ПРЕДЛОЖЕНИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ HERRENKNECHT

Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи: определить сущность значение принципы формирования и управления материально – техническим снабжением в условиях рыночной экономики; проанализировать эффективность управления системой снабжения компании HERRENKNECHT; на основании проведенного анализа предложить мероприятия направленные на повышение эффективности управления логистическими процессами компании...

2015-04-28

219.59 KB

37 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


PAGE  2

СОДЕРЖАНИЕ

[1] ВВЕДЕНИЕ

[2]
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНО- ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

[3] 1.1 Сущность и значение системы материально – технического снабжения для успешного развития предприятия

[4] 1.2 Пути повышения системы материально – технического снабжения на предприятии 

[5] 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ HERRENKNECHT

[6] 2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия

[7] 2.2 Анализ посредников товаров в компанию HERRENNECHT

[8]
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ HERRENKNECHT

[9] 3.1 Сущность предлагаемых мероприятий

[10]
3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения логистического подхода в практику хозяйствования компании HERRENKNECHT

[11]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[12]
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ

Логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Значимым элементом микрологистической системы является подсистема закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему. Управление материальными потоками на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.

Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой снабжения: что закупить; сколько закупить; у кого закупить; на каких условиях закупить.

К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы: как системно увязать закупки с производством и сбытом; как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.

Обозначенный круг вопросов логистики определяет состав решаемых в данной функциональной области задач и характер выполняемых работ.

Целью написания курсовой работы является изучение теоретических аспектов формирования системы материально – технического обеспечения деятельности предприятия в рыночных условиях хозяйствования, а также возможные пути повышения ее эффективности.

Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи:

- определить сущность, значение, принципы формирования и управления материально – техническим снабжением в условиях рыночной экономики;

- проанализировать эффективность управления системой снабжения компании HERRENKNECHT;

- на основании проведенного анализа предложить мероприятия, направленные на повышение эффективности управления логистическими процессами компании HERRENKNECHT.

Предметом написания курсовой работы является процесс формирования и управления материально – техническим обеспечением в торговой компании.

Объектом исследования является уровень эффективности логистической деятельности компании HERRENKNECHT.

Методологией исследования являются труды зарубежных и российских ученых. Вопрос относительно организации системы управления логистической деятельностью в странах с рыночными отношениями освещен в работах зарубежных авторов Ф. Котлера, Г. Армстронга, Дж. Сондерса, В. Вонг.

Особенности развития логистической деятельности на предприятии рассматривали в последнее время А. П. Дурович, Е. П. Голубков, И. Л. Акулич, М. С. Абрютина.

В работе использованы следующие методы исследования: анализа; синтеза; сравнения; табличный; графический.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Первая глава – теоретическая, в которой рассмотрены теоретические аспекты организации системы управления материально – техническим снабжением, изучены особенности оценки эффективности данного аспекта менеджмента на отечественных предприятиях.

Вторая глава – аналитическая, дана характеристика деятельности предприятия, проведено исследование предпосылок формирования системы управления логистическими процессами компании HERRENKNECHT.

Третья глава – рекомендательная, здесь на основании проведенного анализа предложены меры, направленные на повышение эффективности функционирования системы управления логистическими процессами в компании HERRENKNECHT.


1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНО- ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

1.1 Сущность и значение системы материально – технического снабжения для успешного развития предприятия

Эффективность производства в значительной степени зависит от управления материальными  ресурсами  –  планирования,  нормирования,  обеспеченности  и использования, а также  организации  их  хранения.  Это  обусловлено  такими факторами значимости материальных ресурсов в производстве:

- затраты  на  материальные  ресурсы  –  основная  часть  себестоимости  продукции;

-  производственные  запасы  состоят  из  основной  суммы   собственных  оборотных средств, поэтому ускорение  их  оборачиваемости  –  большой резерв повышения эффективности;

- правильная организация управления материальными ресурсами  –  условие  ритмичности производства;

-  ужесточение  нормирования  потребления   материальных   ресурсов   и  лимитирование требуют усиления режима экономии.

Экономия материальных ресурсов, внедрение в производство новых, более экономичных материалов способствует установлению в процессе воспроизводства более прогрессивных пропорций между отдельными отраслями, достижению более совершенной отраслевой структуры промышленного производства.

Стремление к экономии материальных ресурсов побуждает к внедрению новой техники и совершенствованию технологических процессов.

Экономия в потреблении материальных ресурсов способствует улучшению использования производственных мощностей и повышению общественной производительности труда.

Экономия материальных ресурсов в огромной мере способствует снижению себестоимости продукции.

Создание и хранение запасов сопряжено с большими  затратами,  ежегодная сумма этих  затрат,  по  оценкам  зарубежной  статистики,  обычно  превышает четвёртую часть стоимости самих запасов.

Поэтому очень важно в условиях рынка  определить  оптимальную  величину этих  расходов,  которая  обеспечивала   бы   эффективное   функционирование производства при минимальном объёме затрат  на  его  материально-техническое обеспечение.

На рисунке 1.1 представлены основные инструменты материально-технического обеспечения современного предприятия.

Рисунок 1.1. - Основные инструменты материально-технического обеспечения предприятия

 

Постоянный рост конкурентной борьбы на рынке и сохранение уже имеющихся позиций требует от предприятия оптимального использования своих ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, энергетических, ресурсов времени, информационных, интеллектуальных, а также системного подхода к решению вопросов и конфликтных ситуаций и быстрого реагирования на изменение окружающей среды (социальной, технологической, экономической, экологической, политической).

Комбинированное использование ресурсов, позволит существенно повысить конкурентоспособность промышленного предприятия на рынке, т.к. лидерами будут те организации, которые хорошо себе представляют суть происходящих процессов и оперативно и функционально могут реагировать на быстрые изменения как внутри фирмы, так и во внешней среде. Одним из вариантов комбинированного подхода к своим ресурсам является централизованное управление товарными запасами предприятия.

При управлении запасами необходим системный подход, т.е. товарные запасы должны рассматриваться во взаимосвязи с другими сторонами деятельности фирмы. Учитывая связь скорости оборота запасов и транспортных расходов, объема инвестирования в запасы и уровня обслуживания клиентов, логистический подход обеспечивает оптимальные запасы и одновременное улучшение соответствующих показателей.

Логистический подход – это системный подход, представляющий движение и развитие материальных, финансовых и трудовых ресурсов в категориях потоков и запасов, его применение также является основным фактором организации рационального движения материальных потоков и сопутствующих им потоков информации и финансов на всех стадиях воспроизводственного процесса.

Одной из главных целей развития горнопромышленного предприятия должно являться стремление выстроить систему управления запасами, которая позволяет эффективно управлять потоком материально-технических ресурсов, проходящим через склад предприятия.

