Разработка стратегии роста ООО «ТД «Вегас» на мебельном рынке (производства и сборки кухонь и мебели)

В литературе часто раздувается понятие миссии и наполняется избыточной идеологией но если оставить все духовности то миссия может задать нужные рамки для работы. Данный тип маркетинговых стратегий позволяет взглянуть глобально на компанию оценить ее возможности и правильно распределить ограниченные ресурсы для достижения максимальной прибыли. Функциональные стратегии разрабатываются для каждого подразделения отдела компании отдельно другими словами: в ситуации когда компания управляет несколькими брендами функциональные стратегии...

2015-09-07

280.99 KB

30 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


ПЕРВОЕ ВЫСШЕЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ РОССИИ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ МИНЕРАЛЬНО-СЫРЬЕВОЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ГОРНЫЙ»

Допускается к защите в ГАК

 Заведующий кафедрой    

организации и управления

проф. _________ А.Е. Череповицын

                                                                                           «___ »_________________2015 г.

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Тема: «Разработка стратегии роста ООО «ТД «Вегас» на мебельном рынке (производства и сборки кухонь и мебели)»

Автор: студент гр. МФ - 11             ______________________ Д. П. Богданов

                                                                      (подпись)                        

Руководитель проекта: доцент      _______________________   

                                                                                                 (подпись)

Рецензент:   _________________  _______________________    ____________________

                                     (должность, звание)                          (подпись)                                                 (И.О.Ф)

Каф. БП:             доцент  ________________________________  

                                                                                             (подпись)                            

Каф. Геоэкологии: доцент   _____________________________  

                                                                                             (подпись)                          

Каф. РМПИ: доцент     (подз.) ___________________________  

                 (подпись)

Каф. И и КТ: доцент  __________________________________  

                             (подпись)

Каф. ИН.ЯЗ.: доцент   _____________________________

                                                                            (подпись)                                     

 

Санкт-Петербург

2015

ПЕРВОЕ ВЫСШЕЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ РОССИИ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ МИНЕРАЛЬНО-СЫРЬЕВОЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ГОРНЫЙ»

Допускается к защите в ГАК

  Заведующий кафедрой    

организации и управления

проф. _________ А.Е. Череповицын

«___ »_________________2015 г.

Кафедра организации и управления

ЗАДАНИЕ НА ДИПЛОМНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Студенту:         Богданов Д.П.                            МФ-11       ________       

                 (Ф.И.О.)                       (шифр группы)      (индекс)

Тема: «Разработка стратегии роста ООО «ТД «Вегас» на мебельном рынке (производства и сборки кухонь и мебели)»

Исходные данные: Дипломный проект написан на основе сведений и материалов, полученных в ходе прохождения преддипломной практики на  ООО «ТД «Вегас», литературы по финансово-хозяйственной деятельности предприятия, нормативно-правовых актов, методических рекомендаций.

Тема специальной части:  обоснование и разработка мероприятия по повышению прибыльности предприятия ООО «ТД «Вегас».

Руководитель проекта:  доцент                                       ______________.                               (должность)                (подпись)   (Ф.И.О.)

Дата выдачи задания “12” марта  2014 г.

Аннотация

Дипломный проект основан на материалах практики на предприятии ООО «ТД «Вегас». Рассмотрены особенности вопросов , экономические показатели предприятия.

В специальной части дипломного проекта предложено мероприятие по увеличению прибыльности предприятия. В этом мероприятии предлагается открыть магазин.

Дипломная работа содержит:

___ страниц;

___ таблиц;

___ рисунков.

Abstract

The thesis project is based on the LTD “Vegas” materials and encompasses features of  life safety and environmental protection issues as well as, economic performance of the enterprise.

The second part of the paper is dedicated to improvement of the "Vegas" LTD income. The proposed measures suggest replacement of the old worn-shears with the new ones.

The paper comprises:

An explanatory note, ___ in number;

Tables, ___ in number;

Figures, ___ in number.


Оглавление

[1] Оглавление

[2] Введение

[3] ГЛАВА 1. Теоретические аспекты разработки стратегии роста предприятия

[3.1] Виды маркетинговых стратегий

[3.1.0.1] Как все сделать правильно?

[3.2] Понятие и сущность стратегии роста

[3.3] 1.3. Процесс формирования стратегии роста предприятия

[3.4] Вывод по первой главе

[4] Глава 2. Анализ деятельности  ООО «ТД «Вегас» по управлению организации

[4.1] 2.1  Анализ внутренней среды ООО «ТД «Вегас»

[4.2] 2.2. Анализ организационной структуры ООО «ТД «Вегас»

[4.3] 2.3. Анализ внешней среды

[4.4] Вывод по второй главе

[5] ГЛАВА 3. Анализ маркетинговой стратегии предприятия ООО «ТД «Вегас»

[5.1] 3.1 Основы формирования маркетинговой стратегии

[6] Заключение

[7] Список литературы:


Введение


ГЛАВА 1. Теоретические аспекты разработки стратегии роста предприятия

  1.  Виды маркетинговых стратегий 

Какие бывают стратегии маркетинга и последовательность их утверждения:

В мировой практике существует четкая, выверенная годами практика утверждения маркетинговой стратегии. Рассмотрим существующую классификацию и систему утверждения маркетинговых стратегий, разберем подробно последовательность разработки продвижение товара на рынок и кратко остановимся на каждом виде маркетинговой стратегии предприятия. С помощью предложенной нами иерархии бизнес стратегий вы сможете разработать безошибочный план развития и продвижения компании в отрасли.

В стратегическом маркетинге и менеджменте выделяют 3 основных уровня маркетинговой стратегии: общие (или корпоративные) стратегии маркетинга, деловые и функциональные (или инструментальные) стратегии маркетинга. На рисунке ниже представлена описанная нами система маркетинговых стратегий предприятия в правильном порядке их утверждения.

Дадим краткую характеристику каждому типу маркетинговой стратегии.

  •  Корпоративная маркетинговая стратегия

Корпоративная стратегия маркетинга заключается в разработке миссии, бизнес-целей и ценностей компании. Такая общая стратегия маркетинга определяет вектор развития компании и ассортимента, отражает основные амбиции компании в отрасли и задает правильные приоритеты всей маркетинговой деятельности. В литературе часто раздувается понятие миссии и наполняется избыточной идеологией, но если оставить все «духовности», то миссия может задать нужные рамки для работы.

Как все сделать правильно?

Разработать миссию компании «с нуля» и правильно установить стратегические цели бизнеса вам помогут наши статьи «Как создать работающую миссию в компании?» и «Устанавливаем цели маркетинга «с нуля»».

  •  Деловые стратегии бизнеса

После утверждения миссии и главных целей компании на рынке рекомендуется перейти к разработке деловых маркетинговых стратегии предприятия. Деловые стратегии маркетинга — основа любой маркетинговой деятельности компании. Без них сложно правильно наладить управление и работу отдела маркетинга. Они определяют характер взаимодействия компании с рынком, устанавливают приоритетность распределения ресурсов (персонал, бюджет, сырье, опыт) и акцентируют внимание на увеличении прибыли компании. Данный тип маркетинговых стратегий позволяет взглянуть глобально на компанию, оценить ее возможности и правильно распределить ограниченные ресурсы для достижения максимальной прибыли. Выделяют 3 направления деловых стратегий:

Вид деловой стратегии

Описание

Портфельная стратегия

Определяет сбалансированность ассортимента компании, устанавливает принципы, последовательность и акценты в развитии каждой товарной группы, определяет новые привлекательные рынки.

