РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УРОВНЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ ООО «ПИВОВАР»

Повышение качества обслуживания в ООО Пивовар. Таким образом в современной ситуации появилась потребность в разработке теоретического и методического обеспечения в области формирования показателей и оценки качества услуг в новом подходе к решению организационно-экономических проблем...

2015-09-05

243.36 KB

33 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


ОГЛАВЛЕНИЕ

[1] ОГЛАВЛЕНИЕ

[2]
Глава 1 НАУЧНО МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

[2.1] Анализ современного общественного питания

[2.2] 1.2 Качество как фактор конкурентоспособности организации

[2.3] 1.3 Менеджмент качества в сфере услуг

[3]
Глава 2  АНАЛИЗ УРОВНЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ  ООО «ПИВОВАР»

[3.1] 2.1 Краткая характеристика предприятия

[3.2]
2.2 Анализ деятельности ООО «Пивовар»

[3.3] 2.3 Выделение недостатков в деятельности ООО «Пивовар»

[3.4] 2.4 Анализ качества услуг ООО «Пивовар»

[4]
Глава 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  УРОВНЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ ООО «ПИВОВАР»

[4.1] 3.1  Совершенствование работы с поставщиками

[4.2] 3.2 Повышение качества обслуживания в ООО «Пивовар»

[4.3] 3.3 Разработка методов стимулирования персонала по повышению качеств услуг ООО «Пивовар»

[5]
Глава 4  ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА

[6]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[7]
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[8]
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

[9] ПРИЛОЖЕНИЕ 2

[10]
ПРИЛОЖЕНИЕ 3

[11]
ПРИЛОЖЕНИЕ 4

[12] ПРИЛОЖЕНИЕ 5

[13] ПРИЛОЖЕНИЕ 6


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Общественное питание - это вид экономической деятельности, который в силу своей специфики затрагивает интересы практически всех слоев населения.  

До конца восьмидесятых годов прошлого столетия система общественного питания в России представляла собой весьма однородную массу предприятий. Качество и структура  услуг  предприятий общественного питания  определялись и оценивались системой ГОСТов, ОСТов и СНиПов.

На активное развитие  предприятий общественного питания в стране (до финансового кризиса) повлияли следующие факторы: рост благосостояния, возросшая деловая активность, все более ускоряющийся темп жизни, изменение менталитета россиян с ориентацией на западные общества потребления, необходимость более экономного использования рабочего времени.  В общей структуре расходов населения России, по данным Федеральной службы государственной  статистики РФ, «расходы на питание вне дома» в 2009 г. составили  4,1%, что в два раза больше чем  в 2003 году.

На фоне определенного улучшения деятельности предприятий общественного питания приходится констатировать, что несмотря на модернизацию технологического оборудования, использование новых видов сырья высокой степени готовности, совершенствование систем управления, большая часть предприятий общественного питания продолжает  работать по «старому», а именно, существует ограниченность  и однотипность в выборе блюд и предлагаемых услуг,  не решены проблемы подбора и управления персоналом, проблемы, связанные  с теоретическим и методическим обеспечением в области  управления качеством услуг на предприятиях общественного питания.

Финансовый кризис, жесткая конкуренция, снижение покупательной способности населения и другие факторы — все это привело к необходимости привлечения потребителей на предприятия общественного питания не только предложением необходимой продукции, но и предложением качественных услуг, способных повысить конкурентоспособность предприятий общественного питания.

Таким образом, в современной ситуации появилась потребность  в  разработке теоретического и методического обеспечения в области  формирования показателей и оценки качества услуг, в новом подходе  к решению организационно-экономических проблем  управления качеством услуг на предприятиях общественного питания.

Формирование современных представлений о принципах и подходах управления качеством связаны с именами известных зарубежных ученых: У. Шухартом, А. Фейгенбаумом, Э. Демингом, Д. Джураном, Ф. Кросби, К. Исикавой, Г. Тагути, Т. Конти и др.; российских исследователей: Адлера Ю.П., Бойцова Б.В., Венецкого И.Г., Версана В.Г., Гличева А.В., Колмогорова А.М., Ляпунова А.М.. и др.

Основной вклад в разработку общетеоретических и практических проблем управления предприятиями общественного питания, организации и технологии обслуживания  потребителей  внесен отечественными исследователями:  Аграновским Е. Д., Аносовым М.М., Барановским  В.А., Богушевым В.И., Вороновым О.Н., Кабушкиным Н.И., Лифиц И.М., Радченко Л.А., Рюминой А.К., Улиной С.Л., Сапроновым А.Г., Труханович Л.В.  и зарубежными — Браймером Р.А., К. Фоксвеллом, Маркиным Р., Рамперсад Хьюбертом К.  и т. д.

Тем не менее, выполненные исследования не содержат решения методических проблем управления качеством услуг на предприятиях общественного питания. Решение данной проблемы требует дополнительных исследований.

Цель исследования состоит в разработке  организационно-экономического механизма управления качеством услуг на предприятиях  общественного питания.

Для достижения сформулированной цели в работе были поставлены  следующие основные задачи:

  •  проанализировать современное общественное питание;
  •  определить качество как фактор конкурентно способности организации;
  •  рассмотреть менеджмент качества в сфере услуг;
  •  дать краткую характеристику предприятия;
  •  проанализировать деятельность ООО «Пивовар»;
  •  выделить недостатки в деятельности ООО «Пивовар»;
  •  проанализировать качества услуг ООО «Пивовар»;
  •  рассмотреть совершенствование работы с поставщиками;
  •  предложить меры повышения качества обслуживания в ООО «Пивовар»;
  •  разработать методы стимулирования персонала по повышению качеств услуг ООО «Пивовар»;
  •  дать технологическую и экономическую оценку эффективности проекта.

Предмет  и объект исследования. Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения, связанные с  управлением качеством услуг на предприятиях общественного питания. В качестве объекта исследования выступает ООО «Пивовар».

Теоретической и методологической основой исследования поставленных проблем явились фундаментальные и прикладные труды российских и зарубежных специалистов в области теории и практики управления качеством услуг, в т. ч. услуг общественного питания, а также теории систем управления.

Исследование проводилось с использованием методов системного,  сравнительного статистического и экономического анализа, социологического опроса, экспертной оценки.


Глава 1 НАУЧНО МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

  1.  Анализ современного общественного питания

По результатам исследований рынка общественного питания в России, опубликованным агентством Discovery Research Group, число прибыльных компаний в сегменте ресторанного бизнеса сократилось на 24 процента, с 81 в 2008 до 57 - в 2009. Объем российского рынка в прошлом году составил в 25 млрд долларов1.

С начала текущего года обороты ресторанов резко упали – больше всех пострадали дорогие заведения, падение здесь зафиксировано на уровне 40-60%, в то время как продажи демократичных заведений снизились не так значительно – на 20-25%. Кто-то и вовсе не пережил кризис. В Москве из обоймы вылетели рестораны «Желтое море», «Шоколад», «Ностальжи», закрылись «Голубой слон», «Лагротта», гусевский «Family Floor» и «Рио-Рио».

Однако с сентября этого года по результатам исследования маркетологов отмечен устойчивый рост оборотов рынка общепита. По мнению его игроков, начиная с осени ситуация стала выравниваться за счет увеличения числа посетителей. Одним из наиболее перспективных сегментов рынка стал кейтеринг.

Ресторанный рынок не замер об этом свидетельствуют и планы столичных рестораторов. Уже на начало 2010 года запланирован ряд громких открытий. Два заведения появятся над Вок-кафе, это бар "Чердак" и азиатский ресторан "Мистер Ли". Составить конкуренцию "Биф-Бару" обещают два мясных ресторана Аркадия Новикова: "Мясной клуб" и "Мачо гриль", в кинотеатре Октябрь появится новый ресторан индийской кухни. В Москве откроются первые "Comedy-cafe" – бывшие КВН-щики тоже решили податься в рестораторы. Работает над своим ресторанным проектом, правда в Санкт-Петербурге и Николай Валуев. Федор Бондарчук завоевывает регионы, в частности Екатеринбург. В общем, будущий год обещает быть урожайнее уходящего.

По данным компании «Ресторанный рейтинг», около 10% ресторанов, открывшихся в Москве за последний год, - пивные. По популярности среди инвесторов пивные заведения превосходят даже кофейни. Для «раскрутки» подобных заведений сегодня необязательно нанимать эксклюзивных шеф-поваров и арт-директоров и поражать гостей невероятными угощениями и неповторимым интерьером. Хорошее пиво и уютная атмосфера, естественно, при наличии удобного месторасположения, сделают все за вас.

Пивной бум - явление исключительно московское. Здесь, по различным данным, насчитывается приблизительно 500-600 пивных заведений, хотя наиболее популярных, тех, что «наслуху», всего около 50. Для сравнения: в Санкт-Петербурге всего около 40 пивных заведений. В Минске — всего 4-5 настоящих пивных ресторана, а в Киеве, по данным компании «Ресткон», вообще нет специализированных пивных заведений, притом, что пиво там весьма популярно. Московский бум специалисты объясняют очевидными явлениями: Москва — денежная столица, в ней много состоятельных людей и т.д.

Так или иначе, а за последние пару месяцев в Москве открылись такие пивные заведения, как «Метр пива», «Свой», «Две легенды», в конце мая откроется ресторан «У.Е.». О скором открытии сразу двух пивных сетей заявляет и компания «Арпиком» (ресторанный холдинг Михаила Зельмана). По словам сотрудников компании, одна сеть будет представлять собой демократичные пивные заведения со средним чеком в $15, с национальной стилистикой. Другая сеть (известный западный пивной концептуальный бренд, со средним чеком $30-35) будет открыта по франчайзингу. Подробности пока не разглашаются. Популярность пивных заведений специалисты во многом связывают с ростом популярности пива как такового, чему немало способствует агрессивная реклама в СМИ. Однако, по мнению специалистов же, рынок пивных, несмотря на активный рост, в Москве еще не насыщен2.

Согласно исследованию, проведенному специалистами компании «Ресткон», все существующие пивные заведения можно разделить по принципу «создания бренда». Первый принцип создания бренда основан на уже существующей структуре рынка и устоявшихся представлениях потребителей данного сегмента о том, что есть пивной ресторан. Это самый простой путь вхождения на рынок. Здесь главенствует «национальный» подход — есть немецкие пивные рестораны, есть чешские, есть английские, ирландские пабы и др. Выбирается национальная стилистика, и по ней уже выстраивается все заведение — интерьер, меню, пивная линейка и др. В эту категорию попадает большинство московских заведений — «Бавариус», «Старина Мюллер», «Шварцвальд», «Бирштубе», «Бирхаус» (немецкая стилистика), «Молли гвинз», «Темпл-бар» (английские пабы), Rosie O’Gradis, Shamrock (ирландские пабы) и другие.

Второй подход — концептуальный. Это рестораны, построенные вокруг какой-то идеи, имеющие свое собственное «лицо», ярко выраженную индивидуальность. Его принадлежность к сегменту пивных не всегда столь очевидна, но угадывается. К таким ресторанам можно отнести «Пивную келью», «Кол-басофф», «Пивную 01», «Жигули», «Заправочный», «Золотую воблу» и некоторые другие. Здесь уже требуются более серьезные расчеты, поиск некоей сильной, оригинальной идеи, способной привлечь посетителей и, как правило, больше средств на продвижение. Зато и отдача может оказаться значительно выше.

Ко второй категории примыкают и рестораны с собственной пивоварней. Таких заведений в Москве меньше 10 - «Тинькофф», «Ангара», «Пятый океан», «Шестнадцать тонн», «Пивовар» и др.

В данный момент среди пивных заведений преобладают одиночки. Это связано, прежде всего, с тем, что, в отличие от кофеен, пивной ресторан имеет полноценное меню, и не так просто сделать его одинаковым в разных заведениях. Всего в Москве насчитывается около 10 пивных сетей. Также есть сети общероссийские — «Тинькофф» или «Сибирская корона» (совместный проект компании «Росинтер» и пивоваренного завода 5ип 1пterbrew).

Основные московские сети принадлежат к первой «национальной категории» — это классические немецкие пивные и английские пабы. Но есть и «концептуальные» сети, к примеру, сеть «Пивовар» — самая большая московская сеть, она же самая доступная по цене. «Пивовар» являет собой исключительно московский тип «народного заведения». Средний счет — около 10 у.е., интерьер — простой, краткая характеристика меню: недорого, сытно и вкусно, хит — шаурма и пиво.

1.2 Качество как фактор конкурентоспособности организации

Качество, как определение предмета, противополагают предмету, как носителю качества; противоположность эта обозначается терминами «субстанция» и «атрибут», причём первая мыслится как неизменная, единая, бескачественная вечная основа различных между собой и характеризующих эту основу атрибутов. В самих атрибутах различают две степени: качества необходимые и существенные, характеризующие субстанцию, и свойства, случайно предмету принадлежащие и изменчивые3.

Это обычное понимание отношения предмета к его качеству, освящённое рационалистической философией (например Спинозой), нуждается в значительных поправках. О предметах мы узнаём из восприятий, которые ничего не говорят нам о неизменном носителе качества. Субстанция есть, таким образом, понятие, присоединяемое нашим мышлением к качеству, с которыми мы знакомимся благодаря нашим ощущениям. Но с тех пор как наука показала, что в ощущении нам вовсе не дано качество самого предмета, а лишь ответ нашего сознания на внешнее, неизвестное нам воздействие, стало необходимым различение качеств двух родов: объективных, принадлежащих самому предмету, и субъективных, принадлежащих субъекту и только приписываемых предмету.

Локк пытался провести границу между субъективными качествами и объективными; к последним он относил число, форму, движение и покой, величину и положение. Это деление, однако, не выдерживает критики, ибо Локк отнёс к первичным такие качества, которые, в сущности, определяют не самый предмет, а его пространственные и временные отношения. Сказать, что в предмете пространство и время — самые существенные качества, значит сказать, что в нём именно то существенно, что ему не принадлежит, и наоборот. Пространство и время, во всяком случае, не суть реальности в том смысле, в каком мы реальность приписываем качествам, доступным нашему восприятию; пространство и время суть формы или условия возможности восприятия качества.

Таким образом, анализ качеств приводит к признанию субъективности всего содержания наших восприятий. С другой стороны, и самое понятие субстанции как носителя качества нисколько не обогащает нашего познания о предмете и представляет собой чистую фикцию, возникновение которой объясняется кажущейся невозможностью мыслить качества как самостоятельные элементы мира. Единственная действительность для человека — это состояния его сознания, в числе которых находятся и восприятия внешнего мира; поэтому субъективные, так называемые вторичные качества, мы имеем право считать частью доступной нам действительности4.

Под качеством понимают то или иное свойство, признак или особенность, которая определяет достоинство какого-либо предмета или явления. Например, качество продукции, качественный товар.

В широком смысле качество — вообще любой признак или свойство. Напр., первичные и вторичные качества, отрицательные качества.

В экономике качество понимается как совокупность характеристик продукции, относящихся к её способности удовлетворять установленные и предполагаемые требования потребителя.

В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности.

Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции. В современной литературе и практике существуют различные трактовки понятия качество.