Среди мер, с помощью которых можно обеспечить рационализацию производства и усовершенствовать его технологию, следует выделить снижение времени на прохождение изделий и запасов в цехах и на складах

Оптимизация использования товарно-материальных ресурсов – одна из важнейших задач совершенствования системы управления предприятием. Даже небольшое снижение уровня сверхнормативных запасов и ускорение оборачиваемости товарно-материальных ценностей позволяют добиться существенного увеличения рентабельности. Для решения этих задач требуется оперативная, полная и достоверная информация о текущем состоянии складских запасов, оборачиваемости товаров, перспективных потребностях в различных видах материально-технических ресурсов (МТР), позволяющая принимать экономически обоснованные решения о частоте и объемах поставок, а также по увязке планов сбыта с планами закупок.

Основной задачей предприятия по организации и управлению материально-техническим снабжением является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утвержденными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и оптимальном использовании материальных ресурсов в производстве.

Расходы  на  создание  и   хранение   запасов   зависят   от   величины производственного запаса, страхования стоимости содержания складов,  затрат, связанных с потерями (порча, устаревание) и других.

Но в то же время при создании и  хранении  запасов  надо  принимать  во внимание и нестоимостные  факторы.  Здесь  надо  иметь  в  виду  гарантии  в отношении качества, опыт поставщика, уверенность в  поставке  и  желательную перспективу    взаимоотношений    между    поставщиком     и     покупателем (производителем). Важным является также транспортный фактор, который в  ряде случаев  играет  более  важное  значение,  чем  цена  ресурса.  Ведь   может сложиться такое положение, когда заявленная  поставщиком  высокая  цена  при перевозке в 10 км окажется  выгоднее  низкой  цены,  названной  поставщиком, находящимся за 200 км.

Регулированию запасов посвящено много исследований, и  на  это  имеется достаточно оснований. Это  и  понятно:  выгода  в  результате  рационального подхода  к  регулированию  запасов  достигает,  как   показывает   практика, существенных размеров. Это особенно важно  для  предприятий,  нуждающихся  в запасах в больших размерах.

Важным моментом в расчёте запасов является знание издержек, связанных с ними. Наиболее существенными из них являются:

- стоимость оформления заказа. Здесь, как и в любом случае,  возникают как  постоянные,  так  и  переменные  затраты.  Постоянные  расходы  –   это заработная плата  работников  отдела  снабжения,  вложения  в  оборудование, накладные расходы, рассчитанные  на  определённый  объём  сырья.  Переменные расходы  зависят  от  способа   оформления   заказа,   стоимости   пересылки документов, увеличения числа заказов и других факторов;

- издержки на текущие запасы. Известно, что каждое предприятие с целью бесперебойного функционирования должно поддерживать минимальные запасы. И  в этом случае запасы становятся в известной степени  формой  капиталовложений.

В  данном  случае  капитал  связан  в  материалах,  сырье  и   товарах.   И, естественно, если бы он был свободен, то он нашёл бы своё  применение:  даже поместив его в банк, можно было бы получать процент.

Иными словами,  с  точки  зрения  экономической  науки,  создание  даже минимальных   запасов   вызывает   издержки   в    форме    неиспользованных возможностей.

Текущие расходы на запасы должны также включать складские издержки. Они возникают с увеличением запасов по сравнению с нормируемым объёмом, так  как в этом случае требуется расширение складов и т.п. В  текущие  расходы  также следует включить издержки на страхование, порчу товаров, хищения и т.д.

Важнейшим  условием  для  совершенствования  управления   материальными ресурсами  является  снижение  их  затрат  на  единицу  продукции,  снижение материалоёмкости. В связи  с  этим  необходимо  снижать  нормы  расходования материалов.

К материальным ресурсам, нормы  затрат  на  которые  устанавливаются  в натуральных измерителях, относятся сырьё и материалы, топливо и  энергия  на технологические цели, полуфабрикаты собственного производства, приспособления   целевого   назначения   и   отдельные    виды    материалов вспомогательного  технологического  назначения.  По  остальным  материальным ресурсам  (запасные  части,   материалы   для   ухода   за   технологическим оборудованием и текущего ремонта зданий и  сооружений)  затраты  нормируются по укрупнённым нормативам  с  учётом  вида  и  объёма  работ,  они  являются составной частью сметных ставок  расходов  по  обслуживанию  производства  и управлению, включая расходы  на  содержание  и  эксплуатацию  информационно-технических центров.

Различают источники и пути экономии  материальных  ресурсов.  Источники экономии показывают, за счёт чего может быть достигнута экономия. Пути  (или направления)  экономии  показывают,  каким  образом,   при   помощи  каких мероприятий может быть достигнута экономия.

 На каждом предприятии имеются резервы экономии  материальных  ресурсов. Под  резервами  следует  понимать  возникающие  или  возникшие,  но  ещё  не использованные (полностью или частично) возможности улучшения  использования материальных ресурсов.

С точки зрения сферы возникновения и  использования  резервов  экономии материальных ресурсов они могут быть подразделены на три группы:

- народнохозяйственные – к ним относятся резервы, которые имеют большое значение для народного хозяйства и всех  его  отраслей:  установление прогрессивных пропорций  в  отраслевой  структуре  промышленности  (в целях  ускоренного  развития  прогрессивных  отраслей),  в  добыче и производстве экономичных, искусственных и синтетических видов сырья и материалов;  совершенствование структуры топливно-энергетического комплекса; совершенствование всего хозяйственного механизма;

- общепромышленно - межотраслевые резервы –  их  мобилизация  зависит  от   установления рациональных производственно-экономических связей  между ведущими    отраслями     промышленности     (чёрная     металлургия, машиностроение, химическая промышленность). Эти  резервы  обусловлены   особенностями   развития   отдельных   отраслей   промышленности  и   экономических районов. К таким резервам  относятся:  внедрение  новых  эффективных  способов  и  систем  разработки  месторождений  полезных ископаемых, развитие специализации, кооперирования и комбинирования в  промышленности;  создание  и  развитие  предприятий  различных   форм  собственности;  повышение  качества   исходного   сырья;   ускоренное      развитие производства наиболее эффективных видов сырья и материалов;

-  внутрипроизводственные   резервы   –   это   возможности   улучшения  использования  материальных  ресурсов,  непосредственно  связанные  с    совершенствованием  техники,  технологии  и   организации   процессов     производства, освоением более совершенных типов  и  моделей  изделий,      повышением качества продукции в  конкретных  отраслях  и  подотраслях      промышленности.

В зависимости от характера мероприятий основные направления  реализации резервов   экономии   ресурсов   в   промышленности   и   на    производстве подразделяются    на    производственно-технические    и     организационно-экономические.