Стратегия роста

Позволяет определить основные источники роста продаж и прибыли компании в долгосрочном периоде.

Стратегия конкурентной борьбы

Определяет способ входа на новые рынки, принципы охвата рынков, методы укрепления и повышения конкурентоспособности продукции компании на ключевых рынках продаж.

  •  Функциональные маркетинговые стратегии

Функциональные (или инструментальные) стратегии маркетинговой деятельности разрабатываются на самом последнем этапе стратегического планирования. Функциональные стратегии разрабатываются для каждого подразделения (отдела) компании отдельно, другими словами: в ситуации, когда компания управляет несколькими брендами, функциональные стратегии должны быть установлены для каждого бренда.

Функциональные стратегии маркетинга описывают тактические действия по улучшению маркетинг — микса товара. На данном уровне иерархии выделяют следующие разновидности маркетинговых стратегий:

Виды функциональных стратегий

Описание функциональных стратегий маркетинга

Ассортиментная стратегия

Описывает принцип развития и значение каждой товарной группы в портфеле компании, определяет широту и правила ротации ассортимента, принципы дифференциации продуктов между собой. Включает план по разработке новых продуктов.

Стратегия продвижения

Определяет целевой рынок для продвижения и основные цели коммуникации, включает план рекламных мероприятий, отражает ключевые медиапоказатели рекламных компаний бренда, принципы поддержки новинок и основного ассортимента компании, определяет размер рекламного бюджета.

Стратегия дистрибуции

Определяет метод дистрибуции, ключевые каналы продаж, принцип работы с торговыми посредниками и устанавливает цели по количественной и качественной дистрибуции товаров компании.

Стратегия ценообразования

Устанавливает принцип ценовой конкуренции в отрасли, правила расчета отпускных и розничных цен, размеры скидок и акций для покупателей, принципы повышения цен и уровень рентабельности продуктов.

Стратегия выбора целевого рынка

Определяет основные принципы сегментации рынка и основные сегменты для продвижение товара компании в отрасли.

  1.  Понятие и сущность стратегии роста

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

— рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это интенсивным ростом;

— рост по отношению к производственной цепочке - интеграция "вперед" или "назад" относительно основной деятельности: это интегративный рост;

— рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

Мы рассмотрим 4 стратегии роста предприятия в маркетинге, которые являются базовыми в маркетинговыми стратегиями роста фирмы, используямодель «продукт — рынок» Игоря Ансоффа. В данной модели описывается четыре основных модели увеличения продаж предприятия:

  •  стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy)
  •  стратегия развития рынка (market development strategy)
  •  стратегия развития товара (product development strategy)
  •  стратегия диверсификации (diversification strategy)

  •  Стратегия проникновения на рынок

Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:

Условие реализации стратегии

Описание

Условие 1

Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка — имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата целевой аудитории.

Условие 2

Доля существующих потребителей может быть увеличена.

Условие 3

Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет наличия конкурентного преимущества товара компании.

Условие 4

Существует экономия от масштаба.

Условие 5

Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций.

Решения, которые активно внедряются специалистами по маркетингу при выборе стратегии проникновения на рынок направлены на быстрый захват рынка и масштабную экспансию. При работе с целевой аудиторией необходимо повышать ее лояльность и мотивировать текущих потребителей покупать товар компании чаще, придумывать новые условия и ситуации использования продукта с целью достичь максимального 100% охвата рынка.

В работе с ценообразованием продукта предприятию рекомендуется внедрять ценовые акции, поддерживающие лояльность потребителей и постепенно повышать цены в рамках ценовой эластичности. А при планировании стратегии дистрибуции и распределения товара ставить цель максимального охвата существующих каналов распределения и активно использовать акции для сбытовых сетей, посредников.

Ассортиментная стратегия при проникновении на рынок может включать следующие решения: промо-спайки, промо-предложения на текущий продукт для сохранения его актуальности на рынке; постоянное совершенствование и улучшение воспринимаемого качества товара.

При продвижении товара компания должна стремиться инвестировать в построение прочной связи с целевой аудиторией; в снижение переключения на товары-конкурентов; в построение лояльности. Таких результатов можно добиться за счет развития рекомендаций и отзывов о продукте, за счет развития значимых отличий на уровне продукта, с помощью промо-акции, направленных на рост лояльности к бренду и частоты использования.

  •  Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Условие реализации стратегии

Описание

Условие 1

Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.

Условие 2

Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.

Условие 3

Новые рынки имеют высокие темпы роста.

Условие 4

Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

При работе с целевой аудиторией компания должна стремится увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. А, устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутствия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.

Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, компания может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.

Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.

  •  Стратегия развития товара

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.

Виды новых товаров:

  •  усовершенствованные товары или товары нового поколения
  •  товары в новой упаковке
  •  товары в новом объеме
  •  абсолютные новинки от бренда.

В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:

Условие реализации стратегии

Описание

Условие 1

Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов.

Условие 2

Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла.

Условие 3

Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов.

Условие 4

Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар.

При работе с целевой аудиторией все усилия компании должны быть направлены на знакомство с новым товаром, формирование культуры использования товара, формирование пробных покупок. При установлении цен компании рекомендуется использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ или стратегию низких цен для достижения максимального охвата аудитории новым продуктом.

Стратегия распределения товара должна быть направлена на построение дистрибуции в ключевом канале продаж рынка. А ассортиментная стратегия должа концентрировать свои проекты на промо-предложениях для стимулирования пробных покупок, кросс-промо с текущим ассортиментом.

В продвижении товара компания должна стремиться увеличивать знание по новым вариациям товара, в рекламных сообщениях делать акцент на преимуществах товара, проводить акции для каналов продаж для построения дистрибуции новых продуктов; акции для потребителей с целью совершения пробных покупок.

  •  Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

1.3. Процесс формирования стратегии роста предприятия

Любое предприятие находится и функционирует не обособленно, а зависит от воздействия внешней среды. Поэтому весьма важно проанализировать внутреннюю среду предприятия с учетом сложившихся тенденций во внешней среде, то есть выявить сильные и слабые стороны с оценкой вероятности реализации первых и преодоления последних. В процессе этого анализа проверяется вся система хозяйствования предприятия и отдельных его подсистем по реализации возможностей, которые внешняя среда предоставляет предприятию, а также принимаются меры по предотвращению и ослаблению угрозы его существованию.

SWOT–анализ представляет собой оценку внутренней среды предприятия, а также внутренних возможностей и угроз. Идея SWOT–анализа состоит в том, чтобы применить усилия для преобразования внешних угроз в новые возможности и внутренних слабостей в силу, развить сильные стороны и конкурентные преимущества фирмы в ответственность за ее ограниченными возможностями.

Анализ внешней среды осуществляется путем контроля факторов. Предприятие характеризуется сведениями о его производственный, технический, технологический, научный, трудовой потенциал, модель осуществления внутренних процессов в информационных каналах, научно–технической политике, взаимоотношениях в коллективе, личных склонностях и предпочтениях руководства.

Факторы внешней и внутренней среды играют значительную роль в деятельности предприятия, но имеют разную степень влияния. Они не только формируют направления деятельности, так и регулирующие осуществление этой деятельности.

