Направления совершенствования организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров

В внутрикорпоративном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству но и к направленности обучения закрепленных в соответствующих договорах заявках на подготовку. В процессе обучения используются такие методы как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента постепенное усложнение задания ротация смена рабочих мест делегирование части функций ответственности и др. Используемые методы соответствуют теоретической направленности обучения: лекции и практические занятия в аудитории...

2015-04-20

363.24 KB

30 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

Глава 1. организация профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров 6

1.1. Виды, цели и задачи профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров 6

1.2. Организация профессиональной подготовки кадров 10

1.3. Организация повышения квалификации кадров 13

Глава 2. Анализ организации профессиональноЙ ПОДГОТОВКИ и повышения квалификации кадров (ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...») 19

2.1. Общая характеристика предприятия за период 2009-2011 гг. 19

2.2. Анализ структуры и движения кадров на предприятии 24

2.3. Анализ существующей системы профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии 32

Глава 3. направления совершенствования организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров 52

3.1. Мероприятия по совершенствованию организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров 52

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров 64

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 68

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 71


ВВЕДЕНИЕ

Современный бизнес в области нефтегазодобывающей промышленности развивается, конкуренция растет, и, как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными. Основой любой организации, конечно же, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Безусловно, современное нефтегазодобывающее производство предъявляет высокие требования к рабочим кадрам и системе подготовки, переподготовки и повышение квалификации в условиях рыночных отношений.

Объектом исследования является ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...», г.А, Республика Татарстан Российской Федерации, которое является аккредитованным научно-техническим сервисным центром по научным разработкам и консультациям в области нефтегазодобывающей промышленности и входящее в состав Холдинговой компании «Б….», г.А, РТ РФ.

Предметом исследования в данной работе является организация профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров.

В дипломной работе поставлены задачи:

  1.  проанализировать организацию профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии за 2009–2011 гг.;
  2.  выявить особенности, достоинства и недостатки организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров;
  3.  сформулировать предложения по совершенствованию действующей организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров и дать экономическое их обоснование.

Таким образом, цель данной работы состоит в оценке организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров и выработке мероприятий по ее совершенствованию, которые будут базироваться на изучении и анализе применяемых форм и систем.

Методологической основой написания данной работы послужили законодательные и нормативные документы, действующие в Республике Татарстан и РФ, а также учебная литература, публикации, данные бухгалтерского учета, учета и отчетности отдела по работе с персоналом ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...», интернет-ресурсы.

В данной работе использованы такие методы исследования как анализ сводных таблиц, графики кривых, круговые диаграммы и гистограммы, индексный метод с помощью программ персонального компьютера Microsoft Office Word и  Microsoft Office Exсel.

Работа состоит из трех глав, соответственно в которых:

1. приведены теоретические аспекты организации профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала.

2. проведен анализ действующей на предприятии организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров.

3. предложены основные направления совершенствования организации профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала в условиях рыночной экономики и с учетом специфики нефтегазодобывающей отрасли.


Глава 1. организация профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров

  1.  Виды, цели и задачи профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров

Обучающая деятельность предприятия достаточно разнообразна. Обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутрикорпоративное обучение). В внутрикорпоративном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих классах, центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

С позиции производственно-технического назначения в профессиональной подготовке рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и простых должностей служащих.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые методы соответствуют теоретической направленности обучения: лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и рассмотрение конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПК, обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Схематично, деятельность предприятия представлена на рисунке 1.1.1.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации – важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.


Рис. 1.1.1. Классификация обучающей функции предприятия

Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные моменты.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего, это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

  1.  Организация профессиональной подготовки кадров

Подготовка квалифицированных рабочих кадров осуществляется в профессионально-технических училищах и колледжах, а также в Учебных центрах, созданных на базе собственного производства, такие как НП «ЦПКК Пермь-нефть», входящее в состав Группы компаний «Европейский», НОУ «ЦПК-Татнефть», Центр политехнического обучения (ЦПТО) при ОАО «Сургутнефтегаз» базовый центр в г.Сургуте и четыре отделения: Лянторское, Федоровское, Нижнесортымское – на территории Сургутского района ХМАО-Югры и Витимское отделение, расположенное в Республике Саха (Якутия), многочисленные Учебные центры ОАО «ЛУКОЙЛ» и т.д.

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность – от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).

Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.

Система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы рабочего – получить полноценную профессиональную подготовку.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить, а также выбор форм подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспеченности предприятия (например, набор рабочей силы со стороны только на низшие разряды), балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения. При этом важно сочетание перспективного планирования, опирающегося на выявление реальной потребности предприятия в кадрах, с постоянными корректировками наметок с учетом изменений в структуре производства и текучестью кадров.

Другая важная задача управления персоналом – оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии – найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне.

Здесь должны быть учтены:

1. структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;

2. наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

3. финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на хоздоговорной основе на стороне.

По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки, а по остальным профессиям – о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.

Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3-6 мес. в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности профессии и производственных условий.

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах, на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми министерствами, а также в вечерних отделениях ПТУ (по договорам за счет средств предприятия).

Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства работника.

В случае заключения тройственного договора (предприятие-работник-учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:

1. предприятия – в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия;

2. учебного заведения – в отношении сроков и качества обучения;

3. работника – в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку).

Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что служит серьезным препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в человеческий капитал, в подготовку квалифицированных кадров.

  1.  Организация повышения квалификации кадров

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих разряда, класса и т.п., в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с какой целью они осваиваются.

Если рабочий осваивает смежные профессии, то это можно рассматривать как повышение квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии.

Если же осваиваются далекие друг от друга профессии (вторые, третьи и т.д.), как условие маневренности в трудообеспеченности рабочего, как предпосылки внутризаводского движения рабочих, такое обучение ближе к переподготовке кадров (освоение профессий про запас).

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача – краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли УСВОИТЬ особенности технологических процессов.

В последнее время в ряде министерств и ведомств, в том числе в нефтегазодобывающей промышленности, получила распространение непрерывная система подготовки и повышения квалификации рабочих, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях промышленности различно и устанавливается в зависимости от сложности профессии или специальности. Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве.

Дополнительные профессиональные образовательные программы повышения квалификации, профессиональной переподготовки и др. разрабатываются, утверждаются и реализуются, к примеру, высшими учебными заведениями, самостоятельно на основе установленных государственных и других требований к содержанию программ обучения по согласованию с заказчиком.

Высшие учебные заведения, обучающие специалистов в нефтегазодобывающей отрасли (Уфимский Государственный нефтяной технический университет (УГНТУ), А…. государственный нефтяной институт, Казанский национальный исследовательский технологический университет (КНИТУ) и другие), предлагают инновационную форму повышения профессионального уровня специалистов данной отрасли, приобретение новой квалификации, без отрыва от основной деятельности, на основе дистанционной образовательной технологии.

Повышение квалификации должно быть тесно увязано с планированием трудовой карьеры кадров.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может занимать различные сроки, а само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный варианты. Так же дополнительные профессиональные образовательные программы в высших учебных заведениях могут осваиваться:

1. с отрывом от работы (очная),

2. без отрыва от работы (очно-заочная или вечерняя),

3. с частичным отрывом от работы (заочная),

4. по индивидуальной форме обучения (экстернат и другие).

Отсюда управление процессом повышения квалификации работников на производстве связано с определением объемов (масштабов) охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и потребной квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из целевой его задачи.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого – более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда – перекрывал  издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации. Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации, на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд (категорию, класс) в общей численности работников, повышавших квалификацию, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров или Учебная группа, а при его отсутствии – отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации должны находит отражение в системе планирования на предприятии.


Глава 2. Анализ организации профессиональноЙ ПОДГОТОВКИ и повышения квалификации кадров (ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...»)

  1.  Общая характеристика предприятия за период 2009-2011 гг.

Группа компаний «...» является производственно-инновационной компанией, осуществляющей функции управления группой предприятий входящей в ее состав.

В состав холдинговой компании «…» входят:

компания «…», являющейся держателем нематериальных активов и торговой маркой,

3 производственных комплекса «…» (Завод по производству бентонитовых порошков, утяжелителей и кольматантов для буровых растворов, Завод по производству тампонажных материалов (город… РТ), а также Завод по производству бентонитовых порошков (г…., Оренбургская область).

ООО «ИНФОПРОГРЕСС …» с собственным научно-техническим центром, аккредитованным по ГОСТ Р и ISO 9001, осуществляющее производство работ по оказанию сервисных услуг по приготовлению и инженерному сопровождению собственных буровых растворов, креплению скважин и сопровождению технологий по ликвидации зон осложнений.

Ресурсная база компании: 3 месторождения бентонитовых глин – остаточные запасы порядка 20 млн.тонн.

Производственные мощности: 3 производственных комплекса с общей мощностью более 450 тысяч тонн в год готовой продукции.

Базы производственного обеспечения в г. А…, г.Нурлат, г.Ноябрьск, г. Оренбург, г.Отрадный

Количество скважин по комплексным сервисным услугам буровых растворов:

2008г. – 12 скважин;

2009г. – 40 скважин;

20010г. – 83 скважины;

2011г. – 86 скважин.

Количество скважин по сервисным услугам цементирования:

2009г. – 4 скважины;

2010 г. – 12 скважин

2011г. – 73 скважины – гарантированные объемы работ.

Объект исследования данной дипломной работы является ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...», г.А, Республика Татарстан РФ, который является аккредитованным научно-техническим сервисным центром по научным разработкам и консультациям. Предприятие образовано в 2007 году на базе одного из старейших предприятий города ОАО «А… завод глинопорошка».

Основное направление деятельности исследуемого объекта – это оказание сервисных услуг по инжинирингу буровых растворов и тампонажных материалов. Основной деятельностью являются научные исследования и разработка новых, качественных продуктов и индивидуальное взаимодействие с клиентами на научно-консультационном уровне, а также строительство и ремонт скважин.

В настоящее время сервисное направление Предприятия значительно расширилось, так как был накоплен значительный научный, производственный и кадровый потенциал, что позволило сотрудничать с такими компаниями, как ОАО «Газпром нефть», ОАО «Татнефть», ОАО «НК Роснефть», ОАО «Славнефть», ОАО «Лукойл», «Халлибуртон», «Эм Ай Свако», «Шлюмберже», ОАО «Череповецкий литейно-механический завод», ОАО «Северсталь» и другие.

Основная продукция – высококачественные бентонитовые порошки для буровых растворов и для металлургической промышленности, тампонажные материалы, спеццементы и утяжелители для буровых растворов. Производится поставка бентопорошков для буровых растворов марок: ПБМА, ПБМБ, ПБМВ, ПБМГ, ПБН и эксклюзивные продукты для бурения в зоне многолетне-мерзлых пород. А также выпускаются сухие строительные смеси (клей для плитки, шпатлевка, грунтовки, универсально-кладочные смеси). Продукция сертифицирована и испытана известными промышленными лабораториями.

На производстве размещено 5 линий: 3 линии по производству глинопорошков, 1 линия по производству сухих смесей и 1 линия подготовки сырья. В собственности имеются 3 месторождения глины и 2 месторождения доломита.

Сотрудниками ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» созданы уникальные продукты на основе бентонита для:

крепления скважин;

горизонтально-направленного бурения

микротоннелирования

бурение методом «Стена в грунте»

гидроизоляции

износостойких дорожных покрытий и т.д.

Производственно-организационная структура представлена в ПРИЛОЖЕНИИ 1.

На основе данных бухгалтерской отчетности (Форма № 1 «Бухгалтерский баланс организации», Форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках»; Форма № 5 «Приложение к балансу»; Пояснительная записка к годовому отчету) и статистической отчетности по кадрам (Форма № П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников») за период с 2009 по 2011 годы сформирована таблица 2.1.1.:




Таблица 2.1.1.

Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2009-2011 годы

Наименование показателя

Ед. измер.

Период исследования, годы

Абсолютные изменения показателей по годам

Темп при-роста, %

2009

2010

2011

2009-2010

2010-2011

2009-2011

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Выручка от реализации продукции, работ, услуг

тыс. руб.

18983,00

17445,50

57395,00

-1537,50

39949,50

38412,00

202,35

Объем выполненных СМР

тыс. руб.

17231,00

15919,10

53853,00

-1311,90

37933,90

36622,00

212,54

Себестоимость продан товаров, работ, услуг

тыс. руб.

15538,00

17612,40

54936,00

2074,40

37323,60

39398,00

253,56

Затраты на 1 руб. продан. товаров, работ, услуг

руб.

0,82

1,01

0,96

0,19

-0,05

0,14

17,07

Среднегодовая стоимость основных фондов

тыс. руб.

8493,80

8721,10

10024,00

227,30

1302,90

1530,20

18,02

Фондоотдача

руб./ руб.

2,23

2,00

5,73

-0,23

3,73

3,50

156,95

Численность персонала

чел.

206,00

168,00

182,00

-38,00

14,00

-24,00

-11,65

специалисты, служащие

чел.

39,00

26,00

26,00

-13,00

0,00

-13,00

-33,33

рабочие

чел.

167,00

142,00

156,00

-25,00

14,00

-11,00

-6,59

Среднегодовая выработка

тыс.руб./чел.

92,20

103,80

315,40

11,60

211,60

223,20

242,08

Фонд заработной платы

тыс. руб.

3135,79

1509,00

2228,00

-1626,79

719,00

-907,79

-28,95

Среднегодовая зарплата 1 работающего

тыс.руб

15,22

8,98

12,24

-6,24

3,26

-2,98

-19,58

Балансовая прибыль (убыток)

тыс.руб.

3294,00

-170,00

777,00

-3464,00

947,00

-2517,00

-76,41

Чистая прибыль (убыток)

тыс.руб.

2392,00

-142,00

187,00

-2534,00

329,00

-2205,00

-92,18

Рентабельность продукции

%

17,89

-0,90

4,28

-18,79

5,18

-13,61

-76,08

Рентабельность основной  деятельности

%

17,35

-0,98

1,35

-18,33

2,33

-16,00

-92,22

Производитель-ность труда

тыс.руб

91,95

103,82

315,59

11,88

211,77

223,64

243,23

Доля зарплаты в себестоимости

%

0,10

0,05

0,02

-0,30

0,01

-0,01

-7,72


В результате анализа технико-экономических показателей по данным таблицы 2.1.1. выяснилось, что объем выполненных строительно-монтажных работ увеличивается. В целом, за три года работы предприятия он возрос более чем в 3 раза, что происходило по причине увеличения заказов на строительство и ремонт скважин.

Выручка от реализации продукции предприятия возросла за 2009-2011 гг. в 3 раза, соответственно и общая себестоимость реализации продукции предприятия имеет тенденцию к росту. Основную долю в затратах на реализацию продукции составляют расходы на материалы, энергию, топливо.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции предприятия возросли за период 2009-2011 гг. на 14 коп. или на 17,07%, что оценивается отрицательно в работе ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...». Предельный уровень затрат достиг критической отметки в 2010 году, составляя 101 коп. на 1 рубль реализованной продукции, Это увеличение связано, в частности с изменением условий договоров, т.е. по некоторым договорам-поставок в цене предусмотрен железнодорожный тариф, а также, с увеличением затрат на мягкие контейнеры на 4812 тыс.руб.

Эффективность использования основных средств предприятия в 2011 году увеличилась на 1530,2 тыс.руб. по сравнению с 2009 годом, что составило 18,02%, фондоотдача возросла за исследуемый период более чем в 2,6 раза, на что повлияли темпы роста объемов реализации продукции предприятия.

Среднесписочная численность работников ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» за исследуемый период сократилась на 11,7% (24 чел.) в следствие проведения модернизации производства, введением новых технологий на производстве.

Имеет тенденцию к увеличению на 223,2 тыс.рублей на человека среднегодовая выработка в 2011 году, по сравнению с 2009 годом, т.к. на производстве была введена в эксплуатацию новая автоматизированная система управления.