К  производственно-техническим  направлениям   относятся   мероприятия, связанные  с  качественной  подготовкой  сырья   к   его   производственному потреблению; совершенствованием конструкции машин, оборудования  и  изделий; применением  более  экономичных  видов  сырья,  топлива;  внедрением   новой техники и прогрессивной  технологии,  обеспечивающих  максимально  возможное уменьшение  технологических  отходов  и  потерь  материальных   ресурсов   в процессе  производства  изделий  с  максимально   возможным   использованием вторичных материальных ресурсов.

К    основным    организационно-техническим    направлениям    экономии материальных  ресурсов  относятся:  комплексы   мероприятий,   связанных   с повышением научного  уровня  нормирования  и  планирования  материалоёмкости промышленной продукции, разработкой  и  внедрением  технически  обоснованных норм и нормативов  расхода  материальных  ресурсов;  комплексы  мероприятий, связанных  с  установлением   прогрессивных   пропорций,  заключающихся в ускоренном развитии производства новых, наиболее эффективных видов  сырья и материалов, топливно-энергетических ресурсов.

Главное  направление   экономии   материальных   ресурсов   на   каждом предприятии – увеличение выхода конечной  продукции  из  одного  и  того  же количества сырья и материалов  на  рабочих  местах  (в  бригадах,  участках, цехах).  Оно  зависит  от  технического   оснащения   производства,   уровня мастерства работников, умелой организации материально-технического обеспечения,  количества  норм  расхода  и  запасов  материальных  ресурсов, обоснованности их уровня.

1.2 Пути повышения системы материально – технического снабжения на предприятии 

 

Одним из основных инструментов работы с номенклатурой является ABC-анализ.

Можно выделить три основных сценария развития корпоративного снабжения для различной номенклатуры:

- появление логистических операторов – специализированных кластер - компаний, работающих по определенным номенклатурным группам. Как правило, это стандартная номенклатура, закупаемая всеми отраслевыми предприятиями или даже предприятиями разных отраслей (это наиболее многочисленная номенклатура, составляющая 20% от общей стоимости закупок и около 80% от общего числа закупаемых номенклатурных позиций), логистические операторы будут брать на себя функцию снабжения компаний по данной номенклатуре;

- второй сценарий – долгосрочные договоры – организация работы со стратегическими поставщиками по схеме прямых поставок на основании контракторов, заключенных на срок 3 года и более. Такой сценарий характерен для работы с поставщиками основного сырья;

- третий сценарий – закупки в рамках EPC-проектов (т.е. крупных инвестиционных проектов, предполагающих проектирование, закупки и монтаж оборудования).

Рассмотрим сценарий работы с логистическим оператором. 
Если мы говорим о передаче функций снабжения определенной номенклатурой департаментом материально – технического обеспечения третьей стороне, то целесообразно рассматривать две классические модели логистических операторов: 3PL-провайдер и 4PL-провайдер. 3PL-провайдер берет на исполнение комплекс логистических услуг, например, управление складским хозяйством и диспетчеризацию грузов для доставки клиентам.

4PL-провайдер – модель, которая не была ни разу реализована в России, и очень редко успешно внедрялась на Западе. При этой модели логистический оператор полностью берет на себе функции внутренней системы снабжения и исполняет функции материально – технического обеспечения от момента поступления заявки до доставки материалов и оборудования подразделениям-заказчикам.

Рисунок 1.1. - Взаимоотношения между системой снабжения и заказчиками

Для того чтобы эффективно работать со сторонним логистическим оператором (или внутренней системой снабжения по схеме логистического оператора) необходимо хорошо понимать, как осуществляется логистическое управление. Заказчик, то есть промышленное предприятие, должен четко сформулировать требования, предъявляемые к системе снабжения. Основными параметрами являются: время, качество, стоимость и гибкость реагирования (рисунок 1.1).

Эти параметры должны быть положены в основу системы ключевых показателей эффективности логистического оператора, которая будет являться частью договора. Каким же образом организует 4PL-провайдер работу с различной номенклатурой? Для номенклатуры, с которой мы работаем по сценарию 1, 4PL-провайдер может координировать работу различных 3PL-провайдеров. В этом случае экономический эффект будет достигнут за счет того, что 4PL-провайдер (или внутренняя система снабжения) может передать выполнение функций по наиболее многочисленной номенклатуре сторонним компаниям и сосредоточиться на другой, более критичной для производства номенклатуре. 

Следует отметить, что появление профессиональных логистических операторов положительно повлияет на развитие российского рынка. 

Существует очень много вопросов, которые каждой компании в отдельности очень трудно решить, поэтому необходимо объединение усилий нескольких отраслевых игроков. Поскольку логистический оператор будет работать как раз для группы предприятий отрасли, он может взять на себя соответствующие функции. 

Вот основные направления, по которым можно эффективно объединять усилия: маркетинг рынка поставщиков, аудит поставщиков (клиентов), аттестация поставщиков (клиентов), развитие электронного снабжения (P2P), детальная система контроля исполнения договоров. 

Ведь качественная организация работы логистического оператора зависит именно от внедрения механизмов, позволяющих отслеживать надежность поставщиков и движение материальных потоков. 

Западные компании столкнулись с необходимостью ведения баз данных поставщиков и формирования рейтингов поставщиков при появлении профессиональных логистических операторов – 3PL-провайдеров. 

Примером такой базы данных поставщиков может служить База данных компании First Point Assessment. Компания не только имеет свою собственную Базу данных поставщиков, но регулярно проводит их оценку. 
Оценка поставщика осуществляется по большому числу параметров: качество продукции/услуг, управление проектом, документация, своевременность поставок, монтаж оборудования, техника безопасности, экология, компетенции и обучение, инновации.

Снабженцы крупных промышленных компаний получают качественную отраслевую базу потенциальных поставщиков, что позволяет сократить собственные затраты на проведение маркетинговых исследований. Кроме того, если снабженец получает заявку на приобретение новой, ранее на закупавшейся номенклатурной позиции, он также имеет возможность воспользоваться базой и получить информацию о поставщиках, занимающихся поставками данной номенклатуры. Это позволяет сократить сроки на поиск нового поставщика, а также снизить риски некачественной поставки. И, самое главное, на наш взгляд, наличие подобных баз данных заставляет поставщиков задуматься о качественном и своевременном выполнении условий договора, что создает предпосылки для развития цивилизованного рынка. 

Сейчас российские компании начинают сознавать необходимость развития цивилизованного рынка поставщиков. Разработка подобной единой базы данных начата для нефтегазодобывающей отрасли. Так, создан Координационный Совет потребителей нефтегазового оборудования на базе Союза производителей нефтегазового оборудования, в рамках деятельности которого, по инициативе компании «Сибур», начат проект по формированию реестра подрядчиков нефтегазодобывающего комплекса.

