Тайм-менеджмент

Причины дефицита времени. Анализ использования рабочего времени. Поиск резервов времени. Цейтнот дел полно сделать не успеваю Постоянно на работе на семью и на себя времени нет совсем Что-то вроде делал целый день а куда время ушло непонятно.

2015-07-03

76.94 KB

33 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


КУРСОВАЯ  РАБОТА

на тему: «Тайм-менеджмент»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение          3

1. Причины дефицита времени      5

2. Анализ использования рабочего времени    8

3. Последовательные шаги внедрения тайм-менеджмента в жизнь человека           14

3.1. Организация отдыха       14

3.2. Мотивация: как справляться с неприятными задачами  16

3.3. Цели: как приблизить мечты к реальности    21

3.4. Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире             26

3.5. Планирование: как укладываться в сроки    30

3.6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное  34

3.7. Информация: как управлять творческим хаосом   40

3.8. Поиск резервов времени       47

3.9. Донесение тайм-менеджмента до окружающих   55

3.10. Идеология тайм-менеджмента     59

4. Авторское видение решения проблемы внедрения тайм-менеджмента

          63

Заключение         67

Список использованных источников     70

ВВЕДЕНИЕ

У современного человека, загруженного делами, вечно спешащего то на работу, то с работы, часто возникают проблемы со временем. «Цейтнот, дел полно, сделать не успеваю», «Постоянно на работе, на семью и на себя времени нет совсем», «Что-то вроде делал целый день, а куда время ушло — непонятно».

Каким должен быть успешный, эффективный менеджер? Разумеется, он должен знать свое дело, уметь управлять, уметь ставить цели и добиваться их. Но все эти качества бесполезны, если руководитель не умеет правильно организовать свое рабочее время. Нереально добиться успеха, если человек не может планировать свое время. Это относится не только к менеджерам, но и к людям любой другой профессии, но для людей, управляющих другими работниками, этот навык особенно важен, ведь он распоряжается не только своим временем, но и через четкую систему передачи выполнения задач своим подчиненным, еще и планирует их время. Время – это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Но оно безвозвратно – его нельзя накопить, передать или взять в кредит, поэтому важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем. Руководитель должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленных целей.

Для этой цели был придуман тайм-менеджмент — искусство эффективной организации времени. Задачи тайм-менеджмента — помочь человеку организовать свое время так, чтобы с меньшими усилиями и в кратчайшие сроки достигать своих целей. Успевать больше, уставая меньше. Выбраться из рутины мелких и неважных дел и высвободить время для самого главного и важного в жизни.

Соответственно, основная цель данной курсовой работы - разобраться, чем тайм-менеджмент является и чем не является, обосновать его необходимость для современного руководителя и подсказать, с чего начать свой собственный путь в организации своего времени.

Предметом исследования данной курсовой работы будет являться менеджер (руководитель) предприятия. Объектом исследования – его рабочее и личное время.

В работе для раскрытия темы будут использованы разные методы: сравнение, анализ, обобщение, группировка, наблюдение и другие.

Данная курсовая работа опирается в первую очередь на работы Глеба Архангельского и Брайана Трейси. В белорусской литературе данному вопросу на сегодняшний день уделяется недостаточное количество внимания.

1. Причины дефицита времени

Чтобы эффективно использовать рабочее время, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и почему его не хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например, если менеджер не планирует свой рабочий день, не организует свою работу – ему не хватает времени. И наоборот, если менеджеру не хватает времени, то он спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все сразу.

Выйти из этого замкнутого круга можно только начав планировать свое время, а для этого нужно выяснить, на что расходуется время и выявить основные причины дефицита времени.

Причины дефицита времени заключаются в следующем:

1. постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи;

2. отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В результате у него не хватает времени на решение ключевых, перспективных задач;

3. постоянные доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы, связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время. Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и здоровье;

4. большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени;

5. «пожиратели времени» – непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела. Наиболее крупные воры времени – это телефонные звонки, незваные посетители, дела, за которые менеджер берется потому, что не может отказать в просьбе. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел.