Резкие колебания среднегодовой заработной платы на 1 работающего в течение периода исследования, а также снижение среднесписочной численности не могли не отразиться на Фонде заработной платы, который снизился почти на 29%.

Увеличение удельного веса себестоимости в 2010 году привело к значительному понижению балансовой прибыли. Эти результаты говорят о снижении объемов строительно-монтажных работ, падение прибыли вызвано несвоевременными платежами со стороны заказчиков. Наличие балансового убытка в размере 170 тыс.руб. объясняется также превышением затрат на производство и реализацию работ и услуг над общим объемом выручки от реализации продукции.

Данные, приведенные в Таблице 2.1.1. показывают, что доходы предприятия значительно сократились. В 2011 году на один рубль произведенной продукции затраты составляют 96 копеек. У предприятия наблюдается очень низкая рентабельность, вследствие превышающего роста затрат над темпами роста выручки от реализации продукции. В целом можно сделать вывод, что ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» работает для того, чтобы покрыть свои расходы.

  1.  Анализ структуры и движения кадров на предприятии

Эффективная работа по организации обучения и повышения квалификации невозможна без анализа информации о структуре, составе персонала по полу и возрасту, уровню образования, стажу работы на данном предприятии и движении кадров.

Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП), в состав которого входят основные группы: руководители, специалисты и служащие, рабочие.

Среднесписочная численность персонала по категориям представлена в Таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1.

Структура персонала предприятия в период с 2009 по 2011 г.г.

Категория занятых

Ед. измер.

Период исследования, годы

Абсолютные изменения показателей по годам

Темп прироста, %

2009

2010

2011

2009-2010

2010-2011

2009-2011

1

2

3

4

5

6

7

8

9

ППП

чел.

206,00

168,00

182,00

38,00

14,00

-24,00

-11,65

Из них:

Руководители

чел.

6,00

4,00

5,00

2,00

-1,00

-1,00

-16,67

Специалисты, служащие

чел.

33,00

22,00

21,00

11,00

1,00

-12,00

-36,36

Рабочие

чел.

167,00

142,00

156,00

25,00

-14,00

-11,00

-6,59

На основании данных таблицы 2.2.1. сформирован график 2.2.1-1., на котором графически представлены изменения в структуре персонала предприятия за исследуемый период 2009-2011 годы.

Рис. 2.2.1-1. Изменение структуры персонала за 2009-2011 г.

Анализ показал, что предприятие потеряло в целом до 12% сотрудников за исследуемый период, причиной тому стал финансовый кризис, пережитый предприятием за этот период.

Структура персонала по полу представлена в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2.

Гендерный состав по категориям персонала за 2009-2011 г.г.

Категории персонала

Женщины, чел.

% от ППП

Мужчины, чел.

% от ППП

Всего ППП, чел.

1

2

4

6

2009 год

Руководители

1

17

5

83

6

Специалисты, служащие

19

58

14

42

33

Рабочие

27

16

140

84

167

Итого

47

23

159

77

206

2010 год

Руководители

1

25

3

75

4

Специалисты, служащие

11

50

11

50

22

Рабочие

21

15

121

85

142

Итого

33

20

135

80

168

2011 год

Руководители

1

20

4

80

5

Специалисты, служащие

11

52

10

48

21

Рабочие

27

17

129

83

156

Итого

39

21

143

79

182

На основании данных таблицы 2.2.2., составлен график 2.2.2.-1.

Рис. 2.2.2-1. Распределение персонала по гендерному признаку

В результате, выяснилось, что соотношение мужчин и женщин не равное и составляет в целом 80% и 20% соответственно, что обусловлено в первую очередь спецификой деятельности предприятия, а во вторую то, что Татарстан – это республика по большей степени мусульманская, а значит более консервативная, нежели большинство субъектов РФ.

С целью исследования возрастного состава персонала, весь ППП был распределен по пяти возрастным группам: 18-25 лет, 26-35 лет, 36-50 лет, 51-55 лет и сотрудники старше 56 лет. Результаты представлены в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3.

Возрастной состав по категориям персонала за 2009-2011 гг.

Категории персонала

Возрастной состав, чел.

Всего

18-25 лет

%

26-35 лет

%

36-50 лет

%

51-55 лет

%

старше 56 лет

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2009 год

Руководители

6

0

0

2

33

4

67

0

0

0

0

Спец, служащ

33

4

12

16

48

8

24

5

15

0

0

Рабочие

167

12

7

63

38

57

34

21

13

14

8

Всего

206

16

8

81

39

69

33

26

13

14

7

2010 год

Руководители

4

0

0

1

25

3

75

0

0

0

0

Спец, служащ

22

1

5

11

50

6

27

4

18

0

0

Рабочие

142

9

6

57

40

54

38

15

11

7

5

Всего

168

10

6

69

41

63

38

19

11

7

4

2011 год

Руководители

5

0

0

1

20

4

80

0

0

0

0

Спец, служащ

21

1

5

11

52

6

29

3

14

0

0

Рабочие

156

21

13

66

42

53

34

11

7

5

3

Всего

182

22

12

78

43

63

35

14

8

5

3

По данным таблицы 2.2.3. сформирована гистограмма 2.2.3-1.

Рис. 2.2.3-1. Динамика изменений персонала по возрасту за 2009-2011гг.

В ходе проведенного анализа выяснилось, что количество сотрудников в возрасте от 18 до 35 увеличилось незначительно, это обусловлено сложным технологическим производством, требующее определенные навыки и опыт. Основная часть сотрудников приходится на возраст от 36 до 50 лет среди женщин и от 26 до 35 лет среди мужчин, а в целом от 26 до 50 лет. Сотрудники этих групп – наиболее активны и стабильны в своем выборе, они стремятся достичь высот в профессиональном и должностном статусе. Так же это может свидетельствовать о том, что на предприятии существует проблема старения кадров и в дальнейшем может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как рабочие в этой группе – это люди с достаточно высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Исследование кадровой политики в области развития персонала невозможно без данных о стаже работы сотрудников на предприятии, а для этого персонал был распределен по стажу работы на предприятии до 12 месяцев, от 1 года до 3-х лет и свыше 3-х лет.

Полученные результаты внесены в таблицу 2.2.4.

Таблица 2.2.4.

Распределение кадрового состава по стажу работы на предприятии за период с 2009 по 2011 гг.

Категория

Ед. измер.

Стаж работы на предприятии

Ср.спис. числ.

до 1 года

1-3 года

более 3 лет

1

2

3

4

5

6

2009

Руководители

чел.

6,000

0,000

3,000

3,000

Специалисты, служащие

чел.

33,000

7,000

9,000

17,000

Рабочие

чел.

167,000

19,000

81,000

67,000

Итого:

чел.

206,000

26,000

93,000

87,000

2010

Руководители

чел.

4,000

0,000

2,000

2,000

Специалисты, служащие

чел.

22,000

6,000

12,000

4,000

Рабочие

чел.

142,000

39,000

68,000

35,000

Итого:

чел.

168,000

48,000

87,000

41,000

2011

Руководители

чел.

5,000

1,000

3,000

1,000

Специалисты, служащие

чел.

21,000

7,000

9,000

5,000

Рабочие

чел.

156,000

39,000

80,000

37,000

Итого:

чел.

182,000

47,000

92,000

43,000

В результате выяснилось, что подавляющее большинство сотрудников работает на предприятии 1-3 года, что свидетельствует о том, что сотрудники не видят перспектив своего развития в рамках предприятия, пройдя профессиональное обучение или повышение квалификации и получив опыт, с легкостью уходят.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаны и проанализированы динамики по годам следующих показателей:

1. коэффициент оборота по приему:

2. коэффициент выбытия:

3. коэффициент оборота кадров:

4. коэффициент замещения

5. коэффициент текучести кадров:

6. коэффициент стабильности:

Полученные данные внесены в таблицу 2.2.5.

Таблица 2.2.5.

Динамика движения кадров за период с 2009 по 2011 гг.

Год

Ед. изм.

Ср. спис. числ.

При-нято

Уволено по собств. желанию и за наруш. дисцип.

Кпр

Кв

Ко

Кз

Ктек

Кст

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

2009

чел.

206,000

22,000

12,000

10,680

5,825

16,505

4,854

5,825

42,233

2010

чел.

168,000

36,000

43,000

21,429

25,595

47,024

-4,167

25,595

19,643

2011

чел.

182,000

18,000

12,000

9,890

6,593

16,484

3,297

6,593

23,626

По данным таблицы 2.2.5 сформирована гистограмма рис. 2.2.5-1.

Рис. 2.2.5-1. Динамика движения кадров за период с 2009 по 2011 гг.

Динамика движения кадров в целом за исследуемый период по предприятию положительная. Коэффициент оборота по приему значительно превышает коэффициент выбытия в 2009 и 2011 годах. Однако, в 2010 году наблюдается значительное колебание этих коэффициентов, например, количество уволенных сотрудников превышает на 7 человек количество принятых на работу, соответственно коэффициент замещения составил отрицательное значение – -4,17%. Это произошло на фоне пережитого предприятием финансового кризиса в 2010 году, а также в связи с проведением модернизации производства и как следствие, предприятие было вынуждено отказаться от части высвободившихся сотрудников, не пожелавших согласиться на перевод на нижеоплачиваемые должности или изменение условий трудового договора. В 2011 году, благодаря пересмотру всех направлений кадровой политики предприятию удалось возместить прибыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах и коэффициент стабильности остановился в пределах относительной нормы в 23,6, а это значит, что предприятие старается сохранить свою квалифицированную рабочую силу.

Анализ структуры и движения персонала ООО «ИНФОПРОГРЕСС «…» в период с 2009 г. по 2011 г. показал, что численный состав персонала уменьшился на 12%. Стаж работы сотрудников на данном предприятии в среднем 1-3 года, что говорит о недостаточной работе отдела по работе с персоналом в области удержания квалифицированных сотрудников. Велика вероятность того, то предприятие может стать так называемой «кузницей кадров». Динамика движения кадров в целом положительная и относительно стабильная, что говорит о том, что предприятие старается сохранить свои трудовые ресурсы, что в свою очередь является хорошим сигналом для совершенствования системы профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров.

  1.  Анализ существующей системы профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала в ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» регламентируется действующим в ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» «Положением об обучении».

Организация действующего процесса обучения персонала представлена на рис.2.3.1.

Рис. 2.3.1. Система обучения персонала ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...»

Контроль за выполнением текущих планов подготовки персонала осуществляет руководитель отдела по работе с персоналом.

Возложена ответственность только за организацию обучения персонала на отдел по работе с персоналом. Этого не достаточно, поскольку помимо организации необходимо учитывать методическое обеспечение и контроль за содержанием и качеством учебного процесса.

Профессиональная подготовка и адаптация нового сотрудника осуществляется на основании действующего «Положения о наставничестве», посредством наставников из числа действующих сотрудников предприятия. Сотрудник отдела по работе с персоналом по согласованию с мастером смены выносит на утверждение Генеральному директору кандидатуру для наставничества и закрепления за ним новичка. В своей работе наставник руководствуется этим положением, однако система поощрения наставничества в нем отсутствует, что исключает материальную заинтересованность и эффективность передачи знаний от наставника к обучаемому, к тому же данная система распространяется исключительно на категорию «Рабочие», что не совсем правильно.

На основании оценки персонала и заявок подразделений, повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих проводят не реже одного раза в пять лет, что является в свою очередь положительным моментом, однако руководству предприятия и отделу по работе с персоналом не стоит опираться только на эти показатели.

Для обеспечения непрерывности в повышении квалификации на предприятии применяются такие формы обучения, как курсы целевого назначения, курсы повышения квалификации, длительное периодическое обучение.

Обучение персонал проходит в двух и единственных профилирующих специализированных образовательных учреждениях города Аа:

1. Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «А… государственный нефтяной институт». Также на базе института существует А….ский зональный центр Межотраслевого регионального центра профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов Республики Татарстан (АЗЦ МРЦПК РТ).

2. Негосударственное образовательное учреждение «Центр подготовки кадров – Татнефть» ОАО «Татнефть» (НОУ «ЦПК-Татнефть»). Обучение в НОУ «ЦПК-Татнефть» осуществляется по 235 направлениям.

Несомненно, что представленная система обучения охватывает все категории персонала на всех уровнях. Однако, процесс обучения персонала на предприятии ограничивается этапами, а именно:

  1.  подача заявок на обучение от подразделений и разработку программы обучения;
  2.  подбор преподавателей и определение того, где будут обучаться рабочие (на предприятии или в учебном заведении);
  3.  непосредственно обучение;
  4.  оценка обучения, при отрицательной оценке проводится анализ причин вызвавших такую оценку;
  5.  оформление документов о проведении обучения и оформление результатов обучения и выдача удостоверений.

На основании договоров и актов выполненных работ по предоставлению образовательных услуг составлена таблица 2.3.2., в которой в процентном соотношении представлено количество обученных работников вне предприятия и с отрывом от производства (из общего количества обучаемых).

Таблица 2.3.2.

Количество обученных вне предприятия, с отрывом от производства за 2009-2011 гг.

Категория персонала

Ед. измер.

2009 год

 

2010 год

 

2011 год

 

Всего обученных

с отрывом от работы

Доля обучен-ных, %

Всего обученных

с отрывом от работы

Доля обучен-ных, %

Всего обученных

с отрывом от работы

Доля обучен-ных, %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

ППП

чел.

12,00

8,00

66,67

11,00

7,00

63,64

12,00

8,00

66,67

из них:

Руководители

чел.

2,00

1,00

50,00

1,00

1,00

100,00

1,00

0,00

0,00

Спец.,служащ.

чел.

4,00

3,00

75,00

2,00

1,00

50,00

2,00

1,00

50,00

Рабочие

чел.

6,00

4,00

66,67

8,00

5,00

62,50

9,00

7,00

77,78

По данным таблицы 2.3.2 составлена гистограмма 2.3.2-1.

Рис. 2.3.2-1. Количество обученных с отрывом от производства

В целом, за исследуемый период количество сотрудников, повысившие свою квалификацию и прошедшие профессиональную подготовку с отрывом от производства составляет больше половины (64-67%) от общего числа обученных за этот же период, что негативно влияет на производительность труда, рост числа простоев и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

Для того чтобы более подробно проанализировать количество обучаемого персонала, нужно рассмотреть уровень образования и уровень квалификации работников на предприятии.

Существует определенная зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Общий показатель образовательного уровня интересен по категориям персонала и рассчитан по формуле:

Применяя данную формулу, рассчитан коэффициент образовательного уровня по категориям персонала и по годам в целом:

Также проведено исследование по уровню квалификации сотрудников по категориям и по предприятию в целом.

Уровень квалификации был рассчитан по формуле:

Применяя данную формулу, рассчитан уровень квалификации по категориям и по годам в целом:

Полученные результаты внесены в таблицу 2.3.3.:

Таблица 2.3.3.

Состав персонала по уровню образования и квалификации, распределенный по категориям за период с 2009 по 2011 гг.

Категория персонала

Ед. измер.

Уровни образования

Кобр

Уквал.

всего

нач. проф.

ср. проф.

высшее проф.

послеву-зовск. проф.

2009 год

Руководители

Чел.

6,000

0,000

3,000

2,000

1,000

0,005

0,833

Специалисты, служащие

Чел.

33,000

3,000

14,000

16,000

0,000

-0,010

0,909

Рабочие

Чел.

167,000

112,000

51,000

4,000

0,000

-0,539

0,329

Всего

Чел.

206,000

115,000

68,000

22,000

1,000

-0,553

0,437

2010 год

Руководители

Чел.

4,000

0,000

0,000

4,000

0,000

0,006

1,000

Специалисты, служащие

Чел.

22,000

1,000

9,000

12,000

0,000

0,000

0,955

Рабочие

Чел.

142,000

108,000

34,000

0,000

0,000

-0,637

0,239

Всего

Чел.

168,000

109,000

43,000

16,000

0,000

-0,643

0,351

2011 год

Руководители

Чел.

5,000

0,000

0,000

5,000

0,000

0,005

1,000

Специалисты, служащие

Чел.