Важным этапом исследования стратегического анализа состояния предприятия является анализ деятельности конкурентов и конкурентных преимуществ.

Перед предприятием существует множество возможностей будущего развития, выбор стратегии означает концентрацию на одном направлении. Стратегия определяет направление развития предприятия, способы и методы достижения его целей. Существующие подходы к определению стратегии можно разделить на три группы.

Прежде всего, стратегия рассматривается как план, программа действий для осуществления миссии предприятия.

Вторая группа ученых определяет стратегию как совокупность долгосрочных целей и средств их достижения сложившейся стратегии.

Модель разработки стратегии М. Портера, которая базируется на достижении конкурентных преимуществ. Он утверждал, что для анализа конкурентной ситуации решающими являются пять основных сил: рыночная власть действующих на рынке поставщиков и покупателей, угрозы со стороны товаров заменителей и потенциально новых участников, а также интенсивность конкуренции.

Для разработки стратегии развития менеджеры и владельцы должны четко определить его назначение, основную цель существования, то есть сформулировать миссию предприятия. В условиях рыночной экономики миссия отражает стремление предприятия наиболее эффективно удовлетворить потребности потребителей.

После определения миссии разрабатываются цели предприятия, конкретизируют миссию.

Бесспорно можно сказать, что этап стратегического анализа является слабым местом классической схемы формирования стратегии развития предприятия. Одной из причин неэффективности многих стратегий низкий уровень проведенного стратегического анализа и оценки деятельности предприятия, среды, в которой оно функционирует, преимуществ конкурентов, потребностей потребителей.

Стратегия направлена на достижение определенных целей в будущем, но для этого нужно оценить современное состояние предприятия. Только реально оценив внутренней и внешней среде функционирования предприятия можно разработать стратегию его развития. Для того, чтобы правильно оценить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи предприятия менеджеры должны обладать информацией о современном состоянии предприятия и ситуации на рынке. Без этой информации они могут сформировать стратегию, не отвечает требованиям настоящего и не позволит предприятию достичь конкурентных преимуществ.

В Украине нормирован ряд документов, касающихся стратегического планирования. То есть, мы можем говорить о системе стратегического планирования в Украине. Однако, по законодательной и нормативной базы стратегического планирования, то, по мнению многих ученых, она носит лишь декларативный характер и требует существенных корректировок.

Отечественное законодательство разделен на три смысловых группы, регулирующие осуществление стратегического планирования в Украине. К документам первого уровня отнесены те, которые регламентируют данный процесс на уровне государства.

Государственную стратегию можно определить как систему крупномасштабных государственных решений, как средство достижения поставленных целей, как форму управления социально–экономической деятельностью и территориальной организацией общества. При разработке государственной стратегии определяются стратегические приоритеты развития в трансформирующий экономике, обосновываются экономические, политические, финансовые и организационные механизмы реализации стратегии в новых институциональных условиях.

К законодательным актам второго уровня отнесены те, которые управляют стратегическим планированием на уровне регионов. Как отмечает Кушнир Н.А.: «... необходимость нормирования конституционных основ регионального развития государства является краеугольным камнем для формирования соответствующей стратегически ориентированной государственной политики». Ключевыми ориентирами региональной стратегии является формирование на уровне региона эффективной экономики, основой которой является сбалансирование использованного внутреннего потенциала и денежных ресурсов из внешних источников.

К третьей группе относятся стратегии отраслевого развития. То есть, между государством и промышленностью должен быть определенный институциональный и организационный альянс, с целью реализации национальных и международных, масштабных и локальных, но всегда общественно значимых проектов в широком спектре видов деятельности: от развития стратегически важных отраслей промышленности.

Можно сказать, что целью проведения реструктуризации является эффективное функционирование предприятий на основе финансовой самостоятельности в условиях становления рыночной экономики, производство конкурентоспособной продукции, соответствующей требованиям товарных рынков.

Для решения двусторонней проблемы руководству предприятий необходимо обеспечивать перспективность и повышать эффективность своей деятельности в разных ее аспектах. Но поскольку аспекты деятельности предприятий разнообразны, а методы их улучшения могут быть разнонаправленными и даже взаимоисключающими, необходима системная координация таких усилий руководства для достижения единой цели — обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия. Такая координация может стать частью процесса управления, направленного на достижение данной цели, который можно назвать управлением инвестиционной привлекательностью предприятия.

Вывод по первой главе

  1.  В стратегическом маркетинге и менеджменте выделяют 3 основных уровня маркетинговой стратегии: общие (или корпоративные) стратегии маркетинга, деловые и функциональные (или инструментальные) стратегии маркетинга.
    1.  Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.
    2.  Перед предприятием существует множество возможностей будущего развития, выбор стратегии означает концентрацию на одном направлении. Стратегия определяет направление развития предприятия, способы и методы достижения его целей. Существующие подходы к определению стратегии можно разделить на три группы.
    3.  Стратегия направлена на достижение определенных целей в будущем, но для этого нужно оценить современное состояние предприятия. Только реально оценив внутренней и внешней среде функционирования предприятия можно разработать стратегию его развития.

Глава 2. Анализ деятельности  ООО «ТД «Вегас» по управлению организации

2.1  Анализ внутренней среды ООО «ТД «Вегас»

Основная деятельность фирмы, заключается в оказании услуг по производству мебели.

Для поддержки стабильности основной деятельности предприятие оказывает следующие виды товаров и услуг:

- производство мягкой мебели для дома: комплекты, состоящие из кресел и диванов, отдельно диваны, диван-кровати, кресла, раскладные кресла, мягкие уголки для гостиной комнаты;

- ремонт мебели, как произведенной нашей фирмой, так и другими производителями;

- производство мягкой мебели для офисов;

- сборка готовых комплектов мебели по заказам населения;

- предоставляем консультации квалифицированного специалиста по вопросам оформления квартиры, офиса;

- продаем в розницу необходимые детали мебели, пиломатериал;

- доставка мебели по месту назначения.

Для полного анализа внутренней среды компании ООО «ТД «Вегас» необходимо исследовать пять функциональных зон:

  •  маркетинг;
  •  производство;
  •  финансы;
  •  управление персоналом;
  •  общее управление.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В компании ООО «ТД «Вегас» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2015 год он составляет 32% от итогов 2014 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

SWOT-анализ

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 1).

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа деятельности ООО «ТД «Вегас»

Возможности

Угрозы

1

2

3

1. Выход на региональные рынки мебельной продукции

2. Медленный, но стабильный выход из кризиса (кризис пока еще есть, но он постепенно уменьшает свои масштабы)

3. Появление новых рекламных технологий (банерная Интернет-реклама, реклама в маршрутном такси - телевизионные ЖК-панели и т.п.)

4. Постоянное обновление и расширение ассортимента мебельной отрасли

5. Появление новых поставщиков мебельной продукции

6. Изменения потребительских предпочтений

7. Возможности совершенствования системы управления компанией

8. Разорение и уход фирм-конкурентов

9. Повышение качества и совершенствование технологии производства

10. Большое количество предложений о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

1. Затянувшийся экономический кризис в региона и стране в целом.

2. Изменение покупательских предпочтений из-за наличия большого количества новинок на рынке мебели

3. Возможное изменение правил ввоза мебельной продукции

4. Сбои в поставках продукции, связанные с «форс-мажорными» обстоятельствами.