К «пожирателям времени» также можно отнести:

чаепития и распивания кофе в «комплекте» с задушевными разговорами;

навязчивые переживания вроде: "Боже, как могло получиться, что я не справился с этой работой. Что обо мне подумает...", "Как они меня вчера критиковали! Но за что? Ведь я же..." Подобные внутренние монологи порой отнимают целый день. Кстати, они вредят не только работе, но и здоровью;

затянувшиеся совещания, которые захватывают от одного до четырех (а то и больше!) часов - в зависимости от того, насколько четким и ясным был план их проведения. Но самое неприятное заключается в том, что после многочасовых заседаний человек чувствует себя настолько измочаленным, что о продуктивной работе в этот день не может быть и речи;

непредвиденные ситуации: компьютер может «зависнуть», и нужная информация пропадет; партнер может застрять в лифте, и заседание не состоится - подобные ситуации способны поглотить целых 20 процентов полезного времени;

дела, не оконченные вчера. То, что не было сделано вчера, сегодня может перекочевать в разряд не просто срочных, а «горящих» дел. А значит, они потребуют дополнительных усилий и, опять же, времени;

6. суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека;

7. слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, что порождает хроническую нехватку времени;

8. табакокурение. Помимо безусловного вреда для физического здоровья, испорченных легких и возможно предстоящей каждому заядлому курильщику операции по удалению злокачественной опухоли,  табакокурение – самый страшный пожиратель времени человечества. Жизнь курильщика измеряется не в часах и минутах, а в сигаретах! Точнее – в еще не выкуренных сигаретах. Жизнь курильщика очень четко поделена не на перекуры, а на интервалы между ними. Курильщик живет в настоящем времени, пока происходит курение. Все остальное время заядлый курильщик живет в будущем, в будущем перекуре. Жизнь курильщика течет значительно быстрее некурильщика. Курильщик всегда бежит впереди своего времени: «Вот выйду из метро покурю...», «Вот кончится совещание, покурю...», «Осталось мало сигарет, нужно бы сходить в ларек, купить...»;

9. неинтересная работа. Справиться с неинтересной работой очень просто - или сделать ее интересной в своей голове, или найти интересную работу.

 

2. Анализ использования рабочего времени

Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. Расходуемое время можно учитывать в таблицах:

Для этого можно использовать программу-органайзер Microsoft Outlook либо стандартные электронные таблицы типа Excel.

Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непосредственно при записи этого дела в течение дня, но, как правило, бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специальное время для просмотра дневных записей. При этом можно пользоваться электронными таблицами Excel для автоматического вычисления показателей и отслеживания их динамики за несколько дней. Таблица для оценки одного дня может выглядеть примерно так:

Таблица 1. Оценка одного рабочего дня.

Начало

Длитель-ность

Вид работы

Мог бы делегировать? (Д)

На эти дела трачу мало/много времени? (+/-)

15:05

0:20

встреча А.

+

проект заброшен!

15:30

0:50

совещание

Д

Иванову?

болтовня

16:25

0:15

тлф. Н.П.

Д

Секретарь!!!

научить отсеивать

11:30

9:55

итого:

1:05

4:20 / 5:35

КПД:

86%

итого в %:

11%

44% / 56%

Анализируя ход дня, напротив каждого дела можно отмечать буквами, галочками или закрашиванием квадратиков принадлежность дела к тому или иному классу. Рядом можно добавлять свои комментарии. В этом случае, каждая запись должна наводить на мысли о способах повышения эффективности, о том, какие меры можно предпринять для устранения потерь времени.

Для такого анализа эффективности использования времени могут использоваться следующие показатели:

1. показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа. Для этого необходимо определить, какие параметры работ необходимо отследить, и ввести соответствующую классификацию.

Cамую древнюю классификацию такого рода предложил древнеримский философ Луций Сенека, в своих «Письмах к Луцилию» советовавший ему делить время на хорошо потраченное, дурно потраченное и потраченное на безделье.  

Тризовец С.В.Козловский предлагает деление работ на основные (затраты времени на них хотелось бы увеличить), навязанные (затраты хотелось бы уменьшить) и нейтральные (затраты хотелось бы сохранить неизменными).

