Реструктуризация организаций в процессе антикризисного управления

Разработка программы реструктуризации предприятия. Необходимость реструктуризации предприятия возникает как правило в трех ситуациях: предприятие находится в кризисе; текущее состояние предприятия удовлетворительное однако прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности отклонение фактического состояния от запланированного; здесь реструктуризация реакция на негативные изменения пока они еще не стали необратимыми; благополучные и быстро растущие предприятия наращивающие отрыв...

2015-05-02

45.43 KB

12 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Реструктуризация организаций

в процессе антикризисного управления

Сущность, цели и эффективность реструктуризации предприятия. Основные направления реструктуризации: изменения в организационной стратегии, изменение организационной и правовой формы бизнеса, изменение структуры и системы управления. Разработка программы реструктуризации предприятия. Управление процессом реализации преобразований.

Сущность, цели и эффективность реструктуризации

Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления.

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

  1.  предприятие находится в кризисе;
  2.  текущее состояние предприятия удовлетворительное, однако  прогнозы  его  деятельности  неблагоприятны:   падение конкурентоспособности, отклонение фактического состояния от запланированного; здесь реструктуризация — реакция на негативные изменения, пока они еще не стали необратимыми;
  3.  благополучные  и  быстро  растущие  предприятия,   наращивающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:

  •  реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии развития;
    •  реструктуризация имущественного комплекса
      1.  консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;
        1.  продажа объектов незавершенного строительства;
        2.  продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих и т.п.;
        3.  консервация или списание мобилизационных мощностей;
        4.  продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия;
    •  реструктуризация собственности (акционерного капитала)
      1.  дополнительная эмиссия акций;
        1.  выкуп собственных акций с последующим их аннулированием или продажей стратегическому инвестору;
        2.  конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции;
    •  реструктуризация задолженности;
    •  реструктуризация организационной структуры предприятия.

Законодательной базой для реструктуризации являются: Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, условия и ограничения для реструктуризации.

Основные цели реструктуризации:

  •  обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (например, восстановление платежеспособности предприятия);
  •  восстановление конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде.

Комплекс оперативных и стратегических мероприятий реструктуризации

Оперативные мероприятия

Улучшение результатов деятельности

Повышение ликвидности

Сокращение затрат

Уменьшение запасов

Повышение качества,  уменьшение

Продажа имущества

потерь

Сокращение дебиторской задолженности

Ускорение оборачиваемости средств

Стратегические   мероприятия

Преобразование сфер деятельности

и адаптация структур

Преобразование    и    оптимизация

бизнес-процессов

Оптимизация видов деятельности

Оптимизация основных процессов

Разработка новых видов продукции

Техническое перевооружение

Оптимизация структуры активов,

Совершенствование системы

собственности

управления

Выбор  адекватной  производственной и управленческой структур

Создание   эффективной   информационной системы

Оценка эффективности реструктуризации предприятий.

Временная модель эффективности реструктуризации

Краткосрочные критерии эффективности.

Здесь мы даем определения, используемые, в частности, в работе М.Д. Аристовой о реструктуризации предприятий.

Продуктивностьспособность организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требования внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Показателями продуктивности могут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.

Эффективность организации (в некоторых работах этот критерий называют производительностью) — это отношение того, что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность акционерного капитала или активов предприятия и т.п.

Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупателей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

Гибкость реакции — это способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Гибкость означает способность адекватно реагировать на изменения как внешней среды (покупателей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутренней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функции управления.

Удовлетворенность персонала означает, что работники предприятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Показателями удовлетворенности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.

Среднесрочные критерии эффективности.

Это конкурентоспособность организации, которая характеризует положение организации в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конкурентную борьбу.

Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позволяющих своевременно реагировать на изменения в случае их возникновения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

Долгосрочный критерий эффективности. Каждая организация стремится к выживанию, и ей это удается, если менеджмент обеспечивает краткосрочную и долгосрочную эффективность.

Основные направления реструктуризации.

  •  изменения в организационной стратегии;
  •  изменения организационной и правовой формы бизнеса;
  •  изменение структуры и системы управления.

Изменения в организационной стратегии.

Если говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

  •  какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;
  •  какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;
  •  какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не  представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;
  •  какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспективные виды бизнеса).

Ответы на эти вопросы позволят определить направления реструктуризации и создать эффективную бизнес-структуру предприятия.

Изменения организационной и правовой формы бизнеса.

Выбираются формы изменения структуры собственности и активов

Расширение сфер деятельности                                Сокращение сфер деятельности

• Слияние;                                                                     • Разделение;          

• присоединение;                                                             • выделение;

• создание    филиалов   и   представительств;                 • продажа имущества;                                                 • сокращение    собственного капитала;                            • сдача имущества в аренду;

• покупка имущества;                                                     • безвоздмездная  передача активов;

• аренда имущества;                                                       • передача имущества в зачет обязательств;

• лизинг имущества;                                                       • консервация имущества;

• приватизация;                                                               • ликвидация отдельных подразделений

• совместное предприятие;                                                 предприятия.