5. Снижение покупательской способности населения

6. Рост безработицы в стране и в регионе

7. Рост темпов инфляции

8. Ухудшение финансового положения компаний-потребителей продукции

9. Появление новых конкурентов на рынке мебели

10. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

11. Рост налогов и пошлин

Сильные стороны

Сила и возможности

Сила и угрозы

1

2

3

1. Регулярный мониторинг рынка

2. Высокий контроль качества реализуемой продукции

3. Высокая рентабельность продаж компании

4. Рост оборотных средств

5. Высокая квалификация персонала компании

6. Хорошая мотивация персонала

7. Большая сбытовая сеть

8. Разнообразный ассортимент продукции

9. Достаточная известность торговой марки Мебель ООО «ТД «Вегас»

Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны рынка мебели?

– изменения потребительских предпочтений приводят к росту продаж вследствие обновления мебелировочной обстановки офисных помещений

– выйти на региональные рынки, увеличить ассортимент, добавить е в ассортимент сопутствующие товары и услуги позволит наличие финансовых средств у компании;

– достаточная известность в границах локального рынка будет способствовать выходу на региональный рынок;

– высокая квалификация персонала, постоянный контроль качества реализуемой продукции, неудачное поведение фирм-конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность ООО «ТД «Вегас» успеть за ростом рынка;

– эффективное стратегическое поведение компании на мебельном рынке позволит использовать все возможности.

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

- достоверный мониторинг позволит во время уловить изменения товарных предпочтений потребителей.

- появление фирм-конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов на активную рекламную кампанию;

- усиление конкуренции на рынке, экономическая политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии ООО «ТД «Вегас»;

Слабые стороны

Слабость и возможность

Слабость и угрозы

1

2

3

1. Неучастие персонала в принятии решений

2. Недостаточный контроль со стороны руководства

3. Сбои в снабжении

4. Недостатки в рекламной политике

5. Средний уровень цен

6. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги в компании не развиты. Например, корректировка размеров мебели под требования заказчика и т.п.)

Какие слабые стороны мебельного рынка могут помешать воспользоваться возможностями?

- неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль при снижении безработицы может привести к саботажу;

- средний уровень цен позволит компании повысить конкурентоспособность

- слабая рекламная кампания создаст проблемы при выходе на региональные рынки, расширении ассортимента

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами мебельного рынка, нужно больше всего опасаться?

- Низкая эффективность маркетинговой деятельности не удержит покупателей при изменении их предпочтений;

- появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

- неблагоприятная финансово-экономическая и торговая политика государства может привести к выходу из отрасли;

Для компании ООО «ТД «Вегас» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки (региональные), заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

2.2. Анализ организационной структуры ООО «ТД «Вегас»

Организационная структура ООО «ТД «Вегас» является линейно - функциональной.

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «ТД «Вегас»

Достоинства линейно-функциональной структуры ООО «ТД «Вегас»:

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшение координации в функциональных областях;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии рынков;

- формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень использования мощностей.

Недостатки линейно-функциональной структуры ООО «ТД «Вегас»:

- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- проблемы межфункциональной координации;

- чрезмерная централизация;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Как было уже сказано в разделе, описывающем внутреннюю среду компании, права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Приоритет в ООО «ТД «Вегас»  отдается потенциально сильным людям. Компании нужны сильные люди, соответствующие возрастающему масштабу задач, которые готовы надолго связать себя с компанией. С такими людьми в ООО «ТД «Вегас» работают, даже если каких-то навыков им не хватает. Компания располагает множеством ноу-хау и способна быстро обучить сотрудника, который ей потенциально интересен.

Высокий профессионализм специалистов компании обеспечивается постоянно действующей системой обучения и повышения квалификации.

Несмотря на эффективное управление персоналом, в организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения, хотя для этого имеются все возможности. В компании ООО «ТД «Вегас» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Вывод и рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «ТД «Вегас»:

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить: ввести отдел логистики и отдел по работе с регионами.

2.3. Анализ внешней среды

К внешней среде обычно относят:

- покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

- конкурентов;

- посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

- финансовые учреждения;

- рекламные агентства;

- таможенные и другие правительственные органы;

- законы;

- экономическую ситуацию в стране;

- культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

- факторы макросреды;

- факторы непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят:

- экономическое состояние страны;

- политико-правовой аспект;

- социальное и культурное окружение;

- научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для компании ООО «ТД «Вегас» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Санкт-Петербурге, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

- конкурентная борьба внутри отрасли;

- угроза появления товаров и услуг-субститутов;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- угроза появления новых конкурентов;

- способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории г. Санкт-Петербурга и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

- конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «РИМ»), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

- магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин АО «ГРАНД»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;

- средние фирмы, как ООО «ТД «Вегас», имеющие разносторонние интересы на рынке;

- выставочные организации;

- фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров «на дом» для замерки помещений и в последующем установки мебели.

Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:

- по принципу географического местоположения на:

- отечественных (чаще всего Санкт-Петербург, Москва и Московская область);

- стран СНГ (Белоруссия);

- зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

- в зависимости от используемого сырья:

- производящие мебель из натурального дерева;

- использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.

- в зависимости от производимой продукции:

- узко специализированные на одном виде продукции;

- производители большого разнообразного ассортимента.

Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все компании, предприятия, а также семьи, стремящиеся приобрести удобную, красивую, добротную и надежную мебель. Их предпочтения:

  •  1/3 часть покупателей мебели - предпочитают продукцию импортного производства;
  •  2/3 покупателей мебели - приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:

- стабильным качеством мебели;

- особенностями структуры потребительского рынка;

- доступной ценой.

Рассматриваемая компания ООО «ТД «Вегас» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «ТД «Вегас».

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

- экономию средств при крупномасштабных поставках;

- создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

- объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Способность покупателей диктовать свои условия в компании ООО «ТД «Вегас» выражается как:

- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;

- осуществление доставки и монтажа;

- предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Отраслевой анализ

Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней позволяет оценить изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Результаты этого анализа позволяют сделать выводы о степени привлекательности данной отрасли и дают основания для выработки стратегии, соответствующей ситуации в отрасли.

Таблица 3. Отраслевой анализ

Основные

экономические характеристики отрасли

Место организации в отрасли, особенности ее поведения

Благоприятные факторы отрасли

Неблагоприятные факторы отрасли

1) Размер рынка (объем продаж в отрасли)

8% рынка корпусной мебели в России. Объем потребления мебели (включая офисную и специальную) на одного россиянина по официальным данным составляет 22 долл. (или 621 руб.), и 32 долл. (923 руб.), если говорить о реальных объемах.

 

На российском мебельном рынке ожидается новая волна конкуренции с более качественным европейским импортом.

2) Темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли

Рынок корпусной мебели – 12-15% в год, «Столплит» – 15-20% в год. Отрасль находится в стадии "переходного возраста", от становления к зрелости.

Учитывая увеличение в перспективе платежеспособного спроса на мебель, в этом сегменте рынка имеются значительные резервы роста производства.

 

3) Число конкурентов и их относительные размеры

Лидер рынка корпусной мебели – «Шатура»(9,5%); средние организации – «Катюша»(4,2%), «Сходня мебель»(3,2%), «Миасс мебель» (2,9%), «Лотус»(2,5%).