Международная организация по стандартизации определяет качество   как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Этот стандарт ввел такие понятия, как "обеспечение качества", "управление качеством", "спираль качества". Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000.

Первая редакция международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в конце 80-х годов и ознаменовала выход международной стандартизации на качественно новый уровень. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества. Возникло самостоятельное направление менеджмента – менеджмент качества.

В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) – всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества5.

Сегодня в мире применяются различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями.

Принцип первый – ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организацию, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

Принцип второй – роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

Принцип третий – вовлечение работников. Это одно из ключевых положений TQM (Total Quality Management), в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

Принцип четвертый – процессный подход.

Пятый принцип – системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей» к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура6.

В стандартных ИСО 9001 и QS – 9000 есть, например, норма, в соответствии с которой поставщик для подготовки к производству новой или модернизированной продукции должен формировать группы специалистов из различных подразделений. Такие группы должны включать конструкторов, технологов, специалистов службы качества, а также специалистов других служб.

Принцип шестой – постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

Принцип седьмой – принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

Принцип восьмой – взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и внутренним поставщикам7.

Необходимо понимать, что современная концепция управления качеством – это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, в вооруженных силах и других сферах.

Конкурентоспособность предприятий общественного питания становится главным фактором, определяющим успехи в бизнесе, и, следовательно, будущее самих предприятий. В таких условиях обеспечение качества услуг, удовлетворяющего клиентов, становится стратегической задачей предприятия. Кроме того, высокое качество услуг на предприятиях общественного питания, обеспечивая подъем экономики и увеличивая занятость населения, способствует росту заработной платы, социального обеспечения и платежеспособного спроса.

Качество услуг - весьма сложная и противоречивая категория. Крупнейшие специалисты в области управления качеством, несмотря на многие совпадения во взглядах, так и не пришли к единому пониманию смысла категории «качество». Усложняет ситуацию и существование большого числа нормативных документов, регулирующих качество услуг на предприятиях общественного питания, некоторые положения которых являются весьма противоречивыми8.

Основываясь на проведенном теоретическом исследовании существующих концепций качества, автором предложено следующее определение: «Качество услуг на предприятиях общественного питания представляет собой способность постоянно удовлетворять потребности посетителей предприятия общественного питания в процессе непосредственного контакта с исполнителем услуги (предприятием общественного питания), определяемую совокупностью таких характеристик как качество и ассортимент блюд и напитков,  условия, методы обслуживания, комфортность и информативность».

В предложенном определении расширяются критерии, с помощью которых потребители могут судить о качестве  услуг на предприятиях общественного питания. Используя сформулированное определение  в качестве основного понятийного аппарата работы, мы разработали систему показателей и алгоритм оценки качества услуг на предприятиях общественного питания.

Особенности формирования показателей, используемых при оценке  качества услуг на предприятиях общественного питания, связаны со специфичностью оценки качества ее  потребителем в процессе оказания услуги (рис.1.1)9.

Рисунок 1.1 Реальный процесс оценки качества услуги на предприятии общественного питания

1.3 Менеджмент качества в сфере услуг

Рынок услуг совершенно не похож на другие рынки, главным образом, по следующим характерным признакам:

1. Услуга не существует до ее предоставления.

2. Услугам присуща высокая степень неопределенности, что ставит клиента в невыгодное положение, а продавцам затрудняет продвижение услуг на рынок.

3. Услуги являются неосязаемыми, а также неспособными к хранению.

4. Услугам свойственна изменчивость качества, которая очень часто зависит от системы оценки, выставляемой потребителями услуг.

5. Неразрывность производства и потребления определяют особенности маркетинга услуг.

6. Участие потребителя в процессе предоставления услуги.

Позиция России на мировом рынке услуг в настоящее время не очень устойчива: она входит в тридцатку крупных стран – участниц международной торговли услугами, но продолжает оставаться нетто-импортером услуг. На Россию приходится 1,4% мирового импорта услуг и 1,0% мирового экспорта.

Как известно, в последние годы наблюдается тенденция повышения роли услуг, причем рост сферы услуг опережает рост материального производства. 20% мировой торговли приходится на международную торговлю услугами. Сфера услуг выросла в крупнейший сектор хозяйства: на нее приходится 62–74% мирового внутреннего валового продукта (ВВП), что значительно больше доли товарной торговли, а также 63–75% общей численности занятых10.

Несмотря на такие высокие темпы роста, украинский рынок еще сильно отстает по товарообороту от рынков развитых европейских стран. Одновременно с этим проблемной зоной для большинства предприятий розничной торговли остается вопрос менеджмента качества торговых услуг.

Услуга – это работа, выполняемая на заказ и не приводящая к созданию самостоятельного продукта, товара.

В трактовке понятия «услуга» в настоящее время отсутствует единый подход: в одних документах – это родовое понятие, в других термин «услуга» отделен от термина «работа» и социально-культурные услуги (медицинские услуги, услуги культуры, туризма, образования и т. д.). Гражданский кодекс России определяет материальную услугу как работу. Закон «О защите прав потребителей» также четко разделяет термин «работа» и «услуга». В правилах обслуживания укоренились выражения «выполнение работ» и «оказание услуг».

Таким образом, следует сделать вывод, что услуга – это нематериальный товар, удовлетворяющий потребности человека, и именно эта ее особенность порождает неопределенность понятия «качество услуги». Процесс оказания торговых услуг происходит в виде обслуживания потребителей (покупателей) в процессе приобретения товаров и создания при этом максимума удобств.

Для того чтобы создать измеримую методику оценки качества на предприятии общественного питания, необходимо разработать систему перевода качественных характеристик объекта в количественные показатели.

Качество на предприятии общественного питания определяется рядом групп факторов, которые воздействуют на основные составляющие деятельности предприятия. На каждую составляющую оказывают влияние множество факторов, которые в совокупности определяют качество группы. Интегрированные показатели качества групп определяют качество деятельности компании.

Для предприятий питания характерна специфическая структура формирования качества, основанная на семи основных составляющих элементах качества: информация, сырье, персонал, обслуживание, результат услуги, технологический процесс, эффективность системы управления качеством (таблица 1.1). Каждый из этих составляющих оказывает определенное воздействие на эффективность деятельности предприятия питания11.

Таблица 1.1

Классификация факторов, влияющие на качество предприятия общественного питания

Составляющие качества

1

Информационное обеспечение

2

Сырьевое обеспечение

3

Обслуживающий персонал

4

Обслуживание (процесс)

5

Результат услуги

6

Процесс управления (эффективность СМК)

7

Технологический процесс

Процесс создания качества (система качества) на предприятии имеет цикличную структуру (Рис.1.2), состоящую из пяти взаимосвязанных процессов.

Рис. 1.1 Процесс создания качества (система качества) на предприятии

Сущность данных процессов состоит в проведении определенных операций, ведущих к логическому завершению одного процесса, являющимся основанием для начала следующего.

На основе данных проведенного комплексного анализа качества, определяется интегральный показатель качества предприятия питания.

Интегральный показатель качества предприятия общественного питания - представляет собой сумму интегральных показателей качества по каждому из семи составляющих деятельности предприятия помноженному на показатели важности для каждого из них и деленному на сумму коэффициентов важности.

Предприятие, работающее в сфере общественного питания должно четко представлять свое положение на рынке данных услуг, проводить анализ деятельности конкурентов, следить за изменениями потребительских предпочтений и платежеспособности населения. На основе постоянно проводимого самоанализа, определять на совершенствование каких составляющих деятельности предприятия должны быть направлены усилия руководства.

В условиях динамично развивающегося рынка услуг общественного питания первостепенной задачей для руководства является дефиниция перспективных направлений в деятельности и, следовательно, определение важности совершенствования качества того или иного составляющего деятельности предприятия.

Деятельность предприятия должна быть ориентирована на определенный сегмент потребителей, характеризующийся определенными предпочтениями, касающиеся качества обслуживания, условий приготовления и подачи блюд, интерьера и внутренней атмосферы заведения и т.д. Эти предпочтения потребителей должны стать для руководства предприятия питания основными направляющими при формировании политики предприятия, обучении персонала, разработки технологии и правил обслуживания.

Постоянная оценка предпочтений потребителей и уровня качества предприятием питания в сочетании с принятием своевременных управленческих решений является залогом успешной коммерческой деятельности.


Глава 2  АНАЛИЗ УРОВНЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ  ООО «ПИВОВАР»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Сеть ресторанов "Пивовар" – это крупнейшая сеть пивных ресторанов и спорт-баров столицы. Насчитывая 29 ресторанов в Москве и области (+ 1 в Сочи), сеть располагается рядом со станциями метро и ведущими автомагистралями. Кружка стремительно растет: каждые 2-3 месяца открывается новый ресторан.

Пивовар – сеть демократичных заведений с невысокими ценами, рассчитанными на массовую публику. Средний чек составляет 10-15$.

Уникальный формат, сочетающий элементы пивного ресторана, спорт-бара, русского паба, создает неповторимую атмосферу, щедро сдобренную трансляциями ведущих спортивных событий и развлекательным телевидением. Это привлекает, главным образом, постоянную публику, которая составляет 80% посетителей.

Организационная структура ресторана  «Пивовар» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Пивовар»

Таким образом, организационная структура ресторана – линейная.

Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях и каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы.

Линейная структура управления предприятием общественного питания

Недостатком этой структуры является то, что каждый из органов управления имеет относительно небольшие возможности решения функциональных проблем, требующих специальных знаний. Поскольку функциональные отделы не создаются, руководитель должен обладать разносторонними знаниями по всем функциям управления, осуществляемого подчиненными ему работниками. Это ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению предприятием. Применение линейной структуры оправдано на небольших предприятиях общественного питания.

Во главе ООО «Пивовар» стоит директор. Работой с различного рода документами занимается личный секретарь руководителя предприятия. Непосредственно под контролем руководителя находится бухгалтерский отдел.

Бухгалтерия, как известно, является святая святым для любой организации. Бухгалтерия ООО «Пивовар» включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и бухгалтера-калькулятора. На бухгалтерской группе лежит огромная ответственность. Небольшая неточность в расчетах может привести к финансовому краху всего предприятия.

Контроль над работой персонала осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.

В сервисную группу входят официанты, швейцары, гардеробщики, бармены.

Техническая группа — это мойщики посуды, уборщики, завхоз. Если ресторан достаточно большой, то в техническую группу также может входить ещё и инженер.

Во главе кухонной группы стоит старший повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей группы заместителю руководителя.

Складская группа — это кладовщики и подсобные рабочие.

Отдельно в организационную структуру ООО «Пивовар» входят кассиры и водители.


2.2 Анализ деятельности ООО «Пивовар»

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия начинают с изучения состава, структуры и динамики показателей прибыли по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности - формы № 2 (приложение 1, 2). Такая оценка может быть дана на основе горизонтального, вертикального и трендового (при долгосрочных сравнениях) методов анализа.

Данные для оценки динамики показателей прибыли приводятся в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика показателей прибыли ООО «Пивовар»

Показатели

2007

2008

2009

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение

2009 к 2008

2008 к 2007

2009 к 2007

2009 к 2008

2008 к 2007

2009 к 2007

1 Финансовые результаты от обычных видов деятельности

152

380

356

-24

228

204

-6,32%

64,04%

134,21%

В том числе

1.1 Прибыль от продажи продук-ции, тыс. руб.

152

380

356

-24

228

204

-6,32%

64,04%

134,21%

2 Финансовый результат от прочей деятель-ности, тыс. руб.

-26

-79

-299

-220

-53

-273

278,48%

17,73%

1050,00%

В том числе

2.1 Проценты к уплате

0

-33

-201

-168

-33

-201

509,09%

16,42%

100,00%

2.2 Прочие расходы

-26

-46

-98

-52

-20

-72

113,04%

20,41%

276,92%

3 Финансовый результат до налогообложения

126

301

43

-258

175

-83

-85,71%

406,98%

-65,87%

Из таблицы 2.1 видим, что финансовые результаты от обычных видов деятельности ООО «Пивовар» сформированы полностью за счет прибыли от продаж. При этом за рассмотренный период данный показатель увеличился на 134, 21% или на 204 тыс. руб. Данная динамика складывалась последовательно. Так, за период 2007 – 2008 гг. от продажи продукции увеличилась на 64,04% или 228 тыс. руб.. За 2008-2009 г. данный показатель уменьшился на 24 тыс. руб. или на 6,32%.

Финансовый результат от прочей деятельности имеет отрицательное значение и складывается от процентов к уплате из прочих расходов. При этом отрицательное значение данного показателя увеличивается год от года, что имеет негативное воздействие на общий финансовый результат.

Следовательно, структура прибыли ООО «Пивовар» имеет следующий вид (таблица  2.2).

Таблица 2.2

Структура прибыли ООО «Пивовар»

Показатели

2007

2008

2009

2009 к 2008

2008 к 2007

2009 к 2007

1 Финансовые результаты от обычных видов деятельности

120,63%

126,25%

827,91%

701,66%

5,61%

707,27%

В том числе

1.1 Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.

120,63%

126,25%

827,91%

701,66%

5,61%

707,27%

2 Финансовый результат от прочей деятельности, тыс. руб.

-20,63%

-26,25%

-695,35%

-669,10%

-5,61%

-674,71%

В том числе

2.1 Проценты к уплате

0,00%

-10,96%

-467,44%

-456,48%

-10,96%

-467,44%

2.2 Прочие расходы

-20,63%

-15,28%

-227,91%

-212,62%

5,35%

-207,27%

3 Финансовый результат до налогообложения

100,00%

100,00%

100,00%

Из таблицы 2.2 видим, что на результирующий показатель наиболее отрицательное влияние по состоянию на 2009 г. оказывают проценты к уплате. Причем он резко возрос по сравнению с 2008 г. Надо сказать, что на фоне увеличения процентов к оплате практически теряет свое значение рост прибыли от продаж.

Используя данные таблицы можно дать оценку влияния факторов на относительное изменение суммы прибыли до налогообложения. Для этого абсолютное изменение каждого показателя следует разделить на величину прибыли предыдущего периода. Если изменение показателя способствует увеличению прибыли, то фактор имеет положительное значение, и наоборот.

Влияние увеличения суммы прибыли от продаж на величину прибыли до налогообложения за 2007 – 2009 гг.: 204 / 126 * 100% = 161,9%.

Аналогично, за 2008 – 2007 гг: 228/126 *100%=180,95%

За 2008 – 2009 гг.: -24/301*100%=-7,97%.

Таким образом,  За счет увеличения прибыли от продаж сумма прибыли до налогообложения в период за 2007 – 2008 г. увеличилась на 180,95%, за 2008 – 2009 г. за счет снижения прибыли от продаж сума прибыли до налогообложения снизилась на 7,97%. В его же за период за счет увеличения прибыли от продаж прибыль до налогообложения увеличилась на 161,9%.

Влияние увеличения процентов к уплате на величину прибыли до налогообложения за 2007-2009 гг.: -201 / 126 * 100% = -159,52%.

За 2007 -2008 гг.:  -33/126*100%=-26,19%.

За 2008 – 2009 гг.: -168/301*100%=-55,81%.

