Управление процессом профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников организации

Изучить факторы, определяющие эффективность программы адаптации; разработать методологию управления адаптационным процессом реструктуризируемой компании и дать рекомендации по ее применению; выявить особенности адаптации различных категорий персонала и определить алгоритм проведения адаптационных мероприятий для топ-менеджмента компаний;

2015-09-05

707.86 KB

43 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Управление процессом профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников организации
ОГЛАВЛЕНИЕ

[1] Управление процессом профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников организации
ОГЛАВЛЕНИЕ

[2]
Глава 1 ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

[2.1] 1.1 Понятие профессиональной и психологической адаптации

[2.2] 1.2 Этапы процесса адаптации новых сотрудников

[2.3] 1.3 Формы и методы адаптации персонала

[2.4] 1.3 Основные условия успешности процесса адаптации персонала

[2.5] 1.5 Проблемы процесса адаптации персонала

[3]
Глава 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССОМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ  АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В ООО «ИНСТАР ЛОЖИСТИКС»

[3.1] 2.1 Адаптация персонала в деятельности ООО «Инстар Ложистикс»

[3.2] 2.2 Эффективность процесса адаптации в ООО «Инстар Ложистикс»

[4]
Глава 3 ПРОГРАММА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ИНСТАР ЛОЖИСТИКС»

[4.1] 3.1 Мероприятия по оптимизации процесса адаптации персонала в ООО «Инстар Ложистикс»

[4.2] 3.2 Пути внедрения разработанных предложений

[5]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[6]
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[7]
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

[8] ПРИЛОЖЕНИЕ 2

[9]
ПРИЛОЖЕНИЕ 3

[10]
ПРИЛОЖЕНИЕ 4

[11]
ПРИЛОЖЕНИЕ 5


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Адаптация персонала является в настоящее время одним из ключевых элементов в системе управления персоналом. Современная бизнес-среда характеризуется высокой степенью динамичности и неопределенности. В условиях постоянных изменений экономической ситуации все больше сотрудников являются новичками в организациях: более 25% всех работников в Западной Европе служат в своих компаниях меньше года и более 33% − меньше 2 лет. В среднем, европейцы в промежуток от 18 до 37 лет меняют место работы 10 раз1, то есть мобильность человеческих ресурсов очень высока. В этой связи для работодателя усложняется задача в кратчайшие сроки добиться от новичков эффективной работы и результативности.

Персонал в настоящее время становится не только ключевым и дефицитным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается именно возрастанием стоимости трудовых ресурсов. Способность персонала подстраиваться под новые условия функционирования организации становится жизненно важной для компании. Решить эту задачу призвана система адаптации персонала.

Значимость и объем работ по адаптации персонала в условиях реструктуризации компании существенно возрастают. Адаптационным процессом должны быть охвачены не только вновь нанимаемые на работу сотрудники, но и персонал реструктуризируемой компании. При изменении бизнес-процессов существенно меняется функционал работы, растет динамика внутрифирменных перемещений, увеличивается объем коммуникационных потоков и затрат на персонал, возрастают неопределенность и риски в принятии кадровых решений.

Исследования, проведенные IBM Global Human Capital Study2 в 2009 году, показали, что руководители и специалисты в области управления персоналом выделили проблему адаптации персонала к изменяющимся условиям в качестве центральной в современном кадровом менеджменте.

Также отмечена сложность и важность применения комплексного подхода к ее решению.

Необходимость систематизации и обобщения новых явлений в системе адаптации персонала и разработки предложений по улучшению ее механизма обусловила  актуальность темы, направление и логику диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Научные основы адаптации персонала освещены в монографиях и учебных пособиях таких авторов, как М.В. Артамонова, Т.Ю. Базаров, Е.А. Борисова, А.А. Брасс, Т.Н. Василюк, В.Р. Веснин, Б.Л. Еремин, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, Р.П. Колосова, М.В. Луданик, Ю.Г. Одегов, П.В. Пугачев, Т.О. Разумова, Д. Торрингтон, С. Тэйлор, Л. Холл и др.

Существует ряд изданий, предлагающих практические рекомендации по управлению процессом адаптации. К ним можно отнести работы П. Вакса, С. Ильдеменова, К. Ирикола, Н. Перцовой, А. Хисамутдинова, М. Уоткинса и др.

Однако специфика адаптации персонала все равно недостаточно разработана и не получила должного обобщения в теории и практике управления. Эти обстоятельства определили цель и задачи дальнейшего исследования данной проблемы.

Цель и задачи исследования. Целью работы являются определение специфики адаптации персонала, разработка программы адаптации и методов эффективного управления данным процессом. Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

  •  проанализировать и обобщить инструменты адаптации персонала и показать их взаимосвязь и взаимодействие с другими подсистемами кадрового менеджмента;
  •  изучить факторы, определяющие эффективность программы адаптации;
  •  разработать методологию управления адаптационным процессом реструктуризируемой компании и дать рекомендации по ее применению;
  •  выявить особенности адаптации различных категорий персонала и определить алгоритм проведения адаптационных мероприятий для топ-менеджмента компаний;
  •  провести комплексный анализ влияния внутрифирменных коммуникаций на эффективность процесса адаптации.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования являются компании.

Предметом исследования − внутрифирменные процессы адаптации сотрудников.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов, ученых и специалистов-практиков, по проблемам адаптации персонала.

Для решения поставленных задач применялись следующие основные методы исследования: сравнительный анализ, научная классификация, систематизация, теоретическое обобщение, а также социологические (анкетирование) и статистические методы.


Глава 1 ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 

1.1 Понятие профессиональной и психологической адаптации

Адаптация рассматривается многими отраслями науки. Прежде всего, среди них стоит выделить биологию, антропологию, философию, психологию, социологию.

«Адаптация» происходит от латинского adapto — «приспособляю», позднелатинского adaptatio — «прилаживание, приспособление».

Впервые термин появился в физиологии и введен он был немецким физиологом Г. Аубертом во второй половине XVIII в. Он обозначал адаптацию как «изменения (приспособительного характера) чувствительности кожных анализаторов к действию внешних раздражителей»3.

Истоки теоретических положений об одной из стадий адаптации работников — профориентации — отмечены в литературе более ранними сроками. Известный утопист Т. Кампанелла (конец XVI в. – начало XVII в.) рекомендовал в своих научных трудах водить начинающих работников «в мастерские к сапожникам, пекарям, кузнецам, столярам, живописцам»4 для выявления их наклонностей.

С Ф. У. Тейлора (конец XIX в. — начало XX в.) начинается зарождение теории об ориентации сотрудников. Он же выдвигает предположение об обязательном присутствии наставника при «новичке», так как «даже наиболее приспособленный к данной работе рабочий не подготовлен к полному пониманию этой науки без руководства и помощи, вследствие провалов в его развитии или же в силу недостаточного умственного обучения»5.

Активное развитие этими науками данная категория получила с середины XX в. Особое место среди них занимает биология и антропология. Существенной разработкой исследований адаптации человека известны П. С. Кузнецов, И. А. Жданов.

В экономическую теорию этот термин пришел немного позднее: западные исследователи (J. Berthel, T. Breisig) активно начали рассматривать его применение в 80–90-х гг. прошлого века. Отечественные экономисты обратили свой взор на проблему адаптации работников в организации около десятилетия назад. Недостаточная систематичность научных исследований и теоретической базы по данной тематике требует тщательной разработки и описания сущности рассматриваемой категории.

Единого мнения ученых на понимание адаптации персонала не существует. В результате анализа и обобщения литературы можно разделить все определения данного термина на три группы.

1. Наиболее часто она понимается как процесс приспособления работника к различным условиям.

Среди них авторами указываются:

  •  изменившаяся среда (В. М. Музыченко, Ю. Шабанова),
  •  условия внешней и внутренней среды (Е. В. Маслов),
  •  работа в новых для работника условиях труда (Н. Д. Стреколова, Г. К. Копейкин),
  •  рабочее место и трудовому коллективу (Е. Малинина).

2. Однако многие ученые выдвигают точку зрения, что адаптация — это двусторонний процесс, поэтому называют ее взаимным приспособлением работника и организации6. Этого мнения придерживаются Н. И. Шаталова, Н. М. Бурносов, А. И. Хорев, Т. И. Овчинникова и другие.

3. В понимании данного понятия третьей категорией ученых-экономистов имеет место детализация процессов, происходящих в организации при устройстве нового работника. То есть, с их точки зрения, адаптация – это процесс:

  •  вхождения и закрепления человека (И. Юрасов, Б. Ю. Сербиновский),
  •  профессиональной и социальной ориентации работника (М. И. Петров),
  •  знакомства сотрудника с деятельностью организации (Г. А. Днестрянский),
  •  освоения работником профессиональных и социальных функций (Н. К. Маусов, О. М. Ламскова),
  •  или включения работника в новую для него организационно-производственную среду (П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов).

С нашей точки зрения, адаптация — это целостный, динамичный, непрерывный, относительно устойчивый процесс преобразования индивидом самого себя и окружающей среды, осуществляющийся вследствие возникновения между ними противоречия.

Адаптация персонала при этом представляет собой непрерывный и динамичный процесс:

  •  направленный на поддержание стабильности и равновесия потребностей персонала и возможностей их реализации,
  •  состоящий во включении работников в новую для них производственную среду и социальную общность, усвоении ими производственных условий и норм трудовой деятельности и влиянии на окружающую среду,
  •  предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных как организацией, так и самим работником.

На основе тщательного анализа научной литературы, описывающей различные аспекты адаптации, можно сделать вывод, что наиболее важные характеристики адаптации сводятся к следующему.

А. Адаптация представляет собой процесс. Это означает, что она занимает определенный период жизни работника длительностью от нескольких месяцев до нескольких лет.

Б. Адаптация возникает вследствие противоречий, сущность которых заключается в том, что изменяются роль, статус человека, его обязанности и возможности, отношения с другими людьми, нормы и ценности коллектива. В данном случае человек «или как личность, или как биологическая структура, или же как и то, и другое для обеспечения своего существования должен изменить свое состояние таким образом, чтобы возникло новое состояние динамического равновесия, адекватное новым условиям»7.

В. Адаптация – вынужденный процесс, так как субъект адаптируется к условиям окружения не по своей воле, а по необходимости. Явление адаптации можно рассматривать как переходный процесс между существованием в прежних и новых условиях или нишах8. Адаптация субъекта наступает только в случае изменений во внешней или внутренней среде, при отсутствии которых остается то же состояние стабильности, что и в исходном положении, следовательно, субъект адаптируется к условиям окружения не по своей воле, а по необходимости, из чего можно сделать вывод, что «это вынужденный процесс, это результат действия сторонних человеку сил»9.

Г. Адаптация – двусторонний процесс, который предполагает изменение человеком как самого себя под воздействием новой реальности, так и преобразование условий окружающей среды в зависимости от собственных потребностей. При этом возможно сопротивление среды воздействию субъекта, например, когда вживание человека в новый коллектив не обходится пассивным приспособлением к нормам и ценностям группы, а происходит активное изменение отношений и ролей в ней в соответствии с представлениями «новичка». О стремлении человека в процессе адаптации к формированию собственной субсреды упоминает и А. Карцев, автор статьи «Проблема и механизмы адаптации автора в литературной среде»10, что свидетельствует о существовании проблемы адаптации в различных сферах деятельности человека.

Человек может активно, по заранее сформированной и проверенной модели, воздействовать на взаимодействующий с ним объект, либо устраняя его, либо ослабляя степень его воздействия, или, уходя из области контакта, использует для этого свойственные только ему формы деятельности.

Более того, человек может предпринять необходимые меры еще до того, как начнется действие того или иного фактора. Этот факт достоин внимания, так как, с одной стороны, по исследованиям преобладающее большинство сотрудников, проработавших в данной организации не более года и покинувших ее по собственному желанию, приняли это решение уже в первые дни после вступления на данную должность.

