Управление предприятием городского хозяйства

Социально–экономические и организационные формы предприятия. Анализ деятельности предприятия ООО Белгранкорм. Переход нашей страны к рыночным отношениям имеет ряд особенностей: – рыночная экономика формируется неэволюционным путем: делается попытка проводить ее в процессе радикальных изменений общественного строя; – внедрение рыночной экономики проходит без достаточно апробированных по отношению к нашим условиям хозяйствования законодательно-правовых актов и нормативов; – государство не поддерживает развитие новых видов предприятий и не...

2014-06-21

89.24 KB

34 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


PAGE  2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ                   

ОГУ ВПУ БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

                           ФАКУЛЬТЕТ БИЗНЕСА И СЕРВИСА

Кафедра «Экономики и управления  на

предприятии (в городском хозяйстве)»

                                                                  УТВЕРЖДАЮ

                                                                   Зав.   кафедрой ,                д.э.н. ,проф.

                                                                                                            В. А. Калугин                                         

                                                                    “                                                   2009

                                                 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

На тему: «Управление предприятием городского хозяйства»

Выполнил

студент группы 170702   Е.А. Носов

Руководитель                                                                          Л.И.Анищенко

                                             

Белгород, 2009 г.

Содержание

Введение………………………………………………………………...……...….3

1. Предприятие как основная хозяйственная единица экономики ………6

1.1. Социально–экономические и организационные формы предприятия...….6

1.2. Управление предприятием, его хозяйственной, экономической и социальной деятельностью………………………………………………..….…15

1.3. Принципиальные особенности современной системы управления предприятием…………………………………………………………………….18

2. Анализ деятельности предприятия ООО «Белгранкорм»……………..22

2.1. Характеристика и организационная структура ООО «Белгранкорм»…...22

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Белгранкорм»...25

2.3.SWOT- анализ ООО «Белгранкорм»…………..…………………….……..33

3.Разработка предложений по повышению эффективности управления на предприятии ООО «Белгранкорм»……………..………………………..39

3.1. Эффективное разделение полномочий и повышения производительности за счет эффективного лидерства……………………………………….…………..…39

3.2. Разработка системы управления отношениями с клиентами .…………..42

3.3. Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций…..….…………….45

Заключение……………………………………………………………………….48

Список использованной литературы…………………………………………...49

Приложение..............................................................................................51


Введение

В настоящее время Россия борется с негативными последствиями административно-командного управления страной. Это возможно путём реформирования отношений собственности, перехода к рыночной экономике.

Переход нашей страны к рыночным отношениям имеет ряд особенностей:

– рыночная экономика формируется неэволюционным путем: делается попытка проводить ее в процессе радикальных изменений общественного строя;

– внедрение рыночной экономики проходит без достаточно апробированных по отношению к нашим условиям хозяйствования законодательно-правовых актов и нормативов;

– государство не поддерживает развитие новых видов предприятий и не обременяет себя помощью действующим предприятиям (особенно малым), на данный момент практически нет стимулов и льгот для различных предприятий и предпринимательства.

Конкурентоспособность компаний в XXI веке, по мнению ряда авторов, будет определяться:

– гибкостью и способностью к изменениям как в отношении удовлетворения потребностей клиентов (выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами), так и внутренних систем организации технологии, организационной структуры (методов учета, контроля и т.д.);

– скоростью реакции на изменения во внешней среде, включая потребности клиентов, стратегию конкурентов, состояние рынков труда и комплектующих;

– оптимальным использованием всех ресурсов, которыми располагает организация;

– способностью овладевать новыми знаниями и навыками. [11,16,20]

В реальной действительности внутренние и внешние связи экономических систем постоянно меняются, меняются условия функционирования традиционных структур управления, меняются их элементы и субординация. Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого числа конкурентоспособных организаций, повышение требований покупателей, увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний – все эти и другие изменения, происходящие во внешней среде, вынуждают предприятия искать новые подходы для  их управления. Неопределенность, непредсказуемость и нестабильность внешней среды, глубина и скорость происходящих изменений, скорее всего, будут возрастать и дальше. Следовательно, управлению необходимо адаптироваться не только к настоящим условиям, но и обеспечивать такую способность на длительный период. Этим объясняется актуальность данной работы.

Целью работы является исследование и анализ проблем управления на предприятиях в современных условиях хозяйствования. Постановка цели определила следующие основные задачи работы:

– обобщение сложившихся в науке  взглядов на проблему управления современным предприятием;

– исследование современных проблем управления на примере холдинга ООО «Белгранкорм».

Объектом исследования является ООО «Белгранкорм».

Предметом исследования являются проблемы управления предприятиям в современных условиях их функционирования.

Теоретической и методологической основой исследования являются работы как отечественных (Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Туровец О.Г., Шипунов В.Г.), так и зарубежных (И.Ансофф,  М.Альберт, М.Мескон, Ф.Хедоури) представителей теории и практики управления, а также методические, справочные, статистические материалы.

В процессе исследования применялись системный, логический и экспертный подходы, метод сравнительного анализа.

Информационную базу исследования составили отчетные и аналитические материалы  предприятия ООО «Белгранкорм», а также результаты непосредственного наблюдения за функционированием действующих в нем механизмов управления.


1. Предприятие как основная хозяйственная единица экономики.

1.1. Социально–экономические и организационные формы предприятия.

Предприятие занимает центральное место в народно-хозяйственном комплексе любой страны. Это первичное звено общественного разделения труда. Именно здесь создается национальный доход. Предприятие выступает как производитель и обеспечивает процесс воспроизводства на основе самоокупаемости  и самостоятельности. От успеха отдельных предприятий зависит объем создаваемого валового национального продукта, социально-экономическое развитие общества, степень удовлетворенности в материальных и духовных благах населения страны.

Предприятие представляет собой такую форму организации хозяйства, при которой индивидуальный потребитель и производитель взаимодействуют посредством рынка с целью решения трех основных экономических проблем: что, как и для кого производить. При этом никто из предпринимателей и организаций сознательно решением этой триады экономических проблем не занят (каждый решает в стихии рынка на индивидуальном уровне). [16, с.157]

Предприятие может быть создано в результате выхода из состава действующего предприятия, организации одного или нескольких структурных подразделений, а также на базе структурной единицы действующих объединений согласно решению их трудовых коллективов, если на это есть согласие собственника или уполномоченного им органа. Предприятие получает права юридического лица со дня его государственной регистрации.

Государственная регистрация осуществляется федеральным органом исполнительной власти уполномоченным в порядке, установленном Конституцией Российской Федерации и Федеральным конституционным законом «О Правительстве Российской Федерации».

Нормативно–правовую базу регистрации и деятельности предприятий составляют: Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть 1), Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от  08.02.1998 г. №14- ФЗ, Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц», постановление Правительства РФ от 19.06.2002 № 439 «Об утверждении форм и требований к оформлению документов, используемых при государственной регистрации юридических лиц, а также физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей».

Предприятие имеет право создавать филиалы, представительства, отделения и другие обособленные подразделения с правом открытия текущих и расчетных счетов.

Предприятие действует на основе устава. Устав утверждается собственником (собственниками) имущества, а для государственных предприятий собственником имущества при участии трудового коллектива. В уставе предприятия определяются собственник и наименование предприятия, его местонахождение, предмет и цели деятельности, его органы управления, порядок их формирования, компетенция и полномочия трудового коллектива, порядок образования имущества предприятия, условия реорганизации и прекращения деятельности предприятия.

Занятые общественным трудом на предприятии работники, инженеры и служащие образуют трудовые коллективы этих предприятий. В политико-экономическом понимании трудовой коллектив – это совокупный работник предприятия и одновременно субъект экономических отношений, который осуществляет общую деятельность в государственных, коллективных, кооперативных, частных предприятиях, направленную на удовлетворение как личных, так и коллективных, общественных потребностей. Трудовой коллектив является сложной организационной и социально-экономической структурой, в которую входят работники цехов, бригад и других подразделений предприятия. Для координации, согласованности между ними создается соответствующая система управления. [9, с.85]

Переход от командно–административной системы правления к экономическим методам на всех уровнях требует широкой демократизации всей системы хозяйственной деятельности, осуществления управления через интересы, всестороннюю активизацию работников – членов трудового коллектива. Поэтому большое значение имеет внедрение на предприятии самоуправления. Идея самоуправления трудовых коллективов связана с необходимостью демократизировать систему управления производственным процессом на предприятии. Пока трудовой коллектив не имеет достаточных полномочий собственника, он лишь выступает в роли хозяина, не будучи им реально. И он не станет им, пока не будут аннулированы все акты, которые закрепляют отчуждение работника от средств производства.