Итак, за 2007 – 2008 гг. за счет увеличения процентов к оплате прибыль до налогообложения уменьшилась на26,19%, а за 2008-2009 г. – на55,81%.

За весь период 2007 – 2009 гг. за счет увеличения процентов к оплате прибыль до налогообложения уменьшилась на 159,52%.

Влияние прочих расходов на величину прибыли до налогообложения  в 2007-2009 гг. определим по формуле: -72 / 126 * 100% = -57,14%.

За 2007 – 2008 гг.: -20/126*100%=-15,87%.

За 2008 – 2009 гг.: -258/301*100%=-85,71%.

Таким образом, за 2007 – 2008 гг. за счет увеличения прочих расходов прибыль до налогообложения снизилась на 15,87%, за 2008 – 2009 гг. – на 85,17%.

Всего за 2007 – 2009 гг. за счет увеличения прочих расходов прибыль до налогообложения уменьшилась на 57,14.

Обобщим полученные результаты в таблица 2.3.

Таблица 2.3

Влияние структуры на прибыль до налогообложения

Показатель

2007 -2008

2008 - 2009

2007 - 2009

Прибыль от продаж

180,95%

-7,97%

161,9%

Проценты к уплате

-26,19%

-55,81%

-159,52%

Прочие расходы

-15,87%

-85,71%

-57,14%

Результаты факторного анализа показали, что наибольшее влияние на прирост прибыли до налогообложения оказало увеличение прибыли от продаж (161,9%). Отрицательное влияние на величину прибыли до налогообложения оказало увеличение процентов к уплате (-159,52%) и прочих расходов (-57,14%). Следовательно, резервами роста прибыли предприятия - это сокращение прочих расходов и уменьшение процентов к уплате, т.е. управление кредиторской задолженности.

Рентабельность хозяйственной деятельности (k) характеризует норму возмещения на всю совокупность источников, используемых предприятием, и определяется отношением суммы доходов вкладчиков и кредиторов (Р) к сумме инвестированного ими капитала (ИК):

k = Р/ ИК       (2.1)

В качестве инвестированного капитала при оценке эффективности хозяйственной деятельности необходимо использовать сумму всех активов, так как их общая величина учитывает все долги предприятия, в том числе и по эксплуатации. Общая сумма активов используется при расчетах рентабельности для оценки эффективности хозяйственной деятельности внешними пользователями информации. Это связано с тем, что собственники и кредиторы вкладывают денежные средства в предприятие, руководство которого имеет полную свободу действий по размещению этих средств. Денежные средства могут быть вложены в такие активы, которые в краткосрочном периоде не приносят прибыли, а в долгосрочной перспективе предприятие извлечет выгоду их таких вложений.

Одним из индикаторов эффективности производственной деятельности предприятия является показатель рентабельности производства. При его расчете в качестве инвестированного капитала используется стоимость производственных фондов как сумма основных производственных фондов (F) и материальных оборотных средств (Е).

В качестве инвестированного капитала при расчетах рентабельности можно использовать стоимость оборотного капитала.

При расчетах рентабельности необходимо иметь в виду, что величина инвестируемого в предприятие капитала меняется в течение периода получения дохода, поэтому она должна определяться как его среднее значение. При этом наиболее правильным является расчет средней хронологической величины инвестированного капитала.

При расчетах показателей рентабельности могут использоваться различные показатели дохода предприятия: валовая прибыль, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль (по данным формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках»).

Анализ показателей рентабельности хозяйственной деятельности на основе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности (форма № 1 и 2) представлен в таблице 2.4.

В рассмотренном случае средние остатки активов, оборотных активов, основных производственных фондов и материальных оборотных средств не рассчитывались, в виду отсутствия дополнительной информации. Их величины за предыдущий и отчетный год, соответствовали данным баланса на начало и конец года.

Таблица 2.4

Анализ показателей рентабельности хозяйственной деятельности

Показатели

2007

2008

2009

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение

2009 к 2008

2008 к 2007

2009 к 2007

2009 к 2008

2008 к 2007

2009 к 2007

1 Чистая прибыль, тыс. руб.

96

244

43

-201

148

-53

-82,38%

154,17%

-55,21%

2 Стоимость активов, тыс. руб.

569

1813

2772

959

1244

2203

52,90%

218,63%

387,17%

3 Стоимость оборотных активов, тыс. руб.

569

1813

2065

252

1244

1496

13,90%

218,63%

262,92%

4 Стоимость основных средств

0

0

707

707

0

707

0,00%

0,00%

0,00%

5 Рентабельность активов по чистой прибыли (%)

16,87%

13,46%

1,55%

-11,91%

-3,41%

-15,32%

-88,47%

-20,23%

-90,81%

6 Рентабельность  оборотных активов по чистой прибыли (%)

16,87%

13,46%

2,08%

-11,38%

-3,41%

-14,79%

-84,53%

-20,23%

-87,66%

7 Рентабельность основных средств по чистой прибыли

0,00%

0,00%

6,08%

6,08%

0,00%

6,08%

0,00%

0,00%

0,00%

Данные таблицы 2.4 позволяют сделать следующие выводы.

В целом по предприятию наблюдается ухудшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли меньше, чем в предыдущем периоде. Если в 2007 г., каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 17 копеек прибыли, то в 2008 г. чуть более 13 копеек, а в 2009 - 1,55 копейки.

Рентабельность оборотных активов снизилась за отчетный период на 14,79%. Причиной отрицательных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы прироста имущества (387,17%), по сравнению с темпами прироста общей суммы прибыли (-55,21%).

Эффективность основной деятельности предприятия по производству и реализации продукции, работ, услуг характеризуется показателем рентабельности затрат. Он определяется отношением прибыли от продажи продукции к полной себестоимости реализованной продукции:

k = Р/ S,        (2.2)

где: 

k – рентабельность затрат;

Р – прибыль от продажи продукции;

S – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции.

Данный коэффициент показывает уровень прибыли на один рубль затраченных средств и рассчитывается в целом по предприятию, отдельным его подразделениям и видам продукции.

В показателе рентабельности, рассчитанном в целом по продукции, усредняется уровень доходности отдельных видов изделий. Поэтому в ходе анализа необходимо изучать рентабельность отдельных видов изделий или групп изделий. Рентабельность единицы продукции имеет большое значение и определяется отношением разницы между отпускной ценой и себестоимостью к себестоимости одного изделия:

k = Цi – Сi / Сi ,      (2.3)

где:

k – рентабельность единицы продукции;

Цi – отпускная цена единицы продукции;

Сi – себестоимость единицы продукции.

Важность анализа показателей рентабельности отдельных видов продукции, связана с тем, что предприятие должно осуществлять контроль за затратами по ее производству и реализации. Если на рынке имеется достаточно высокий спрос на продукцию с низким уровнем рентабельности, предприятие может сделать выпуск такой продукции выгодным только сокращая затраты по ее производству.

Для осуществления контроля не только за себестоимостью реализованной продукции, но и за изменениями в политике ценообразования рассчитывают показатель рентабельности продаж. Он определяется отношением величины прибыли к объему продаж:

k = Р/ N ,      (2.4)

где:

k – рентабельность продаж;

Р – прибыль от продажи продукции (прибыль до налогообложения или чистая прибыль);

N – выручка от продажи продукции за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей.

В качестве величины прибыли могут быть показатели: прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль. Объем продаж выражается показателем выручки от продажи продукции за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей.

Рентабельность продаж характеризует эффективность предпринимательской деятельности и показывает, сколько получено прибыли с рубля продаж. Рассчитывается в целом по предприятию и отдельным видам продукции.

Исходя из приведенной формулы расчета рентабельности продаж, можно определить влияние на ее изменение по сравнению с предыдущим периодом изменения цен на продукцию и изменения уровня себестоимости. Если выразить прибыль от продажи как разницу между выручкой от продажи без налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей и полной себестоимостью реализованной продукции, то формула расчета рентабельности продаж будет иметь следующий вид:

k = N – S / N,      (2.5)

где:

k – рентабельность продаж;

S – полная себестоимость реализованной продукции;

N – выручка от продажи продукции за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей.

Изменение рентабельности продаж за счет изменения цен на реализованную продукцию (N) определяется по формуле:

Dk(N) =(N1 – S0 / N1 ) – (N0 – S0 / N0)   (2.6)

Влияние фактора изменения себестоимости (S) на рентабельность продаж определяется по формуле:

Dk(S) =(N1 – S1 / N1 ) – (N1 – S0 / N1)   (2.7).

Расчет и анализ рентабельности затрат и продаж представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ рентабельности затрат и продаж

Показатели

2007

2008

2009

Абсолютное отклонение

Относительное

отклонение

2009 к 2008

2008 к 2007

2009 к 2007

2009 к 2008

2008 к 2007

2009 к 2007

1 Выручка от продажи продукции, работ, услуг

6349

14659

21899

7240

8310

15550

49,39%

130,89%

244,92%

2 Себестоимость продукции

5761

12160

17861

5701

6399

12100

46,88%

111,07%

210,03%

3 Коммерческие расходы

436

2099

3682

1583

1663

3246

75,42%

381,42%

744,50%

4 Полная себестоимость реализованной продукции (2+3)

6197

14259

21543

7284

8062

15346

51,08%

130,10%

247,64%

5 Прибыль от продажи продукции, работ, услуг

152

400

356

-44

248

204

-11,00%

163,16%

134,21%

6 Рентабельность затрат (5/4*100%)

2,45%

2,81%

1,65%

-1,15%

0,35%

-0,80%

-41,09%

14,37%

-32,63%

7 Рентабельность продаж по прибыли от продаж (5/1*100%)

2,39%

2,73%

1,63%

-1,10%

0,33%

-0,77%

-40,42%

13,98%

-32,10%

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о снижении уровня рентабельности затрат и рентабельности продаж по состоянию на 2009 г.. Это обусловлено снижением прибыли от продажи продукции  и ростом общих затрат.

Рентабельность затрат выросла в 2008 году по сравнению с предыдущим на 0,35% и составила 2,81%, т.е. предприятие получило 2,81 копеек прибыли с одного рубля затрат. В 2009 г. рентабельность затрат снизилась на 1,15% и составила 1,65%. Рентабельность продаж, соответственно в 2008 г. выросла на 0,33% и составила в 2008 году 2,73%, т.е. предприятие получило 2,73 копеек прибыли с одного рубля продаж. А в 2009 г. рентабельность продаж снизилась на1,10% и составила 1,63%.

PEST – анализ для ООО «Пивовар» представлен в приложении 3.

Экономические факторы.  Экономическая ситуация в регионе -  К сожалению, на сегодняшний день этот фактор носит негативный характер для множества организаций, и ресторанный бизнес - не исключение. С наступлением мирового кризиса 2008 года, резко сократилась покупательная способность людей. Многие потеряли работу, курс иностранных валют вырос, следовательно, выросли и цены на жизнь, а это сильно повлияло и на ресторанный бизнес, т.к.  в 2009 году резко сократилось количество людей, тратящих деньги на развлечения, в том числе – на рестораны.

По данным в августе 2009 года от развлечений отказалась почти половина опрошенных. Но по данным нового исследования, проведенное в крупнейших российских городах в феврале, выяснило, что, несмотря на кризис, многие готовы баловать себя, поднять настроение походом куда-нибудь. Что говорит о постепенном улучшении касаемо экономических факторов, влияющих на ресторанный бизнес. Чтобы сделать себе что-то приятное, респонденты готовы заплатить больше за посещение вечеринки или салона красоты (по 31%), бильярда или боулинга (28%). По случаю знаменательных дат и в праздники жители российских городов готовы переплачивать за походы в бары и рестораны (30%), за услуги по организации праздников (28%) и посещение ночных клубов (26%). Таким образом, даже в условиях кризиса люди не готовы отказывать своим близким и себе в кусочке праздника.

Единственное что может положительно повлиять на ситуацию ресторана «Пивовар » то, что сейчас многие конкуренты теряют позиции, или вообще уходят из рынка.

Социально-культурные факторы. Всё больше людей отходят от привычных для них стереотипов советского времени и смотрят на западный стиль жизни. Раскрепостившийся потребитель сегодня очень подкован информационно и поэтому более капризен, но это только стимулирует организации, занимающиеся организацией развлекательных мероприятий.

Политические факторы. Политический фактор  имеет огромное влияние на бизнес. Политика сильно отображается на поведение потребителей. Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса. Особенно заметно это в такой стране, как Россия, где политическая система находится в фазе становления.

Правовые факторы.  Особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения. Изменения в законодательстве прямо воздействует на многие виды деловой активности.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Ресторанный бизнес является достаточно сложным. В нем не существует жестких и четких правил. Сегодня в Москве работает около 500 заведений ресторанного сегмента. При этом по данным экспертов ежегодно в столице открываются около 45 новых ресторанов, примерно 40 закрываются. Однако существует ряд факторов, которые необходимо учитывать при организации и продвижении ресторана:

1. Доступность ресторана для выбранной целевой аудитории

2. Грамотная ценовая политика

3. Создание грамотной концепции, «атмосферы» ресторана

4. Инвестиции

5. Интуиция, профессиональное чутье создателей заведения

6. Поддержание контактов и общение в бизнес среде, а также смежных рынках для организаторов и владельцев данного бизнеса

7. Современное технологическое оснащение объекта

8. Организация (квалификация, дисциплина) кадров и поощрение персонала

9. Хорошее обслуживание и кухня  и т.д.

Разберем  эти факторы при помощи таблицы, в которой сравним показатели  Ресторана «Пивовар» с показателями конкурентов этой организации (приложение 4).

Явными конкурентами ООО «Пивовар» являются Тинькофф и «Сибирская корона».

Определим параметры идеального ресторана в г.Москва. По нашему мнению это:

  •   Площадь: от 250 кв. м.
  •   Местоположение: многолюдные улицы, оживленные автострады.
  •   Наличие необходимого оборудования в залах и баре, системы кондиционирования, видеонаблюдения, пожарно-охранной сигнализации, выделенных телефонных линий, внутренней АТС, светового и звукового оборудования.
  •   Команда управленцев-профессионалов.
  •   Наличие всей необходимой правоустанавливающей и разрешительной документации.
  •   Реклама – щиты в метро, перетяжки на городских автомагистралях, сайт в Интернете, реклама на радио, ТВ и в печатных СМИ.

Из перечисленных параметров ООО «Пивовар» обладает следующими.

Наличие постоянных клиентов  - более прибыльны демократичные рестораны, к ним относится и ООО «Пивовар». Популярность им обеспечивают известные повара и хорошее обслуживание. До 70% прибыли ресторану приносят постоянные посетители. Поэтому еще на этапе разработки его концепции очень важно правильно определить целевую аудиторию. В зависимости от этого подбирается интерьер, музыка, напитки, устанавливаются цены и уровень обслуживания.

Территориальные особенности - подавляющее большинство ресторанов находится в пределах Садового кольца или недалеко от него.

Любители ресторанного отдыха со всего города стекаются именно в центр, потому что здесь большой выбор разных увеселительных заведений – ресторанов, ночных клубов, кафе и баров.