Мебельная фабрика «Столплит» имеет все тенденции развития за счет использования

современных технологий в производстве.

Отсутствие собственного дизайна.

4) Количество и структура покупателей, их финансовые возможности

Работает в дешевом и среднем сегментах рынка.

Спрос среди покупателей данного сегмента увеличивает темп роста организации.

 

5) Направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах

Использование технологий: •»тамбурат» - плита с сотовым заполнением. Данная технология позволяет производить плиты толщиной до 50 мм. Объемные на внешний вид, они остаются легкими, но при кажущейся легкости, прочность плиты не снижается, «тамбурат» позволяет создавать изделия разнообразные по дизайну.

•технология «погрубения», когда при использовании плит 16 мм толщиной, производятся изделия толщиной 33 мм. Эта технология подтверждает универсальность производства.

•технология производства «гнутых фасадов» подразумевает клееную конструкцию из заготовок МДФ с последующим прессованием, обработкой пленкой ПВХ. Для облицовки плит «Столплит» использует:

•кашированную пленку 20 цветовых решений, модных сейчас цветов под натуральное дерево вишня Альба, teak, Venge, makassar, tineo, palisander,

•пленку ПВХ около 15 видов.

Производство постоянно совершенствуется в направлении обеспечения охраны окружающей среды и безопасности потребителей. Производственные отходы подвергаются полной переработке.

 

6) Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее

Достаточно слабозатрудненный вход в отрасль с конкуренцией близкой к совершенной, высокой мобильностью капитала, свободой приобретения ресурсов. Выход из отрасли связан со значительными издержками (производство товара требует оборудования, которое было бы нелегко реализовать в случае банкротства фирмы).

Фирмам данной отрасли выгоднее допускать вхождение на рынок новичков, нежели нести затраты по возведению новых входных барьеров (отдельные функционирующие фирмы могут иметь ощутимые преимущества в отношении затрат, реализуемые, как правило, посредством минимального повышения цен в сравнении с издержками).

 

7) Характеристика продукции отрасли

Стандартные продукты: прихожие, кухни, гостиные, спальни, мебель для детей и подростков, модульные системы, компьютерные столы, ТВ-тумбы, шкафы-купе. Развит сектор авторской мебели и мебели «на заказ». Мебель премиум-класса выпускается из натурального сырья (что в большей степени определяет цену). Ее отличают высокое качество и известность торговой марки. Продвижение такой мебели осуществляется через мебельные салоны. Мебель эконом-класса, которая является наиболее востребованной, продается, в основном, через мебельные магазины.

Большинство российских компаний работает именно в сегменте эконом-класса, где преобладает приемлемая цена, что создает быстрый оборот продукции.

 

8) Темпы и характер обновления номенклатуры/

ассортимента

«Столплит» постоянно и успешно ведет работу по непрерывному обновлению разнообразных коллекций корпусной мебели. Постоянно расширяется ассортимент мебели, который можно проследить по скорости и объёму выпуска новинок.

Постоянное расширение ассортимента мебели привлекает большое количество потребителей, что благоприятно сказывается при реализации продукции.

 

9) Относительная доходность отрасли

Средняя рентабельность российской мебельной промышленности составляет 10–15%. Средняя рентабельность организации 14%.

 

Высокий уровень мировых цен на сырье.

Посткризисный период изначально ознаменовался подъемом российской мебельной промышленности. Произошло перераспределение рыночных долей между иностранными и отечественными производителями в пользу последних. Этому способствовали снижение доходов населения по сравнению с докризисным уровнем, значительное падение курса рубля. В результате более дешевая и менее качественная отечественная мебель стала более привлекательной для потребителя исключительно за счет низких цен, а не за счет реального удовлетворения потребительских предпочтений. Рано или поздно период роста рынка за счет его первичного насыщения должен был закончиться.

В настоящее время ситуация изменилась: доходы населения растут, вкусы потребителя меняются, курс рубля укрепляется, но заметных качественных подвижек в состоянии российской мебельной индустрии так и не происходит. С конца 2004 года рынок мебели находится в фазе "переходного возраста", от становления к зрелости. С одной стороны, он страдает все теми же "детскими" болезнями: отсутствием новых дизайнерских решений, узким ассортиментом, относительно низким качеством продукции, недостаточной проработкой стратегии продвижения продукции, дефицитом узнаваемых марок ("Шатура" - исключение). С другой стороны, период бурного роста после 1998 года, когда хорошо продавалось все, закончился. В настоящее время требуется умение не только производить, но и продвигать мебель. Дальнейшее успешное развитие российского рынка не представляется реальным без радикальной перестройки существующих бизнес-процессов, формирования эффективной рыночной инфраструктуры и пересмотра методов регулирования развития рынка. Другими словами, мебельному рынку пора взрослеть.

Мягкая мебель является наиболее динамичным сегментом рынка: технологии просты, первоначальные капвложения минимальны, сложного и дорогостоящего оборудования не требуется. Поэтому в этой сфере очень много молодых небольших российских компаний, и их число продолжает расти, а доля иностранных производителей сокращаться. Производство мягкой мебели имеет наиболее сильную территориальную привязку, что связано с высокими транспортными издержками по данному виду продукции. Только дорогостоящие образцы имеет смысл перевозить в территориально удаленные регионы – в этом одна из причин вытеснения импортной продукции на данном сегменте.

Однако развитие рынка не может идти равномерно во всех сегментах. Развитие каждого из этих сегментов (мягкая мебель, офисная мебель, кухни, гостиные и спальни, детская мебель) обладает своей спецификой.

Офисная мебель – не менее благоприятный для российского производителя сегмент мебельного рынка. Российские производители на 70-90% доминируют в продажах наиболее дешевой и массовой оперативной мебели (мебельные комплекты со средней стоимостью 200-500 долл. для рядовых сотрудников организаций), доля которой на рынке офисной мебели доходит до 70%. Остальная часть рынка представлена кабинетами для руководителей (стоимость до 10 000 долл. за комплект) и эксклюзивной мебелью. В этом сегменте велика роль иностранных производителей, прежде всего итальянских.

Производство кухонной мебели также активно осваивается российскими компаниями. Однако значительная часть комплектующих иностранного производства, фактически большинство производителей занимаются лишь сборкой мебели, и только крупные компании перешли к самостоятельному изготовлению каркасов.

Наиболее технологически сложным является производство корпусной мебели для гостиных и спален. Высокие затраты на организацию производства и относительно невысокая рентабельность (10-15%) сдерживают продвижение молодых отечественных фирм; основной состав был сформирован еще в дореформенный период. В него входят крупные предприятия, такие, как "Шатура", "Электрогорская мебельная фабрика".

В сегменте детской мебели ситуация сложнее. Детская мебель отечественного производства представлена на рынке достаточно слабо. Имеющиеся недорогие образцы отечественного и иностранного производства низкого качества. Качественная импортная мебель стоит дорого и не по карману большинству населения.

Можно выделить следующие основные проблемные зоны с учетом специфики мебельной отрасли:

в области управления складским хозяйством

- Низкая эффективность использования складских площадей, как собственных, так и арендованных по причине использования штабельного вида складирования.