Д. Адаптация является субъективным процессом: по теории отражения субъект действует в соответствии с собственным видением картины мира. Следовательно, два разных человека в одной и той же ситуации могут повести себя кардинально противоположно, в результате чего различные элементы системы адаптации организации, а также всевозможные стимулы и мотиваторы могут принести как положительный, так и отрицательный результат. Так как адаптация — процесс субъективный, то он является также и «внутренне мотивированным процессом, характеризующим в конечном итоге принятие или непринятие развивающейся личностью внешних и внутренних условий существования, а также активность личности по изменению этих условий в желаемом направлении»11.

Из чего можно сделать вывод, что при отсутствии мотивации к адаптации в данной среде у человека (в частности, нового работника организации) он может ее сменить (покинуть организацию, вследствие чего у последней увеличатся затраты по обеспечению вакантной должности подходящим работником), поэтому необходимо учитывать потребности вновь прибывших в организацию с целью более эффективного их введения в должность и коллектив организации.

Е. Процесс адаптации непрерывен. Он никогда не бывает законченным, так как условия окружающей среды не статичны, они меняются постоянно.

По мнению Т. И. Вершининой, «адаптация может быть предельной только в случае полного отождествления работника и занимаемого им рабочего места»12. Исходя из этого, важно отметить, что процесс адаптации человека является непрерывным, следовательно, и в организации должна проводиться адаптация не только новых работников, но и всего персонала.

При управлении процессом адаптации необходимо учитывать ряд принципов.

1. Принцип непрерывности процесса адаптации заключается в том, что работник должен постоянно, а не время от времени адаптироваться к изменяющимся условиям деятельности организации, чтобы удовлетворять новым требованиям должности и окружающей среды, а также изменяться в соответствии с ними с минимальными затратами.

2. Принцип прогрессивности гласит, что методы и способы адаптации не должны быть постоянными и неизменными. Они должны соответствовать развивающимся в мире методикам и постоянно совершенствоваться в зависимости от требований реальности, а также передовым зарубежным и отечественным аналогам, то есть быть прогрессивными.

3. Принцип перспективности – при формировании системы адаптации необходимо учитывать перспективы развития организации.

4. Система адаптации должна характеризоваться комплексным подходом, который означает взаимосвязь всех ее элементов, а также учет всех факторов, влияющих на систему.

5. Оперативность системы адаптации означает своевременное принятие решений по ее анализу и совершенствованию и проведение мероприятий, устраняющих неблагоприятные отклонения.

6. Оптимальность предполагает существование и проработку нескольких вариантов предложений по созданию системы и выбор наиболее рациональных из них.

7. Для того чтобы система адаптации работала наиболее эффективно, необходимо как можно более упростить ее без ущерба для основного результата.

8. Разработка мероприятий по формированию системы адаптации персонала должна основываться на достижениях науки в данной области с учетом изменения их в соответствии с условиями деятельности организации.

9. Принцип согласованности означает необходимость взаимодействия различных структурных подразделений и уровней иерархии, координации их деятельности, а также соответствие целям и стратегии организации.

10. Для того чтобы создаваемая система была более устойчивой, она должна иметь способность сохранять свою целостность и действенность в условиях внешних и внутренних возмущений, а в случае отклонения от цели восстанавливаться за минимальное время.

11. Принцип экономичности предполагает затраты на адаптацию персонала, меньшие от приносимого эффекта.

12. Прозрачность означает то, что система должна обладать определенным единством, содержать единую доступную терминологию, а также строиться по единым для всех правилам.

13. Принцип гибкости означает, что должна существовать возможность внесения корректив в систему адаптации в зависимости от условий деятельности организации, а также от адаптируемых работников. Ее гибкости способствует создание в определенных пределах свободы маневра.

Помимо упомянутых принципов, формирование системы адаптации сотрудников предполагает существование общей методической основы проведения работы по ее совершенствованию, стандартное оформление документов и т.д.

1.2 Этапы процесса адаптации новых сотрудников

Адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения нового сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство его с деятельностью и организацией, а также, изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды13.

Практика показывает, что примерно 90% молодых людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. Учитывая данные факты, специальная процедура введения нового сотрудника в организацию могла бы способствовать снятию большего количества проблем, возникающих у него в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Таким образом, использование различных процедур по адаптации новых сотрудников, преследуют следующие цели:

  •  уменьшение стартовых издержек, поскольку пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
  •  сокращение текучести рабочей силы;
  •  экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
  •  развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой14.

Управление процессом адаптации значительно облегчает ее и ускоряет в несколько раз. Оно сводится к проведению совокупности мероприятий, направленных на то, чтобы помочь новому сотруднику лучше ориентироваться в организации, сократить период освоения им работы, облегчить установление контактов с окружающими.

Психологически это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

К мероприятиям, облегчающим и ускоряющим процесс адаптации, относится, прежде всего, знакомство с организацией – ее техническим и экономическим потенциалом, обстановкой в ней, условиями труда, отдыха, социальными гарантиями, политикой руководства по отношению к персоналу, профсоюзам и пр.

Затем следует знакомство с подразделением и представление новым коллегам по работе, что входит в обязанности непосредственного руководителя.

Наконец, руководитель осуществляет введение в должность – подробно излагают требования к работе, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться15.

Условно процесс адаптации сотрудника в организации можно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д.

2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Действенная адаптация. Данный этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы.

Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

Следует отметить, что одним из важнейших условий успешной адаптации человека является правильное построение его роли и, в частности, формирование предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

В данном случае важно сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы она, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и ожиданиям организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, то есть содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознано, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действий.

Особо необходимо подчеркнуть роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации нового сотрудника. Руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себя те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для конкретной организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвертаризации» корпоративных ценностей. Очень важно, чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новый человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушений.

Целесообразно в беседах с новым сотрудником проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми он столкнулся, которые бы помогли ему понять специфику своей организации16.

Таким образом, учитывая выше сказанное, механизм управления адаптацией должен предусматривать решение трех важнейших проблем:

1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией (выделение соответствующего подразделения, распределение специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества);

2. Организации технологии процесса адаптации (организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, проведение индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником, использование метода постепенного усложнения выполняемых заданий, выполнение разовых общественных поручений для установления контактов работника с коллективом, проведение специальных ролевых игр по сплочению сотрудников);

3. Организации информационного обеспечения процесса адаптации (сбор и оценка показателей ее уровня и длительности).

1.3 Формы и методы адаптации персонала

Существует несколько классификаций видов адаптации, мы систематизировали основные из них (табл. 1.2)17.

Таблица 1.2

Классификация видов адаптации персонала

Наибольшее практическое применение получила группировка адаптации по направлениям на производственную и внепроизводственную.

В рамках производственной адаптации выделяют профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую адаптацию, каждая из которых характеризует определенный процесс.

Профессиональная адаптация – это совершенствование профессиональных способностей на основе дополнительного освоения знаний и навыков, формирования профессионально необходимых личностных качеств, положительного отношения к своей работе18.

Психофизиологическая адаптация – освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. В качестве таких условий выступают физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.).

Составляющей психофизиологической адаптации является климатическая адаптация. Ее сущность состоит в приспособлении работника к экологической среде предприятия и региона, в котором оно расположено (влажность, температура, часовой пояс и т. д.).

Социально-психологическая адаптация – приспособление работника к руководителю, коллективу подразделения и организации, включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Составляющей социально-психологической является культурно-бытовая адаптация, которая заключается в освоении особенностей организации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе.

Организационно-административная адаптация – усвоение работником особенностей организационного механизма управления, понимание места и роли своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре. Важная и специфическая сторона организационно-административной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация – знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, привыкание к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

Санитарно-гигиеническая адаптация – освоение работником требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил трудового распорядка, санитарных и гигиенических норм19.

Каждый из перечисленных видов адаптации характеризуется системой объективный и субъективных показателей, оценка которых позволяет сделать вывод о полноте адаптации работника, конкретизировать проблемы и принять решение о необходимых корректирующих мероприятиях.

К объективным относятся параметры, которые поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям.

Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника, психологического тестирования.

Объективные и субъективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов (приложение 1)20.

Адаптационные мероприятия, позволяющие предотвратить или же разрешить возникшие в ходе адаптации работника проблемы, также имеет смысл классифицировать в зависимости от видов (аспектов) производственной адаптации (табл. 1.3).

Группирование адаптационных мероприятий по принадлежности к видам производственной адаптации позволяет обеспечить системный характер ориентации, а также конкретизировать организационные воздействия на проблемные аспекты, выявленные в ходе оценки полноты адаптированности работника.

Таблица 1.3

Адаптационные мероприятия, ориентированные на основные виды производственной адаптации

1.3 Основные условия успешности процесса адаптации персонала

Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

  •  организационный;
  •  социально-психологический;
  •  профессиональный.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

И, наконец, профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Таким образом, профессиональная адаптация специалиста обусловлена рядом обстоятельств внешнего и внутреннего характера. Внешние обстоятельства и факторы, влияющие на процесс профессиональной адаптации специалиста, включают в себя:

  •  особенности целей, организации, содержания, технологий, средств профессиональной деятельности;
  •  своеобразие социальных и других условий, в которых осуществляется профессиональная деятельность21.

Внутренние обстоятельства и факторы профессиональной адаптации специалиста – это уровень его адаптационного потенциала, степень развитости и адаптивности как качеств личности и организма, адекватность мотивации профессиональной адаптации её требованиям.

Профессиональная адаптация специалиста осуществляется в основных предметных областях его профессионального взаимодействия со средой:

1) в профессионально-деятельностной области – адаптация к профессиональной деятельности, к её целям, содержанию, технологиям, средствам осуществления, режиму и интенсивности деятельности;

2) в организационно-нормативной области – адаптация к требованиям производственной и трудовой дисциплины, к организационным нормам и правилам и др.;

3) в социально-профессиональной области – адаптация к профессионально-ролевым социальным функциям и социально-профессиональному статусу (врача, педагога, юриста, инженера и др.);

4) в социально-психологической области – адаптация к социально-психологическим ролевым функциям, неофициальным нормам, правилам, ценностям, отношениям в трудовом коллективе, организации;

5) в социальной области в широком смысле – адаптация к тем социальным обстоятельствам, в которых происходит профессиональная деятельность специалиста (в социально-политической, этнической, правовой, религиозной и другой среде)22.

Каждая из этих предметных областей профессиональной адаптации специалиста предполагает наличие определённого уровня его подготовленности, адаптационного потенциала. При адаптации личности в тех или иных предметных областях появляются соответственно доминирующие тенденции. Адаптация к профессионально-деятельностным и организационно-нормативным обстоятельствам осуществляется как процесс овладения их требованиями. Это связано с тем, что данные предметные области профессиональной адаптации не подлежат коррекции и поэтому адаптация к ним происходит как приспособление и овладение ими.

Профессиональная адаптация молодого специалиста – это перманентно идущий процесс и имеющий свою динамику, содержательные и другие особенности. Успешность профессиональной адаптации специалиста зависит от ряда ведущих факторов:

1) наличие у специалиста необходимых внутренних предпосылок;

2) особое внимание самого специалиста, руководителей и трудового коллектива в целом к процессу профессиональной адаптации;

3) осуществление процесса адаптации с учётом особенностей специалиста, закономерностей как самого этого процесса, так и развития социальной среды;

4) специальное психологическое обеспечение этого процесса, основанное на прогнозе его особенностей и оказании специалисту необходимой психологической помощи.

Эти условия с позиций системного подхода взаимосвязаны и проявляются в основных предметных областях профессиональной адаптации молодого специалиста: в организационно-нормативной сфере, профессионально-деятельностной сфере, в сферах социальных и психологических ролевых отношений.

1.5 Проблемы процесса адаптации персонала

Залогом выживания предприятия в современных рыночных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде.

