Особенности организации процесса мотивации персонала кредитных организаций на примере Сбербанка

Отраслевая специфика организации процесса мотивации в банковском секторе. Принцип организации процесса мотивации в Российских банках. Анализ действующей системы мотивации персонала в Сберегательном банке Российской Федерации в разрезе всех категорий персонала руководство специалисты исполнители.

2015-09-09

1.34 MB

63 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Особенности организации процесса мотивации персонала кредитных организаций на примере Сбербанка
ОГЛАВЛЕНИЕ

[1] Особенности организации процесса мотивации персонала кредитных организаций на примере Сбербанка
ОГЛАВЛЕНИЕ

[2]
Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

[2.1] Мотивация как фактор повышения эффективности труда

[2.2] 1.2 Отраслевая специфика организации процесса мотивации в банковском секторе

[2.3] 1.3 Принцип организации процесса мотивации в Российских банках

[3]
Глава 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА              СБЕРЕГАТЕЛЬНОГО БАНКА РФ

[3.1] 2.1 Краткая характеристика Сберегательного банка Российской Федерации на примере Вернадского отделения Московского банка ОАО «Сбербанк России»

[3.2] 2.2 Анализ действующей системы мотивации персонала в Сберегательном банке  Российской Федерации в разрезе всех категорий персонала (руководство, специалисты, исполнители)

[3.3] 2.3 Оценка эффективности организации процесса мотивации персонала в Сберегательном банке Российской Федерации

[4]
Глава 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СБЕРЕГАТЕЛЬНОГО БАНКА РФ

[4.1] 3.1 Рекомендации по совершенствованию механизмов основной оплаты труда в Сберегательном банке Российской Федерации

[4.2] 3.2 Рекомендации по совершенствованию  механизмов дополнительной оплаты труда в Сберегательном банке Российской Федерации

[4.3] 3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

[4.3.0.1] Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

[4.3.0.2] При разработке и усовершенствовании экономических методов  управления управленческому персоналу банка необходимо  учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и   дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

[4.3.0.3] Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда  необходимо создать матричную структур управления  проектом.

[4.3.0.4] Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.

[4.3.0.5] После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате банка, либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации).

[4.3.0.6] Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда,  отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении цельного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса позволит увеличить  объемы сбыта услуг банка.  Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли банка. Планируемый процент отчислений, основанный  на основании данных  учета предприятия равен 4,68% от прироста  объема реализованных услуг.

[4.3.0.7] Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта услуг на  3 % от уровня 2009 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли  в размере  18 млн. руб. (21 % от уровня 2009 года) (табл.  3.5).

[4.3.0.8]
Таблица 3.5

[5]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[5.0.0.1] Для оптимизации системы мотивации персонала Сбербанка был разработан проект.

[5.0.0.2] Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда,  отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении цельного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса позволит увеличить  объемы сбыта услуг банка.  Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли банка. Планируемый процент отчислений, основанный  на основании данных  учета предприятия равен 4,68% от прироста  объема реализованных услуг.

[6] СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[7]
ПРИЛОЖЕНИЕ 1


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Становление современного общества характеризуется активным поиском новых форм организации трудового процесса и формированием новой философии управления. Основным производственным ресурсом постиндустриальной экономики являются человеческие знания и высококвалифицированный труд, а ведущими видами трудовой деятельности - аналитические исследования, консалтинг, управление, разработка высоких технологий и т.п. Эти направления характерны для банковской сферы, в которой труд традиционно имеет интеллектуальный характер и связан с высоким уровнем профессиональных знаний и навыков. Банковские организации не только осуществляют посредничество в товарно-денежных отношениях между экономическими субъектами, но выполняют одну из глобальных социальных функций - обеспечение стабильности общественной системы, определяя и реализуя приоритеты экономического развития сфер ее жизнедеятельности. Вопросы функционирования, и особенно модернизации  банковской системы России, имеют важнейшее  социальное значение.

В то же время теоретические подходы к управлению персоналом, основанные на классических теориях управления, во многом устарели и не учитывают изменения, происходящие в современных социальных системах в целом и в российском обществе в особенности, а построенные на их основе методики стимулирования труда  нуждаются в существенной переработке.

Необходима разработка концепции мотивации труда как инструмента организационного управления трудовым поведением на основе совмещения интересов работника и стратегических целей организации, полноправным членом которой он является. Реализация этой задачи требует теоретического осмысления накопленного практического опыта в области социального управления, его систематизации и аналитической оценки, что предполагает получение комплекса эмпирических данных о влиянии стимулов материального и нематериального характера на эффективность трудовой деятельности работников.

Теоретическая значимость заявленной темы исследования непосредственно связана с ее практической значимостью.

Мировая банковская система претерпевает существенные изменения. По признанию крупнейших экспертов, экстенсивные методы ее развития исчерпаны, необходим переход к интенсивным методам в совершенствовании системы управления. В наибольшей степени это относится к отечественным банкам, для которых вступление России в ВТО  сопровождается созданием новой конкурентной среды.

Преуспевающие банки вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов и заинтересованы в реальной отдаче от таких вложений. Большинство руководителей банков понимают, что конкурентоспособность бизнеса в возрастающей степени определяется эффективностью социального управления и готовы к сотрудничеству с учеными в области разработки и внедрения новых форм мотивации труда, позволяющих всесторонне воздействовать на трудовое поведение работников. В практике управления имеется настоятельная потребность в разработке реально действующей системы мотивации персонала.

Теоретическая актуальность и практическая значимость  исследования системы мотивации персонала в российских банках и поиска путей ее совершенствования определили выбор темы исследования.

Целью исследования является разработка модели организационного мотивации труда персонала банков как инструмента организационного управления, направленного на побуждение работника к реализации целей организации посредством повышения уровня удовлетворенности трудом.

Для реализации цели были поставлены и решены следующие задачи:

  •  сформулировать сущность мотивации как фактора повышения эффективности труда;
  •  определить отраслевую специфику организации процесса мотивации в банковском секторе;
  •  рассмотреть принцип организации процесса мотивации в Российских банках;
  •  дать краткую характеристику Сберегательного банка Российской Федерации на примере Вернадского отделения Московского банка ОАО «Сбербанк России»;
  •  проанализировать действующую систему мотивации персонала в Сберегательном банке  Российской Федерации в разрезе всех категорий персонала (руководство, специалисты, исполнители);
  •  оценить эффективность организации процесса мотивации персонала в Сберегательном банке Российской Федерации;
  •  разработать рекомендации по совершенствованию механизмов основной оплаты труда в Сберегательном банке Российской Федерации;
  •  разработать рекомендации по совершенствованию  механизмов дополнительной оплаты труда в Сберегательном банке Российской Федерации;
  •  оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Объект исследования – формы и методы мотивации персонала, применяемые в банковских организациях.

Предмет исследования – социальные, организационные и экономические элементы системы мотивации труда персонала банка.

Методы исследования. В исследовании применялись методы системного анализа, сравнительного анализа,  функционального анализа социальных систем, анализа вторичных документов, анализа статистических данных. Эволюция научных подходов к мотивации труда рассматривалась с использованием методов ретроспективного анализа.


Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

  1.  Мотивация как фактор повышения эффективности труда

Проблема трудовой мотивации является одной из самых актуальных в психологии и психологии управления. Трудовая мотивация оказывает большое влияние на деятельность и поведение в организациях, поэтому она остается также и главной темой в организационном поведении. Этому вопросу в своих трудах уделяли внимания такие ученые, как З. Фрейд, С.Л. Рубинштейн, А.Н. Леонтьев, Эдвард Л. Диси и Ричард М. Руаян (внутренняя и внешняя мотивация), X. Хекхаузен, А. Маслоу и т.д.

Первая группа теорий изучает такие центральные человеческие потребности и мотивы, как базисные (первичные) потребности основного уровня или потребности более высокого порядка, человеческие потребности в поддержании бытия, в социальных связях и развитии, мотивационные и гигиенические факторы, внутреннюю или внешнюю мотивацию, соотносимую с определенными аспектами работы типа обратной связи или автономии, которые, как предполагается, имеют отношение к мотивации1.

Вторая группа теорий имеет дело с переменными процесса, которые лежат в основе определения познавательного выбора того или иного действия. Процессуальные теории, например, модель ценность – инструментальность - ожидание (ЦИО) или теории мотивации достижения, концентрируются на процессе выбора линии поведения и подчеркивают два детерминанта выбора: ожидания индивидуумов и субъективная оценка ими ожидаемых последствий, связанных с альтернативными действиями на рабочем месте.

Применение обеих групп теорий трудовой мотивации имеет существенные ограничения. В части содержательных теорий представляется невозможным выявить универсальные потребности и мотивы, т.е. наиболее важные и эффективные для каждого, независимо от времени и места. Кроме того, воздействие конструктивных элементов содержательных теорий на поведение и результаты выполнения работы часто видится иллюзорным и непрямым. Недостатком процессуальных теорий можно назвать то, что в них нет подробного изложения механизмов того, как определенные потребности и мотивы ведут к определенному поведению. Однако, предполагая, что эти механизмы являются предметом, элементом процессуальных теорий, сами теории фактически почти исключительно сосредоточиваются на познавательных процессах, лежащих в основе выбора, игнорируя любую другую часть мотивационного процесса. Следовательно, процессуальные теории, которые доминировали в публикациях индустриальной/организационной литературы в течение 1960-1970-х гг., ставят в основу почти исключительно модели познавательного (когнитивного) выбора или познавательного оценивания, основанные на теории ожидания или теории справедливости/несправедливости.

Прогресс в исследовании трудовой мотивации привел к получению широкого диапазона результатов как по факторам и процессам поведения, так и по результатам выполнения работы на рабочем месте. Этот рост новых идей и концепций из смежных областей психологии сопровождается все возрастающим беспокойством по поводу того, что влиятельные теории и концепции трудовой мотивации не являются достаточными для решения соответствующих проблем в организациях. Так, до настоящего времени основные теории трудовой мотивации не способны объяснить, почему знание не преобразуется в действие во многих сферах деятельности организаций. Они не вносят существенного вклада в установление различий между результатами мотивационных процессов в случае простых и сложных работ, в понимание действия мотивации во взаимосвязи между трудом и внетрудовой деятельностью, не объясняют, как мотивация функционирует в рабочих группах и командах и т.д.

Поскольку обычно теории трудовой мотивации оценивают и сравнивают по их способности правильно прогнозировать трудовое поведение и выполнение работы, необходимо заинтересоваться тем фактом, что содержательные теории, так же как и большинство процессуальных теорий трудовой мотивации, являются более или менее «дистальными», т.е. отдаленными от действия. Современные теории мотивации можно сгруппировать по признаку «проксимальности» (т.е. близости) к действию, согласно Р. Канферу, и по признакам традиционного различия содержательных и процессуальных теорий. Современные (трудовые) теории мотивации являются проксимальными к действию, так же как и однозначно ориентированными на процесс. Они включают цели и саморегулирование в качестве доминирующих конструктивных элементов2.

Среди этих теорий парадигма постановки цели доминировала среди исследований трудовой мотивации на протяжении последних двух десятилетий. Согласно теории Е.А. Локке, цели влияют на поведение через четыре механизма: направление внимания, мобилизация усилия на задаче, поддержка постоянства задания и содействие стратегическому развитию. Теория устанавливает два важных признака цели: интенсивность и содержание. В то время как интенсивность цели относится к силе целей в плане важности и обязательности, содержание цели направляет нас к аспектам, подобным трудности, специфичности (определенности) и сложности. Большинство исследований сосредоточилось на воздействиях содержания цели в части трудности и определенности, сравнивая условие постановки неопределенной цели, с условием постановки определенной и трудной цели. Поскольку многочисленные   исследования   поддерживают   идею   о   положительном воздействии на результаты выполнения работы наличия трудной и определенной цели, методы постановки целей получили широкое распространение в промышленности. Однако в исследованиях, изучающих постановку целей и циклы обратной связи, указывается, что комбинирование умеренно трудных и определенных целей с обратной связью по результатам выполнения работы и, следовательно, с повышением саморегулирования, приводит к более высоким уровням выполнения работы, чем только постановка цели или только обратная связь.

Теории саморегулирования и контроля, относящиеся к рабочей мотивации, были сформулированы А. Бандурой, С.С. Карвером и М.Ф. Шейером, В. Хеккером и Р.Дж. Лордом. Хотя эти теории основываются на различных традициях психологии, они содержат некоторые общие основные теоретические и методологические положения, например, целевая ориентация или (кибернетическое) моделирование саморегулирования. Вместе эти различные теории представляют собой скорее дополняющие друг друга, чем противоречащие точки зрения. Эмпирическое исследование, проверяющее справедливость прогнозов трудового поведения и результатов выполнения работы, полученных на основе этих моделей, в целом подтвердило теории. Тем не менее, ни одна из них не применяет интегративную точку зрения, позволяющую соединить дистальные конструктивные элементы, наподобие потребностей, мотивов, диспозиций, потока, эмоции и т.д., и проксимальные конструктивные элементы трудовой мотивации, наподобие постановки цели и саморегулирования3.