21,000

0,000

8,000

13,000

0,000

0,005

1,000

Рабочие

Чел.

156,000

124,000

32,000

0,000

0,000

-0,676

0,205

Всего

Чел.

182,000

124,000

40,000

18,000

0,000

-0,676

0,319

По данным таблицы 2.3.3. сформирована гистограмма, представленная на рис. 2.3.3-1., наглядно демонстрирующая уровень образования персонала предприятия за исследуемый период.

Рис. 2.3.3-1. Уровень образования на предприятии за 2009-2011 гг.

Проведенные расчеты показали, что коэффициент образовательного уровня имеет тенденцию к снижению, в целом по ППП опустился на 0,123 пункта. Однако, в категории «Специалисты, служащие» количество сотрудников, имеющие начальное профессиональное образование, сократилось до нуля, в следствие того, что 2 сотрудника уволились, а 1 получил среднее специальное образование. Безусловным лидером по низкому уровню образования является категория «Рабочие». Объяснение тому – сложность подбора персонала в данной местности из-за отсутствия профессиональных кадров на рынке труда в г.Ае.

По данным таблицы 2.3.3. сформирована гистограмма 2.3.3-2.

Рис. 2.3.3-2. Уровень квалификации персонала за 2009-2011 г. (по категориям)

Расчеты по уровню квалификации сотрудников показали, что этот показатель значительно лучше и стабилен, чем предыдущий (уровень образования). Так, в категории «Руководители» уровень квалификации вырос с 0,833 в 2009 году до 1 в 2010 году и остался неизменным в 2011 году. Имеет тенденцию к увеличению уровень квалификации и в категории «Специалисты, служащие». Так, несмотря на общее снижение количества сотрудников в этой категории, имеющих среднее профессиональное (в 1,75 раза) и высшее образование (в 1,2 раза) в целом, уровень квалификации поднялся на 0,091 пункт в 2011 году по сравнению с 2009 годом и достиг 1. Уровень квалификации в категории «Рабочие», так же как и уровень образования имеет тенденцию к снижению. Если в 2009 году он закрепился на уровне 0,329, а в 2010 году снизился на 0,090 пунктов и составил 0,239, то уже в 2011 году этот показатель снизился еще на 0,034 пункта и составил 0,205, что на 0,011 меньше, чем в 2009 году. Именно такие низкие показатели по этой категории персонала и повлияли на общий уровень квалификации по предприятию в целом (рис. 2.3.3-3).

Рис. 2.3.3-3. Уровень квалификации персонала за 2009-2011гг.

Что касается объемов обучения, то их можно характеризовать двумя показателями: количество обученных работников и величина средств, затраченных на обучение. С этой целью в первую очередь произведен расчет коэффициента повышения квалификации, с применением формул:

Рассчитаем коэффициенты повышения квалификации по категориям персонала и по годам в целом:

Результаты внесены в таблицу 2.3.4.

Таблица 2.3.4.

Количество сотрудников, участвовавших в процессе повышения  квалификации за период с 2009 по 2011 гг.

Категории персонала

Ед. измер.

2009 год

2010 год

2011 год

Среднеспис. числ.

Повысивш. квалиф.

Кпк

Среднеспис. числ.

Повысивш. квалиф.

Кпк

Среднеспис. числ.

Повысивш. квалиф.

Кпк

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

ППП

чел.

206,00

12,00

5,83

168,00

11,00

6,55

182,00

12,00

6,59

из них:

Руководители

чел.

6,00

2,00

33,33

4,00

1,00

25,00

5,00

1,00

20,00

Специалисты, служащие

чел.

33,00

4,00

12,12

22,00

2,00

9,09

21,00

2,00

9,52

Рабочие

чел.

167,00

6,00

3,59

142,00

8,00

5,63

156,00

9,00

5,77

По данным таблицы 2.3.4. сформирована диаграмма 2.3.4-1.

Рис. 2.3.4-1. Коэффициент повышения квалификации ППП за 2009-2011 гг.

Проведенные расчеты показали, что коэффициент повышения квалификации в 2010 году снизился на 1% по сравнению с 2009 годом и остался неизменным в 2011 году, что указывает на то, что возникла острая необходимость в квалифицированных сотрудниках.

Используя данные таблицы 2.3.4. сформирована гистограмма 2.3.4-2., которая графически демонстрирует изменения коэффициента, рассчитанного по категориям персонала за исследуемый период.

Рис. 2.3.4-2. Коэффициент повышения квалификации за 2009-2011 гг.

Произведенные расчеты показали, что данный коэффициент имеет неоднозначную динамику. Так, в категории «Руководители» коэффициент имеет тенденцию к снижению. В 2011 году по сравнению с 2009 годом снижение произошло на 13% и остановился на отметке 20,00. Существенное влияние оказало снижение среднесписочной численности сотрудников в категории. Иной результат показали расчеты по категории «Специалисты, служащие». В 2010 году снижение произошло на 17%, по сравнению с 2009 годом. А в 2011 году увеличился на 1%, по сравнению с 2010 годом и относительно 2009 года снижение составило 16%. Коэффициент повышения квалификации в категории «Рабочие» имеет тенденцию к увеличению в 2011 году в 1,87 раза, по сравнению с 2009 годом. Влияние оказала необходимость в проведении работ по обучению и повышению квалификации именно в этой категории, в связи с модернизацией производства, а также пересмотре политики в области найма новых сотрудников рабочих профессий.

Далее на основании договоров, заключенных с образовательными учреждениями и актами о выполненных работах по оказанию обрзовательных услугах проведено исследование по затратам предприятия, связанные с профессиональной подготовкой и повышением квалификации персонала. Результаты представлены в таблице 2.3.5.

Таблица 2.3.5.

Расходы на профессиональную подготовку и повышение квалификации за 2009-2011 гг.

№ п/п

Показа-тели

Ед. измер

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Абсолютные изменения показателей

Темп при-роста, %

2009-2010 гг.

2010-2011 гг.

2009-2011 гг.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Кол-во обучен.

чел.

15,00

12,00

14,00

-3,00

2,00

-1,00

-6,67

2

Ср.цена на 1 обуч.

руб.

10250,00

13555,00

28790,00

3305,00

15235,00

18540,00

180,88

3

Затраты на обуч.

руб./ год

153750,00

162660,00

403060,00

8910,00

240400,00

249310,00

162,15

По данным таблицы 2.3.5. сформирована круговая диаграмма 2.3.5-1.

Рис. 2.3.5-1. Абсолютные изменения затрат на обучение

Так, расходы в период 2009-2011 год выросли на 50%. Причин такого увеличения расходов может быть несколько, а именно:

1. удорожание услуг в сфере образования за этот период. Как показало исследование цен по указанным выше организациям за эти три года, цены поднялись в среднем на 6%.

2. в связи сокращением среднесписочной численности ППП в 2010 году на 22%, в 2011 году было вынуждено направить новых и действующих сотрудников на профессиональную подготовку и повышение квалификации.

Для оценки эффективности системы внутрифирменного обучения выделены два важных показателя: оценка эффективности обучения и оценка потребности дальнейшего обучения.

С целью оценки эффективности обучения мною был применен опрос персонала, насколько он удовлетворен результатами обучения, насколько полно оно отвечает потребностям производства и то, насколько эффективно есть возможность для применения этих знаний знания. В результате в опросе участвовало 15 сотрудников, прошедшие профессиональную подготовку и повышение квалификации в 2009-2011 годах, из них 1 руководитель, 2 специалиста и 2 служащих, а также 10 работников производства (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

Результаты представлены на рис. 2.3.6.

Рис. 2.3.6. Оценка работниками эффективности обучения

Подавляющее большинство отметили, что обучение способствовало развитию профессиональных знаний, что свидетельствует о том, что обучение отвечает требованиям сложившейся производственной ситуации.

Подавляющее большинство респондентов отметили возможность применения полученных знаний на предприятии, однако настораживает тот факт, что 40% респондентов не смогли ими воспользоваться. Вероятно, обучение, которое они прошли, не отвечало производственным требованиям, а это значит, что время и деньги, потрачены зря.

В результате получилось, что те работники, которые отметили, что смогли применить информацию, полученную в ходе обучения, так же отмечали, что обучение повлияло на эффективность их профессиональной деятельности и 87% из них выразили готовность продолжать обучение.

Проведенный опрос выявил острую необходимость в пересмотре организации процесса обучения на предприятии, потому что оно не отвечает требованиям сложившейся производственной ситуации и не удовлетворяет ее запросам.

Следует также отметить, что респонденты с высшим образованием отмечали связь обучения на производстве и эффективность трудовой деятельности чаще, чем те, кто имеет среднее общее или среднее профессиональное образование.

С целью оценки системы внутрифирменного обучения мною сформулированы 8 вопросов, раскрывающие степень возможностей выполнения поставленных задач, на сколько удовлетворен персонал оценкой своей работы со стороны руководителя, какие с точки зрения персонала задачи являются наиболее важными при выполнении заданий, степень их уверенности в том, что обучение будет способствовать повышению производительности труда. Проведено исследование мнения о том, ожидают ли их последствиях при отказе от обучения и чем вообще является для персонала непосредственно обучение.

Эти вопросы оформлены в виде «Анкеты выявления потребности в обучении» (ПРИЛОЖЕНИЕ 3). Результаты внесены в Таблицу 2.3.7.

Таблица 2.3.7.

Результаты анкеты по выявлению потребности в обучении

Перечень вопросов и ответов на них

Ед. изм.

Ответы респондентов

Всего

Резуль-тат, %

рук-ли

%

спец., служащ

%

рабочие

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1. Насколько успешно удается решать задачи, которые ставят перед Вами?

полностью;

чел.

1,00

33,33

2,00

18,18

2,00

6,45

5,00

11,11

в основном успешно;

чел.

1,00

33,33

5,00

45,45

12,00

38,71

18,00

40,00

справляюсь лишь частично;

чел.

1,00

33,33

4,00

36,36

14,00

45,16

19,00

42,22

не справляюсь

чел.

0,00

0,00

0,00

0,00

3,00

9,68

3,00

6,67

ИТОГО:

чел.

3,00

100,00

11,00

100,00

31,00

100,00

45,00

100,00

2. Насколько вы удовлетворены оценкой руководства Вашей работы?

удовлетворен полностью;

чел.

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

удовлетворен

чел.

1,00

33,33

4,00

36,36

11,00

35,48

16,00

35,56

доволен лишь отчасти;

чел.

2,00

66,66

3,00

27,27

7,00

22,58

12,00

26,67

недоволен

чел.

0,00

0,00

4,00

36,36

13,00

41,94

17,00

37,78

ИТОГО:

чел.

3,00

100,00

11,00

100,00

31,00

100,00

45,00

100,00

3. Решение каких задач является для Вас наиболее важным?

выполнение плана

чел.

1,00

33,33

5,00

45,45

16,00

51,61

22,00

48,89

следование инструкциям

чел.

1,00

33,33

2,00

18,18

5,00

16,13

8,00

17,78

обучение

чел.

1,00

33,33

3,00

27,27

7,00

22,58

11,00

24,44

соблюдение ТК РФ

чел.

0,00

0,00

1,00

9,09

3,00

9,68

4,00

8,89

ИТОГО:

чел.

3,00

100,00

11,00

100,00

31,00

100,00

45,00

100,00

4. Насколько Вы уверены, что обучение, поможет Вам улучшить результаты своей деятельности?

абсолютно уверен

чел.

2,00

66,67

2,00

18,18

8,00

25,81

12,00

26,67

уверен

чел.

1,00

33,33

5,00

45,45

9,00

29,03

15,00

33,33

неуверен

чел.

0,00

0,00

2,00

18,18

6,00

19,35

8,00

17,78

совсем неуверен

чел.

0,00

0,00

1,00

9,09

3,00

9,68

4,00

8,89

затрудняюсь ответить.

чел.

0,00

0,00

1,00

9,09

5,00

16,13

6,00

13,33

ИТОГО:

чел.

3,00

100,00

11,00

100,00

31,00

100,00

45,00

100,00

5. Могут ли быть у Вас негативные последствия в случае, если откажетесь от обучения?

да;

чел.

0,00

0,00

1,00

9,09

2,00

6,45

3,00

6,67

скорее, да;

чел.

0,00

0,00

3,00

27,27

5,00

16,13

8,00

17,78

скорее, нет;

чел.

1,00

33,33

5,00

45,45

17,00

54,84

23,00

51,11

нет;

чел.

2,00

66,67

1,00

9,09

5,00

16,13

8,00

17,78

затрудняюсь ответить.

чел.

0,00

0,00

1,00

9,09

2,00

6,45

3,00

6,67

ИТОГО:

чел.

3,00

100,00

11,00

100,00

31,00

100,00

45,00

100,00

6. Чем для вас является обучение? Выделите все требуемые ответы.

обязанностью;

чел.

1,00

9,09

2,00

3,45

8,00

12,90

11,00

8,40

наградой, поощрением;

чел.

0,00

0,00

1,00

1,72

6,00

9,68

7,00

5,34

необходим. для эфф. работы;

чел.

3,00

27,27

8,00

13,79

14,00

22,58

25,00

19,08

источником получ.новой инфо;

чел.

3,00

27,27

30,00

63,83

11,00

17,74

44,00

33,59

фактором личностного развития;

чел.

3,00

27,27

12,00

25,53

13,00

20,97

28,00

21,37

нормой трудового процесса;

чел.

1,00

9,09

3,00

6,38

5,00

8,06

9,00

6,87

интересным занятием;

чел.

0,00

0,00

2,00

4,26

5,00

8,06

7,00

5,34

ИТОГО:

чел.

11,00

100,00

58,00

118,97

62,00

100,00

131,00

100,00

7. Какие из нижеперечисленных проблем Вы рассчитываете решить с помощью обучения?

повышение заработной платы

чел.

0,00

0,00

5,00

45,45

25,00

75,76

30,00

66,67

реализация знаний в работе

чел.

3,00

100,00

3,00

27,27

6,00

18,18

12,00

26,67

продвижение по служеб. лестнице

чел.

0,00

0,00

2,00

18,18

1,00

3,03

2,00

4,44

признание коллег и руководства

чел.

0,00

0,00

1,00

9,09

1,00

3,03

1,00

2,22

ИТОГО:

чел.

3,00

100,00

11,00

100,00

33,00

100,00

45,00

 

8. Что мешает вам повышать свою квалификацию?

отсутствие времени на обучение

чел.

2,00

66,66

2,00

18,18

9,00

29,03

13,00

28,89

формы обучения не подходят

чел.

0,00

0,00

2,00

18,18

13,00

41,94

15,00

33,33

недавно окончил ВУЗ, нужен опыт

чел.

0,00

0,00

4,00

36,36

4,00

12,90

8,00

17,78

не вижу смысла, я и так все знаю

чел.

1,00

33,33

1,00

9,09

2,00

6,45

4,00

8,89

затрудняюсь ответить

чел.

0,00

0,00

2,00

18,18

3,00

9,68

5,00

11,11

ИТОГО:

чел.

3,00

100,00

11,00

100,00

31,00

100,00

45,00

100,00

Результаты опроса представлены графически.

Рис. 2.3.7-1. На сколько успешно удается решать задачи?

Персонал разделился на два лагеря: те, кому удается успешно и полностью решить задачи и те, кому это удается лишь частично или не справляются вовсе (рис. 2.3.7-1.).

Рис. 2.3.7-2. Насколько Вы удовлетворены оценкой руководства Вашей работы?

Результат ответов на этот вопрос (рис. 2.3.7-2) говорит о том, что большинство сотрудников не видят в системе оценки их работы справедливое и объективное признание достигнутых ими результатов, что, в конечном счете, может привести к увольнению квалифицированных сотрудников или к недобросовестному выполнению поставленных перед ними задач.

Рис. 2.3.7-3. Решение каких задач является для Вас наиболее важным?

Подавляющее большинство респондентов озабочены исключительно выполнением планов, а не собственным профессиональным развитием, потому что не видят перспектив внутри предприятия.