Работа по сценарию 2 (основное сырье) осуществляется 4PL-провайдером/внутренней системой снабжения напрямую со стратегическими поставщиками, с которыми заключаются долгосрочные договоры. Здесь наиболее сложным вопросом является контроль ценообразования для обеспечения эффективной работы компании – заказчика, поскольку заключение долгосрочного договора вовсе не означает, что мы отказываемся от контроля тенденций рынка.

В рамках сценария 3 (поставка оборудования для EPC-проектов (engineering, procurement, construction), т.е. инвестиционных проектов в терминологии российских компаний) 4PL-провайдер работает с поставщиками и подрядчиками. Организация поставок оборудования для инвестиционных проектов – очень болезненный вопрос для современного российского бизнеса. Для того, чтобы снабжение по этому потоку материально-технических ресурсов работало, действительно, эффективно внутри компании необходимо построение проектного офиса, осуществляющего централизованное проектное управление.

Рисунок 1.2. - Распределение полномочий и ответственности в рамках материально-технического обеспечения инвестиционных проектов

Логистические процессы при организации закупок оборудования (выбор поставщика, ведение договоров, организация работы складского хозяйства) работают по тем же принципам, что и для обеспечения текущей деятельности, хотя в большинстве случаев являются более сложными в связи с непростыми техническими характеристиками закупаемых активов. Поэтому первый шаг проведения преобразований в любой компании – это создание прозрачных закупочных процедур. И уже потом можно говорить о выделении функции формирования портфеля поставщиков для стратегических закупок оборудования.
Причина низкой эффективности материально-технического обеспечения инвестиционных проектов в
 отсутствии в российских компаниях системы проектного управления.

Для централизованного проектного управления, т.е. координации деятельности всех многочисленных участников проекта создается инжиниринговый центр – проектный офис, который эти функции и выполняет (рисунок 1.2).

Функции инженера (проектного менеджера) четко определены в признанном международном стандарте контрактов FIDIC на строительство объектов под ключ, поставку и монтаж оборудования. Этот стандарт используется, в частности, при реализации проектов, финансируемых Международным Банком Реконструкции и Развития. 

В проектном офисе уже на стадии формирования концепции проекта появляется функция Стратегического закупщика, задача которого – сформулировать стратегию контрактования в рамках EPC-проекта. Стратегия контрактования предполагает, что для различных видов работ и оборудования в рамках реализуемого проекта определяется порядок выбора контрагента на проектирование, изготовление, поставку и монтаж оборудования. 

То есть, в рамках данной стратегии (которая будет согласована и утверждена Инвестиционным комитетом), закрепляется, например, что проектирование и изготовление основного оборудования будет осуществляться контрагентом А, а монтаж этого оборудования – Контрагентом В (возможно эти контрагенты определяются сразу, а может быть в рамках стратегии указывается, что они выбираются на конкурентной основе и определяется перечень потенциальных поставщиков). При этом выбор контрагентов для поставки оборудования, поддерживающего инфраструктуру объекта, осуществляется на конкурентной основе на электронной площадке, а монтаж данного оборудования осуществляется тем же контрагентом В. 

Теперь посмотрим более детально на роль стратегического закупщика и попробуем определить, чем же он отличается от обыкновенного снабженца. 
Снабженец выполняет стандартные функции: осуществляет выбор поставщика на основе спецификации, сформированной проектным офисом.
 

Стратегический закупщик проводит маркетинг рынка новых продуктов и технологий, разрабатывает корпоративную стратегию работы с поставщиками, определяет портфель ключевых поставщиков. 

Кроме того, стратегический закупщик должен обладать серьезными техническими знаниями. В рамки его обязанностей входит проведение технологического аудита и экспертная оценка проектов поставки оборудования, работа с техническими экспертами инжинирингового центра и специалистами центров ответственности предприятия для определения требований к оборудованию в соответствии с технической политикой, взаимодействие с потенциальными поставщиками и проектировщиками. 

Еще одна задача стратегического закупщика – это минимизация стоимости и снижение рисков благодаря поиску стандартных решений у поставщиков (поскольку очень часто компания впоследствии оказывается заложником определенного контрагента, изготовившего дорогостоящее оборудование по индивидуальному заказу).

Таким образом, после того, как стратегическим закупщикам проработаны вопросы по исследованию рынка и формированию спецификации на оборудование, устанавливаемое в рамках выполнения проекта, он передает дальнейшее выполнение работы системе снабжения для организации стандартных процедур выбора поставщика и заключения договора. 

Таким образом, основная функция стратегического закупщика – это анализ стратегической информации по рынку поставщиков и подрядчиков и подготовка рекомендаций руководству компании для принятия решений. Что же должна сделать компания, чтобы обеспечить работу проектного офиса и стратегического закупщика? 

Во-первых, должно быть внедрено централизованное управление системой снабжения (от момента формирования заявки до доставки подразделению-заказчику) и стандартизированы процессы управления поставщиками. Кроме того, на предприятии должна быть обязательно создана единая база данных потенциальных поставщиков и проводится аттестация поставщиков по результатам исполнения договоров.

Во-вторых, в компании должны быть разработаны и утверждены принципы управления EPC-проектами и создана система проектного управления. 

В-третьих, компании необходимо иметь техническую экспертизу и систему управления технической политикой. 

В-четвертых, должен работать единый каталог оборудования для целей производственного планирования, организации закупок, управления запасами и учета. 

Теперь несколько слов о создании каталога оборудования. Как правило, каталоги материально – технических ресурсов в компании появляются во время внедрения ERP – системы. При этом создание каталога (справочника) преследует следующие цели: организация проведения заявочной кампании и организация учета движения материальных потоков и складских запасов в соответствии с существующим в компании планом счетов. 

Каталоги очень быстро разрастаются, но основная проблема заключается в том, что они не соответствует всем предъявляемым к ним требованиям, за исключением требования организации учета. А ведь от каталога материально – технических ресурсов компании ожидают несколько большего: он должен предлагать адекватное, с точки зрения технических параметров, описание активов предприятия, позволять анализировать возможности взаимозаменяемости различных номенклатурных позиций, и, таким образом, создавать предпосылки для организации процессов производственного планирования и управления запасами. 
При этом каталог материально-технических ресурсов – это основной инструмент работы системы снабжения, с помощью которого формируется, с одной стороны, потребность к закупке, а с другой стороны, происходит размещение заказов у поставщика. То есть, технические характеристики, интересующие подразделения-заказчики, должны соответствовать наименованиям продукции, принятым у поставщиков, для того чтобы выполнять при поступлении груза учетные операции на основании счетов-фактуры. Очень часто именно из-за необходимости использовать в целях учета наименования различных поставщиков возникают трудности при проведении заявочной кампании и специалисты системы снабжения вынуждены впоследствии корректировать заявки на обеспечение.
 