Недавние разработки в теории (рабочей) мотивации проверяют на опыте эту связь. Важными попытками являются теория саморегулирования Дж. Кула и модель Рубикон Хекхаузена и П.М. Голлвицера. Последний рассматривает мотивационные/волевые фазы (трудового) поведения, ограничены одной или двумя определенными фазами. Модель Рубикон соединяет мотивацию с волей и различает четыре фазы мотивации/волевого акта в связи с действием: взвешивание (первая мотивационная фаза, или фаза выбора), планирование (волевая фаза), действие (волевая фаза) и оценивание (вторая мотивационная фаза). «Переход через Рубикон» означает ликвидацию разрыва между взвешиванием и проявлением воли, между мотивацией и намерением. Модель объединяет дистальные аспекты мотивации с проксимальными конструктивными элементами постановки цели и саморегулирования. Исследование трудовой мотивации открывает путь новым, более сложным теориям, которые являются проксимальными по отношению к действию и включают элементы более старых теорий, особенно дистальные подходы к мотивации. Поэтому острые различия между многими теориями сглаживаются, и хотя модели человеческих потребностей, внутренней мотивации или мотиваторов и демотиваторов могут давать относительно слабые прогнозы трудового поведения и результатов выполнения работы, немногие исследователи взялись бы доказывать, что диспозиция мотивов не играет никакой роли в сложных моделях мотивации и воли. Многие из недавних достижений в исследовании трудовой мотивации были скорее теоретическими. Хотя они, очевидно, помогают нашему пониманию поведения и выполнения работы на рабочем месте, мы испытываем недостаток в уникальных и конкретных приложениях современной теории мотивации и волевого акта к рабочему месту. Эти приложения необходимы, и они будут способствовать развитию лучшего понимания и прогнозирования установок к труду (например, удовлетворенности), трудового и организационного поведения (например, текучести, абсентеизма, обязательств, реакции на стресс, на кризис) и роли конструктивных элементов, определяющих результаты выполнения работы4.

Можно с большой долей вероятности утверждать, что вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

Проблема мотивации имеет особую значимость применительно к специалистам и руководителям. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна, в- третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-мененджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то их труд, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с норм выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Для руководителей, особенно высшего уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Труд управленческого персонала, представляет собой специфический вид деятельности. Управленческий труд связан с постоянным анализом происходящих событий, принятием решений, это мыслительная деятельность по своей природе. Многие процессы   управленческой   деятельности скрыты от внешнего наблюдателя; сами результаты этой деятельности заранее нельзя предугадать, часто они неопределенны, жестко не фиксируемы. Поэтому управленческий труд трудно поддается количественной оценке. Результатом этого труда не является производство материальных ценностей, но он воздействует на организационную, техническую, экономическую и социальную стороны производства и обеспечивает оптимальные условия для производственного процесса. Это предопределяет особое значение мотивации управленческого труда.

Существует множество определений мотива. Мы остановимся на следующем: мотив - субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленная цель, которая направляет и объясняет его поведение. То есть, мотив - это нечто, что находится внутри человека и во внешней среде, которое его побуждает к некоторым действиям или бездействию. Отсюда вытекает, что мотивация - это процесс сознательного выбора личностью того или иного типа поведения. Конечно, у человека могут быть и неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно.

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей5.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и, как правило, отражаются в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализуются в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов работников. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности работников. Таким индикатором чаще всего выступает удовлетворенность работой. Удовлетворенность трудом определяется такими факторами как содержание работы, ее организацией, возможностью профессионального роста, другими экономическими и социальными факторами. Уровень общей удовлетворенности трудом в значительной степени определяется удовлетворенностью заработной платы.

С понятием удовлетворенность трудом связаны такие понятия как трудовые ценности и трудовая активность, трудовая мотивация. Трудовые ценности - это то, что является важным, ценным для работника, то, что побуждает, стимулирует его к труду. Трудовая активность - это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, в качестве ее выполнения и т. д.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ6.

Следует упомянуть ещё несколько понятий, связанных с мотиваций

Трудовые ценности - это то, что является важным, ценным для работника, то, что побуждает, стимулирует его к труду.

Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы.

Стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей ее действовать определенным заданным образом.

Задача руководителя - в максимальной мере задействовать трудовую мотивацию и стимулы, как в отношении каждого работника, так и коллектива в целом.

Материальные и трудовые ресурсы, которыми располагает современное предприятие, определяют его экономическую устойчивость в условиях нестабильности рыночных отношений. Управление материальными ресурсами является наиболее определенным и предсказуемым, в то время как управление трудовыми ресурсами связано с решением вопросов, в значительно меньшей степени поддающимися формализации и имеющими в большей своей части стохастический характер. Но эффективность управления материальными ресурсами зависит от эффективности управления трудовыми ресурсами, т.е. от того насколько рационально построена работа с персоналом организации, или насколько эффективно используется потенциал каждого работника и коллектива в целом.

Для руководителей крайне важным является умение оценить сотрудника с точки зрения его готовности к трудовой деятельности

Социологами готовность сотрудника к осуществлению трудовой деятельности рекомендуется определять по его профессиональной, социальной, методической и временной компетентности 7.

Профессиональная компетентность означает «техническую» готовность сотрудника осуществлять свои профессиональные функции.

Социальная компетентность выражается через отношения между людьми в процессе производства.

Методическая компетентность, наиболее глубоко проникая в суть человека, сближаясь с выводами психологов, характеризуется его способностью к системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации разнообразной информации, структурированию проблем, умению отличать главное от второстепенного, видению целого, т.е. общего состояния дел. Особенно это важно для руководителей.

Временная компетентность - это умение рационально планировать и использовать рабочее время.

Нетрудно понять, что приведенные характеристики принадлежат к социально-философским категориям описания личности. Они объективны и достаточно объемны, однако, недостаточны для практического использования. Подобные категории характеризуют лишь направление вектора деятельности предполагаемого сотрудника, описывают качественные, предположительные требования к его готовности воплощать возлагаемые на него задачи, но никак не требуемые от него экономические последствия приложения труда.

На практике уровень творческого потенциала сотрудника нельзя определить по традиционным резюме, дипломам и тому подобным принятым документам. Ее можно определять, например, предлагая сотрудникам одинакового уровня компетентности решить одни и те же тест-задачи, которые должны разрабатываться для каждой конкретной организации отдельно. Смысл тест-задач заключается в том, что они дают возможность определить не просто профессиональную, социальную, психологическую или другую компетентность, а выявить творческий потенциал сотрудника, направленный на достижение того или иного экономического результата. В конечном итоге, тест-задачи, являясь комплексным, или корпоративным инструментом экономистов, позволят максимально эффективно управлять трудовыми ресурсами предприятия или организации.

Теории мотивации используют понятия «потребность» и «вознаграждение»8. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т. п. Вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т. е. являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значимым фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

На западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, теория Д. Мак-Клеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех и признательность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, не способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности участия в чем-либо характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

Разрабатывая стратегию мотивации компании, следует учитывать связь между тремя её основными компонентами: оплата труда, льготы и компенсации, перспективы карьеры.

Для работника любой категорий важным моментом их профессиональной деятельности является справедливость оценки его вклада в достижение результатов деятельности организации. Эта оценка традиционно выражается через выплату сотруднику заработной платы. Однако, при всей значимости уровня заработной платы для мотивации работника, следует иметь в виду, что существует такая категория как порог материальной чувствительности к стимулированию9. Заработная плата только тогда будет являться действенным мотивом для работника, если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое. В этом случае он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше чем при высоких уровнях такого дохода. Вознаграждение, например, в 1% дохода при низком уровне дохода не будет казаться привлекательным, при высоком уровне -1% уже величина значимая. Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает действовать эффект замещения. Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы, когда за дополнительную плату он вынужден значительно сократить время своего досуга. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению заработной платы - это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение.

Следовательно, усиление мотивации через повышение уровня заработной платы - процесс не бесконечный. Уровень порога материальной чувствительности зависит от нескольких факторов, таких как уровень образования, культуры, индивидуальных черт характера и поэтому для разных людей может существенно отличаться. Чем больше развиты потребности человека, тем выше его порог материальной чувствительности. При достижении удовлетворённости материальной стороной профессиональной деятельности высокообразованные работники начинают значительно больше уделять внимание перспективе своей карьеры. Такие работники готовы принимать на себя дополнительную ответственность и риск при том же уровне заработной платы, если это будет способствовать его продвижению по службе. Однако каждый работник сам решает вопрос готов ли он пожертвовать своим свободным временем ради дополнительного заработка, продвижения по службе, соглашаясь дополнительно работать.

Следовательно, чем выше корпоративная культура, культура производства, уровень образованности работников, тем более сложной будет разработка стратегии мотивации компании, но тем больший эффект принесёт её внедрение.

Таким образом, в настоящее время структура и качественная характеристика персонала должна анализироваться в аспекте влияния на финансовые, операционные и рыночные результаты деятельности компании.

1.2 Отраслевая специфика организации процесса мотивации в банковском секторе

Банковская сфера – одна из старейших сфер экономической деятельности. За последние десятилетия в ней произошли крупные изменения, связанные со становлением постиндустриального общества и глобализацией социально-экономических отношений.  Эти изменения не могли не сказаться на теории и практике управления банковским персоналом, специфическими чертами которого являются:

  •  устойчивая тенденция сокращения количества банков (которая может усилиться после вступления России в ВТО), создающая нестабильность в сфере занятости банковского персонала;
  •  острая нехватка на рынке труда профессионалов высокой квалификации по управлению рисками, разработке инвестиционных проектов, а также специалистов по работе с физическими лицами, представителями малого и среднего бизнеса;
  •  нарастающая концентрация в банковской системе России сопровождается слияниями и поглощениями, расширением филиальной сети, частой реорганизацией банковских структур, что препятствует формированию устойчивых систем управления персоналом и социально-трудовых отношений10.

В рамках «новой философии управления» в банковской сфере используются и формы организации трудового процесса, позволяющие лучше использовать потенциал современного работника:

  •  переход от авторитарного к партисипативному стилю управления, основанному на повышении участия персонала в делах банка;
  •  децентрализация управления, связанная с делегированием прав и ответственности на низовые уровни организации, выражающаяся в широком использовании командного (проектного) метода работы;
  •  культивирование предпринимательского духа в рамках банка, стимулирование творческой активности работников («внутрифирменное предпринимательство»)11.

В силу специфики банковской деятельности здесь большое значение имеют не только профессиональные, но и личные качества работника (лояльность, порядочность, аккуратность, внимание к клиентам, внешний вид и др.). Поэтому самостоятельной сферой управления персоналом, имеющей важное значение, является управление корпоративной культурой, включающей:

  •  этический кодекс банка, который представляет собой свод правил, регулирующих отношения внутри банка, а также отношения с клиентами, деловыми партнерами, государством и обществом;
  •  публичные и внутрибанковские издания (интернет-сайты, журналы, газеты, манифесты, социальные отчеты и т.п.);
  •  организацию корпоративных праздников и событий (например, спортивных соревнований);
  •  программы по командообразованию и этическому воспитанию сотрудников.

Таким образом, особенностью труда работников банка является  способность к выполнению регламентированных действий в условиях неопределенности (нестабильности) клиентской базы и постоянного расширения потребностей клиентов в банковских продуктах, неограниченного объема информации, при значительных масштабах и сложности механизмов финансового рынка.

Сочетание способности к изменениям, то есть к «нарушению» определенных параметров деятельности, и способности их «соблюдать» – сущностная характеристика и главная особенность банковской рабочей силы.

В отношении мотивации персонала на развитие важны следующие качества работников банка:

  •  автономия, четкая ориентация на самостоятельность, способности и самомотивация к инициативным действиям, ориентированным на интересы всей организации;
  •  кооперация, необходимая для соучастия сотрудников в разработке общей философии, принятия общих решений и долгосрочного поддержания  взаимовыгодных отношений со всеми группами интересов.

Учитывая особенности труда персонала банка, в нем должны работать люди, обладающие предпринимательской инициативностью, которая предполагает активные, гибкие, ориентированные на клиента и прибыль банка действия, (табл. 1.1)12.

Таблица 1.1

Особенности труда персонала банка

Особенности содержания и организации труда

Специфика мотивации труда и управления персоналом

Практически все услуги не могут осуществляться только одним специалистом. Труд в большей мере носит коллективный характер

Стремление каждого работника филиала к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в будущем зависят от финансового состояния банка, ее клиентов

Влияние специфических факторов в процессе труда

Сильная мотивация требуется как фактор достижения целей организации и как инструмент повышения психологической устойчивости персонала

Высокая степень ответственности за выполненные услуги  и принятые решения

Повышение заинтересованности в эффективном выполнении услуг и максимально взвешенном принятии решений

Постепенное  обновление предлагаемых услуг, внедрение новых компьютерных программ и т.д.

Требуется постоянный контроль уровня квалификации и ее соответствия требованиям рабочего места и функциям, выполняемым работниками (проведение аттестации)

Переориентация рынка  услуг с «рынка продавца» на «рынок покупателя»

Требуется повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов

Современный этап развития банковской системы характеризуется рядом явлений и процессов, которые оказывают существенное влияние на рынок труда банковских служащих и актуализируют целый ряд новых проблем в сфере управления мотивацией персонала банков.

Во-первых, наблюдается устойчивое сокращение количества банков, которое в ближайшие 3-4 года может уменьшится до восьмисот. Персонал «умирающих» банков вряд ли можно отнести к профессиональной элите. Он вливается в уже существующий сегмент банковских работников, мигрирующих из одного небольшого банка в другой без повышения своей квалификации и профессионального роста.