Удобство помещений  - В жесткой конкуренции выигрывают те заведения, которые способны предоставить своим гостям наибольшее количество услуг. «Точки питания» приносят наибольшую долю выручки – 60-80%. Помещения должны располагать к отдыху и трате денег клиентов.

Далее рассмотрим сильные и слабые стороны ресторана ( приложение 5).

Окончательную оценку сильных и слабых сторон, маркетинговых возможностей и угроз проводят на основе анализа парных комбинаций: с помощью матрицы SWOT-анализа, представленной в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Матрица SWOT-анализа

Критерии

Возможности (Opportunities)

Угрозы (Threats)

Сильные стороны (Strengths)

1.S-O: Позволят ли сильные стороны получить преимущества благодаря возможностям?

3.S-T: Позволит ли использование сильных сторон преодолеть или избежать нависающие угрозы?

Слабые стороны (Weaknesses)

2.W-O: Препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей, и как преодолеть слабые стороны за счет появившихся возможностей?

4.W-T: Препятствуют ли слабые стороны избежать угроз, и возможно ли одновременно преодолеть угрозы и избавиться от слабости?

Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано ресторанным комплексом для внедрения более совершенных систем автоматизации ресторанов, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, расходами продуктов, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную систему на предприятии.

Хорошие возможности для диверсификации: неиспользуемые производственно – административные площади, высококвалифицированный персонал и наличие идей создают предпосылки использования помещений максимально эффективно, например, организовать прачечные на больших площадях, требующих значительной арендной платы.

Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация детских праздников с приглашением знаменитых артистов, а также возможность заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд во всех ресторанах, относительно невысокие цены, разнообразное меню в ООО «Пивовар» и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.

Регулярные победы на выставках кулинарных искусств складывают репутацию производителя высококачественной продукции, и, несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей ресторанного комплекса. Более того, как выяснилось в ходе проведенного маркетингового исследования, в настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.

Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению ресторанного комплекса в ряд ведущих лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и ООО «Пивовар», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

2.3 Выделение недостатков в деятельности ООО «Пивовар»

Очень важно точно знать, какие именно факторы представляют наибольшую ценность для потребителей. Для сбора этой информации были разработаны специальные вопросы и получены следующие данные (рис.2.2).

Рис. 2.2 Наиболее значимые факторы, влияющие на выбор ресторана

Исследования показывают, что при принятии решения о предпочтении того или иного ресторана наиболее значимое влияние оказывает качество предоставляемой услуги (49% от общего числа опрошенных), следующим фактором является уровень обслуживания (26,5%), затем скорость предоставления услуги (13%), учет индивидуальных особенностей (8%), и лишь 3,5% включили стоимость услуги в ряд наиболее значимых факторов.

Часто результаты изучения мнений и ожиданий потребителей менеджеры организаций используют для совершенствования своей деятельности, для большей её ориентации на запросы потребителей. В этом плане полезным является сравнение оценок ценности товаров и услуг, предоставляемых организацией, полученных у сотрудников и потребителей организации. Полученные данные помогут понять, насколько мнение сотрудников совпадает с оценками потребителей, и таким образом, в какой степени деятельность предприятия ориентирована на удовлетворение потребностей клиента.

Методом глубинного интервью ведущих специалистов были получены следующие данные: в таблице 2.7 приводятся рейтинги отдельных показателей качества услуг ресторанов ООО «Пивовар», полученные на основе расстановки значений сотрудников и потребителей по степени важности.

Таблица 2.7

Ранжирование показателей качества услуг ресторана

Показатели качества услуг

Оценки потребителей

Оценки сотрудников

Качество блюд

1

2

Высокий уровень обслуживания

2

3

Удовлетворение срочных заказов

3

5

Чистота и уют в зале

4

1

Быстрота обслуживания

5

4

Выдерживание сроков выполнения срочных заказов

6

7

Предоставление информации по запросам

7

8

Качество развлекательных программ

8

6

Из таблицы 2.7 видно, что по ряду показателей оценки сотрудников ресторанного комплекса и оценки потребителей в существенной степени являются схожими. Отсюда вытекает, что сотрудники ресторанного комплекса в значительной степени ориентировали свою деятельность на достижение высоких значений тех показателей качества услуг, которые также представляют высокую ценность для потребителей.

И, тем не менее, заметное расхождение наблюдается в оценке показателя “чистота и уют в зале”. Это говорит о том, что ресторанный комплекс стремится привлечь большее количество клиентов, и в ресторанах, имеющих несовременный интерьер, уже проводится реконструкция.  

Что касается использования предприятиями питания средств маркетинговых коммуникаций, то наиболее распространенным и применяемым является реклама, т.к. обеспечивает создание образа предприятия и долгосрочное влияние на потребителя.

Стимулирование сбыта, в свою очередь, используется очень слабо. Формированию привлекательного образа фирмы в глазах общественности, т.е. public relations, также не уделяется должное внимание: из традиционных методов PR можно выделить лишь выставки кулинарных искусств, рекламные проспекты. Но использование Интернет позволяет значительно дополнить традиционные приемы и снизить затраты. Ресторанным комплексом применяются следующие средства Интернет: размещение на Web-сайте выпуска новостей, информации о новинках, фотографий блюд и полученных наград, и др.

Данные, полученные в результате анкетирования, показали, что независимо от возраста и пола, социального положения и времени пребывания, наибольшая часть респондентов отдает предпочтение, в первую очередь, качеству и уровню предоставляемых услуг. В достижении этих факторов и кроется залог успеха ресторана.

Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всего предприятия. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить  так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Итак, исследования показали, что в меню ресторана ООО «Пивовар» представлена европейская и русская кухня, в среднем 90 блюд. Имеются холодные и горячие закуски, первые и вторые блюда, алкогольные и безалкогольные напитки, десерты.

В среднем в меню всех ресторанов присутствует всего 5,3% первых блюд, и лишь 5,2% горячих закусок. Это говорит о том, что кухонное оборудование ресторанов ООО «Пивовар» устарело либо имеется в недостаточном количестве, а поскольку в то время, когда ресторан функционирует, перестройка имеющегося оборудования обходится слишком дорого, меню в ресторанах строится так, чтобы не задействовать мощностей на приготовление сложных закусок. Именно поэтому в меню ресторанов ООО «Пивовар» преобладают холодные закуски (28,9%): нарезка, салаты, и другие несложные блюда, почти в 6 раз превышающие количество горячих закусок, а плита, таким образом, остается в распоряжении поваров, готовящих главные блюда.

Причинами ограничения изготовления первых блюд и горячих закусок также являются их низкая рентабельность, большой объем трудозатрат на изготовление и невысокий уровень спроса. По словам сотрудников ресторанного комплекса, к группам, которые заказываются реже всего, относятся десерты, первые блюда и горячие закуски. Поэтому предложением по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции будет увеличить количество вторых блюд в ООО «Пивовар».

Но, несмотря на имеющиеся недостатки в техническом оснащении предприятия и, как следствие, в меню, благодаря тому, что рестораны обслуживает квалифицированная команда мастер-поваров, а  директором ресторанов северного корпуса является лауреат Всемирной Берлинской олимпиады кулинарного искусства (Буробин Н.В.), адаптировавшись к имеющемуся оборудованию, профессионалы способны готовить на нем высококачественные блюда. А снизить напряжение на производственной линии помогают фирменные блюда, т.к. они всегда пользуются повышенным спросом.

2.4 Анализ качества услуг ООО «Пивовар»

Ресторанная услуга — это не только еда, но и обслуживание процесса принятия еды с предоставлением комплекса дополнительных услуг. Высококачественный сервис, развитие высокой культуры обслуживания, ориентированной на запросы клиентов, имеют при этом первостепенное значение. Успех и популярность многих ресторанов находится в прямой зависимости от культуры и качества обслуживания, от внимательного и вежливого отношения персонала к посетителям.

Американские рестораторы выявили зависимость между качеством пищи и качеством обслуживания, влияющую на общее впечатление посетителя от ресторана (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Зависимость между качеством еды и качеством обслуживания

Качество пищи

(по 10-балльной шкале)

Качество обслуживания

(по 10-балльной шкале)

Восприятие ресторана

посетителями

10

5

Отрицательное — 90% респондентов

10

7

Нейтральное — 50% респондентов

10

10

Отличное — 100% респондентов

6

10

Хорошее — 80% респондентов

Таким образом, очевидно, что основной продукт — пища — не является единственной составляющей ресторанной услуги. Если обслуживание окажется не достаточно высокого уровня, подавляющее большинство клиентов отрицательно оценят ресторан и заменят его услуги, услугами конкурирующих заведений.

Основные показатели качества ресторанного обслуживания представлены в таблице 2.9

Таблица 2.9

Основные показатели качества обслуживания

Показатель качества

обслуживания

Содержание показателя

Быстрое обслуживание

У клиентов принимают заказ через минуту после того, как они сели за столик, закуски подают в течение 10—15 мин. и т.д.

Хорошо организованный цикл обслуживания

Цикл обслуживания делится на несколько фаз — от закусок до дижестива

Меню соответствует потребностям клиентов

90% блюд в меню вызывает интерес клиентов

Персонал помогает клиентам при выборе блюд

Персоналу хорошо известно, что есть в меню и на кухне. Он дает подробные объяснения

Персонал предугадывает требования клиентов

Клиенты не должны просить вино, когда оно заканчивается. Семьям с детьми сразу же приносят детский стул, даже если об этом не просят

Персонал умеет общаться

Официанты улыбаются, помогают друг другу. Даже в часы пик каждый клиент получает то, что заказал без лишних вопросов («кто заказывал салат?»)

Персонал следит за ходом обеда

Официант проверяет, что все в порядке, по крайней мере, два раза в течение обеда

Обслуживание контролируется

Метрдотель или менеджер общается с гостями за каждым столиком хотя бы один раз

Персонал вежлив и приятен

Персонал улыбается, тепло относится к клиентам, все работают спокойно, без беготни и суеты

Персонал умеет хорошо держать себя

Официант всегда смотрит в глаза клиенту, когда разговаривает

Хорошо организована работа с жалобами

Все, кто выразил недовольство, уходят удовлетворенными, с желанием вернуться

Персонал внимателен и аккуратен

Несколько сотрудников ежедневно благодарят за хорошее обслуживание

Например, применительно к ООО «Пивовар» эти стандарты выглядят следующим образом (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Комплекс стандартизованного сервиса

Услуга

Потребности клиента

Возможности стандартиза-ции

Завтрак

Получение калорий

+

Спокойная обстановка, настраивающая на рабочий день

Интерьер

+

Качественная пища

+

Чистота

+

Доступность

+

Разнообразие меню (неповторяемость)

Продолжительность (15—30 минут)

+

Возможность заказа заранее по телефону или интернет

+

«пешеходная доступность» (отдаленность точки питания от дома)

Приятный персонал, вежливость, обходительность

Тепло/прохлада в зависимости от времени года

+

Яркий свет

+

Мгновенная уборка грязной посуды со стола

+

Обед

Получение калорий

+

Спокойная обстановка, отдых, уединение/спокойное общение

Интерьер

+

Качественная пища

+

Чистота

+

Доступность

+

Разнообразие меню (неповторяемость)

Продолжительности (15—60 минут)

+

Возможность заказа заранее по телефону или интернет

+

Близость к работе

Приятный персонал, вежливость, обходительность

Тепло/прохлада в зависимости от времени года

+

Свет дневной

+

Мгновенная уборка грязной посуды со стола

+

Ужин

Получение калорий

+

Спокойная обстановка, настраивающая на общение общение

Интерьер

+

Качественная пища

+

Чистота

+

Доступность

+

Разнообразие меню (неповторяемость)

Продолжительности (15—30 минут)

+

Возможность заказа заранее по телефону или интернет

+

Близость к дому, семье

Приятный персонал, вежливость, обходительность

Тепло/прохлада в зависимости от времени года

+

Свет приглушенный

+

Мгновенная уборка грязной посуды со стола

+

В ООО «Пивовар» оценка проводилась по всем ключевым показателям. Оценка качества работы персонала приведена в приложении 6.

Оценка качества обслуживания приведена в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Оценка качества обслуживания

п/п

Наименование позиции

К1

К2

К3

1

Достоверность рекламы

0,7

2

Удобство подхода, подъезда к организации и благоустройство территории

0,5

0,25

3

Внешнее художественное оформление здания организации

0,8

4

Стоянка для автомобилей. Порядок использования.

0,4

0,16

5

Оформление контактной зоны помещения, в котором осуществляется прием - выдача заказов

0,9

6

Система приема заказов / записи на прием

0,5

0,25

7

Сайт в Интернете

0,7

Возможность сделать заказ / запись на прием по Интернету

0,7

9

Система предотвращения конфликтных ситуаций. Определение причин появления претензий. Корректирующие и предупреждающие действия

0,6

10

Режим работы организации (удобно / не удобно для потребителей)

0,8

11

Безопасность предоставления услуг

0,9

12

Удобство заказчика в процессе производства услуги (кафе, возможность просмотра фильмов, журналы)

0,9

13

Корректное обслуживание, вежливое отношение персонала к клиентам

0,7

14

Внешний вид персонала, наличие форменной одежды (чистая одежда работников предприятия, сменная обувь)

0,7

15

Предварительная запись на обслуживание

0,6

16

Участие руководства ресторана в рассмотрении претензий

0.7

17

Исполнение заказа в присутствии клиента

0,1

0,01

18

Наличие и состояние санузлов для потребителей

0,8

19

Благожелательность персонала

0,04

20

Наличие и состояние информационных стендов для потребителей

0,3

0,09

Коб.п 1 = 11,2 + 0,55/20 = 0,6

Как видим, показатель обслуживания составляет 0,6 и является довольно невысоким.

Далее рассмотрим показатели безопасности ООО «Пивовар» (таблица 2.12).

Таблица 2.12

Оценка качества ресторанов ООО «Пивовар» по показателям безопасности

Показатели безопасности

«Пивовар»

Пожаробезопасность

9

Взрывобезопасность

10

Электробезопасность

9

Химическая безопасность

10

Радиационная безопасность

10

Безопасное использование машин, механизмов, инструментов

8

Безопасное использование ограждающих, блокирующих, защитных и других подобных устройств.

10

Санитарная безопасность. Соблюдение требований СаНПинов, ГНов по видам деятельности или видам услуг.

9

Цветовая безопасность, включая яркое цветовое освещение, разделительные полосы, рекламу.

10

Экологическая безопасность (для окружающей среды – почвы, воды, воздуха, атмосферы, космоса).

10

Безопасность от отходов производства и жизнедеятельности человека.

9

Акустическая безопасность от излишнего шума. Например, при движении поезда, метро, взрывах, мощных звуковых  Работающих машин и механизмов.

10

Специфические виды безопасности, обусловленные особенностям отдельных видов услуг

9

Как видим из таблицы 2.12. показатели безопасности ООО «Пивовар» находятся на достаточно высоком уровне.

