Особенности кадровой политики организации в части аттестации персонала

Цель данной работы: раскрыть особенности кадровой политики организации в части аттестации персонала. Следует оговориться что непосредственные объекты аттестации: это результаты работы сотрудника его творческий потенциал оптимальное выполнение своих обязанностей. Схематично цели и задачи аттестации представлены...

2015-07-13

413.68 KB

13 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Содержание


Введение

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом, направленной на обеспечение постоянного повышения эффективности производства, производительности труда и качества работы.1

Данная система работы с кадрами состоит из нескольких взаимо связанных подсистем, основные из которых: кадровая политика, подбор, оценка, расстановка, адаптация и обучение персонала.2 

Для эффективного использование кадров и правильной организации работы с ними, важное значение имеет регулярная оценка деятельности и личностно деловых качеств персонала. При этом, ведущее место в системе оценки кадров занимает аттестация (лат. attеstatio – свидетельство) - процедура формализованной систематической оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности каждого конкретного работника требованиям выполняемой работы на конкретном рабочем месте за определённый период времени. Данная процедура во всех организациях проводится регулярно на основе локальных нормативных актов и положений, а также с помощью различных социально психологических методов и процедур.

Таким образом, аттестация персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное её назначение - не только контроль исполнения своих обязанностей, а и выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Цель данной работы: раскрыть особенности кадровой политики организации в части аттестации персонала.

Работа состоит из введения, двух частей, заключения и списка используемых источников.

1. Аттестация персонала: понятие, цели, методы

Одним из важнейших элементов системы управления персоналом на предприятии является оценка персонала, позволяющая определить соответствие работников предъявляемым требованиям. Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их условно делят на следующие группы: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества: 3

- под результативностью труда понимают способность выполнять общие функции управления по отношению к объектам воздействия, а так же и по отношению к себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы;

- показатели профессионального поведения охватывают: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении общих задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или нагрузки;

- личностные качества - индивидуальные способности, отличающие одного человека от других, т.е. его потенциал: квалификационный, образовательный, психологический, нравственный, творческий и коммуникативный.

Комплексной оценкой, учитывающей весь потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определённый период, как правило это 5 лет, и является аттестация персонала.

Аттестация – определение, проверка, испытание, оценка различных качеств работника, установление его служебно должностного соответствия предъявляемым требованиям к занимаемой должности.

Следует оговориться, что непосредственные объекты аттестации: это результаты работы сотрудника, его творческий потенциал, оптимальное выполнение своих обязанностей. Личность аттестуемого как таковая оценке не подлежит.

Любая аттестация, как заранее запланированное мероприятие, преследует цель не только проверить конкретного работника, как он действует, как соответствует определенным ожиданиям в отношении его сферы деятельности, но и как он соблюдает определенные ограничения в своей деятельности, как пользуется данной ему свободой действий.

В содержательном плане это связано не только с поведением сотрудников непосредственно при выполнении определенных задач, но и с их поведением по отношению к другим людям, предметам труда, органам управления за рамками трудовых отношений.

Проводится аттестация в целях установления соответствия уровня квалификации работников требованиям, предъявляемым к квалификационным категориям или подтверждения соответствия работников занимаемым ими должностям на основе оценки их профессиональной деятельности, а также потенциала личности требованиям выполняемой им деятельности. Это необходимо для того, чтобы на её основе менеджер по персоналу принял решение о поощрении или наказании, перемещении или обучении, понижении или повышение по службе.

Кроме того, аттестация персонала направлена на определение степени загрузки работников, использования его по специальности, с целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда, а также на улучшение качественного состава персонала.

Схематично цели и задачи аттестации представлены в Приложении 1.

Различают разнообразные виды аттестации, основные из них на рис. 1:4

Рисунок 1 - Виды аттестационной оценки

Таким образом, аттестация – это форма комплексной оценки персонала, которая служит основой для принятия решения о дальнейшем служебном перемещении по службе: переводов, продвижений, награждений, размеров его заработной платы, или возможных понижений в должности или увольнения работника.