Во-вторых, усиливается концентрация капитала, что проявляется в укрупнении организаций, расширении их филиальной сети, увеличении численности работников банковских структур. Это усложняет систему управления персоналом, ставит проблемы формализации и стандартизации процедур. С другой стороны, необходимо сохранить гибкость и динамизм, избегая излишней централизации и бюрократизации управления.

В-третьих, государство усиливает контроль над банковской деятельностью и активизирует борьбу с теневыми операциями, в том числе в сфере трудовых отношений, что заставляет банки отказываться от «серых схем» при выплате заработной платы.

В-четвертых, увеличивается присутствие иностранных банков в России. Банки с иностранным участием способны предложить больший уровень заработной платы и социальной защищенности, возможности повышения квалификации, стабильность занятости, более активно работают с выпускниками вузов, чем российские. В результате отечественные банки проигрывают в конкурентной борьбе за квалифицированные кадры.

В-пятых, в банках практически отсутствует экономически обоснованная система нормирования труда. Серьезной проблемой является ситуация, когда заработная плата не повышается адекватным образом в условиях возрастающей нагрузки. Это типичное явление для труда операционистов, которые вынуждены обслуживать постоянно возрастающее число открытых ими счетов физических и юридических лиц.

В табл. 1.2 представлены основные потребности и типы мотиваций для данных групп банковских сотрудников13.

Таблица 1.2

Характеристика типов банковских работников

Характеристики

Типы банковских работников

специалист

управленец

предприниматель

Потребности

  •  профессиональный рост;
  •  накопление профессиональных знаний;
  •  склонность к аналитической, формализованной работе;
  •  трудовые задания, требующие применения имеющейся квалификации и накопленных знаний.
  •  должностной рост;
  •  склонность к управленческой работе;
  •  решение технических и организационных вопросов на соответствующем уровне.
  •  выработка и материализация новых идей;
  •  решение проблем, возникающих при реализации идей;
  •  достижение конкретных результатов;
  •  экономическая экспансия.

Мотивация

  •  справедливая и регулярная оценка их квалификации;
  •  возможность повышения квалификации;
  •  разнообразие решаемых трудовых заданий.
  •  оценка их деятельности в качестве управляющих руководством банка;
  •  делегирование полномочий, предоставление свободы действий в рамках трудовой необходимости.
  •  предоставление автономии;
  •  доход в виде доли прибыли, которую приносит руководимое предпринимате-лем автономное подразделение.

Для структурирования персонала банка больше всего подходит функциональный признак. Он присутствует в работе  любой кредитной организации вне зависимости от ее структуры, и хотя трудовые приемы выполнения функции могут изменяться, их смысл сохраняется до тех пор, пока данная функция существует. Поэтому функциональный признак – один из наиболее стабильных в любой социально-экономической системе.

Проблема использования процессного подхода в управлении в банковском бизнесе стала актуальной в связи с тем, что переход к неценовой конкуренции на финансовом рынке выдвинул на первый план поиск механизма снижения издержек при усилении контроля рисков, расширении объема и повышении качества оказываемых услуг14.

В отечественных организациях банковской сферы наблюдается так называемый «функциональный сепаратизм», при котором структурные (функциональные) единицы банка заинтересованы не столько в слаженных и результативных действиях по достижению общих целей банка сколько в освоении выделенных бюджетных средств. Тенденцией в этих других негативных организациях является некачественная работа обслуживающих основной бизнес подразделений, в которых, зачастую, работа строится по принципу процесс ради процесса, вместо процесс ради результата. Для устранения такой ситуации необходимо создать автономные подразделения, которые позволили бы реализовать свою потребность в принятии риска, самостоятельно отвечать за доходы и расходы и контролировать результаты работы. В этой связи ключевой задачей, стоящей перед отечественными организациями банковской сферы выступает внедрение системы управления результативностью, которая обеспечивает соответствие между планируемыми и фактически достигнутыми результатами деятельности организации.

1.3 Принцип организации процесса мотивации в Российских банках

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.

Первый принцип – установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость и целесообразность выполняемой работы. Цели способствуют идентификации работника с предприятием, они мотивируют сотрудников, позволяют достичь снижения уровня неопределенности, задают четкие ориентиры. По исследованиям Ричарда Л. Дафта, чтобы процесс постановки целей был эффективным необходимо соблюдать следующие положения:

  •  конкретность и измеримость (цели должны быть точными, иметь количественное и качественное выражение, позволяя контролировать прогресс);
  •  охват всех ключевых результатов (необходимо выделять несколько основных видов деятельности, от которых зависит результаты предприятия);
  •  труднодостижимые, но реальные цели (они заставляют работников «тянуться» к ним и тем самым соответствовать высоким стандартам);
  •  четко определенный период (указание периодов, к которым необходимо получить поставленные результаты);
  •  непосредственная связь с уровнем вознаграждения (оно придает поставленным целям значимость и важность).

Пространство определения целей хорошо показано в книге А. И. Пригожина «Методы развития организаций» на основе выделения уровней целесообразности в организациях в некоторой последовательности, а именно – по степени ее объективности – субъективности15.

Известно, что есть объективная, естественная целесообразность, или, как принято теперь говорить, телеономия. Следующий уровень целеполагания – целенаправленность, то есть функция, в соответствии с которой строятся технические и организационные системы. Эти системы целенаправленные в том смысле, что такими они созданы намеренно и направлены человеком на специальные, а именно организационные цели.

Наконец, высшая степень проявления целевой субъектности – целеустремленность, то есть способность организации самой вырабатывать новые цели и достигать их. Целеустремленность проявляется в способности организации не только гибко реагировать на спрос, но и формировать его под новые виды продукции, упреждать изменения среды. Если целенаправленная оргсистема сильна своей способностью удачно выбирать вариант изделия, на которое она «настроена», то целеустремленная – готовностью к смене типа изделия и даже типа деятельности. В табл. 1.3 рассмотрены эти три уровня целеобразования в организациях по 4 критериям.

Таблица 1.3

Целеобразование в организациях

Управленческие ценности на телеономическом уровне проявляются как стремление к самосохранению организации, обеспечению ее безопасности, устойчивости, управляемости – без этого организация просто разрушится. Никакой руководитель не может отвлечься от необходимости обеспечить эти цели. На целенаправленном уровне руководство организации выбирает варианты поведения: виды продукции, способы работы с клиентурой, объемы и сроки поставок и т. д. Но все это в рамках заданных целей. Качество этого выбора является критерием оценки управления. На целеустремленном уровне организация стремится к порождению новых целей и изменению среды своего обитания (рынка, стратегии, партнеров).

Существенно отличаются и стили управления. На телеономическом уровне стиль управления неактивный – надо просто поддерживать равновесие и нормальное функционирование организации. На целенаправленном уровне стиль в основном реактивный, то есть приспособительный. Многие фирмы гордятся тем, что они умеют вовремя реагировать на изменения спроса, гибко приспосабливаться к тенденциям рынка.

Это, конечно, необходимо, но гораздо более развитый стиль управления возникает на целеустремленном уровне. Такой стиль называется проактивным. На этом уровне организация стремится сама формировать спрос, упреждать нежелательные тенденции, создавать себе рынок. Соответственно меняются и методы управления. На телеономическом уровне главное – контроль, на целенаправленном – это план, а на целеустремленном уровне управления организация заглядывает далеко вперед и вырабатывает для себя образ желаемого будущего.

Наконец, и типы организационной культуры существенно различаются. Телеономически организационная культура формируется как интегративная (держаться всем вместе). На целенаправленном уровне главными ценностями становятся профессионализм, качество работы. А на целеустремленном уровне организация оказывается способной вырабатывать собственную идеологию, формировать авангардные ценности, сильно продвигающие ее вперед в сравнении с другими.

Разумеется, все последующие уровни целеполагания не отменяют предыдущие. Целеустремленная организация не в состоянии отойти от телеономического уровня – он должен быть полностью и качественно обеспечен. Никуда не деться и от целенаправленности действий подразделений, филиалов. Стрелка на таблице указывает желательное направление развития организации: от простейшего понимания целей к высшему.

Второй принцип. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий. Руководителю, для того, чтобы он мог эффективно реализовывать потенциал подчиненных, необходимо освоить различные подходы к оценке их работы.

Методы оценки работы персонала бывают следующие:

1. Установление рабочих стандартов и нормативов – оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами, в которых должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Нормативы следует определять на основе наиболее эффективного способа выполнения работы, которая должна быть четко определена и организована.

2. Профессиональные тесты направлены на оценку профессиональных знаний и навыков оцениваемых работников. Профессиональное тестирование проводится в форме своеобразного экзамена, когда работник должен либо ответить на вопросы специально составленной анкеты, либо выполнить определенное задание, или же подготовить ответ на аттестационный билет.

3. Психологическое тестирование призвано оценивать личностные характеристики, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, эмоциональной сферы, коммуникативных способностей и др., и играет вспомогательную роль. Результаты психологического тестирования обычно не рассматриваются как решающее основание для принятия кадровых решений.

4. Оценка на основании письменных характеристик требует, чтобы все руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны обязательно в ней учитываться (рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и пр.)

5. Шкалы оценки дают возможность руководителю лучше определить степень развития у работника важнейших профессиональных компетенций. Они предполагают разработку специальных оценочных форм, которые состоят из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы (профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.)

6. Методы ранжирования дают возможность сравнить работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Эти методы просты в использовании, дают информацию, необходимую для принятия административных решений и позволяют достаточно легко разделить добросовестных и недобросовестных работников.

7. Заданное распределение (квотирование) – заблаговременное установление квот высоких, средних и низких итоговых оценок работы сотрудников. Руководитель, оценивая подчиненных по тому или иному критерию (производительность, дисциплина, и др.), относит их к определенной категории в соответствии заранее заданным правилом.

8. Оценка рабочего поведения использует специальные анкеты позволяющие оценить конкретные образцы рабочего поведения сотрудника. При оценке, либо самооценке рабочего поведения используются специальные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей.

9. Управление по целям позволяет как оцениваемым, так и оценивающим четко определить цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа, и зафиксировать, на основании каких показателей будет установлено, достигнуты ли поставленные цели стандарты. Основным в этом методе является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений руководителя и подчиненного16.

Третий принцип. Гласность. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности. Сообщение же о результатах работы всего коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

Четвертый принцип. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами. Социально-психологические методы управления отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление действия. Важнейшими мотивационными методами являются методы убеждения, направленные на побуждение объекта управления к желаемым для субъекта действиям.

К ним относятся: побуждение, склонение, поощрение, внушение, подражание, метод личного примера, вовлечение, порицание, информирование и др.

Каждый из них демонстрирует большие возможности для руководителя в управлении поведением и сознанием людей. Метод склонения заключается в том, что субъект управления с помощью разного рода аргументов и фактов убеждает исполнителя в целесообразности выполнения задания и склоняет его действовать именно таким способом, который предлагается субъектом. Основная форма реализации – рекомендация, т. е. управляющее воздействие, которое опирается на сознание исполнителя, его моральную ответственность и исполнительскую дисциплину, опыт и профессиональную квалификацию.

Метод побуждения несет в себе даже больший, чем предыдущий метод, мотивационный заряд, так как предполагает побуждение исполнителя к каким-либо действиям не столько из интересов субъекта управления, сколько из собственных потребностей исполнителя. Формы реализации данного метода – совет и просьба. Совет – это воздействие, при котором субъект управления подсказывает исполнителю, какой выбрать путь решения проблемы, используя накопленный опыт, прецеденты, побуждая исполнителя к самостоятельным действиям, к самостоятельному поиску ответов на возникающие вопросы. Просьба – управляющее воздействие, основывающееся на побуждении исполнителя к действиям, исходя из характера сложившихся между ними отношений. Как правило, это вежливая форма распоряжения.

Исключительно важен личный пример руководителя, демонстрирующего образцы нужного поведения, либо указывающего на примерных работников. Конечно, сам руководитель, прежде всего, должен соответствовать тем требованиям, которые он предъявляет своим подчиненным, демонстрируя единство слова и дела. Если поведение руководителя – эталон для подчиненных, то метод личного примера действует автоматически. При использовании данного метода важно учитывать, чтобы пример был доступен для освоения и использования, а сам руководитель не демонстрировал своего превосходства над подчиненными.

Сегодня большое значение приобретает ориентация на уважение личного достоинства людей, признание их самоценности и значимости. Методы поощрения призваны обеспечить четкую связь между результатами труда и его стимулированием. Методы поощрения предполагают знание руководителями психологических особенностей работников, ориентацию на развитие у них потребностей в самореализации, творчестве. Многие виды поощрения активизируют процесс дифференциации отдельных работников и.требуют хорошо разработанной системы оценки индивидуального вклада, а также оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений17.

Метод информирования предполагает целенаправленное управляющее воздействие субъекта управления на объект управления для получения желаемого результата путем отбора, обработки и распространения информации, необходимой объекту для лучшей ориентации в ситуации и выбора оптимального варианта действий для достижения результата.

Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др.

Пятый принцип – единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги – символ успеха. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести бóльшие результаты, чем премии.

Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработок (материальный стимул), его размер влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный. В то же время применение материальных стимулов без использования социальных, творческих, моральных не позволяет стимулированию выполнять всех современных присущих ему функций в полной мере, приводит к преобладанию экономической функции в ущерб социальной, социально-психологической, нравственной. В основе диалектического единства материальных и нематериальных стимулов лежат взаимосвязи между различными группами потребностей и интересов. Поскольку физиологические, материальные потребности могут быть удовлетворены прежде всего при помощи материальных стимулов, постольку им принадлежит приоритет.

