Анализ системы управления персоналом АО «НИИФИ»

Общая характеристика деятельности и структура АО НИИФИ. Анализ системы управления персоналом АО НИИФИ. Основные технологии набора и отбора персонала в АО НИИФИ. Адаптация персонала в АО НИИФИ.

2015-09-06

1014.09 KB

9 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1.Общая характеристика деятельности и структура АО «НИИФИ»…………..4

2.Анализ системы управления персоналом АО «НИИФИ»……………………7

3. Основные технологии набора и отбора персонала в АО «НИИФИ»……...10

4. Адаптация персонала в АО «НИИФИ»……………………………………...14

5. Организация работы по обучению и подготовке персонала на предприятии, формы повышения квалификации в АО «НИИФИ»…………………………..17

6. Технология аттестации и оценки персонала в АО «НИИФИ»…………….19

7. Стимулирование и мотивация труда в АО «НИИФИ»……………………..24

Заключение……………………………………………………………………….26

Список используемых источников……………………………………………..29

Приложения……………………………………………………………………...30

Введение

Местом прохождения  производственной практики являлось АО «НИИФИ».

Прохождение практики преследовало определенные цели. Во-первых, она  способствовала лучшему усвоению теоретического, учебного материала. Во-вторых, в ее ходе происходило уяснение того, как теоретические положения и принципы находят свое воплощение в практической деятельности.

Во время прохождения практики было изучено:

-  Общая деятельность и  характеристика компании

- Основные технологии набора и отбора персонала

- Адаптация персонала

- Организация работы по обучению и подготовке персонала

- Технология аттестации и оценки персонала

- Стимулирование и мотивация труда

Весь изложенный ниже материал, является результатом анализа таких документов, как положение об отделе кадров, трудовой договор, должностная инструкция сотрудника, коллективный договор, правила внутреннего распорядка, положение об повышении квалификации и положение об аттестации

1. Общая характеристика деятельности и структура АО «НИИФИ»

АО «НИИФИ» основан в 1960 г. Предприятие расположено в промышленно развитом регионе Среднего Поволжья. К настоящему времени разработано и изготавливается более 800 наименований измерительных приборов,  предназначенных для выполнения космических программ. Это известные национальные программы «Восток», «Союз», «Космос», «Мир», «Протон», «Энергия-Буран», «Муссон», международные - «Союз-Аполлон», «Вега»,  «Морской старт». Для них использовано свыше 3500 датчиков 39-ти типов, разработанных и изготовленных АО «НИИФИ».

АО «НИИФИ» работает на европейском и азиатском рынках: участвует в создании международной космической станции «Альфа», в проекте европейского космического агентства “SESAT”, на контрактных условиях поставляет комплекс датчиковой аппаратуры Индийской Организации космических исследований (ISPO) и Всекитайской импортно-экспортной компании точного машиностроения.

Научно-производственную деятельность АО «НИИФИ» осуществляет на основе лицензии Российского авиационно-космического агентства на космическую деятельность; свидетельства Министерства науки и технологий о государственной аккредитации научной организации; лицензий Министерства экономики на разработку и производство средств измерений военного назначения; лицензий Федерального надзора России по ядерной и радиационной безопасности; лицензий Госстандарта России на право изготовления, ремонта и продажи средств измерений.

       Продукция АО «НИИФИ»   широко используется в нефтегазодобывающей, перерабатывающей промышленности, атомной энергетике, железнодорожном и автомобильном транспорте, металлургии и пищевой промышленности. Участвуя в федеральной программе «Конверсия оборонной промышленности», предприятие осуществляет поставки более 30 наименований аппаратуры для нужд этих отраслей[1].

В АО «НИИФИ»  работают примерно 1200 человек на различных должностях. При рассмотрении структуры АО «НИИФИ» следует отметить, что данный документ не подлежит широкому разглашению. В связи с этим, представлена упрощенная схема, без рассмотрения названий и количества подразделений предприятия (подразделений, цехов, комплексов и т.д.)[см.приложение А].

Рассмотрим ТОР-менеджеров и их основные функции в структуре управления.

1) Первый зам. ген. Директора – директор по экономике, финансам и материальным ресурсам. В его обязанности входит планово-экономическая работа, оплата туда, маркетинг. В его подчинении находится планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, отдел маркетинга и информационно вычислительный центр.

2) Зам. ген. директора по работе с персоналом. Основные функции - подготовка кадров, анализ необходимых профессий. В его подчинении находится отдел по работе с персоналом, учебно-методический центр и столовая.