Рис. 2.3.7-4. На сколько Вы уверены, что обучение поможет улучшить результаты деятельности?

Подавляющее большинство (60%) выразили уверенность в том, что обучение поможет им улучшить результат, а это значит, что персонал проявляет интерес и готов обучаться, следовательно, существует реальная потребность в обучении (рис. 2.3.7-4).

Рис. 2.3.7-5. Могут ли быть у Вас негативные последствия в случае, если откажетесь от обучения?

На предприятии не ведется работа по мотивации сотрудников к обучению, хотя сами сотрудники понимают, что обучение необходимо для развития. Видимо это развитие они не связывают с данным предприятием, которое для них, возможно, является «трамплином» (рис. 2.3.7-5.).

Рис. 2.3.7-6. Чем для Вас является обучение?

Наблюдается правильное восприятие персоналом профессиональное обучение – необходимость для эффективной работы. Настораживает ответ 10,5% респондентов, которые считают, что профессиональное обучение – это только обязанность или интересное занятие, а это значит, что финансы, направленные на их обучение потрачены зря (рис. 2.3.7-6.).

Рис. 2.3.7-7. Какую проблему Вы рассчитываете решить с помощью обучения?

Персонал расценивает обучение только как повод для повышения им заработной платы и не более того. Когда заработная плата остается неизменной и от сотрудника начинают требовать, по его мнению, больше, чем до обучения при неизменной заработной плате, а с позиции руководства эти требования обоснованы, то происходит откровенное недопонимание с обеих сторон и в результате инвестиции, вложенные в обучение таких сотрудников, считаются неоправданными. Что касается признания коллег и руководства, то по результатам опроса эта проблема респондентов практически не интересует (2%) и задумались над этим  9% специалистов и служащих и 3% рабочих.

Рис. 2.3.7-8. Что мешает Вам повышать свою квалификацию?

Предлагаемые формы обучения не подходят большинству респондентов (33%), следовательно, отдел по работе с персоналом не уделяет должного внимания выбору оптимальных форм обучения (рис. 2.3.7-8).

В результате проведенного опроса выяснилось, что необходимость в обучении испытывают 60% респондентов, среди которых наибольший интерес к получению новых знаний есть у руководящего состава – 100%, чуть меньше 63,4% специалисты и служащие и 55% рабочих. Следует отметить взаимосвязь потребности в обучении и стаже работы на предприятии. Так, среди рабочих наиболее заинтересованы работники, чей стаж на предприятии не превышает 1 года (85% рабочих), среди специалистов и служащих, это, напротив, работающие на предприятии 1-3 года (63%). Тем самым, определилась группа риска – это молодые рабочие, которые увольняются вследствие низкой адаптированности и специалисты, работающие на предприятии длительное время, но не имеющие перспектив профессионального развития. Именно они более всего заинтересованы в получении новых знаний.

Далее, проведено исследование степени оценки персоналом влияния обучения на профессиональное развитие, желаемые формы обучения и степень оценки системы передачи опыта от одного поколения сотрудников другому. По перечисленным направлениям, мною сформулированы вопросы и оформлены в виде анкетного опроса (ПРИЛОЖЕНИЕ 4.). В опросе приняло участие 45 сотрудников, прошедшие обучение в период с 2009 по 2011 гг., из них: 1 руководитель, 11 специалистов и служащих, 31 работник производства. Результаты опроса представлены графически.

Рис. 2.3.8-1. Как Вы думаете, дополнительное образование имеет ли влияние на Ваше профессиональное развитие?

То, что дополнительное профессиональное образование дает существенные преимущества в карьерном росте считают 37,8%, 33,3% считают, что эти преимущества несущественные, 26,7% считают, что никаких преимуществ в карьерном росте дополнительное профессиональное образование не дает и что существующая система обучения направлена только на сохранение текущего уровня квалификации и 2,2% респондентов вообще затруднились ответить.

Дополнительное образование имеет безусловное влияние на профессиональное развитие, так ответили руководители, так же высоко оценивают это влияние специалисты и служащие (90,9%). Однако, рабочие склонны к более сдержанным оценкам (12,3%) возможности обучения, большинство респондентов (45,2%) в этой категории считают, что влияние оказывает, но оно несущественное, а 38,7% вообще считают, что никакой системы обучения нет, что ведется работа только над сохранением текущего уровня квалификации. Что и следовало доказать, а именно отделом по работе с персоналом стоит более тщательно подходить к организации обучения.

Что касается зависимости между оценками возможностей, которые предоставляет обучении и стажа работы, то можно сказать, что молодые работники больше склонны считать, что обучение положительно влияет на профессиональное развитие. К этой категории работников относятся рабочие, стаж которых не превышает 1 года работы на данном предприятии. Так же высокие оценки влияния указали специалисты и служащие, стаж которых на предприятии составляет 3 и более лет.

Рис. 2.3.8-2. Какую форму профессионального обучения Вы бы предпочли?

В результате, исследование показало, что для 54% опрошенных, наиболее предпочтительная форма обучения – долгосрочное повышение квалификации с отрывом от производства, а 27% от числа опрошенных согласны на краткосрочное обучение с отрывом от производства. Некоторые категории сотрудников (19%) отметили, что хотели бы обучаться с применением дистанционных технологий без отрыва от производства.

Те сотрудники, которые не воспринимают обучение как возможность профессионального роста, длительные курсы с отрывом от производства могут стать возможностью «оплачиваемого отпуска», поэтому среди них такая форма обучения оказалась столь популярной.

Рис. 2.3.8-3. Обмениваетесь ли Вы знаниями, полученными во время обучения, с другими сотрудниками?

Подавляющее большинство отметило, что не намерены обмениваться знаниями, а это значит, что на предприятии отсутствует как таковая система передачи знаний. Это существенный недостаток, поскольку предприятие, например, становится зависимым от конкретного сотрудника.

На основании проведенного анализа на основе опросов были выявлены достоинства и недостатки существующей организации профессионального обучения и повышения квалификации кадров ООО «ИНФОПРОГРЕСС …», которые представленны в таблице 2.3.9.

Таблица 2.3.9.

Положительные и отрицательные стороны организации профессионального обучения и повышения квалификации кадров ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...»

Положительные стороны

Отрицательные стороны

1. Положение об обучении

1. Отсутствует система анализа потребности в обучении

2. Нет системы по определению эффективных форм обучения

2. Положение о наставничестве

3. Не налажена система передачи знаний внутри предприятия

4. Отсутствует материальная мотивация наставников

3. Направляются на обучение сотрудники предприятия

5. Отсутствует планирование статей расходов на обучение

6. Сотрудники направляются на обучение, только на основании заявок от подразделений.

А также, выяснено что текучесть кадров в пределах допустимых норм, половозрастной состав омолаживается, пересмотрена система подбора и найма сотрудников, наблюдается относительная неудовлетворенность системой обучения. Положительным является и тот факт, что руководство предприятия озаботилось вложением инвестиций в человеческий капитал. Без совершенствования существующей системы обучения велика вероятность того, что предприятие может стать «кузницей кадров» на рынке труда. С целью недопущения подобного, а также сохранения накопленного интеллектуального потенциала мною разработаны мероприятия по совершенствованию существующей системы профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров, направленные на дальнейшее эффективное развитие ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...».


Глава 3. направления совершенствования организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров

  1.  Мероприятия по совершенствованию организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров

На основании выявленных во 2-м разделе данной работы достоинств и недостатков существующей организации профессионального обучения и повышения квалификации кадров, а также на основе существующих Положения об обучении и Положения о наставничестве руководству ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» мною разработан проект Положения о первичном обучении и адаптации персонала (ПРИЛОЖЕНИЕ 5).

Основная цель документа – кратко и структурировано перечислить обязанности руководителя отдела, наставника и лиц, причастных к проведению первичного обучения и адаптации, подчеркнуть особенную важность первичного обучения на рабочем месте.

В данном положении описана структура процесса первичного обучения и адаптации нового работника. Положение описывает, что необходимо сделать в период проведения мероприятий по обучению и адаптации. Данное положение содержит следующие пункты:

1. Общие положения – в этом пункте описываются цель создания положения о первичном обучении и  адаптации, в каких случаях это положение имеет силу, какие понятия и термины используются;

2. Виды адаптации и сроки проведения первичного обучения и адаптации – в этом разделе описываются виды адаптации, и сроки;

3. Порядок прохождения первичного обучения и адаптации – здесь рассматриваются направления организации и проведения адаптации, ответственные лица в период прохождения обучения адаптируемым работником, описаны «точки промежуточного контроля» нового сотрудника (система отчетов в письменной и устной форме самого новичка (адаптируемого), осуществление контроля и создание характеристики по завершении периода наставничества;

4. Права и обязанности участников процесса первичного обучения и адаптации – в этом пункте рассматриваются права и обязанности руководителей участвующих в прохождении обучения, наставников и самих работников;

5. Наставничество – в этом разделе рассматривается сущность, цель и задачи наставничества, в каких случаях устанавливается наставничество, какие требованиям должен соответствовать наставник, каким образом назначается наставник, какое количество работников может быть закреплено за наставником, общий план действий наставника (обязанности) и оценка эффективности (данный пункт созвучен с пунктом 3);

6. Доплаты за наставничество – в него входят ответы на такие вопросы как: цель создания данного положения, размер оплаты труда наставника, случаи снижения оплаты наставника за проведенные мероприятия по адаптации и наставничеству, сроки сдачи документов по окончании обучения (наставничество, адаптация) в отдел кадров и бухгалтерию; основания для оплаты проведенных мероприятий и назначение лиц, ответственных за начисление и выплату денежных средств работникам, привлекаемых к обучению.

Данный раздел регламентирует работу отделов отвечающих за выплату денежных средств работникам задействованных в системе обучения на предприятии и повышает ответственность наставника к своевременному составлению и сдачи отчета по проделанной работе в отдел кадров и бухгалтерию. Данный раздел повышает материальную заинтересованность работников задействованных в процессе первичного обучения и адаптации (конкретнее наставников).

7. Заключительные положения – сюда входит, обязанность работодателя знакомить работников с данным положением, определение групп лиц для кого это положение является обязательным для исполнения и назначение лица вносящего изменения и дополнения в данное положение (начальник отдела кадров).

Цель данного положения – подойти к процессу первичного обучения на рабочем месте, адаптации и наставничества комплексно, таким образом, чтобы новый сотрудник смог эффективно пройти все этапы первичного обучения на рабочем месте, чтобы он заинтересовался работой на предприятии. Также для предприятия важна возможность контролировать процесс обучения и адаптации, поскольку, чем раньше организация поймет, подходит сотрудник или нет, каков его трудовой потенциал, тем больших проблем удастся избежать в дальнейшем. Для достижения данной цели, к предложенному проекту положения разработаны бланки для правильного и наиболее эффективного проведения мероприятий. Первым из них является перечень типовых мероприятий по первичному обучению и адаптации (ПРИЛОЖЕНИЕ 5, приложение 1.1.). Он включает перечень необходимых и чаще всего используемых мероприятий (для каждого адаптируемого и проходящего обучение с наставником составляется индивидуальный план мероприятий), сроки проведения мероприятия, результат по проведению (что именно было сделано) и указание ответственного лица за выполнения данного мероприятия. Типовой бланк представлен в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1.

Бланк задания на период первичного обучения

№ п/п

Мероприятие

Сроки и место проведения

Результат

Ответственный за выполнение

Этот документ раскрывает организацию проведения профессиональной и социальной адаптации (теоретические материалы, знакомства с руководителем и коллегами, приобщение к корпоративной культуре и т.п.).

Следующим документом является «Задания на период первичного обучения» (ПРИЛОЖЕНИЕ 5, приложение 1.2.). Одной из ключевых задач процесса обучения наставником является повышение эффективности работы нового сотрудника. Для того чтобы понять, насколько эффективно сотрудник адаптируется профессионально, необходимо анализировать результаты его работы, образец бланка задания на период первичного обучения представлен в таблице 3.1.2.

Таблица  3.1.2.

Бланк задания на период первичного обучения и адаптации

№ п/п

Задание

Сроки выполнения

Форма контроля

Вывод

Подпись

В бланке указывается лицо, которое разработало план заданий (Ф.И.О., подпись, дата) и лицо, проходящее профессиональное обучение (Ф.И.О., подпись, дата). Данный документ разработан для систематизированного проведения и контроля выполнения заданий работником в период прохождения обучения с помощью наставника.

По проведению мероприятий по первичному обучению составляются отчеты являющиеся «точками промежуточного контроля» работника (система отчетов в письменной и устной форме самого работника и заполнение плана проводимых работ, характеристика по итогам аттестации составляемая по бланку характеристики, наставником или руководителем подразделения). Таким образом, данный бланк характеристики позволяет оценить не только профессиональные качества обучаемого работника, но и его потенциал, отношение к данной организации (ПРИЛОЖЕНИЕ 5, приложение 1.3.).

Для определения эффективности данного положения и проводимой на основе него работы по обучению мною разработана анкета «Удовлетворенности работой» (ПРИЛОЖЕНИЕ 5, приложение 1.4.).

С помощью данной анкеты можно отследить положительную или отрицательную роль проводимой работы, если большинство анкет будут иметь отрицательный характер, то будет необходимо принимать меры по выявлению причин неудовлетворенности работников, как вариант – это создание опросника с конкретными вопросами по пунктам первичного обучения на рабочем месте и адаптации. То есть, что именно могло не устроить работников, в какой области по проведению мероприятий пробел, что необходимо изменить или доработать (усовершенствовать).

В результате, данный проект позволит структурно подойти к процессу первичного обучения и адаптации нового работника, а так же на любом этапе обучения вести контроль.

В связи с тем, что на предприятии отсутствует система сохранения и передачи знаний в предложенном проекте Положения о первичном обучении, а так же в дополнение к действующему Положению о наставничестве предлагаются две схемы материального вознаграждения наставников:

1. в случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут быть сокращены, наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности (в зависимости от нагрузки);

2. если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении новых должностей или профессий и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада наставника.

Процесс обучения новичка и оказание ему помощи в овладении специальностью может отличаться напряженностью и интенсивностью в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии.

Причина появления на предприятии нового сотрудника также серьезно влияет на этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник покидает рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае коллеги ушедшего либо его непосредственный руководитель должны не только обучать новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста. Такая ситуация возникла в 2010 году в отделе продаж и на производстве. В подобном случае наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности.

В 2011 году в ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» появились плановые изменения в кадровой системе, например, создание новых линий производства и приток новых сотрудников. Наставником в таком случае должен был выступать линейный руководитель, в чьем ведомстве возникли кадровые изменения. В такой ситуации наставнику предлагается производить доплату в размере от 5 до 15% от оклада.

Процесс адаптации сотрудников и наставничество как часть этого процесса на предприятии должно способствовать формированию у новых сотрудников таких качеств, как:

1. чувство причастности к делам других подразделений и компании в целом;

2. правильное понимание задач и должностных обязанностей;

3. понимание своей роли в команде.

Одной из ключевых задач организации профессиональной подготовки является повышение эффективности работы сотрудника. Для того чтобы понять, насколько эффективно сотрудник адаптируется профессионально, необходимо анализировать результаты его работы. Также необходимо вести архив проведенного анализа, чтобы определять общую тенденцию качества работы новичка. Эффективной и наглядной формой, предназначенной для контроля работы сотрудника, может явиться форма контроля качества работы обучаемого (таблица 3.1.3.):

Таблица 3.1.3.

Форма контроля качества работы обучаемого

№ п/п

Задание

Планируемые результаты

Фактические результаты

Оценка работы, рекомендации

В результате, разработанная форма поможет эффективно отследить работу как обучаемых, так и наставников, выявить ошибки, недочеты и оперативно составить рекомендации по их устранению.