При этом, выделяют два основных подхода к аттестации:

- первый подход ориентирован на контроль за деятельностью работника и ее оценку, имеющую следствием поощрение, наказание, продвижение по службе;

- второй подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

Процедура аттестации регулируется «Положением о порядке проведения аттестации».5 При этом, в проведении аттестации принимают участие как менеджеры по персоналу, так и руководители структурных подразделений, в которых проводится аттестация персонала (табл. 1).6 

Таблица 1 - Распределение функций по проведению аттестации персонала

Руководители

подразделений

Кадровые службы

(менеджер по управлению персоналом)

Консультируют по выделению существенных параметров оценки

Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала

Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для, аттестуемых

Разрабатывают нормативные и методические материалы

Участвуют в работе аттестационных комиссий

Организуют аттестационные процедуры

Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований

Контролируют реализацию аттестационных процедур

Обрабатывают и анализируют данные

Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Эффективному сбору информации по оценке труда, способствует привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, а также работников, непосредственно взаимо действующих с данным подразделением и с конкретным работником.

Прежде чем выбрать методы проведения аттестации, которыми будет проведена оценка результатов труда работника, необходимо чётко определить её цели, основные из которых представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Цели аттестации персонала

Основные

1. Оценка результатов труда сотрудника

2. Определение соответствия их занимаемой должности

3. Выявление недостатков в уровне подготовки

4. Составление плана развития работника

Дополнительные

1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)

2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности

3. Определение перспектив развития карьеры работника

Общие

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы

2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины

Специфические

1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению

2. Улучшение морального и психологического климата в организации

Существует несколько типов аттестации и оценки персонала, например:

1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов);

2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей;

3) методика «360 градусов» – круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

В зависимости от используемой информации выделяют типы аттестации:

- по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика);

- с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки);

- с использованием дополнительной информации (экспертной оценки и индивидуально психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).

В сегодняшнее время, в практической деятельности по аттестации персонала используют, как правило, комбинации большого количества методов, которые различаются по различным критериям: по качеству данных, по точности, по временным затратам, по объективности, по приемам получения информации и др. Классификация методов представлена в Приложении 2.

Рассмотрим отдельные методы.

Аssеssmеnt сеntеr (центр оценки персонала), предполагает привлечение специалистов в данной области, которые разрабатывают перечень основных компетенций, наличии которых у работников компании позволит ей достичь своих целей. В ходе оценки моделируются сложные ситуации или предлагаются бизнес-игры, в которых проявляются знания и умения работников организации, а затем по итогам игры сопоставляются компетенции - необходимые в данной работе и проявленные, по которым готовится заключение о степени пригодности человека к данной работе, а также необходимости дополнительного обучения или продвижения по службе.

Групповая экспертная оценка – это форма оценки, при которой аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной комиссией и составляет как правило 6-7 человек. В качестве экспертов могут выступать как специалисты, привлеченные со стороны, так и сотрудники данной организации. Темы вопросов могут быть связаны как с профессией и работой в компании, так и с личной жизнью сотрудников.

Интервью или собеседование – это встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой обсуждаются результаты работы за определенный период времени, отношение данного сотрудника к работе в организации и к профессиональной деятельности.

Одной из популярных методик в нашей стране является - тестирование. Применяют психологические, физиологические или квалификационные тесты.

Система грейдов - это метод оценки персонала, предполагающий выделение групп критериев, соответствующих требованиям к основным категориям работников, и оценку персонала подразделений компании аттестационной комиссией по соответствующим их должностям критериям

Метод «360 градусов», или круговой оценки, предполагает, что о работнике высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, клиенты, а также сам сотрудник выставляет оценки себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Данный метод позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника. Пример оценки руководителя показан на рис. 2.

Рисунок 2 – Оценка руководителя по системе «360 градусов»

В последнее время все большее значение приобретают оценочные семинары задолго или незадолго до проведения аттестации, на которых благодаря комбинации индивидуальных интервью, групповых дискуссий, тестов на пригодность и практических упражнений через ролевые и деловые игры можно составить наиболее полную картину о потенциале способностей каждого отдельного работника.

Таким образом, одним из важнейших элементов системы управления персоналом на предприятии является аттестация, - процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и результативности их деятельности, т.е. установление соответствия работника занимаемой должности с целью оценки перспектив роста, с точки зрения соответствия целям и стратегии предприятия. При этом, для продвижения на более высокие должности, заложить объективную базу при определении дополнительного вознаграждения, привести к стратификации персонала по качествам и способностям, может только комплексный подход к аттестации персонала.