3) Зам. ген. директора по безопасности и режиму выполняет такие функции, как соблюдение режима и осуществление охраны. В его подчинении находится ведомственный отдел и штаб по делам ГО и ЧС.

4) Зам. ген. директора по научной работе организует научную работу, ведет широкую работу с молодыми специалистами. В его подчинении находится научно-исследовательский отдел технического проектирования изделий.

5) Главный инженер (Зам. ген. директора по производству) -  контролирует планирование, прогнозирование, обобщение всех планово-финансовых показателей. В его подчинении находится ремонтно-энергомеханический комплекс, транспортный цех, отдел капитального строительства, строительный участок, отдел охраны труда и отдел связи.

6) Главный метролог (Зам. ген. директора по качеству) ответственен за подготовку производства, проверку продукции на соответствие стандартам и требованиям заказчика. В его подчинении находится научно-исследовательский метрологический комплекс, общетехнический отдел, отдел технического контроля и сектор развития и оценки эффективности системы менеджмента качества.

Анализ данной структуры позволяет сделать следующий вывод: структура обладает ярко выраженным принципом функциональности, направленным на повышение эффективности производства, наиболее быстрому принятию управленческих решений. Об этом свидетельствует и число звеньев находящихся в подчинении у конкретного руководителя. Так в подчинении у генерального директора находятся шесть лиц – его заместителей и т.п. К тому же для такого достаточно крупного предприятия как АО «НИИФИ» раздутость структуры весьма умеренная, что способствует быстрому движению управленческих решений и незначительному искажению информации.


2.Анализ системы управления персоналом АО «НИИФИ» 

В отделе по работе с персоналом  АО «НИИФИ» работает  7 человек.

Начальником отдела кадров является Кругляков Александр Анатольевич.

Также в отделе по работе с персоналом есть такие специалисты как:

- Специалист по подбору персонала

- Специалист по обучению

- Специалист по обучению/тренер

- Специалист по кадровому делопроизводству

  Цели службы по работе с персоналом:

  1.  Обеспечить максимально эффективную реализацию стратегии изменений системы АО «НИИФИ»;
  2.  Организовать и поддерживать четкую и бесперебойную работу с персоналом в Системе АО «НИИФИ»  на основе единых стандартов и регламентов;
  3.  Запустить и поддерживать процесс регенерации Системы АО «НИИФИ», в том числе повышение квалификации уже работающих работников и привлечение молодых перспективных кадров.
  4.  Максимально способствовать повышению капитализации Системы АО «НИИФИ» путем укрепления имиджа компании на рынке труда.

Основными задачами Службы по работе с персоналом как обеспечивающей службы на пути к достижению обозначенных целей являются:

1) Реализация долгосрочной политики Системы АО «НИИФИ»  в области работы с персоналом.

2) Мониторинг морально-психологического климата в АО «НИИФИ»  с целью обеспечения максимальной продуктивности каждого подразделения.

3) Взаимодействие со структурными подразделениями АО «НИИФИ»  по вопросам работы с персоналом. Своевременное предоставление Генеральному директору и работникам, квалифицированной помощи по кадровым вопросам.

Функциями Службы по работе с персоналом АО «НИИФИ»  являются:

1) Ведение кадровой документации согласно законодательству Российской Федерации и локальным нормативным актам Системы АО «НИИФИ» , принятым и утвержденным в установленном порядке.

2) Составление кадровой отчетности и своевременное ее представление в установленном порядке.

3) Внедрение кадровой политики и процедур по всем вопросам, находящимся в компетенции Службы по работе с персоналом.

4) Участие в разборе межличностных конфликтных ситуаций.

5) Обеспечение сотрудников Системы АО «НИИФИ»  необходимой внутренней информацией, поддержание коммуникационных потоков.

6) Организация ежегодной оценки штатных работников, а также, в случае необходимости, внеочередной оценки в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

7) Обеспечение потребностей АО «НИИФИ»  в квалифицированном персонале; привлечение, отбор и прием на работу штатных работников.

8) Оказание содействия в карьерном и профессиональном росте штатных работников, создание кадрового резерва.

9) Организация обучения (включая повышение квалификации) штатных работников, а также лиц, выполняющих определенную работу (оказывающих услуги) в рамках гражданско-правовых отношений.

10) Развитие корпоративной культуры на базе Правил внутреннего трудового распорядка, регламентов и процедур, утвержденных компетентным органом управления[6].