По мнению многих специалистов крупных компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, ведение единого справочника материалов и оборудования для целей учета, планирования и организации закупки МТР нецелесообразно. Предлагаемое решение: в информационной системе существуют различные справочники, владельцами которых являются финансовые службы (обеспечивается соответствие плану счетов), производство (контроль наличия технологических характеристик и описания активов), система снабжения (описание позиций в соответствии с требованиями рынка поставщиков).
 

Но, разумеется, при этом между всеми справочниками поддерживается система соответствий. Для того, чтобы обеспечить оптимальное ведение данных в подобном формате в компании должен быть построен процесс управления справочниками (MDM – Master Data Management). При чем организация этого процесса связана не только с решением задач, связанных с внедрением информационных технологий (практически любая серьезная ERP-система имеет подобные решения), но и с решением чисто управленческих задач. Ведь необходимо организовать единую систему управления данными, учитывая требования разных владельцев бизнес – процессов, а, как показывает практика, именно организация работы на стыке различных функциональных областей является самой сложной.
Российским компаниям предстоит еще пройти большой путь преобразований для создания современных и эффективных систем материально-технического обеспечения. Вставать на путь преобразований компании должны обязательно: начиная от внедрения прозрачных закупочных процедур и механизмов управления запасами до развития функций стратегического закупщика и создания отраслевых логистических операторов.

Развитие новых принципов управления снабжением позволит повысить конкурентоспособность наших компаний и перейти к работе с поставщиками в соответствии с требованиями цивилизованного рынка.

2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ HERRENKNECHT

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия

Концерн Herrenknecht AG (Германия) – признанный мировой лидер в области механизированного тоннелепроходческого оборудования. Это единственная в мире компания, которая производит машины для строительства тоннелей любых диаметров в диапазоне от 0.1 до 19 м в любых инженерно-геологических условиях.

По всему миру в компании работает около 4 000 сотрудников, и ежегодно проходят обучение более чем 240 стажеров. Всего в группу входят 77 дочерних и смежных компаний. Таким образом, Herrenknecht AG может предложить своим клиентам целый комплекс оборудования и сервисных услуг.

Линейка оборудования компании включает в себя тоннелепроходческие комплексы для транспортного и коммунального тоннелестроения, оборудование для глубокого вертикального бурения и комплексы для проходки всех видов капитальных и вспомогательных горных выработок. Под эгидой Herrenknecht сформирована группа специалистов, способная разрабатывать интегрированные решения для проектов любой сложности.

Компания Herrenknecht AG также поставляет большой спектр периферийного оборудования: конвейерные транспортеры, сепарационные установки, навигационные и вагонеточные системы, а также оборудование для изготовления тюбинговой обделки. Наряду с этим, Herrenknecht AG оказывает услуги в сфере инжиниринга, проектирования и сопровождения проектов, а также предоставляет в помощь клиентам своих специалистов.

В общей сложности строительные компании по всему миру проложили около 1 900 км новых тоннелей, используя тоннелепроходческие комплексы компании Herrenknecht AG, диаметром более 4.2 м. В 2011 году работы с использованием оборудования компании велись почти на 150 различных стройплощадках по всему миру.

В 2010–2011 годах тоннелепроходческие комплексы компании Herrenknecht AG успешно завершили проект под горным массивом Готард в Швейцарии, совершив проходку длиной более 85 км, участвуя в создании самого длинного железнодорожного тоннеля в мире (2ˆ57 км).

По всему миру для строительства тоннелей водоснабжения, канализации, прокладки электрического и коммуникационного кабеля, а также нефте- и газопроводов задействовано более 850 микротоннелепроходческих комплексов компании Herrenknecht AG. По сравнению с традиционными методами, технология бестраншейной прокладки трубопроводов имеет ряд преимуществ: микрощиты, установки ГНБ и установки для проходки шахтных стволов не создают помех для движения транспорта, не тормозят работу бизнеса и не наносят вреда окружающей среде.

Концерн Herrenknecht AG имеет представительства и дочерние предприятия по всему миру и уже более 25 лет успешно работает в России, что облегчает общение с клиентами и позволяет моментально реагировать на требования заказчика. ООО «Херренкнехт тоннельсервис» (микротоннелестроение, ГНБ, транспортное тоннелестроение, оборудование для горнопроходческих работ) – дочерняя компания Herrenknecht AG в России. Экстренный вызов специалиста, срочная доставка необходимых материалов и запасных частей, осуществление санации и ремонта оборудования, оперативное информационное обеспечение, обучение персонала заказчика – это далеко не все вопросы, решение которых взяли на себя квалифицированные сотрудники российского офиса.

Сотрудничество с российскими строителями началось еще в 1987 году. Первый проходческий щит компании был поставлен для строительства участка Люблинской линии московского метро. Другой крупный совместный московский проект – строительство Лефортовского тоннеля. По сей день, он остается одним из самых длинных автомобильных тоннелей в Европе, построенным с применением механизированной проходки. В 2011 году два тоннелепроходческих щита компании Herrenknecht AG были использованы при строительстве совмещенной железной и автодороги Адлер – «Альпика-Сервис». Строительство автодорожного тоннеля №3 велось с помощью щита диаметром 13.21 мм. Длина проходки составила 3100 м. Железнодорожный тоннель №5 строился с использованием EPB щита диаметром 10.63 мм. Длина тоннеля – 2 814 метров.

Быстрое и эффективное вскрытие и разработка месторождений, залегающих на глубине до 2000 м, играет все более важную и стратегическую роль для горнодобывающих компаний. Традиционные методы проходки не позволяют в короткий срок оперативно получить доступ к природным ресурсам и начать их добычу. Основа политики концерна Herrenknecht AG – постоянно адаптировать предлагаемые технические решения в области механизированной проходки к потребностям клиента и применять технологические ноу-хау компании в тех областях, где это особенно необходимо. По этой причине руководством компании было принято решение применить многолетний опыт в создании проходческих технологий для разработки инновационных технических решений для нужд горной промышленности.

Компания Herrenknecht AG предлагает технологии для эффективной и безопасной механизированной проходки капитальных и вспомогательных горных выработок: Мобильная установка для проходки восстающих RBR Установка предназначена для проходки стволов глубиной до 1000 м, а также вспомогательных выработок различного назначения методом разбуривания пилотной скважины. Надежный и высокопроизводительный частотно-регулируемый электропривод позволяет с высокой точностью контролировать скорость и момент в процессе бурения. Одним из ярких примеров эффективной и надежной работы установки является проект проходки ствола диаметром 5.4 и длиной 280 м в Люксембурге во время строительсва гидроэлектростанции. В породах крепостью до 150 МПа максимальный суточный показатель проходки при расширении составил 18 м/сутки. Вместе с работами по установке и демонтажу оборудования cтвол был пройден за 48 дней.

 Проанализируем организационную структуру управления в таблице 2.1.

Таблица 2.1. - Распределение руководителей предприятия (организации) по уровням менеджмента

Уровень менеджмента

Численность, чел.