Предприятие как самостоятельная хозяйственная единица владеет правами юридического лица, то есть оно имеет право свободного распоряжения имуществом, получать кредит, входить в договорные отношения с другими предприятиями. Оно имеет свободный расчетный счет в банке, где находятся денежные средства, которые используются для расчетов с другими предприятиями, на зарплату и т.д.

Рассматривая предприятие как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих его структуру и определяющих его как особое образование, отличное от многих других.

 Цель. Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель – то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом – для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество предприятий начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Миссия – это представление о стратегических целях, и в этом смысле – о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

Видение. Для описания цели предприятия важен такой аспект, как видение т.е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах  предприятия и называется «видение» (от англ. vision - предвидение). [1, с.64]

Структура. Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация – ее структура. Под структурой предприятия понимается его архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, – строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.

Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Адаптивная организационная структура – гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире. [19, с.185]

Технология – это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы  предприятия по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.  

Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.

Тип совместной деятельности – это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем.  

Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем – второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи – телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом.

Финансы. Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь предприятие для выполнения собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов:

  •  распределительную;
  •  стимулирующую;
  •  контрольную.

Важным параметром эффективности деятельности предприятия и условием успешного развития бизнеса является материально-финансовая сбалансированность. Деятельность по управлению финансами фирмы –финансовый менеджмент – направлена на разработку и реализацию эффективных программ использования финансовых средств в рамках достижения целей деятельности фирмы. Можно выделить цели финансового менеджмента, дополняющие цели организации в целом. Такими целями, например, могут быть:

  •  максимизация прибыли;
  •  достижение устойчивой нормы прибыли в плановый период;
  •  увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;
  •  повышение курсовой стоимости акций и т. д. [16, с.163]

Управление. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Говоря об управлении как элементе организации, мы в первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т.е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.

 Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения.  

Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае – авторитет руководителя.  

Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний).  

Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию.  

В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность – использование в качестве главного рычага управления знаний.  [12, с.258]

Персонал. Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает  предприятие. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

  •  индивидуальные способности, склонности и одаренность – предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
  •  специфика мотивации – специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
  •  индивидуальные ценности – общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
  •  демографические – половые и возрастные особенности;
  •  национальные и культурные особенности – усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

  •  особенности корпоративной культуры – ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
  •  феномены групповой динамики – этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

  •  субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
  •  членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения. [6, с.95]

1.2. Управление предприятием, его хозяйственной, экономической и социальной деятельностью.

Для осуществления производственно–хозяйственных и социальных функций предприятия создается административный аппарат. Количество подразделений, организационная стру,ктура предприятия, штаты зависят от специфики производства и определяются самим предприятием. Основным принципом управления государственными предприятиями был и остается принцип демократического централизма. Сущность его заключается в объединении централизованного управления с предоставлением им определенной самостоятельности. При условиях командно–административной системы имела место излишняя централизация в управлении, а самостоятельность предприятия была ограничена и носила фиктивный характер.

Важным принципом управления является единое  руководство, то есть подчиненность руководителю всех подразделений предприятия, всех членов трудового коллектива. Это означает также, что руководитель предприятия  или соответствующего подразделения лично руководит, организовывает и отвечает за эффективную деятельность предприятия и его трудового коллектива. Такое руководство осуществляется им через своих заместителей и начальников соответствующих подразделений предприятия (отдел кадров, планово–экономический, финансовый, юридический отделы, бухгалтерия, административный отдел), которые функционально подчиняются только директору предприятия. [15, с.53]

От качества руководящих кадров в значительной мере зависит эффективная работа предприятия. Именно от руководителя, его экономической и технической осведомленности, умения управлять коллективом зависит успех деятельности предприятия.

 Управление – это властные отношения, и держание их определяется характером собственности. В рамках своей собственности и прав собственник–хозяин сам определяет методы и систему управления. Он является монополистом по отношению к управлению своей собственностью. Если же предприятие государственное, то соответствующие функции управления осуществляет государство через своих уполномоченных руководителей. А коллектив при этом является лишь организованной совокупностью наемных рабочих, которые частично, по желанию собственника в большей или меньшей мере могут быть допущены к управлению производством.

Если собственником предприятия является трудовой коллектив, акционерное общество, кооператив, то руководители таких предприятий избираются. Высшим руководящим органом таких предприятий являются общие сборы собственников имущества. Исполнительные функции по управлению коллективным предприятием осуществляет правление. Правление предприятия избирается собственниками имущества на общих сборах тайным голосованием на альтернативной основе. Из своего состава правление избирает председателя и его заместителей или их роль исполняют поочередно все члены правления. На всех предприятиях, где используется наемный труд, заключается коллективный договор между собственником и трудовым коллективом. Этим договором регулируются производительные, трудовые и экономические отношения трудового коллектива с администрацией предприятия, вопросы охраны труда, социального развития, участия работников в использовании прибыли предприятия и др. Трудовой коллектив рассматривает и утверждает проект коллективного договора, решает согласно уставу предприятия вопросы самоуправления трудового коллектива, определяет утверждает перечень и порядок предоставления работникам предприятия социальных льгот. [9, с.69]

На всех предприятиях показателем финансового результата хозяйственной деятельности является прибыль. Прибыль – превышение выручки от продажи товаров, изделий и услуг над затратами капитала. Порядок использования прибыли определяется собственником предприятия или уполномоченным им органом согласно уставу предприятия. Государственное влияние на выбор направлений и объемов использования прибыли (дохода) осуществляется  через налоги, налоговые льготы, а также экономические санкции в соответствии с законодательством РФ.

Предприятие самостоятельно определяет фонд оплаты труда без ограничения его увеличения со стороны государственных органов. Минимальный размер оплаты труда не может быть ниже прожиточного минимума, который устанавливается законодательными актами России. Предприятия могут использовать тарифные ставки, должностные оклады как ориентиры для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности и условий выполняемых ими работ и услуг.

Предприятие самостоятельно осуществляет материально–техническое обеспечение собственного производства и капитального строительства через систему прямых соглашений (контрактов) или через товарные биржи и другие посреднические организации.

Предприятие реализует свою продукцию, имущество по ценам и тарифам, которые устанавливаются самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательными актами РФ, по государственным ценам и тарифам. На продукцию предприятий, занимающих монопольное положение на рынке товаров, которые определяют масштаб цен в экономике и социальную защищенность населения, допускается государственное регулирование согласно с Законом РФ «О ценах и ценообразовании». При этом государственные цены должны учитывать среднеотраслевую себестоимость продукции и обеспечивать минимальный уровень рентабельности продукции, на которую они распространяются.  [16, с.186] Вопросы социального развития,  включая  улучшение условий труда, жизни, здоровья, гарантии обязательного медицинского страхования, страхования членов трудового коллектива и их семей, решаются трудовым коллективом при участии  собственника согласно уставу предприятия, коллективному договору и законодательным актам РФ.

1.3. Принципиальные особенности современной системы управления предприятием.

Особенности системы управления предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, по словам Л. Эрхарда, «максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе». [16, с.205]

Основная проблема реформирования экономики в России состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях. Поведение предприятий, ориентированных на выживание, существенно отличается от деятельности рыночных фирм, однако мало кто пытается его понять. В результате реформы идут при отсутствии должного анализа их воздействия на поведение предприятий.

Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий политика правительства зачастую не достигает ожидаемых целей. Так, жесткая кредитная политика в первой половине 1992 г. привела не к сокращению, а к увеличению взаимного кредитования предприятий. Представляется, что сама по себе приватизация не является достаточным стимулом для перестройки деятельности предприятий. До тех пор пока не закончится непроработанность переходного периода, директора предприятий будут ориентированы если не исключительно, то преимущественно на выживание. Поэтому многие меры без тщательного осмысления могут вести к неожиданным и, по сути дела, нежелательным последствиям. [16, с.208]

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. При плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды. В данном случае она касается положения других участников предпринимательства и правил, от которых зависит выживание. В условиях плановой экономики предприятие может рассчитывать на то, что его партнеры не разорятся, им в принципе не дадут этого сделать. В рыночной экономике предприятия разоряются и появляются новые, но количество подобных предприятий в отдельно взятой отрасли за определенный период времени сравнительно невелико по сравнению с масштабами всей отрасли в целом. Таким образом, в обоих случаях с точки зрения краткосрочных решений, принимаемых предприятием, структура отрасли может считаться относительно стабильной.  

Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение предприятий возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены от управления предприятиями. Эта неопределенность усугубляется еще и тем, что касается она значительного числа предприятий. Данная ситуация весьма усложняет процесс принятия решений на уровне предприятий.

В условиях плановой и рыночной экономики предприятия знают своих потребителей, поставщиков и конкурентов, хотя не всегда уверены в их стратегии. При социалистической экономике нет конкуренции за потребителя, но существует конкуренция в борьбе за ресурсы – не только рабочую силу, но прежде всего капиталовложения. Предприятия борются также за дефицитные ресурсы и материалы. А сегодня функционирующие предприятия находятся в положении, когда выживание других предприятий под большим вопросам. Структура спроса и отраслевая структура постоянно меняются. Предприятия не могут рассчитывать на стабильное существование своих поставщиков и потребителей. Они должны искать новых партнеров. Однако, как показывает практика, директора многих предприятий считают, что вариантов замены их нынешних поставщиков не так уж много. Поэтому они стараются сохранить имеющиеся связи. В этом заключается один из парадоксов переходного периода. Преобразование государственного предприятия в общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество и т.д. позволяет ему перейти в разряд рыночных структур. Вместе с тем может возникнуть вопрос: нужно ли для создания эффективной рыночной экономики приватизировать любую государственную собственность? По этому поводу сложились диаметрально противоположные мнения. Согласно одному из них государственные предприятия по своей природе не способны стать рыночными субъектами, согласно другому – их не только можно преобразовывать в такие субъекты экономики, но и совершенно необходимо делать усилия в данном направлении. Эти два мнения дают основания для двух совершенно разных концепций проведения политики по отношению к государственным предприятиям, который нужно назвать соответственно ликвидационной и коммерциализационной. [16, 210]

Ликвидационная концепция направлена на ликвидацию государственных предприятий. Считается, что они не пригодны к включению в рыночную экономику и поэтому их нужно либо приватизировать либо ликвидировать. Важным аргументом в пользу ликвидационной концепции послужила оценка, что государственные предприятия сильно зависят от бюрократических структур, они не смогут освободиться от связанных с этим навыков бесхозяйственности. С исторической точки зрения были основания для такой оценки.


2. Анализ деятельности предприятия ООО «Белгранкорм»
.

2.1. Характеристика и организационная структура ООО «Белгранкорм».

Холдинг «Белгранкорм» создан в 1998 году и существует более 11 лет.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная. Характер деятельности – производство сельскохозяйственных продуктов питания. Этап жизненного цикла – рост. Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества, исполнительным органом – Генеральный директор общества.

ООО «Белгранкорм» входит в состав агропромышленного холдинга «БЭЗРК-Белгранкорм» – стремительно развивающийся агропромышленный комплекс Белгородской области, уникальный по своей системе организации ведения бизнеса по всей технологической цепочке: «от поля до прилавка».

Производственная структура ООО «Белгранкорм» включает 9 производств по откорму бройлеров, 5 производств по откорму свинины, 3 животноводческих и растениеводческих производства, 2 производства по забою и глубокой переработке мяса птицы, производство по забою и глубокой переработке свинины и КРС, специализированное производство «Белгранком-Экология» и транспортное производство.

Все производства ООО «Белгранкорм» сосредоточены в Ракитянском, Белгородском, Шебекинском, Яковлевском районах Белгородской области.

Также ООО «Белгранкорм» имеет ряд дочерних и зависимых обществ, перечень которых представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Дочерние и зависимые хозяйственные общества ООО «Белгранкорм»

Наименование фирмы

Вид деятельности

ЗАО «Белгородский бройлер»

Услуги по аренде

ООО «Белгородский бройлер 1»

Услуги по аренде

ООО «Белгородский бройлер 3»

Услуги по аренде

ЗАО «ППР «Майский»

Инкубация

ОАО «Яснозоренское»

Инкубация

ОАО «БЭЗРК»

производство комбикорма

ООО «Белгранкорм-Холдинг»

выращивание птицы

В основе деятельности предприятия лежит глубокая интеграция сельскохозяйственных предприятий растениеводства, животноводства, птицеводства, перерабатывающей промышленности и торговли.

ООО «Белгранкорм» осуществляет:

  •  производство продукции растениеводства (зерновые, технические, кормовые культуры);
  •  производство мяса птицы, свинины и КРС;
  •  реализацию мяса птицы, свинину, молока, продукции растениеводства, полуфабрикаты и колбасные изделия.

Интеграция структурных подразделений холдинга «БЭЗРК-Белгранкорм» способствует достижению положительного финансового результата, выраженному в максимизации прибыли при эффективном использовании преимуществ холдинговых структур.

Холдинг ООО «Белгранкорм» известен на рынке Белгородской области как серьёзная и надёжная компания, отличающаяся отличной организацией работы и нацеленностью на долгосрочное сотрудничество.

Наиболее известными брендами ООО «Белгранкорм» являются: мясо цыплят-бройлеров «Ясные Зори», полуфабрикаты (такие как филе, бедро, голень, крылышко, грудка) из мяса цыплят-бройлеров «Ясные Зори», субпродукты цыплят-бройлеров «Ясные Зори», полуфабрикаты со специями из мяса ЦБ «Куриный король», маринованные полуфабрикаты из мяса ЦБ «Куриный король», свинина 2 категории «Ясные зори», колбасные изделия «Ясные зори».

Управляющая компания агрохолдинга «БЭЗРК-Белгранкорм» расположена по адресу Белгородская область, Ракитянский район, п. Пролетарский, Борисовское шоссе 1.

К началу 2008 года холдинг столкнулся со следующими проблемами:

  •  недостаточность производственных мощностей при производстве мяса цыплят-бройлеров «Ясные Зори» в связи с повышением спроса на данный вид продукции;
  •  сложная  дистрибьюция основной продукции в соседние области в связи с сильной конкуренцией;
  •  нехватка инкубационных мощностей;
  •  частичный недостаток транспорта, в особенности машин-холодильников для перевозки замороженной продукции (мяса птиц, свинины и т.д.) заказчикам в соседние области;

Исходя из вышеперечисленного, я могу предложить следующие возможности дальнейшего развития фирмы:

  •  разработка новых торговых марок;
    •  выход данной продукции на российский рынок;
    •  повышение и контроль качества производимой продукции.

Организационная структура предприятия показана в приложении.

Достоинства:

  •  Для взаимодействия с внешней средой используется механистический подход, который обеспечивает эффективность работы организации;
  •  Данная организационная структура даёт возможность организации расти;
  •  Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
  •  Довольно эффективное управления своей деятельностью на разных рынках;
  •  Хороший кадрового состав, необходимый для стратегического управления организацией;

Недостатки:

  •  Из-за необоснованного роста управленческого аппарата увеличиваются расходы холдинга;
  •  Тенденция к пренебрежению некоторых целей;
  •  Возможность развития различных конфликтов;
  •  Из-за огромных размеров холдинга, а соответственно и огромного количества сотрудников возможно неэффективное использование потенциала отдельных сотрудников.

Из вышесказанного видно, что достоинства этой организационной структуры превосходят её недостатки, а значит для данного холдинга такая организационная структура является наиболее подходящей. Но для улучшения её эффективности можно произвести частичную реструктуризацию.