3. Основные технологии набора и отбора персонала в АО «НИИФИ»

Набор работников в АО «НИИФИ»  представляет собой поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.

Технология набора претендентов в АО «НИИФИ» выглядит следующим образом. Она включает три основных этапа: составление требований к кандидату на должность на основе анализа работы, выбор источника и метода подбора претендентов, составление объявления о текущей вакансии[см.приложение Б].

Об открывшейся вакансии отдел кадров узнает следующим образом. При увольнении человека с подразделения открывшаяся вакансия берется на заметку. Началом действий по поиску необходимого сотрудника является служебная записка, поступившая от руководителя подразделения АО «НИИФИ» в котором произошло увольнение. Если служебная записка не поступает, то по прошествии определенного времени данная должностная единица убирается со штатного расписания.

Причиной набора кандидатов может быть не только увольнение, но и расширение штата. В этом случае руководителем подразделения, в котором планируется прибавление, пишется служебная записка на имя генерального директора и обосновывается необходимость введения дополнительной единицы. Именно его решение является основанием для расширения штатного расписания.

Технология набора кандидатов в АО «НИИФИ» состоит из нескольких этапов.

Первый этап - составление требований к кандидату на должность. При этом если вакансия открылась в связи с увольнением сотрудника, требования к кандидату составляются  на основе должностной инструкции с учетом причин увольнения; если же вакансия появилась в связи с необходимостью расширения  подразделения, то сначала проводится анализа работы, составляется должностная инструкция и только на этой основе выдвигаются требования к кандидату. Анализом работы и составлением должностной инструкции занимается непосредственный руководитель, без участия отдела кадров. Это объясняется недостаточной численностью отдела кадров в НИИФИ.

Второй этап - выбор источника и метода набора претендентов.

В АО «НИИФИ» как и в любой среднестатистической организации преимущество отдается методу внутреннего поиска, однако если последний не увенчается успехом, используются внешние источники.

Наиболее часто используемые источники – объявление о найме в средствах информации фирмы, центр занятости, СМИ (объявление подается в газету или на телевидение).

Технология отбора персонала в АО «НИИФИ» состоит из следующих этапов:

- предварительная отборочная беседа (предварительное интервью);

- заполнение бланка-заявления, автобиографии;

- заполнение анкеты;

- собеседование с руководителем;

- анализ рекомендаций (если они есть, если нет - запрос не делается);

- медицинское освидетельствование;

- принятие окончательного решения.

Анализируя технологию отбора персонала на предприятии АО «НИИФИ», можно сказать, что она содержит в себе основные этапы, характерные для классической технологии отбора.

Предварительная отборочная беседа проводится сотрудниками отдела кадров, как правило, начальником отдела кадров. Она необходима для выявления и сравнения характеристик потенциального кандидата с критериями отбора, составленными руководителем подразделения.

Критерии отбора, существующие в АО «НИИФИ»:

  •  образование;
    •  опыт работы и квалификация (Как правило, чем больше опыт работы, тем выше квалификация. Так если молодой специалист после окончания ВУЗ имеет квалификацию инженера, то человек проработавший 3-7 лет – инженер 2 (3) категории);
    •  умение устанавливать контакт (коммуникабельность);
    •  профессионализм;
    •  деловые качества.

После положительного результата предварительной отборочной  беседы потенциальным кандидатом заполняются бланк заявления, автобиография и анкета. Далее проводится собеседование с руководителем подразделения, в которое он направляется. Собеседование может проводиться сразу, а может быть назначено время, в зависимости от наличия времени у руководителя подразделения. Собеседование руководителя с кандидатом можно считать неформализованным. В ходе него руководитель выясняет, какими знаниями и умениями обладает кандидат и подводит общую оценку его пригодности.

Помимо прочего обращается внимание на рекомендации, которые предоставит кандидат, если же их нет, запрос не делается. Далее следует сбор документов, в том числе со стороны кандидата предоставляется справка о состоянии здоровья. После всего этого принимается окончательное решение, составляется трудовой договор и подписывается приказ о приеме работника на работу.

При анализе технологии отбора персонала стоит отметить, что в ней отсутствует этап тестирования, хотя в ближайшее время его планируется ввести. Эта проблема связана не с отсутствием самих тестов (есть целая программа), а с тем, что не хватает компьютеров в отделе кадров и УМЦ (учебно-методический центр).

Естественно такие технологии поиска как Executive search, хед-хандинг, рекрутинг, скрининг в АО «НИИФИ» не используются, и вообще к услугам  кадровых агентств отдел кадров не обращается.