Удельный вес, %

Высший

2

14.3

Средний

5

38.2

Низовой

6

47.5

Всего:

13

100

Таблица 2.1 нам показывает, что на предприятии фактически средний ярус управления представлен 5 должностями, но номинально выполняют функции среднего менеджмента 4 штатных единицы. Низшим этажом управления являются старшие продавцы, старший экономист.

Таблица 2.2. - Выполняемые функции и делегирование полномочий

Наименование

должности

Выполняемые функции

Делегирование полномочий

Кому

В какой части

Старший продавец 1 категории

Прием особо важных заказов

Контроль за отчетностью

Контроль за экономическим отделом и бухгалтерией

Старший продавец 2 категории

В неполном объеме

Директор

Ведение учета

Составление калькуляций и меню

кассир

В неполном объеме

Директор

Договорная политика с поставщиками,   составление плана поставок

Экономические вопросы

-

Осуществляет самостоятельно все функции

Большая часть управленческого персонала имеет профильное высшее образование, что является положительным моментом (около 57%), что говорит о профессиональном подходе к ведению бизнеса. 28.6% административного персонала имеют достаточно высокий опыт работы и специальное образование. 14.3% дирекции имеет непрофильное образование, что является негативным моментом и требует пристального внимания дирекции.

Таблица 2.3. - Характеристика степени использования различных методов управления на предприятии

Группа методов

Виды используемых методов

На каком уровне менеджмента используются

% использования

Организационно - распорядительные

1.1. Регламентирование

1.2. Нормирование

1.3. Инструктаж

Все

Средний

Низший

100

75

100

Экономические

2.1. Субсидирование

2.2. Товары со скидкой

2.3. Страхование

Все

Низший

Низший

100

100

20

Социально - психологические

3.1. Не применяются

3.2. Не применяются

Отсутствуют

Отсутствуют

-

-

 

Анализ методов управления на предприятии показывает, что в основном на предприятии применяются в основном субсидирование (в виде питания для работников) и регламентирование деятельности (на каждую должность разработана инструкция).

С целью дальнейшего развития бизнеса рекомендуется предложить руководству компании внедрение в штат логиста, что позволит оценивать рынок, его изменения и разрабатывать мероприятия, направленные на формирование маркетингового подхода в ведении бизнеса.

2.2 Анализ посредников товаров в компанию HERRENNECHT

Для проведения анализа приведем характеристики некоторых посредников компании:

- компания ООО Высокие технологии

- компания ООО Технарь

- компания ООО Стройтехника

- компания ООО Промтехника.


Таблица 2.4. - Сравнительная характеристика показателей деятельности поставщиков компании

Название

Уровень рентабельности, %

Широта ассортимента

(по 5 – бальной системе)

Уровень цен

(по 5 – бальной системе)

Качество обслуживания

(по 5 – бальной системе)

Высокие технологии

25

4,5

5

3

Технарь

27

4,1

4,5

2

Стройтехника

30

4,6

4,3

4

Промтехника

29

3,8

4

5

Для определения уровня развития предприятий по параметрам используем формулу:

                                                           Кц = Уэт / Уф                                        (2.1)

где Кц – уровень конкурентоспособности по параметру

     Уэт – эталонное значение показателя (выбираем минимальное значение)

     Уф – фактическое значение параметра

Полученные значения занесены в таблицу 2.5.

Таблица 2.5. - Определение показателей конкурентоспособности посредников

Показатель

Высокие технологии

Технарь

Стройтехника

Промтехника

Уровень рентабельности, %

0,83

0,9

1

0,97

Широта ассортимента

0,98

0,89

1

0,83

Уровень цен

1

0,9

0,86

0,8

Качество обслуживания

0,6

0,4

0,8

1

ИТОГО

3,41

3,09

3,66

3,6

Определим общий рейтинг по каждому предприятию, при этом «1» присвоим наиболее сильному по критерию предприятию (максимальное значение), которое принадлежит посреднику ООО «Стройтехника» (3.66 балла):

- предприятию «Высокие технологии» = 3.41 / 3.66 = 0.93

- ООО «Технарь» = 3.09 / 3.66 = 0.84

- ООО «Стройтехника» = 3.66 / 3.66 = 1

- компании «Промтехника» = 3.6 / 3.66 = 0.98

Таким образом, проанализировав условия развития поставок на основании четырех предприятий этой отрасли, сделаем следующий вывод: по основным показателям эффективности компания «Высокие технологии» значительно уступает предприятиям «Промтехника» и «Стройтехника». Менее всего развита компания «Технарь».

Однако необходимо отметить, что каждое из проанализированных торговых предприятий имеет определенные ведущие позиции в системе показателей. Так, например, компания «Высокие технологии» имеет оптимальный уровень цен, а ООО «Стройтехника» имеет высокий уровень рентабельности и широкий ассортимент продукции. Компания ООО «Промтехника» отличается высоким качеством обслуживания.


3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ HERRENKNECHT

3.1 Сущность предлагаемых мероприятий

С целью повышения эффективности логистического подхода руководству компании HERRENKNECHT можно предложить использование следующей методики.

Выберем посредника на основе экспертных оценок по следующим критериям:

- релейные – наличие сертификата о качестве предоставляемых услуг, как свидетельство о легальном ведении деятельности;

- количественные – надежность, тариф, общее время (возможное отклонение от плановой продолжительности перевозки, %), финансовая стабильность, - группа данных критериев характеризует поставщиков с точки зрения технико – экономических показателей;

- качественные – частота сервиса, сохраняемость, квалификация персонала, готовность к переговорам.

При выбор перевозчика в первую очередь проверяются релейные показатели. Среди перевозчиков из дальнейшего рассмотрения исключаются те, которые имеют значение релейного показателя «нет».

В нашем случае таковым является перевозчик 2.

Следующим этапом проводятся расчеты весовых коэффициентов для количественных и качественных критериев по следующей формуле:

                                            2 * (Nj + 1) / N (N + 1)                                         (3.1)

где j – значение ранга критерия

    N – общее количество критериев

Проведем расчет в таблице 3.1.

Таблица 3.1. - Расчет весовых коэффициентов

Ранг

1

2

3

4

5

6

7

8

W

0.222

0.194

0.167

0.132

0.111

0.083

0.056

0.028

Параметр

Финансовая стабильность

Частота сервиса

Квалификация персонала

Тариф

Сохранность

Общее время, %

Готовность к переговорам

Надежность

В качестве примера рассчитаем весовой коэффициент для критерия надежности: 2 (8 – 1 + 1) / 8 (8 + 1) = 0.222

Аналогично рассчитаем весовые коэффициенты для других критериев. Результаты расчетов сводим в таблицы 3.2 и 3.3.