Однако человек – целостное социальное явление. В той же мере, как физиологические, ему присущи духовные, социальные потребности, которые в определенной степени могут быть удовлетворены при помощи материальных стимулов. Главную же роль в их удовлетворении играют стимулы нематериальные.

Взаимосвязь между стимулами формируется на основе переплетения личных, коллективных и общественных интересов, которые существуют в противоречивом единстве. Нематериальные стимулы ориентированы в значительной степени на коллективные и общественные интересы. Однако в отрыве от личных материальных интересов они снижают свой стимулирующий заряд, так как теряют связь с важнейшими личностными потребностями, лежащими в основе этих интересов.

Шестой принцип – учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и др. характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие. Особое внимание следует уделять направленности той или иной личности на внешний или внутренний объект (т. е. экстра- и интроверсию). От этого во многом зависит функциональное разделение труда и выполнение производственных задач. Руководителям следует время от времени изучать путем тестирования характерологические особенности своего персонала наряду с изучением их потребностей. Обладание знаний о своем персонале поможет руководителям правильно выстроить линию поведения в различных ситуациях производственной деятельности18.

Седьмой принцип – использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и др. стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников. Для повышения активности и развития инициативы подчиненных руководитель должен стремиться больше пользоваться поощрениями, чем наказаниями. Применяя наказания, необходимо считаться не только с обстоятельствами, при которых был совершен проступок, но и с индивидуальными особенностями подчиненного. Следует всегда помнить, что наказание – не цель, а только средство для поддержания дисциплины и воспитания подчиненных. Руководитель, рассматривающий нарушения как нечто неизбежное и не принимающий мер к их устранению, неправильно понимает свои задачи и ставит себя в нелепое положение перед подчиненными. Частое применение наказаний является свидетельством недостаточной способности руководителя подбирать кадры, воспитывать их, создавать условия для внедрения сознательной дисциплины.

Руководитель должен помнить о том, что, как бы его ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения его личной заинтересованности в стимулировании инициативы.

Восьмой принцип – наличие обратной связи. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Что касается практики применения вышеуказанных принципов, то тут необходимо отметить следующее. До кризиса на рынке труда предпочтение отдавалось молодым специалистам (до 29 лет), сейчас – более опытным и лояльным 30–40-летним. В итоге вынужденные жесткие антикризисные меры, предпринятые некоторыми работодателями сектора в разгар кризиса, привели к ряду негативных последствий. Банки стали проводить существенное сокращение численности персонала, предлагая сотрудникам уйти в вынужденный неоплачиваемый отпуск или перейти на частичную занятость, вводить мораторий на прием новых сотрудников. Получило распространение применение таких механизмов, как жесткое лимитирование расходов на оплату труда, мораторий на повышение должностных окладов, значительное сокращение вознаграждений (годовых премий и бонусов) и бюджетов расходов на обучение, снижение дополнительных льгот.

Сегодня в политике управления персоналом стали преобладать несколько иные подходы. Особое внимание уделяется повышению эффективности труда и бизнес-процессов в целом, удержанию ключевых специалистов без применения инструментов материальной мотивации. Повышается значимость таких факторов, как полная прозрачность действий, отсутствие двойных стандартов, «честная игра» руководства банков в отношении персонала и в политике оплаты труда. Кредитные организации активно формируют системы корпоративной социальной ответственности в качестве инструмента удержания и повышения лояльности сотрудников, эффективного механизма управления рисками и возможностями в рамках ключевой деятельности, укрепления деловой репутации и доверия к финансовому сектору.

В текущем периоде банки реализуют комплексную антикризисную политику в области управления кадрами, включающую оптимизацию расходов на персонал, совершенствование технологий управления персоналом, укрепление дисциплины и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе. В числе важнейших кадровых задач – сохранение и укрепление работоспособного коллектива, оптимизация структуры персонала, повышение уровня компетенций и эффективности труда, развитие командного взаимодействия, поддержание благосостояния сотрудников, создание и развитие кадрового резерва.

Изменяются и подходы к управлению материальной мотивацией персонала. Особое значение приобретает использование показателей, скорректированных с учетом риска, для формирования и распределения фондов премирования, а также внедрение программ долгосрочного вознаграждения. Возрастает роль нематериальной мотивации сотрудников, которая включает поощрение профессионализма, определенных личностных характеристик сотрудников, лояльности работодателю. Необходимым становится проведение регулярного (на ежегодной основе) мониторинга удовлетворенности сотрудников как основы для политики оперативного реагирования на возникающие проблемы, для разработки системы управления социальными конфликтами. Повышается роль положительного имиджа банка в восприятии сотрудников, достигаемого путем активизации корпоративных интранет-порталов, печатных СМИ. Особое внимание уделяется политике вовлеченности сотрудников в реализацию стратегии банка, укреплению восприятия ими своего банка как привлекательного работодателя, партнера, стабильной и солидной компании.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Если противоречия между различными интересами углубляются, то действенность нематериальных стимулов ослабляется. Это может происходить, когда трудности в труде вызваны не объективными обстоятельствами, а специфическими особенностями руководства или при противоречиях между целями, поставленными перед работниками, и материальными условиями их выполнения.


Глава 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА              СБЕРЕГАТЕЛЬНОГО БАНКА РФ

2.1 Краткая характеристика Сберегательного банка Российской Федерации на примере Вернадского отделения Московского банка ОАО «Сбербанк России»

Вернадское отделение № 7970 является структурным подразделением Московского банка Сбербанка России. Отделение предоставляет весь комплекс финансовых услуг для частных, корпоративных клиентов, финансовых организаций – от приема платежей, зачисления доходов на счета Банка до заключения Универсального договора банковского обслуживания. В Вернадском отделении Сбербанка России клиенты могут получить кредиты на выгодных для обеих сторон условиях, оформить банковские карты.

Вернадское ОСБ оказывает услуги индивидуальным предпринимателям. Еженедельно специалисты проводят бесплатные юридические консультации для представителей малого и среднего бизнеса. Кредитование, операции с ценными бумагам, организация расчетно-кассового обслуживания юридических лиц, инкассация денежных средств – на все эти вопросы клиенты получат исчерпывающую информацию.

На начало 2009 года пришелся пик мирового экономического кризиса. В I квартале в большинстве стран мира произошло резкое и глубокое, в отдельных случаях превышавшее 20%, падение промышленного производства и ВВП. Положительные темпы роста сохранили лишь единичные страны.

В России в I квартале 2009 года падение ВВП составило 9% квартал к кварталу, однако уже во II квартале ситуация начала стабилизироваться, а в III и IV кварталах был зафиксирован небольшой рост. В целом по итогам года падение ВВП составило 7,9%.

На фоне столь глубокого экономического спада российская банковская система столкнулась с двумя основными проблемами:

  •  падением спроса на банковские услуги со стороны платежеспособных заемщиков. На фоне восстановления ликвидности банковской системы это привело к тому, что впервые за последние годы клиентские депозиты банковской системы росли быстрее кредитов;
  •  существенным ростом кредитных рисков.

В отчетном году в российской экономике наблюдалось снижение объемов промышленного производства и ухудшение качества заемщиков. Произошел резкий спад платежеспособногоспроса на банковские кредиты. По итогам года кредиты предприятиям возросли всего на 0,3%, при этом Сбербанк оказался в числе тех банков, кто заметно увеличил кредитный портфель. В результате доля Сбербанка на рынке кредитов корпоративным клиентам увеличилась на 1,3 п.п. — до 31,8% (приложение 1).

Экономический спад, рост безработицы и финансовой неопределенности обусловили возврат населения к сберегательной модели поведения после нескольких лет опережающего роста потребления и роста кредитной активности. В результате объем рынка кредитов физическим лицам сократился.

Розничный кредитный портфель Сбербанка также сократился, но в меньшей степени, что позволило Сбербанку увеличить долю на рынке кредитования населения на 1,4 п.п. — до 32,7% (рис. 2.1).

Ситуация с ликвидностью российского банковского сектора на протяжении года, наоборот, была стабильной — депозиты клиентов большую часть года увеличивались, причем темп их роста опережал темп роста кредитов. Постепенно у банков, включая Сбербанк, появилась возможность снизить объемы финансирования в Банке России и больше использовать рыночные источники фондирования. Обладая достаточным объемом ликвидных средств, Сбербанк имел возможность не включаться в ценовую конкуренцию за привлечение средств клиентов, что положительно сказалось на расходах Банка, но привело к сокращению доли на рынках привлечения.

Рис. 2.1 Прирост кредитов и привлеченных средств клиентов в целом по банковской системе

Наличие значительного объема накопленной ликвидности при отсутствии надежных заемщиков на российском рынке определили рост вложений банков, включая Сбербанк, в ценные бумаги. Портфель ценных бумаг Группы Сбербанка за год вырос более чем в 2 раза и превысил 1 трлн руб. Доля Сбербанка в совокупном объеме вложений в государственные ценные бумаги российских банков возросла за год с 7,6 до 25,2%.

Совокупный объем активов банковской системы за год вырос на 5%, при этом рост был на 90% был обеспечен тремя государственными банками: Сбербанком, ВТБ и Россельхозбанком. В результате доля Сбербанка в активах банковского сектора по итогам года возросла с 24,7 до 26,2%.

Кризисные явления в российской и мировой экономике сопровождались существенным ростом кредитных рисков. Доля просроченной задолженности в кредитном портфеле юридических лиц по банковской системе за 2009 год возросла с 2,1 до 5,9%, в портфеле физических лиц — с 3,7 до 6,8%. Отношение объема созданных резервов к кредитному портфелю возросло в 2 раза — с 5,1 до 10,3% (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Доля Сбербанка на различных сегментах финансового рынка

Увеличение расходов на формирование резервов стало главным фактором существенного снижения прибыльности банковской системы по итогам 2009 года. Прибыль до уплаты налогов из прибыли банковского сектора уменьшилась в 2 раза по сравнению с 2008 годом, при этом из тридцати крупнейших российских и иностранных банков восемь зафиксировали убыток. В результате проведения достаточно консервативной политики по обеспечению покрытия кредитных рисков прибыль Сбербанка составила только около 20% суммарной прибыли банковского сектора.

Коллектив Сбербанка был и остается одним из основных активов и конкурентных преимуществ Банка. Кадровая политика Банка направлена на создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале.

На 31 декабря 2009 года в российских подразделениях и филиалах Сбербанка работало 249 829 человек. Свыше 75% работников имеют более чем 3-летний стаж работы в Сбербанке, из них более 10% работают в Банке более 20 лет. Около 173 тыс. работников Сбербанка закончили высшие учебные заведения и 52 тыс. имеют среднее профессиональное образование ( рис. 2.3, 2.4).

Рис. 2.3 Демографический состав Сбербанка России на 31 декабря 2009 года

Рис. 2.4 Сведения о стаже работы персонала в системе Сбербанка России на 31 декабря 2009 года

В 2009 году многие стратегические проекты Банка перешли в активную фазу и охватили всю систему Сбербанка. Была реорганизована структура центрального аппарата, оптимизирована организационная модель филиальной сети и численность персонала. В результате к концу 2009 года фактическая численность персонала Банка сократилась на 7,2% (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Динамика фактической численности персонала Сбербанка

В ходе оптимизации функции подразделений были перераспределены, исключены дублирующие или несвойственные им функции. Все изменения направлены на разграничение зон ответственности и переход от продуктовых вертикалей управления к сквозным, ориентированным на клиента бизнес-блокам.

Под воздействием новых требований к уровню знаний и профессиональных навыков создан Корпоративный университет Сбербанка, концепция которого подразумевает сочетание образовательных программ и интерактивных приложений. В развитии Корпоративного университета большую роль оказывает сотрудничество с ведущими европейскими бизнес-школами и бизнес-консультантами. Банк внедрил глобальную корпоративную систему дистанционного обучения, позволяющую вести обучение по единым программам в филиалах Банка на территории России и стран, где находятся дочерние банки.

В рамках Корпоративного университета в 2009 году стартовала в сотрудничестве с ведущими российскими провайдерами комплексная программа обучения и развития менеджеров Сбербанка. Реализованы инновационные учебные программы для формирования новой корпоративной культуры, среди которых «Производственная Система Сбербанка (ПСС)» и «Качественный сервис». Подготовлен к реализации проект Выс шей международной банковской школы, обучение в которой станет обязательным для менеджеров высшего звена управления Банка. Реализуется программа отбора и развития молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Всего в 2009 году прошли обучение более 184 тыс. сотрудников Банка — менеджеров, специалистов и операционно-кассовых работников.

В рамках новой концепции стратегического сотрудничества с ведущими российскими вузами Сбербанк заключил договоры с Государственным университетом — Высшей школой экономики, Финансовой академией и Академией народного хозяйства при Правительстве РФ, Санкт-Петербургским государственным университетом. Банк активно работает с вузами в регионах и помогает готовить молодых специалистов для своих филиалов.

Важнейшим рычагом решения стоящих перед Банком задач является система мотивации персонала. Ее изменения направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы каждого сотрудника и углубление дифференциации вознаграждения в зависимости от категорий сотрудников и их личных показателей.

В 2009 году в рейтинге работодателей РБК «TOP-50 работодателей мечты для молодых специалистов» Сбербанк поднялся с 22-го на 4-е место. Улучшение условий труда и повышение привлекательности Сбербанка как работодателя являются одними из ключевых направляющих деятельности Банка.