4. Адаптация персонала в АО «НИИФИ»

Работа по адаптации персонала в АО «НИИФИ» проводиться следующим образом.  В первый день сотрудника знакомят с коллегами, ему показывают место работы, разъясняют задачи, которые ставятся перед ним. Обязательно ко всем новичкам прикрепляется наставник — опытный, доброжелательный и лояльный по отношению к компании сотрудник. Руководитель чаще всего занят и не всегда может уделять много внимания новичку. Наставник же всегда рядом. Конечно, назначение наставника во многом зависит от должности, возраста, опыта, как нового сотрудника, так и тех, кто его окружает. Для финансового директора единственным подходящим наставником будет генеральный директор. Наставники материально поощряются.

В этот же день новому сотруднику выдается Памятка, в которой отражена наиболее востребованная информация. Данная памятка способствует сближению нового сотрудника и организации, указывает лиц, к которым можно обратиться  при возникновении вопросов.

Вместо бланка адаптации в АО «НИИФИ» на нового работника ведется  «Сопроводительный лист оценки деятельности нового сотрудника в период прохождения испытательного срока». В нем указывается:

- Ф. И. О. сотрудника;

- Должность;

- Подразделение;

- Дата выхода на работу;

- Дата окончания испытательного срока;

- Оценка сотрудника за период

В сопроводительном листе приводится также перечень показателей, которые будут оценены в ходе испытательного срока. К ним относятся:

  •  Выполнение поставленных задач;
    •  Результативность работы;
    •  Знания по профилю работы;
    •  Навыки по профилю работы;
    •  Отношение к работе;
    •  Работоспособность;
    •  Инициативность;
    •  Творческие способности;
    •  Дисциплинированность;
    •  Управляемость;
    •  Взаимоотношения в коллективе;
    •  Взаимоотношения с внешними партнерами;
    •  Управленческие способности;
    •  Аналитические способности.

Установленные критерии (показатели) по которым  будет оцениваться деятельность, важно сообщить новому сотруднику для того, чтобы его не оставлять в дезориентированном положении.

По  каждому вышеприведенному показателю ставится одна из следующих оценок: «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично».

Заключение (рекомендации) делается в сопроводительном листе на основании обобщения оценок по показателям.

Сопроводительный лист представляется в отдел кадров не позднее, чем за 5 дней до окончания испытательного срока. 

По окончании испытательного периода до сотрудника доводится оценка вне зависимости от того, какое решение приняло руководство.

Если принято решение о продолжении сотрудничества, отмечаются:

•   основные достижения за период работы;

• области, требующие улучшения и развития и пути улучшения (обучение, работа над собой, помощь со стороны коллег и т. п.);

•   планы на будущее.

Если же с сотрудником вынуждены расстаться, ему предоставляются объективные объяснения на основании фактов и критериев деятельности, почему принято подобное решение.

5. Организация работы по обучению и подготовке персонала на предприятии, формы повышения квалификации  в АО «НИИФИ»

В АО «НИИФИ» ведется широкая работа по подготовке персонала. На предприятии с этой целью создан учебно-методический центр (УМЦ). В его функции входит составление планов и определение сроков обучения, организация процесса подготовки персонала, проверка хода обучения. Процесс подготовки организован следующим образом. Первую и третью среду ежемесячно в АО «НИИФИ» проводится технико-экономическая учеба в подразделениях. УМЦ каждый месяц предоставляет в группу контроля качества сведения о численности людей присутствующих на вышеупомянутой учебе по каждому подразделению. Учеба в подразделениях ведется на основании программы, разработанной на год, в соответствии с заключенными договорами и перспективой расширения номенклатуры выпускаемых приборов. Для этого выпускается приказ об обучении на год.

В АО «НИИФИ» есть ряд лиц, которые ежегодно проходят курсы. К ним относятся:

- начальник котельной;

- оператор газовой котельной и т.д.

Кроме этого все руководители один раз в три года проходят курсы по технике безопасности.

Каждый год предприятие отправляет работников на курсы повышения квалификации в г.Королев. Всё это оформляется приказом и выбранные из подразделений лица отправляются в командировку. Выборка производится на основе программы, ежегодно присылаемой ИПК Машприбор (непосредственный учебный центр), находящемся в городе Королеве.

Помимо этого повышение квалификации проводится на Учебно-курсовом комбинате.