Подобный подход можно применить  к совершенно различным вопросам, ответы на которые вы хотели бы получить с помощью аналитики. Например, вы необходимо отследить расходы времени на приоритетный проект А. Тогда классификация будет выглядеть так: «работа относится / не относится к проекту А». Другой пример такого показателя: «работа относится / не относится к поглотителю «телефонный треп».

Для всех этих типов классификации показатели качества формируются одним и тем же способом: суммируются все затраты времени по соответствующей категории (например, все «основные» затраты времени; все затраты на поглотитель «треп»), что дает абсолютный показатель. Если эту сумму поделить на время «нетто», получится относительный показатель (например, доля расходов времени на проект А в общей структуре расходов). И те, и другие показатели дают максимум информации при отслеживании их в динамике. Например, как изменялась в течение недели длительность ежедневной планерки после назначения ведущего и введения в корпоративные регламенты правила об обязательной рассылке всем участникам списка обсуждаемых вопросов?

Абсолютные показатели удобны для решения задач максимизации или минимизации – например, расходы времени на общение с господином NN хотелось бы свести к нулю. Относительные показатели удобны для решения задач гармонизации – например, на проекты А и Б хотелось бы уделять по крайней мере по 20% всего рабочего времени, а на проект В – хотя бы 10%.  Для того же могут служить и усредненные за период абсолютные показатели, например «в течение этой недели в среднем за сутки 8 ч.20 мин. тратилось на сон» – более компактный и полезный показатель, чем выстроенные в ряд семь абсолютных показателей длительности сна, из которых он получен;

2. показатели, отражающие качество организации труда. Лотар Зайверт приводит следующий способ оценки: для каждой работы нужно ответить на четыре вопроса, отражающие несколько важных аспектов вашего стиля управления личным временем.  Делегирование: «Было ли необходимым выполнять работу самому?». Техника личной работы: «Были ли оправданы затраты времени?» Целеполагание, самоорганизация: «Было ли целесообразным выполнение работы?». Планирование: «Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы?». Для каждого из вопросов вышеописанным способом формируется относительный показатель. Л.Зайверт считает, что необходимо обратить особое внимание на соответствующее направление системы личной работы, если какой-либо из показателей превышает 10%.

Вопрос о сознательности определения временного интервала может содержать в себе два показателя, отвечающих за два разных действия при планировании. Первое – когда определяется предположительная длительность работы, что очень полезно для выработки навыка точного бюджетирования времени. Второе действие – когда при планировании назначается время выполнения работы;

3. показатели, отражающие структуру распределения расходов времени между работами. Эта группа коэффициентов дает наиболее спорную информацию, поскольку пока не существует сколько-нибудь объективных способов оценки.

В.Парето. предлагает проводить анализ следующим образом: по оси абсцисс располагаются статьи расходов времени в порядке возрастания важности; по оси ординат – суммарные расходы времени на каждую статью за исследуемый период.

При этом желаемым состоянием считается такое, при котором получившийся график максимально близок к гиперболе (на самые важные дела тратится больше всего времени). Слабое место этого метода в том, что важные дела не всегда требуют на себя много времени, чего метод не учитывает;

4. Показатели, использующие качественные оценки работ, которые оценивают каждое дело по некоторой шкале качества, и учитывают это качество при формировании итоговых показателей. Например, можно оценивать собственную эмоциональную удовлетворенность:

Таблица 2. Качественный анализ использования рабочего времени

Начало

Длитель-ность

Вид работы

Удовлетворенность

Примечания

-2

-1

0

+1

+2

15:05

0:20

встреча А.

Х

интересны и проект, и человек

15:30

0:50

совещание

Х

болтовня

16:25

0:15

тлф. Н.П.

Х

не пускать торговых агентов!!

11:30

9:55

итого:

1*20+0*50–0.5*15+…

итого в %:

итого / 595 мин.