Особенно актуален этот вопрос для крупных промышленных предприятий, на которых в силу их размера, сложности применяемых технологий, жесткой централизации системы управления процесс адаптации весьма затруднен. Для активизации этого процесса необходимо выявление сущности проблем адаптации и основных направлений их решения.

Несмотря на то, что проблемы адаптивной организации управления, адекватной внешним и внутренним изменениям, являются определяющими для повышения эффективности деятельности предприятия, в настоящее время им уделяется недостаточно внимания, так как руководство предприятия вынуждено параллельно решать множество текущих проблем, занимающих зачастую практически все его время.

Реакция на изменение рыночной среды при этом носит ситуационный характер и во многих случаях является запоздалой, что в конечном итоге приводит к дополнительным издержкам как экономического, так и психологического характера.

Исходя из анализа теории и практики управления социально-экономическими системами, можно выделить две группы проблем, стоящих на пути реализации процессов адаптации в системах управления:

1. Системные проблемы, т.е. неизбежные противоречия, объективно присущие процессам адаптации.

2. Специфические проблемы, т.е. обусловленные недостатками системы управления конкретного предприятия23.

Обе группы проблем вызывают объективные и субъективные препятствия для осуществления адаптации систем управления.

В группу системных проблем адаптации входят следующие проблемы:

  •  отсутствие единого понимания категорий адаптации (адаптивность, адаптация, изменения, управление изменениями, механизмы адаптации и т.п.);
  •  выделение факторов внешней среды, оказывающих существенное влияние на субъект социально-экономической системы и его систему управления;
  •  выделение составляющих свойства «адаптивности»;
  •  определение устойчивости параметров системы управления;
  •  определение чувствительности параметров системы управления и их границ на изменения внешней среды;
  •  преодоление противоречий между изменчивостью внешней среды и необходимостью обеспечивать определенную устойчивость параметров системы;
  •  большое количество «вторичных» изменений вызываемых адаптацией.

В группу специфических проблем могут входить проблемы, вызываемые недостатками в организации управления:

  •  неполнотой данных о состоянии внешней среды и производственных условий;
  •  несвоевременность обработки и выдачи информации для принятия управленческих решений;
  •  сложность взаимоотношений между подразделениями;
  •  слабой технической базой управления;
  •  нерациональностью организационной структуры.

Отсутствие единого понимания категорий адаптации и их отличие от «классических» категорий, таких как совершенствование управления, стратегическое управление, управление нововведениями не позволяют четко сформулировать цель, задачи и механизмы адаптации, что в свою очередь не обеспечивает принятие эффективных управленческих решений при спонтанных изменениях внешней среды.

Выделение факторов внешней среды, оказывающих существенное влияние на субъект социально-экономической системы и его систему управления, является одной из важнейших проблем практического управления в условиях современной парадигмы управления. Современная управленческая парадигма предполагает рассматривать любую социально-экономическую систему «открытой» системой, подсистемы которой интенсивно взаимодействуют с внешней средой.

Выделение составляющих свойства «адаптивности» из совокупности всех свойств системы управления.

Среди свойств системы управления, характеризующих способность системы обеспечивать адаптацию (приспособление параметров системы управления к изменениям), можно выделить следующие составляющие: гибкость (маневренность), надежность (эластичность).

Гибкость (маневренность) системы управления характеризует способность системы управления своевременно перераспределять ресурсы. Под надежностью понимается свойство системы сохранять свои рабочие характеристики в заданных пределах, обеспечивающих нормальную работу системы при определенных условиях функционирования. Свойство надежности обычно обеспечивается наличием разнообразных резервов в системе управления.

Каждая подсистема управления может обладать специфическими адаптивными свойствами. Например, адаптивные свойства информационного обеспечения состоят из следующей их совокупности: однозначности и сопоставимости информации на всех уровнях иерархии системы управления; высокой оперативности доступа к информации; информационного равноправия управленческого персонала; надежности каналов информации, способности выдачи информации в различных режимах; возможности обработки информации в реальном режиме времени; возможности расширения и изменения алгоритмов обработки информации; возможности обработки различных объемов информации, а также информации новых источников (подразделений). Алгоритмическая подсистема управления должна обладать, например, наличием разработанных алгоритмов управления для различных производственных условий (планового функционирования, работы в кризисных ситуациях и т.п.); рациональной степенью формализации процедур управления на различных уровнях управления (чем ниже уровень управления – тем выше степень формализации).

В организационной структуре должны быть предусмотрены возможности формирования различных ее типов: функциональных подразделений, проектных групп, матричных структур и т.п.; управления степенью централизации, управления изменениями и т.д. В кадровом обеспечении необходимо широко использовать привлечение персонала к вопросам совершенствования управления; обеспечивать разнообразие и методы повышения квалификации и переподготовки кадров и т.д.

Определение границ чувствительности и устойчивости параметров системы управления производственных предприятий является актуальной задачей для теории и практики управления социально-экономическими системами.

Существующие представления об устойчивости систем, разработанные для теории автоматического регулирования, исходят из следующего положения:  устойчивость системы означает, что малые изменения показателя на входе системы (возмущения начальных условий или параметров) не приводят к значительным отклонениям на выходе.

Однако использовать указанные подходы применительно к системам управления социально-экономических систем достаточно сложно. Объясняется это тем, что система управления в социально-экономических системах, в отличие от технических, состоит из совокупности информационных, технических и трудовых элементов, призванных обеспечить управление производством (оказанием услуг) заданного количества и качества в установленные сроки с минимальными затратами. Следовательно, устойчивость системы управления проявляется через устойчивость элементов системы управления, динамика каждого из которых зависит неодинаково от изменений среды. Поэтому при решении задач устойчивости систем управления в условиях изменений среды следует:

  •  во-первых, определить факторы, влияющие на формирование и функционирование системы управления;
  •  во-вторых, вскрыть взаимосвязи между факторами, формирующими систему управления и ее показатели;
  •  в-третьих, найти характеристики, отражающие устойчивость каждого из элементов системы управления;
  •  в-четвертых, оценить устойчивость системы управления путем изменения этих элементов управления24.

Преодоление противоречий между изменчивостью внешней среды и необходимостью обеспечивать определенную устойчивость параметров системы управления. Как известно, стабильность структуры, состава, взаимоотношений в системе управления является одним из основных условий устойчивого функционирования производственных систем. Процессы адаптации производят изменения в устоявшихся формах и методах управления. Это вызывает трудности, усиление риска и ответственности, что выражается в разных формах сопротивления мероприятиям адаптации. От степени новизны, глубины и масштабов изменений зависит:

  •  уровень сопротивления;
  •  степень сложности, неопределенности и риска при проведении изменений.

Выделяют также следующие уровни организационного сопротивления изменениям: индивидуальный, групповой, системный.

Индивидуальное сопротивление вызывается:

  •  прежде всего психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные изменения, требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений;
  •  психологией восприятия изменений как угрозы своему нынешнему положению.

Групповое сопротивление оказывают консервативно настроенные группы сотрудников, объединившиеся со схожими взглядами на проблемы предприятия.

Системное сопротивление изменениям возникает из-за отсутствия на предприятиях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции.

Для преодоления организационного сопротивления требуется изменение системы ценностей сотрудников и организационной структуры предприятия в целом. На индивидуальном уровне решению проблемы способствует обучение и переквалификация сотрудников. Для получения поддержки изменений необходимо убедить сотрудников, что работа в новом качестве открывает для них новые перспективы служебного и профессионального роста.

Необходимым условием успешного преодоления организационного сопротивления является поддержка изменений со стороны высшего руководства, последовательность в использовании им властных полномочий. Преодоление индивидуального и группового сопротивления связано с обновлением неформального потенциала управления – организационной культуры.

Преодоление системного сопротивления требует изменения формальной организационной структуры и системы принятия управленческих решений.

Большое количество вторичных, производных изменений. Объем вторичных изменений вызывает дополнительную трудоемкость и даже может способствовать дальнейшему снижению эффективности функционирования. Данное противоречие обуславливает необходимость решения проблем:

  •  оценки затрат и результатов от повышения адаптивности системы управления, процессов адаптации;
  •  выявления временных показателей процесса адаптации, его оперативности25.

Специфические проблемы адаптации, вызываемые недостатками в организации управления решаются в процессе постоянного совершенствования системы управления по упорядочению информационного обеспечения управленческого персонала, рационализации процедур и алгоритмов управления, развития технической базы управления, корректировки параметров организационной структуры, повышению квалификации управленческого персонала.

Таким образом, Адаптация — это целостный, динамичный, непрерывный, относительно устойчивый процесс преобразования индивидом самого себя и окружающей среды, осуществляющийся вследствие возникновения между ними противоречия.

Адаптация персонала при этом представляет собой непрерывный и динамичный процесс:

направленный на поддержание стабильности и равновесия потребностей персонала и возможностей их реализации,

состоящий во включении работников в новую для них производственную среду и социальную общность, усвоении ими производственных условий и норм трудовой деятельности и влиянии на окружающую среду,

предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных как организацией, так и самим работником.


Глава 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССОМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ  АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В ООО «ИНСТАР ЛОЖИСТИКС»

2.1 Адаптация персонала в деятельности ООО «Инстар Ложистикс»

Компания «Инстар Лоджистикс» создана в 1994 г. Основная сфера деятельности – оказание логистических услуг. Имеет 17 филиалов в России и странах СНГ, численность персонала – 300 человек.

Задачи службы персонала подразумевают, в первую очередь, подбор, мотивацию и обучение. Однако стоит учитывать тот факт, что мало найти и привлечь талантливого и перспективного специалиста, нужно еще и помочь ему адаптироваться к новому месту работы, коллективу, профессиональным обязанностям.

В этом плане ООО «Инстар Лоджистикс» не была исключением: основное внимание в ней уделялось развитию бизнеса, привлечению новых клиентов, разработке и внедрению подхода, ориентированного на заказчиков. Однако, сформировав основную команду специалистов, организация столкнулись с проблемой их вхождения в коллектив. Служба персонала вынуждена была обратить на это особое внимание и начать поиск путей выхода из сложившейся ситуации.

Начиная разработку эффективной системы адаптации практически «с нуля», кадровики решили воспользоваться универсальным и доступным алгоритмом, который включает 4 шага:

  •  выделить факторы, влияющие на успешную адаптацию новых сотрудников;
  •  выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации;
  •  определить круг мероприятий, необходимых для понимания и принятия новичками существующих на предприятии норм и правил;
  •  установить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности подразделений, включенных в процесс.

Рассмотрим каждый из обозначенных этапов более подробно.

Как известно, принято выделять три группы факторов, влияющих на адаптацию сотрудника в коллективе: организационные; социально-психологические и профессиональные. В соответствии с ними адаптация происходит на трех уровнях: организационном (введение в компанию – 1–2 дня), социально-психологическом (введение в подразделение – 1–2 недели) и профессиональном (введение в должность – 3 месяца).

На начальном этапе внедрения программы акцент в компании был сделан на социально-психологическом уровне, т.к. он больше всего влияет на конечный результат всей адаптации.

В качестве основной диагностической методики использовался опросник Р.Х. Исмаилова, используемый для оценки уровня социально-психологической и профессиональной адаптации работника предприятия. Этот инструмент позволяет выделить такие ее аспекты, как: отношение к компании, подразделению, руководителю; удовлетворенность своим положением в коллективе, работой и собой на работе, условиями труда; оценка коллективизма; отношение между сотрудниками (см. рисунок). Для уточнения полученных результатов опроса была проведена беседа со всеми работниками и их непосредственными руководителями.

Оценка социально-психологической адаптации новичков выявила низкие значения по таким параметрам, как: удовлетворенность собой на работе и своим положением в коллективе, отношение к руководителю, отделу. Это свидетельствовало о недостаточной работе начальников подразделений с новыми сотрудниками, а также о слабой сплоченности коллектива отдела, следствием чего была высокая вероятность возникновения ошибок и сбоев в деятельности.