2. Этапы аттестация персонала

Подготовка и проведение аттестации строится на некоторых принципах, которые выработаны управленческой практикой: всеобщность; гласность; открытость; внепартийность; периодичность (систематичность); коллегиаль-ность; системность; комплексность; целостность и объективность экспертных оценок; корректность и доброжелательность при взаимоотношениях с аттестуемым; обязательность принятия решений по результатам аттестации; ответственность; действенность и др.

Проведение аттестации организуются кадровыми службами организаций и предусматривает подготовительный, основной (сам процесс проведения) и итоговый этапы (Приложение 3). При этом аттестация включает несколько обязательных этапов: утверждение порядка проведения аттестации, создание аттестационной комиссии, составление списка испытуемых, определение времени – графика проведения аттестации и издание приказа о проведении аттестации.

Итак, первый этап – это подготовка к проведению аттестации, которая предусматривает:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;  

- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз);  

-составление перечня работников, подлежащих аттестации;

-определение сроков проведения аттестации;

- определение количества и состава аттестационных комиссий;

- подготовку отзывов (характеристик) и аттестационных листов на аттестуемых;

- организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации).7  

При утверждении порядка проведения аттестации в «Положении о проведении аттестации персонала» в обязательно порядке необходимо прописать регламент проведения аттестации, иначе решения, принятые по ее итогам (например, перевод сотрудника на другую должность или увольнение), могут быть оспорены работником в судебном порядке.

В Положении должны быть также указаны:

- стандартные требования к квалификации сотрудников;

- список должностей сотрудников, которые подлежат аттестации;

- регламент проведения плановых и внеплановых аттестаций;

- принцип формирования и состав аттестационной комиссии;

- методология процедуры аттестации;

- оформление результатов аттестации.

Согласно Трудового Кодекса РФ (ч. 3 ст. 68), положение об аттестации должно пройти обязательное утверждение у руководителя организации. Так же с принятым положением об аттестации необходимо в обязательном порядке ознакомить под роспись всех работников организации, а так же каждого вновь принимаемого на работу сотрудника.

Состав аттестационной комиссии может быть любым. Обычно в нее входят как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие руководители отделов и сотрудник отдела кадров. Если на предприятии есть профсоюз, его представитель обязательно входит в состав комиссии (ч. 3 ст. 82 ТК РФ). В состав аттестационной комиссии можно также включить и независимых экспертов и, наконец, самого оцениваемого.

Аттестационную комиссию возглавляет председатель; в ее состав входят члены комиссии и секретарь. Подготовка аттестационных листов возлагается на секретаря комиссии, а отзывов (характеристик) на аттестуемых - на их непосредственных руководителей.

Регламент работы аттестационной комиссии предусматривает, что аттестационная комиссия правомочна проводить аттестацию и голосовать при участии в заседании не менее двух третей своего состава. Рекомендации комиссии и оценка деятельности работника принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим определенной должности и разряду оплаты. Если проводиться аттестация работника, являющегося членом аттестационной комиссии, то данный аттестуемый в голосовании не участвует. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу же после голосования.

На этапе составления списка аттестуемых, одним из самых ответственных моментов является подготовка критериев оценки аттестуемых. Для того чтобы правильно сформулировать критерии, необходимо четко представлять, чем должен заниматься сотрудник в данной должности, а также ключевые факторы этой должности. Только после этого можно правильно сформулировать критерии оценки, которые должны быть точными и понятными. Они не должны быть двусмысленными («качественная работа», например, может подразумевать выполнение в срок, соответствие стандартам, творческий подход и т.п.) или слишком сложными (например, «достижение положительного результата в определенный срок» – такой критерий следует разбить на простые или более четко описать).

После того как критерии сформулированы, необходимо ввести шкалу. Она должна раскрывать сущность того, как выполняется данная работа, исходя из данного критерия.