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Белгранкорм».

Анализ финансовой отчетности – это процесс, при помощи которого можно оценить прошлое и текущее финансовое положение предприятия, а также результаты его деятельности. Главной целью является оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия относительно будущего его развития. Финансовый анализ используется для выявления проблем управления производственной и финансовой сферами предприятия и служит для оценки деятельности социальной сферы предприятия.

Динамика основных производственных показателей за период с 1999 года по 2008 год приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Динамика основных производственных показателей

Показатель

Ед. изм

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2008/ 2007, %

Приплод свиней

тыс. гол

26,3

32,7

50,9

66,1

83,5

113,7

150,1

214,8

225,8

296,2

131

Привес свиней

т

2 029

2 700

3 709

5 090

6 059

8 725

11 734

14 959

17 121

21 221

124

Произведено мяса птица (привес)

т

6 175

8 467

10 683

23 435

30 359

39 975

51 252

78 491

96 664

108 845

113

Площадь пашни

тыс. га

 

15,2

19,3

22,1

22,6

23,9

31,6

33,2

37

44,7

121

Валовой сбор зерна

тыс. т

 

23,4

37,2

50,1

54,1

56,5

93,9

80,3

114,8

137,5

120

За весь период с 1999 по 2008гг. производство привеса птицы выросло в 17,6 раза, а свиней – более чем в 11 раз, площадь имеющейся пашни увеличилась в 2,9 раза, валовой сбор зерна – в 5,9 раза.

Основные технико-экономические показатели работы ООО «Белгранкорм» за 2008 год по сравнению с предыдущим отчетным периодом представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Основные технико–экономические показатели работы ООО «Белгранкорм»

№ п/п

Наименование показателей

Ед. изм.

ЗА ГОД

2008г.

2007г.

2008г. к 2007г.

1

2

3

4

5

6

1

Птицеводство

 

 

 

 

1.1.

производство привеса (чистый)

тонн

102 899

98 347

104,6 %

1.2.

производство птицы в живом весе на убой

тонн

104 118

94 543

110,1 %

1.3.

производство мяса птицы в убойном весе с субпродуктами

тонн

83 589

74 835

111,7 %

2

Свиноводство

 

 

 

 

2.1.

производство приплода

голов

296 129

225 765

131,2 %

2.2.

производство привеса  

тонн

21 221

17 120

124 %

2.3.

производство мяса свиней в живом весе

тонн

21 517

17 346

124 %

3

Молочное животноводство

 

 

 

 

3.1.

производство приплода КРС

голов

2 752

1 835

150 %

3.2.

производство привеса КРС

тонн

637

401

158,8 %

3.3.

производство мяса КРС в живом весе

тонн

2 768

1 845

150 %

3.4.

производство молока

тонн

9 073

6 288

144,3 %

4

Растениеводство

 

 

 

 

4.1.

Производство зерна

тонн

137 543

115 142

119,5 %

4.2.

Производство сахарной свеклы

тонн

14 455

33 874

42,7 %

4.3.

Производство сои

тонн

3 036

3 104

97,8 %

5

Товарная продукция

тыс. руб.

6 797 930

5 738 692

118,5 %

6

Выручка от продаж

тыс. руб.

7 216 610

5 820 064

124 %

7

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

тыс. руб.

6 238 704

4 736 341

131,7 %

8

Прибыль от продаж

тыс. руб.

468 965

707 672

66,3 %

9

Прибыль до налогообложения

тыс. руб.

656 025

518 522

126,5 %

10

Чистая прибыль

тыс. руб.

649 057

518 522

125,2 %

11

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

615 771

457 520

134,6 %

12

Среднесписочная численность

чел.

3 496

3 116

112,2 %

13

Производительность труда

тыс. руб./чел.

2 064

1 868

110,5 %

14

Среднемесячная оплата труда

руб.

14 678

12 237

120 %

Выручка от продаж по предприятию в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 1397 млн. руб. (рост 1,24 раза) и составила 7,2 млрд. руб. Прибыль от продаж, полученная в 2008 году по отношению к показателю 2007 года снизилась на 269 млн. руб. и составила в отчетном периоде 469 млн. руб. Снижение прибыли обусловило снижение в 2008г. рентабельности продаж до уровня 6,5% – ниже показателя 2007г. на 5,6 п.п. В тоже время объем чистой прибыли в 2008г. увеличился по сравнению с 2007г. на 130 млн. руб. (на 25%) и составил 649 млн. руб.

В 2008г. среднесписочная численность работающих составила 3496 человек. Производительность труда работников выросла в 1,1 раза и составила 2 млн. руб. на человека. Рост среднемесячной заработной платы за 2008г. составил 20% - до 14,7 тыс. руб.

ООО «Белгранкорм» находится в постоянном развитии, что позволяет продукции быть всегда на уровне высоких мировых стандартов. Непрерывно идет активная работа в направлении эффективного селекционирования, а также создания высокопродуктивной генетической базы в птицеводстве и свиноводстве, осуществляется модернизация, реконструкция производств: птицефабрик, свинокомплексов, цехов по забою и переработке мяса птицы.

В 2008 году был введен в эксплуатацию цех №1 производства «Салтыковское» с годовым производством мяса птицы 20,7 тыс. тонн.

Таким образом производственные мощности по откорму бройлеров увеличены до 130 тыс. тонн в живом весе в год.

В отрасли свиноводства за отчетный период запущен в эксплуатацию цех откорма в производстве «Ракитянская свинина - 3». Годовые мощности по отрасли свиноводства составляют 33 тыс. тонн.

В 2008 году общий объем капвложений составил 4,5 млрд. руб., что в 2,5 раза больше уровня предыдущего года (в 2007 году 1,8 млрд. руб.).

Около половины общего объема инвестиций (2,2 млрд. руб.) было направлено в отрасль птицеводства: введена в эксплуатацию площадка по выращиванию бройлеров (с. Салтыково) мощностью 24 тыс. тонн мяса птицы в живом весе в год (объем инвестиций 0,6 млрд. руб.); на этапе завершения инвестиционный проект по строительству в Новгородской области комплекса по выращиванию, забою и глубокой переработке мяса птицы мощностью 42 тыс. тонн в год (объем инвестиций 1,5 млрд. руб.). Для обеспечения строящегося в Новгородской области птицеводческого комплекса собственной кормовой базой, в текущем году был приобретен комбикормовый завод (ОАО «ПКХП) объем инвестиционных затрат на приобретение составил 0,3 млрд. руб.

В 2008 году было введено в эксплуатацию производство по забою и глубокой переработке свиней и КРС мощностью 120 голов свиней и 25 голов КРС в час; проведена реконструкция и модернизация мощностей по забою и глубокой переработке птицы (общий объем инвестиционных вложений на реализацию данных мероприятий составил 0,6 млрд. руб.).

В текущем году введен в эксплуатацию свиноводческий комплекс мощностью 9,5 тыс. тонн мяса свинины в год, проведена реконструкция действующих производственных мощностей (общий объем инвестиций составил 0,4 млрд. руб.).

Более 0,4 млрд. руб. направлено в текущем году в отрасль растениеводства – приобретена современная энергонасыщенная техника, широкозахватные с/х орудия, навесное и прицепное оборудование, самоходные машины, зерноочистительные машины, зерносушильные установки, смонтированы емкости для хранения зерна общим объемом 48  тыс. тонн.

Около 0,3 млрд. руб. инвестиций вложено в текущем году в обновление транспортного парка: приобретены спец автомобили для перевозки инкубационных яиц, суточного молодняка, автомобили рефрижераторы для перевозки мяса птицы и свиней, автомобили для перевозки живой птицы и свиней на забой, автомобили для перевозки комбикормов.

Для осуществления производственно–хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятиями агрохолдинга в 2008 году привлечено 6 436 млн. руб. кредитных средств, в том числе 3 714 млн. руб. инвестиционных кредитов, 2 722 млн. руб. краткосрочных кредитов, что более чем 2,1 раз превышает аналогичные показатели прошлого года (в 2007 году привлечено 2 997 млн. руб. кредитных средств, в том числе 1 290 млн. руб. инвестиционных кредитов, 1 708 млн. руб. краткосрочных кредитов).

