Методы формирования кадрового состава

Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. Проектирование структуры организации В силу ряда обстоятельств структура организации или организационная структура может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд особенности...

2015-09-12

27.97 KB

3 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Введение

Методы формирования кадрового состава

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необхо­димого

человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей

организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по

персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава

организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового

состава.

    

1. Проектирование структуры организации

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная

структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения

организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень

включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих

групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Поскольку структура — это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев,

образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют

различать следующие виды структурирования:

• линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;

• кольцевая — звенья связаны друг с другом также последо­вательно, но

"выход" последнего звена одновременно является "входом" первого;

• "колесо" — в отличие от кольцевой в центре (на месте "оси") имеется

звено, связанное со всеми остальными;

• звездная — в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные

связи ("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное

звено);

• многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано

со всеми остальными;

• сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя)

и имеет один внешний "выход" ("вход"), ли­бо с двумя и имеет два внешних

"выхода" ("входа");

• иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

• смешанная — в различных подсистемах возможны пере­численные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их

эффективность. Так, достаточно про­стым и четко поставленным задачам, а также

рутинным зада­ниям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют

звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение

решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения

более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс

реше­ния занимает больше времени. Линейная структура дает непло­хие

результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных.

Кольцевая — предпочтительнее там, где тре­буется творческий подход к решению,

она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей

деятельно­стью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает

квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в

звездной и иерархической.

С точки зрения "топографии" организационное пространство может быть

распределено: географически (цеха, отделы...), функ­ционально (каменщик,

нормировщик...), статусно (рабочие, слу­жащие, руководители...) и

иерархически (начальник отдела, дирек­тор завода...).

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим

наиболее эффективные из них.

    

Линейная организационная структура

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать

ограничения, задаваемые диапазоном контро­ля, который определяется

качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно

"замыкаемых" на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет о со­держании и

направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными,

которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр

направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр

содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные,

поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула

расчета связей в подразделении:        

где п — число подчиненных, N — число связей.

Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со

своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей

таблице, из которой сле­дует, что принципиальное изменение количества

отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа

подчиненных с одного до двух.

    Число подчиненных 1 2 3 4 5 6 7 8 9 . 18

Количество взаимосвязей 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 . 2259602

Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б),

можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и

Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в

присут­ствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б

существуют взаимосвязи А — Б и Б — А.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем

одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу

работников линейные организацион­ные структуры могут быть "плоскими"

или "высокими".

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линей­ной структуры,

необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

• сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается

возложить на руководителя (широкая, вклю­чающая все виды активности

подчиненных, или специализиро­ванная по направлениям деятельности, узкая);

• уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность

взаимодействия и обмена информацией или низкая);

• степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения

известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);

• уровень сложности задач, стоящих перед организацией. Ответы на эти вопросы

могут служить основанием для вы­бора типа линейной организационной структуры.

    

Функциональная организационная структура

Строится по принципу распределения функций внутри ор­ганизации и чаще всего

существует одновременно с линейной.

Один из подвариантов функциональной структуры — диви­зионная

(департаментная) структура, которая может быть по­строена по нескольким

основаниям:

• продуктному (принцип "один продукт — одна структура");

• региональному или географическому (принцип "один регион — одна структура");

• сегментальному (сегмент потребительского рынка, прин­цип "одна группа

потребителей — одна структура").

    

Адаптивные структуры

Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с

требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся

проектная и матричная орга­низационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное

объединение специалистов внутри организации, ко­торое создается для решения

конкретной задачи.

Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая)

характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом

случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам

деятель­ности организации, а по горизонтали осуществляется управле­ние

проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей

между специалистами вне зависимо­сти от их позиции в организации.

Проблемы, связанные с использованием матричной органи­зационной структуры,

как правило, усматриваются в ее слож­ности, связанной с необходимостью

"увязать" большое количе­ство вертикальных и горизонтальных связей в единое

целое.

    

Факторы проектирования организаций

Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней

среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной

структуры.

В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

• внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

• технология работ и тип совместной деятельности;

• особенности персонала и корпоративной культуры;

•прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными

организационные структуры аналогичных орга­низаций.