- Размеры большинства позиций номенклатуры имеют размеры, не вписывающиеся в стандартный модуль (400 мм Х 600 мм), что также затрудняет хранение и их можно отнести к негабаритным грузам.

- Инвентаризационные издержки — в основном пересортица, из-за большого количества номенклатуры, разновидности цветового исполнения, а также большого числа возможностей по комплектации готовых изделий.

- Порча готовой продукции при складировании по причине большого количества негабаритных упаковок.

- Большое количество грузовых модулей используемых для хранения.

в области управления запасами

- Высокий уровень запасов готовой продукции, не обусловленный спросом.

- При загрузке оборудования возникает конфликт между производством и продажами — причина оптимальная партия производства при загрузке оборудования.

- Большая доля неликвидов в связи с коротким жизненным циклом товара.

- Излишние запасы материально-технических ресурсов и фурнитуры в связи с длительностью периода заказа на поставку, а также ограничениями поставщиков по изменению сроков в заказе.

- Как правило, в случае серийного выпуска продукции возникает конфликт между производством и продажами, который объясняется необходимостью установки партии выпуска продукции, оптимальной с точки зрения загрузки оборудования.

в области управления транспортом

- Высокие транспортные издержки по продвижению готовой продукции по каналам сбыта, по причине разнородности упаковочных мест и их физических параметров (длина, ширина, высота).

- Простой транспорта при погрузке и выгрузке в связи с большой долей непакетированных перевозок и необходимости ручной укладки груза.

- Потери при транспортировке, в связи с непакетированными перевозками и как следствие бой и механические повреждения груза во время транспортировки.

в области сервисного обслуживания

- Большие затраты трудовых и иных ресурсов при доставке и сборке мебели конечным потребителям.

- Издержки сервисного обслуживания потребителей при замене деталей и комплектующих в рамках установленного уровня сервиса.

SWOT-анализ

Списки слабых и сильных сторон организации, внешних возможностей и угроз используются для формирования матрицы SWOT.

В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

Таблица 7. Матрица SWOT.

 

Благоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities)

1.Улучшение уровня жизни населения

2.Развитие информационной отрасли

3.Изменения моды

4.Снижение налогов и пошлин

5.Снижение безработицы

6.Совершенствование технологии производства

7.Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов

Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats)

1.Появление принципиально нового товара

2.Рост темпов инфляции

3.Ужесточение законодательства

4.Скачки курсов валют

5.Ухудшение политической обстановки

6.Национализация бизнеса

7.Рост мировых цен на сырье и готовую продукцию

Сильные стороны (strengths)

1.Достоверный мониторинг рынка

2.Отлаженная сбытовая сеть

3.Широкий ассортимент продукции

4.Высокий контроль качества

5.Высокая рентабельность

6.Рост оборотных средств

7.Высокая квалификация персонала

8.Хорошая мотивация персонала

9.Достаточная известность

I. «Сила и возможности»

- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;

- достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

- квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие информационной отрасли дадут возможность успеть за ростом рынка;

- четкая стратегия позволит использовать все возможности.

II. «Сила и угрозы»

- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

- известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;

- достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны

(weaknesses)

1. Сбои в снабжении

2.Недостатки в рекламной политике

3.Средний уровень цен

4.Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

5.Не полная загруженность производственных мощностей

6.Неучастие персонала в принятии управленческих решений

7.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

III. «Слабость и возможности»

- плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;

- неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;

IV. «Слабость и угрозы»

- появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

- неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

- непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

- неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Учитывая сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и потенциальные угрозы, определяется набор из четырех стратегических альтернатив. Достаточная известность организации, высокий контроль качества и квалификации персонала позволят «Столплит» увеличить инвестирование, завоевать новые рынки. Достоверный мониторинг рынка устранит угрозу национализации бизнеса: малые и средние предприятия национализировать не нужно, просто им необходимо дать условия для работы и обеспечить кредитными ресурсами; можно национализировать только крупный бизнес и только при условии, что других способов не осталось, так как его банкротство может негативно повлиять на всю страну в целом. Благодаря снижению налогов и пошлин можно преодолеть сбои в снабжении. А рост мировых цен на сырье и материалы позволит придерживаться среднего уровня цен на продукцию.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Вывод по второй главе

  1.  Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
  2.  Приоритет в ООО «ТД «Вегас»  отдается потенциально сильным людям. Компании нужны сильные люди, соответствующие возрастающему масштабу задач, которые готовы надолго связать себя с компанией. С такими людьми в ООО «ТД «Вегас» работают, даже если каких-то навыков им не хватает. Компания располагает множеством ноу-хау и способна быстро обучить сотрудника, который ей потенциально интересен.
  3.  Рассматриваемая компания ООО «ТД «Вегас» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

  1.  

ГЛАВА 3. Анализ маркетинговой стратегии предприятия ООО «ТД «Вегас»

3.1 Основы формирования маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии компании может быть организована как силами сотрудников компании, так и с привлечением внешних специалистов к выполнению отдельных работ. Для разработки маркетинговой стратегии концентрированного роста, которая основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью расширения рынка, необходимо выполнить следующие задачи:

Провести анализ внешней среды и оценить рыночное положение и текущую маркетинговую стратегию компании.

Оценить состояние маркетинговой деятельности внутри компании (организация маркетинговой деятельности, маркетинговая информационная система, полнота выполнения функций маркетинга). Определить пути достижения поставленных целей (маркетинговые стратегии).

Российский рынок мебели не полностью насыщен и является сейчас малорискованным, что привлекает инвесторов не только из данной отрасли, но и из принципиально других сфер бизнеса. За период с 2009 по 2014 годы объем продаж мебели в России вырос на 32,5% до 1032,7 млн. шт. Импорт мебели в Россию за этот же период увеличился на 54,5%: с 633,8 до 979,1 млн. шт.

В ближайшей перспективе тенденция роста продаж мебели сохранится. По оценкам BusinesStat, к 2015 г продажи вырастут до 1290,6 млн. шт.

Проведя анализ внешней среды и оценив рыночное положение, организацией определена стратегическая цель - открытие мебельного магазина «Вегас» в городе Санкт - Петербург.

Открытие магазина планируется в центре города в торгово-развлекательном центре с парковкой, где поток людей максимален как в выходные, так и будние дни, на площади в 100 квадратных метров. Магазин должен работать без выходных, по 12 часов в день. Целевая аудитория – молодые семьи и люди среднего возраста, в целом все обычные посетители торговых центров. Это могут быть как студенты, так менеджеры среднего звена и предприниматели со средним или высоким уровнем дохода.  Стратегия развития будет заключаться в сервисе наивысшего уровня.

Покупатели данной мебели - это люди, которые привыкли к высококачественному обслуживанию, и организация намеревается впечатлять клиентуру с помощью эталонного сервиса. Все сотрудники пройдут тренинг, посвященный искусству обслуживания. Цель - удовлетворить всех клиентов, никто не должен уходить из магазина недовольным, даже если он/она ничего не купил/а. Построение лояльности клиентов здесь имеет огромное значение. Менеджер по закупкам, как и маркетолог магазина, должны максимально тщательно изучать тенденции в моде, внимательно отслеживая тенденции будущего сезона и планируя ассортимент магазина.