На основе полученных данных были предложены следующие критерии оценки адаптации нового сотрудника:

  •  эффективность работы – выполнение плана на период испытательного срока;
  •  эффективность адаптации – позитивное заключение менеджера по персоналу;
  •  результат социометрического опроса – положительная оценка коллегами.

Разделив процесс адаптации на 3 последовательных этапа (введение в организацию, подразделение, должность), специалисты по персоналу распределили мероприятия так, как представлено в табл.2.1.

Таблица 2.1

Этапы адаптации сотрудника

Этап

Основные мероприятия

I

Подготовительный
(проводится до выхода сотрудника на работу)

Беседа руководителя подразделения с сотрудниками отдела о приходе новичка;
подготовка рабочего места

1

Введение в организацию
(1–2 дня)

Ознакомительная беседа с менеджером по персоналу;
выдача welcome-book (памятки сотрудника)/ проведение welcome-тренинга;
экскурсия по подразделениям компании;
размещение информации о новом сотруднике на корпоративном портале;
получение обратной связи от сотрудника

2

Введение в подразделение
(1–2 недели)

Более подробное знакомство с технологиями и процедурами работы подразделения, в которое приходит сотрудник;
обсуждение положения об отделе и должностной инструкции сотрудника;
назначение наставника

3

Введение в должность
(2–3 месяца)

Проведение плановых встреч с непосредственным руководителем;
составление плана работы на испытательный срок;
дополнительное обучение внутри компании в рамках корпоративного университета

II

Поддерживающий этап
(3–6 месяцев)

Разработка мероприятий на основе личного плана профессионального и служебного развития сотрудника

На этапе введения в организацию была поставлена задача сформировать у сотрудника «правильные» представления о компании, ее ценностях, миссии, кадровой политике, возможностях личностного и профессионального роста. Менеджер по персоналу при оформлении новичка на работу не только формально разъяснял основные пункты трудового договора, правил внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции и т.п., но и давал максимально полную информацию об организации. Для этого была создана так называемая памятка сотрудника, или welcome-book. Она представляет собой буклет, который включает следующие пункты: обращение от руководителя компании, описание организационной структуры, миссии, ценностей, подробной структуры подразделения, в котором будет работать сотрудник, краткое описание корпоративных стандартов, правила внутреннего трудового распорядка (рабочий день, перерыв на обед, оформление больничных и отпусков и т.п.), описание одного рабочего дня, социальные программы, корпоративные мероприятия, а также справочная информация. В данном случае не так важен формат памятки – бумажный вариант или электронная презентация. Главное, чтобы человек мог воспользоваться ей в любое время, а также задать все интересующие вопросы менеджеру по персоналу или своему наставнику.

Необходимо отметить важность личного знакомства первого лица с сотрудниками. Это можно осуществить, например, в ходе welcome-тренинга, на котором менеджер по персоналу излагает основные корпоративные ценности, миссию, приоритетные направления развития предприятия, особенности корпоративной культуры и организационного взаимодействия и т.п. Однако познакомить всех сотрудников компании с первым лицом не всегда возможно (например, при наличии развитой региональной сети и удаленных подразделений).

Отдельное внимание в компании уделяется подготовке персонала к приходу новичка на уровне как подразделений, так и компании в целом. С этой целью используется внутренний корпоративный портал, где выделен специальный блок, посвященный перемещению кадров. Менеджер по персоналу в первый день работы сотрудника размещает на сайте краткую информацию о нем – фотографию, небольшое резюме с указанием последних мест деятельности и основных достижений, а также должности, которую новичок займет в организации. Чтобы изначально правильно позиционировать нового человека не только в компании в целом, но и в конкретном подразделении, к работе привлекаются непосредственные руководители, которые проводят разъяснительную беседу со своими подчиненными о функционале их нового коллеги и его основных задачах.

Далее происходит знакомство новичка с подразделениями. Правда, подобный прием эффективен только в небольших компаниях. На крупных же предприятиях можно ограничиться представлением схемы организационной структуры, размещенной на корпоративном сайте.

Как правило, введение в компанию занимает не более двух дней, после которых менеджер по персоналу обязательно должен провести беседу с новичком и получить от него обратную связь.

На этапе введения в подразделение важно подробно рассказать о его структуре, основных технологиях работы и процедурах взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами. В данном случае незаменимыми могут оказаться наставники – более опытные специалисты, которые успешно адаптировались в компании, знают все особенности работы в ней, корпоративные правила и стандарты, лояльно настроены по отношению к организации. Для кадровиков выбор наставников стал одной из основных сложностей данного этапа: помимо опыта и знаний выбранные на данную роль сотрудники должны еще и уметь точно передавать свои знания и навыки другому человеку. Среди персонала каждого подразделения был проведен опрос, в ходе которого предлагалось выбрать из списка 1–2 человек, подходящих на позицию наставника, и объяснить, почему именно они достойны занять ее. Далее с претендентами проводилась беседа для выявления их мотивации. После выбора кандидатур служба персонала организовала для наставников тренинг, помогающий развить преподавательские навыки. В дополнение к этому была подготовлена методичка с основными постулатами наставничества (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Программа адаптации нового сотрудника в компании

Задача

Ответственный

1

Подготовка «Папки новичка»

HR-менеджер

2

Подготовка рабочего места нового сотрудника

Непосредственный 3 руководитель

3

Постановка задач новому сотруднику на период испытательного срока

4

Критерии оценки итогов испытательного срока

HR-менеджер, непосредственный 5 руководитель*

5

Введение в компанию: знакомство новичка с необходимыми документами (корпоративными правилами, положениями, инструкциями и т. п.), правилами взаимодействия с другими подразделениями, коллегами, ответы на вопросы

6

Обучение новых сотрудников

HR-менеджер

7

Определение наставника для новичка, постановка задачи наставнику

Непосредственный руководитель

8

Обучение наставников

HR-менеджер

9

Система мотивации наставников

HR-менеджер, непосредственный руководитель*

10

Информационная и эмоциональная поддержка во время испытательного срока

HR-менеджер

11

Контроль промежуточных результатов нового сотрудника и обратная связь

Непосредственный руководитель

12

Оценка итогов испытательного срока и принятие решения

* Основная ответственность лежит на непосредственном руководителе, функция HR-менеджера — методическая, консультационная.

Важная часть вводного обучения, способствующая успешной адаптации, – наставничество (табл. 2.3). В этом направлении ответственность распределяется между кадровиком (разработка и организация процесса, выбор и обучение наставников, методическое сопровождение их работы, консультирование), руководителем подразделения (назначение наставников, их мотивация, постановка задач и контроль результатов) и самим наставником (курирование и обучение новичка, постановка задач, контроль работы и ее результатов в период адаптации).

Таблица 2.3

Программа подготовки наставников

Задача

Ответственный

1

Разработка Положения о наставничестве

HR-менеджер

2

Разработка системы мотивации для наставников

Руководители подразделений, HR-менеджер

3

Подбор потенциальных наставников

4

Оценка претендентов

HR-менеджер

5

Семинар-тренинг «Эффективный наставник»

Тренинг-менеджер

6

Методическая поддержка наставников

HR-менеджер

7

Оценка работы наставников

Руководители подразделений, HR-менеджер

Куратора прикрепляют к новичку на весь период испытательного срока. Практика показала, что это эффективно не только для сотрудников, которые при этом максимально быстро адаптируются к условиям работы и поставленным перед ними задачам, но и для самих опытных специалистов: благодаря наставничеству, помимо получения денежной премии, они могут реализовать себя как педагоги, старшие товарищи, руководители и т.д.

Этап введения в должность – наиболее длительный и трудоемкий. Важно не только разъяснить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки. После составления плана работы на испытательный срок новичок обязательно проходит так называемый «курс молодого бойца» – обучение в рамках корпоративного университета по всем направлениям деятельности организации. В результате этой процедуры определяются «проблемные места», требующие дополнительного развития. На этапе введения в должность важно правильно и своевременно обучить человека, разъяснив ему существующие технологии и процедуры работы в компании, а также определить направления его совершенствования на ближайшее время.

Подобная процедура адаптации нацелена на обеспечение быстрого вхождения в должность, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта в первые дни работы, а также оценку уровня квалификации и потенциала новичка во время прохождения им испытательного срока.

Составив комплекс основных мероприятий по адаптации сотрудника, необходимо установить круг лиц, несущих за нее ответственность, которая в данном случае была распределена таким образом:

  •  менеджер по персоналу – общая организация адаптации, соблюдение процедуры (организационная адаптация);
  •  непосредственный руководитель/сотрудники подразделения – успешность выполнения профессиональных задач (профессиональная адаптация);
  •  наставник – введение в должность и подразделение (социально-психологическая и профессиональная адаптация).

2.2 Эффективность процесса адаптации в ООО «Инстар Ложистикс»

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп.

Этапы процесса формирования кадрового резерва представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Этапы процесса формирования кадрового резерва специалистов в ООО «Инстар Ложистикс»

Название этапа

Ответственный

1.Планирование трудовых ресурсов

Первый зам. директора

2. Набор персонала

Экономист

3. Отбор персонала

Директор

4. Обучение и развитие персонала

Сотрудники предприятия, непосредственно связанные с предстоящей работой

Безусловно, деятельность менеджера по персоналу немыслима без взаимосвязи с другими сотрудниками и подразделениями (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Функциональные взаимосвязи менеджера по персоналу с другими сотрудниками и подразделениями

Функции менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу

Генеральный директор

Финансовый директор

Руководители проектов

Руководители отделов

1

2

3

4

5

6

7

2

Мониторинг кадровой ситуации в ООО «Инстар Ложистикс»

О

П

П

3

Составление плана по кадровой потребности

О

Р

4

Поиск, подбор и расстановка кадров

О

С

У

У

5

Оформление документации по приему/увольнению

О

Р

6

Ведение личных дел сотрудников

О

7

Разработка мотивационных программ

О

Р

П

П

8

Формирование кадрового резерва

О

П

П

9

Оперативный поиск временного персонала

О

П

П

10

Разработка программ по развитию персонала

О

Р

11

Аттестация персонала

О

У

У

12

Проведение первичных собеседований

О

Так же приведена таблица с документацией, которую использует менеджер по персоналу в своей работе (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Документация, используемая при осуществлении функций менеджера по персоналу

Наименование функции

Документация, исходящая от менеджера по персоналу в течение года по рассматриваемой функции

Документация, входящая для эффективного исполнения рассматриваемой функции

Подразделение, организация, откуда поступает информация (исходные данные)

Подразделение, организация, куда направляется информация (исходные данные)

1

2

3

4

5

6

1

Мониторинг кадровой ситуации в компании

Отчет о кадровой ситуации в ООО «Инстар Ложистикс»

Сводки о количестве сотрудников от руководителей отделов

Отделы, подразделения предприятия

Менеджер по персоналу

2

Составление плана по кадровой потребности

План потребностей в персонале на определенный период

Заявления от руководителей отделов

Отделы, подразделения предприятия

Менеджер по персоналу

3

Поиск, подбор и расстановка кадров

Рекомендации по кандидатам

Штатное расписание

Кандидаты на замещение вакансий

Отделы, подразделения предприятия

4

Оформление документации по приему, увольнению

Заявления сотрудников, информация от них

Трудовые договора, трудовые книжки и др.