2.2 Анализ действующей системы мотивации персонала в Сберегательном банке  Российской Федерации в разрезе всех категорий персонала (руководство, специалисты, исполнители) 

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников банка определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности банка и максимальным размером не ограничиваются. Компенсационный пакет обеспечивает дифференцированный подход в оплате труда сотрудников в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций, профессиональной компетенции, выполняемых нормативов труда.

К принципам системы мотивации и стимулирования можно отнести следующие:

  •  информированность всего персонала о принципах компенсационных выплат;
  •  формализованность. Индивидуальный размер выплат сотруднику не является открытой информацией. Но принцип и расчеты являются открытыми.
  •  постоянное развитие системы мотивации.

Система мотивации и стимулирования выстраивается на основании Положения об оплате труда сотрудников Сбербанка, Положения по премированию работников Сбербанка, Положения по годовому материальному вознаграждению топ-менеджеров Сбербанка, Социальной политики Сбербанка.

Заработная плата работников складывается из:

  1.  должностного оклада,
  2.  доплат,
  3.  премий

К должностным окладам работников банка установлены следующие доплаты:

  •  доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
    •  доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
    •  доплата за руководство отделом;
    •  доплата за сверхурочную работу;
    •  доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются руководителем  в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для банка, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Обязательными условиями премирования работника в совокупности являются:

1. Успешная работа в течение периода премирования подразделения, в котором работает работник, выполнение установленных подразделению показателей и планов деятельности.

2. Безупречное выполнение работником его трудовых обязанностей, в том числе: своевременное и качественное выполнение всех служебных заданий; отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей и/или руководителя структурного подразделения; отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, строгое соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне; соблюдение норм этики Банка; отсутствие обоснованных жалоб на работу сотрудника; отсутствие убытков, причиненных работником Банку и не возмещенных полностью; соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности; отсутствие нарушений правил осуществления операций, в том числе выявленных по результатам проверок и ревизий в Банке; отсутствие иных фактов, свидетельствующих о ненадлежащем поведении работника по отношению к Банку. При невыполнении какого-либо из указанных выше условий премия работнику не выплачивается.  

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины  и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Проведя анализ мотивации персонала отделений Сбербанка РФ, отмечаем, что по целому ряду должностей значителен разброс между минимальной и максимальной заработной платой – более, чем в 2 раза. Это касается должностей: начальников подразделений по дилингу, аналитике и финансовому мониторингу; специалистов по валютному контролю, кредитованию и продаже банковских услуг; бухгалтера по учету внутрибанковских операций; сотрудников кассового подразделения (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Размеры среднемесячной заработной платы некоторых должностей в отделениях Сбербанка РФ ( III кв. 2010 г .)

Наименование должности

Размер среднемесячной

заработной платы, тыс. руб.

Минимальный

Mаксимальный

Интервал с наибольшей частотой*

Средне-взвешенный

Начальник подразделения дилинга

60

120

65-92,5

81,7

Начальник подразделения по вкладам

14

31,7

22-26

22,7

Заведующий кассой

8

22

15-16

15,6

Специалист отдела кредитования малого и среднего бизнеса

7

22

11-13,5

12,2

Специалист по продажам банковских услуг

7

15

11-12

11,3

Бухгалтер-операционист/Специалист по работе с физическими лицами

6,5

16,7

10-11,5

10,5

Старший кассир точек продаж

6

12

10-11,4

10,2

*Интервал с наибольшей частотой - интервал, в который чаще попадают наиболее распространенные размеры заработной платы

Руководящие должности с идентичными зонами ответственности в разных отделениях Сбербанка могут находиться на разных уровнях в организационной структуре (иерархии). Нами выявлена зависимость между уровнем оплаты труда некоторых руководителей и их рангом ( табл. 2.2 ) или количеством сотрудников в подчинении ( табл. 2.3).

Таблица 2.2

Должности, на которых размеры заработной платы зависят от их ранга в организационной иерархии

Наименование должности

Мин. –Макс. размер заработной платы ,

тыс. руб.

Средне-взвешенный

размер заработной платы ,

тыс. руб.

Ранг в иерархии банка*

Разница в размерах зарплаты на разных уровнях в иерархии банка,

%**

Начальник отдела по векселям

16-23,7

19,2

4-5

48

Начальник отдела по продвижению розничных продуктов

30-45,6

36,7

3-4

30

Начальник отдела корреспондентских отношений

20-34,8

27

4-5

30

Начальник отдела маркетинга

20-30

24,3

4-5

24

Ранг управленческой должности в иерархии банка отражается по принципу: ранг 5 – руководители отделов, групп, кому подчиняются лишь сотрудники данного подразделения; 4 - руководители отделов, имеющих в подчинении и руководителей групп; 3 – руководители департаментов, управлений.

Разница в размерах заработной платы на разных уровнях в иерархии банка – показывает, на сколько % в среднем заработная плата по данной должности выше на более высоком уровне в иерархии банка, чем на более низком.

Согласно данных табл. 2.2, зарплата у руководителя более низкого ранга меньше, чем у руководителя более высокого ранга – у руководителей отделов корреспондентских отношений, векселей, продвижения розничных продуктов, маркетинга (в среднем на 24-48 %).

Таблица 2.3

Должности, на которых размеры заработной платы зависят

от количества подчиненных у руководителя

Наименование должности

Мин. –Макс. размер оплаты труда,

тыс. руб.

Средне-взвешенный

размер заработной платы,

тыс. руб.

Кол-во подчи-ненных, чел.

Главный бухгалтер

58,0-87,0

66,0

25-37

Начальник отдела процессирования карт

20,0-45,8

33,0

2-14

Начальник отдела отчетности и финансового планирования

24,0-40,0

30,0

2-5

Заработная плата тем больше, чем больше человек находится в подчинении руководителя - у Главного бухгалтера, Начальника отдела отчетности и финансового планирования, Начальника отдела процессирования карт.

Учитывая тенденцию выхода все большего отделений Сбербанка в регионах, мы сравнили размеры заработной платы по некоторым должностям в отделениях банка Москвы и регионов (табл. 2.4). В результате отмечается, что средняя разница в размерах заработной платы в отделениях банка между Москвой и регионами составляет 66%. Причем особенно велик разрыв по зарплате на должностях руководителя Департамента PR и рекламы и секретаря-референта. А именно, сотрудники на соответствующих должностях в Москве получают зарплату почти в два с половиной раза больше, чем в регионах.

Таблица 2.4

Сравнительная таблица размеров заработной платы персонала отделений Сбербанка регионов и Москвы

Наименование должности в банке

Размер среднемесячной заработной платы,

в тыс. руб.

Превышение размера среднемесячной оплаты труда в Москве, на сколько %

Москва

Регионы

Заместитель Председателя Правления

140,0

83,0

69

Руководитель Департамента PR и рекламы

84,0

35,0

140

Начальник юридического отдела

33,5

28,5

18

Ответственный по финансовому мониторингу

25,0

25,0

0

Менеджер по развитию (кредитование среднего и малого бизнеса)

22,0

16,0

38

Старший специалист Службы внутреннего контроля

22,0

16,6

33

Секретарь-референт

19,5

8,5

129

Экономист отдела валютного контроля

19,5

19,5

0

Экономист кредитного отдела

16,0

12,0

33

Интересные результаты мы получили при исследовании социальных льгот и компенсационных пакетов

Если по двум позициям – ежегодный оплачиваемый отпуск 28 календарных дней и оплачиваемый больничный лист согласно законодательству – наблюдается полнейшее единодушие (положительный ответ дали 100% банков), то по другим позициям был обнаружен большой разброс в ответах. Например, компенсацию за пользование легковым автомобилем и мобильной связью предоставляет 33% отделений Сбербанка, оплату спортивных мероприятий и детских садов – 22% отделений. Не все предоставляют своим сотрудникам льготные кредиты, оплачивают повышение квалификации. Отмечаем также, что некоторые отделения «экономят» на вакцинации сотрудников и новогодних подарках для детей.

2.3 Оценка эффективности организации процесса мотивации персонала в Сберегательном банке Российской Федерации

Чтобы выявить эффективность и наиболее значимые мотивационные факторы работников, их потребности, а также удовлетворенность работой было, проведено анкетирование (рис. 2.6 и 2.7) среди 110 работников Сбербанка, в том числе 24 респондента из группы специалистов и руководителей, остальные – из группы кассиров и обслуживающего персонала.

Рис. 2.6 Удовлетворенность персонала системой мотивации

Как видно из результатов анкетирования, базовой и премиальной частью оплаты труда более 70% работников вполне удовлетворены, а социальным пакетом не удовлетворены 74% работников. Это послужило причиной выявления льгот, наиболее необходимых работникам (рис. 2.7)..

Рис. 2.7 Востребованность различных льгот работниками Сбербанка

Структура необходимости в различных льготах для всех категорий работников в целом одинакова. Наиболее востребованы следующие льготы: оплата медицинской страховки, оплата транспорта и путевки в санаторий. В группе «специалисты и руководители» набрали большое количество баллов такие льготы как оплата стоматологических услуг и дополнительные учебные курсы.

Мотивация не может не сказываться на удовлетворенности работой. Так, 30% сотрудников Сбербанка считают свою работу слишком утомительной (рис. 2.8). В  тоже время 29,6 % сотрудников считает эту работу скучной. Следовательно более половины работников банка не удовлетворены своей работой.

Рис. 2.8  Оценка удовлетворенностью работой сотрудниками Сбербанка

Подобная ситуация не может не отражаться на моральном климате коллектива в целом (рис. 2.9).

Рис. 2.9 Оценка морального климата сотрудниками Сбербанка

О том, что вопрос атмосферы в Сбербанке куда проблемнее, чем вопрос зарплат, свидетельствует рис. 2.9. Если уровень оплаты труда с теми или иными оговорками устраивает более 75% респондентов, то «лучшими друзьями» своих коллег называют лишь 20,8%. Треть опрошенных отмечают, что в банке «каждый сам по себе», и почти 8% считают свои коллективы пауками в банке.

Взгляды банковских сотрудников на собственные перспективы тоже существенно разнятся. 32% рассчитывают «пойти на повышение», почти 7% намерены поговорить с начальством об увеличении зарплаты, почти 25% хотят найти работу или уже готовы перейти в другой банк, а 10% вообще планируют уйти из банкинга в другой бизнес. Кстати, только 29,4% считают свою работу в банке «мечтой всей жизни», а большинство (57%) рассматривают ее как случайность. 37,8% банковских специалистов полностью удовлетворены своей работой, 29,6% считают ее скучной, 30% — утомительной.

Одним из вопросов анкеты был «Готовы ли вы подписать долгосрочный контракт со Сбербанком?», результаты анализа ответов представлены на рис. 2.10.

Рис. 2.10 Ответ на вопрос «Готовы ли вы подписать долгосрочный контракт со Сбербанком?»

По данным диаграммы можно сделать вывод о высокой потенциальной текучести кадров, поскольку 65% работников не готовы подписать долгосрочный контракт со Сбербанком. Это говорит о том, что не все условия работы на данном предприятии их устраивают.

Многие работники в комментариях к анкете отмечали, что кассиры и обслуживающий персонал в Сбербанке  не обладают высоким статусом, и администрация никак не выделяет отличившихся работников.

Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие в Сбербанке, не проработаны до конца, в частности, нуждаются в особом внимании такие направления как социальное обеспечение и нематериальное стимулирование.

Реализация следующих рекомендаций на данном предприятии позволит усовершенствовать систему трудовой мотивации, что повлечет за собой повышение производительности труда и снижение текучести кадров.

Чтобы наиболее эффективно расходовать средства, направляемые на социальное обеспечение работников, необходимо удовлетворить потребности персонала в различных льготах, не увеличивая при этом затрат. Из рис. 2.7 видно, что среди предлагаемых в анкете льгот нет доминирующих, т.е. различным работникам необходимы различные льготы. В этом случае наиболее целесообразно использовать «принцип кафетерия», т.е. составить несколько меню с одинаковой стоимостью, но включающих разные льготы (табл. 2.5). Это позволит работникам каждый год выбирать именно тот социальный пакет, который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов.

Таблица 2.5

Набор меню для различных категорий работников Сбербанка

Набор меню для руководителей и специалистов

Меню №1

Меню №2

Меню №3

Оплата медицинской

Оплата медицинской

Оплата медицинской

страховки

страховки

страховки

Оплата обеда

Оплата санаторной путевки

Оплата обеда

Оплата детской путевки

Оплата абонемента в спортзал

Оплата бензина

Набор меню для служащих

Меню №4

Меню №5

Меню №6

Оплата медицинской

Оплата медицинской

Оплата медицинской

страховки

страховки

страховки

Оплата абонемента в

спортзал

Оплата обеда

Оплата санаторной путевки

Оплата проездного билета

на ребенка

на общественный транспорт

Набор меню для кассиров и обслуживающего персонала

Меню №7

Меню №8

Меню №9

Оплата медицинской

Оплата медицинской

Оплата медицинской

страховки

страховки

страховки

Оплата обеда

Оплата мобильной связи,

Оплата бензина

Проездного на общественный транспорт

Оплата обеда

Оплата абонемента в спортзал

Таким образом, в нематериальном стимулировании основным направлением работы является повышение статуса отдельного работника и повышение лояльности сотрудников. Для этого необходимо ввести систему регистрации отличившихся работников. Руководитель каждого подразделения и участка должен разработать критерии эффективности работы своих подчиненных и каждую неделю и месяц определять лучшего работника своего подразделения. Фотография «лучшего» должна размещаться на доске почета. Необходимо ежемесячно проводить собрания с вручением символических подарков передовикам. Каждый год предполагается проводить корпоративные вечера, где должны освещаться результаты работы Сбербанка и вручения грамот, премий и подарков отличившимся работникам.