В 2008 году агрохолдинг получил субсидий из федерального и областного бюджетов в размере 699 млн. руб., что выше уровня прошлого года в 2,7 раз (в 2007 году получено субсидий в размере 257 млн. руб.).

Проценты, уплаченные по кредитам составили в 2008 году 728 млн. руб. что превышает уровень прошлого года в 1,7 раза, за аналогичный период 2007 года проценты уплаченные по кредитам составили 416 млн. руб.

Предприятие активно участвует в реализации социальных проектов городов, районов Белгородской области. Затраты ООО «Белгранкорм» на развитие социальной сферы в 2008 году по сравнению с 2007г. существенно возросли – в 3,5 раза. Направления затрат приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Затраты ООО «Белгранкорм» на развитие социальной сферы

за 2007-2008 год, тыс. руб.

Наименование направления

2007

2008

Рост 2008 к

2007

Благотворительная помощь (учебные заведения, церкви, храмы, монастыри, детские дома, спортклубы)

25 272

26 580

1,05

Спонсорская помощь (участие в социальных проектах районов, области)

11 995

31 029

2,59

Материальная помощь (на лечение, школам, пенсионерам, подарки к праздникам, юбилеям)

8 912

21 138

2,37

Финансовая помощь (обучение)

627

1 481

2,36

Оплата услуг банка в виде процентов за пользование корпоративным кредитом

1 014

784

0,77

Строительство дома

-

86 000

ИТОГО

47820

167 012

3,49

В 2008 году произошли существенные изменения в балансе общества. Активы выросли на 60% и по состоянию на 01.01.09 их размер составил 10342 млн. руб. 80% роста активов было обеспечено за счет увеличения внеоборотных активов. Финансирование увеличения имущества предприятия было на 42% обеспечено собственными средствами и на 58% за счет – заемных источников. Уставный капитал общества увеличился с 1,8 млн. руб. до 1156 млн. руб.

Относительные показатели оценки финансового состояния ОАО «БЭЗРК» в динамике за 3 последних года приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Динамика показателей финансового состояния и

платежеспособности ООО «Белгранкорм» за период 2006-2008 годы

Наименование показателя

Норматив

2006

2007

2008

Откл.   2008-2007

1. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,2-0,5

0,2

0,22

1,63

1,41

2. Коэффициент критической оценки

0,7-0,8

0,6

0,50

0,55

0,05

3. Коэффициент текущей ликвидности

>=2

1,7

1,13

1,08

-0,06

4. Коэффициент финансовой независимости

>0,5

0,3

0,24

0,31

0,07

5. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

>=0,1

-1,4

-1,22

-1,40

-0,19

6. Коэффициент независимости в части формирования запасов и затрат

>=0,5

0,66

0,22

0,16

-0,06

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует, насколько быстро и в полном объеме предприятие может рассчитаться имеющимися денежными средствами по своим краткосрочным обязательствам. Нормативное значение этого показателя лежит в пределах 0,2-0,5. Фактическое значение коэффициента абсолютной ликвидности по ООО «Белгранкорм» за 2008 год является достаточно высоким - 1,63. Это значит, что краткосрочные обязательства в полной мере могут быть покрыты денежными средствами.

Коэффициент критической оценки характеризует, насколько краткосрочные обязательства превышают наиболее ликвидные активы, в состав которых наряду с денежными средствами входит дебиторская задолженность. Значение этого показателя по балансу ООО «Белгранкорм» за 2008 год (0,55) лежит ниже нормативного значения по данному показателю (0,7-0,8), однако за анализируемый период имеется тенденция роста значения этого показателя на 0,05 по сравнению с 2007 годом.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует степень общей обеспеченности предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Фактическое значение этого показателя за 2007 год сложилось на уровне 1,08 что ниже нормативного значения (>=2). По сравнению с 2007г. данный показатель снизился незначительно.

Коэффициент финансовой независимости характеризует соотношение собственного капитала и всего имущества и должен быть больше 0,5. Значение этого показателя за 2008 год (0,31) говорит о недостаточно оптимальном балансе между собственным капиталом и балансовой стоимостью имущества, однако за анализируемый период намечена тенденция роста значения этого показателя на 0,07 по сравнению с 2007 годом.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует, насколько оборотные активы покрываются за счет собственных оборотных средств; нормативное значение >0,1. Отрицательное значение этого коэффициента за 2008 год (-1,4) говорит о том, что на предприятии, как и в 2007г., сохраняется дефицит собственных оборотных средств для осуществления операционной деятельности.

Коэффициент независимости в части формирования запасов и затрат характеризует, насколько предприятие способно формировать запасы за счет наличия собственных оборотных средств. Рекомендуемое значение - больше 0,5. Значение этого коэффициента за 2008 год (0,16) показывает, что запасы сформированы в основном за счет заемных источников. За отчетный год значение этого показателя снизилось незначительно – на 0,06.

По экономическим показателям деятельности предприятия прослеживается стабильное состояние в 2007 2008 годах данные бухгалтерской отчетности показывают улучшение финансового состояния.

2.3. SWOT-анализ ООО «Белгранкорм».

Анализ внутренней среды холдинга

Факторы:

1. кадры

Для компании важен подбор высококвалифицированных кадров как на производство, непосредственно на завод для работы с оборудованием и продукцией, так и в управленческий аппарат. Качественный состав работников представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Качественный состав работников

Наименование показателя

Два высших, аспир/докт-ра

Высшее

Среднее специальное

Среднее

Неполное среднее

Всего

Всего по списочному составу

55

827

1264

1300

50

3496

В т.ч. прошедшие обучение

0

327

821

697

10

1855

-работающие пенсионеры

0

57

62

13

10

142

- от 45 лет до пенсионнного возраста

0

224

377

520

31

1152

-от 35 до 45 лет

17

198

343

345

5

908

-от 25 до 35 лет

26

262

334

338

4

964

-до 25 лет

12

86

148

84

0

330

2. имидж

Наш холдинг имеет достаточно хороший имидж. Потребители знают нашу продукцию, нашу торговую марку, они доверяют качеству нашей продукции. Но за имиджем нужно постоянно следить потому, что чем лучше продуман имидж нашего холдинга, тем больше внимания люди будут обращать на нашу продукцию, запоминать и чаще покупать.

3. используемые технологии

Наш холдинг использует самые новейшие технологии потому, что они позволяют при минимальных затратах на производство выпускать высококачественную продукцию. Производство ООО «Белгранкорм» оснащено новейшим оборудованием, закупаемым в Голландии.

4. опыт работы на рынке

Наш холдинг имеет довольно большой опыт работы на отечествонном рынке, за последние годы мы заняли 2 место в рейтинге 300 лучших предприятий России.

5. стратегия фирмы

Для точного определения стратегии фирмы, необходимо выявить её слабые и сильные стороны.

Сильные стороны:

  •  Большой выбор товар;
  •  Профессионализм;
  •  Значительный творческий потенциал;
  •  Быстрое реагирование на появление новшеств в сфере производства продуктов питания и умение эффективно использовать новые технологии на благо клиентов.

Слабые стороны:

В настоящее время существует проблема с доставкой продукции в отдалённые области нашей страны, так как периодически возникает нехватка транспорта. Так же на данный момент нахватает инкубационных мощностей, но эту проблему уже устраняют.

Главные задачи компании:

  •  Продолжать эффективно работать в условиях сформировавшейся конкуренции.
    •  Дальнейший выпуск и реализация высококачественных продуктов питания;
    •  Создание и раскрутка новых торговых марок;
    •  Повышение квалификации персонала;
    •  Рост предприятия, его производственных мощностей;

Анализ внешней среды холдинга

Факторы микросреды:

1. покупатели

Проанализировать покупателя можно по следующим характеристикам:

  •  Социально-психологические характеристики покупателя: производимая продукция рассчитана на все слои население;
    •  Географическое месторасположение покупателя – Белгородская область и некоторые области РФ;
    •  Отношение покупателя к продукту: по данным общественных опросов наибольшим спросом у покупателей пользуется мясо цыплят-бройлеров «Ясные Зори». Это побуждает производить больше продукции, которая пользуется хорошим спросом;
    •  Демографические характеристики: покупатели продукции этого холдинга преимущественно домохозяйки в возрасте от 30 до 60 лет;

2. поставщики

Так как наш холдинг является глубоко интегрированным, основным поставляемым товаром является оборудование и лекарства для животноводства. С поставщиками поддерживаются хорошие, дружеские взаимоотношения, так как они поставляют качественную продукцию в оговоренные сроки.