Что касается непосредственных рабочих, то повышение их квалификации происходит на рабочем месте под наблюдением мастера. Далее создается квалификационная комиссия, которая оценивает знание ТБ и работу. В квалификационную комиссию входят:

- главный инженер;

- ответственный за ТБ;

- начальник ОК;

- представитель отдела качества;

- работник ОТиЗ;

- начальник УМЦ.

Присвоение разряда оформляется протоколом[7].

6. Технология аттестации и оценки персонала в АО «НИИФИ»

В АО «НИИФИ» процедура оценки включается в саму аттестацию, то есть процесс проведения аттестации является достаточным для вынесения оценки. С другой стороны оценка эффективности деятельности сотрудника осуществляется изо дня в день с необходимой коррекцией и не имеет формализованную процедуру, а значит и технологию. Оценка деятельности сотрудника осуществляется так же в период прохождения им испытательного срока, для чего составляется сопроводительный лист. Таким образом, в общем, относительно АО «НИИФИ»  понятия «оценка» и «аттестация» являются синонимами.

Рассматривая технологию аттестации в АО «НИИФИ» стоит отметить, что аттестация осуществляется на основе специально разработанного положения: «Положение о порядке аттестации руководителей и специалистов и назначении на должности научно-исследовательских секторов, лабораторий, отделов и комплексов в НИИ физических измерений».  В данном положении говориться:

1) о целях проведения аттестации:

  •  рационализация труда работников;
    •  улучшение подбора и расстановки кадров;
    •  усиление влияния рабочих на производственно-хозяйственную деятельность предприятия;

2) об оцениваемых показателях:

  •  эффективность и качество труда;
    •  сложность и своевременность выполняемых исследований и разработок;
    •  личный вклад в производственную деятельность и в создание новых технологий;

3) о сроках проведения аттестации: аттестация проводится не реже одного раза в пять лет, а работнику, не проявившему себя с положительной стороны, может быть назначена внеочередная (повторная) аттестация не менее чем через год после проведения очередной аттестации;

4) о категории работников, не подлежащих очередной аттестации:

  •  работники проработавшие в занимаемой должности менее одного года;
    •  молодые специалисты в течении 3-х лет после окончания ВУЗа;
    •  беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрастедо3-х лет;

5) об аттестационной комиссии и последствиях аттестации.

Технология аттестации в АО «НИИФИ» выглядит следующим образом. Начальник отдела кадров выпускает приказ о проведении аттестации в структурных подразделениях (организацию работ по проведению аттестации в АО «НИИФИ» осуществляет отдел кадров). Данный приказ попадает к руководителям подразделений. Помимо этого составляется график проведения аттестации, в котором указаны сроки прохождения аттестации для работников конкретного подразделения. Для проведения очередной аттестации директор приказом по предприятию назначает аттестационные комиссии (в том числе председателя и секретаря) из числа высококвалифицированных научных работников и специалистов. Далее на аттестуемого работника руководителем структурного подразделения, в котором он работает, совместно с профсоюзной организацией составляется и подписывается отзыв (характеристика). Данный отзыв заполняется непосредственно на чистом бланке аттестационного листа. С этим отзывом аттестуемый должен быть ознакомлен не менее чем за две недели до аттестации (в случае согласия ставится личная подпись аттестуемого). Также за две недели до аттестации в аттестационную комиссию предоставляется аттестационный лист, включающий  отзыв-характеристику предыдущей аттестации.

Сведения о времени и месте проведения аттестации до аттестуемого доводит секретарь аттестационной комиссии, который так же заполняет шапку аттестационного листа.

На этом подготовительный этап закончен.

Непосредственная аттестация (основной этап) выглядит следующим образом. Аттестационная комиссия в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе.

В результате обсуждения деловых качеств работника, комиссия дает одну из следующих оценок его деятельности: "Соответствует занимаемой должности", "Не соответствует занимаемой должности", "Соответствует занимаемой должности с переаттестацией через год", а также отмечает положительные стороны работы аттестуемого и его недостатки, дает необходимые рекомендации. Все данные заносятся в аттестационный лист.

Порядок голосования членов аттестационных комиссий - открытый.

При неявке аттестуемого работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин, комиссия может провести аттестацию этого работника в его отсутствие.

Аттестационные комиссии могут дать рекомендации о поощрении отдельных работников за достигнутые ими успехи в работе и в необходимых случаях - об улучшении деятельности аттестуемых работников, а также могут рекомендовать руководителю повышать и понижать в должности работников, изменять (повышать или понижать) им должностные оклады по результатам аттестации.