К факторам внешней среды относятся:                   

• сложность внешней среды, которая определяется количест­вом и степенью

схожести факторов, влияющих на организацию;

• динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов,

влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учиты­вать, что в зависимости

от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех

принципиально от­личных друг от друга ситуациях

Степень сложности внешнего окружения

Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды      

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций:

Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неоп­ределенностью: факторов

немного, они схожи между собой, од­нако часто меняются, причем можно

спрогнозировать возмож­ность и логику их изменений. Такая ситуация может

наблю­даться в отраслях, производящих товары народного потребле­ния, например,

одежду. Для предприятий, работающих в по­добной среде, может быть эффективна

функциональная орга­низационная структура, построенная, например по продуктному

или потребительскому принципу.

Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенно­стью: факторов много,

факторы не схожи и к тому же посто­янно меняются по непредсказуемым

траекториям. Такая ситуа­ция может сложиться в отраслях, производящих сложное

со­временное оборудование, например современные компьютер­ные системы. Для

таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная

при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов)

организа­ционная структура.

Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределен­ностью,. факторов

много, они не похожи друг на друга, однако, ситуация достаточно стабильна,

факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях,

связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации,

но достаточно стабильных и традиционных, напри­мер, поиск, добыча и переработка

полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная

орга­низационная структура, усиленная функциональными связями.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенно­стью: она практически

стабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая

ситуация может на­блюдаться в ситуациях традиционного производства, например»

охота, ремесленное производство.

Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения

технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру

оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать

работу, и определенно­стью времени поступления работы.

Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации  

Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно

инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в

предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел

маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

Ситуация 2 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную

деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало

предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это

подразделе­ния, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций,

структуры высшего управления.

Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную,

алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного

графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая

служба.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределен­ностью как времени поступления

работы, так и порядка ее вы­полнения. Для подразделений все заранее

запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения

конвей­ерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная

лаборатория и др.

Для подразделений, работающих в разной технологии, могут* быть эффективны

разные типы организационных структур:

    

Технология работ

Тип совместной деятельности

Тип организационной структуры

Ситуация 1 Совместно-индивидуальная Проектная

Ситуация 2 Совместно-творческая Матричная

Ситуация 3 Совместно-взаимодействующая Линейная с функциональными связями

Ситуация 4 Совместно-последовательная Линейная

    Особенности персонала и корпоративной культуры. Какие особенности

персонала и корпоративной культуры необходимо! учитывать при создании

организационной структуры?

Наиболее существенными могут оказаться:

• уровень подготовки;

• способность к командной работе;

• тип управленческой роли;

• тип организационной культуры.

    Уровень подготовки — если в организации достаточно

высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем

создавать достаточно "плоские" организационные структуры, минимизируя

количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны

контроля ру­ководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое

вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать

"высокую" организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный

персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно

использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений

организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации

персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее

рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным

структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован

при проведении. одновременной реорганизации и подготовки персонала.

    Способность к командной работе — стремление специалистов организации к

активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы,

изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от

специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого

параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные)

предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в

команде. Проект —  образование, создаваемое для решения конкретной

задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум

для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если

группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет

сработать макси­мально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще

более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать

одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд.

Понятие команды в матричной организационной структуре становится не­сколько

"виртуальным" — эта группа может не встречаться достаточно длительное время,

разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично

влиться в об­щую деятельность. Таким образом, если в организации нет

дос­таточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет

вынуждена больше использовать именно ли­нейные оргструктуры.

    Тип управленческой роли — наличие в организации руководителей, способных

выполнять разные управленческие роли, так­же определяет выбор организационной

структуры:

    

Тип управленческой роли

Организационная структура

Линейная

Функциональная

Проектная

Матричная

Руководитель

Администратор

Организатор

Управленец

    Тип организационной культуры. Конечно, мы не сможем рас­смотреть здесь

многообразие конкретных корпоративных куль­тур, возьмем за основание типологию

организационных куль­тур, основанную на типе совместной деятельности. Тип

совместной деятельности, тип от­ношений и ценностей, характерных для разных

организацион­ных культур, будет детерминировать и тип адекватной

органи­зационной структуры:

    

Тип организационной культуры

Тип организационной структуры

Предпринимательская Проектная

Партиципаторная Матричная

Органическая Линейная с функциональными связями, горизонтальными группами по типу «семьи»

Бюрократическая Линейная

    Прототипы и уже существующие организационные структу­ры. Для учета

этого параметра необходимо ознакомиться с ана­логичными организациями. Для

получения информации можно воспользоваться специальной литературой, литературой

по ме­неджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, об­ратиться за

помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов, необходимо

учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы.