Сотрудники организации

Менеджер по персоналу

5

Ведение личных дел сотрудников

Заявления от руководителей отделов

Личные дела сотрудников

Сотрудники организации

Менеджер по персоналу

6

Разработка мотивационных программ

Сводка по потребностям предприятия в мотивационной программе

Мотивационная программа

Менеджер по персоналу

Генеральный директор, финансовый директор

7

Формирование кадрового резерва

Заявления руководителей отделов на кадровую потребность в будущем

План кадрового резерва на определенный период

Менеджер по персоналу

Генеральный директор, финансовый директор

8

Оперативный поиск временного персонала

Составление вакансии (условия, обязанности)

Заявления от руководителей отделов

Отделы, подразделения

Менеджер по персоналу

9

Разработка программ по корпоративному развитию персонала

Сводка по потребностям компании в корпоративном развитии сотрудников

Рекомендации и предложения по мотивации сотрудников

Менеджер по персоналу

Генеральный директор, финансовый директор

10

Аттестация персонала

Заявка на проведение аттестации

Аттестационная программа

Генеральный директор

Руководители отделов

11

Проведение первичных собеседований

Отчет о проведенном собеседовании, рекомендации

Резюме кандидата

Кандидат на вакантную должность

Менеджер по персоналу, руководители отделов, генеральный директор

Поиск персонала совершается как внутри организации, так и за ее пределами (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Внутренние и внешние рынки рабочей силы в ООО «Инстар Ложистикс»

Кроме того при поиске персонала ООО «Сейл Пари» используеи множество источников информации (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Основные источники набора персонала в ООО «Инстар Ложистикс»

При приеме на работу в ООО «Инстар Ложистикс» менеджеры ориентируются на следующие критерии (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Критерии отбора персонала в ООО «Инстар Ложистикс»

Особое внимание ООО «Инстар Ложистикс» определяет развитию персонала.

Организационное планирование карьеры персонала  включает в себя несколько этапов.

На первом этапе, исходя из целей организации, устанавливаются главные задачи по обеспечению количественной и качественной эффективности на каждом рабочем месте в нужное время в соответствии с предпринимательскими целями. Кроме того, обеспечивается  стимулирование эффективности и мотивации персонала.

На втором этапе разрабатывается кадровая стратегия организации в соответствии с общими условиями ее развития и обновления. Создаются предпосылки должностного и профессионального  роста собственных работников, устанавливаются необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечения реализации индивидуальных возможностей каждого работника.

На третьем этапе определяются и корректируются конкретные личные цели каждого работника, на основе которых разрабатываются мероприятия по их реализации, а также по реализации стратегии карьеры с учетом  потребностей работников на каждом рабочем месте.

Организационное планирование карьеры способствует  кадровым принципам на административных методах руководства и отождествляется с планированием “сверху“.

В общем виде система планирование развитие персонала представлена в табл. 2.9

При возникновении вакантной должности руководители подразделений подают заявку на подбор персонала (, в которой указываются требования к кандидату и кратко описываются рабочие функции.

При подборе персонала, прежде всего, учитывается резерв на выдвижение. ООО «Инстар Ложистикс» кроме того активно использует внешние источники привлечения персонала: участвует в районных ярмарках вакансий, взаимодействует с биржей труда и службами занятости, проводит анализ и размещает объявления о вакансиях в газетах и на Инетернет-сайтах. Также практикуется подбор персонала по рекомендации родственников и знакомых, работающих в ООО «Инстар Ложистикс».

Перед заключением трудового договора и приемом на работу кандидат обязан пройти обязательное медицинское обследование. Одновременно с заключением трудового договора проводится инструктаж по охране труда, технике безопасности, пожарной и экономической безопасности. Затем, принимаемый работник составляет подписку о неразглашении коммерческой тайны.

Все работники принимаются в ООО «Инстар Ложистикс»с испытательным сроком в 3 месяца.


Таблица 2.9

Оперограмма проведения процедуры корпоративного развития персонала

Эффективность работы определяется выполнением плана на испытательный срок (рис. 2.4, рис. 2.5), который согласовывается и контролируется руководителем сотрудника. Испытательный срок в компании длится от 2 до 6 месяцев, в зависимости от позиции. Помимо этого составляется календарь встреч с непосредственным начальником (в первые 3 дня работы – ежедневно, затем 1 раз в неделю). Цель встреч – координация работы сотрудника, определение его сильных и слабых сторон, фокусирование на результате («мышление в рамках результата»).

Рис. 2.4 Усредненный профиль – профессионально-психологической адаптации

Рис. 2.5 План работы на испытательный срок (образец бланка)

Эффективность адаптации определяется на основе плана работы с кадровиком и руководителем сотрудника. Составляется календарь встреч новичка с менеджером по персоналу (в 1-й, 3-й и 5-й рабочие дни, далее – раз в неделю). На встрече работник может задать интересующие его вопросы, обсудить варианты своего возможного развития в организации. А менеджер по персоналу, в свою очередь, определяет слабые стороны человека, которые необходимо развивать, выявляет его мотивацию и потенциал (сильные качества).

В ходе социометрического опроса сотрудники (не более трех человек), с которыми новичок тесно взаимодействовал при выполнении текущих задач в период испытательного срока, анонимно оценивают его (схема оценки приведена на рис. 2.6). Социометрия дает возможность понять, насколько легко работник завязывает отношения, адаптируется и справляется с возникающими трудностями.

Рис. 2.6 Схема оценки

По окончании испытательного срока руководитель заполняет лист оценки подчиненного и сообщает свое решение о прохождении (или не прохождении) им испытательного срока. Менеджер по персоналу проводит социометрический опрос и вместе с его результатом предоставляет заключение.

Примерно за неделю до окончания испытательного срока проводится совещание, в котором участвуют непосредственный начальник новичка и менеджер по персоналу, где решается вопрос о сотрудничестве с работником, определяется план его дальнейшего развития согласно трудовому законодательству.

При успешном прохождении испытательного срока руководитель устно информирует подчиненного о продолжении трудовых отношений, после чего по инициативе службы персонала сотрудник заполняет свой «Личный план профессионального и служебного развития».

При разработке адаптационных мероприятий службе персонала компании было необходимо получить поддержку со стороны руководителей. Для этого потребовалось не только донести до начальства важность и необходимость данной процедуры (документ «Положение об адаптации»), но и активно внедрять и поддерживать ее.

Привыкание человека к компании, основанное на принятии им новых профессиональных и организационных условий работы, должно быть связано как со стратегическим планированием, так и с существующими программами мотивации, оценки и развития сотрудников, сложившейся корпоративной культурой. Понять эффективность адаптационных программ помогает сравнительный анализ производительности новичков при условии прохождения данных мероприятий и при отсутствии таковых. В данном случае служба персонала, проведя анализ, сделала следующее заключение: успешная адаптация снижает количество увольнений как на испытательном сроке, так и в течение первого года работы в компании, и позволяет сформировать кадровый резерв; существенно уменьшается срок выхода новых сотрудников на планируемые показатели рентабельности. А специалисту со стажем наставничество дает возможность приобрести опыт руководства.

Таким образом, в ООО «Инстар Ложистикс» сущетвуют следующие критерии оценки адаптации нового сотрудника:

  •  эффективность работы – выполнение плана на период испытательного срока;
  •  эффективность адаптации – позитивное заключение менеджера по персоналу;
  •  результат социометрического опроса – положительная оценка коллегами.

Процесс адаптации персонала в данной компании не совсем эффективен. Об этом можно судить по рис. 2.4. И хотя в направлении оптимизации адаптации персонала ООО «Инстар Ложистикс» предпринимает определенные шаги, но все равно данную систему нельзя назвать безупречной.


Глава 3 ПРОГРАММА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ИНСТАР ЛОЖИСТИКС»

3.1 Мероприятия по оптимизации процесса адаптации персонала в ООО «Инстар Ложистикс»

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом.  Однако данная модель совершенно не применяется в процессе адаптации персонала ООО «Инстар Ложистикс». Кроме того, использование компетенций целесообразно при оценке процесса адаптации персонала ООО «Инстар Ложистикс», т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, что было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано.

Модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.  

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Таким образом, компетенции – это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

Корпоративные компетенции:

– личная эффективность;

– лояльность и деловая этика;

– профессиональное развитие.

Управленческие компетенции:

– управление командой;

– управление задачами/процессами.

Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:

– профессионализм и бизнес-видение;

– эффективная коммуникация;

– нацеленность на результат.

1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5–7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3. Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа – собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

– наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;

– проведение опросов сотрудников и руководителей;

– интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1–2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;

– мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12–15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;

– рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;

– метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;

– метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;

– метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3–5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Профиль компетенций – список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.  

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Так, например, для ООО «Инстар Ложистикс» компетенция «Работа с клиентами» содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Например, компетенция «Отношение к новым задачам» содержит 5 уровней, два из которых являются отрицательными, т.е. ниже ожидаемого.

УРОВЕНЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ. Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает задачи как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели, ищет ресурсы и способы их достижения.

УРОВЕНЬ ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентируется в своей деятельности на их решение.

УРОВЕНЬ ОЖИДАЕМЫЙ. Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

УРОВЕНЬ НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи, только если они выражены в виде приказа.

УРОВЕНЬ НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ. Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Разработка профилей – хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить тричетыре наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной (табл. 3.1)

– Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»

– Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.

– Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).

– Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.

Таблица 3.1

Метод парного сравнения для ООО «Инстар Ложистикс»

Стратегическое мышление

Создание команды

Адаптация к изменениям

Управление процессами

Ориентация на результат

ИТОГ в баллах:

Стратегическое мышление

1

1

2

0

4

Создание команды

1

2

2

0

5

Адаптация к изменениям

1

0

1

1

3

Управление процессами

0

0

1

2

3

Ориентация на результат

2

2

1

0

5

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

  •  объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
  •  периодическое обновление компетенций;
  •  привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
  •  внутренний PR проекта;
  •  информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
  •  интеграция компетенций во все HR-практики.

3.2 Пути внедрения разработанных предложений

Цели, на достижение которых направлена данная модель управления знаниями в период адаптации:

  •  передача и развитие необходимых организации знаний и умений;
  •  повышение компетентности каждого работника в отдельности и коллектива в целом;
  •  оказание помощи молодым сотрудникам в освоении новых обязанностей и вовлечение в деятельность организации;
  •  создание атмосферы партнерства в коллективе;
  •  повышение самосознания сотрудника, уровня мотивации к профессиональному совершенствованию;
  •  формирование и развитие организационной культуры, единых корпоративных ценностей;
  •  обеспечение устойчивой конкурентоспособности компании на рынке.

Получение знаний – процесс не всегда контролируемый: большая часть информации усваивается хаотично (под влиянием родителей, «улицы», школы). Однако в условиях бизнеса необходимо управление знаниями: систематизированное выявление, накопление, обновление сведений, создание систем поиска, получения, обмена данными, т. е. планомерная работа компании по повышению эффективности ее деятельности путем формализации работы с информацией.

Формирование единой системы управления знаниями предприятия – весьма сложный и объемный проект. Поэтому чаще всего в компаниях можно встретить отдельные ее блоки, призванные решать конкретные задачи. Такие единицы накопления и использования необходимой для бизнеса информации существуют даже там, где внедрение системы управления знаниями не декларируется.

Например, менеджеры по персоналу создают базы соискателей и кадровых агентств, а также соответственно систему использования накопленных данных, что сокращает время поиска кандидатов. Логическое продолжение процесса подбора – адаптация новых работников. Для сокращения этого периода HR-специалисты формируют технологии передачи знаний новым сотрудникам.

Чаще всего адаптацию связывают напрямую с подбором кадров, который во многих компаниях заканчивается только вместе с испытательным сроком. Отсюда – распределение зон ответственности: обычно адаптацией работника занимаются руководитель подразделения и менеджер по персоналу. Первый помогает новичку приобрести необходимые профессио­нальные навыки, второй – сориентироваться в организации. Но на стыке зон ответственности теряется большой объем неформализованной информации, освоение которой оптимизирует адаптацию, быстрее выводит сотрудника на точку самоокупаемости, влияет на формирование приверженности компании.

В каждой организации существует свой подход к управлению знаниями, который зависит от сложившейся культуры, традиций, уровня развития компании и ее руководителей. Наиболее ярко он проявляется в формировании и использовании баз данных, а также в наличии или отсутствии системы внутрикорпоративного обучения. Если формированием баз данных занимаются IT-специалисты, финансисты, логистики и др., то в создании системы обучения главную роль играет HR-подразделение.

Сначала возникают предпосылки создания системы – отдельные, несистемные потребности в обучении. Менеджеры, видя пробелы в знаниях или навыках сотрудников, заказывают тренинги, семинары или другие программы.