Для того чтобы поддерживать естественный уровень текучести персонала, необходимо каждые полгода проводить анкетирование для выявления тех сотрудников, которые планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Анкета должна выявить изменения в основных потребностях и мотиваторах работающих. Полученные данные необходимо использовать при ежегодном пересмотре системы трудовой мотивации.


Глава 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СБЕРЕГАТЕЛЬНОГО БАНКА РФ

3.1 Рекомендации по совершенствованию механизмов основной оплаты труда в Сберегательном банке Российской Федерации

Для повышения эффективности мотивационной системы Сбербанка предлагаются следующие мероприятия.

Проект предполагает полное изменение принципов установления базовой оплаты. Остановимся подробнее на этой составляющей.

В деловой практике существуют несколько подходов к определению базовой оплаты:

  •  от официальных фиксированных показателей (например, минимальная зарплата, стоимость потребительской корзины);
  •  от стоимости данного вида работ (позиции) на рынке;
  •  от “внутренней стоимости” (относительной важности, приоритетности, сложности) работ.

Современные системы компенсаций и вознаграждений ориентированы прежде всего на рыночную стоимость работы (позиции) и внутреннюю оценку важности работы для бизнеса, на содержание, сложность, уровень образования, требуемый для выполнения данной работы.

Модель базовой оплаты по замыслу представляет собой матрицу, в которой по вертикали все позиции (виды работ) проранжированы и разделены на уровни (ранги); по горизонтали определена шкала ставок. Таким образом, изначально закладывались дифференциация позиций и грейды (интервалы оплаты в рамках позиции).

Процесс разработки матрицы базовой оплаты включал в себя следующие этапы (заметим, что некоторые из них представляют собой самостоятельные процессы):

  •  сравнительную оценку и классификацию (ранжирование) работ:
  •  определение классификационных факторов (критериев);
  •  анализ работ, выделение и описание видов работ (позиций);
  •  оценку позиций по выделенным критериям; ранжирование и группировку позиций, имеющих сходные оценки;
  •  обзор рынка труда и ставок конкурентов;
  •  формирование матриц базовой оплаты для трех категорий работников:
  •  основного банковского персонала;
  •  младшего обслуживающего персонала;
  •  менеджеров банка.

Для ранжирования позиций (работ) экспертным путем были определены факторы внутренней ценности работ и значимые для банка критерии сравнения работ. В качестве экспертов участвовали топ-менеджеры, управляющие отделений и руководители подразделений, представители службы по управлению персоналом. Каждому критерию был присвоен вес, отражающий удельную значимость (важность) фактора в интегральной оценке (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Классификационные факторы

Далее была составлена шкала оценок, где для каждого критерия были определены уровни соответствия от I до V.

В качестве примера приведем шкалу оценки для критерия “Решение проблем и принятие решений”. Данный критерий отражает характер и сложность проблем, типичных для данной позиции, а также требования позиции относительно самостоятельного принятия решений.

I – не требует самостоятельного решения проблем (как вариант – требует информирования другого специалиста или руководителя о возникшей проблеме);

II – требует решения ограниченного (рабочим местом) круга проблем, связанных с текущей деятельностью; методы и алгоритмы решения проблем известны, требуемая информация имеется;

III – решение широкого круга проблем, не ограниченных специализацией, узким видом деятельности; методы и алгоритмы решения проблем известны, может потребоваться сбор дополнительной информации;

IV – решение широкого круга (или ограниченного круга сложных) проблем; может потребоваться поиск методов и алгоритмов решения проблем; требуется сбор и обработка довольно больших объемов информации, постоянный выбор альтернатив;

V – требуется выявление и решение проблем, носящих стратегически важный для банка характер, в условиях неопределенности, недостатка информации и сложности (системности) решаемых задач; требуется поиск и определение методов и алгоритмов.

Следующий шаг – оценка работ по отобранным критериям. Имеющиеся в наличии описания должностей (должностные инструкции) не соответствовали цели проекта и носили формальный характер. Было принято решение включить в проект самостоятельный и достаточно трудоемкий этап описания и анализа работ (позиций). Для этого разработали типовую форму описания позиции, составили подробную методику ее заполнения и направили этот пакет руководителям подразделений. В роли консультантов выступали специалисты Службы персонала.

Составленные по единому стандарту описания работ стали универсальным документом, который включил в себя элементы должностной инструкции, профиль позиции и может теперь использоваться не только для классификации работ, но и в кадровом планировании, в организационном проектировании, управленческом аудите, при оценке и аттестации персонала. Критерии ранжирования работ, перечисленные выше, также были включены в типовую форму описания позиции.

Интегральная оценка внутренней ценности позиции была получена суммированием баллов, взвешенных на индексы значимости (веса) критериев. Согласно полученным интегральным оценкам произведены ранжирование и группировка позиций (вертикальная ось матрицы).

После определения списка позиций (работ) параллельно с их описанием и анализом была запущена работа по сбору информации об уровнях оплаты на рынке труда. Ее цель – получить рыночную оценку (верхнюю, нижнюю и среднюю) по интересующим банк позициям. Для анализа регионального рынка была привлечена консалтинговая компания. В число анализируемых работодателей-конкурентов вошли не только банки, но и страховые компании, крупные торговые и производственные предприятия и ряд других структур. Для каждой позиции (вида работ) составлялся свой список респондентов. Кроме того, по ряду профессий был проведен экспресс-анализ московского рынка труда.

В соответствии с полученными интегральными оценками и уровнями рыночных ставок все позиции были сгруппированы в ранги. Каждому рангу соответствует свой интервал оплаты (минимальный и максимальный тариф) и уровни внутри интервала (грейды). Чаще всего внутренняя и рыночная оценки соответствовали друг другу. Однако в отдельных случаях позиция по внутренней классификации попадала в один ранг, а по рыночной стоимости – в другой. Были и другие ситуации, когда внешние данные о позиции просто отсутствовали (например, по позициям “банковский технолог”, “специалист по стратегическому планированию”).

В этом случае решение об отнесении позиции к тому или иному рангу принимал Комитет по оплате труда и вознаграждениям.

Если присвоенный позиции ранг и соответствующий ему диапазон оплаты зависит от характеристик работ, то распределение специалистов по уровням оплаты внутри этого диапазона определяется характеристиками самого специалиста, его соответствием профилю позиции (должности) и результативностью.

Широкий диапазон оплаты (в рамках одного вида работ) дает возможность составления карьерных и зарплатных планов специалистов на перспективу.

В ходе проекта для руководителей структурных подразделений были подготовлены рекомендации по процедуре оценки персонала с целью их перевода на новую систему оплаты

3.2 Рекомендации по совершенствованию  механизмов дополнительной оплаты труда в Сберегательном банке Российской Федерации

Если базовая составляющая призвана компенсировать трудозатраты на осуществление того или иного вида работ и является своего рода платой за устойчивые качества, которые требуются на той или иной должности, то переменная нацелена на особые достижения и рост результативности. Она не гарантируется изначально, а потому является более гибким инструментом стимулирования для достижения конкретных целей, стоящих перед банком.

Еще раз обратим внимание на принципы построения системы компенсаций и, в частности, ее переменной составляющей:

  •  система премирования носит поддерживающий характер в отношении текущих и перспективных задач банка, каждый работник должен быть лично заинтересован в ее бесперебойном действии. Меняются задачи, пересматриваются подходы к формированию и распределению фондов вознаграждения;
  •  переменная составляющая должна вознаграждать конкретные результаты и достижения, инициативу и творчество, а не носить регулярный характер абстрактных выплат;
  •  система должна быть понятной работникам и, по возможности, включать объективные факторы и критерии оценки;
  •  принцип комиссионных выплат используется максимально. Процент от полученного дохода стимулирует рост результативности работников намного эффективнее других систем, основанных на косвенных факторах. При этом необходимо учитывать и держать под контролем фактор риска.

Была предложена иерархическая структура создания и распределения премиальных фондов, а в основу положен принцип комиссионных. В качестве расчетной базы для начисления фондов используется полученная прибыль. Во главе пирамиды находится показатель чистой прибыли, полученной банком в отчетном периоде. Умножив данный показатель на утвержденный Правлением и Комитетом по оплате труда коэффициент, получаем общий премиальный фонд банка. На втором уровне пирамиды находятся показатели прибыли подразделений и соответствующие им фонды, начисленные аналогичным образом. На третьем уровне – те же показатели по отделам. На четвертом – по рабочим местам. Распределением фондов среди работников занимаются руководители подразделений, учитывая личный вклад и достижения каждого. Очевидно, что сумма фондов второго уровня не может превышать предыдущий уровень (общебанковский фонд), и это правило соблюдается на каждом из уровней.

Итак, все подразделения, работающие на клиентских и финансовых рынках, являются для банка центрами прибыли независимо от того, специализируются они на размещении или привлечении ресурсов. Их вознаграждение напрямую зависит от полученной ими прибыли.

Этот подход положен в основу предлагаемой Системы и для банка со стратегией роста вполне оправдан. Для внедрения подобной универсальной Системы необходимо наличие двух условий: автоматизированного учета затрат и доходов по центрам ответственности (центрам прибыли в нашем понимании) и системы трансфертного (внутреннего) ценообразования. В этом случае станет возможным определение “внутренней” прибыли, полученной не только доходоприносящими подразделениями, но и ресурсопривлекающими, основной статьей бюджета которых являются процентные расходы.

Однако выполнение данных условий требовало больших затрат как временных, так и денежных ресурсов (в основном, на постановку задачи для программистов-разработчиков и автоматизацию). После проведения достаточно трудоемких экспериментальных расчетов предложенный механизм построения переменной части Системы был временно отклонен.

В процессе поиска банк пришел к модели, основанной на принципах управления по целям. В качестве расчетной базы для премиального фонда выступает многофакторная матрица, состоящая из нескольких показателей, устанавливаемых департаментам в качестве плановых задач. Разработка системы показателей начинается с этапа стратегического планирования и целеполагания. Задачи транслируются на уровень линейных подразделений и далее до конкретных специалистов.

Степень выполнения этих задач в итоге и определяет размер фондов вознаграждения. Важным преимуществом внедренной модели является преемственность целей и задач по всей вертикали структурных уровней.

Цели и инструменты новой системы мотивации на примере работников кредитного отдела Вернадского отделения Московского банка ОАО «Сбербанк России»:

- Увеличение объемов продаж.

1) Ориентация работников кредитного отдела на высокий результат продаж независимо от товарной специфики торговой точки за счет установления норматива продаж по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.) за отчетный период.

2) Равные возможности мотивации предоставлены работникам кредитного отдела, работающим, например, в салонах связи и имеющим большой поток клиентов, и работникам кредитного отдела, работающим в мебельных магазинах, оформляющим меньшее количество кредитов, но на большие суммы.

3) Установление планов продаж поквартально с учетом сезонных особенностей бизнеса и рынка.

- увеличение доходности размещения. Мотивация работников кредитного отдела к продаже более доходных продуктов путем установления различных размеров вознаграждения в разрезе групп доходности продуктов (более и менее доходные).

- снижение уровня дефолтности. Мотивация к снижению уровня дефолтности в соответствии с планами и задачами Банка методом введения «двойного» норматива дефолтности:

1) повышение норматива «хороших» кредитов до 85% от общей суммы оформленных кредитов;

  1.  введение дополнительного норматива для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности с целью снижения уровня дефолтности кредитов, оформленных по менее доходным акциям Банка.

- увеличение объемов продаж услуги страхования. Мотивация работников кредитного отдела к продаже дополнительной услуги Банка - страхования. Введение вознаграждения за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности при условии выполнения плана продаж.

Условия премирования и сравнительная характеристика систем мотивации работников кредитного отдела  и показатели премирования и сравнительная характеристика систем мотивации работников кредитного отдела представлены в табл. 3.2 и табл. 3.3.

Таблица 3.2

Условия премирования и сравнительная характеристика систем мотивации работников кредитного отдела

Условие премирования

Старая система мотивации

Новая система мотивации

Ежемесячный план продаж

План установлен по количеству оформленных кредитов – не менее 60 кредитов в месяц

План установлен по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.);

План поквартально корректируется:

1 кв.– 45 шт. или 540 000 руб. в месяц

2 кв. – 40 шт. или 480 000 руб. в месяц

3 кв. – 50 шт. или 600 000 руб. в месяц

4 кв. – 60 шт. или 720 000 руб. в месяц

План по дефолтности

План доли «хороших» кредитов – не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.)

1)Доля «хороших» кредитов повышена до 85% от суммы размещения кредитов (руб.);

Введен дополнительный норматив для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности:

- не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.);

- не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.).

Таблица 3.3

Показатели премирования и сравнительная характеристика систем мотивации работников кредитного отдела

Целевой показатель

Старая система мотивации

Новая система мотивации

Объем продаж

Фактическое количество оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж

Фактическая сумма размещения денежных средств оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж

Дефолтность

Фактическая доля «хороших» кредитов в штуках – не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.)

Фактическая доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности в суммах размещения:

не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.);

не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.).

Доходность

Разбивка продуктов Банка по группам доходности

Разбивка продуктов Банка по группам доходности сохраняется.