Что же необходимо учитывать при построении организа­ции?

• Цель управления и тип управления, который будет ис­пользоваться в

организации, что косвенно связано с типом ор­ганизационной и корпоративной

культуры.

• Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к

организации. Например, элитарному по­требителю нельзя предлагать конвейерное

производство (ли­нейную организационную структуру), значит, для реализации

его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.

• Территориальное размещение филиалов фирмы. Если, фирма рассредоточена, то

создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет

уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномочий

нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе В проектной

организационной структуре.

    Этапы проектирования организации

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

    1. Определяются цели и результаты деятельности — пред­ставляются продукт

труда, его объемы, основные этапы техно­логии.

    2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые

необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением

законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

    3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерар­хии.

    4. Группируются функции. Между разделенными процесса­ми устанавливается

общее — основание для объединения от­дельных этапов в более обобщенные цепочки.

При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и во­круг

результата деятельности.

При создании организационной структуры возможна сле­дующая группировка функций

Группировка работ вокруг результата деятельности

Группировка функций при создании организационной культуры        

Ситуация 1 — группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов

деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и

создается организа­ция. Если организация в большей степени ориентирована на

свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что

приводит к широкой специализации и вне­дрению гибких, адаптивных

 организационных структур (напри­мер, региональное объединение продавцов).  

Ситуация 2 — в группировке работ большое зна­чение имеют и ресурсы, и конечный

продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и

созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо

организованными вертикальными связями и возможной авто­номностью отдельных

частей (например, армия, производст­венные объединения).

Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата

деятельности с малой ориента­цией на ресурсы. Это может быть естественным для

высоко­технологичных видов деятельности, где требуется усиление

функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в

своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например,

разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для

кон­кретных заказчиков.

Ситуация 4 — в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг

ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в

организациях, веду­щих поиск, исследования и готовых включаться практически в

любое направление. Для эффективного функционирования такой организации

необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура

— проектная или матричная.

    5. Определение внутренних связей. Например, вертикаль­ных —

горизонтальных, формальных — неформальных, функ­циональных, подчиненности.

    6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля).

Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя,

во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью

работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем

профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и

ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности

организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с

подчиненными.

    7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие

организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и

уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и

многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

    8. Распределение прав и ответственности. Определение, принципов

руководства. Возможны два основных подхода:

• принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие);

• принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

    9. Определение уровня централизации и децентрализации, т.е. количества

решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

    10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации

будет более важно: дифференциация — выде­ление частей (элементов) в ответ на

спрос внешней среды, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня

сотруд­ничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть

остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же

начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным

условиям:

• содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии,

• особенностям персонала — приходят новые люди, со­трудники обучаются,

овладевают опытом и т. д.,

• внешней среде — она также изменяется, а иногда в кри­зисной ситуации и

очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется

рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в

эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим

еще один этап.

    11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых

позиций. Этот этап должен включать следую­щие основные подэтапы:

    

    

Этапы организационных изменений

Современные тенденции реформирования организационной структуры      

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает

возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном

итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры

(региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:

• оперативных подразделений с широкими полномочиями;

• многоуровневой организационной структуры;

• делегированием полномочий;

• выделением функций стратегического управления и цен­тральных функциональных

служб.

Однако дивизиональная структура обладает радом парамет­ров, способных снизить

ее эффективность в современной си­туации:

• явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что

приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

• различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных

подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями

(например, в интересах производст­венного звена выпуск продукции одного типа

в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на

переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, рабо­тающего с разными

покупателями, — быстрый переход с од­ного типа продукции на другой);

• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий

(в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и

производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под

воздействием запросов потребителей);

• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей

интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской,

производственной и сбы­товой деятельности;

• неспособностью стимулировать внутреннее предприни­мательство, которое в

силу раздробленности организации дос­тупно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности

подразделениям сконцентрировать и объ­единить свои усилия.