Следующая ступень создания системы обучения персонала – собственное учебное подразделение компании, где преподают свои же сотрудники. Оно создается специально для конкретного бизнеса и призвано передавать знания новым сотрудникам или повышать квалификацию действующих.

Дальнейшее совершенствование системы обучения идет по пути создания программ развития работников в соответствии с целями организации: планомерно выявляются потребности в получении знаний, составляются индивидуальные планы подготовки персонала и повышения квалификации и на их основе – общекорпоративный план, выбираются оптимальные формы и методы занятий. Таким образом, формируется система управления знаниями.

Системный подход предполагает:

  •  подготовленные блоки информации, которой должны владеть сотрудники;
  •  регулярность учебных мероприятий;
  •  регламентацию процесса обучения и контроль уровня владения знаниями, навыков;
  •  планирование программы обучения в рамках организации (утверждение бюджета, форм, методов и сроков обучения, категорий обучаемых сотрудников и т. п.).

В эту систему и должна встраиваться адаптационная программа, позволяющая новому сотруднику планомерно и полностью освоить всю необходимую для работы информацию.

В ООО «Инстар Ложистикс» процедура адаптации нового сотрудника должна состоять из нескольких основных этапов (приложение 1). Она должна разрабатываться службой персонала; за ее реализацию отвечают линейные руководители.

Основные этапы адаптации  с использованием модели компетенций в ООО «Инстар Ложистикс» следующие:

  1.  Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для новичка ситуаций и вариантов решения типовых задач.
  2.  Ориентация. Практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.
  3.  Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами.
  4.  Функционирование. На завершающем этапе адаптации сотрудник полностью осваивает требования к своему рабочему месту (в том числе налаживает межличностные отношения) и приступает к работе в «расчетном режиме».

Оценка работника после прохождения испытательного срока проводится на завершающем этапе — определяется, насколько новый сотрудник освоил требования к работе. На основании этой оценки принимается решение об окончании испытательного срока и даются рекомендации по дальнейшему обучению.

Технология эффективного управления адаптацией предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать степень включения нового работника в коллектив. Успешность адаптации зависит от многих факторов, в том числе от особенностей производственной среды и самого человека.

Для оценки психофизиологических аспектов адаптации целесообразно использовать сравнение производственных показателей нового сотрудника (выработка, энергозатраты) и показателей его здоровья при выполнении типичных производственных операций. В качестве контрольных используются средние показатели по компании/подразделению (процент выполнения производственного плана, брака, рекламаций, жалоб клиентов и пр.).

Для оценки социально-психологических аспектов адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, взаимоотношениями с коллегами, новым статусом и связанными с ним возможностями. Сравнение полученных данных позволит эйчару корректировать ход процесса адаптации нового сотрудника.

Рассмотрим процесс прохождения новичком испытательного срока (ИС). Цель ИС — оценить результаты работы, определить его соответствие требованиям компании, выявить способности и потенциал.

Продолжительность ИС в нашей компании — один месяц для продавцов, администраторов, технических работников и до трех месяцев — для административного, коммерческого и хозяйственного персонала. ИС более трех месяцев не допускается. Ответственность за организацию ИС несут непосредственные руководители новых сотрудников на должностях административного, коммерческого и хозяйственного профиля, и управляющий магазином — для сотрудников магазина.

Непосредственный руководитель должен поставить работнику на период ИС четкие задания, обязательно определить ожидаемый результат. Отметим, что в нашей компании новому сотруднику выдается «План работы на испытательный срок», разработанный совместно руководителем, отвечающим за новичка, и эйчаром. (Копия этого документа подшивается в личное дело сотрудника.) По завершении ИС непосредственный руководитель должен оценить результаты и принять соответствующее решение. В случае положительной оценки результатов прохождения ИС оформляется документ «Утверждение кандидата в должности», который передается в службу персонала.

Начало работы. Кандидат приступает к деятельности после ознакомления со своим личным планом работы на ИС, с соответствующим приказом и после оформления необходимых документов. С момента подписания руководителем приказа о зачислении на работу кандидат получает статус сотрудника компании на испытательном сроке.

Оформление документов проводит менеджер по кадрам. Информация о выходе новичка на работу (с фотографией, указанием Ф.И.О. и должности) рассылается всем сотрудникам по корпоративной почте, а также вывешивается на доске объявлений. Изменения в организационную структуру компании, связанные с поступлением новичка, вносятся в течение пяти дней после начала его работы.

В первый день прохождения ИС менеджер по персоналу представляет работника сотрудникам компании и определяет, где новичок имеет право находиться и с кем контактировать; проводит инструктаж.

План прохождения испытательного срока. Как уже отмечалось, ИС работника в компании проходит по индивидуальному плану (приложение 3). План разрабатывается непосредственным руководителем нового сотрудника и согласовывается с руководителем функционального подразделения. В план включается программа обучения новичка, практические и профессиональные задания на ИС. В этом документе могут предусматриваться индивидуальные «контрольные точки» — зачеты, тестирования и прочие формы контроля.

  Обучение во время испытательного срока состоит из теоретических занятий и выполнения обязательных практических заданий. Программа прохождения испытательного срока включает ежедневную, еженедельную и ежемесячную оценку сотрудника непосредственным руководителем:

  •  имеющихся и приобретенных в процессе обучения знаний, умений и навыков;
  •  основных психологических качеств кандидата, в том числе соответствие их ценностям корпоративной культуры и требованиям занимаемой должности;
  •  результатов выполненных заданий.

Ответственность за объективность контрольных мероприятий несет непосредственный руководитель новичка.

Оплата труда во время ИС. Оплата труда работника во время прохождения ИС составляет 80% от установленной ставки заработной платы на данной должности. После успешного прохождения ИС размер оклада определяется на основании установленного уровня квалификации и оговаривается на календарный год работы в компании. Его пересмотр возможен один раз в полгода (перед началом сезона). Исключение — изменение размера оклада в случае перевода сотрудника на другую должность либо при выполнении дополнительных функциональных обязанностей, не предусмотренных должностной инструкцией.

Компания оставляет за собой право вносить изменения в порядок оплаты для каждой должности индивидуально. Изменения регламентируются положением «Представление на выплату бонуса».

Программа работы по адаптации сотрудника на период ИС. Оценка успешности прохождения сотрудником испытательного срока определяется по двум критериям:

1. Эффективность работы. Выполнение плана работы на период ИС контролируется непосредственным руководителем. Он составляет календарь встреч с новичком (первая неделя — каждый день в конце рабочего дня, вторая неделя — один раз в два дня). Цель этих встреч — координация работы нового сотрудника, выявление его сильных и слабых сторон, мотивация к достижению высоких результатов в работе («мышление в рамках результата»).

2. Эффективность адаптации. Заключение о степени эффективности адаптации дается менеджером по персоналу. Эйчар составляет календарь встреч с новичком (первая неделя — каждый день, после общения с непосредственным руководителем; вторая неделя — один раз в два дня, на следующий день после встречи с непосредственным руководителем). Цель этих встреч — помочь новичку быстрее адаптироваться в коллективе, а также определить его сильные стороны, мотивацию, потенциал, наметить план развития.

Иногда можно применять метод социометрии: сотрудники ООО «Инстар Ложистикс», с которыми новичок работал и общался во время испытательного срока, анонимно оценивают его по разработанной службой персонала схеме. Результаты такой оценки помогают эйчару понять, наладил ли новый работник отношения с коллегами, насколько успешно справился с трудностями процесса адаптации.

После прохождения новичком ИС непосредственный руководитель заполняет лист оценки работника. Менеджер по персоналу тоже дает свою оценку успешности адаптации, представляет заключение (в том числе и по результатам социометрии).

Аттестация по результатам ИС. В конце ИС проводится заключительная аттестация работника и принимается решение о допуске его к самостоятельной работе, либо о прекращении трудовых отношений. Форма проведения аттестации определена в «Положении об аттестации персонала».

В состав аттестационной комиссии для менеджеров низшего и среднего звена включаются специалисты, принимавшие участие в обучении кандидата; для топ-менеджеров — руководитель подразделения, в котором планируется работа кандидата и/или директор соответствующего департамента, генеральный директор, Совет директоров. На аттестации могут присутствовать другие должностные лица, приглашенные генеральным директором и/или директором по персоналу.

Во время аттестации рассматриваются выполнение плана прохождения ИС, результаты работы новичка за отчетный период, а также обсуждаются дальнейшие планы по выполнению им поставленных задач (приложения 4, 5), повышению квалификации.

Члены аттестационной комиссии заполняют единую форму Протокола заседания, фиксируя свое решение. В случае признания результатов работы кандидата во время ИС неудовлетворительными трудовые отношения с ним прекращаются. Непосредственный руководитель, положительно оценивавший такого кандидата и не предпринимавший мер по улучшению его работы, лишается премии в отчетном периоде.

Четкое описание процедуры первоначальной адаптации, ее формализация и внедрение позволит на 30% снизить в ООО «Инстар Ложистик»  текучесть кадров среди вновь прибывших сотрудников.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация — это целостный, динамичный, непрерывный, относительно устойчивый процесс преобразования индивидом самого себя и окружающей среды, осуществляющийся вследствие возникновения между ними противоречия.

Адаптация персонала при этом представляет собой непрерывный и динамичный процесс:

направленный на поддержание стабильности и равновесия потребностей персонала и возможностей их реализации,

состоящий во включении работников в новую для них производственную среду и социальную общность, усвоении ими производственных условий и норм трудовой деятельности и влиянии на окружающую среду,

предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных как организацией, так и самим работником.

Механизм управления адаптацией должен предусматривать решение трех важнейших проблем:

1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией (выделение соответствующего подразделения, распределение специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества);

2. Организации технологии процесса адаптации (организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, проведение индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником, использование метода постепенного усложнения выполняемых заданий, выполнение разовых общественных поручений для установления контактов работника с коллективом, проведение специальных ролевых игр по сплочению сотрудников);

3. Организации информационного обеспечения процесса адаптации (сбор и оценка показателей ее уровня и длительности).

Процесс адаптации персонала изучался на примере ООО «Инстар Лоджистикс». Компания «Инстар Лоджистикс» создана в 1994 г. Основная сфера деятельности – оказание логистических услуг. Имеет 17 филиалов в России и странах СНГ, численность персонала – 300 человек.

Процедура адаптации нацелена на обеспечение быстрого вхождения в должность, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта в первые дни работы, а также оценку уровня квалификации и потенциала новичка во время прохождения им испытательного срока.

Составив комплекс основных мероприятий по адаптации сотрудника, необходимо установить круг лиц, несущих за нее ответственность, которая в данном случае была распределена таким образом:

  •  менеджер по персоналу – общая организация адаптации, соблюдение процедуры (организационная адаптация);
  •  непосредственный руководитель/сотрудники подразделения – успешность выполнения профессиональных задач (профессиональная адаптация);
  •  наставник – введение в должность и подразделение (социально-психологическая и профессиональная адаптация).

Составив комплекс основных мероприятий по адаптации сотрудника, в ООО «Инстар Ложистикс» устанавливается круг лиц, несущих за нее ответственность, которая в данном случае была распределена таким образом:

  •  менеджер по персоналу – общая организация адаптации, соблюдение процедуры (организационная адаптация);
  •  непосредственный руководитель/сотрудники подразделения – успешность выполнения профессиональных задач (профессиональная адаптация);
  •  наставник – введение в должность и подразделение (социально-психологическая и профессиональная адаптация).

При подборе персонала, прежде всего, учитывается резерв на выдвижение. ООО «Инстар Ложистикс» кроме того активно использует внешние источники привлечения персонала: участвует в районных ярмарках вакансий, взаимодействует с биржей труда и службами занятости, проводит анализ и размещает объявления о вакансиях в газетах и на Инетернет-сайтах. Также практикуется подбор персонала по рекомендации родственников и знакомых, работающих в ООО «Инстар Ложистикс».