Страхование

Отсутствие мотивации

Выплата премии за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности:

0,6% от суммы более доходных продуктов (руб.);

0,4 % от суммы менее доходных продуктов (руб.).

Премия выплачивается за количество кредитов, оформленных в рамках выполнения плана продаж.

Расчет размера вознаграждения

Выплата премии от количества кредитов:

150 р. за более доходный продукт (шт.);

50 р. за менее доходный продукт (шт.).

Выплата премии от суммы кредитов в разрезе доходности:

1,2%. от суммы более доходных продуктов (руб.);

0,35% от суммы менее доходных продуктов (руб.).

При не выполнении плана по объему продаж (в штуках или в суммах) и/или по доле «хороших кредитов», премиальное вознаграждение Специалисту не выплачивается, в том числе за страхование.

Отчетный период мотивации – календарный месяц.

В случае если работниками кредитного отдела в текущем отчетном периоде производилась выдача кредитов с отложенным платежом, данные кредиты учитываются в последующих отчетных периодах.

Формула расчета премиальной выплаты:

П = ∑Ss бд*1,8% + ∑Ss мд* 0,75% + ∑S k бд *1,2% + ∑S k мд * 0,35%, (2)

где П – сумма премии, руб.;

S s бд общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов со страхованием, руб.

S s мд общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших»

S s мд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов со страхованием, руб.;

S s мд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов со страхованием, руб.;

S k бд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов без страхования, руб.;

S k мд – общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов без страхования, руб.

За отчетный период (сентябрь 2010 г.) работник кредитного отдела оформил 42 кредита на сумму 565 815 руб.

Пример расчета премии работника кредитного отдела представлен в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Пример расчета премии работника кредитного отдела

Общая сумма

42 кредита (565 815 руб.)

Дефолтность

«Хорошие» кредиты

40 кредитов (541 765 руб.)

95,7%

«Плохие» кредиты

2 кредита (24 050 руб.) 4,3%

Доходность

Более доходные

23 кредита

(238 070 руб.)

93% от всех более доходных

Менее доходные

17 кредитов

(303 695 руб.)

98% от всех менее доходных

Более доходные

1 кредит (18 000 руб.)

Менее доходные

1 кредит

(6 050 руб.)

Страхование

Со страхованием

3кредита (51 280 руб.)

S s бд

Без страхования

20 кредитов

(186 790 руб.)

S k бд

Со страхованием

10 кредитов (132 564 руб.)

S s мд

Без страхования

7 кредитов (171 131 руб.)

S k мд

Премия

не выплачивается

Премия

не выплачивается

Выплата

1,8%

от суммы размещения

= 923,04 руб.

1,2%

от суммы размещения

= 2241,48 руб.

0,75%

от суммы размещения

= 994,23 руб.

0,35%

от суммы размещения

= 598,95 руб.

-

-

Расчет премиального вознаграждения:

Определяем удовлетворение фактических показателей условиям премирования.

Выполнение плана продаж:

  •  по числу кредитов работник кредитного отдела план не выполнил, т.к. оформил 42 кредита вместо плановых 45 кредитов.
  •  по объемам продаж работник кредитного отдела план выполнил, т.к. общая сумма кредитов составила 565 815 руб. вместо плановых 540000 руб.

Результат удовлетворяет плану 1-ого квартала – 45 кредитов или 540 000 рублей. Условие выплаты премии соблюдено.

Проверяем выполнение плана по дефолтности:

Дефолтность от общей суммы размещенных денежных средств:

541 765 руб. / 565 815 руб. * 100 % = 95,7 %

Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии соблюдено.

Доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности:

Всего более доходных кредитов оформлено на сумму:

238 070 руб. + 18 000 руб. = 256 070 руб.

из них доля «хороших» более доходных составляет:

238 070 руб. / 256 070 руб. * 100 % = 93%

Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии за более доходные «хорошие» продукты соблюдено.

Всего менее доходных кредитов оформлено на сумму:

303 695 руб. + 6 050 руб. = 309 745 руб.

Из них доля «хороших» менее доходных составляет:

303 695 руб. / 309 745 руб.* 100 % = 98%

Результат удовлетворяет нормативу 90%. Условие выплаты премии за менее доходные «хорошие» продукты соблюдено.

Рассчитываем премию.

Премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные со страхованием:

51 280 руб. * 1,8% = 923,04 руб.

2.2. премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные без страхования:

186 790 руб. * 1,2% = 2241,48 руб.

Премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные со страхованием:

132 564 руб.* 0,75 % = 994,23 руб.

Премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные без страхования:

171 131 руб.* 0,35 % = 598,96 руб.

Итоговое премиальное вознаграждение составит:

923,04 руб. + 2241,48 руб. + 994,23 руб. + 598,96 руб. = 4757,71 руб.

Обратим внимание, что в двух приведенных моделях при отрицательном финансовом результате вознаграждения не получит никто. Однако как раз в таких критических ситуациях должны поощряться особые достижения, способствующие выходу из кризиса. Поэтому имеет смысл независимо от текущего финансового результата формировать фонд президента банка и фонды управляющих отделений, из которых осуществлять адресное вознаграждение отдельных коллективов, менеджеров и работников за инициативу, инновации и достижения.

Очевидно, что для растущей организации одним из самых актуальных является вопрос привлечения новых клиентов. На привлечение можно мобилизовать весь банк, если ввести индивидуальное вознаграждение по принципу комиссионных от доходов, полученных банком от оказания услуг новым клиентам.

Вознаграждение работников подразделений, обслуживающих основной бизнес и не относящихся к доходным, целесообразно определять в виде процента от общей прибыли банка, полученной в отчетном периоде, скорректированного на коэффициент достижения целей (выполнения поставленных задач) подразделением. Более правильным при формировании фонда премирования специалистов бэк-офисных позиций является механизм, в основе которого заложен принцип оплаты их услуг внутренними потребителями (подразделениями), однако он достаточно сложен для внедрения.

Эффективная система стимулирования наряду с денежными выплатами включает и материальные неденежные стимулы – социальные трансферты. Автор выделяет только два важных момента.

Целесообразно разделить социальные трансферты на 2 типа:

1. Социальные льготы, предоставляемые всем штатным сотрудникам банка в равной мере, независимо от уровня должности и индивидуальных результатов.

2. Набор социальных трансфертов, из которого каждый работник раз в год выбирает собственный пакет на определенную сумму. Сумма определяется уровнем должности (позиции), стажем работы, личным вкладом, результативностью и другими факторами.

Какой бы гибкой ни была система стимулирования, она не в состоянии охватить все возможные варианты. Одним из средств, повышающих ее гибкость, является использование в трудовом договоре индивидуальных условий найма. Это представляет особый интерес в двух случаях: в отношении менеджеров и отдельных специалистов, для которых требуется установить индивидуальный уровень оплаты, выходящий за рамки ранга оплаты позиции, и/или применить особые виды и методы определения переменной части (премий и вознаграждений); в отношении специалистов договор с индивидуальными условиями может быть актуальным при высоком спросе на данные специальности на рынке труда, для удержания специалиста с выдающимся уровнем результативности и очень высокой квалификацией.Необходимые и желательные условия для реализации эффективной компенсационной системы:

  •  восприимчивость высшего и среднего управленческого персонала к нововведениям. Соответственно необходима серьезная предварительная работа с менеджерами и развитие у них вкуса и интереса к изменениям;
  •  высокий профессионализм менеджмента, сотрудников управления персоналом, выполняющих сложные организационную и оценочную функции;
  •  наличие внешней конкуренции и развитость рынка труда, что побуждает к внедрению эффективных систем стимулирования, их адаптации к изменяющимся условиям, предоставляет информационную базу об уровнях и условиях компенсаций для различных должностей;
  •  для эффективной системы компенсаций необходима базовая основа в виде перспективных (стратегических) планов развития бизнеса и текущего планирования. При отсутствии целей теряется сама суть стимулирования. Когда известны приоритеты, можно проводить ранжирование работ и позиций, устанавливать критерии оценки и премирования;
  •  наличие эффективных систем планирования и оценки как на уровне коллектива, так и на индивидуальном;
  •  для обеспечения адекватной реакции работников нужна честная политика, обеспечивающая открытость и понимание целей, преследуемых системой оплаты труда, видение каждым перспектив собственного развития;
  •  желательное и важное условие эффективного функционирования системы: наличие внутренней конкурентной среды (например, широкое использование внештатных сотрудников с правом зачисления в штат банка при соответствующих результатах либо практика привлечения сторонних организаций при условии получения положительного эффекта);
  •  необходимы последовательность и стабильность в функционировании системы: вряд ли будут позитивными переходы между рыночной и административной моделями (консерватизм банков способствует этому);
  •  формирование комплексной системы оплаты труда нуждается в создании соответствующей инфраструктуры и процедур. В качестве “законодательного” рабочего органа целесообразно создать постоянно действующий Комитет по оплате труда и вознаграждениям, в состав которого включить как топ-менеджеров и руководителей среднего звена, так и творческих специалистов, представителя профсоюза. Исполнительным рабочим органом при Комитете являются службы по управлению персоналом. Компенсационная политика в целом и основополагающие ее элементы должны рассматриваться и утверждаться Правлением банка;
  •  устойчивость изменений – один из критичных факторов, определяющих жизнеспособность системы. Компенсационная система должна быть восприимчива к изменениям целей бизнеса, условий на рынке труда, внутренним смещениям приоритетов, технологии и бизнес-процессов. Она должна развиваться и совершенствоваться.

В конечном счете система оплаты труда при наличии вышеперечисленных условий должна обеспечить каждому работнику реальное право выбора перспектив собственного развития и соответствующего уровня вознаграждения за свой труд.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов  управления управленческому персоналу банка необходимо  учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и   дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда  необходимо создать матричную структур управления  проектом.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.

После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате банка, либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации).

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда,  отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении цельного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса позволит увеличить  объемы сбыта услуг банка.  Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли банка. Планируемый процент отчислений, основанный  на основании данных  учета предприятия равен 4,68% от прироста  объема реализованных услуг.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта услуг на  3 % от уровня 2009 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли  в размере  18 млн. руб. (21 % от уровня 2009 года) (табл.  3.5).


Таблица 3.5

Прогноз эффективности ведения новой системы мотивации Вернадского отделения Московского банка ОАО «Сбербанк России»

Показатели

План, тыс. руб.

Процент от уровня 2009 года

Планируемый прирост объемов сбыта услуг банка

166545

3

Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки

4,684

-

Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда

7614

-

Общий фонд  оплаты труда

11514

2,95

Плановый уровень рентабельности

15,61

0

Прирост объемов прибыли

18201,12

21,0

Для достижения предложенной системой материального стимулирования  нужной степени эффективности необходимо дополнить  экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В нынешней экономической ситуации, которую можно охарактеризовать как «комплексный экономический мировой кризис», одно из последствий, которого сокращение рабочих мест и численности персонала, - развитие оставшегося персонала приобретает все возрастающее значение. На этом фоне проблема развития персонала в современных банковских организациях становится все более актуальной, что обусловлено:

Во-первых, новым этапом эволюции банковской системы России:

  •  экстенсивные методы развития банковской системы исчерпаны, необходим переход к интенсивным методам развития на основе совершенствования системы управления;
  •  глобализация финансовой деятельности и перспективы вступления России в ВТО создают новые конкурентные условия;
  •  стратегические задачи развития регионов России повышают роль региональных банков в этом процессе;

Во-вторых, повышением роли и значения управления персоналом в общей системе управления:

  •  в условиях постиндустриальной экономики трудовые ресурсы предстают в форме «человеческого капитала», начинающего играть решающую роль среди других факторов производства;
  •  экономические результаты организации сильнее зависят от социальных факторов (удовлетворенность персонала характером, условиями, оплатой труда, общностью корпоративных интересов, перспективами профессионального роста и т.п.);
  •  конкурентоспособность бизнеса в возрастающей степени определяется эффективностью управления персоналом.

В основе развития работника лежит субъективное осознание им собственных суждений о своем трудовом будущем – карьере. При этом под карьерой может пониматься как поступательное движение работника вверх по служебной лестнице, так и изменение его способностей и квалификационных  возможностей. Действительно, в практике западного менеджмента принято считать, что карьера может быть как целевой (поступательное движение вверх по служебной лестнице), так и субъективной (изменение ценностей и мотивов человека, которые происходят с ним в течение жизни).

В условиях развития рыночных отношений  все более важное значение приобретают проблемы мотивации персонала на развитие, которое позволяет  организации более полно раскрывать и использовать интеллектуальной потенциал работников, а персоналу дает возможность удовлетворить более широкий спектр своих потребностей. Таким образом, процесс управления персоналом организации, реализуемый через мотивационные функции, предусматривающие использование инструментов, побуждающих к эффективной трудовой деятельности, приобретает в условиях кризиса большое значение. Мотивированный на развитие работник лучше использует свои способности, новые технологии и технические средства на своем рабочем месте, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной деятельности всей организации.

Таким образом, исследование системы мотивации персонала в российских банках и поиск путей ее совершенствования являются актуальными проблемами для экономической науки, особенно в условиях кризисных явлений в экономике.

Особенностью труда работников банка является  способность к выполнению регламентированных действий в условиях неопределен¬ности (нестабильности) клиентской базы и постоянного расширения потребностей клиентов в банковских продуктах, неограниченного объема информации, при значительных масштабах и сложности механизмов финансового рынка.