3. посредники

Наш холдинг выбирает наиболее выгодных и надёжных посредников для реализации продукции. Чаще всего это сети супермаркетов, а так же мелкие оптовики.

3. конкуренты

Конкуренты оказывают значимое влияние на данных холдинг, поэтому следует рассмотреть сильные и слабые стороны такого влияния.

Сильные стороны:

Большую конкуренцию составляют производства выпускающие замещающую продукцию, поэтому, чтобы достойно бороться с ними холдинг имеет достаточный потенциал для применения новых комплексных подходов в управлении организацией в целях перехода к созданию продукта нового типа.

Фирмы-«пришельцы», только что или вновь пришедшие на рынок могут принести много проблем постоянным производителям, поэтому данный холдинг создала определённые барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Это:

  •  Глубокая специализация на выпускее продукции торговой марки «Ясные зори»;
  •  Малые издержки за счёт экономии от большого объёма производства;
  •  Контроль за каналами распределения продукции и т.д.

Слабые стороны:

Создание барьеров для вхождения на рынок конкурентов в какой то степени может оказывать негативное воздействие на дальнейшее развитие холдинга, но на рынке белгородской области существует несколько сильных конкурентов, присутствие которых постоянно заставляют руководителей ООО «Белгранкорм» бороться за рынки сбыта продукции, а соответственно за потребителей.

Факторы макросреды:

  1.  демографический (изменение структуры общества по возрасту)
  2.  экономический (доходы населения, цены на продукты и услуги, инфляция)
  3.  природно-климатический (глобальное потепление, рост загрязнений)
  4.  технологический (рост финансирования на новые разработки)

Оценив внутренние и внешние характеристики холдинга и выявив относительные преимущества ООО «Белгранкорм», составим перечень ее сильных и слабых сторон в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Производство.

1. Высокая конкурентоспособность продукции.

2. Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов качества.

3. Хорошая инфраструктура

1. Постепенный износ основных фондов

2. Высокая конкурентность.

3. Отсутствие выхода на рынки сбыта ближнего и дальнего зарубежья.

2. Кадры.

1. Рабочие со стажем.

2. Рабочие с высшим техническим образованием и средним профессиональным.

3. Относительно стабильная заработная плата работников

4. Активная социальная политика.

1. Высокая текучесть кадров.

2. Недостаточное повышение квалификации.

3. Маркетинг.

1. Эффективная система сбыта готовой продукции.

2. Широкие возможности сбыта своей продукции

3. Участие во многочисленных выставках и форумах.

1. Недостаточно квалифицированная маркетинговая политика.

2.Несвоевременное выполнение распоряжений.

4. Организация.

1. Отлаженное партнерство с поставщиками.

2. Положительная репутация

3. Большой опыт работы в отрасли.

4. Крупные финансовые партнеры

1. Зависимость от поставщиков.

2. Зависимость от партнёров

5. Финансы.

1. Предприятие является финансово независимым.

2 Достаточное количество собственных оборотных средств.

1.Большой объем кредиторской задолженности.

2. Большой объем дебиторской задолжности

Проведя анализ внутренней и внешней среды можно сделать прогнозы развития ситуации, с которыми столкнется организация в будущем, а также выявить пути развития холдинга.

С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием (табл. 2.8.).

Таблица 2.8.

Матрица SWOT- анализа

Возможности

Угрозы

- Дальнейшее расширение производства;

- Расширение ассортимента продукции;

- Выход на новые рынки сбыта;

- мировой финансовый кризис;

- износ оборудования;

- рост цен электроэнергию;

- повышение себестоимости комбикорма в неурожайные года


3.Разработка предложений по повышению эффективности управления на предприятии ООО «Белгранкорм».

3.1. Эффективное разделение полномочий и повышения

производительности за счет эффективного лидерства.

 ООО «Белгранкорм» – это сравнительно молодая, но быстро развивающаяся компания. Основными видами деятельности общества являются – производство и реализация продуктов питания.

В 2009 году оборот компании планируется увеличить на 40%. В связи с чем в полном объеме будут использованы мощности по производству мяса птицы бройлеров в живом весе в объеме 130 тыс. тонн в год, а также планируется ввести в эксплуатацию 2 корпуса объемом производства 2,9 тыс. тонн, производство свинины обеспечить в объеме 33 тыс. тонн свинины в год. Объем сбора зерновых должен составить более 150 тыс. тонн.

Достижение намеченной цели холдинга возможно только при наличии стабильного рынка продаж, увеличения ассортимента, качества и узнаваемости продукции.

В связи с этим в 2009 – 2010 годах планируется:

  •   развивать отрасли холдинга для удовлетворения потребностей покупателей;
  •   увеличить объем сбыта путем освоения новых рынков России;
  •   увеличение производственных мощностей;
  •   совершенствование технологии производства во всех производственных отраслях холдинга

Достижение вышеперечисленных целей невозможно без правильной организации труда и обеспечения своевременного и грамотно организованного контроля, начиная от технологий выращивания до заключения договора продаж. Важным является стимулирующая деятельность, видения вознаграждения или поощрения. Главное правильное разделения полномочий из-за отсутствия неформального лидера, директору организации приходиться выполнять много лишней работы, которая не дает полностью сконцентрироваться на миссии и цели организации, а так же на планировании деятельности.

В связи с этим на основе проведенного мною исследования я советую применения следующих методов и мер для правильной организации труда, разделения полномочий и повышения производительности за счет эффективного лидерства:

1. Эффективный менеджер должен больше уделять внимания человеческим ресурсам. Применять разнообразные способы вознаграждения и налаживания коммуникации с сотрудниками, следить за обратной связью.

2. Использовать систему вознаграждения по результатам, что стимулирует рабочих быстрей и качественней выполнить работу.

3. Постоянно стремится к обновлению, постоянно действовать и усовершенствоваться.

4. Необходимо отмечать каждое, даже самое небольшое достижение сотрудников, формируя тем самым ресурс успеха.

5. Знать возможности и способности каждого из подчиненных для эффективного разграничения полномочий.

6. Доверительно относится к сотрудникам, и возлагать на них часть своих полномочий, тем самым руководитель получает больше времени для разработки стратегии и может проверить ответственность и добросовестность выполнением сотрудника возложенных на него обязанностей, а у сотрудника это вызовет доверие к руководителю и повысит его авторитет в глазах сотрудника.

7. Проводить психологические тренинги с рабочим коллективом для выявления возможного появления неформального лидера.

8. Руководитель должен иметь связь не только со средним звеном управления, но и с рабочим коллективом, для поддержания своего влияния и авторитета.

9. Важным является контроль, который должен иметь цель для выявления проблем, но не лишний повод для наказания или выговора сотрудникам.

Холдингу ООО  «Белгранкорм» следует применять предварительный контроль, который реализуется в форме определенной политики процедуры правил. Прежде всего, он должен применяться по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Необходимо определить задачи, то есть конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы в форме ключевых показателей эффективности, которые определяются при планировании. Эти показатели функционирования в процессе сравнения с заданными стандартами должны определять масштаб допустимых отклонений результатов деятельности ООО «Белгранкорм». Правильно сравнив измеренные результаты, определяются действия, которые необходимо предпринимать. Данная система должна быть направлена на поведение всех работников холдинга, для того чтобы люди стремились к достижению поставленных целей организации, а не к требованиям контроля.

Для совершенствования разделения власти и влияния необходимо также, чтобы она имела стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременно, гибок, прост и экономичен.

Для выполнения и достижения всех целей и задач разграничения влияния и лидерства необходимо применять знания опытных и квалифицированных кадров, а также предприимчивость и инициативу молодых специалистов.