    Направления развития. Большее внимание уделяется гори­зонтальным

процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные

задачи в целое. При­мером такого подхода является комплексное управление,

которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет

собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных

с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

    Способы реформирования организационной структуры связаны с

изменением приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной

структуре, сколько достижение эф­фективности управления;

• переходом от исполнительской позиции к участию в вы­работке стимулирующих

корпоративных целей;

• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и

расширению перспектив.

    Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

    • предпринимательский — поощрение инициатив, обеспе­чение творчества и

предпринимательство в первичном звене управления;

• интеграционный — сбалансированное развитие и объе­динение потенциала,

компетенции в рамках организационной структуры;

• инновационный — стимулирование и управление изме­нением и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода — порядок вы­работки организационных

целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство,

но стратегии эф­фективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные

орга­низационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой

организации, в которой персонал способен стать при­верженцем стратегических

целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

    

2. Оценка потребности в персонале

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса

планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование

основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

• каким образом можно привлечь нужный и сократить или? оптимизировать

использование излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в соответствии с сто' способностями,

умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персо­нала;

• каких затрат потребуют запланированные

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и

качественный характер.

    Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на

вопрос "сколько?", основывается на анализе пред­полагаемой организационной

структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение

ответственности), требований технологии производства (форма организации

со­вместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в

строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе

изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения

тех­нологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве

заполненных вакансий.

    Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос

"кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом,

аналогичным для целей количе­ственной оценки, должны учитываться ценностные

ориента­ции, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения

того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет

оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть,

как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и

стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование

оптимальных управленче­ских решений, обеспечивающих достижение этих целей".

Важный момент в оценке персонала — разработка органи­зационного и финансового

планов укомплектования, вклю­чающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку пер­сонала;

• реализацию оценочных мероприятий;

• разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ развития пер­сонала.

    Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их про­фессиональный и

квалификационный состав позволяют: произ­водственная программа, нормы

выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура

работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и

долговременным или перспективным.

    Текущая потребность в персонале.

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени,

уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм

численности персонала, трудоем­кости нормированных заданий, фонда рабочего

времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабо­чих и плановых сроков

обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

    Дополнительная потребность в кадрах — это различие

между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

• развитие предприятия (научно обоснованное определе­ние прироста должностей

в связи с увеличением производства)

• частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

• возмещение естественного выбытия работников, зани­мающих должности

специалистов и руководителей (оценка де­мографических показателей кадрового

состава, учет смертно­сти...);

• вакантные должности, исходя из утвержденные штатов, ожидаемого выбытия

работников.

    

3. Анализ кадровой ситуации в регионе

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования

организации и существен прежде всего для целей проектирования и

бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка

рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

• основных профессионально-возрастных группах;

• региональном рынке профессий;

• уровне оплаты труда по категориям;

• уровне занятости по категориям;

• учебных заведениях, выпускающих и переподготавли­вающих специалистов;

• демографической ситуации и демографическом прогнозе;

• национальных и культурных особенностях жителей ре­гиона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в

виду характерные особенности, внут­ренне присущие той или иной страте. Так,

для молодых работни­ков характерны особенности, связанные с началом карьеры и

го­товностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало

карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая

эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в

ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов,

бло­кирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать

недостатком, если речь идет о реализации традиционные схемы деятельности и

поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду

требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий долж­ны быть количественные

и качественные показатели по сле­дующим основным категориям работников:

* высший слой работников нефизического труда;

* низший слой работников нефизического труда;

* высший слой работников физического труда;

* низший слой работников физического труда;

* фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно ос­новывать не только на

данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах

специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы.

То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по

учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением

квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его

специалиазации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз

основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке

естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить

анализ национальных и культурных осо­бенностей жителей региона, в котором

учитывались бы такие характеристики, как, например:

• традиционные для жителей региона виды профессио­нальной деятельности;

• особенности образа жизни, связанные с религиозными" или культовыми

обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

• средний возраст начала самостоятельной трудовой дея­тельности;

• средний возраст создания семьи;

• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее

количество детей в семье, живут ли мо­лодые семьи отдельно).