Определение времени (составление конкретного графика) проведения аттестации. К этому времени должны быть подготовлены все тесты и другие методические материалы. Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации (Приложение 4), а необходимые документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию не менее чем за две недели до аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, дается служебная характеристика, которая готовится непосредственным руководителем. В ней указывается, на кого она представляется (должность, фамилия, имя, отчество), и отражаются следующие сведения, причем текст излагается от третьего лица. В первой части - анкетные данные (Ф.И.О, год рождения, должность, образование, если имеются, то ученые степень и звание). Во второй части - данные о трудовой деятельности (специальность, стаж работы общий и в данной организации, сведения о продвижении по службе, уровень профессионального мастерства и т.п.). В третьей - собственно характеристика, т.е. оценка деловых и моральных качеств: отношение к работе, повышение профессионального уровня, участие в жизни коллектива, отношения с коллегами по работе, поведение в быту. Указывается наличие у работника правительственных наград и других служебных поощрений или наказаний. В четвертой, заключительной части содержатся рекомендации по существу аттестации. Характеристика подписывается руководителем подразделения с указанием должности и ставится дата.

Образец отзыва (характеристики) на аттестуемого приведен в Приложении 5.

Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации.

К основным психологическим правилам аттестации относят:

1) Обязательное сообщение результатов работнику.

2) Оценку нельзя соединять с критикой.

3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.

4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров – это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

Второй этап - проведение аттестации включает:

- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;  

- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;  

- анализируются результаты;  

- проводятся заседания аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия проводит беседу с аттестуемым на основе рассмотрения представленных документов, в ходе которой выясняются спорные или неясные вопросы, оцениваются деловые и личные качества по принятой в организации методике, заслушивает сообщения о его работе, о достигнутых успехах и недостатках, выслушиваются соображения аттестуемого работника и его планы по совершенствованию своей трудовой деятельности и улучшению результатов труда,

Члены аттестационной комиссии выслушивают также краткое сообщение руководителя подразделения с оценкой работы аттестуемого.  

Аттестационное собеседование членов аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником находится в центре аттестационного процесса, поэтому требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя.

Заседания аттестационной комиссии оформляются протоколом, который подписывают председатель и секретарь (Приложение 6).

На основании полученных данных подводят итоги аттестации.

Аттестационная комиссия после обсуждения в отсутствии аттестуемого путем голосования дает одну из таких оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

При этом, на этапе принятия решений внимание обращается и на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к само-совершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

По окончании аттестации проводятся сведение и обработка данных:8

- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;  

- выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);  

- выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);  

- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

После проведения аттестации результаты, как правило, доводятся до сведения, аттестуемого путем неформального общения – проводится собеседование, внимание аттестуемого акцентируют на сферах и областях, которые требуют совершенствования, даются рекомендации для продвижения по должностной лестнице. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Результаты аттестации отражаются в аттестационном листе. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда.

Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю учреждения, организации, предприятия.

На основании решения, подготовленного аттестационной комиссией, руководитель издает приказ о мероприятиях по итогам аттестации. Согласно приказу о мероприятиях по итогам аттестации необходимо подготовить приказы по каждому пункту изменений в расстановке кадров: о должностных окладах, о переводах, поощрениях, зачисление перспективных работников в резерв на выдвижение и других назначениях.

Решение по реализации выводов аттестационных комиссий принимается руководителем организации (предприятия) в срок, установленный действующим законодательством. Так, в п. 12 Положения о порядке проведения аттестации сказано, что в срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия или в тот же срок расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством РФ. То есть, по истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. Все это должно быть подробно изложено в положении об аттестации персонала.9 Кроме того, в нем необходимо установить, с какого момента ведется отсчет срока, в течение которого руководитель может принимать решения по итогам аттестации.

Следует также сказать и о том, что трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.10 При этом, выделяют причины, затрудняющие оценку персонала, которые представлены в Приложении 2.  

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Необходимо разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

В качестве примера, приведем некоторые особенности аттестации педагогических работников.

Цель аттестации педагогических работников:

- определение соответствия уровня профессиональной компетентности педагогических и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий.

Основные задачи аттестации педагогических работников:

- стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня квалификации педагогов, их методологической культуры, личностного профес-сионального роста, использования ими современных педагогических технологий;

- повышение эффективности и качества педагогического труда;

- выявление перспектив использования потенциальных возможностей педагогов;

- учет требований федеральных государственных образовательных стандартов к кадровым условиям реализации образовательных программ при формировании кадрового состава образовательных учреждений;

- определение необходимости повышения квалификации педагогов;

- обеспечение дифференциации уровня оплаты труда педагогов.

Обязательной аттестации не подлежат:

- педагогические работники, проработавшие в занимаемой должности менее двух лет;

- беременные женщины; женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам; педагогические работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

Аттестация указанных работников возможна не ранее чем через два года после их выхода из указанных отпусков.  