В целях совершенствования самой организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров предлагается в ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» на базе отдела по работе с персоналом выделить группу сотрудников по внутреннему обучению и развитию персонала. На основании разработанного выше проекта Положения о первичном обучении, а также руководствуясь действующим Положением о наставничестве, необходимо издать приказ по предприятию об организации новой группы по обучению и развитию персонала (далее Учебная группа) и утвердить должностные инструкции для них (ПРИЛОЖЕНИЕ 6).

Главным индикатором необходимости создания Учебной группы является экономический фактор. Если затраты (или инвестиции) на обучение начинают превышать 2-3% от фонда оплаты труда, целесообразно создать систему внутреннего обучения, а затраты, согласно анализу во второй главе, составили 18,09%.

По данным, взятым из таблиц 2.1.1 и 2.3.5, сформирована новая таблица расчетов 3.1.4., для определения целесообразности создания внутреннего обучения при участии Учебной группы.

Таблица 3.1.4.

Экономическое обоснование создания группы по развитию и обучению персонала

Период исследования, годы

Ед. измер.

Фонд заработной платы

Затраты на обучение

Доля затрат от ФЗП, %

1

2

3

4

5

2009

тыс.руб.

3135,79

153,75

4,90

2010

тыс.руб.

1509,00

162,66

10,78

2011

тыс.руб.

2228,00

403,06

18,09

Расчеты показали, что затраты на обучение персонала на предприятии из года в год растут. Так в 2009 году они составили 4,9%, в 2010 году – 10,8%, а в 2011 году составили порядка 18,1%, притом, что не все, кому обучение было необходимо, смогли его получить, соответственно, необходимость создания отдела по развитию и обучению очевидна.

Вторая веская причина, для выделения новой группы по обучению и развитию персонала – это готовность свыше 60% опрошенных респондентов повысить свой профессиональный уровень и применить полученные знания на рабочем месте, но их знания на предприятии остаются невостребованными. Все это результат неудовлетворительной работы отдела по работе с персоналом в области профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров.

В связи с вышеизложенным, целями и задачами этой группы должны стать:

  1.  аккумуляция корпоративных знаний (управление знаниями, с одной стороны, затрудняет для конкурентов возможность копировать успешный опыт, с другой — уменьшает зависимость компании от конкретных сотрудников — носителей новых технологий и приобретенных на предприятии знаний; снижает потери, связанные с их возможным переходом на другое место работы);
  2.  повышение прибыльности предприятия за счет эффективности работы ее сотрудников;
  3.  создание и поддержание позитивного имиджа предприятия (в том числе и как работодателя);
  4.  развитие корпоративной культуры;
  5.  разработка и внедрение самой системы обучения и развития персонала;
  6.  оптимизация расходов на обучение и повышение эффективности обучающих программ.

Новые сотрудники будут приступать к работе только после того, как пройдут необходимую подготовку. Это, с одной стороны, гарантирует защиту предприятия от непрофессиональных действий новичков, с другой — позволит вооружить знаниями молодых сотрудников, поможет им быстрее адаптироваться в коллективе.

Работа по развитию и обучению в обязательном порядке должна быть направлена на все категории персонала предприятия.

Работа новой группы будет вестись по нескольким направлениям:

  •  обучение персонала основного производства, ремонтного и вспомогательного персонала;
  •  обучение пользователей ПК и специализированные компьютерные курсы в области АСУ;
  •  организация и проведение корпоративных семинаров.

Таким образом, в группе необходимо присутствие минимум 2-х тренеров:

  1.  По обучению персонала основного производства, по обучению ремонтным работам и АСУ (внутренний тренер, уже прошедший инструктаж у производителя оборудования).
  2.  Введение в корпоративную культуру, знакомство с предприятием, ее целями и задачами для новых сотрудников (внутренний тренер).

При этом очевиден ряд преимуществ:

  1.  при планировании обучения будет учитываться реальная потребность в обучении;
  2.  снизится процент обучаемых вне предприятия с отрывом от производства, что позволит сократить время простоев;
  3.  наладится система сохранения и передачи знаний внутри предприятия;
  4.  затраты на обучение внутренними тренерами не зависят от количества обучаемых (то есть можно обучить всех сотрудников, нуждающихся в этом).

Организация профессиональной подготовки и повышения квалификации после внедрения мероприятия представлена на рисунке 3.1.5.

Рис. 3.1.5. Система обучения персонала ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...»

Если сравнивать действующую систему обучения персонала, представленную во второй главе на рис. 2.3.1., то видно, что в системе обучения персонала после внедрения проекта по созданию Учебной группы появится такой элемент как планирование (определение необходимости в обучении персонала).

В процессе обучения персонала после внедрения данного мероприятия произойдут следующие изменения:

  1.  заявки от подразделений, на обучение работников поступающие в отдел по работе с персоналом, будут анализироваться инженером по обучению и развитию персонала, вошедший в состав Учебной группы, затем он будет определять необходимость в обучении работников;
  2.  поиском учебных заведений будет заниматься инженер по обучению и развитию персонала;
  3.  при отправке работника на обучение Учебной группой, которая самостоятельно будет осуществлять подбор преподавателей из числа производственного персонала (мастеров, высококвалифицированных работников) для рабочих, а для менеджеров и руководителей привлекать тренинг-менеджеров и преподавателей, как со стороны, так и искать внутри предприятия, составлять смету расходов на обучение и разрабатывать программы обучения.

Внедрение данного проекта позволит решить проблему, связанную с обучением персонала, вследствие которой возник рост простоев на производстве, уменьшение объемов производства и как следствие возникла потеря доли прибыли предприятием.

В ходе  проведенных во 2-м разделе исследований выяснилось, что на предприятии не ведется планирование расходов по обучению.

По данным, взятых из таблицы 2.2.5, произведен расчет среднего количества принятых сотрудников, нуждающихся в обучении:

Повышение квалификации и переподготовка руководителей, специалистов, служащих и рабочих зависит от графика обучения, который составляется на основании заявок от руководителей структурных подразделений и требований о допуске к тому или иному виду работ на производстве. Далее, проведя исследование стоимости профессионального обучения и повышения квалификации кадров НОУ «ЦПК-Татнефть», был произведен расчет стоимости на 1 человека из числа руководителей, специалистов, служащих и рабочих:

На основании расчетов и исследований составлен план расходов, связанных с организацией профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров на 2012 год, определивший необходимое количество и состав: 6 сотрудников из группы руководителей-специалистов и 19 сотрудников из группы рабочих и представлен в виде таблицы 3.1.6.

Таблица 3.1.6.

Расходы, связанные с организацией профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров на 2012 год

№ п/п

Мероприятие

Кол-во работников необходимых обучить, чел.

Средняя цена за 1-го работника, руб.

Сумма по данному мероприятию, руб.

1

2

3

4

5

1

Первичное обучение и адаптация (наставничество)

25,00

900,00

22 500,00

2

Обучение, повышение квалификации и переподготовка руководителей и специалистов

6,00

8 300,00

49 800,00

3

Обучение,  повышение квалификации и переподготовка работников рабочих специальностей

19,00

6 400,00

121 600,00

Итого

50,00

15 600,00

193 900,00

В результате, плановые инвестиции на 2012 год составят 193900,00 руб., что в 1,7 раза меньше, чем предприятие затратило в 2011 году. Данное планирование охватывает не только профессиональную подготовку и повышение квалификации, но и первичное обучение, наставничество, на что предприятие до настоящего времени не выделяло средств.

Развитие предприятия зависит от обучения и развития персонала, значит, самое главное — научить людей учиться! Тогда они смогут своевременно осваивать новое оборудование и реализовывать сложные технические проекты.

  1.  Экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров

В целях совершенствования организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров, в п.3.1. предложено на базе действующего отдела по работе с персоналом выделить Учебную группу по обучению и развитию персонала. По обозначенным направлениям ее работы предложено участие двух специалистов-преподавателей (далее тренер) и одного инженера по обучению и развитию кадров.

В связи с тем, что на предприятии ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» и в целом по ГК «Б…» практикуется система совмещений профессий (30% от оклада совместимой должности), то за совмещение специалист–преподаватель (тренер) будет получать 1800 руб. (ставка 6000 руб.), инженер по развитию и обучению кадров за совмещение будет получать 1500 руб. (ставка 5000 руб.). В итоге получится:

в год.

Произведем расчет мероприятия по изменению Положения о наставничестве в части материальной заинтересованности наставников.

Затраты на наставничество, в пределах 15% от средней ставки оклада предполагаемого наставника (6000 руб.) составит 900 руб. за 1 подопечного.

По данным таблицы 2.2.5, произведем расчет среднего количества принятых сотрудников, нуждающихся в первичном обучении:

Далее, проведем расчет стоимости профессионального обучения и повышения квалификации кадров НОУ «ЦПК-Татнефть» на 1 человека по категориям:

Все расчеты вносим в таблицу 3.2.1:


Таблица 3.2.1.

Расходы, связанные с организацией профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров на 2012 год

№ п/п

Мероприятие

Кол-во работников необходимых обучить, чел.

Средняя цена за 1-го работника, руб.

Сумма по данному мероприятию, руб.

1

2

3

4

5

1

Первичное обучение и адаптация (наставничество)

25,00

900,00

22 500,00

2

Обучение, повышение квалификации и переподготовка руководителей и специалистов

6,00

5 972,47

35 834,82

3

Обучение,  повышение квалификации и переподготовка работников рабочих специальностей

19,00

9 165,50

174 144,50

Итого

50,00

16 037,97

232 479,32

В результате, плановые инвестиции на 2012 год составят 232479,32 руб., что в 1,7 раза меньше, чем предприятие затратило в 2011 году и охватывает не только профессиональную подготовку и повышение квалификации, но и первичное обучение, адаптацию (наставничество), на что предприятие до настоящего времени не выделяло средств.

Стоимость планируемых расходов составит:

Экономический эффект составит:

В результате исследований бухгалтерских документов о выплатах премий выяснилось, что в 2011 году процент не выплаченных премий за частичное или абсолютное невыполнение планов и задач среди ППП составил 25%. При детальном рассмотрении проблемы выяснилось, что от общего числа невыполненных задач и планов были лишены премии 12% сотрудников. В большинстве случаев, причиной стала неспособность трудового коллектива реализовать новые знания, полученные при обучении, а также отсутствие навыков и знаний для решения сложных, нестандартных вопросов. Следовательно, если на предприятии будет организована Учебная группа по развитию и обучению персонала, то при реализации поставленных перед ней задач существенно возрастет процент выплат премий за выполнение планов и снизится процент его невыполнения:

За счет осуществления данного проекта обеспечится определяющий рост производительности труда (имеется ввиду процент выплаты премий по выполнению поставленных задач и планов) на:

В результате производительность труда увеличится на 4%, а объем реализации продукции на 2012 год составит 56007120 руб., а ожидаемая экономия образуется в результате сокращения условно-постоянных расходов на единицу продукции. Расчет по формуле:

получим:

Рассчитаем общую экономию условно-постоянных расходов:

Экономическая эффективность от внедрения проекта по созданию Учебной группы и мероприятий по совершенствованию организации обучения и профессиональной подготовки кадров ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» составит:

Тогда ожидаемая экономия составит:

Общий годовой экономический эффект от первичного обучения в части материальной заинтересованности наставников составит:

В результате предложенных мероприятий ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» планирует обучение, развивает персонал, а главное экономит за счет направления выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных предприятию навыков, знаний и умений, что значительно повысит заинтересованность персонала в результатах своего труда, а также повысит эффективность работы самого предприятия.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Крупные производственные компании, в том числе работающие в нефтегазодобывающей отрасли, все чаще отмечают переизбыток инженеров и управленцев при абсолютной нехватке квалифицированных рабочих. Опасные производственные объекты нефтегазодобывающей отрасли в силу своей специфики особенно страдают от недостатка умелых рабочих рук.

В этой связи приобретает особую актуальность качество подготовки кадров для работы на объектах нефтегазодобычи и других опасных производствах.

Наиболее эффективно подготовить рабочих и специалистов для работы на опасных производственных объектах ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» – вот одна из приоритетных задач отдела по работе с персоналом. Потому что основной проблемой профессиональной подготовки рабочих нефтегазодобывающего производства – это умение профессионально, без ущерба для своей жизни, оборудования и производственного процесса выполнять свою работу. Разумеется, для этого нужны не только теоретические, но и практические навыки.

Подводя итог, проведенной работе, стоит выделить основные ее части. Работа состоит из трех разделов: теоретической части, посвященной изучению заявленного вопроса, экономико-организационной характеристике объекта исследования и  практической разработке предложений по совершенствованию организации профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала.

В первой главе изучен большой объем теоретического материала, посвященного организации профессиональной подготовки и повышению квалификации персонала. На основе данного материала выделены основные виды обучения, на которые стоит, прежде всего, обращать внимание при «введении» в компанию нового сотрудника и при организации повышения квалификации действующих сотрудников.

Во второй главе детально изучен объект исследования: его основные показатели деятельности, кадровый потенциал, проанализирована организация профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...». Выявлены положительные и отрицательные стороны организации профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала.

В результате, в третьем разделе разработан ряд мероприятий, которые направлены на структурирование и совершенствование существующей системы профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров:

I. Разработан мною проект Положения о первичном обучении и адаптации персонала с целью систематизирования процесса вхождения в должность, в котором обозначены права и обязанности лиц, задействованных в процессе первичного обучения и адаптации, определен конечный результат проведения данных мероприятий и их эффективность, а также установлены сроки сдачи документов по окончании обучения и размеры оплаты работы наставника.

Неотъемлемой частью Положения, являются приложения, которые позволят системно и структурно подойти к решению задач по первичному обучению и адаптации персонала.

II. В рамках Положения о первичном обучении, а также существующего на предприятии Положения о наставничестве мною разработана система материального вознаграждения наставников, которая направлена не только на рабочих, как практиковалось ранее, но и на другие категории персонала. В результате будет налажена система передачи знаний, навыков и умений внутри предприятия.

III. Изменена действующая система обучения персонала дополнением такого элемента, как планирование, определение необходимости в обучении персонала, как недостающее звено при организации процесса профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров.

IV. Запланирован и рассчитан бюджет на обучение и повышение квалификации на 2012 год. В результате, планируемые расходы на обучение 1,7 раза ниже тех, которые были понесены предприятием в 2011 г. из-за отсутствия анализа потребности и планирования средств на обучение. Эти расходы охватывают не только профессиональную подготовку и повышение квалификации, но и первичное обучение, наставничество, на которое ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» ранее совсем не выделяло средств.

V. На базе отдела по работе с персоналом мною разработан проект создания Учебной группы, в котором обозначены цели, направления и сформулированы задачи ее работы. В результате, зависимость предприятия от конкретного сотрудника исчезнет, сотрудники будут обучаться на рабочем месте без отрыва от производства, и обучение будет направлено на достижение конкретных целей.

Ожидаемый эффект от применения перечисленных мероприятий состоит во-первых, в системном подходе к организации профессионального обучения и повышения квалификации кадров, заинтересованности сторон, участвующих в этом процессе. Во-вторых, в непрерывном повышении квалификационного уровня персонала, отвечающий требованиям современной нефтегазодобывающей промышленности и, как следствие, верный путь для решения проблемы дефицита квалифицированных рабочих кадров для ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...».

Расчеты экономического эффекта от каждого мероприятия в отдельности позволили расчитать экономическую эффективность в целом от совершенствования действующей системы профессионального обучения и повышения квалификации кадров ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» и доказать, что предложенные мероприятия экономически привлекательны и не являются дорогостоящими.