Но, как видно из таблицы 2.11, ресторан ООО «Пивовар» получили гораздо более высокие оценки, что свидетельствует о высоком качестве оказываемых услуг и отлаженности управленческого аппарата. В тоже время оказалось, что в ресторане ООО «Пивовар»  обслуживающий персонал этого ресторана не уделяет достаточное внимание клиенту, а также работает без энтузиазма.

В результате проведенного исследования, резюмируя мнения потребителей, полученные с помощью анкетирования, учитывая информацию, предоставленную сотрудниками, а также, суммируя все вышеизложенное, целесообразно построить семантическую дифференциальную шкалу, чтобы свести воедино и оценить преимущества и недостатки того или иного ресторана, положительно или отрицательно влияющие на объем товарооборота ООО «Пивовар».

Метод семантической дифференциации позволяет наглядно оценить критерии, характеризующие все аспекты деятельности компании.

Так, для предприятия питания в качестве базовых оценочных критериев можно предложить следующие:

  •  гибкость цен;
  •  удобство расположения ресторана;
  •  атмосфера;
  •  ассортимент меню;
  •  уровень обслуживания;
  •  качество блюд;
  •  посещаемость.

Семантическая дифференциальная шкала содержит серию двухполярных определений, характеризующих различные свойства изучаемого объекта, причем специально положительные и отрицательные оценки не расположены только с одной стороны, а случайным образом перемешаны. Результаты изучения мнений потребителей и сотрудников относительно ресторанов ООО «Пивовар» на основе семантической дифференциальной шкалы приводятся на рис. 2.4.

Таким образом, с помощью проведенного маркетингового исследования, выяснились, так называемые, косвенные факторы, влияющие на уровень товарооборота, а рис. 2.4 является их наглядным отображением.

 

Высокие цены

Низкие цены

Неудобное расположение

Удобное расположение

Теплая атмосфера

Холодная атмосфера

Ограниченнее меню

Разнообразное меню

Быстрое обслуживание

Медленное обслуживание

Пища низкого качества

Пища высокого качества

Посещение в особых случаях

Ежедневное посещение

Рис. 2.4 Оценка качества услуг  ресторанов ООО «Пивовар»

Таким образом, рестораны ООО Пивовар имеют следующие недостатки в своей деятельности:

  •  недостаточная рекламна и PR  поддержка,
  •  ограниченность меню,
  •  устаревшее оборудование,
  •  недостаточная мотивация персонала,
  •  как следствие недостаточный энтузиазм в работе персонала.

Что касается качества услуг ресторана, то по оценкам специалистов качество услуг хорошее, однако есть резервы для повышения качества услуг путем увеличения разнообразия меню за счет пересмотра режима работы с поставщиками, замены устаревшего оборудования и разработки программы мотивации персонала.


Глава 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  УРОВНЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ ООО «ПИВОВАР»

3.1  Совершенствование работы с поставщиками

При оценке поставщиков и выборе оптимального варианта поставки предлагается использовать следующие критерии: характеристики товара, характеристики покупателей; характеристики фирмы, а также условия и специфику поставки того или иного товара.

Рассмотрим последовательность выбора поставщика для следующих групп товаров, реализуемых в ресторане: снэки, холодные напитки, свежее мясо, кондитерские изделия.

На основании разработанной схемы проведем отбор поставщиков на товарные группы снэки, холодные напитки, свежее мясо, кондитерские изделия.

Результаты выбора сведены в таблицы 3.1-3.4.

Таблица 3.1

Выбор поставщика для ООО «Пивовар» на товарную группу снэки

Учитываемые характеристики

Особенности и условия

Прямой канал

Непрямой канал

Хлебобулочный комбинат Москва № 1 – сухарики;

Рыбоперерабатывающий завод «Русрыба», г. Комсомольск-на Амуре

Длинные

Фирма «Моссбыт» - поставки снековых товаров из Москвы

Короткие

ОАО «Апельсин» - оптовый склад в Москве

1. Характеристики

покупателей:

многочисленные

принцип сокращения числа контактов играет важную роль

удовлетворительно

отлично

2. Характеристика товара:   

   

технически несложные   

низкие требования по обслуживанию

    

отлично

3. Характеристика фирмы:     

 

широкая известность

 хороший прием со стороны системы сбыта

отлично

широкий охват

сбыт должен быть интенсивным

удовлетворительно

отлично

Можно сделать вывод о том, что прямые поставки снеков окажутся экономически нецелесообразными, поэтому ресторану предпочтительнее воспользоваться услугами непрямых поставщиков, в частности московской фирмы «Моссбыт», занимающейся доставкой снэковых изделий в регионы.

Таблица 3.2

Выбор поставщика для ООО «Пивовар» на товарную группу холодные напитки

Учитываемые характеристики

Особенности и условия

Прямой канал

Непрямой канал

«ООО «Сочно», с. Балтинка Нижегородской области

Длинные

Фирма «Роситранс», Москва

Короткие

Компания «Сладкая жизнь»

1. Характеристики

покупателей:

многочисленные

принцип сокращения числа контактов играет важную роль

удовлетворительно

отлично

высокая концентрация

низкие издержки на один контакт

удовлетворительно

отлично

2. Характеристика товаров:    

отлично

   

расходные продукты

необходимость быстрой доставки

отлично

удовлетворительно   

большие объемы

минимизация транспортных операций

отлично

удовлетворительно

технически несложные   

низкие требования по обслуживанию

    

удовлетворительно

отлично

3. Характеристика фирмы:     

 

полный ассортимент

фирма может предложить полное обслуживание

отлично

удовлетворительно

Как показал анализ, при выборе поставщика на эту группу товаров допустимо использование любых видов поставок; однако прямая поставка предпочтительнее; при этом в пользу нижегородского завода по производству лимонадов говорит близость расположения, высокое качество продукции при невысокой стоимости. Таким образом, в качестве поставщика на лимонады выбран завод в с. Балтинка Московской области.

Таблица 3.3

Выбор поставщика для ООО «Пивовар» на товарную группу охлажденное мясо

Учитываемые характеристики

Особенности и условия

Прямой канал

Непрямой канал

Мясоперерабатывающий комбинат в г. Лысково

Длинные

ООО Холбос, г. Москва

Короткие

ООО «Московская оптовая компания»

  1.  Характеристики

покупателей:

крупные покупки

издержки на установление контактов быстро амортизируются

отлично

2. Характеристика товаров:   

   

большие объемы

минимизация транспортных операций

отлично

удовлетворительно

3. Характеристика фирмы:    

 

ограниченные финансовые ресурсы

сбытовые издержки пропорциональные объему продаж

удовлетворительно

отлично

  

полный ассортимент

фирма может предложить полное обслуживание

отлично

удовлетворительно

Из таблицы видно, что прямые поставки охлажденного мяса наиболее предпочтительны.

Таблица 3.4

Выбор поставщика для ООО «Пивовар» на товарную группу кондитерские изделия

Учитываемые характеристики

Особенности и условия

Прямой канал

Непрямой канал

Кондитерская фабрика «Москва»

Короткие

ООО «Московская оптовая компания»

Длинные

ООО «СМАК»

1. Характеристики

покупателей:

многочисленные

принцип сокращения числа контактов играет важную роль

удовлетворительно

отлично

2. Характеристика товаров:   

отлично

   

расходные продукты

необходимость быстрой доставки

отлично

удовлетворительно   

большие объемы

минимизация транспортных операций

отлично

удовлетворительно

3. Характеристика фирмы:    

 

полный ассортимент

фирма может предложить полное обслуживание

отлично

удовлетворительно

широкая известность

хороший прием со стороны системы сбыта

удовлетворительно

отлично

широкий охват

сбыт должен быть интенсивным

удовлетворительно

отлично

В данном случае наиболее эффективны либо короткие непрямые поставки – со склада в Москве, - либо прямые с Московской кондитерской фабрики.

Таким образом, в качестве основных поставщиком выбираем:

  •  Хлебобулочный комбинат Москва № 1 – сухарики;
  •  Рыбоперерабатывающий завод «Русрыба», г. Комсомольск-на Амуре;
  •  «ООО «Сочно», с. Балтинка Нижегородской области;
  •  Мясоперерабатывающий комбинат в г. Лысково;
  •  Кондитерская фабрика «Москва»

3.2 Повышение качества обслуживания в ООО «Пивовар»

Анализируя современную систему управления качеством услуг на ООО «Пивовар», следует отметить некоторые особенности:

  •  управлением охватывается далеко не полный перечень условий и факторов, влияющих на качество услуг,
  •  из-за давления внешних организационно-административных рычагов существует формальное отношение к организации систем управления качеством,
  •  наблюдается недостаточная ресурсная обеспеченность,
  •  существует разобщенность между предприятиями,
  •  недооценена роль обучения персонала методам управления качеством.

Для решения вышеуказанных задач необходим эффективный организационно-экономический механизм управления, который следует рассматривать как совокупность организационных и экономических методов, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов системы управления качеством услуг для достижения целей управления. Он должен обеспечивать выработку и реализацию эффективных целенаправленных управляющих воздействий на условия и элементы, от которых зависит качество услуг на предприятиях общественного питания.

В предлагаемом механизме управления четко прослеживается цепочка воздействий (рис.3.1):

  •  цели управления предприятием (определяющие цели управления качеством и являющиеся стратегически императивными);
  •  цели управления качеством:
  •  политика и обязательства в области качества; 
  •  мероприятия по повышению и обеспечению требуемого качества;
  •  условия, влияющие на качество элементов системы и обеспечивающие уровень качества услуг, удовлетворяющий потребителей;
  •  качество функционирования элементов системы;
  •  качество услуг.

В цепочке воздействий должна быть разветвленная превентивно-перманентная и оперативная обратная связь, которая обеспечит соответствие фактических показателей качества требуемым (нормируемым), реализуя для этого целенаправленный комплекс мероприятий по улучшению качества.

Рисунок 3.1 Схема механизма управления качеством услуг на ООО «Пивовар»

Важнейшим звеном механизма управления качеством является блок, связанный с деятельностью саморегулируемой ассоциации предприятий  питания. Ассоциация объединит субъекты предпринимательской деятельности, профессиональные объединения, занятые в сфере общественного питания, торгово-промышленную палату, общественные организации для достижения поставленных целей, обеспечения конкурентоспособности предприятий и повышения эффективности взаимодействия всех звеньев системы.

Для достижения требуемого качества при оказании услуг на ООО «Пивовар» и создания у потребителей определенной уверенности в качестве услуг должен  осуществляться процесс самооценки качества услуг. В процессе исследования было установлено, что метод самооценки качества услуг силами целевой группы оказывается наиболее объективным и предпочтительным.

Процесс работы целевой группы по самооценке качества услуг на предприятиях общественного питания представлен на рис. 3.2.

Привлечение персонала ООО «Пивовар» к процессу управления качеством услуг позволяет получить следующие преимущества:

  •  всесторонняя оценка качества услуг и подробный отчет могут быть завершены в наиболее короткий срок;
  •  возникающие у потребителей вопросы получают исчерпывающее разъяснение со стороны консультантов — членов целевой группы;
  •  персонал ООО «Пивовар» вовлекается непосредственно в работу по анализу, выработке рекомендаций и разработке планов мероприятий по повышению качества услуг.

Результаты самооценки ООО «Пивовар» могут быть использованы при составлении годовых планов работы, в процессе подготовке к прохождению процедур сертификации, при номинировании в конкурсах и программах в области качества. Итоги самооценок также могут использоваться для поддержки имиджа  ООО «Пивовар»  в обществе или укрепления позиций на рынке услуг.

3.3 Разработка методов стимулирования персонала по повышению качеств услуг ООО «Пивовар»

Рассмотрим вопросы мотивации персонала, занятого в ресторанном бизнесе.

Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты.

Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал ресторанов и кафе – официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

  •  бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;
  •  процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;
  •  премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и “публичный” – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни имеют в своем обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: “Виртуоз фламбе”, “Самое изысканное кулинарное шоу” и пр.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Особо следует остановиться на верхнем слое руководства.

Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

стоит во главе достаточно сложной структуры;

нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о “мотивации удержания”. Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать “лицом” ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым – личным и производственным – вопросам.

Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Отвечая на поставленные в начале вопросы, отмечаем, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

В современном менеджменте большое внимание уделяется мотивации труда и повышению его производительности. Действительно, для того чтобы все цели, поставленные перед компанией, были достигнуты, недостаточно только подобрать квалифицированных специалистов и разработать эффективный механизм их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач.

Во многих организациях разрабатываются серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако они не всегда эффективны, т. к. зачастую не учитывают особенностей отдельных сотрудников. Только определив, какой тип людей преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена наибольшая отдача.

При создании мотивационной программы необходимо учитывать интересы и возможности сотрудников, т. е. строить систему стимулирования так, чтобы она предопределяла максимально конструктивное поведение персонала.

Система мотивации персонала до того, как руководители ООО «Пивовар» решили применить к ней научный подход и стимулировать таким образом повышение качества обслуживания, выглядела так:

1. Материальные денежные стимулы (оплата труда). Базовая ставка у каждого подразделения разная. Зарплата включает переменную часть, зависящую от конкретных результатов труда. Квартальная премия составляет 60% от месячного оклада. Доплаты за ночную работу.

2. Материальные неденежные (натуральные) стимулы. Бесплатная стоянка для автомашин сотрудников. Питание в баре и ресторане со скидкой 50%. Лимиты на сотовые телефоны. Разрешается работа по совместительству. Право приобретения в организации товаров и услуг со скидкой. Возможность сменить профессию в рамках компании. Безлимитный доступ к Интернету. Гибкий график работы. Возможность бесплатного посещения тренингов дружественной консалтинговой компании. Курсы английского и немецкого языков.

Исследование связи мотивационных типов сотрудников с эффективностью и результативностью работы персонала применительно к конкретным должностям в ООО «Пивовар»осуществлялось по методике "типологическая модель трудовой мотивации" - Motype, разработанной на основе концепции В.И. Герчикова, которая представляет собой современный практически ориентированный подход к ее изучению. Согласно этой модели выделяются два класса мотивации ("избегательная" и "достижительная"), внутри которых существуют пять типов:

  •  инструментальный - направленность на зарплату и другие блага, получаемые за труд;
  •  патриотический - ориентация на принадлежность к коллективу, разделение общих ценностей и целей компании, приверженность ей;
  •  профессиональный - акцентирование на содержании труда и возможности проявить себя;
  •  хозяйский (мотивация руководящих работников) - ориентация на автономность и дополнительную ответственность за себя и окружающих;
  •  избегательный (люмпенизированный) - стремление к минимизации собственных усилий с единственным условием: избежать наказания.·

Естественно, выделенные типы мотивации не встречаются в чистом виде, а в каждом человеке представляют определенное сочетание (рис. 3.3).





Рис. 3.3 Сочетание типов трудовой мотивации

На первом этапе исследования интервьюировались менеджеры для выявления самых эффективных сотрудников, а также проводилось тестирование работников ООО «Пивовар» с целью определения мотивационного профиля персонала.

Опросник для них имел следующую структуру:

Ценности работы (что особенно нравится в ней, причины желания/ нежелания сменить место деятельности, ориентации при выборе новой работы).

Доход (отношение к заработку, другим источникам дохода).