Оценка уровня квалификации педагогических работников:

1) Оценка уровня квалификации педагогических работников государственных образовательных учреждений проводится в учреждениях, в которых они работают.

2) Оценку уровня квалификации педагогических работников проводят экспертные группы.

Ответственный работник в образовательном учреждении:

- обеспечивает педагогических работником Перечнем показателей и критериев для установления соответствия уровня квалификации работника требованиям, предъявляемым к квалификационным категориям;

- оказывает методическую помощь педагогическому работнику в формировании аттестационного Портфолио.

Педагогический работник образовательного учреждения:

- формирует Портфолио в соответствии с Перечнем;

- передает Портфолио и Перечень ответственному работнику образовательного учреждения.

Экспертная группа:

- анализирует документы, представленные в Портфолио;

- устанавливает фактическое соответствие документов Портфолио значениям Перечня;

- заполняет в Перечне колонку «Оценка в баллах»;

- выставляет общее количество баллов;

- оформляет экспертное заключение об оценки уровня квалификации

Таким образом, оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой – более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки дает возможность повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Заключение

Аттестация - это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени.

Аттестация направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

Основными целями аттестации персонала выявление степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, а также уровня его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста, для реализации кадровой политики и достижения целей предприятия

Из методов аттестации персонала используют методы: анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки, тестирование и др.

Выделяют основные этапы при проведении аттестации:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Таким образом, оценка персонала позволяет обеспечить эффективное функционирование организации, за счет потенциала работников, т.к. система оценки повышает уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.


Список используемых источников

  1.  Банько Н.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. Ч. 2 / Н.А. Банько, Б.А. Карташов, Н.С. Яшин. - Волгоград: ВолгГТУ, 2011. - 88 с.
  2.  Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие / А.П. Добровинский. - Томск: ТПУ, 2011. – 416 с.
  3.  Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – С. 136.
  4.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.
  5.  Михайлина Г.И. Управление персоналом. Учебное пособие / Г.И. Михайлина. – М.: Дашков и К, 2012. – 280 с.
  6.  Панькова Н.М. Управление персоналом организации: учебное пособие / авт.-сост. Н.М. Панькова. – Томск: ТПУ, 2013. – 158 с.
  7.  Управление персоналом в России: современные исследования, проблемы и решения: Сборник научных трудов: Материалы Всероссийской научно-практической конференции (г. Ульяновск, 15 марта 2011 г.) – Ульяновск: УлГТУ, 2011. – 170 с.
  8.  Управление персоналом. Курс лекций / Сост. Ю.Н. Юрлов, Г.Л. Орлянская. – Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2009. - 168 с.
  9.  Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учебное пособие / П.Э. Шлендер. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 320 с.
  10.  Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В. Щёкин. - К.: МАУП, 2009. - 280 с.


Приложение

Приложение 1


Приложение 2

Классификация методов аттестации персонала


Приложение 3

Этапы проведения аттестации персонала


Приложение 4


Приложение 5


Приложение 6

1 Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В. Щёкин. - К.: МАУП, 2009. – С. 125.

2 Панькова Н.М. Управление персоналом организации: учебное пособие / авт.-сост. Н.М. Панькова. – Томск: ТПУ, 2013. – С. 21.

3 Там же. - С. 147.

4 Управление персоналом. Курс лекций / Сост. Ю.Н. Юрлов, Г.Л. Орлянская. – Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2009. - С. 68.

5 Об утверждении Положения о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи: Постановление ГКНТ СССР № 470, Госкомтруда СССР № 267 от 05.10.1973 (ред. от 14.11.1986) // Бюллетень Госкомтруда СССР. – 1974. - № 10.

6 Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие / А.П. Добровинский. - Томск: ТПУ, 2011. – С. 262.

7 Банько Н.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. Ч. 2 / Н.А. Банько, Б.А. Карташов, Н.С. Яшин. - Волгоград: ВолгГТУ, 2011. - 88 с.

8 Михайлина Г.И. Управление персоналом. Учебное пособие / Г.И. Михайлина. – М.: Дашков и К, 2012. – С. 136.

9 Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие / А.П. Добровинский. - Томск: ТПУ, 2011. – С. 270.

10 Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – С. 136.