    

4. Анализ деятельности. Должностные инструкции

Цели и стадии анализа деятельности

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие во­просы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных

производственных операций;

• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие

рабочего места;

• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить

производительность труда;

• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

• какими характеристиками (особенностями) должен обла­дать работник для

выполнения данной производственной опера­ции;

• как может использоваться информация, полученная в ре­зультате анализа

рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструиро­вания (рационализации)

рабочего места

    

          Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ)           

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов

1—6, может быть использована:

• для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального

сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.

Спроектированные варианты тщательно про­веряются в ходе 8-го шага с целью

выявления и устранения не­достатков;

• для формирования перечня критериев оценки кандида­тов на работу в должности

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации

следующих кадровых программ:

    

Наименование программы

Описание рабочего места Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы

Спецификация рабочего процесса Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель

Создание проекта рабочего места Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью

Подбор сотрудников Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель

Оценка результативности труда Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для РМ

Подготовка кадров и совершенствование квалификации Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки

Планирование карьеры и продвижения по службе Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации

Оплата труда Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования

Безопасность труда Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

                   Типовая структура профессиограммы                    

    Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение

основных задач, результатов, процессов, схем взаи­модействия, максимально полно

описывающих деятельность.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается

с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей

организации. Затем осущест­вляется сбор информации о содержании описываемой

деятель­ности с точки зрения как исполнителей, так и их руководите­лей. В

качестве метода, как правило, используется структури­рованное интервью с

исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора

первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и

экс­пертизу полученных результатов.

    Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее

места в организации.

    1. Описательные характеристики деятельности.

    1.1. Параметрическое описание (целостное):

а) название организации;

б) статус организации;

в) структура организации;

г) цели и задачи организации;

д) основные виды деятельности, осуществляемые работни­ками организации;

е) принципы и нормы, принятые в организации.

    1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда;

б) рабочее место;

в) основные элементы деятельности (действия, операции);

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

    1.3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;

б) режим труда и отдыха;

в) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

    2. Количественная оценка элементов деятельности:

а) выделенные задания, их описание;

б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

    3. Психограмма:

а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

б) профессионально важные качества исполнителя.

    Пример.

    Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу.

    Наименование должности — менеджер по вопросам управления

персоналом, производительностью труда.

    Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответст-t

венную административную работу по управлению деятельностью пер­сонала

организации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми

программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку

работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности,

составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также

создание системы распределения информации среди работников. Ме­неджер работает

под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять

инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

    Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

    1. Участвует в общем планировании и принятии решений по соз­данию единой и

эффективной службы персонала.

    2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем

распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.

    3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оцени­вает их

квалификацию и соответствие заявкам.

    4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его дея­тельностью,

включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников,

прошедших испытательный срок; переме­щает по должности и увольняет постоянных

работников.

    5. Организует тестирование работников.

    6. Разрабатывает системы обучения персонала.

    7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менедже­ров методам

оценки деятельности подчиненных.

    8. Ведет кадровую документацию.

    9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

    Спецификация рабочего места мененджера

    В качестве примера приведем спецификацию рабочего про­цесса менеджера по

управлению персоналом:

    1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опы­том по данной

профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.

    2. Образование. Четырехгодичный колледж или универси­тет, специализирующийся

на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

    3. Знания, навыки и способности. Должен обладать зна­ниями по теории и

практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку

работников.

    4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников,

специализирующихся по управлению пер­соналом.

    

Литература

Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина; Москва, Юнити,

2000;

1.               Ковалевский С. В. Руководитель и подчиненный. – М., 1973.

2.               Менеджмент организации/ Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А.

Саломатина – М.; ИНФРА-М, 1995.

3.               Казьмина О.Е., Пучков П.И. Основы этнодемографии. – М., 1994.

4.               Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы

управления. – М.; Дело, 1993.

5.               Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.;

Дело,1995.