Оценка различных трудовых аспектов и отношений в организации (принципы построения системы коммуникаций между сотрудником и компанией, причины непонимания и конфликтов между администрацией и персоналом, проявление инициативы, коллективная деятельность, преодоление сложностей, продвижение в должности, качество работы, контроль).

На втором этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета, и составлялся индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемого. В итоге получилась структура трудовой мотивации сотрудника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации).

Далее производилась статистическая обработка результатов тестирования для коллектива каждой службы отдельно и ООО «Пивовар» в целом.

На третьем этапе был выработан перечень рекомендуемых форм стимулирования соответственно мотивационному профилю компании.

Опишем выявляемые с помощью данной методики типы более детально.

Инструментальный. Работник с данным типом мотивации требует четкости процедуры начисления зарплаты, характеризуется развитым социальным достоинством (уверенностью в способности обеспечить своим трудом достойные условия жизни для себя и семьи). Этот тип широко представлен в структуре трудовой мотивации персонала большинства современных бизнес-организаций. В данном исследовании его можно считать достаточно развитым, если его индекс >= 0,30.

Профессиональный. Предпочитает выполнять инновационные, неповторяющиеся виды работ, сложные задания, с которыми может справиться далеко не каждый сотрудник. Отличается стремлением к постоянному самосовершенствованию и развитым профессиональным достоинством. Этот тип тносительно широко распространен, особенно среди высококвалифицированных рабочих и молодых специалистов, получивших высшее образование в элитных российских или западных вузах, имеющих опыт ответственной деятельности в иностранных компаниях. В данном исследовании профессиональный тип развит, если его индекс >=0,25.

Патриотический. Разделяет цели организации и связывает личный успех с ее эффективным функционированием, готов активно участвовать в реализации стратегических программ, особенно если это будет регулярно подчеркиваться в коллективе. Данный тип развит, если его индекс >= 0,27.

Хозяйский. Характеризуется высокой и добровольно принимаемой на себя (разделяемой) ответственностью за порученное дело, поэтому отличается стремлением к максимальной самостоятельности в работе и неприязнью к постоянному контролю. Этот вид мотивации обычен среди предпринимателей; у наемного персонала встречается относительно редко. В данном исследовании можно считать хозяйский тип развитым у людей рабочих профессий, если его индекс >= 0,13; у руководителей и специалистов - если индекс >= 0,17.

Избегательный (люмпенизированный). Отличается ориентацией на минимизацию трудовых усилий и повышенным страхом перед наказаниями. Работники с таким типом мотивации не стремятся к достижению высоких результатов, не проявляют активности, не ориентированы на повышение своей квалификации.

При этом такой подчиненный удобен:

  •  ему можно поручить задание, на которое не согласятся сотрудники других типов мотивации;
  •  он согласен на достаточно низкий заработок и выступает за уравнительность (лишь бы другие не получали существенно больше);
  •  чрезвычайно зависим от руководителя и принимает это положение как должное.

Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным. В данном исследовании можно считать избегательный тип развитым среди представителей рабочих профессий, если его индекс >= 0,19, у руководителей и специалистов - если индекс >= 0,13.

Среди протестированных работников представлены все типы мотивации. При этом самыми распространенными на основе принятых для данного исследования норм оказались профессиональный и избегательный (таблица3.6).

Таблица. 3.5

Общая структура мотивации сотрудников ООО «Пивовар»

Типы мотивации

Индексы по группе

Инструментальная

0,22

Профессиональная

0,31

Патриотическая

0,28

Хозяйская

0,13

Избегательная

0,19

Относительно высокий уровень избегательной мотивации должен насторожить руководство компании, поскольку она практически неустранима, а "зараженные" ею работники не стремятся к достижению высоких результатов, т. к. стратегические цели организации не мобилизуют их. Большая распространенность избегательного типа объясняется, скорее всего, высокой долей рутинного, однообразного и неинтересного труда, а также относительно низким уровнем зарплат в компании.

Из пяти приведенных выше типов мотивации три допускают работу с невысокой оплатой: патриотический, хозяйский и избегательный. Патриотизм необходимо воспитывать и поддерживать специальным комплексом мер; в данной организации он находится на среднем уровне. Полноценное стимулирование хозяйского типа мотивации доступно только для офисных работников и руководителей. Соответственно, реакцией персонала на понижение уровня дохода может стать рост "избегательности".

Что касается отдельных социальных групп, то существенных различий в структуре мотивации мужчин и женщин в коллективе выявлено не было. Резкий всплеск избегательной мотивации происходит среди людей в возрасте от 36 до 50 лет.

Для небольшой группы сотрудников старшего возраста снижается значимость самих выполняемых обязанностей: на первое место выходят взаимоотношения с коллективом и руководством, атмосфера в организации. Молодые люди, как правило, полны надежд и оптимизма, а работа на исполнительском уровне, действует на них подавляюще, что может несколько снижать их самоотдачу.

Существенные различия в мотивации наблюдаются у людей с разным стажем работы в компании. У новичков (до одного года) преобладает страх перед неудачей и наказанием. Возможно, это связано с внедрением в новый коллектив, что всегда является стрессом. Правда, как говорят эксперты отечественного рынка труда, такое явление в принципе не типично для российских компаний.

Сотрудники, проработавшие от года до трех лет, наиболее патриотичны и верны своей организации и ее руководству. У самых же опытных сотрудников (со стажем в компании - свыше пяти лет), наоборот, наблюдается снижение патриотизма. Для них на первое место выходит содержание и значимость выполняемой работы, они наиболее ответственны и самостоятельны, что особенно важно для руководящих должностей (последнее подтверждается тем, что большинство менеджеров трудятся в ООО «Пивовар» свыше трех лет) (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Распределение мотивационных типов

Типы мотивации

Индекс

Специалисты

Руководители

Инструментальная

0,22

0,19

Профессиональная

0,32

0,39

Патриотическая

0,29

0,26

Хозяйская

0,10

0,19

Избегательная

0,17

0,10

Структура мотивации руководителей и специалистов в целом отражает общую картину по компании: преобладают те же типы - профессиональный и избегательный.

Образцовые показатели имеют линейные руководители: из семи человек четверо имеют выраженную для управленческой деятельности хозяйскую мотивацию (администратор сауны, директор ресторана, начальник хозяйственного отдела и шеф-повар). При этом уровень "избегательности" у данной категории персонала самый низкий в ООО «Пивовар». Именно менеджеры линейных подразделений являются опорой для руководства компании и вносят значительный вклад в ее развитие.

Различным мотивационным типам соответствуют определенные формы стимулирования:

  •  негативные - наказания, угроза потери работы;
  •  денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок;
  •  натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.;
  •  моральные - грамоты, почетные знаки, награды и пр.;
  •  патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.;
  •  организационные - условия работы, ее содержание и организация;
  •  привлечение к совладению и участию в управлении.

Реакция работника на стимул происходит в соответствии с его мотивационным профилем, и может быть положительной, нейтральной, отрицательной. Связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них видами стимулирования приведена в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Соответствие мотивационных типов и видов стимулирования

Исходя из того, что каждому типу соответствует свой вид мотивации, руководителям ООО «Пивовар» необходимо разработать систему стимулирования персонала (рис. 3.4). Поскольку мотивационный профиль компании - профессионально-избегательный, то для сотрудников этих типов основной формой стимулирования станет обеспечение значимого социального пакета (оптимального для избегательного типа).

Для руководящего и менеджерского состава необходимо предусмотреть организационные формы стимулирования (обеспечение разнообразной деятельности, вовлечение в проекты, включение в экспертные группы и т. п.) в сочетании со специальным целевым премированием по четко определяемым результатам производственной деятельности. Патриотическая мотивация наиболее успешно поддерживается моральным воздействием на человека и заботой о нем:

  •  присвоением звания (например, "заслуженный сотрудник компании", "эталон качества" и т. д.);
  •  размещением на доске почета (за лучшую работу, верность компании);
  •  публичной благодарностью начальства за продолжительный стаж деятельности в фирме;
  •  организацией корпоративных спортивных и развлекательных мероприятий с участием руководства ООО «Пивовар»;
  •  оформлением медицинской страховки, вовлечением в образовательные программы (в том числе, и для членов семей) и т. д.



Рис. 3.4 Этапы разработки Положения о стимулировании персонала

Относительно оплаты труда рекомендовано ее повышение до среднего уровня по рынку ресторанных услуг с введением регулярных индексаций. Возможен вариант увеличения совокупного дохода сотрудника за счет переменной части заработка (повышения верхней "планки" премии) при условии улучшения качества работы.

Отдельно стоит отметить квартальные премии, которые также можно использовать для стимулирования патриотической мотивации, привязав их размер к стажу работы в компании. Такой подход выделит сотрудников, более четырех-пяти лет занимающих одну и ту же исполнительскую должность. Они почувствуют себя нужными, значимыми и не забытыми.

Кроме того, для развития патриотической мотивации необходимо вовлекать персонал в процесс достижения общих целей организации: публично представить всем сотрудникам стратегию развития бизнеса и план работы (или развития) на полгода/ год, соотнести квартальную премию каждого члена коллектива с результатами работы отдела и всего ООО «Пивовар».

Таким образом, изучение теорий мотивации и практическое применение их положений позволяет добиться от сотрудников поведения, соответствующего целям организации. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного развития компании для реализации ее стратегии и упрочения положения в своей сфере бизнеса.

Прежде всего, методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала.


Глава 4  ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА

Разработка и внедрение проекта совершенствования управления качеством обслуживания в ООО «Пивовар» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность  выявить лучший вариант.  В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (таблица 4.1)

Таблица 4.1

Затраты на реализацию проекта

Вид затрат

Наименование единиц измерения

Сумма

Затраты на приобретение программного оборудования и оргтехники

руб./2010 г.

15 000

Затраты на установку программного оборудования и оргтехники

руб./2010 г.

1500

Срок использования проекта после его внедрения

2011 – 2015гг.

5

Ежегодное значение дополнительного дохода, которое планируется получать после внедрения проекта за счет внедрения аттестации

руб.

22 000

Текущие ежегодные затраты

руб.

8 000

Годовой дисконт

%

10

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основании таблицы 4.1 составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (таблица 4.2).

Таблица 4.2

Расчет показателей экономической эффективности

Периоды

Доходы

Текущие затраты, К

Ставка

СТ*D

CT*K

ЧDD

ЧТС

2010(у=1)

0

15000

1, 00

0

15000

-15000

-15000

2011(у=2)

22 000

1 500

0,91

20020

1365

-1365

-16365

2012(у=3)

22 000

0

0,83

18260

0

18260

1895

2013(у=4)

22 000

0

0,75

16500

0

16500

18395

2014(у=5)

22 000

0

0,69

15180

0

15180

33575

2015(у=6)

22 000

0

0,62

13640

0

13640

47215

Итого:

110000

16500

 

83600

16365

47215

ЧDD – чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы 4.2 проект эффективен, так как является положительным с 2012 г.

Индекс доходности рассчитывается по формуле:

ИД= (СТ*D)/( CT*K)

Где:

ИД    -  индекс доходности,

СТ*D – произведение дохода на ставку,

CT*K – произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен ИД=83 600/16 365= 5, 01.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций.

Показатель рассчитывается по формуле:

Р=(ИД)/(n * 100 %)

Где:  

Р- рентабельность,

n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равна Р=(5,1 – 1)/(5*100%)= 0,0082

Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения, и рассчитывается по формуле:

Т=е(-) – (ЧТС(-)(ЧТС(е) – ЧТС(-)

Где:

Т – срок окупаемости.

Срок окупаемости проекта равен:

Т=2*(-16365) – (1895 – (-16365))= 1,79

Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Денное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчетов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

Оценка проекта совершенствования управления качеством в обслуживания ООО «Пивовар» требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО «Пивовар».

К социальным результатам внедрения проекта управлению качеством услуг ООО «Пивовар» персонала можно отнести:

  •  обеспечение должностных лиц оргтехникой,
  •  повышение качества, оперативности и обоснованности информации,
  •  обеспечение сотрудников ООО «Пивовар» необходимой информацией,
  •  распределение обязанностей работников предприятия,
  •  формирование механизма обратной связи между уровнями управления ООО «Пивовар»,
  •  создание благоприятного социально – психологического климата,
  •  повышение содержательности труда.

 


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проведенное исследование и полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:

1. Качество услуг на предприятиях общественного питания представляет собой способность удовлетворять потребности потребителя в процессе непосредственного контакта с исполнителем услуги (предприятием общественного питания), определяемую совокупностью следующих характеристик: ассортиментом кулинарной продукции, ее качеством, уровнем профессиональной подготовки персонала, условиями и методами обслуживания, комфортностью и информативностью.

2. Система показателей качества услуг на предприятиях общественного питания, установленная в соответствии со стандартом ГОСТ Р 50764-95 и мнением потребителей, включает в себя показатели:  качество и безопасность, ассортимент  блюд и напитков, время и качество, условия обслуживания потребителей, эстетичность: внешний вид обслуживающего персонала, сервировка стола, оформление и подача кулинарной продукции, предоставление дополнительных услуг.

3. Разработанный алгоритм оценки качества услуг  на ООО «Пивовар» представляет собой логическую последовательность операций по оценке качества  услуг на ООО «Пивовар», а именно: определяет цели оценки, номенклатуру единичных и базовых показателей качества услуг, значение единичных и базовых показателей качества услуг, относительных единичных показателей, ранги показателей качества, позволяет получить комплексную оценку качества услуг и выработать решения по его повышению.

4. Предложенная методика оценки конкурентоспособности услуг с использованием комплексного показателя характеризует качество услуг на ООО «Пивовар».

5. Анализ различных вариантов организации процесса самооценки позволил  разработать технологию самооценки, обосновать этапы процесса самооценки, предложить программы для  улучшения качества услуг для всех уровней управления предприятием, разработать предложения по использованию результатов самооценки качества услуг на ООО «Пивовар».

6. Разработка и внедрение проекта совершенствования управления качеством обслуживания в ООО «Пивовар» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность  выявить лучший вариант.  расчет показателей показал, что проект эффективен. Денное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчетов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

7. Оценка проекта совершенствования управления качеством в обслуживания ООО «Пивовар» требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО «Пивовар».