• участие в инвестиционных проектах;       

• венчурные инвестиции;                        

• лицензирование;                                   

• маркетинговые соглашения;                    

• технологическое участие;

• франчайзинг.

Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации задолженностей предприятия. Можно выделить стратегическую реструктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая реструктуризация собственности. Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Оперативная реструктуризации собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.

Изменение структуры и системы управления организацией. 

Проводится декомпозиция целей и задач организации с соответствующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организационной структуры.

Иерархические структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные); характеризуются жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью:

•   элементарная структура;

•   линейно-штабная структура;

•   линейно-функциональная структура;

•   дивизиональная структура:

—  продуктовая;

—  структура с ориентацией на клиента;

—  региональная структура;

—  структура на базе бизнес-единиц;

—  смешанная структура.

Адаптивные структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления — небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью:

•   проектная;                                         •   командная;

•   матричная;                                         •   групповая;

•   программно-целевая;                         •   бригадная.

•   структуры на групповом подходе;

Опыт: сложные иерархические структуры приходится упрощать. Иерархии строят все, чтобы избавиться от беспорядка. Но постоянно усложняющаяся иерархическая структура управления в какой-то момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возникновения кризиса на предприятии. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды предприятия. Президент Дженерал Электрик Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле.

Как показывает опыт, следующие факторы определяют число уровней управления в организации:

  •  страна (национальные модели построения управления);
  •  размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);
  •  отрасль (чем больше технологических стадий в процессе создания продукта, тем больше иерархических уровней);
  •  жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);
  •  территориальный охват (чем больше регионов, в которых работает организация, тем больше уровней управления);
  •  конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);
  •  стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

  •  сравнить структуру организации с аналогичными организациями;
  •  оценить скорость реагирования персонала на запросы руководства (рынка);
  •  проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны ответственности подчиненных.

Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается расширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менеджеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости).

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1)  сетевая структура вокруг крупной организации, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера,  поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличается высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2)   сеть предприятий, близких по размеру, юридически самостоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров  и стимулирует рост;  при  этом несколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя инновационные  и  коммерческие   процессы,   упрощая  задачи предприятий — членов сети.

Обычно антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения, соответствующие основным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных проектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг).

В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление и контроль его выполнения.

Разработка программы

реструктуризации организации.

При разработке программы реструктуризации используются уже известные инструменты анализа (диагностики).

  •  Матрица БКГ — сравнение темпов роста и доли рынка.
  •  Модель GE/McKinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности.
  •  Модель Shell/DPM — сравнение отраслевой привлекательности.
  •  Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преимущества — модель ADL/LC.

 Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

Специалисты по консалтингу рассматривают следующие этапы подготовки и проведения реструктуризации предприятия (наиболее общая версия).

Базовая версия процесса реструктуризации

Этапы реструктуризации предприятия

1. Полная диагностика предприятия

2. Анализ и разработка концепции

3. Программа реструктуризации

4. Реализация программы реструктуризации

финансовое состояние;

• состояние   активов;

• объемы     продаж;

• загрузка   фондов;

• рентабельность подразделений;

• структура    издержек

• миссия;

• критерии успеха;

• бизнес-процессы;

• сегменты рынка;

• потребители;

• специализация; • конкуренты;

• стратегия роста (сокращения);

• текущие   стратегии

• бизнес-планы;

• планы действий; • описание   новых функций;

• описание бизнес-процессов;

• система учета;

• план работы с персоналом;

• функциональные стратегии

• детализация планов;

• информирование сотрудников;

• стимулы    активного участия;

• контроль      сроков;

• финансовая       и производственная реструктуризация

Технологии проведения реструктуризации предприятия.

  1.  На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.
  2.  На основе этого определяются цели и концепция преобразований, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.
  3.  Организационно-правовая форма и структура управления предприятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации.
  4.  Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.

Все предлагаемые меры, как известно, делятся на первоочередные (оперативные) и стратегические.

Программа оперативных мероприятий первоочередные меры (по радикальному сокращению затрат и т.п.). Это может быть программа оздоровления предприятия, его санации, которая может быть реализована и в рамках процедур банкротства.

Она обычно предусматривает сокращение до минимума расходной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов активов. Сокращение производственного и административного аппарата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

Проект сокращения затрат может включать следующие мероприятия:

  •  неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад — использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;
  •  разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;
  •  постоянные меры: повышение эффективности работы — повышение производительности труда, качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для повышения качества и снижения затрат на поставки.

Программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия. Она разрабатывается одновременно с оперативными мероприятиями и включает в себя:

  •  проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов.

Для точного позиционирования предприятия проводится анализ, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внешние условия). Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию.