Аттестационный лист подписывается председателем и всеми членами аттестационной комиссии.

Результаты аттестации сообщаются аттестованным работникам непосредственно после подведения итогов голосования.

По результатам аттестации руководители подразделений могут поощрять отдельных сотрудников за достигнутые ими успехи в работе, давать предложения администрации о повышении и понижении в должности, изменять (повышать или понижать) должностные оклады сотрудникам.

В случае оценки сотрудника "Не соответствует занимаемой должности" и невозможности или несогласии его с понижением в занимаемой должности, директор принимает решение в срок не более двух месяцев со дня аттестации об увольнении работника. Время болезни работника, а также пребывания в отпуске, не засчитывается в двухмесячный срок.

По истечении указанного срока, увольнение работника или понижение его в должности по результатам данной аттестации, не допускается.

Увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

В трудовую книжку работника соответственно вносится запись: "Уволен с работы по результатам аттестации" или "Переведен на должность (наименование должности) по результатам аттестации".

Аттестационные листы хранятся в личных делах работников.

Трудовые споры по вопросам увольнения работников по результатам аттестации, разрешаются вышестоящим в порядке подчиненности органом.

По итогам аттестации может издаваться приказ по предприятию о выполнении рекомендаций аттестационных комиссий. 

Стоит также  отметить, что в АО «НИИФИ» проводится также специальная аттестация молодых специалистов. Она проводится через год  после поступления на работу и прохождения ими необходимого обучения.

На заключительном этапе, по результатам аттестации для конкретного работника даются обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях и т.д.

Анализирую все в целом, можно сделать следующие выводы:

- во-первых, недостаточное внимание уделяется подготовительному этапу, особенно это касается постановки целей и доведение их до руководителей структурных подразделений и самих аттестуемых;

- во-вторых, в связи с тем, что анализ результатов аттестации может дать не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и способствовать пониманию ситуации в организации в целом, необходимо уделять такому анализу большее внимание;

- в-третьих, проведение аттестации предоставляет возможность похвалить сотрудника, сообщить ему, что его работой довольны и о планах на его продвижение, поэтому рекомендуется руководителям осознать этот момент и использовать его по максимуму. Всё это, несомненно, повысит мотивацию работника и приведет  к увеличению эффективности его деятельности и деятельности предприятия в целом[5].

7. Стимулирование и мотивация труда в АО «НИИФИ»

АО «НИИФИ» серьезно относится к вопросам мотивации работников. Им важно, чтобы сотрудник, добросовестно выполняющий свою работу и стремящийся сделать ее не только на необходимом уровне, но и перевыполнить установленные нормативы, достичь того, что кажется невозможным в обычной рутине, был достойно вознагражден за свою эффективную работу, как материально, так и в виде признания его заслуг.   Система мотивации в Компании включает в себя материальную (денежную) и нематериальную составляющие.

Традиционным рычагом воздействия на эффективность работников является материальная мотивация, включая премирование за различные достижения. За выполнение ключевых показателей, а также других задач работники могут заработать премии.  В рамках годовой оценки сотрудников, руководитель дает работнику обратную связь о том, что было сделано отлично, а что – посредственно, и о том, на каких аспектах работы стоит особенно сфокусироваться в текущем году.

В АО «НИИФИ» принято выявлять и поощрять заслуги наиболее выдающихся сотрудников, демонстрирующих высокие показатели в своей работе, приверженность организации и принципам ее работы. Для этого и разработана система нематериальной мотивации, которая включает:

- систему персональных наград и званий АО «НИИФИ»: Звания «Почетный работник  АО «НИИФИ»», «Лучший сотрудник АО «НИИФИ»», «Ветеран АО «НИИФИ»»;

- объявление благодарности;

- награждение ценным подарком;

- занесение в Книгу почета, на Доску почета и другие поощрения.

Для работников АО «НИИФИ» и членов их семей, также предоставляются различные социальные гарантии такие как:

- бесплатное поликлиническое обслуживание, а также бесплатное

лечение в стационаре, определяемые договором с медицинским учреждением;

- предоставление путевок в городские и загородные детские оздоровительные лагеря детям работников, согласно поданным заявлениям;

- обеспечение всех детей работников с рождения до четырнадцати лет включительно бесплатными новогодними подарками;

- выплата единовременной материальной помощи в размере месячной тарифной ставки работника 1-го разряда при рождении ребёнка у работника и др.