8. К социальным результатам внедрения проекта управлению качеством услуг ООО «Пивовар» персонала можно отнести:

обеспечение должностных лиц оргтехникой,

повышение качества, оперативности и обоснованности информации,

обеспечение сотрудников ООО «Пивовар» необходимой информацией,

распределение обязанностей работников предприятия,

формирование механизма обратной связи между уровнями управления ООО «Пивовар»,

создание благоприятного социально – психологического климата,

повышение содержательности труда.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие. — М.: Аспект Пресс, 2006. С. 6—7.
  2.  Азбука ресторатора: все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. – М.: Изд-во Жигульского, 2003 –С. 49
  3.  Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000.
  4.  Белоцерковский А. Б., Питя В. С., Зубкова А. Б.. Управление качеством и сертификация продукции: курс лекций для студ. спец. 7.050206 "Менеджмент внешнеэкономической деятельности" / Национальный технический ун-т "Харьковский политехнический ин-т". — Х. : НТУ "ХПИ", 2008. — 96с.
  5.  Брендон Крис Феликс, Коул Роберт И., Конти Тито, Дальгаард Йенс Дж., Дальгаард Су Ми Пак. Качество в XXI веке: Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / Тито... Конти (ред.-сост.). — М. : РИА "Стандарты и качество", 2005. — 278с.
  6.  Вайнцвейг А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем / Пер. с англ. — М.: Изд-во «Добрая книга», 2006. 152 с.
  7.  Васин Ю.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов/Ю.В.Васин, Л.Г.Лаврентьев, А.В.Самсонов. – М.: «Альпина Бизнес Кукс», 2009. – 152 с.
  8.  Гавриленко Н.И Роль и место маркетинга и маркетингового управления в работе с хозяйствующими субъектами//Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2006.
  9.  Гличев А.В., Панов В.П., Аэгальдов Г.Г. Что такое качество? М.: Экономика, 2008.
  10.  Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. — СПб.: СпецЛит, 2010.
  11.  Давыдович А.Р., Калашникова С.А. Качество обслуживания и сохранение постоянных клиентов на предприятиях питания // Проблемы устойчивого развития регионов рекреационной специализации. Материалы научно-практической конференции. – Сочи:РИО СНИЦ РАН,2008.
  12.  Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2007.
  13.  Заднепровская Е.Л. Об особенностях конкуренции предприятий ресторанного бизнеса.// Сб. мат. VII Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы практического маркетинга в сфере сервиса». — М.:МГУЛ, 2006.
  14.  Исикава К. Японские методы управления качеством: Пер. с англ. — М.: Экономика, 2008
  15.  Калашникова С.А. Алгоритм комплексной оценки качества услуг на предприятиях общественного питания // Проблемы, инновационные подходы и перспективы развития индустрии туризма. Материалы VII международной научно-практической конференции. – Сочи:СГУТиКД,2007.
  16.  Калашникова С.А. Оценка качества услуг на предприятиях общественного питания санаторно-курортной сферы // Проблемы устойчивого развития регионов рекреационной специализации. Материалы научно-практической конференции.  – Сочи:РИО СНИЦ РАН, 2008.
  17.  Калашникова С.А. Проблемы качества услуг на сезонных предприятиях общественного питания // Социально-экономическое развитие курортов России (тезисы докладов) 19-22 апреля 2007 г.  – Сочи:РИО СНИЦ РАН,2007.
  18.  Калашникова С.А. Ретроспективный анализ подходов к оценке качества услуг на предприятиях общественного питания // Проблемы, инновационные подходы и перспективы развития индустрии туризма. Материалы VII Международной научно-практической конференции. – Сочи: СГУТиКД, 2007.
  19.  Калашникова С.А. Технология самооценки качества услуг на предприятиях общественного питания // Российское предпринимательство, ноябрь 2007, выпуск 1. – 0,3 п.л.  
  20.  Камилина Л. Сервис класса люкс. Розовая книга менеджера. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 254 с.
  21.  Кивини С. Поведение потребителей, связанное с переключением на другого поставщика услуг: поисковое исследование/ Маркетинг услуг. — №1, 2007. С. 5—17.
  22.  Комлев Е.Б. Анализ конкурентоспособности товаров. Маркетинг в России и за рубежом. №3, 2010г.-15с.
  23.  Котлер Ф и др. Основы маркетинга: Пер.с англ. – 3-е европ.изд. – М.:; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2007.
  24.  Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер.с англ. под ред.Л.А.Волковой, Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003. – 752 с.:
  25.  Котлер Ф. Маркетинг от А до Я/Пер.с англ.под ред. Т.Р.Тэор. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2008. – 224 с.
  26.  Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности./Ответ.ред. И.О. Фаризов. – М.: ОАО «НПО «Издательство Экономика», 2009.
  27.  Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. 4-е изд./ Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2005. — 995 с.
  28.  Лавлок К. Материалы семинара «Новая парадигма маркетинга услуг». — М.: МИРБИС, 2006.
  29.  Лавлок К., Гаммессон Э. Маркетинг услуг – что дальше? В поисках новой парадигмы и свежих веяний // Маркетинг и маркетинговые исследования. — № 2—4, 2006.
  30.  Ламбен Жак-Жан. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива: Пер. с франц. СПб:Наука, - 589с.
  31.  Лустина Т.Н. Сервис как стратегия // Маркетинг услуг. — № 3, 2007. С. 125
  32.  Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник/Под ред.проф. Л.А. Данченок. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшен», 2009.
  33.  Маркетинг. Учебник–практикум. / Под ред. Ващекина Н.П. — М.:МГУК, 2009. С. 272
  34.  Менеджмент систем качества: Учеб. пособие / М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. — М.: ИПК; Изд-во стандартов, 2007.
  35.  Плетнева Н. ИСО серии 9000 – первая ступень делового совершенства//Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2006
  36.  Плетнева Н. ИСО серии 9000: практическое пособие по внедрению систем качества//Методы менеджмента качества. – 2007. - № 9.
  37.  Проблемы, опыт, перспективы. Вып. 1/Академия проблем качества России. - М.: АО «ТКБ ИНТЕРСЕРТИФИКА», 2007.
  38.  Разумовская А.Л., Янченко В.М. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога-практика. — М.: «Вершина», 2006. — С. 51
  39.  Рахлин К. Сущность и содержание процессного подхода // Стандарты и качество. — 2007. — № 1.
  40.  Рачковская И., Сурмак Т. Как измерить качество? // Логинфо. — 2007. - № 5, 6.
  41.  Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в малом бизнесе: Пер с англ. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.
  42.  Спивак В.А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2007.
  43.  Степанова Е. Даешь культуру обслуживания! / Маркетинг PRO, № 1—2 (28—29), 2007. С. 34—35.
  44.  Трояновский В.М. Математическое моделирование в менеджменте. Учебное пособие. 2-е изд., испр.и доп. – М.: Издательство РДЛ, 2010.
  45.  Управление качеством: Учебник для вузов/С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – 2-е изд., переаб.и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
  46.  Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. – М.:, 2009.
  47.  Хаев О.Н. Оценка маркетинговой деятельности на предприятиях общественного питания. Дис. …. канд. экон. наук. — М.: МГУС, 2004. С. 19.
  48.  Хаксевер Кенгиз, Рассел Роберта С., Рендер Барри, Мердик Роберт Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. - Санкт-Петербург : Питер, 2008.
  49.  Христофорова И.В. Маркетинг услуг — нужен ли он тебе? // Вестник МГУС. — № 4, 2007.
  50.  Христофорова И.В. Проблемы маркетинговой капитализации на предприятиях сферы услуг в условиях становления сервисного в России: маркетинговый аспект — М.: МГУС. 2009 — 250 с.
  51.  Христофорова И.В. Специфические отличия товара от услуги. Ч. 1. Генезис базовых дефиниций сервиса// Сервис plus. — № 1, 2007. С. 11—20.
  52.  Цхвиравашвили Г. Банка с сервисом. 5 ноу-хау от акул большого бизнеса/ Маркетинг PRO, № 1—2 (28—29), 2007. С. 30—32.
  53.  Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество/ Джон Шоул; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 338 с.
  54.  www.restoran.ru


ПРИЛОЖЕНИЕ 1

БУХГАЛТЕРСКИЙ  БАЛАНС

на 31 декабря 2009 г.

КОДЫ

Форма № 1 по ОКУД

0710001

Дата (год, месяц, число)

2010

02

09

Организация  ООО «Пивовар»                                                           по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика                                                            ИНН

2130005613

Вид деятельности  услуги общественного питания                                                               по ОКВЭД

51.53

Организационно-правовая форма/форма собственности  ООО, частная                                                                                                                                                                                                     

                                                                                                                      по ОКОПФ/ОКФС

47

16

Единица измерения: тыс. руб.                                                                                    по ОКЕИ

384/385

Дата утверждения

09.02.2009

Дата отправки (принятия)

АКТИВ

Код показателя

На начало отчетного года

На конец отчетного периода

1

2

3

4

ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

110

Основные средства

120

707

Незавершенное строительство

130

Доходные вложения в материальные ценности

135

Долгосрочные финансовые вложения

140

Отложенные налоговые активы

145

Прочие внеоборотные активы

150

ИТОГО  по разделу I

190

707

ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210

1051

788

в том числе:

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

211

животные на выращивании и откорме

212

затраты в незавершенном производстве

213

76

8

готовая продукция и товары для перепродажи

214

972

766

товары отгруженные

215

расходы будущих периодов

216

3

14

прочие запасы и затраты

217

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

220

Дебиторская задолженность (платежи по которой  ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

в том числе покупатели и заказчики

231

Дебиторская  задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

460

597

в том числе покупатели и заказчики

241

415

586

учредителей по взносам в уставной капитал

242

Краткосрочные финансовые вложения

250

Денежные средства

260

302

690

Прочие оборотные активы

270

ИТОГО по разделу II

290

1813

2065

БАЛАНС

300

1813

2772

ПАССИВ

Код показателя

На начало отчетного года

На конец отчетного периода

1

2

3

4

КАПИТАЛ   И  РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

410

100

100

Собственные акции, выкупленные у акционеров

411

Добавочный капитал

420

Резервный капитал

430

5

5

в том числе:

резервы, образованные в соответствии с  законодательством

431

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами

432

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

243

259

ИТОГО  по разделу III

490

348

364

ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

510

934

Отложенные налоговые обязательства

515

Прочие долгосрочные обязательства

520

ИТОГО по разделу IV

590

934

КРАТКОСРОЧНЫЕ  ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

610

210

163

Кредиторская задолженность

620

1255

1311

в том числе:

поставщики и подрядчики

621

1096

1150

задолженность перед персоналом организации

622

20

8

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

623

8

задолженность по налогам и сборам

624

39

152

прочие кредиторы

625

88

1

Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов

630

Доходы будущих периодов

640

Резервы предстоящих расходов

650

Прочие краткосрочные обязательства

660

ИТОГО по разделу V

690

1465

1474

БАЛАНС

700

1813

2772

Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах

Арендованные основные средства

910

312

4101

в том числе по лизингу

911

312

4101

Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение

920

Товары, принятые на комиссию

930

Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов

940

Обеспечения обязательств и платежей полученные

950

Обеспечения  обязательств и платежей выданные

960

Износ жилищного фонда

970

Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов

980

Нематериальные активы, полученные в пользование

990


ОТЧЕТ  О  ПРИБЫЛЯХ  И  УБЫТКАХ

за 2009 г.

КОДЫ

Форма № 2 по ОКУД

0710002

Дата (год, месяц, число)

2010

02

09

Организация  ООО «Пивовар»                                                           по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика                                                            ИНН

2130005613

Вид деятельности  услуги общественного питания                                                                по ОКВЭД

51.53

Организационно-правовая форма/форма собственности  ООО, частная                                                                                                                                                                                                     

                                                                                                                      по ОКОПФ/ОКФС

47

16

Единица измерения: тыс. руб.                                                                                    по ОКЕИ

384/385

Показатель

За отчетный период

За аналогичный период предыдущего года

наименование

код

1

2

3

4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

21899

14659

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

(17861)

(12160)

Валовая прибыль

029

4038

2499

Коммерческие расходы

030

(3682)

(2099)

Управленческие расходы

040

Прибыль (убыток) от продаж

050

356

400

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

060

Проценты к уплате

070

(201)

(33)

Доходы от участия в других организациях

080

Прочие доходы

090

Прочие расходы

100

(98)

(46)

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

57

321

Отложенные налоговые активы

141

23

4

Отложенные налоговые обязательства

142

Текущий налог на прибыль

150

(37)

(81)

Налог, уплачиваемый по УСН и налоговые санкции (пени)

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

190

43

244

СПРАВОЧНО

Постоянные налоговые обязательства (активы)

200

Базовая прибыль (убыток) на акцию

205

Разводненная прибыль (убыток) на акцию

206

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

БУХГАЛТЕРСКИЙ  БАЛАНС

на 31 декабря 2008 г.

КОДЫ

Форма № 1 по ОКУД

0710001

Дата (год, месяц, число)

Организация  ООО «Пивовар»                                                           по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика                                                            ИНН

2130005613

Вид деятельности  услуги общественного питания                                                                по ОКВЭД

51.53

Организационно-правовая форма/форма собственности  ООО, частная                                                                                                                                                                                                     

                                                                                                                      по ОКОПФ/ОКФС

47

16

Единица измерения: тыс. руб.                                                                                    по ОКЕИ

384/385

Дата утверждения

Дата отправки (принятия)

АКТИВ

Код показателя

На начало отчетного года

На конец отчетного периода

1

2

3

4

ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

110

Основные средства

120

Незавершенное строительство

130

Доходные вложения в материальные ценности

135

Долгосрочные финансовые вложения

140

Отложенные налоговые активы

145

Прочие внеоборотные активы

150

ИТОГО  по разделу I

190

ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210

81

1032

в том числе:

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

211

животные на выращивании и откорме

212

затраты в незавершенном производстве

213

16

75

готовая продукция и товары для перепродажи

214

70

954

товары отгруженные

215

расходы будущих периодов

216

-

3

прочие запасы и затраты

217

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

220

-

-

Дебиторская задолженность (платежи по которой  ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

в том числе покупатели и заказчики

231

Дебиторская  задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

316

460

в том числе покупатели и заказчики

241

303

415

учредителей по взносам в уставной капитал

242

-

Краткосрочные финансовые вложения

250

Денежные средства

260

167

302

Прочие оборотные активы

270

ИТОГО по разделу II

290

569

1813

БАЛАНС

300

569

1813

ПАССИВ

Код показателя

На начало отчетного года

На конец отчетного периода

1

2

3

4

КАПИТАЛ   И  РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

410

100

100

Собственные акции, выкупленные у акционеров

411

Добавочный капитал

420

Резервный капитал

430

5

5

в том числе:

резервы, образованные в соответствии с  законодательством

431

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами

432

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

91

228

ИТОГО  по разделу III

490

196

333

ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

510

Отложенные налоговые обязательства

515

Прочие долгосрочные обязательства

520

ИТОГО по разделу IV

590

КРАТКОСРОЧНЫЕ  ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

610

40

210

Кредиторская задолженность

620

333

1251

в том числе:

поставщики и подрядчики

621

191

1096

задолженность перед персоналом организации

622

12

20

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

623

4

8

задолженность по налогам и сборам

624

44

39

прочие кредиторы

625

82

88

Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов

630

Доходы будущих периодов

640

Резервы предстоящих расходов

650

Прочие краткосрочные обязательства

660

ИТОГО по разделу V

690

373

1461

БАЛАНС

700

569

1813

Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах

Арендованные основные средства

910

312

в том числе по лизингу

911

312

Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение

920

Товары, принятые на комиссию

930

Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов

940

Обеспечения обязательств и платежей полученные

950

Обеспечения  обязательств и платежей выданные

960

Износ жилищного фонда

970

Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов

980

Нематериальные активы, полученные в пользование

990


ОТЧЕТ  О  ПРИБЫЛЯХ  И  УБЫТКАХ

за 2008 г.