В ходе выполнения дипломной работы были выполнены задачи, поставленные во введении и достигнута главная цель дипломного проекта.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Артемов О. Ю., Архипова Н. И., Ермакова И. Н., Овчинникова Н. В. Теория и практика работы с кадрами: Учеб. пособие. М.: РГГУ, 2007;
  2.  Бавыкина Т. «Тренируем, адаптируем, воспитываем» // Журнал «Менеджер по персоналу», №1, 2009;
  3.  Батяев А.Б. / Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала / 2009, http://lib.rus
  4.  Блинов А. О., Захаров И. В., Захаров В. Я., Кучмезов Х. Х. Исследование систем управления: Опросы для менеджеров: Учебное пособие. – М.: Элит, 2008;
  5.  Васильев Е. «Современные технологии обучения сотрудников» // Журнал «Менеджер по персоналу», №2, 2010;
  6.  Ганихина Д.Ю. «Наставничество в системе обучения и адаптации новых сотрудников» // Журнал «Кадровое дело» №2, 2009;
  7.  Гущина И. «Производственное обучение и повышение разряда» // Журнал «Кадровик. Кадровое делопроизводство», №11, 2009;
  8.  Кайсина О. «Кто виноват и что делать? Теория и практика управления в условиях экономического спада» // Журнал «Кадровое дело» №3, 2009;
  9.  Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова; Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: КноРус, 2010;
  10.  Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2008;
  11.  Кларин М. В. «Корпоративный тренинг: от А до Я», М.: Дело, 2009, http://www.shpr.ru;
  12.  Кондратьев В., Лазарева Н. «Развитие бизнеса через развитие людей» // Журнал «Менеджер по персоналу», №3, 2010;
  13.  Краснова Л.Н., Краснов А.Н. Основы экономической деятельности предприятий нефтегазового комплекса: Учебное пособие. – А: Аий нефтяной институт, 2009;
  14.  Кретова Н. / Показатели оценки эффективности затрат на персонал / 2009, http://consulting.1c.ru
  15.  Кузьминов Я., Фрумин И. «Профессиональное образование: российский мастер-план» // Газета «Ведомости», № 161(2679), 2010;
  16.  Линецкий Ю. «Как убить двух зайцев одним выстрелом, или наставничество в условиях бизнеса» // Журнал «Управление персоналом», №4, 2009;
  17.  Мировая экономика / Кадры предприятия и производительность труда / 2009, http://www.ereport.ru;
  18.  Мудрый А. «Персонал учится, компания считает прибыль» // Журнал «Зарплата» №3, 2010;
  19.  Негребецкая О.В. «Повышение квалификации сотрудников» // Журнал «Зарплата» №10, 2009;
  20.  Омельченко И.Б., Вигдорович М.В. / Модели операционных нормативов численности / 2009. http://www.ilea.ru;
  21.  Орлов В.А., Кох И.А. «Профессиональная компетентность в структуре профессиональной подготовки рабочих» // Журнал «Научный вестник Уральской академии государственной службы» №1(14), 2011, http://vestnik.uapa.ru
  22.  Орлова Н.В. «Давайте выходить на новый уровень производительности труда!» // Журнал «Российское предпринимательство», №6, ч.2, 2010;
  23.  Папонова Н.Е. «Производство знаний или обучение – инструмент управления персоналом» // Журнал «Кадры предприятия», №1, 2010;
  24.  Пашуто В.П. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятии: Учебное пособие / В. П. Пашуто. - 2-е изд.; стереотип. - М.: КноРус, 2010;
  25.  Пластина Н. «Порядок правовой регламентации и повышения квалификации» // Журнал «Кадровик.РУ» №3, 2011;
  26.  Практикум по экономике, организации и нормированию труда/ Учеб. Пособие/ Под ред. П. Э. Шлендера/ ВЗФЭИ - М.: Экономическое образование, 2007;
  27.  Рубрики: Управление персоналом «Незаменимые профессии в трудные времена», «На чем экономят кадровики» // Журнал «Кадровое дело» № 2, 2009;
  28.  Рубрики: Управление персоналом «Голосуем за корпоративную культуру» // Журнал «Кадровое дело» №3, 2009;
  29.  Ряковский С.М. «Планирование затрат на обучение: пошаговая технология» // Журнал «Кадровое дело» №4, 2009;
  30.  Свергун О.Ю. «Анализ потребности в обучении» // Журнал «Кадровое дело» № 6, 2010;
  31.  Тематическое приложение к журналу Кадровое Дело. Отдел персонала с нуля, выпуск 1. Подбор и адаптация;
  32.  Тематическое приложение к журналу Кадровое Дело. Отдел персонала с нуля, выпуск 2. Мотивация персонала;
  33.  Тематическое приложение к журналу Кадровое Дело. Отрасль: специфика работы с персоналом, выпуск 1.Страхование;
  34.  Тематическое приложение к журналу Кадровое Дело. Отдел персонала с нуля. Обучение и развитие персонала, выпуск 3;
  35.  Ткаченко Г. / Наставничество и коучинг / сайт «Корпоративный менеджмент» http://www.cfin.ru
  36.  Управление персоналом организации: Учебное пособие / П. Э. Шлендер, В. М. Маслова, М. Е. Смирнова и др.; ВЗФЭИ; Под ред. П.Э.Шлендера. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010;
  37.  Управление пероналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина - 2-е издание, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009;
  38.  Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д. э. н., проф. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2008;
  39.  Управление персоналом http://www.bibliotekar.ru;
  40.  Ускова Г. «Управление персоналом «Программа обучения в документах» // Журнал «Кадровое дело» № 11, 2009;
  41.  Фридман А.С. «Что мешает развитию вашей профессиональной квалификации» // Журнал «Менеджер по персоналу», №4, 2009;
  42.  Фишман С. «Основные понятия и концепции обучения персонала. Организация процесса обучения персонала» // Журнал «Кадры предприятия», №12, 2009;
  43.  Хлынина М.В. «Комплексное обучение в компании: как воплощаются идеи» // Журнал «Кадровик.РУ», №6, 2011;
  44.  Щербакова Г.И. «Отчетность кадровика» // Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» №1, 2009;
  45.  Экономика труда: Учебник / Под общ. ред. А.И.Архипова, Д.Н.Карпухина, Ю.П.Кокина. - М.: Экономика, 2009;
  46.  Экономика труда: Учебник / ВЗФЭИ; Под ред. Ю.П.Кокина, П.Э.Шлендера. - 2-е изд.; перераб. и доп. - М.: Магистр, 2010;
  47.  Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. М.: Вузовский учебник, 2008;
  48.  Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н. Ягунова, А. Гонова // Проблемы теории и практики управления. – 2010. № 4. - С. 37-44.


ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Организационная структура ООО «ИНФОПРОГРЕСС ….»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета оценки эффективности программы по обучению персонала на предприятии

Ф.И.О.  

Должность  

Отдел  

Стаж работы на предприятии _________________________________________

Ваш возраст _______________________________________________________

Уровень образования________________________________________________

  1.  Способствовало ли обучение развитию (закреплению) у Вас профессиональных знаний, умений, навыков?

А) да

Б) нет

В) затрудняюсь ответить

  1.  Смогли ли Вы применить полученную во время обучения информацию в своей профессиональной деятельности?

А) да

Б) нет

В) затрудняюсь ответить

  1.  Как Вы считаете, повлияло ли обучение на эффективность Вашей профессиональной деятельности?

А) да

Б) нет

В) затрудняюсь ответить

  1.  Примети ли Вы участие в программе, проводимой на нашем предприятии по профессиональной подготовке и повышению квалификации?

А) да

Б) нет

В) затрудняюсь ответить

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анкета по выявлению потребности в обучении

Ф.И.О.  

Должность  

Отдел  

Стаж работы на предприятии _________________________________________

Ваш возраст _______________________________________________________

Уровень образования________________________________________________

1. Насколько успешно удается решать задачи, которые ставят перед Вами?

а) полностью;

б) в основном успешно;

в) справляюсь с поставленными задачами лишь частично;

г) не справляюсь с поставленными задачами.

2. Насколько вы удовлетворены оценкой руководства Вашей работы?

а) удовлетворен полностью;

б) в основном удовлетворен;

в) доволен лишь отчасти;

г) недоволен оценкой моей работы.

3. Решение каких задач является для Вас наиболее важным?

а) выполнение плана

б) исполнение трудовых обязанностей согласно должностной инструкции

в) профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации

г) соблюдение норм ТК и внутренних локально-нормативных документов

4. Насколько Вы уверены, что обучение, поможет Вам улучшить результаты своей деятельности?

а) абсолютно уверен;

б) уверен;

в) не уверен;

г) совсем не уверен

д) затрудняюсь ответить.

5. Могут ли быть у Вас негативные последствия в случае, если откажетесь от обучения?

а) да;

б) скорее, да;

в) скорее, нет;

г) нет;

д) затрудняюсь ответить.

6. Чем для вас является обучение? Выделите все требуемые ответы.

а) обязанностью;

б) наградой, поощрением;

в) необходимостью для эффективной работы;

г) источником получения новой информации;

д) фактором личностного развития;

е) нормой, принадлежностью трудового процесса;

ж) интересным занятием;

7. Какие из нижеперечисленных проблем Вы рассчитываете решить с помощью обучения?

а) повышение заработной платы

б) реализация полученных знаний и умений в своей работе

в) продвижение по служебной лестнице на данном предприятии

г) признание коллег и руководства

8. Что мешает вам повышать свою квалификацию?

а) отсутствие времени на обучение

б) предлагаемые формы обучения не подходят

в) недавно окончил(а) ВУЗ, нужен опыт

г) не вижу смысла, я и так все знаю

д) затрудняюсь ответить

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Анкета по оценке системы обучения на предприятии

Ф.И.О.  

Должность  

Отдел  

Стаж работы на предприятии _________________________________________

Ваш возраст _______________________________________________________

Уровень образования________________________________________________

1. Как Вы думаете, дополнительное образование имеет ли влияние на Ваше профессиональное развитие?

  •  да, это дает существенные преимущества
  •  да это дает преимущества, но они не существенны
  •  нет, система обучения персонала на предприятии направлена на сохранение текущего уровня квалификации
  •  затрудняюсь ответить

2. Какую форму профессионального обучения Вы бы предпочли?

  •  краткосрочные семинары, курсы, тренинги с отрывом от работы (до 100 часов)
  •  долгосрочное повышение квалификации с отрывом от работы (свыше 100 часов)
  •  семинары, курсы без отрыва от работы с использованием дистанционных технологий

3. Обмениваетесь ли Вы знаниями, полученные во время обучения, с другими сотрудниками?

  •  Всегда обсуждаем с коллегами о возможности их применения.
  •  Нет, пусть сами учатся.
  •  Затрудняюсь ответить

ПРОЕКТ

Общество с ограниченной ответственностью «ИНФОПРОГРЕСС …»

ООО «ИНФОПРОГРЕСС ….»

ПОЛОЖЕНИЕ

о первичном обучении и адаптации

__________ № ______

(дата) (номер)

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

(должность руководителя)

____________________

(подпись) (расшифровка подписи)

_______________

(дата)

  1.  ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящее Положение разработано с целью организации первичного обучения на рабочем месте и адаптации работников ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» при работе в новых для них условиях, снижения текучести кадров и формирования стабильного и высокопрофессионального коллектива, направлено на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, создания и развития системы наставничества, а также на оценку уровня квалификации и профессионального потенциала сотрудника.

1.2. Настоящее Положение регламентирует виды адаптации и сроки первичного обучения на рабочем месте и адаптации, порядок первичного обучения работников, впервые трудоустроившихся в ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» и работников, переведенных внутри организации на другую работу, права и обязанности участников процесса первичного обучения и адаптации, а также порядок организации наставничества.

1.3. Понятия и термины, используемые в настоящем Положении:


Первичное обучение – это обучение наставником работников принятых на работу первый раз или перешедших в другое подразделение, которое подразумевает под собой передачу знаний и навыков о рабочем процессе, должностных обязанностях и нормах выполнения работ.

Адаптация работника – процесс вхождения работника в должность (профессию), осуществляемый с помощью комплекса мероприятий в соответствии с утвержденной в организации программой, направленной на создание условий для самостоятельного выполнения работником порученной ему работы с достижением максимального результата (профессиональная адаптация), а также для знакомства с коллегами и налаживания профессиональных (служебных) контактов (социальная адаптация).

Наставничество – оказание индивидуальной помощи работникам с целью скорейшего овладения необходимыми профессиональными навыками и знаниями и развития способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи и трудовые функции, а также изучения традиций, правил и специфики работы организации.

Наставник – работник, оказывающий помощь работникам с целью скорейшего овладения ими необходимыми профессиональными навыками и знаниями и развития способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи и трудовые функции, а также помощь в социальной адаптации.

2. ВИДЫ АДАПТАЦИИ И СРОКИ ПРОВЕДЕНИЯ ПЕРВИЧНОГО ОБУЧЕНИЯ И АДАПТАЦИИ

2.1. Виды адаптации

2.1.1. Адаптация подразделяется на два вида: первичная и вторичная.

Первичная адаптация – адаптация в отношении впервые принятых в организацию работников.

Вторичная адаптация – адаптация в отношении работников, переведенных внутри организации на другую работу (в случае поручения работы по другой профессии (специальности), переводе на другую должность и (или) переводе в другое структурное подразделение).

2.2. Сроки первичного обучения и адаптации

2.2.1. Первичное обучение на рабочем месте и первичная адаптация осуществляется в течение недельного срока, установленного при заключении трудового договора.

При необходимости срок первичного обучения и первичной адаптации может быть увеличен, но не более чем на 1 месяц.

2.2.2. Адаптационный период при вторичной адаптации устанавливается 1 (один) неделю.

3. ПОРЯДОК ПРОХОЖДЕНИЯ ПЕРВИЧНОГО ОБУЧЕНИЯ И АДАПТАЦИИ

3.1. Организация первичного обучения на рабочем месте и адаптации

3.1.1.Организация первичного обучения и адаптации включает в себя следующие направления работы:

– разработка содержания программы первичного обучения и адаптации;

– утверждение в установленном порядке программы первичного обучения и адаптации;

– осуществление контроля за выполнением программы;

– оценка деятельности обучаемого работника по завершении программы первичного обучения на рабочем месте и адаптации, подведение итогов.

3.1.2. Программа для адаптируемого работника составляется на основании утвержденной в организации типовой программы по первичному обучению и адаптации и включает в себя конкретные мероприятия по обучению и адаптации (с указанием ответственных лиц и сроков выполнения по каждому мероприятию).

В отношении каждого обучаемого работника разрабатывается индивидуальная программа первичного обучения.

Обязательными для включения в программу по первичному обучению и адаптации каждого работника являются следующие положения:

– цель первичного обучения;

– основные задачи первичного обучения;

– основные направления работы по выполнению программы по первичному обучению;

– ожидаемые результаты;

– список мероприятий по первичному обучению и адаптации в виде таблицы (план вхождения в должность);

– сроки реализации программы первичного обучения и адаптации (в том числе с указанием срока по выполнению каждого мероприятия, включенного в программу);

– список ответственных лиц, участвующих в процессе выполнения программы по первичному обучению и адаптации;

– руководство по реализации программы первичного обучения на рабочем месте и адаптации;

– порядок осуществления контроля за реализацией программы первичного обучения и адаптации;

– порядок подведения итогов работы по завершению первичного обучения и адаптации.

3.1.3. Программа разрабатывается наставником и (или) руководителем структурного подразделения, в который принимается (или переводится) работник, и утверждается в установленном порядке директором предприятия.

3.1.4. С утвержденной в установленном порядке программой первичного обучения и адаптации адаптируемый работник, руководитель структурного подразделения, в который принимается (переводится) работник, наставник и иные лица, участвующие в реализации программы, должны быть ознакомлены под роспись в течение двух рабочих дней со дня утверждения программы.

3.1.5. Ответственность за выполнение программы по первичному обучению на рабочем месте и адаптации возлагается на ответственных лиц, указанных в программе.

3.1.6. Контроль за выполнением программы первичного обучения и адаптации осуществляет руководитель структурного подразделения или начальник отдела кадров, если структурный руководитель является сам наставником.

3.1.7. По завершении первичного обучения руководитель структурного подразделения и (или) наставник готовят характеристику на обучаемого работника. Характеристика на нового работника предоставляется наставником или руководителем структурного или начальником отдела кадров, если наставник и руководитель структурного подразделения является одним лицом в течение трех рабочих дней после окончания работы по программе первичного обучения на рабочем месте и адаптации.

Адаптируемый работник должен быть ознакомлен с характеристикой под роспись, после чего документ подшивается в его личное дело.

4. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ УЧАСТНИКОВ ПРОЦЕССА ПЕРВИЧНОГО ОБУЧЕНИЯ И АДАПТАЦИИ

4.1. Руководители, участвующие в процессе обучения и адаптации работников, обязаны:

– обеспечивать права обучаемых работников на условия труда, соответствующие государственным нормативным требованиям охраны труда и правилам внутреннего трудового распорядка;

– способствовать совершенствованию профессиональных навыков и знаний, повышению квалификации работников, внимательно относиться к их потребностям и просьбам;

4.2. Руководители, участвующие в процессе обучения работников, имеют право:

– требовать от обучаемых работников соблюдения норм настоящего Положения;

– отслеживать все процессы и показатели первичного обучения и адаптации каждого работника и корректировать их в соответствии с основными задачами и принципами организации;

– готовить представления о назначении наставников;

– осуществлять контроль за действиями наставника при разработке и реализации программы по первичному обучению и адаптации работника;

- проводить аттестацию новичка в форме собеседования, по результатам которого давать оценку его деятельности и характеристику на него;

– готовить характеристику на обучаемого работника.

4.3. Наставник обязан:

– обучать, консультировать, организовывать планомерное вхождение в должность и изучение корпоративной культуры организации;

– принимать непосредственное участие в разработке программы по первичному обучению и адаптации и индивидуального плана освоения новыми работниками профессии (должности) и повышения своих профессиональных навыков;

– делиться опытом и знаниями о способах эффективного выполнения трудовых обязанностей;

– проводить всестороннюю диагностику профессиональных знаний и личностных особенностей обучаемых работников;

– создавать у адаптируемого работника мотивацию на достижение профессиональных результатов в работе и успешное завершение этапа обучения и адаптации;

– составлять отчет о результатах деятельности обучаемого работника и (или) характеристику на него.

4.4. Наставник вправе:

– приобщать новых работников к деятельности организации, установленным правилам и традициям;

– для дополнительного обучения и ознакомления со спецификой работы в организации и особенностями ее корпоративной культуры подключать других сотрудников с согласия непосредственного руководителя;

– для контроля и оценки деятельности обучаемого работника запрашивать отчеты о проделанной работе в устной или письменной форме.

  1.  Обязанности обучаемых и адаптируемых работников:

– выполнять цели и задачи, поставленные в программе по первичному обучению и адаптации и индивидуальном плане;

– следовать инструкциям, рекомендациям руководителя структурного подразделения, наставника при выполнении заданий и в процессе взаимодействия с коллегами;

– повышать уровень своей профессиональной компетенции, развивать требуемые навыки и получать необходимые знания;

– предоставлять отчеты в устной и в письменной форме;

– проходить аттестацию (собеседование) по завершению срока обучения и  адаптации;

– исполнять иные обязанности, предусмотренные настоящим Положением и трудовым договором.

4.6. Обучаемые и адаптируемые работники в период прохождения первичного обучения и адаптации имеют право:

– принимать участие в разработке индивидуального плана;

– знакомиться с индивидуальной программой по обучению и адаптации, оценкой своих профессиональных достижений и характеристикой, составленной руководителем структурного подразделения и (или) наставником;

– обращаться за консультацией к наставнику в любое удобное время в течение рабочего дня;

– на иные права и гарантии, установленные настоящим Положением и трудовым договором.

5. НАСТАВНИЧЕСТВО

5.1. Целью наставничества является обучение и адаптация, оказание помощи, консультирования принимаемым в организацию работникам, работникам, переведенных внутри организации на другую работу (в случае поручения работы по другой профессии (специальности), переводе на другую должность и (или) переводе в другое структурное подразделение).

5.2. Основными задачами наставничества являются: первичное обучение на рабочем месте, консультирование,  адаптация работников и закрепление их в тех подразделениях, куда они приняты (или переведены), ускорение процесса их профессионального становления и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них трудовые функции, развитие у работников интереса к работе в данной организации.

5.3. Наставничество устанавливается:

– при приеме на работу работников (впервые) – сроком до одной недели.

Для впервые принятых работников срок наставничества может быть продлен до трех недель.

При переводе работника на другую работу (поручение работы по другой профессии (специальности), переводе на другую должность и (или) в другое структурное подразделение) наставничество устанавливается на период адаптации (одна неделя).

По представлению руководителя структурного подразделения наставничество может устанавливаться также в отношении работников, не справляющихся со своими должностными обязанностями, на срок – до улучшения показателей работы, но не более одного месяца.

5.4. Наставник должен соответствовать следующим требованиям:

– иметь опыт работы, на  которую принимается (переводится) работник, – не менее 3 (трех) лет;

– демонстрировать стабильные показатели работы;

– быть готовым делиться своим опытом и уметь грамотно и понятно объяснять;

– иметь системное представление о своем участке работы и о работе подразделения;

– быть лояльным к организации, поддерживать ее стандарты и правила работы.

5.5. Наставник назначается, с его письменного согласия, приказом генерального директора организации по представлению начальника отдела кадров и руководителя структурного подразделения, в котором работает наставник и прикрепленный к нему сотрудник.

В приказе в обязательном порядке указываются фамилия, имя, отчество работника(ов) (с указанием профессии (должности)), в отношении которого(ых) устанавливается наставничество. Также указывается срок наставничества.

5.6. За одним наставником не может быть закреплено более трех работников одновременно.

5.7. Наставник в течение одного дня (не более трех дней) после его назначения:

– помогает работнику разработать индивидуальный план освоения профессии (должности) и повышения своих профессиональных навыков (далее – индивидуальный план), в котором указываются ключевые задачи и функции по занимаемой профессии (должности), знания, умения, обеспечивающие выполнение ключевых задач и функций, мероприятия по повышению профессиональных навыков и поручения наставника, отметки об исполнении пунктов плана, оценка наставника;

– помогает работнику познакомиться с историей и структурой организации, узнать о перспективах ее развития, изучить правила внутреннего распорядка и иные локальные нормативные акты, познакомиться с особенностями деятельности подразделения (объекта), коллективом подразделения и его традициями, ознакомить с расположением офисных помещений и своего рабочего места.

5.8. Индивидуальный план согласовывается с непосредственным руководителем структурного подразделения, в котором работает наставник и прикрепленный к нему сотрудник, и утверждается генеральным директором.

Наставник вправе давать обучаемому задания, связанные с текущей производственной деятельностью подразделения и (или) организации.

5.9. Наставник осуществляет контроль за выполнением в установленные сроки заданий и мероприятий, включенных в индивидуальный план, оценивает исполнение.

5.10. По истечении срока, на который было установлено наставничество и период адаптации, наставник составляет характеристику на работника. Характеристика предоставляется руководителю подразделения или начальнику отдела кадров.

5.11. Работник по завершению срока наставничества проходит аттестацию в форме собеседования с руководителем подразделения. Оценка работы работника происходит на основе данных характеристики наставника и результатов аттестации и сообщается работнику.

5.12. В случае достижении высоких результатов в работе в период наставничества и успешного прохождения аттестации (собеседования), по его завершении:

– впервые принятый на работу работник  считается успешно прошедшим первичное обучение на рабочем месте и адаптацию в организации.

Наставничество снимается с работника, ранее не справлявшегося с должностными обязанностями.

5.13. Если работник показывает неудовлетворительные результаты и не проходит аттестацию (собеседование), то в отношении него устанавливается новый срок наставничества или работник подлежит увольнению в установленном законодательством порядке.

5.14. Оценка эффективности работы наставника осуществляется по результатам работы работника, в отношении которых было установлено наставничество, по реализации индивидуального плана и программы по обучению и адаптации на этапах промежуточного и итогового контроля.

  1.  ДОПЛАТЫ ЗА НАСТАВНИЧЕСТВО

6.1. Цель – повышение материальной заинтересованности работников ООО «ИНФОПРОГРЕСС ...» в высоком уровне профессиональной подготовки обучаемых работников.

6.2. Наставнику производственного обучения, привлекаемому, без освобождения от основной работы, для производственного обучения рабочих при подготовке, переподготовке, освоении смежных профессий на производстве, производится оплата за группу обучаемых (не более трех человек) в следующих размерах за месяц:

А) в случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут быть сокращены, наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности (в зависимости от нагрузки) при условии, что составлены все необходимые документы, отчеты по организации и проведению работы наставника;

Б) если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении новых должностей или профессий и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада наставника при условии, что составлены все необходимые документы, отчеты по организации и проведению работы наставника;

6.3. Оплата наставнику производственного обучения может быть уменьшена на 10 процентов в случае, несвоевременной сдаче документов по обучению в отдел кадров и бухгалтерию.

6.4. Документы по обучению считаются своевременно сданными в течение 3 дней с момента окончания обучения в соответствии со сроками программы.

6.5. Основанием для оплаты всем категориям работников за обучение является полностью оформленная документация о проведении обучения, своевременно сданная в отдел кадров и бухгалтерию.

6.6. Все документы, связанные с оплатой за обучение, визируются в бухгалтерии.

  1.  ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

7.1. При приеме на работу (до подписания трудового договора), работодатель обязан ознакомить работника с настоящим Положением под роспись.

7.2. Настоящее Положение является обязательным для обучаемых работников и других работников организации, участвующих в процессе первичного обучения на рабочем месте и адаптации.

7.3. Изменения и дополнения в Положение вносятся при необходимости руководителем отдела по работе с персоналом предприятия.

Руководитель отдела по работе с персоналом

_________

________________

(руководитель структурного подразделения)

(подпись)

( расшифровка подписи)

_________

(дата)

Начальник юридического отдела

_________

________________

(визы должностных лиц юридической службы)

(подпись)

(расшифровка подписи)

_________

(дата)


Приложение 1.1

К положению о первичном обучении и адаптации

ПЕРЕЧЕНЬ

ТИПОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПЕРВИЧНОМУ ОБУЧЕНИЮ И АДАПТАЦИИ

№ п/п

Мероприятие

Сроки и место проведения

Результат

Ответственный за выполнение

1

Знакомство с начальником, коллегами, подчиненными

Личное знакомство, посещение подразделения

Руководитель подразделения

2

Изучение особенностей работы подразделения

Ознакомление с работой подразделения

Руководитель подразделения

3

Изучение локальных нормативных актов

Подпись об ознакомлении с документом

Инспектор отдела кадров и руководитель подразделения

4

Приобщение к корпоративной культуре (проведение праздников и др.)

Личное участие

Наставник

5

Изучение общей технологии работы

Вручение инструкции по работе

Наставник

6

Ознакомление с участками работы в подразделении

Вручение пакета локальных нормативных актов о работе подразделения

Наставник

7

Выполнение пробного задания

Акт приемки, отзыв наставника

Наставник

8

Выводы по специфике работы подразделения

Отчет о выполненных заданиях

Наставник

9

Развитие профессиональных навыков в группе

Отчет о выполненных заданиях

Наставник


Приложение 1.2

К положению о первичном обучении и адаптации

ЗАДАНИЯ

НА ПЕРИОД ПЕРВИЧНОГО ОБУЧЕНИЯ И АДАПТАЦИИ

Ф.И.О. работника ______________________

Наименование профессии, должности ____________________________

Наименование структурного подразделения: _______________________

Период прохождения первичного обучения на рабочем месте и адаптации:

с «__» _____________ 20__г. по «__» ____________ 20__г.

Ф.И.О. наставника ______________. Телефон для консультаций _________Кабинет ____.

п/п

Задание

Сроки выполнения

Форма контроля

Вывод

Подпись

План разработал: Ф.И.О. _______________________________________________________

Подпись _______________ дата _________________

Ознакомлен: Ф.И.О. ____________________________

Подпись ________________ дата __________________


Приложение 1.3

К положению о первичном обучении и адаптации

ХАРАКТЕРИСТИКА

на _____________________________

(фамилия, имя, отчество)

Наименование структурного подразделения: _______________________

Профессия, должность _________________________________________

Период прохождения первичного обучения и адаптации: с «__» ___ 20__г. по «__» ___ 20__г.

(нужное подчеркнуть)

1. Обладает ли работник необходимой квалификацией и профессиональными навыками для работы по указанной профессии, должности?

Да, в достаточной степени; в недостаточной степени; нет, не обладает; свой вариант _______

2. Соблюдает ли нормы и правила поведения, установленные в организации, распоряжения руководителя, трудовую дисциплину?

Да, в достаточной степени; в недостаточной степени; нет, не соблюдает; свой вариант ______

3. Достаточно ли работник лоялен к организации?

Да, в достаточной степени, в недостаточной степени, нет, не лоялен; свой вариант _________

4. Есть ли моменты, по которым выражено принципиальное несогласие с позицией организации?

Да; нет; свой вариант ____________

5. Общая предварительная оценка профессиональных знаний и навыков работника (нужное подчеркнуть):

5.1. скорость выполнения задания: в срок, самостоятельно; с опозданием, самостоятельно; с опозданием, несамостоятельно; в срок, несамостоятельно;

5.2. качество выполнения задания: не допускает ошибок; есть неточности; допускает существенные ошибки;

5.3. особенности взаимодействия с коллегами: неконфликтный, контактный; неконфликтный, неконтактный; конфликтный, неконтактный;

5.4. потенциал профессионального развития: высокий; выше среднего; средний; низкий.

6. Общая предварительная оценка необходимых личностных качеств (нужное подчеркнуть):

6.1. работоспособность: высокая; нормальная; низкая;

6.2. обучаемость: высокая; нормальная; низкая;

6.3. способность к лидерству: высокая; средняя; не выражена;

6.4. другие важные положительные качества: ________________________________;

6.5. замеченные отрицательные качества: ___________________________________.

7. Заключение: годен к работе по указанной профессии, в указанной должности; не годен для этой работы; годен после дополнительного обучения.

Руководитель структурного подразделения _________ __________  ______________

     (должность)   (подпись) (расшифровка подписи)

«_____» __________________ 20____ г.

Наставник  _________________ __________________ ____________________

 (должность)   (подпись)   (расшифровка подписи)

« _____» _____________ 20_____г.


Приложение 1.4

К положению о первичном обучении и адаптации

АНКЕТА

УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТОЙ

Ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты, оценив уровень удовлетворенности работой. Выберите один из предложенных вариантов.

1. Нравится ли Вам работа, которую Вы сейчас выполняете, занимая свою должность?

а) Да.

б) Нет.

в) Затрудняюсь ответить.

2. Столкнулись ли Вы с какими-нибудь трудностями в течение срока первичного обучения на рабочем  месте?

Если да, то с какими?___________________________________________________

а) Да.

б) Нет.

в) Затрудняюсь ответить.

3. Считаете ли Вы, что система наставничества  помогла Вам успешнее пройти этап первичного обучения, адаптации и вхождения в должность?

а) Да.

б) Нет.

в) Затрудняюсь ответить.

4. Ваши пожелания по совершенствованию процедуры обучения работников в организации _________________________________________________________________.

наименование учреждения,

организации

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

УТВЕРЖДАЮ

(директор; иное должностное лицо,

00.00.200_г  № 00

уполномоченное утверждать

инженера по подготовке кадров

должностную инструкцию)

(подпись)

(фамилия, инициалы)

00.00.200_г

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ИНЖЕНЕРА ПО обучению и развитию персонала

I. Общие положения

1. Инженер по подготовке кадров относится к категории специалистов.

2. На должность:

- инженера по подготовке кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование без предъявления требований к стажу работы или среднее профессиональное (техническое или инженерно-техническое) образование и стаж работы в должности техника I категории не менее 3 лет или других должностях, замещаемых со специалистами со средним профессиональным образованием, не менее 5 лет;

- инженера по подготовке кадров II категории - лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы в должности инженера по подготовке кадров либо других инженерно-технических должностях, замещаемых специалистами с высшим образованием, не менее 3 лет;

- инженера по подготовке кадров I категории - лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы в должности инженера по подготовке кадров II категории не менее 3 лет;

3. Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению начальника отдела подготовки кадров.