В этой связи интересен маркетинговый прием, используемый в качестве стандарта деятельности персонала на Западе в торговых магазинах, включая магазины мебели: при отсутствии в магазине подходящей модели, цвета, продавец рекомендует покупателю посетить магазин конкурента, где сейчас, возможно, есть нужная модель. При кажущейся неправильности такого подхода (рекомендовать своего конкурента) прием на самом деле эффективен как средство построения лояльности покупателя - сообщение от магазина к покупателю здесь примерно следующее: мы настолько заинтересованы помочь нашим клиентам, что готовы пожертвовать сделкой и отдать ее конкуренту. Весьма вероятно, что клиент вернется в следующий раз в магазин, где так горячо "принимают к сердцу" его проблемы.

Работники будут обучены справляться с разными типами проблем. Зная покупателей по имени, встречая постоянного клиента, продавец строит отношения, близкие к дружеским, укрепляя лояльность покупателя. На сегодняшний день в странах Запада маркетинговые коммуникации модных магазинов - как крупных сетей, так и бутиков, в большинстве случаев опираются на популярную теорию, именуемую Differencial Congruence. Она учитывает особенности потребительского поведения людей, которые стремятся приобретать модную мебель (теория относится не только к рынку мебели, но и к другим рынкам товаров - косметики, спортивных аксессуаров, и др.). Суть теории в следующем: маркетинговая политика компании направлена на формирование имиджа магазина как максимально адекватного образу потенциальных покупателей (self-image), что в итоге приводит к построению покупательской лояльности данному магазину: как аффективной (высокая оценка магазина, эмоциональная приверженность, устные рекомендации, нечувствительность к предложениям конкурентов), так и поведенческой (повторные покупки, увеличение стоимости разовой покупки).

Применение ритейлером теории Differencial Congruence предполагает:

Наличие четкой концепции позиционирования магазина либо сети торговых точек: кто мы, что мы предлагаем, для кого мы это предлагаем и в чем наша особенность/отличие от конкурентов.

Подробный портрет целевого рынка: кто наши клиенты - с точки зрения социо-демографических параметров (пол, возраст, доход, занятость, и др.), поведенческих (где покупают мебель, по какой цене, как часто, с кем советуются, величина разовой покупки, количество визитов в магазины перед покупкой, медиа-предпочтения, др.) и, что наиболее важно, психографических (способ выполнения свободного времени, интересы, хобби, психология, мотивация, др.). Либо, если маркетинговая стратегия магазина это предполагает, портрет сегментов рынка, на основе указанных выше параметров. Данное условие выполнимо, естественно, при проведении торговой сетью комплексного исследования рынка, как правило, единичного либо выполняемого раз в несколько лет.

Формирование лояльности не обязательно означает внедрение программ поощрения - скидок, подарков, купонов и т. д. Если марка ассоциируется в сознании покупателя с его собственным стилем жизни, то он будет покупать мебель именно этой марки. Но главное: приверженность одной марке приводит к тому, что клиент не только покупает мебель сам, но и информирует о марке свою референтную группу.

Конкуренция на данном рынке высока и обойти её можно только товаром, который будет расширять ассортимент, представленный на рынке, а также демократичными ценами на предлагаемые товары.

Многоообразие моделей и цветов позволит удовлетворить любую вкусовую потребность каждого покупателя.

Необходимо учесть соблюдение единых стандартов реализуемых в фирменной розничной сети, соответствие магазина фирменной концепции дизайна (оформление интерьера, вывески, торгового оборудования, рекламных материалов на местах продаж), зонирования торгового пространства; следование концепции мерчендайзинга - правилам формирования ассортимента и визуального представления товаров в магазине.

Атмосфера в магазине - это образ магазина или впечатление, создаваемое его оформлением. Атмосферу нельзя ни измерить, ни определить - зато ее можно почувствовать. Царящая в магазине комфортная, волнующая или соблазнительная атмосфера будет притягивать потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему нужно уделять особое внимание атмосфере в месте продажи. В магазине будет оформлена зона отдыха - удобный диван и плазменный монитор, на котором будут транслироваться модные показы последних коллекций представленных в зале брендов. То есть посетители смогут отдохнуть и одновременно увидеть модели не только в зале, но и то, как они выглядят в различных интерьерах; смогут без труда подобрать себе увиденные модели.

Стратегия маркетинга будет состоять из двух направлений: увеличение информированности покупателей о магазине «Вегас»; проведение рекламной кампании с использованием нескольких СМИ.

Информированность постоянных покупателей данной сети будет поддерживаться путём смс-рассылки, в которой будет говориться об открытии нового магазина. Цель наружной рекламы - привлечение потенциальных покупателей.  Оборудование, которое потребуется для открытия магазина перечислено в таблице 7.

Таблица 7. Потребности в оборудовании

Перечень оборудования

Стоимость, руб.

Срок службы, лет

Касса

7 000

7

Противокражное оборудование

30 000

5

Сканер штрих кода

5 000

5

Компьютер

18 000

10

Офисный стол

8 000

20

Принтер/сканер/копир

6 000

5

Офисное кресло

3 000

5

Сейф

10 000

10

Итого

87 000

-

Таблица 8. Потребности в персонале

Должность

Количество, чел

Оплата труда, руб (в месяц)

Продавец

2

2 * 15 000

Кассир

2

2 * 17 000

Менеджер смены

2

2 * 19 000

Менеджер магазина

1

20 000

Уборщица

1

13 000

Бухгалтер

1

25 000

Итого

9

160 000

На должность менеджера магазина и менеджеров смен будет объявлен конкурс среди сотрудников компании. Продавцы и кассиры будут наняты по объявлениям с прохождением испытательного срока.

Открытие магазина планируется провести торжественно. Гостей мероприятия будет ожидать показ коллекции осень-зима 2014/2015 года, конкурсы, подарки и море позитива. Будут разыграны дисконтные карты с номиналом 10 и 15%.

Расчёт экономической эффективности от внедрения мероприятий маркетинговой стратегии ООО «ТД «Вегас».

Чтобы получить сумму, требуемую для открытия магазина, следует подсчитать единовременные затраты. К таковым относится закупка оборудования на общую сумму равную 90 тысяч рублей. Средства, направленные на покупку оборудования будут получены из прибыли от реализации продукции.

Для определения эффективности проекта необходимо рассчитать годовые текущие расходы, которые составят:

Таблица 10 - Годовые затраты

Статьи затрат, руб.

Стоимость, руб.

Аренда

6 млн

Товар

2 млн

Реклама

22 000

Фонд заработной платы

160 000

Итого

8 182 000

Анализ выручки других магазинов мебели позволяет предположить, что среднемесячная выручка объекта должна составить 3 000 000 рублей. Из этого следует, что годовая выручка составит 36 000 000 рублей.

Таким образом, можно найти годовую прибыль от реализации проекта:

Прибыль = 36 000 000 – 8 300 000 = 27 700 000 рублей.

Экономическая эффективность = прибыль за год/годовые затраты = 27700000/8200000 = 3,4

Период окупаемости = 1/3,4= 0,3 или 110 дней.

Рентабельность продаж = прибыль за год/выручка за год = 27700000/36000000 = 0,8, т.е. на один вложенный рубль будет получено 0,8 рублей.

Таблица 11 - Сравнение основных показателей деятельности до и после внедрения проекта

Показатели

До внедрения

После внедрения

Отклонения (+/-)

Относ., %

Годовая выручка, тыс. руб.