Таблица 3.2. - Расчет количественных оценок

Критерий

Весовой коэффициент

Экстремум

Эталонное значение

Посредник

Промтехника

Стройтехника

Значение без W

Значение с W

Значение без W

Значение с W

Надежность

0.028

max

0.92

1

0.028

0.837

0.023

Тариф

0.132

min

5.85

0.75

0.099

1

0.132

Общее время, %

0.083

min

16

1

0.083

1

0.083

Финансовая стабильность

0.222

max

15

0.93

0.206

1

0.222

Общая количественная оценка с учетом весового коэффициента

                     0.416

                    0.46

Таблица 3.3. - Расчет качественных и интегральных показателей

Критерий

Весовой коэффициент

Посредник

Промтехника

Стройтехника

Значение без W

Значение с W

Значение без W

Значение с W

Частота сервиса

0.194

0.53

0.1028

0.285

0.055

Сохранность

0.111

0.913

0.1013

0.913

0.101

Квалификация персонала

0.167

0.913

0.1525

0.782

0.13

Готовность к переговорам

0.056

0.782

0.044

0.913

0.051

Суммарная качественная оценка с учетом весового коэффициента

                              0.4

                               0.337

Интегральная оценка

0.416 + 0.4 = 0.816

0.46 + 0.337 = 0.797

Как показывают расчеты, проведенные в таблицах 3.2 и 3.3, наиболее предпочтителен вариант с выбором посредника ООО «Промтехника».


3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения логистического подхода в практику хозяйствования компании HERRENKNECHT

Другим направлением повышения эффективности хозяйственной отношений может быть следующее: руководство предприятия должно широко использовать логистический подход, направленный на формирование минимальной наценки путем определения оптимального варианта поставок.

Для оптимизации поставок продукции используем модель северо – западного угла транспортных задач.

В качестве критериев рассмотрим следующие:

- расходы на поставки (в расчете на одну единицу продукции)

- потребность в спорттоварах в торговых предприятиях области.

Составим план перевозок реализуемой продукции к потребителям, при котором суммарные транспортные издержки будут минимальными. Стоимость перевозки груза, а также потребности в продукции предоставлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4. - Действующий план поставок товаров в Московскую область

Люберцы

Наро - Фоминск

Красная Пресня

Клин

Запасы, условных единиц продукции

Проммаш

0.18

0.12

0.14

0.09

115

Строймаш

0.15

0.1

0.17

0.08

90

Монтажсервис

0.05

0.13

0.11

0.07

205

Потребности в товаре, условных единиц

95

150

85

80

410

По правилу северо – западного угла находим Хmin = 95. Вносим изменения в столбец запасов и строку потребления.

Таблица 3.5. - Преобразование плана (шаг 1)

Люберцы

Наро - Фоминск

Красная Пресня

Клин

Запасы, условных единиц продукции

Проммаш

95

                   0.18

20

                   0.12

                   0.14

                   0.09

20

Строймаш

                      0.15

                        0.1

                      0.17

                      0.08

90

Монтажсервис

0.05    

0.13    

0.11                  

0.07    

205

Потребности в товаре, условных единиц

0

130

85

80

410

Теперь Х21 минимален и равен 90.

Таблица 3.6. - Преобразование плана (шаг 2)

Люберцы

Наро - Фоминск

Красная Пресня

Клин

Запасы, условных единиц продукции

Проммаш

95

                      0.18

20

                      0.12

                      0.14

                      0.09

0

Строймаш

                      0.15

90

                      0.1

                      0.17

                      0.08

0

Монтажсервис

                      0.05

                      0.13

                      0.11

                      0.07

205

Потребности в товаре, условных единиц

0

40

85

80

410

Аналогично Х32 на данный момент составляет минимум и приходим к таблице 3.7.

Таблица 3.7. - Преобразование плана (шаг 3)

Люберцы

Наро - Фоминск

Красная Пресня

Клин

Запасы, условных единиц продукции

Проммаш

95

                      0.18

20

                      0.12

                      0.14

                      0.09

0

Строймаш

                      0.15

90

                      0.1

                      0.17

                      0.08

0

Монтажсервис

                      0.05

40

                      0.13

85

                      0.11

80

                      0.07

0

Потребности в товаре, условных единиц

0

0

0

0

Построим систему uv для первоначального плана поставок в таблице 3.8.

Таблица 3.8. - Построение системы с параметрами

V1

V2

V3

V4

U1

95

                      0.18

20

                      0.12

                      0.14

                      0.09

U2

                      0.15

90

                      0.1

                      0.17

                      0.08

U3

                      0.05

40

                      0.13

85

                      0.11

80

                      0.07

Для построенного первоначального плана определим систему уравнений, удовлетворяющую уравнениям:

V1 – U1 = 18

V2 – U1 = 12

V2 – U2 = 10

V2 – U3 = 13

V3 – U3 = 11

V4 – U3 = 7

Определяя U1, равный 0, находим:

V1 = 18

U2 = 2

V2 = 12

U3 = -1

V3 = -12

V4 = 6

Введем значения в таблицу 3.9.

Таблица 3.9. - Ввод рассчитанных значений

18

12

-12

6

0

95

                      0.18

20

                      0.12

                      0.14

                      0.09

2

                      0.15

90

                        0.1

                      0.17

                      0.08

-1

                      0.05

40

                      0.13

85

                      0.11

80

                      0.07

Исследование построенной системы на потенциальность:

V3 – U1 < 14 = С13

V4 – U1 < 9 = С14

V1 – U2 > 15 = С21

V3 – U2 < 17 = С23

V4 – U2 < 8 = С24

V1 – U3 > 5 = С31

Расчеты показывают неоптимальность плана.

Произведем  оптимизацию плана поставок продукции.

Таблица 3.10. - Составление оптимального плана

18

12

-12

6

0

80

                      0.18

20

                      0.12

5

                      0.14

10

                      0.09

2

10

                      0.15

70

                        0.1

5

                      0.17

5

                      0.08

-6

5

                      0.05

60

                      0.13

75

                      0.11

65

                      0.07

Транспортные расходы составят:

(80 * 0.18) + (10 * 0.15) + (5 * 0.05) + (20 * 0.12) + (70 * 0.1) + (60 * 0.13) + (5 * 0.14) + (5 * 0.17) + (75 * 0.11) + (10 * 0.09) + (5 * 0.08) + (65 * 0.07) =

144 + 15 + 2.5 + 24 + 70 + 78 + 7 + 8.5 + 82.5 + 9 + 4 + 45.5 = 490 рублей в расчете на единицу спорттоваров.

Экономический эффект составляет в том, что при помощи расчетов оптимального транспортного пути осуществляется экономия транспортно – заготовительных расходов, являющихся для посреднического предприятия значительной статьей расходов.

Снижение транспортно – заготовительных расходов прямым образом влияет на повышение объема прибыли.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятия независимо от вида деятельности закупают сырье, материалы, сопутствующие товары, услуги.