4. Инженер по подготовке кадров должен знать:

4.1. Законодательные и нормативные правовые акты по вопросам подготовки и повышения квалификации кадров на производстве.

4.2. Структуру и штаты предприятия, профиль, специализацию и перспективы его развития.

4.3. Кадровую политику и стратегию предприятия.

4.4. Основные технологические процессы производства продукции предприятия.

4.5. Формы, виды и методы профессионального обучения.

4.6. Порядок разработке планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, учебных планов и программ, другой учебно-методической документации.

4.7. Порядок оформления договоров с учебными заведениями.

4.8. Порядок составления смет затрат на подготовку и повышение квалификации кадров и оформления трудовых договоров (контрактов) с преподавателями и инструкторами.

4.9. Прогрессивные формы, методы и средства обучения.

4.10. Порядок финансирования затрат на обучение.

4.11. Организацию работы по профориентации и профотбору.

4.12. Систему оплаты труда преподавателей и инструкторов.

4.13. Порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.

4.14. Основы педагогики, социологии, психологии и организации труда.

4.15. Основы трудового законодательства.

4.16. Основы экономики, организации производства, труда и управления.


4.17. Правила и нормы по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности.

4.18.

.

5. Инженер по подготовке кадров подчиняется непосредственно начальнику отдела подготовки кадров.

6. На время отсутствия инженера по подготовке кадров (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременной исполнение возложенных на него обязанностей.

7.

.

II. Должностные обязанности

Инженер по подготовке кадров:

1. Организует профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации руководящих работников и специалистов (подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих кадров на производстве, в средних профессиональных учебных заведениях, экономическую учебу, практическое обучение учащихся молодых специалистов в период прохождения ими стажировки, а также производственной практики студентов и учащихся).

2. Исходя из потребности предприятия в квалифицированных кадрах и с учетом требований рыночной экономики разрабатывает проекты перспективных и текущих планов подготовки кадров, повышения квалификации и мастерства работающих с необходимыми расчетами и обоснованиями.

3. Устанавливает контакты с учебными заведениями, оформляет договоры на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников предприятия.

4. Составляет графики направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения для повышения квалификации в соответствии с заключенными договорами, контролирует их выполнение.

5. Принимает участие в работе по профессиональной ориентации молодежи, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ профессионального развития, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп и т.д.).

6. Осуществляет руководство учебно-методической работой по всем видам и формам подготовки и повышения квалификации кадров на производстве.

7. Подбирает кадры преподавателей и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих с последующим утверждением их в установленном порядке, комплектует учебные группы.

8. Контролирует систематичность и качество проводимых занятий, успеваемость учащихся, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов и программ, правильность ведения установленной документации.

9. Выполняет работу по обеспечению учебного процесса необходимой методической литературой, а также оснащению учебных и методических кабинетов оборудованием, техническими средствами обучения, инвентарем, наглядными пособиями, а также внедрению в учебный процесс автоматизированных средств и современных активных методов обучения.

10. Участвует в проведении итоговых занятий, экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства рабочих.

11. Организует лекции и доклады, проведение семинаров и консультаций в целях повышения уровня профессиональной подготовки наставников, преподавателей и инструкторов.

12. Подготавливает трудовые договоры (контракты) с преподавателями и инструкторами, составляет сметы затрат на подготовку и повышение квалификации кадров, оплату труда за обучение кадров и руководство производственной практикой, контролирует правильность использования средств на эти цели.

13. Участвует в осуществлении контроля за посещаемостью занятий и успеваемостью работников, обучающихся на курсах и в учебных заведениях без отрыва от производства, подготовкой и повышением квалификации специалистов в системе среднего и высшего профессионального образования, а также институтов и курсов повышения квалификации.

14. Принимает участие в организации работы квалификационных комиссий и учебно-методического совета предприятия по профессиональному обучению рабочих на производстве, реализации их решений, разработке мер, способствующих росту производительности труда за счет повышения квалификации и мастерства работников.

15. Постоянно совершенствует формы и методы профессионального обучения и повышения квалификации кадров на производстве, обобщает и распространяет передовой опыт в этой области.

16. Анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава рабочих и служащих, рост производительности труда, заработной платы и т.д.), ведет установленную отчетность.

17.

.


III. Права

Инженер по подготовке кадров имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкций обязанностями.

3. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.

4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

5. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с разрешения руководства).

6. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.

7.

.

IV. Ответственность

Инженер по подготовке кадров несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.

.

Должностная инструкция разработана в соответствии с

Руководитель структурного подразделения

(подпись)

(фамилия, инициалы)

00.00.200_г

СОГЛАСОВАНО:

Начальник юридического отдела

(подпись)

(фамилия, инициалы)

00.00.200_г

С инструкцией ознакомлен:

(подпись)

(фамилия, инициалы)

00.00.200_г


наименование учреждения,

организации

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

УТВЕРЖДАЮ

(директор; иное должностное лицо,

00.00.200_г  № 00

уполномоченное утверждать

инженера по подготовке кадров

должностную инструкцию)

(подпись)

(фамилия, инициалы)

00.00.200_г

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ТРЕНИНГ-МЕНЕДЖЕРА

1. Общие положения

1.1. Тренинг-менеджер относится к категории руководителей.

1.2. Тренинг-менеджер назначается на должность и освобождается от нее приказом руководителя предприятия по представлению руководителя отдела персонала.

1.3. Тренинг-менеджер подчиняется непосредственно руководителю отдела персонала, менеджеру по персоналу, иному должностному лицу.

1.4. На время отсутствия тренинг-менеджера его права и обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке.

1.5. На должность тренинг-менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование, дополнительную подготовку в области педагогики и психологии, а также стаж работы по специальности не менее одного года.

1.6. Тренинг-менеджер должен знать:

— трудовое законодательство;

— основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

— структуру и штаты предприятия, профиль, специализацию и перспективы его развития;

— основные технологические процессы деятельности предприятия;

— кадровую политику и стратегию предприятия;

— конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг;

— основы педагогики, общей и специальной психологии, социологии и психологии труда;

— этику делового общения;

— формы, методы, средства обучения и тренинга персонала;

— профилирующие учебные технологии и образовательные стандарты;

— методики проведения тестирования, собеседования;

— способы решения организационно-управленческих и кадровых задач;

— методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров;

— иностранный язык;

— правила внутреннего трудового распорядка;

— правила и нормы охраны труда.

1.7. Тренинг-менеджер руководствуется в своей деятельности:

— законодательными актами РФ;

— Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;

— приказами и распоряжениями руководства;

— настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности тренинг-менеджера

Тренинг-менеджер выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Осуществляет оценку деятельности персонала; определяет потребность обучения персонала, проведения тренингов.

2.2. Определяет тип и форму тренингов, которые необходимо провести на предприятии.

2.3. Составляет программы тренингов по следующим направлениям:

— командообразование (улучшение рабочего климата в трудовом коллективе предприятия, разработка и изучение правил работы в команде, определение роли и места каждого работника в команде, развитие команды, изучение способов управления конфликтами в команде, определение критериев эффективности работы в команде и пр.);

— организация эффективных коммуникаций (определение стиля и уровня коммуникаций на предприятии, изучение инструментов коммуникаций, организация информационных потоков на предприятии, изучение техники публичных выступлений и пр.);

— управление временем (освоение принципов организации рабочего времени (определение цели деятельности, планирование и ранжирование приоритетов, распределение заданий между работниками, передача руководящих полномочий отдельным работникам); управление временем при решении проблем, проведении переговоров; оптимизация рабочего времени; пр.);

— управление менеджментом на предприятии (определение задач и функций менеджеров различных уровней; принятие управленческих решений менеджером и анализ их последствий; основные принципы рационального распределения обязанностей между подчиненными работниками; основные способы разрешения конфликтов; установление контактов с подчиненными и пр.);

— иным профилирующим направлениям (продажам, производству и пр.).

2.4. Разрабатывает планы, графики проведения тренингов; рассчитывает бюджеты на проведение тренингов; обеспечивает выполнение планов и соблюдение графиков; комплектует группы для проведения тренингов.

2.5. Организует проведение ознакомительных тренингов для новых работников, тренинговых курсов для работников предприятия, курсов перепрофилирования, тренингов по сохранению и улучшению навыков работников, информативных тренингов по ситуации на предприятии.

2.6. Готовит специалистов, менеджеров низшего и среднего звена на более высокие должности, которые требуют более высокого уровня знаний, навыков, иных личностных качеств; оказывает помощь при вступлении в новые должности.

2.7. Консультирует менеджеров среднего и низшего звена, супервайзеров по вопросам организации труда и управления персоналом для более эффективного управления работниками; принимает участие в проведении оперативных совещаний по принятию отдельных управленческих решений.

2.8. Проводит индивидуализированное обучение среди специалистов и менеджеров разного уровня.

2.9. Разрабатывает мероприятия по развитию исполнительского потенциала среди работников.

2.10. Дает консультации по разработке условий трудовых договоров (контрактов) менеджерам и специалистам кадрового подразделения.

2.11. Следит за развитием технического и организационного прогресса, осуществляет прогнозирование необходимости проведения дополнительных тренингов по ситуации на предприятии, в отрасли, в стране, разрабатывает программы новых тренингов.

2.12. Проводит мониторинг обучающих программ, программ тренингов, предлагаемых тренинг-компаниями, вспомогательных средств, инвентаря и оборудования для тренинга (тренажеров), наглядных пособий, методической литературы, автоматизированных средств обучения; определяет наиболее прогрессивные и эффективные инструменты тренинга и обеспечивает их применение при проведении тренингов.

2.13. Оценивает результаты тренингов путем проведения итоговых занятий, экзаменов, тестов, собеседований, квалификационных и управленческих проб; анализирует качественные показатели результатов тренингов и эффективность их проведения (изменение профессионального, квалификационного и должностного состава работников; рост производительности труда, заработной платы; состояние корпоративного и командного сотрудничества; количество и характер конфликтов и т. д.).

2.14. Составляет отчеты о проделанной работе; готовит заключения на повышение или понижение в должности работников по результатам тренинга, вплоть до предложений по замене отдельных работников в связи с неудовлетворительными результатами тренингов; составляет статистические справки по эффективности обучения и представляет их руководству предприятия.

2.15. Участвует в переговорах между работодателями и профсоюзами (при наличии таковых) по условиям труда.

2.16. При необходимости осуществляет поиск тренинг-специалистов по отдельным направлениям, заключает договоры с тренинг-компаниями, независимыми специалистами, комплектует группы для проведения тренингов сторонними специалистами, координирует их деятельность на предприятии.

3. Права тренинг-менеджера

Тренинг-менеджер имеет право:

3.1. На доступ к информации о персонале.

3.2. Самостоятельно закупать необходимые учебно-методические материалы, обучающие средства и оборудование (тренажеры) в пределах утвержденного бюджета на обучение персонала.

3.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.4. Действовать от имени предприятия, представлять его интересы во взаимоотношениях с тренинг-компаниями, независимыми специалистами в области развития и обучения персонала.

3.5. Участвовать в конференциях, симпозиумах, семинарах, посвященных вопросам развития и обучения персонала.

3.6. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

3.7. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.8. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностям.

3.9. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

4. Ответственность тренинг-менеджера

Тренинг-менеджер несет ответственность за:

4.1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения своих должностных обязанностей.

4.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководителя организации и непосредственного руководителя.

4.4. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности организации и его работникам.

4.5. Причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.6. Правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция разработана в соответствии с

Руководитель структурного подразделения

(подпись)

(фамилия, инициалы)

00.00.200_г

СОГЛАСОВАНО:

Начальник юридического отдела

(подпись)

(фамилия, инициалы)

00.00.200_г

С инструкцией ознакомлен:

(подпись)

(фамилия, инициалы)

00.00.200_г



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
19821. Виды контроля в процессе подготовки спортсменов различной квалификации, на различных этапах подготовки 110.75 KB
  В течение последних 20-25 лет усилиями ведущих специалистов был решен ряд актуальных проблем комплексного контроля и управления в спорте. Вместе с тем ряд важных вопросов комплексного контроля и управления в спорте в силу различных причин не нашел своего решения. Материально-техническое обеспечение системы комплексного контроля и управления в спорте в сборных командах Республики Казахстан по разным видам спорта не соответствует современным требованиям а в некоторых случаях практически отсутствует.
19917. Направления совершенствования обучения персонала и повышения эффективности работы АО ДБ «Банк Китая в Казахстане» 146.22 KB
  Роль обучения персонала в стратегии развития организации. Процесс профессионального обучения и оценка его эффективности. Управление процессом обучения и формирования эффективного персонала организации. Методики совершенствования обучения персонала.
21096. Основные направления совершенствования организации планирования в КФ «АО НПФ «Атамекен» 1.87 MB
  Процесс планирования и его содержание. Организационно-экономическая характеристика деятельности КФ АО НПФ Атамекен. Организационно-правовые основы деятельности КФ АО НПФ Атамекен. Анализ внутренней среды деятельности АО НПФ Атамекен. Основные направления совершенствования организации планирования в КФ АО НПФ Атамекен.
21774. Особенности подготовки научных кадров за рубежом 17.84 KB
  Однако имеется степень доктор-инженер которая соответствует одновременно и кандидату и доктору технических наук и позволяет занимать профессорскую должность. После степеней бакалавра и магистра следует степень магистра философииM. Данная степень предусматривает значительный объем самостоятельной исследовательской работы в течение двух полных лет. Степень доктора философии Ph.
16171. Проблемы оптимизации масштабов и структуры подготовки кадров (региональный аспект) 13.58 KB
  Каждый регион для своего функционирования должен иметь определенное количество человеческого капитала, обладающего необходимыми качественными характеристиками. Баланс спроса и предложения на рынке труда позволяет региону обладать необходимой экономической самостоятельностью, устойчивостью и стабильностью развития
16494. Новые тенденции в подготовке специалистов для высокотехнологичного сектора экономики (на примере междисциплинарной подготовки и переподготовки кадров для наноиндустрии) 12.23 KB
  Развитие наноиндустрии в тех объемах как они определены руководством страны и создание национальной нанотехнологической сети далее – ННС формируемой в соответствии с Президентской инициативой Стратегия развития наноиндустрии в качестве одного из факторов обеспечивающих развитие нанотехнологий в Российской Федерации предполагает значительное увеличение кадрового...
17484. Формирование педагогической культуры учителя музыки в процессе профессиональной подготовки 126.9 KB
  Теоретико-методологические аспекты формирования педагогической культуры учителя музыки.Состояние проблемы формирования педагогической культуры учителя музыки в педагогической практике СПО и ВПО. Модель формирования педагогической культуры учителя музыки.
13137. Система повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома 950.43 KB
  Теоретические аспекты повышения квалификации персонала организации. Основные подходы к повышению квалификации персонала в организации Особенности повышения квалификации персонала предприятий железнодорожного транспорта Факторы успешной реализации повышения квалификации персонала предприятий железнодорожного транспорта. Анализ и совершенствование системы повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома...
5369. Образовательное учреждение дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов, его цели, задачи и структура 5.11 KB
  Образовательное учреждение дополнительного профессионального образования повышения квалификации специалистов далее именуется образовательное учреждение повышения квалификации создается в целях повышения профессиональных знаний специалистов совершенствования их деловых качеств подготовки их к выполнению новых трудовых функций. Главными задачами образовательного учреждения повышения квалификации являются: удовлетворение потребностей специалистов в получении знаний о новейших достижениях в соответствующих отраслях науки и техники...
14417. Теоретико-методическое обоснование методики специальной физической подготовки волейболистов на этапе спортивного совершенствования 230.13 KB
  Ловкость и упражнения для её развития. Однако чем больше игроков действия которых должны быть подчинены решению конкретной коллективной задачи участвуют в упражнении тем труднее индивидуализировать их нагрузку без ущерба для эффективности коллективных взаимодействий. Пособие для учителя. Затем проделать упражнения левой и правой ногами медленно по 100 150 движений для удобства обопритесь о стену или стол под углом 70 75 градусов.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.