121 985

169 985

+ 48 000

39,32

Затраты, тыс. руб.

79 117

98 288

+ 19 171

24,23

Прибыль от реализации, тыс. руб.

11 714

40 543

+ 28 829

28,9

Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

2743,5

3580,2

+ 836,71

30,56

Годовой фонд заработной платы персонала, тыс. руб.

173 904

174 017

+ 1 131

00,17

Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

2173

2047

- 1269

4,28

Фондоотдача, руб/руб.

44,5

47,5

+310

6,79

Производительность труда, тыс. руб.

1525

2 000

+ 4751

31

Фондоемкость, руб./руб.

0,02

0,02

-

-

Из таблицы видно, что годовая выручка после внедрения проекта повышается на 39,3 %, что составляет 36 миллионов рублей. Так же повышается фондоотдача. Показатель фондоотдачи показывает, что на каждую вложенную в основные средства тысячу рублей производится продукции на 47500 рублей. Значительно повышается производительность труда. Повышенная производительность является показателем более высокой эффективности организации бизнеса, напрямую влияющей на экономические и финансовые результаты.

Прибыль от реализации после внедрения проекта увеличивается на 246%, что говорит о его высокой эффективности и целесообразности внедряемых мероприятий. Рост фондовооруженности показывает высокий уровень оснащённости работников основными производственными фондами. Рост фондовооружённости обеспечивает повышение производительности труда, рентабельности производства, снижение себестоимости продукции, улучшение её качества. Фондоёмкость остаётся на прежнем, оптимальном, уровне.

Анализ внешней среды (PEST-анализ)

Наиболее распространенным методом исследования макроокружения является институциональный анализ (PEST-анализ). Его суть заключается в изучении факторов среды косвенного воздействия, влияющих на деятельность организации.

Выделяют политические, экономические, социальные и технологические факторы макроокружения.

Политические факторы

  •  Изменение в налоговом законодательстве

Изменения части первой Налоговый Кодекс РФ затронули общие вопросы взыскания недоимки, постановки на налоговый учет, проведения выездных проверок, введен электронный документооборот во взаимоотношениях налогоплательщиков и налоговых органов. Кроме того, значительно увеличены размеры штрафов за налоговые правонарушения.

  •  Государственное регулирование отрасли

Государство берет на себя ответственность за создание равных условий для соперничества предпринимателей, для эффективной конкуренции.

  •  Законодательство по охране окружающей среды.
  •  Антимонопольное законодательство. Государственное ограничение власти монополий.

Политические факторы весьма непредсказуемы и могут влиять на деятельность организации как положительно, так и отрицательно.

Экономические факторы

  •  Экономический кризис. Снижение роста благосостояния населения в связи с кризисом, снижение покупательского спроса.
  •  Изменение общей структуры цен.
  •  Уровень инфляции. В последнее время наблюдается рост инфляции, что очень неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия.
  •  Уровень безработицы.
  •  Коррупция. Влияние коррупции затрагивает все стадии процессов производства и перераспределения ресурсов, нарушает целостность экономических систем, сокращает доходы бюджетов всех уровней.
  •  Процентная ставка и курс иностранной валюты.
  •  Инвестиционная политика.

Социальные факторы.

  •  Демографическая структура населения. В последнее время наблюдается демографический рост.
  •  Тенденции моды.

Технологические факторы.

  •  Появление новых стандартов в технологиях, оборудовании, материалах. Современное оборудование позволяет выпускать продукцию, которая способна удовлетворить запросы самого взыскательного покупателя. Производство постоянно совершенствуется в направлении обеспечения охраны окружающей среды и безопасности потребителей. Производственные отходы подвергаются полной переработке.


Заключение 


Список литературы:



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
17760. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ОАО «МАСТ» НА РЫНКЕ МЕЖДУНАРОДНОГО КАПИТАЛА 231.39 KB
  Сформулировать сущность и необходимость финансовых ресурсов для предприятия; изучить методы привлечения в компанию заемного капитала на международном рынке; рассмотреть стратегии привлечения заемного капитала; дать краткую характеристику предприятия; оценить финансовую устойчивость предприятия...
21445. РЕЗЕРВЫ РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ СДЕЛОК НА ВТОРИЧНОМ РЫНКЕ ЖИЛЬЯ 513.36 KB
  Именно, поэтому эффективность сделок на рынке вторичного жилья во многом предопределяется качеством информации, на основе которой принимаются финансовые решения. Только на основе маркетинговых исследований можно оценивать эффективность сделок на вторичном рынке недвижимости, делать прогнозы и выявлять общие тенденции в развитии рынков.
793. Маркетинговые стратегии российских экспортеров на внешнем рынке 45.3 KB
  В этой связи для фирмы становится необходимым обращение к методам международного маркетинга. И поскольку маркетинг ставит в центр внимания потребителя вся работа предприятия использующего принципы и методы маркетинга направлена на подчинение производства интересам потребителя. Организуя маркетинговую деятельность в своей фирме ее руководители применяют определенную стратегию маркетинга. Стратегии выхода на рынок определенной страны с определенным товаром является одной из наиболее распространенных стратегий международного маркетинга.
15600. Стратегии продвижения конкретного вида продукции компании с учетом ситуации на рынке 1.3 MB
  Разработка рекомендаций маркетинговых стратегий для продукции собственного производства в зависимости от ее жизненного цикла. Разработка рекомендаций для выпускаемой продукции. Порядок утилизации оборудования...
11032. Разработка стратегии ООО «ТриэС» 40.67 KB
  Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.
1237. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТК «ГЭСЭР-ТУР» 166.71 KB
  План реализации стратегии. В условиях переходной экономики когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности.
5716. Разработка целевого рынка для гипотетического предприятия, работающего на рынке автомагнитол 153.48 KB
  Определение потенциала рынка Для освоения нового рынка сбыта производственной компании недостаточно иметь данные лишь о маркетинговой среде самого предприятия необходимо исследовать весь рынок комплексно учесть потенциальную возможность рынка принять ту массу товара которая будет в дальнейшем выпущена предприятием в определенный период времени и в условиях конкретной экономической ситуации. Помимо оценки процесса непосредственного выхода на рынок необходимы и такие виды исследования как...
11747. РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 671.57 KB
  В процессе работы раскрыты следующие задачи: рассмотрены теоретические методы и способы выявления и оценки эффективности финансовой стратегии предприятия, обзор финансовой отчётности конкретного предприятия за три года, оценка ликвидности, рентабельности, деловой активности и финансовой устойчивости исследуемого предприятия, исследование финансово-хозяйственной деятельности конкретного предприятия и эффективности его финансовой стратегии на основе полученных данных
13448. Разработка стратегии управления персоналом организации 158.34 KB
  Нынешние жёсткие условия рынка предъявляют требования не только к квалификации и качествам работников, но и поведению организаций в отношении к человеческим ресурсам – чёткое трудовое законодательство, составление трудовых договоров, социальные ценности и трудовая этика
11033. Разработка стратегии предпринимательской и кадровой политики 168.21 KB
  Перечень вопросов, разрабатываемых студентом: Вопросы касающиеся проблем участия Казахстана в Мировой экономике, разработка стратегий предпринимательской и кадровой политики, мероприятия проводимые государством для того что бы приблизить казахстанскую экономику к готовности принят стратегические разработки кадровой и
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.