Определяются относительно самостоятельные сферы деятельности, и для каждой сферы формулируется собственная стратегия.

Изучается деятельность каждого подразделения (цеха), последовательность операций и рентабельность основных видов выпускаемой продукции. Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес-единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раздельных балансов по подразделениям;

  •  проект преобразования и упорядочения структуры собственности, уточнения организационно-правового статуса;
  •  проект оптимизации и адаптации организационной структуры предприятия;
  •  проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжиниринга.

Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценности) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

  •  проект создания эффективной  системы  стратегического  и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, маркетинга.

В основе — отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом. Разрабатываются профили потребителей и сегментируются рынки. Разрабатываются мероприятия по всему комплексу маркетинга: товарная политика, ценовая, коммуникационная и каналы распределения.

Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Разрабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и центральных служб;

  •  проект формирования новой системы управления кадрами. Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финансовую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от результатов работы подразделения;
  •  проект по созданию информационной системы.



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
17118. ОЦЕНКА ВНУТРЕННЕЙ СТОИМОСТИ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 48.71 KB
  Наличие значительного количества научных публикаций по вопросам оценки стоимости банков, поиску решений по управлению факторами кризисов и формированию систем антикризисного управления не решает проблему одновременного обеспечения роста стоимости и предотвращения кризисных ситуаций внутри кредитных организаций как экономических систем.
1303. Разработка модели антикризисного управления 272.29 KB
  Разработка модели антикризисного управления При разработке предлагаемой модели антикризисного управления торговой организацией использован экономический механизм антикризисного управления который может быть наглядно представлен в виде...
19372. Особенности корпоративного антикризисного управления 38.42 KB
  Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы аудит финансового состояния анализ кредитной политики и задолженности компании определение рисков оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок. Показатели...
10384. Экономический и правовой механизмы антикризисного управления 20.24 KB
  Закон определяет несостоятельность как признанную арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств и обязательных платежей обладают: должник конкурсный кредитор уполномочены органы определенные статьей Федерального закона органы. При рассмотрении дела о банкротстве должника –...
19991. Методика антикризисного управления предприятием в Казахстане 402.41 KB
  Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются анализ финансового состояния предприятия и его прогноз на предстоящий период своевременное обнаружение причин и основных факторов способствующих развитию кризисных ситуаций мониторинг внешней и внутренней среды предприятия и прогноз ее развития. В целях своевременной диагностики банковского кризиса прежде всего осуществляется мониторинг внешних и внутренних условий деятельности предприятия выявление анализ и прогнозирование. Антикризисное...
16490. Объективные основы антикризисного управления предприятиями агропромышленного комплекса 116.15 KB
  Согласно определению приведенному в Экономической энциклопедии под редакцией Л. Наиболее наглядно появление и течение кризиса в экономической системе вообще и на предприятии в частности показывает модель Жизненного цикла предприятия. Теория жизненного цикла будь то жизненный цикл товара или конкурентного преимущества фирмы или жизненный цикл предприятия в той или иной степени рассматривалась всеми авторами работающими в научной сфере экономики...
16968. Организационно-экономический инструментарий антикризисного управления территориально-производственными комплексами 17.29 KB
  Его важной особенностью является то что наиболее серьезные проблемы наблюдаются в тех регионах которые испытывали экономический бум тогда как депрессивные регионы почти не чувствуют изменений1. Главным образом они связаны с тем что важнейшей проблемой большинства современных отечественных промышленных предприятий функционирующих на кризисных территориях да и не только является недостаточный уровень их конкурентоспособности неустойчивость осуществляемых на предприятиях бизнес-процессов а также недостаточная разработанность...
10144. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ 213.61 KB
  Корова куда плывешь– В Африку. Во-первых управление с точки зрения всеобщей науки управления – кибернетики представляет собой модель организации взаимодействия систем которая организует и осуществляет упорядоченную передачу информации от одной системы субъекта управления к другой системе объекту управления для получения ответной информации необходимой для эффективной адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней среды...
17122. Совершенствование управления конкурентоспособностью продукции строительных организаций на локальном рынке жилья 695.56 KB
  Анализ экономической ситуации в России свидетельствует о нерешенности ряда принципиально важных проблем и задач в число которых входит проблема обеспечения конкурентоспособности как отечественных товаров и предприятий их выпускающих так и всей национальной экономики. Изучение проблем конкурентоспособности предопределяет необходимость разработки наиболее эффективных и в тоже время простых в применении методик позволяющих с максимальной степенью достоверности оценить уровень конкурентоспособности экономических объектов рынка. В современной...
16588. Особенности управления предприятиями-партнерами виртуальных организаций в инновационной экономике России 12.15 KB
  Для выявления роли органа-координатора в новой организационной форме рассмотрим субъект и объект управления виртуальной организации. Орган-координатор на предприятии виртуального типа должен выполнять следующие функции: - разработка институций для виртуальной организации...
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.