Повышению эффективности разделения власти в организации может послужить внедрение системы менеджмента качества (СМК). Процесс  внедрения требует достаточно больших как временных, так и финансовых ресурсов, но в свою очередь получение международного сертификата ISO серии 9000 позволит беспрепятственно выходить на международные рынки сбыта сельскохозяйственной продукции.

3.2. Разработка системы управление отношениями с клиентами.

Для данного холдинга я предложил бы внедрить систему управления отношениями с клиентами, известное также как CRM или Customer Relationship Management.

CRM — это концепция управления отношениями с клиентами в условиях активной конкуренции, нацеленная на максимальное освоение потенциала каждого клиента и партнера в интересах предприятия.

Концепция CRM предполагает регулярный сбор и анализ информации о каждом клиенте, реальном и потенциальном: как клиент отреагировал на деловое предложение, доволен ли он качеством обслуживания, меняются ли его предпочтения со временем, насколько аккуратно он выполняет взятые на себя обязательства и, в конечном итоге, сколько дохода клиент приносит (или мог бы принести) предприятию. Отслеживаются все стадии взаимоотношений с клиентом. Тщательно улавливаются признаки опасного ухудшения взаимоотношений, поскольку, как известно, на конкурентном рынке затраты на привлечение нового клиента на порядок превышают затраты на удержание имеющегося клиента.

Концепция CRM предусматривает гармоничное сочетание формального подхода и индивидуального отношения к каждому клиенту. Но если количество активных клиентов предприятия измеряется в десятках или сотнях, а количество потенциальных клиентов — соответственно в сотнях или тысячах, то полная реализация концепции CRM приведет к накоплению огромных массивов информации, работать с которыми без привлечения специальных средств автоматизации будет просто невозможно.

Конфигурация содержит средства автоматизации концепции CRM. Функциональные возможности конфигурации позволяют легко управлять отношениями с покупателями, поставщиками и различными контрагентами.

Так же при помощи данной программы (рис. 3.1) можно осуществлять регистрацию всех действий по заключению и исполнению сделок, регистрацию всех контактов и данных с контрагентами, как реальными, так и потенциальными.

Рис. 3.1 Схема работы программы.

Конфигурация позволяет делать следующее:

– использовать персонифицированный подход к нуждам и требованиям каждого клиента;

– хранить полную контактную информацию касающуюся контрагентов и их сотрудников, историю взаимодействия с ними;

– регистрировать информацию о поставщиках: надежность, номенклатура и цены поставляемых товаров и материалов, сроки исполнения заказов, условия доставки товаров;

– автоматически оповещать сотрудников о предстоящих контактах с контрагентами и других событиях (в частности, о днях рождения партнёров, клиентов и других контактных лиц);

– контролировать рабочее время сотрудников;

– анализировать незавершенные и планировать предстоящие сделки с покупателями и потенциальными клиентами;

– регистрировать каждое обращение потенциального клиента и в итоге анализировать процент привлечения клиентов;

– оперативно контролировать состояние запланированных контактов и сделок;

– проводить интегрированный анализ отношений с клиентами;

– проводить анализ причин срыва выполнения заказов покупателей и объемов закрытых заказов;

– анализировать и оценивать эффективность рекламных и маркетинговых акций.

Автоматизированные механизмы управления отношениями с клиентами можно использовать не только как эффективное орудие в конкурентной борьбе за выгодных клиентов. Предоставляется хранилище информации о контрагентах предприятиях с удобными средствами доступа. Сотрудник, принявший звонок незнакомого ему клиента, может прямо в процессе телефонного разговора войти в курс дела, оперативно пролистав сведения о клиенте и о последних контактах с ним на экране своего компьютера.

Возможности данной конфигурации по управлению взаимоотношениями с клиентами могут довольно сильно упростить работу с клиентами для данного холдинга. Этой конфигурацией могут пользоваться коммерческие директоры, сотрудники маркетинговых подразделений, директор по маркетингу, сотрудниками сбытовых и снабженческих подразделений предприятия.

3.3. Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций.

Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. По крайней мере, такое предположение кажется правильным с точки зрения, как здравого смысла так и с точки зрения общих принципов экономики. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции либо вообще не производится. С одной стороны, это вызвано нежеланием поставщиков решений тратить значительные усилия на проведение подробного предварительного анализа, с другой стороны, вероятно, присутствует значительная доля недоверия потребителей к получаемым результатам таких исследований. Однако, обе эти проблемы проистекают из одного источника, а именно – отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности ИТ проектов.

В своей курсовой работе я предлагаю руководству холдинга ООО «Белгранкорм» внедрить систему управления отношениями с клиентами, известную также как CRM или Customer Relationship Management.

Если верить исследованиям, проводимым в области автоматизации бизнеса различными консалтинговыми компаниями, то экономическая эффективность от внедрения CRM-систем может достигать 90% и даже 300% (речь при этом, чаще всего, идет об увеличении продаж). Цифра выглядит весьма заманчивой для того чтобы задуматься над вопросом об автоматизации Системы Отношений с Клиентами.

Попробуем, однако, разобраться, из чего же может складываться экономическая эффективность внедрения CRM. Ниже приведены наиболее очевидные и общие источники экономического эффекта от внедрения CRM-систем:

  •  Увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам. Обычно после внедрения системы один менеджер может работать одновременно с 200-500 клиентами; по другим источникам (исследование независимых компаний-клиентов Siebel) [материалы РБК] рост эффективности работы сотрудников составил 20%. Сокращение затрат на персонал, в данном случае рассчитывается очевидным образом, на основе количества персонала, занятого в данный момент общением с клиентами, фонда оплаты труда упомянутого персонала, его текущей производительности и общего числа клиентов компании;
  •  Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т.п.);
  •  Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).
  •  Возможность отсечения "плохих" и "холодных" клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен с опозданием и компания понесла от этого убытки);
  •  Увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом. А вот этот пункт уже относится в большей степени к искусству, чем к науке. Его эффективность зависит от множества субъективных и потому трудно прогнозируемых факторов. Во-первых, от правильности выводов, сделанных менеджерами на основе аналитических данных, полученных от CRM. Во-вторых от деятельности компании, не зависящей от CRM (если, к примеру, меня не устраивает качество связи, которую предоставляет телекоммуникационная компания, то меня вряд ли сможет удержать хороший уровень обслуживания). И, наконец, в-третьих, просто от степени везения. Несмотря на это, для некоторых областей бизнеса  данный эффект можно оценить на основе статистических данных, которые утверждают, что увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.
  •  Снижение требований к квалификации персонала. Один из партнеров нашей компании, говорит, что уровень IQ его менеджеров, которые осуществляют обзвон клиентов по телефону, не превышает 40. Таким образом, CRM-система, которую они используют, должна формулировать вопросы клиентам, четко и в соответствии с получаемыми ответами. Экономическая эффективность, от этого определяется сокращением затрат на персонал, за счет использования более дешевой рабочей силы.

В заключении хотелось бы сказать, что внедрение данной системы в наш холдинг очевидно принесёт пользу. Эта система позволит экономить массу времени, которое менеджеры компании смогут направить на решение важных, стратегических задач. Так же эта система позволит более эффективно работать с клиента, получая максимум прибыли.


Заключение

На данном этапе развития экономики России предприятия вынуждены функционировать в рыночной среде, которая принципиально отличается от существовавшей ранее среды. Поэтому можно выделить такие тенденции, как проведение реформ, целью которых является развитие рыночных отношений в РФ, доминирование неравновесных процессов в экономической системе в масштабах страны, нехватка опыта и знаний руководителей о динамике рыночных отношений и др.

Особое место менеджмента в рыночной экономике обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка.

Одним из необходимых условий дальнейшего успешного развития холдинга является эффективный менеджмент, построенный на оптимальных системах планирования, организации, мотивации и контроля деятельности. Наряду с умелым управлением внутренними ресурсами необходим контроль изменений внешней среды. Это решается путем постоянного мониторинга рынка сельскохозяйственной продукции, который подвержен как рыночным, так и сезонным колебаниям потребительского спроса и предложения.