    



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
18470. Методы оценки кадрового потенциала предприятия 199.36 KB
  Методы оценки кадрового потенциала предприятия. Обзор систем методов и методик оценки персонала. Критерии оценки и стандарты работы. При всем разнообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее...
3456. Понятие состава преступления и его значение. Признаки и элементы состава. Виды состава 8.93 KB
  Понятие состава преступления и его значение. признаков характщих ООД как престние. Признак состава ПРя обобщенное юрки значимое свво присущее всем престниям дан. части УК а признаки присущие всем престниям в Общей части УК.
936. Анализ формирования и состава фонда оплаты труда на предприятии ЗАО ТВП «Гидроэлектромонтаж» 1.69 MB
  В настоящее время в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников.
7142. Методы расчета состава и планирования МТП 26.61 KB
  Методы расчета состава и планирования МТП Под оптимальным составом МТП понимается подбор машин такого типа и такого их количественного отношения которые дают возможность механизировать все виды работ в хозяйстве при наименьших затратах труда и средств на единицу продукции. От правильного определения потребности в сельскохозяйственной технике зависят агротехнические сроки выполнения полевых работ их качество урожайность сельскохозяйственных культур их себестоимость. В настоящее время разработано несколько методов определения потребности в...
17139. Прикладные методы идентификации подвижных единиц в автоматизированных системах коммерческого осмотра подвижного состава 1.02 MB
  Решение задачи повышения качества идентификации вагонов позволит повысить уровень безопасности и скорости доставки перевозимых грузов. Целью диссертационного исследования является разработка методов идентификации подвижных единиц железнодорожного транспорта позволяющих улучшить качество и ускорить процесс автоматизированного коммерческого осмотра. Методы исследований основаны на применении теории вероятностей теории надежности систем методов параметрической идентификации.
3622. Математические методы формирования товарного ассортимента предприятия 80.57 KB
  Тщательно разработанная ассортиментная политика предприятия служит руководству указателем, стратегическим направлением на которое должно ориентироваться предприятие, что в свою очередь позволяет сотрудникам предприятия ориентировать свою работу с наибольшей отдачей.
19297. Методы формирования регулярных поверхностных микро- и наноструктур 1.06 MB
  Если при уменьшении объема какого-либо вещества по одной двум или трем координатам до размеров нанометрового масштаба возникает новое качество или это качество возникает в композиции из таких объектов то эти образования следует отнести к наноматериалам а технологии их получения и дальнейшую работу с ними к нанотехнологиям. Когда по одной или нескольким координатам...
18235. Формы и методы формирования знаний о здоровом образе жизни 284.43 KB
  Теоретическое обоснование формирования знаний о здоровом образе жизни младших школьников Сущность понятий здоровье здоровый образ жизни формирование знаний о здоровом образе жизни. Составляющие понятия здоровый образ жизни младшего школьника. Формы и методы формирования знаний о здоровом образе жизни у младших школьников. Опытно-экспериментальная проверка эффективности форм и методов формирования здорового образа жизни у младших школьников 2.
12595. Методы формирования коммуникативной компетентности подростков в системе дополнительного образования 22.87 KB
  В общем плане коммуникативная компетентность подразумевает развитие адекватной ориентации человека в собственном психологическом потенциале потенциале партнера в ситуации или каком либо деле. Коммуникативная компетентность рассматривается как система внутренних ресурсов необходимых для построения эффективной коммуникации в определённом круге ситуаций личностного взаимодействия. В общем плане коммуникативная компетентность подразумевает развитие адекватной ориентации человека в собственном психологическом потенциале потенциале партнера в...
15259. Методы, применяемые в анализе синтетических аналогов папаверина и многокомпонентных лекарственных форм на их основе [4.1] 3.1. Хроматографические методы [4.2] 3.2. Электрохимические методы [4.3] 3.3. Фотометрические методы [5] Заключение [6] Список л 233.66 KB
  Дротаверина гидрохлорид. Дротаверина гидрохлорид является синтетическим аналогом папаверина гидрохлорида а с точки зрения химического строения является производным бензилизохинолина. Дротаверина гидрохлорид принадлежит к группе лекарственных средств обладающих спазмолитической активностью спазмолитик миотропного действия и является основным действующим веществом препарата но-шпа. Дротаверина гидрохлорид Фармакопейная статья на дротаверина гидрохлорид представлена в Фармакопее издания.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.