Заключение

Во время прохождения производственной практики  в АО «НИИФИ» было ознакомление с основной характеристикой деятельности компании. Были анализированы: система управления персоналом, система найма, отбора, адаптации, мотивации, стимулирования, аттестации и др. Анализ проводился с помощью методики разработанной  в координационной группе по изучению характера Центра социологических исследования МГУ. На основе этого анализ было выявлено следующее:

1. Служба персонала- выполняет более восьми функций — 10.

2. Прием на работу: осуществляет специальный работник службы персонала, который подбирает большую часть работников — 10.

3.Комплектование подразделений: существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему еще не применяли — 5;

4. Контрактная система: для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон — 7

5.  Должностные инструкции: практически такие инструкции введены повсеместно — 10.

6. Текущее обучение: такая система охватывает весь без исключения персонал — 10.

7. Должностное продвижение: зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику - 2;

8. Аттестация: по тестовым методикам ежегодно — 10.

9. Увольнение: работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения — 5;

10. При сокращении штатов: увольняющихся заранее предупреждают об этом — 1;

В целом можно сказать, что такие процессы как отбор, подбор, адаптация, обучение и развитие, аттестация и оценка персонала развиты достаточно на высоком уровне. В каждом процессе имеются небольшие недочеты, которые анализируются и исправляются отделом персонала.

В результате анализа беседы с сотрудниками отдела кадров, а также с сотрудниками низших звеньев АО «НИИФИ», были выявлены следующие проблемные зоны:

  1.  медленные темпы развития карьеры персонала предприятия;
  2.  длительное пребывание сотрудников в одной и той же должности;
  3.  продвижение сотрудников предприятия инициируется руководителями структурных подразделений и вышестоящим руководством;
  4.  прохождение обучения не является гарантией повышения в должности;
  5.  пессимистические взгляды большинства работников на возможность развития карьеры;
  6.  отсутствие таких документов как положение об отборе кадров, положение о стимулировании труда;
  7.  отсутствие этапа тестирования при отборе персонала.

Из всего выше перечисленного, необходимо сделать следующие рекомендации:

1. необходимо увеличить темп развития карьеры и сократить пребывание в одной и той же должности за счет оптимального  планирования завершающего этапа  карьеры;

2. следует установить возрастной ценз руководящих должностей (26,7% руководителей в возрасте 61-70 лет);

3. разработать финансово – правовой механизм перехода руководителей на должности советников и наставников.

4. для решения проблемы продвижения сотрудников предприятия по инициативе руководителей структурных подразделений и отсутствия гарантий по повышению в должности после прохождения обучения рекомендуется формировать на предприятии кадровый резерв, который будет пополнять работниками, прошедшими обучение, кроме этого, предлагаем установить жесткие временные рамки пребывания сотрудников в составе кадрового резерва. По истечении срока нахождения работника в кадровом резерве, руководству следует принять решение о повышении его в должности, либо отправить сотрудника на повышение квалификации более высокого уровня, так как знания в любой области в современных условиях требуют ежегодного обновления.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания, соответствует требованиям современного бизнеса. Она является конкурентоспособной и предоставляет качественные услуги. Так же следует отметить, что система управления персоналом выполняет все свои обязанности на высоком уровне.

Список используемых источников

1. АО «НИИФИ» – официальный сайт [ Электронный ресурс ] – Режим доступа :  http://www.niifi.ru// , свободный. – Загл. с экрана.

2. Основные направления деятельности компании / АО «НИИФИ» – официальный сайт [ Электронный ресурс ] – Режим доступа : http://www.niifi.ru/About_company.php , свободный.

3. Должностная инструкция сотрудника АО «НИИФИ»

4. Коллективный договор АО «НИИФИ»

5. Положение об аттестации АО «НИИФИ»

6. Положение об отделе кадров АО «НИИФИ»

7. Положение о повышении квалификации АО «НИИФИ»

Приложения

Приложение А

Структура АО «НИИФИ»

Приложение Б

Методы подбора персонала в АО «НИИФИ»

Методы подбора

Внутренний источник

Внешний источник

  1.  Объявление о найме в средствах информации фирмы.
  2.  Просмотр картотеки личного состава кадров.
  3.  Опрос родственников и знакомых.
  4.  Запрос сотрудников.
  5.  Альтернативы найму - изменение трудовых отношений путем:
  •  сверхурочной работы;
  •  совмещения должностей;
  •  временного наема кадров;
  •  переноса отпусков;
  •  многосменного режима работ.
  1.  Объявления в средствах массовой информации.
  2.  Вербовка.
  3.  Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии).
  4.  Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства.
  5.  Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях.
  6.  Наем студентов во время каникул.
  7.  Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ.
  8.  Лизинг персонала.
  9.  Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.