Формирование и широкое использование качественно новых подходов к системам управления, предполагающих совершенствование процессов планирования, организации и контроля протекающих в холдинге процессов, а также создание рыночных систем мотивации работников к труду, делает возможным достижение целей и решение поставленных задач компании на ближайшую и долгосрочную перспективу.


Список использованной литературы:

  1.  Вумек Д. Бережливое производство [Текст]: Перевод с англ./ Д. Вумек – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.–374с.
  2.  Ансофф И. Стратегическое управление [Текст]: Перевод с англ./ И. Ансофф – М.: Экономика, 1989.–236с.
  3.  Герасимов Б.Н. Технологии менеджмента [Текст]: учеб. пособие / Б.Н. Герасимов, В.В. Морозов.-Самара: СГТУ, 2001.–182с.
  4.  Галькович Р.С. Менеджмент и менеджер [Текст]/ Р.С. Галькович, В.И. Набоков.–Пермь:Наука, 2003.–137с.
  5.  Дизель П.М. Поведение человека в организации [Текст]/ П.М. Дизель.– М.: Дело, 2005.–56с.
  6.  Иванов Ю.К. Типология руководителей по соционическим типам [Текст] / Ю.К. Иванов // Управление персоналом, № 6 – 2000.
  7.  Кричевский Р.Л. Если вы руководитель [Текст]/ Р.Л. Кричевский.– М.: ИРПО, 2001.–108с.
  8.  Мескон М. Основы менеджмента [Текст]/ М. Мескон.– М.: Третий Рим, 2007.–234с.
  9.  Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. [Текст]/ А.В. Петровский.– М.:ИНФРА-М, 2006.–189с.
  10.  Поляков В.Г. Человек в мире управления [Текст]/ В.Г. Поляков.– М.: Наука, 2002.–37с.
  11.  Самыгин С.И. Психология управления[Текст]: Учебное пособие/ С.И. Самыгин.– Ростов на Дону.: Феникс, 2003.–53с.
  12.  Станкин М.И. Психология управления [Текст]/ М.И. Станкин.– М.: «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1999.–133с.
  13.  Старобинский Э.Е. Как управлять коллективом [Текст]/ Э.Е.Старобинский.– М.: ИНФРА-М, 2005.–177с.
  14.  Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]: Практическое пособие/ В.А. Дятлов.– М.: Дело, 2002.–148с.
  15.  Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием [Текст]/ О.Г. Туровец.– М.: ИНФРА-М, 2003.–124с.
  16.  Устюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом [Текст]/ Ю.А. Устюмов.– М.: Дело, 2008,–76с.
  17.  Файоль А.Управление – это наука и скусство [Текст]/ А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор.– М.: Республика, 2001.–53с.
  18.  Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности [Текст]/ В.Г. Шипунов.– М.: Высш. школа, 2000.–27с.
  19.  Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента [Текст]/ Г.В. Щекин.– К.: ИНКО, 2004.–195с.
  20.  Шуртухина И.В. Производственный менеджмент. Краткий курс лекций [Текст]/ И.В. Шуртухина.— Иваново: 2001.–67с.
  21.  Фархутдинов Р.А. Производственный менеджмент[Текст]/ Р.А. Фархутдинов.– М.: Интел-Синтез, 2000.–464с.
  22.   Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации [Текст]: учеб. Пособие/ A.M. Смолкин.– М: ИНФРА-М, 1999.–248с.
  23.  Оганесян И.А. Управление персоналом организации [Текст]/ И.А. Оганесян.– М.: Амалфея, 2000.–256с.
  24.   Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента [Текст]/ Э.М. Коротков.– М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004.–56с.
  25.   Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.– М.: Дело, 1998.–124с.
  26.  Ригрз Дж. Производственные системы – планирование, анализ, контроль [Текст]/ Дж. Ригз.– М.: ИРПО, 2005.–173с.

  •  



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
1287. Управление имуществом города. Понятие и особенности городского хозяйства 156.22 KB
  Объектом управления в городском хозяйстве являются хозяйствующие субъекты, которые находятся в муниципальной или государственной собственности, и другие, выпускающие социально значимую продукцию или оказывающие муниципальные услуги для основных групп населения. В качестве субъекта управления в городском хозяйстве рассматриваются хозяйствующие субъекты
1291. Основные составляющие городского хозяйства 258.98 KB
  Поэтому первые города чаще всего возникали на перекрестках торговых путей. Градостроительный кодекс РФ классифицирует города по численности населения: малые до 50 тыс. Характерными чертами города как поселения являются: − несельскохозяйственная ориентация...
1285. Система управления комплексом городского хозяйства г. Москвы 58.26 KB
  Понятие и особенности города и городского хозяйства. Крупнейшие города России являются как правило индустриальными центрами имеют высокоразвитый научный потенциал сильную систему образования высокий уровень культуры. В то же время крупнейшие города представляют собой мощную техническую систему со всеми ее технологическими и материально-техническими проблемами.
8166. Экономическая эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятий городского хозяйства (на примере МУП “Жилкомсервис” Володарского района города Брянска) 233.7 KB
  Эффективность производства относится к числу ключевых категорий рыночной экономики, которая непосредственно связана с достижением цели развития как каждого предприятия в отдельности, так и общества в целом.
20797. Стратегическое управление малым предприятием 172.2 KB
  Поставленная цель обусловила выполнение следующих задач: - изучить сущность стратегического управления; -определить особенности стратегического управления малым предприятием; - дать краткую характеристику деятельности предприятия; - осуществить анализ динамики показателей финансово-хозяйственной деятельности; - исследовать структуру персонала мини-гостиницы; - разработать рекомендации по стратегическому...
12990. Внедрение решения «1С: Управление предприятием ЖКХ» в ООО «ИРКЦ» В Г. СИБАЙ 1.42 MB
  Поэтому весьма актуальной остается проблема исследования возможностей программного обеспечения для автоматизации бухгалтерского учета и принятия на их основании эффективных управленческих решений. Перед специалистами в этой области стоит задача разработки и совершенствования бухгалтерского учета на предприятиях, отраслях народного хозяйства как основного источника информационного обеспечения пользователей всех уровней в условиях использования информационных технологий.
17867. Управление предприятием в рамках попыток восстановления его платежеспособности 25.65 KB
  В случае если усилия предприятия – должника по восстановлению его платежеспособности санация продажа активов реструктуризация кредиторской задолжности не увенчались успехом но на помощь ему могут быть призваны независимые эксперты. Характерными чертами легальной угрозы экономической безопасности предприятия являются: Процедура наблюдения - суть состоит в том чтобы разобраться на сколько серьезен спор должника и кредитора и как ее разрешить. Процедура финансового оздоровления - это управленческая процедура представляет собой...
2717. Стратегическое управление промышленным предприятием в контексте его вхождения в состав регионального производственного кластера 20.37 KB
  Практическая реализация декларируемого высшим руководством страны приоритета модернизации промышленного сектора национальной экономики в условиях перехода на инновационную модель развития напрямую связана с совершенствованием моделей стратегического управления промышленными предприятиями. Практика последнего времени свидетельствует о том что в составе возможных коррекций указанных моделей ключевые позиции занимают производственноинновационные кластеры регионального статуса ядром которых становятся ведущие промышленные предприятия региона их...
17341. Полномочия администрации городского округа 23.06 KB
  Общая характеристика об администрации городского округа Коломна. Полномочия администрации городского округа. Положения об администрации коломенского муниципального района. Целью практики является закрепления своих знаний и изучение функционирования и направления деятельности администрации.
13479. Развитие городского самоуправления в России в XVII – XVIII веках 20.09 KB
  Конституция Российской Федерации определила проблему в области самоуправления в ранг одной из ключевых проблем формирования власти в постсоветской России поэтому возник вопрос о принципиальной способности России воспринять самоуправление. Существует позиция согласно которой вся история России есть история смут и нелепостей творившихся недалекими царями в рабской стране поэтому историческая традиция самоуправления в России не сложилась и в нынешнем российском обществе нет почвы для восприятия идей самоуправления. Любая форма...
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.