Все это необходимо для формирования хозяйственной деятельности, в первую очередь производственной и сервисной. Торговые предприятия осуществляют закупку товара для последующей перепродажи.

Учреждения и организации для выполнения возложенных на них функций также участвуют в процессе закупок товаров и услуг.

Особая роль функции закупок с целью их дальнейшей переработки или перепродажи обусловливает распространенность этих процессов для любого предприятия, что делает их влияние на экономику производства существенным, а по каким, то параметрам и решающим.

В аналитической части рассмотрено предприятие, сфера функционирования которого – производство и реализация строительной техники. Численность персонала в офисе составляет 13 человек, на предприятии сформировался положительный психологический климат.

Анализ эффективности использования логистической системы в компании позволяет сделать следующие выводы:

- на данный момент наблюдается снижение эффективности маркетинговой деятельности, что вызвано проявлением мирового экономического кризиса. Это явление характеризует мало эффективную политику сбыта, выраженную в слабой ценовой политике и использовании общедоступных инструментов продвижения продукции;

- в 2014 году темп роста затрат на использование экономических методов стимулирования продаж увеличился на 7.1% или на 5 тыс руб. Данная ситуация вызвана тем, что организация ведет политику, направленную на привлечение оптовых клиентов, для которых предоставляются скидки;

- реклама используется эффективно, так как на 1 рубль, вложенный в рекламу, компания получила в 2013 году 28.43 рубля, а в 2014 году – 27.13 рубля, то есть имеется положительная тенденция. Однако в 2014 году наблюдается снижение уровня отдачи затрат на рекламу на 1.3 рубля, то есть необходимо оптимизировать использование средств рекламы.

С целью повышения эффективности хозяйственных связей с поставщику руководству предлагается внедрение логистического подхода, а именно:

- проведение сравнительного анализа по рядку критериев с целью выявления оптимального поставщика;

- для снижения транспортно – заготовительных затрат можно внедрить оптимизационную модель, которая позволит уменьшить уровень расходов на единицу продукции, что особенно важно при реализации оптовых поставок товаров.


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гаджинский А.М. Логистика: учебник. — 19‑е изд., перераб. и доп. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2010

2. Галанов В.А., Гришина О.А., Шибаев С.Р. Логистика государственных закупок: учебно-методическое пособие / под общ. ред. В.А. Галанова. — М.: ИНФРА-М, 2010

3. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Логистика: учебное пособие для студентов вузов. — 2‑е изд., испр. и доп. — М.: Гардарики, 2011

4. Логистика: учебное пособие / под ред. Б.А. Аникина. — 3‑е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012

5. Логистика: учебное пособие / М.А. Чернышев и [др.]; под общ. ред. М.А. Чернышева. — Ростов н/Д: Феникс, 2011

6. Практикум по логистике: учебное пособие. — 2‑е изд., перераб. и доп. / под ред. Б.А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2010

7. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок / пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009

8. Щербанин Ю.А. Основы логистики: учебное пособие для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
15698. Повышение эффективности коммерческой деятельности организации на основе совершенствования маркетинговой деятельности 98.18 KB
  Для повышения эффективности всех маркетинговых функции в рамках совершенствования коммерческой деятельности на предприятии используются маркетинговые исследования. Маркетинговый процесс начинается с изучения потребностей и желаний потребителя. На стадии разработки продукции, исследования необходимы для тестирования товара. Исследования служат основой для принятия решений по таким вопросам как ценообразование, организация и стимулирование сбыта.
1487. Повышение эффективности деятельности по управлению персоналом на примере деятельности ОАО «Первый канал» 107.04 KB
  Теоретические основы системы управления персоналом организации. Структура и функции системы управления персоналом в организации. Повышение эффективности управления персоналом. Система управления персоналом в ОАО Первый канал.
17395. Повышение эффективности коммерческой деятельности интернет- магазина ООО «Кристалл» 695.34 KB
  Теоретические основы организации коммерческой деятельности интернет магазина. Сущность функции и классификация интернет-магазинов. Преимущества интернет торговли по сравнению с традиционной. Организация технологического процесса в торговой деятельности интернет магазина...
11786. Повышение эффективности маркетинговой деятельности ОАО «Гостиничный комплекс Восток» 192.68 KB
  Анализ комплекса маркетинга ОАО Гостиничный комплекс Восток. Общая характеристика деятельности ОАО Гостиничный комплекс Восток. Анализ реализации комплекса маркетинга в отеле Восток. Исследование проблемных областей в комплексе маркетинга ОАО Гостиничный комплекс Восток...
11096. Повышение эффективности маркетинговой деятельности предприятия АО «Конфеты Караганды 164.67 KB
  Сущность и значение маркетинга в деятельности предприятия. Основные направления маркетинговой деятельности предприятия концепции. Анализ деятельности предприятия АО Конфеты Караганды. Общая характеристика предприятия: правовое положение организационная и производственная структуры управления...
11752. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО «КОМПАНИЯ КУБЕРА») 399.78 KB
  Понятие эффективности в рекламной деятельности. Коммуникативная и экономическая эффективность рекламной деятельности. Методы оценки эффективности рекламной деятельности предприятия.
11813. Повышение эффективности деятельности предприятия гостиничного бизнеса (на примере хостела «Постоянное место жительства») 495.61 KB
  Влияние фактора сезонности на результаты деятельности средств размещения Вопросы которые касаются влияние фактора сезонности на результаты деятельности средств размещения были задействованы во многих книгах и статьях отечественный и зарубежных авторов. В современной литературе отечественной и зарубежной часто рассматриваю метод постоянной средней метод переменной средней метод нахождения взвешенных индексов сезонности и последний метод – это метод скользящей средней...
15516. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СКЛАДА В ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ 44.93 KB
  При любом действующем процессе производства и распределения материальных ценностей неизбежно возникает Склад. Это правило относится к любой отрасли экономики и сфере бизнеса причем в настоящее время стоимость производства продукта иногда составляет всего 30 от конечной...
19595. Бизнес-план логистической компании 51.18 KB
  Логистика — это та деятельность, которая направлена на разработку и внедрение эффективных маршрутов для грузоперевозок, предоставления складских, таможенных услуг, экспедирования грузов. Все это сегодня очень востребовано, особенно если выполняется четко, правильно и профессионально. Обратите внимание на бизнес план логистической компании, который в реалиях сегодняшнего дня выглядит чрезвычайно перспективным.
20777. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГРАДООБРАЗУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ (НА ПРИМЕРЕ НГДУ «ФЕДОРОВСКНЕФТЬ» ОАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ», Г. СУРГУТ) 124.62 KB
  Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Любые изменения в организации, осуществляемые аппаратом управления, должны отвечать определенным ее целям, достижение которых предопределяет, будет или нет эффективной работа организации.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.