Достоинства

Внутренний источник

Внешний источник

  1.  Снижение затрат на привлечение персонала.
  2.  Более полная информация о возможностях кандидата.
  3.  Наглядное развитие карьеры.
  4.  Меньший срок поиска претендентов.
  1.  Большой выбор кандидатов.
  2.  Возможность появления новых идей и приемов работы.
  3.  Меньшая психологическая напряженность в коллективе.
  4.  Удовлетворение количественной потребности в персонале.

Недостатки

Внутренний источник

Внешний источник

  1.  Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе.
  2.  Меньший выбор кандидатов.
  3.  Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны).
  4.  "Семейственность" => застой идей.

  1.  Большие затраты на привлечение персонала.
  2.  Большой срок поиска.
  3.  Длительный период адаптации кандидата.
  4.  Отсутствие полной информации о возможностях кадров.
  5.  Возможность ухудшения рабочего климата - "обида" среди давно работающих.

Приложение В

Должностная инструкция служащего АО «НИИФИ»

Приложение Г

Положение об отделе по работе с персоналом АО «НИИФИ» 

Приложение Д

Трудовой договор АО «НИИФИ» 

Приложение Е

Методика материального стимулирования работников



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
11669. Анализ системы управления персоналом и разработка рекомендаций ее совершенствования в «РИА «ОК-ПРЕСС» 150.78 KB
  Механизмы управления механизмы мотивации РЕКЛАМНАЯ организация конкурентное преимущество оценка деятельности персонала сбалансированная система показателей контроллинг. Предметом исследования является организация управления персоналом РИА ОКПРЕСС. Цель исследования – изучение и анализ системы управления персоналом и разработка рекомендаций ее совершенствования в РИА ОКПРЕСС. В процессе работы проведено исследование основных концепций методов и моделей используемых для изучения механизмов управления в организациях анализ...
19911. Анализ современного состояния системы управления персоналом ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» 231.13 KB
  Теоретические основы управления персоналом организации. Понятие сущность и принципы управления персоналом. Сущность цели и принципы системы управления персоналом. Теоретические основы процесса набора обучения и продвижения персонала как важных элементов системы управления персоналом.
19668. Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova» 360.63 KB
  Теоретические аспекты формирования системы управления персоналом в современных условиях. Сущность цели функции и принципы управления персоналом. Персонал как объект и субъект управления. Система управления персоналом в современных организациях.
2324. Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом (человеческими ресурсами) 659.54 KB
  Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом человеческими ресурсами Управление персоналом человеческими ресурсами –целенаправленная деятельность руководящего состава организации руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом а также средств форм и методов управления им. Система управления персоналом –это совокупность подсистем отражающих отдельные стороны работы с персоналом и...
19915. Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом в ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS» 105.63 KB
  Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации Методика совершенствования организационной культуры организации...
11671. Совершенствование работы системы управления персоналом 185.9 KB
  Руководители предприятий старались найти пути разрешения конфликтов, шли на компромисс, налаживали партнерские отношения между администрацией и остальными работниками. В данном случае руководители не справились с задачами управления персоналом.
12298. Аудит системы управления персоналом в ресторане «Тануки» 3.79 MB
  Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства. Особенности адаптации и обучения персонала в ресторане. Особенности оценки персонала ресторана. Оценка эффективности подбора и адаптации персонала в ресторане Тануки.
1028. Предложения по формированию системы управления персоналом ООО «Виола» 1.17 MB
  Теоретические основы управления персоналом на предприятии. Сущность факторы и функции управления персоналом. Организация процесса деятельности по управлению персоналом. Анализ системы управления персоналом ООО Виола.
974. Совершенствования системы управления персоналом в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» 174.53 KB
  Объектом исследования выпускной работы является персонал организации. Планирование формирование распределение и рациональное использование человеческих ресурсов в организации составляют основное содержание управления персоналом. Как правило организации которые ориентировованы на реализацию функций управления персоналом включают в себя подсистему линейного руководства организации и ряд функциональных подсистем управления [3]. В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом который...
1364. Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии 103.93 KB
  Теоретические и методологические аспекты управления персоналом. Сущность и цели управления персоналом. Субъекты и методы управления персоналом в рамках СМК.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.