КОДЫ

Форма № 2 по ОКУД

0710002

Дата (год, месяц, число)

Организация  ООО «Пивовар»                                                           по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика                                                            ИНН

2130005613

Вид деятельности  услуги общественного питания по ОКВЭД

51.53

Организационно-правовая форма/форма собственности  ООО, частная                                                                                                                                                                                                     

                                                                                                                      по ОКОПФ/ОКФС

47

16

Единица измерения: тыс. руб.                                                                                    по ОКЕИ

384/385

Показатель

За отчетный период

За аналогичный период предыдущего года

наименование

код

1

2

3

4

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

14659

6349

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

12160

5761

Валовая прибыль

029

2499

588

Коммерческие расходы

030

2099

436

Управленческие расходы

040

Прибыль (убыток) от продаж

050

400

152

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

060

Проценты к уплате

070

Доходы от участия в других организациях

080

33

Прочие доходы

090

Прочие расходы

100

46

26

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

301

126

Отложенные налоговые активы

141

4

Отложенные налоговые обязательства

142

Текущий налог на прибыль

150

76

30

Налог, уплачиваемый по УСН и налоговые санкции (пени)

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

190

244

96

СПРАВОЧНО

Постоянные налоговые обязательства (активы)

200

Базовая прибыль (убыток) на акцию

205

Разводненная прибыль (убыток) на акцию

206


ПРИЛОЖЕНИЕ 3

PEST – анализ для ООО «Пивовар»

Фактор

Значение фактора по шкале
от -3 до 3

Политика (Political)

1.

Текущее законодательство на рынке

0

2.

Оказание содействия субъектам малого и среднего предпринимательства в продвижении производимых ими товаров (работ, услуг), результатов интеллектуальной деятельности на рынок Российской Федерации и рынки иностранных государств

+1

3.

Обеспечение благоприятных условий для развития субъектов малого и среднего предпринимательства

+2

4.

Увеличение доли уплаченных субъектами малого и среднего предпринимательства налогов в налоговых доходах федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов

-1

5.

 Государственное регулирование конкуренции  

+1

6.

 Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов  и штрафные санкции

-1

7.

 Выборы на всех уровнях власти

0

Экономика (Economic)

1.

Рост рынка после экономического кризиса

+2

2.

Экономическая ситуация и тенденции на данный момент

-1

3.

Уровень инфляции в РФ

-2

4.

 Инвестиционный климат в отрасли  

-1

5.

Сезонность / влияние погоды

-1

6.

 Платежеспособный спрос

-1

7.

Динамика занятости

-1

8.

Снижение конкуренции на рынке

+2

9.

Затратына энергетику предприятия

-2

10.

Возможность создания новых бизнесов

+1

Технология (Technology)

1.

Связанные / зависимые технологии

+1

2.

 Зрелость технологий

0

3.

Изменение и адаптация новых технологий

-1

4.

Информация и коммуникации, влияние сети Интернет

+2

5.

Потенциал инноваций

+1

6.

Доступ к технологиям, лицензирование ,патенты

+1

7.

Проблемы интеллектуальной собственности

-1

8.

Развитие технологий

+2

Социальная сфера (Social)

1.

Отсутствие квалифицированных специалистов

-2

2.

Низкая платежеспособность населения

-2

3.

Демография

0

4.

Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы

-1

5.

Тенденции образа жизни

+2

6.

Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии

+3

7.

Потребительские предпочтения

+2

8.

Представления СМИ

+2

9.

Этнические / религиозные факторы

0

1.

Реклама и связи с общественностью

+2


ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Факторы конкурентоспособности ООО «Пивовар»

               Факторы

Весовой коэфф.

        Конкуренты

     ООО «Пивовар»

Тинькофф, Сибирская корона

Нормированное значение

1.Бренд

0,2

10

1,8

9

2

2.Территориальные особенности (близость к центру Москвы + наличие инфраструктуры — парковки, подъездных путей и т.д.)

0,15

7

1,05

8

1,2

3.Наличие постоянных клиентов

0,13

6

0,78

5

0,85

4.Техническое оснащение  ресторана

0,09

8

0,72

8

0,72

5. Криатив и атмосфера ресторана

0,06

9

0,84

5

1,3

6. Контингент ресторана

0,06

7

0,42

5

0,5

7. Удачные (тематические) вечеринки и спецмероприятия - хорошая PROMO

0,16

7

1,42

6

0,96

8. Известные персоны (V.I.P) в ресторане

0,04

6

0,24

4

0,36

9.Ценовая политика

0,11

4

0,54

5

0,35

10. Удобство помещений

0,01

5

0,05

5

0,15

∑=1

0-10 (баллы)

7,86

0-10 (баллы)

8,29

─  показатели, по которым фирма превосходит своих конкурентов

 показатели, по которым организация уступает своим конкурентам

одинаковые показатели фирмы и ее конкурентов


ПРИЛОЖЕНИЕ 5

SWOT – анализ для ООО «Пивовар»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):

Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал

Хороший имидж  ресторанов

Разнообразное меню в ООО «Пивовар»

Наличие эксклюзивных фирменных блюд, разработанных непосредственно мастер - поварами ресторанов по собственной уникальной технологии

Рост числа постоянных корпоративных клиентов

Возможность резервирования столиков по электронной почте

Ориентация деятельности ресторанов в значительной степени на удовлетворение потребностей клиентов

Прочная сложившаяся репутация производителя качественной продукции

Получение высокой прибыли

Использование ресурсов Интернет

Устаревшее оборудование

Высокая арендная плата

Неэффективная загрузка крупных производственных помещений

Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

Отсутствие опыта маркетинговых исследований

Значительная нагрузка на одного специалиста

Высокие затраты ручного труда на централизованном складе

Узкий ассортимент в отдельных ресторанах

Нестабильные объемы реализации

Неэффективное использование работников

ВОЗМОЖНОСТИ (О):

УГРОЗЫ (Т):

Расширение ассортимента

Хорошие возможности для диверсификации

Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники

Развитие информационных технологий

Наличие интересных идей и их постоянная подпитка (креативность ведущих специалистов)

Использование современных систем автоматизации

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Победы на выставках и кулинарных конкурсах

Рост числа туристов (в связи с различными мероприятиями)

Возможность привлечения инвестиций

Ожесточение конкуренции

Изменение вкусов и потребностей клиентов

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Инфляционные процессы

Неблагоприятное изменение налоговой политики

Снижение количества проживающих в ООО «Пивовар»

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Персонал. Анализ причин низких показателей качества и характера влияния на качество работ

№ п/п

Наименование позиции

Оценка

Характер влияния на качество

Причина низкой оценки

I

Повышение квалификации основных производственных работников

0,4

Плохое качество выполнения должностных обязанностей, оказания услуг, снижение объема реализации услуг, недовольство клиентов, уменьшение их количества, ухудшение имиджа, падение престижа, уменьшение прибыли.

Работа с персоналом: тренинги по повышению квалификации и собрания отдела, чтобы обсудить вопросы качества, проводятся редко, персонал не ориентирован на потребителя и повышение качества предоставляемых услуг.

2

Стимулирование работников за высокие показатели по уровню качества выполненной работы

0,3

Плохое качество работы, нарушение режима работы, снижение объема реализации услуг, уменьшение клиентуры, ухудшение имиджа, падение престижа.

Персонал не заинтересован в качественном выполнении обязанностей. Нет действующей системы мотивации и стимулирования сотрудников.

3

Система документов, разграничивающих функции подразделений организации, в т.ч. взаимодействие подразделений.

0,3

Отрицательно сказаться на организации работ отделов предприятия, на качестве выполняемых работ в целом или поручаемых работ руководством.

Отсутствие документов, четко разграничивающих функции подразделений, незнание сотрудниками своих обязанностей, плохая организация работы.

4

Контроль соблюдения требований должностных инструкций

0,5

Ухудшение качества обслуживания потребителей.

Руководство редко контролирует выполнение должностных инструкций персоналом, нет порядка проведения такого контроля. Все работы оцениваются по факту.

5

Количество персонала

0,2

Несоответствие количества персонала требуемому объему выполняемых работ. Отрицательно может сказаться на качестве работ в целом, обслуживании клиентов, снижении объема реализации услуг, уменьшении клиентуры.

Не открываются новые вакансии в целях экономии.

6

Подробный инструктаж сотрудников по должностным инструкциям

0,4

Путаница в выполнении тех или иных работ, снижение качества обслуживания клиентов.

Не знание сотрудниками точно своих должностных обязанностей, поскольку они не ознакамливаются с документом о должностными инструкциями.

7

Ориентированность основных производственных работников на повышение качества работы организации в целом и обслуживания клиентов

0,1

Низкое качество обслуживания клиентов, жалобы, недовольства, потеря клиентов, снижение объема реализации и прибыли.

Руководство не разъясняет персоналу вопросы необходимости качественного выполнения услуг.


1 www.restoran.ru

2 www.restoran.ru

3 Давыдович А.Р., Калашникова С.А. Качество обслуживания и сохранение постоянных клиентов на предприятиях питания // Проблемы устойчивого развития регионов рекреационной специализации. Материалы научно-практической конференции. – Сочи:РИО СНИЦ РАН,2008.

4 Калашникова С.А. Проблемы качества услуг на сезонных предприятиях общественного питания // Социально-экономическое развитие курортов России (тезисы докладов) 19-22 апреля 2007 г.  – Сочи:РИО СНИЦ РАН,2007.

5 Калашникова С.А. Проблемы качества услуг на сезонных предприятиях общественного питания // Социально-экономическое развитие курортов России (тезисы докладов) 19-22 апреля 2007 г.  – Сочи:РИО СНИЦ РАН,2007.

6 Белоцерковский А. Б., Питя В. С., Зубкова А. Б.. Управление качеством и сертификация продукции: курс лекций для студ. спец. 7.050206 "Менеджмент внешнеэкономической деятельности" / Национальный технический ун-т "Харьковский политехнический ин-т". — Х. : НТУ "ХПИ", 2008. — 96с.

7 Брендон Крис Феликс, Коул Роберт И., Конти Тито, Дальгаард Йенс Дж., Дальгаард Су Ми Пак. Качество в XXI веке: Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / Тито... Конти (ред.-сост.). — М. : РИА "Стандарты и качество", 2005. — 278с.

8 Христофорова И.В. Специфические отличия товара от услуги. Ч. 1. Генезис базовых дефиниций сервиса// Сервис plus. — № 1, 2007. С. 11—20.

9 Калашникова С.А. Алгоритм комплексной оценки качества услуг на предприятиях общественного питания // Проблемы, инновационные подходы и перспективы развития индустрии туризма. Материалы VII международной научно-практической конференции. – Сочи:СГУТиКД,2007.

10 Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. 4-е изд./ Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2005. — 995 с.

11 Калашникова С.А. Ретроспективный анализ подходов к оценке качества услуг на предприятиях общественного питания // Проблемы, инновационные подходы и перспективы развития индустрии туризма. Материалы VII Международной научно-практической конференции. – Сочи: СГУТиКД, 2007.



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
17391. Повышение уровня сервиса и качества обслуживания ООО «ChinaFood» 582.59 KB
  Характеристика элементов формирующих уровень обслуживания клиентов ресторана. Технологии сервисного обслуживания ресторана. Анализ процесса обслуживания клиентов на примере ресторана японской кухни ChinFood. Общая характеристика деятельности ресторана ООО ChinFood...
17530. Проект мероприятий по совершенствованию системы обслуживания клиентов (на примере конгресс – центр Толиман ООО Кокадор) 182.85 KB
  В отелях за рубежом наличный расчет используется очень редко: в случае производственной необходимости и на короткое время. Согласно уставу среди видов деятельности ООО Кокадор выделяются следующие: эксплуатация гостиниц гостиничных комплексов мотелей кемпингов и иных объектов туристической инфраструктуры; оказание гостиничных и туристических услуг а также иных услуг связанных с обслуживанием туристов индустрия гостеприимства; оказание услуг в области управления; организация отдыха российских и зарубежных туристов в России и...
21465. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РУЗОПЕРЕВОЗОК ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫМ ТРАНСПОРТОМ 1.13 MB
  Современное состояние контейнерных перевозок в России. Анализ потребителей компании и объема контейнерных перевозок. Разработка мероприятий по организация процесса транспортно-экспедиторского обслуживания сборных грузов. Разработка мероприятий по дополнительному обслуживанию клиентов при перевозке сборных грузов.
13157. Разработка мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности в ООО «Росинвест» 56.82 KB
  Предпринимательский договор отражает соглашение сторон партнеров касающееся непосредственного осуществления избранной предпринимательской деятельности в определенной организационно правовой форме. Теоретически и практически принято выделять несколько групп предпринимательских договоров в соответствии со сферами деятельности. Большинство документально оформленных взаимоотношений в предпринимательстве составляют договора относительно внутрихозяйственной и экономической деятельности а также подрядных услуг трудовых отношений страхования...
21102. Управление коммуникациями и разработка мероприятий по совершенствованию коммуникационной деятельностью 6.16 MB
  Общая характеристика ТОО Регион-Медиа. Анализ управления коммуникациями в ТОО Регион-Медиа. Трудности в развитии коммуникационных отношений в организации ТОО Регион-Медиа. Рекомендации по совершенствованию управления коммуникационной деятельностью в ТОО Регион-Медиа.
21474. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАСЧЕТОВ В ООО «ОБЩЕПИТ БАТЫРЕВСКИЙ» 202.39 KB
  Сомнительная дебиторская задолженность и просроченная кредиторская задолженности свидетельствуют о нарушениях поставщиками и клиентами финансовой и платёжной дисциплины что требует...
11663. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ В ООО «НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» 127.67 KB
  Получения новых или улучшения производимых видов продукции способов их производства и удовлетворения рыночных потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах а также развития организационно-экономических отношений и взаимодействия в рыночной среде. Объективными предпосылками развития инновационной деятельности являются необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия в целом; постоянное стремление предприятий производителей расширять рынки сбыта своих товаров и удовлетворять на этой основе...
19466. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ЗАО «ВКСМ» 254.47 KB
  Актуальность выбранной темы обусловливается тем что необходимо обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности персонала на основе формирования и развития системы стимулов побуждающих современного работника к эффективному высокопроизводительному труду. Но упрощенный подход с акцентом на материальные стимулы показал свою неэффективность – первоначальный рост эффективности труда переходит в стагнацию что представляет собой большую проблему с точки зрения развития как отдельной личности так и общества в целом поскольку...
8188. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО И ДОКУМЕНТАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ 97.47 KB
  В этой связи документационное и кадровое обеспечение системы управления человеческими ресурсами приобретает огромное значение в вопросах эффективной деятельности службы управления персоналом. Организация работы с документами влияет на качество работы аппарата управления, организацию и культуру труда управленческих работников
5086. Разработка мероприятий по совершенствованию управления маркетингом компании ОАО «Евразия Холдинг 114.07 KB
  Анализ системы управления маркетингом на примере ОАО Евразия Холдинг. Краткая характеристика ОАО Евразия Холдинг. Анализ маркетинговой деятельности компании ОАО Евразия Холдинг. Разработка мероприятий по совершенствованию управления маркетингом компании ОАО Евразия Холдинг.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.