Сочетание способности к изменениям, то есть к «нарушению» определенных параметров деятельности, и способности их «соблюдать» – сущностная характеристика и главная особенность банковской рабочей силы.

В отношении мотивации персонала на развитиеважны следующие качества работников банка:

- автономия, четкая ориентация на самостоятельность, способности и само-мотивация к инициативным действиям, ориентированным на интересы всей организации;

- кооперация, необходимая для соучастия сотрудников в разработке общей философии, принятия общих решений и долгосрочного поддержания  взаимовыгодных отношений со всеми группами интересов.

Исследование проводилось на базе Вернадского отделения Сбербанка России. Вернадское отделение № 7970 является структурным подразделением Московского банка Сбербанка России. Отделение предоставляет весь комплекс финансовых услуг для частных, корпоративных клиентов, финансовых организаций – от приема платежей, зачисления доходов на счета Банка до заключения Универсального договора банковского обслуживания. В Вернадском отделении Сбербанка России клиенты могут получить кредиты на выгодных для обеих сторон условиях, оформить банковские карты.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников банка определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности банка и максимальным размером не ограничиваются. Компенсационный пакет обеспечивает дифференцированный подход в оплате труда сотрудников в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций, профессиональной компетенции, выполняемых нормативов труда.

Проведя анализ мотивации персонала отделений Сбербанка РФ, отмечаем, что по целому ряду должностей значителен разброс между минимальной и максимальной заработной платой – более, чем в 2 раза. Это касается должностей: начальников подразделений по дилингу, аналитике и финансовому мониторингу; специалистов по валютному контролю, кредитованию и продаже банковских услуг; бухгалтера по учету внутрибанковских операций; сотрудников кассового подразделения Чтобы выявить эффективность и наиболее значимые мотивационные факторы работников, их потребности, а также удовлетворенность работой было, проведено анкетирование   среди 110 работников Сбербанка, в том числе 24 респондента из группы специалистов и руководителей, остальные – из группы кассиров и обслуживающего персонала.

Как видно из результатов анкетирования, базовой и премиальной частью оплаты труда более 70% работников вполне удовлетворены, а социальным пакетом не удовлетворены 74% работников. По данным диаграммы можно сделать вывод о высокой потенциальной текучести кадров, поскольку 65% работников не готовы подписать долгосрочный контракт со Сбербанком. Это говорит о том, что не все условия работы на данном предприятии их устраивают.

Многие работники в комментариях к анкете отмечали, что кассиры и обслуживающий персонал в Сбербанке  не обладают высоким статусом, и администрация никак не выделяет отличившихся работников.

Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие в Сбербанке, не проработаны до конца, в частности, нуждаются в особом внимании такие направления как социальное обеспечение и нематериальное стимулирование.

Для оптимизации системы мотивации персонала Сбербанка был разработан проект.

Проект предполагал полное изменение принципов установления базовой оплаты.

Модель базовой оплаты по замыслу представляла собой матрицу, в которой по вертикали все позиции (виды работ) проранжированы и разделены на уровни (ранги); по горизонтали определена шкала ставок.

Была предложена иерархическая структура создания и распределения премиальных фондов, а в основу положен принцип комиссионных. В качестве расчетной базы для начисления фондов используется полученная прибыль. Во главе пирамиды находится показатель чистой прибыли, полученной банком в отчетном периоде. Умножив данный показатель на утвержденный Правлением и Комитетом по оплате труда коэффициент, получаем общий премиальный фонд банка. На втором уровне пирамиды находятся показатели прибыли подразделений и соответствующие им фонды, начисленные аналогичным образом. На третьем уровне – те же показатели по отделам. На четвертом – по рабочим местам. Распределением фондов среди работников занимаются руководители подразделений, учитывая личный вклад и достижения каждого. Очевидно, что сумма фондов второго уровня не может превышать предыдущий уровень (общебанковский фонд), и это правило соблюдается на каждом из уровней.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда,  отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении цельного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса позволит увеличить  объемы сбыта услуг банка.  Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли банка. Планируемый процент отчислений, основанный  на основании данных  учета предприятия равен 4,68% от прироста  объема реализованных услуг.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта услуг на  3 % от уровня 2009 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли  в размере  18 млн. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.   Конституция Российской Федерации - М.- 1993 г.
    1.  Гражданский кодекс РФ: Закон РФ от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ // Рос. Газета. – 1999. – 14 июля. – С.6.
    2.  Налоговый кодекс РФ, часть 2: Закон РФ от 5 августа 2000 г. №117-ФЗ // www.garweb.ru/project/mns/nk.html. - 12.02.03.
    3.  О банках и банковской деятельности: Закон РФ от 10 февраля 1996 г. №5003-1 // Рос. Газета. – 1999. – 14 июля. – С.5.
    4.  О порядке выпуска в обращение в Российской Федерации памятных монет: Инструкция Центробанка РФ от 27 декабря 1995г. №33 // Рос. Газета. – 1995. – 5 мая. – С.6.
    5.  О ввозе в Российскую Федерацию и вывозе из Российской Федерации драгоценных металлов, драгоценных камней и сырьевых товаров, содержащих драгоценные металлы: Указ Президента РФ от 5 августа 2002 г. № 742 // Рос. Газета. – 2002. – 15 декабря. – С.5.
    6.  О порядке проведения и бухгалтерском учете операций с памятными монетами из драгоценных металлов: Инструкция Внешторгбанка от 29 декабря 2003 г. №776.
    7.  О порядке бухгалтерского учета операций с инвестиционными монетами и памятными монетами старых образцов: Инструкция Внешторгбанка от 23 апреля 2004 г. №214.
    8.  Банки и банковское дело / Под ред. Балабанова И. Т. — СПб.: Питер, 2008. —256 с.
    9.  Банковские операции; Под редакцией В.А.Челнокова – М.; Высшая школа, 2008.
    10.  Банковское дело: стратегическое руководство / Т. Бэррел и др.; Под ред. В. Платонова, М. Хиггинса.- М.: Консалтбанкир, 2008.- 432 c.
    11.  Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций / под ред. Ю.Г. Одегова. М., 2010.
    12.  Гага В.А. и др. Мотивационные элементы организационных отношений в производственных и банковских корпорациях / под ред. Б.С. Бурыхина. Томск, 2009.
    13.  Каз М.С., Никитин А.А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании//Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2009. № 3. С. 45-47.
    14.  Календжян С. Полномочия и ответственность // Российское предпринимательство, 2010, № 9. С. 14-18
    15.  Катульский Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики, 2010, № 2. С.12-16.
    16.  Красников И.В. Развитие мотивации труда в условиях становления новых институциональных структур//Вестник Чувашского университета. 2010. № 1. С. 378-387.
    17.  Логвинов Д.В. Планирование и развитие карьеры банковского служащего// Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. 2008. № 2. С. 74-78.
    18.  Логвинов Д.В. Развитие персонала в условиях экономического кризиса// Микроэкономика. 2009. Т. 5. С. 112-115.
    19.  Одегов Ю.Г. Банковский менеджмент: управление персоналом: учеб. пособие для вузов. М., 2009
    20.  Осипова А.С. Научно-теоретические подходы к исследованию проблемы трудовой мотивации//Теория и практика общественного развития. 2008. № 2. С. 105-108.
    21.  Пригожин, А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. – М. : МЦФЭР, 2009. – 564 с.
    22.  Рейшахрит К.И., Губина Т.С. Мотивация как фактор повышения эффективности труда// Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal). 2009. № 3. С. 171-176.
    23.  Тихонова О. Б. Основные принципы мотивации// Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2008. № 7. С.361-366
    24.  Ходыревская В.Н., Желудкова И.Ю. Мотивация как инструмент повышения эффективности трудового процесса при управлении человеческими ресурсами//Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2009. Т. 1. № 1. С. 3-6.


ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Динамика основных  показателей Сбербанка по МСФО

1 Осипова А.С. Научно-теоретические подходы к исследованию проблемы трудовой мотивации//Теория и практика общественного развития. 2008. № 2. С. 105-108.

2 Ходыревская В.Н., Желудкова И.Ю. Мотивация как инструмент повышения эффективности трудового процесса при управлении человеческими ресурсами//Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2009. Т. 1. № 1. С. 3-6.

3 Каз М.С., Никитин А.А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании//


Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2009. № 3. С. 45-47.

4 Красников И.В. Развитие мотивации труда в условиях становления новых институциональных структур//Вестник Чувашского университета. 2010. № 1. С. 378-387.

5 Рейшахрит К.И., Губина Т.С. Мотивация как фактор повышения эффективности труда// Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal). 2009. № 3. С. 171-176.

6 Рейшахрит К.И., Губина Т.С. Мотивация как фактор повышения эффективности труда// Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal). 2009. № 3. С. 171-176.

7 Ходыревская В.Н., Желудкова И.Ю. Мотивация как инструмент повышения эффективности трудового процесса при управлении человеческими ресурсами//Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2009. Т. 1. № 1. С. 3-6.

8 Катульский Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики, 2010, № 2. С.12-16

9 Календжян С. Полномочия и ответст¬венность // Российское предпринимательство, 2010, № 9. С. 14-18

10 Логвинов Д.В. Планирование и развитие карьеры банковского служащего// Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. 2008. № 2. С. 74-78.

11 Логвинов Д.В. Планирование и развитие карьеры банковского служащего// Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. 2008. № 2. С. 74-78.

12 Логвинов Д.В. Планирование и развитие карьеры банковского служащего// Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. 2008. № 2. С. 74-78.

13 Логвинов Д.В. Развитие персонала в условиях экономического кризиса// Микроэкономика. 2009. Т. 5. С. 112-115.

14 Логвинов Д.В. Развитие персонала в условиях экономического кризиса// Микроэкономика. 2009. Т. 5. С. 112-115.

15 Пригожин, А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. – М. : МЦФЭР, 2009. – 564 с.

16 Тихонова О. Б. Основные принципы мотивации// Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2008. № 7. С.361-366

17 Тихонова О. Б. Основные принципы мотивации// Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2008. № 7. С.361-366

18 Тихонова О. Б. Основные принципы мотивации// Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2008. № 7. С.361-366



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
16021. Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов 354.61 KB
  В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Для этого нужно знать как возникают какие–либо мотивы какими способами мотивы привести в действие как осуществить мотивирование людей. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: Изучить...
12771. Правовое положение кредитных организаций. Деятельность кредитных организаций по привлечению денежных средств физических и юридических лиц. Формы безналичных расчетов 25.14 KB
  Банк - кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц
8192. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СФЕРЕ ЖКХ (НА ПРИМЕРЕ «УМУП ГОРОДСКАЯ ТЕПЛОСЕТЬ») 410.46 KB
  При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. Исходной базой анализа системы мотивации труда
11739. Особенности кадровой политики организации в части аттестации персонала 413.68 KB
  Цель данной работы: раскрыть особенности кадровой политики организации в части аттестации персонала. Следует оговориться что непосредственные объекты аттестации: это результаты работы сотрудника его творческий потенциал оптимальное выполнение своих обязанностей. Схематично цели и задачи аттестации представлены...
5479. Значение мотивации в современном менеджменте. Особенности значения мотивации 85.53 KB
  Анализ действующей системы мотивации на предприятии. Организация мотивации труда на предприятии. Никто точно не может сказать как детально действует механизм мотивации какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает не говоря уже о том почему он срабатывает.
16067. Совершенствование организации рабочих мест на примере персонала отдела продаж ООО Деловые партнеры 306.92 KB
  Цель работы – теоретический анализ организации рабочих мест и разработка проекта совершенствования организации рабочих мест на примере персонала отдела продаж ООО Деловые партнеры. В дипломном проекте рассматривается проблема не эффективной организации рабочих мест персонала отдела продаж в ООО Деловые партнеры в связи с несоблюдением требований к рабочему месту. В дипломном проекте проведен анализ существующей организации рабочих мест персонала отдела продаж ООО Деловые партнеры.
17118. ОЦЕНКА ВНУТРЕННЕЙ СТОИМОСТИ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 48.71 KB
  Наличие значительного количества научных публикаций по вопросам оценки стоимости банков, поиску решений по управлению факторами кризисов и формированию систем антикризисного управления не решает проблему одновременного обеспечения роста стоимости и предотвращения кризисных ситуаций внутри кредитных организаций как экономических систем.
919. Лекарственные формы с антибиотиками. Особенности организации и стадии технологического процесса 40.17 KB
  Основные виды сырья используемые в производстве антибиотиков. Аппаратурно-технологическое оформление процесса ферментации антибиотиков. Процессы химической очистки антибиотиков и их аппаратурно-технологическое оформление. Процессы сушки в производстве антибиотиков.
18643. Совершенствование мотивации персонала 178.33 KB
  Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность что всегда влечет снижение производительности труда. Следовательно имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда используемых менеджментом в современных экономических условиях России. Сказанное означает что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том что это будет...
16612. Использование дистанционного стресс-тестирования кредитных организаций для оценки системных эффектов от ужесточения пруденциального регулирования 13.1 KB
  Появление признаков проблемной ситуации в банковском секторе не могло не вызвать реакции органов надзора и денежно-кредитного регулирования. В течение последних двух лет Банк России и органы исполнительной власти разработали пакет нормативно-регулятивных и законодательных новаций, направленных на удержание банков от проведения рискованных активных операций, создание механизмов противодействия недобросовестному поведению собственников и снижение уязвимости системно-значимых банков
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.