Перед заключением трудового договора и приемом на работу кандидат обязан пройти обязательное медицинское обследование. Одновременно с заключением трудового договора проводится инструктаж по охране труда, технике безопасности, пожарной и экономической безопасности. Затем, принимаемый работник составляет подписку о неразглашении коммерческой тайны.

Все работники принимаются в ООО «Инстар Ложистикс» с испытательным сроком в 2 -6 месяцев.

Однако процесс адаптации персонала в данной компании не совсем эффективен. И хотя в направлении оптимизации адаптации персонала ООО «Инстар Ложистикс» предпринимает определенные шаги, но все равно данную систему нельзя назвать безупречной.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом.  Однако данная модель совершенно не применяется в процессе адаптации персонала ООО «Инстар Ложистикс». Кроме того, использование компетенций целесообразно при оценке процесса адаптации персонала ООО «Инстар Ложистикс», т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, что было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано.

Основные этапы адаптации  с использованием модели компетенций в ООО «Инстар Ложистикс» следующие:

  1.  Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для новичка ситуаций и вариантов решения типовых задач.
  2.  Ориентация. Практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.
  3.  Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами.
  4.  Функционирование. На завершающем этапе адаптации сотрудник полностью осваивает требования к своему рабочему месту (в том числе налаживает межличностные отношения) и приступает к работе в «расчетном режиме».

В ООО «Инстар Ложистикс» до сих пор использовались только отдельные элементы адаптации, например проведение вводных курсов или экскурсий для новичков. Однако чтобы адаптация была эффективной, нужно сделать доступной всю информацию, связанную с деятельностью сотрудника в организации. Определить модули, которые следует включить в программу, помогут эксперты – руководители подразделений и коллеги; кроме того, стоит провести анкетирование и оценку достижений новичков по истечении шести месяцев работы.

Четкое описание процедуры первоначальной адаптации, ее формализация и внедрение позволит на 30% снизить в ООО «Инстар Ложистик»  текучесть кадров среди вновь прибывших сотрудников.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Аширов Д. А. Управление персоналом : учеб. Пособие / А. Д. Аширов. – М., 2005. – 432 с.
  2.  Барахсанов В.П., Асекритова Т.Г., Бурцев К.С. Педагогическое сопровождение адаптации молодого специалиста к профессиональной деятельности//Наука и образование. 2008. № 2. С. 39-43.
  3.  Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика : учебник / В. Р. Веснин. – М., 2007. – 688 с.
  4.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.:Гардарики, 2008. 528с. С. 61-76, 118-125.
  5.  Гардерика // Управление компанией, №10 – 2003. – http://
  6.  Гордашников В.А., Осин А.Я. Основные составляющие процесса профессиональной адаптации будущего специалиста//Современные наукоемкие технологии. 2008. № 7. С. 59.
  7.  Гордашников В.А., Осин А.Я. Успешность профессиональной адаптации будущего специалиста// Современные наукоемкие технологии. 2007. № 7. С. 55-56.
  8.  Дизель П., МакКинси У., Ренан Д. Поведение человека в организациях. М., 2008. 432 с.
  9.  Днестрянский Г. А. Адаптация персонала. Экономика, социология, менеджмент: Федеральный образовательный портал / Г. А. Днестрянский. – http://management.edu.ru/db/msg/61284.html
  10.  Дуракова И. Б. Управление персоналом организации : учеб. Пособие для вузов / И. Б. Дуракова, О. А. Родин, С. М. Талтынов. – Воронеж, 2006. – 100 с.
  11.  Иванова Л.Н.. Меламуд Т.И. Социально-психологические механизмы адаптации молодых специалистов на предприятиях отрасли// Активные методы обучения и качества подготовки специалистов в вузе. С. – Пб.: просвещение. 2009. С. 12-23.
  12.  Карцев А. Проблема и механизмы адаптации автора в литературной среде / А. Карцев // Литературное общество «ИТЕР». – СПб. – http://www.piiter.ru/view.php?cid=6&pid=40
  13.  Кобцева Е.Н. Адаптация персонала: классификация видов и показатели// Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2008. № 1. С. 100-104.
  14.  Краткая философская энциклопедия. М., 2008. – С.446.
  15.  Кузнецов П. С. Адаптация как функция развития личности / П. С. Кузнецов. – Саратов : Изд-во Саратовского университета, 2010. – 76 с.
  16.  Лукашевич В. В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания) /В. В. Лукашевич. – М., 2007. – 253 с.
  17.  Макарова И. К. Управление персоналом : учебник / И. К. Макарова. – М., 2008. – 303 с.
  18.  Малинина Е. Адаптация сотрудника: случайности или подготовленная программа / Е. Малинина ; Кадровое агентство «Эксклюзив Персонал» ; Проект «Эмси консалтинг». – http://www.emcon.ru/420–056.html
  19.  Малуев П. А. Управление персоналом / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. – М., 2005. – 184 с.
  20.  Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. – М., 2009. – 190 с.
  21.  Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации / Н. К. Маусов, О. М. Ламскова // Управление персоналом. – № 13 (99). – 2009. – С. 26–31.
  22.  Медведев В. И. Адаптация человека / В. И. Медведев. – СПб. : Институт мозга человека РАН, 2008. – 584 с.
  23.  Мельникова Н.Н. Проблема социально-психологической адаптации. Некоторые подходы к изучению//Социальная психология: Теория. Эксперимент. Практика. Ярославль, 2010. Т.2. с.266-270.
  24.  Менеджмент/сост.Гавриленко В.М.-М.:Изд-во «ПРИОР», 2008.-192.
  25.  Милославова И. А. Адаптация как социально-психологическое явление / И. А. Милославова // Социальная психология и философия. – С.-Пб. : Наука, 2008. –Вып. 2. – С. 13.
  26.  Музыченко В. М. Управление персоналом. Лекции / В. М. Музыченко. – М., 2008. – 528 с.
  27.  Нигматов З. Г. Сущностно-содержательная характеристика понятия «адаптация» // Вестник Татарского государственного гуманитарно-педагогического университета. – 2007. - №9-10. – С.62-69.
  28.  Озернюк Н. Д. Механизмы адаптаций / Н. Д. Озернюк. – М. : Наука, 2008. – 272 с.
  29.  Основы менеджмента/В.Р.Веснин.-М.: «ГНОМ-пресс», 2009.-440 с. 403-405.
  30.  Петров М. И. Безопасность и персонал / М. И. Петров // Управление персоналом. – № 1 (131). – 2006. – С. 164–169.
  31.  Реуэль А. Л. История экономических учений (от древних мыслителей до К. Маркса и Ф. Энгельса) : учеб. Пособие / А. Л. Реуэль. – М. : Высшая школа, 2008. – 422 с.
  32.  Реферат статьи Кейта Роллага, Сальватора Пэрайса и Роба Кросса «Getting New Hires Up to Speed Quickly»,
  33.  Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом / Б. Ю. Сербиновский. – М., 2007. – 464 с.
  34.  Стреколова Н. Д. Управление персоналом : учеб. Пособие / Н. Д. Стреколова, Г. К. Копейкин. – СПб., 2009. – 156 с.
  35.  Тюлькина Ю.С. Сущность и принципы адаптации персонала// Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2008. № 1. С. 109-113.
  36.  Управление персоналом : учеб. Пособие / под ред. О. И. Марченко. − М. : ИНФРА-М, 2009. – 224 с.
  37.  Управление персоналом : учебник / общ. Ред. А. И. Турчинова. – М., 2008. – 488 с.
  38.  Управление персоналом на производстве : учеб. Пособие для вузов / под ред. Проф. Н. И. Шаталовой, Н. М. Бурносова. – М., 2008. – 387 с.
  39.  Управление персоналом организации: учебник /под ред. А. Я. Кибанова. − М. : ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
  40.  Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.-2-е изд., перераб. И доп.-М.:Юнити,2008.-560с.
  41.  Ходырев В.В. Проблемы адаптации в системе управления предприятием и основные направления их решений// Организатор производства. 2008. № 4. С. 27-29.
  42.  Юрасов И. Мониторинг адаптивности промышленных рабочих / И. Юрасов // Управление персоналом, № 14. – 2006. – http://www.top–personal.ru/issue.html?862
  43.  http://globalhumancapital.org/?p=230 
  44.  MIT Sloan Management Review, 2005, № 2.
  45.  www.zhuk.net/archive/articlesyk.asp?aid=3563


ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Объективные и субъективные показатели оценки различных аспектов производственной адаптации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Календарь адаптации нового сотрудника
в ООО «ИнстарЛожитик»

Первый рабочий день в центральном офисе

1. Оформление в отделе кадров ООО «ИнстарЛожитик» в соответствии с Положением о приеме на работу в компанию.

Новый сотрудник в обязательном порядке подписывает документ о неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

2. Собеседование с менеджером по персоналу.

Менеджер по персоналу рассказывает новичку о направлениях деятельности компании, о ее сотрудниках и партнерах; вручает буклет «Справочник сотрудника компании «Пальмира-Рута», комментирует его, рассказывает о структуре компании. Оговариваются следующие моменты:
* продолжительность рабочего дня;
* требования к внешнему виду сотрудника;
* перерыв на обед;
* организация питания;
* регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;
* использование телефона в личных целях;
* политика компании в отношении сверхурочных работ;
* сроки и порядок выплаты зарплаты.

3. Представление новичка сотрудникам офиса.

4. Беседа нового работника с непосредственным руководителем.

Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчетности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.

5. Знакомство с рабочим местом и коллегами отдела. Уточнение расположения рабочего места, его технической оснащенности и комплектации.

6. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.

Первый рабочий день Введение в должность проходит в четыре этапа, длительность каждого — одна смена.

I этап (первая смена) — подготовительный. Первый рабочий день.
Задача — детальное ознакомление с деятельностью компании.

Получение информации о ООО «ИнстарЛожитик», ознакомление с порядком и условиями работы:
* история организации;
* продукция и услуги;
* структура управления (включая имена руководителей, расположение отдельных подразделений);
* условия труда — установленный рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;
* элементы корпоративной культуры;
* требования к оформлению базовых документов компании;
* постановка целей;
* создание мотивации (возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста).
Ответственное лицо: __________________________.

Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника:
* представление коллегам;
* объяснение распорядка дня;
* изучение должностной инструкции;
* ознакомление с производственными функциями и особенностями работы магазина;
* ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.
Ответственное лицо: управляющий магазином.
Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала.

Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании:
* перечень отделов, с которыми новому сотруднику нужно взаимодействовать в процессе работы;
* технология взаимодействия подразделений (письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки);
* возможные сложности производственного процесса;
* механизмы решения проблем;
* прецеденты.
Ответственное лицо: ______________________________.

Второй и третий дни — работа по плану, в конце смены предоставляется отчет. Управляющий магазином подводит итоги работы во время первой ознакомительной смены и доводит информацию до нового сотрудника.

II этап (вторая смена) — начальный период.
Задача — практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности.

Подведение итогов. В конце смены управляющий дает первичную оценку соответствия заявленных знаний тем реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка; дает рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья смена) — период приспособления.
Задача — включение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений.

Подведение итогов. Управляющий оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т. п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения.
Ответственное лицо: управляющий магазином.

IV этап (четвертая смена) — завершение периода введения в должность.
Задача — стабильная работа сотрудника.

Новичок действует в пределах своей компетенции согласно плану на смену. В конце смены руководитель подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.


ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Утверждаю:

____________
       
  (должность) (Ф.И.О.)

«___»_________ 200_ г.