Неофициальная

омогает

Оценка коллегами и подчиненными

Самооценка

Итоговая

Комиссией

Проводится

С периодом 3-5 лет

Делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Это оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Но самые блестящие прошлые успехи не гарантия хорошей работы, так как все меняется и поэтому необходимо оценивать личные качества. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять, в том числе и независимые внешние факторы.

Промежуточная

Предполагает выяснение имеющихся проблем, трудностей и определение путей их преодоления

Проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей.

Проводится

С периодом в несколько месяцев

Руководителем

Специальная

Проводится в связи с особыми обстоятельствами, например, направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Оценочными центрами

Проводится

По мере необходимости

АТТЕСТАЦИОННАЯ ОЦЕНКА

Официальная



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
9837. Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой политики организации 51.32 KB
  Процесс понимания значимости человека как производственного персонала, в настоящее время еще не полностью охватил существующие организации. Заработные платы и социальный пакет трудящихся очень маленькие. Социальных пакетов на трети предприятий вообще нет.
670. Отбор персонала для работы в кадровой службе 106.36 KB
  Динамичное развитие общества требует постоянного совершенствования системы управления экономикой как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. При этом в современных условиях проблема управления персоналом является ключевой в перестройке системы управления любого предприятия, т.к. исходя из условий новой управленческой парадигмы
17776. Особенности организации процесса мотивации персонала кредитных организаций на примере Сбербанка 1.34 MB
  Отраслевая специфика организации процесса мотивации в банковском секторе. Принцип организации процесса мотивации в Российских банках. Анализ действующей системы мотивации персонала в Сберегательном банке Российской Федерации в разрезе всех категорий персонала руководство специалисты исполнители.
15946. Разработка кадровой политики 437.39 KB
  Для сферы управления персоналом характерно наличие специфического понятийного аппарата отличительных характеристик и показателей деятельности специальных процедур и методов – аттестации эксперимента и других; методов изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Задачи поставленные в работе для достижения намеченной цели: - рассмотреть историю развития концептуальных подходов к кадровому управлению; - раскрыть основные понятия и структуру кадровой политики; - охарактеризовать виды принципы формирования...
2327. Сущность и направления кадровой политики 22.06 KB
  Сущность и направления кадровой политики Кадровая политика организации генеральное направление работы с персоналом отражающее совокупность принципов методов набор правил и норм в области работы с персоналом которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда....
11168. Анализ существующей кадровой политики 114.57 KB
  Очевидно, что преобразование в сфере государственного строительства, проводимые в Республике Казахстан, диктуют необходимость совершенствования государственной службы и кадровой политики. Наряду с этим, реализация новых подходов к формированию кадровой политики должна базироваться на современной научно-методологической основе и управленческой практике, отечественном и зарубежном опыте, с учетом исторических, культурных
15869. Исследование кадровой политики ООО Пан Тюльпан 140.82 KB
  Планирование персонала эквиваленты встречающиеся в литературе - кадровое планирование планирование рабочего состава предприятия определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала принятым на конкретные должности в конкретное время. По другому определению планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников...
11033. Разработка стратегии предпринимательской и кадровой политики 168.21 KB
  Перечень вопросов, разрабатываемых студентом: Вопросы касающиеся проблем участия Казахстана в Мировой экономике, разработка стратегий предпринимательской и кадровой политики, мероприятия проводимые государством для того что бы приблизить казахстанскую экономику к готовности принят стратегические разработки кадровой и
21738. Оценка кадровой политики в Министерстве культуры Республики Коми 30.81 KB
  Общие сведения краткая историческая справка о Министерстве культуры Республики Коми. Анализ численности персонала его структуры динамики использования рабочего времени в Министерстве культуры Республики Коми. Система управления персоналом в Министерстве культуры Республики Коми. Система найма и отбора персонала в Министерстве культуры Республики Коми.
17238. Социально психологические основы формирования муниципальной кадровой политики в Одинцовском муниципальном районе и определение путей её совершенствования на примере сельского поселения Успенское 136.42 KB
  Рассмотреть теоретико-методологические основы социально-психологического исследования кадрового потенциала муниципальной службы; сформулировать особенности муниципальной службы как социального института, изучить актуальные проблемы подбора кадров на должности государственных и муниципальных служащих; изучить управление профессиональной подготовкой кадров муниципальной службы в Московской области и в Одинцовском муниципальном районе;
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.