План работы на испытательный срок
____________________________________________________
Ф.И.О. сотрудника, должность, подразделение
Испытательный срок _______ месяц(ев)

 

Задание

Сроки выполнения

Ответственное лицо

Оценка выполненного задания

Подпись

1

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

5

 

 

 

 

 

6

 

 

 

 

 

Разработал:
___________________________ ______________ (подпись)

Ознакомлен:
___________________________ ______________ (подпись)


ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Личный план
профессионального и служебного развития

Ф.И.О. ______________________________ Подразделение ______________________________
Должность ______________________________ Руководитель ______________________________


1. Опишите, пожалуйста, те качества, навыки и знания, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей, и оцените степень развития этих навыков у Вас по пятибалльной шкале, где 5 — отлично, 4 — хорошо, 3 — удовлетворительно, 2 — неудовлетворительно, 1 — плохо.

Знания

Оценка

 

 

 

 

Умения

 

 

 

 

 

Навыки

 

 

 

 

 

2. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе. Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте?
________________________________________
________________________________________
________________________________________

3. Планируете ли Вы более полно овладеть указанными выше знаниями и навыками? Каким образом и в какие сроки Вы собираетесь эти планы осуществить?
________________________________________
________________________________________
________________________________________

4. Опишите, пожалуйста, Ваши планы по дальнейшему профессиональному развитию, а также укажите срок, который Вам для этого понадобится.
________________________________________
________________________________________
________________________________________

5. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (1 — совершенно не влияют, 2 — слабо влияют, 3 — оказывают определенное влияние, 4 — оказывают заметное влияние, 5 — влияют в большой степени), насколько влияют на Ваше желание работать в компании следующие факторы:

Факторы

Оценка

Престижность компании

 

Стабильность компании

 

Наличие возможностей для профессионального роста

 

Наличие возможностей для служебного роста

 

Интересная творческая работа

 

Самостоятельность и ответственность должности

 

Дружелюбный коллектив

 

Возможность повысить свое материальное благосостояние

 

Комфортные условия труда

 

6. Закончите, пожалуйста, следующие предложения так, чтобы получилось целостное высказывание.
А. Работа данного профиля в моем понимании — это:
________________________________________
________________________________________
________________________________________
Б. В работе меня больше всего интересует
________________________________________
________________________________________
________________________________________
В. Думаю, что наиболее важно в моей работе
________________________________________
________________________________________
________________________________________
Г. Мне нужна такая работа, чтобы
________________________________________
________________________________________
________________________________________
Д. Думаю, что главная трудность, которая ожидает меня на такой работе, — это:
________________________________________
________________________________________
________________________________________

Спасибо за Ваши ответы!

 


ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Оценка работника
после прохождения испытательного срока

Ф.И.О. ________________________________________
Должность ________________________________________
Подразделение ________________________________________
Дата выхода на работу _______________ Исп. Срок _______ ИТЕ.
Оценка работника за период с _______________ по _______________

Показатель

Плохо

Удовлетворительно

Хорошо

Очень хорошо

Результативность работы

 

 

 

 

Комментарий: _______________________________

Знания и навыки по профилю должности

 

 

 

 

Комментарий: _______________________________

Отношение к работе, работоспособность

 

 

 

 

Комментарий: _______________________________

Инициативность, творческие способности

 

 

 

 

Комментарий: _______________________________

Дисциплинированность, управляемость

 

 

 

 

Комментарий: _______________________________

Взаимоотношения с партнерами

 

 

 

 

Комментарий: _______________________________

Взаимоотношения с коллегами

 

 

 

 

Комментарий: _______________________________

Лояльность к компании

 

 

 

 

Комментарий: _______________________________

Рекомендации (отметить номер предлагаемого решения):
1. Продолжить оценку на период установленного испытательного срока.
2. Уволить как не прошедшего испытательный срок, привлечь нового кандидата.
3. Приступить к поиску кандидата в связи с предполагаемым увольнением. Срок увольнения с _______________.
4. Считать прошедшим испытательный срок.
5. Другое (раскрыть) _______________________
________________________________________
________________________________________

Ф.И.О. _______________________
Подпись _______________________

1 Реферат статьи Кейта Роллага, Сальватора Пэрайса и Роба Кросса «Getting New Hires Up to Speed Quickly»,


MIT Sloan Management Review, 2005, № 2. – С.43

2 http://globalhumancapital.org/?p=230

3 Милославова И. А. Адаптация как социально-психологическое явление / И. А. Милославова // Соци-


альная психология и философия. – Л. : Наука, 2007. –Вып. 2. – С. 13.

4 Реуэль А. Л. История экономических учений (от древних мыслителей до К. Маркса и Ф. Энгельса) : учеб.


пособие / А. Л. Реуэль. – М. : Высшая школа, 2008. – 422 с.

5 Тюлькина Ю.С. Сущность и принципы адаптации персонала// Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2008. № 1. С. 109-113.

6 Управление персоналом на производстве : учеб. пособие для вузов / под ред. проф. Н. И. Шаталовой, Н. М. Бурносова. – М., 2008. – 387 с.

7 Медведев В. И. Адаптация человека / В. И. Медведев. – СПб. : Институт мозга человека РАН, 2008. – 584 с.

8 Озернюк Н. Д. Механизмы адаптаций / Н. Д. Озернюк. – М. : Наука, 2008. – 272 с.

9 Кузнецов П. С. Адаптация как функция развития личности / П. С. Кузнецов. – Саратов : Изд-во Саратовского университета, 2010. – 76 с.

10 Тюлькина Ю.С. Сущность и принципы адаптации персонала// Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2008. № 1. С. 109-113.

11 Медведев В. И. Адаптация человека / В. И. Медведев. – СПб. : Институт мозга человека РАН, 2008. – 584 с.

12 Карцев А. Проблема и механизмы адаптации


автора в литературной среде / А. Карцев // Литературное общество «ПИИТЕР». – СПб. –
http://www.piiter.ru/view. php?cid=6&pid=40

13 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:Юнити,2008.-560с. 233-239 c.

14 Менеджмент/сост.Гавриленко В.М.-М.:Изд-во «ПРИОР», 2008.-192.

15 Основы менеджмента/В.Р.Веснин.-М.: «ГНОМ-пресс», 2009.-440 с. 403-405.

16 Иванова Л.Н.. Меламуд Т.И. Социально-психологические механизмы адаптации молодых специалистов на предприятиях отрасли// Активные методы обучения и качества подготовки специалистов в


вузе. С. - Пб.: просвещение. 2009. С. 12-23.

17 Кобцева Е.Н. Адаптация персонала: классификация видов и показатели// Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2008. № 1. С. 100-104.

18 Кобцева Е.Н. Адаптация персонала: классификация видов и показатели// Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2008. № 1. С. 100-104.

19 Кобцева Е.Н. Адаптация персонала: классификация видов и показатели// Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2008. № 1. С. 100-104.

20 Кобцева Е.Н. Адаптация персонала: классификация видов и показатели// Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2008. № 1. С. 100-104.

21 Гордашников В.А., Осин А.Я. Успешность профессиональной адаптации будущего специалиста// Современные наукоемкие технологии. 2007. № 7. С. 55-56.

22 Гордашников В.А., Осин А.Я. Успешность профессиональной адаптации будущего специалиста// Современные наукоемкие технологии. 2007. № 7. С. 55-56.

23 Ходырев В.В. Проблемы адаптации в системе управления предприятием и основные направления их решений// Организатор производства. 2008. № 4. С. 27-29.

24 Ходырев В.В. Проблемы адаптации в системе управления предприятием и основные направления их решений// Организатор производства. 2008. № 4. С. 27-29.

25 Ходырев В.В. Проблемы адаптации в системе управления предприятием и основные направления их решений// Организатор производства. 2008. № 4. С. 27-29.



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
3686. Управление процессом организации в ООО «РИНГ вояж» 74.05 KB
  Целями преддипломной практики является закрепление, обобщение и систематизация знаний путем их применения в реальной деятельности; расширение и углубление знаний; формирование профессиональных умений и навыков; подготовка студента к выполнению выпускной квалификационной работы, формирование у него умения рационально использовать теоретические и практические знания
3677. Управление процессом организации в ООО «Детский Центр Пеликан» 434.54 KB
  Целями преддипломной практики является закрепление, обобщение и систематизация знаний путем их применения в реальной деятельности; расширение и углубление знаний; формирование профессиональных умений и навыков; подготовка студента к выполнению выпускной квалификационной работы, формирование у него умения рационально использовать теоретические и практические знания
17779. Управление учебно-воспитательной работой на уровне заместителя директора профессиональной образовательной организации 1.11 MB
  Теоретические основы учебно-воспитательной работы в организации профессионального образования. Основные понятия системы учебно-воспитательной работы и управления системой учебно-воспитательной работы. Компетентностный подход в профессиональном образовании. Моделирование процесса управления учебно-воспитательной работой...
11214. Социализация одаренных учащихся в процессе социально – психологической адаптации к инновационным условиям обучения и воспитания 7.62 KB
  Социализация одаренных учащихся в процессе социально – психологической адаптации к инновационным условиям обучения и воспитания Умная школа – это хорошо Добрая – великолепно Но ребенок должен быть подготовлен к жизни. Социализация одаренных учащихся предполагает с одной стороны максимальное профессиональное ориентирование согласно его способностям с другой обогащение его социального опыта. На этапе теоретического и практического анализа проблемы социализации одаренных детей было выявлено противоречие между тем что с...
15581. Изучение мотивационно-ценностного компонента психологической готовности к профессиональной деятельности студентов – психологов 145.31 KB
  Мы в своей работе выделили такие характеристики, как профессиональная мотивация, ценности, идеалы, профессиональные притязания, мотивы, ценностные ориентации, профессиональные способности и склонности, профессиональная направленность, профессиональные планы и интересы, удовлетворенность профессиональной деятельностью, профессиональное сознание и самосознание, профессиональный тип мышления, профессиональная обучаемость и творчество.
8518. Управление бюджетным процессом 8.58 KB
  В ходе мобилизации в бюджет этих средств и их использования возникают финансовые отношения между государством налогоплательщиками и получателями бюджетных ассигнований. Финансовобюджетная политика предполагает определение целей и задач в области финансов разработку механизма мобилизации денежных средств в бюджет выбор направлений использования бюджетных средств управление финансами и бюджетной системой организацию с помощью финансовобюджетных инструментов регулирования экономических и социальных процессов. Такими полномочиями наделены:...
21089. Управление процессом сбыта ИП «Альмагамбетова Л.Б.» 102.82 KB
  Исследование основных форм и методов сбыта направлено на выявление перспективных средств продвижения товаров от производителя до конечного потребителя и организацию их розничной продажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, включая те из них, которыми пользуются конкуренты. Чтобы служба сбыта правильно функционировала, необходимо построить систему сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламы, сбытовых операций и обслуживания
10999. Управление инновационным процессом в Нижегородской области 71.21 KB
  Под механизмом управления инновациями в данном исследовании понимается комплекс мер направленный на создание благоприятной инновационной среды в регионе для успешной деятельности предприятий и организаций занятых разработкой и внедрением новых техники технологий продуктов и услуг что в совокупности определяет инновационное развитие региона. В работе сделана попытка систематизировать имеющиеся данные полученные из разных источников и дополнить их результатами практических исследований с тем чтобы получить наиболее достоверное описание...
18950. Управление процессом обслуживания покупателей в ООО «ЛЕНТА» 1.75 MB
  Задача торговли – не только доводить товары до конечного потребителя но и активно воздействовать на формирование потребительского спроса что невозможно без качественного обслуживания покупателей. Проблема качества торгового обслуживания постоянно волнует и покупателей и продавцов. В этих условиях вполне естественно желание покупателей приобрести необходимый ему товар в удобное для него время в удобном месте в нужном ассортименте. Поэтому в условиях рыночной конкуренции большое значение уделяется процессу обслуживания покупателей так как...
14355. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ВЫРАЩИВАНИЯ КРИСТАЛЛОВ ИЗ РАСТВОРА РАСПЛАВОВ 453.92 KB
  В результате дипломной работы были рассмотрены методы выращивания монокристаллов основные принципы технического роста кристалла. А так же основные автоматизированные системы управления ростом монокристаллов такие как контролер шагового двигателя привода перемещения кристалла MD1–VL и контроллер шагового двигателя привода вращения монокристалла MD2–VL.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.