Шкале оценки желательно придавать некоторый содержательный смысл. Например, 0 – так-сяк, затрудняюсь ответить; +1 – нормально, +2 – прекрасно, очень доволен, и т.п. При этом, как правило, бывает достаточно трех-пяти градаций шкалы (предел, за которым человек перестает различать оттенки – 7+-2 градации). Далее каждой градации должно быть сопоставлено числовое значение – например, +2 = 100%, т.е. время использовано «на все сто». +1 = 50%, т.е. норма – это жизнь не в полную силу (если такой подход кажется слишком суровым – можно приписать норме 100%, а очень хорошему времени – 150%). Отрицательной части шкалы приписываются те же значения с обратным знаком, т.е. это время не просто «не входит» в жизнь, как соответствующее нулевой отметке, но еще и «сокращает» ее (мешая радоваться другим делам, убивая нервные клетки, и т.д.)

Однако, постоянное использование всех описанных выше показателей не окупит соответствующих вложений времени. Умение применять показатели для повышения личной эффективности – это только первая степень мастерства. Высшая степень – умение обходиться почти или совсем без показателей, не теряя эффективности.

Практические действия, которые можно предложить для эффективного анализа времени:

  1.  взять чистую бумагу, и начать учет своего времени, без напряжения и попыток сразу что-то менять;
  2.  фиксировать каждые 30-40 минут расходы времени с точностью до 5 минут. Если необходимость это делать забывается – не удивляться и начинать учет с того момента, в который вспомнилась;
  3.  сразу или через 1-2 недели начать создание собственной аналитики. Совершать с ее помощью «бомбардировки» всего личного времени в течение 4-6 недель. Разрабатывать залежи времени, изгонять воров, налаживать учет и контроль;
  4.  когда «вестибулярный аппарат» начнет работать уверенно и четко, начать «чистку» аналитики и создание экономной системы персонального управленческого учета;
  5.  совершать «точечные удары» по участкам, требующим повышения эффективности;
  6.  находить все новые и новые резервы эффективности, и радоваться жизни, которой стало больше, потому что стало больше времени, которое и есть – жизнь.

3. Последовательные шаги внедрения тайм-менеджмента в жизнь человека

3.1. Организация отдыха

В грамотном личном тайм-менеджменте важно не только количество времени, но и качество. Поэтому необходимо анализировать, как организован отдых у работника, восстановление энергетического ресурса.

Как правило, отдых складывается стихийно. Отвлекся на несколько минут на интересную дискуссию в Интернете; позвонил знакомый — поболтал с ним; вышел покурить; закрыл глаза и помечтал; выпил чашечку кофе.

У такого стихийного отдыха есть ряд минусов. В первую очередь — он неритмичен, а человек — существо биологическое, привыкшее к различным ритмам. Поэтому первый принцип, который можно порекомендовать придерживаться при организации отдыха в течение рабочего дня, — ритмичность. Использовать небольшой запланированный  отдых через строго определенные промежутки времени.

Как правило, оптимальный режим — примерно 5 минут отдыха через каждый час. Возможно — 10 минут через 1,5 часа. Длительность от часа до полутора — наиболее комфортный для человека интервал непрерывной работы.

Как бы ни был загружен рабочий день, какой бы аврал ни царил в офисе — все равно необходимо выделить эти 5 минут в час.

Можно оценить степень «переключения», которую дают разные сценарии отдыха, по пятибалльной шкале. Например:

На 1 балл. Оставаясь на том же рабочем месте, в той же позе (сидя), глядя в тот же компьютер, напрягая тот же интеллект — почитать что-то не по работе в Интернете.

На 2 балла. Оставаясь на том же рабочем месте, отвернувшись от компьютера, поговорить с коллегой на нерабочие темы.

На 3 балла. Дойти до «курилки» и обсудить там рабочие и нерабочие вопросы; выпить чаю с коллегами. Сменили местоположение, возможно — сменили темы, которыми «озадачен» наш мозг.

На 4 балла. Выйти из офиса на улицу, полюбоваться на синее небо и зеленые деревья, полностью отключиться от офисной среды.

На 5 баллов. Выйти на улицу, сделать несколько простых упражнений, позволяющих размять суставы, дать отдых уставшим от монитора глазам, полностью забыть обо всех рабочих проблемах.

Чем сильнее будет переключение во время пятиминутки отдыха, тем лучше человек отдохнет и восстановит силы.

Владимир Маяковский, хорошо знавший и поддерживавший движение научной организации труда, выразил принцип максимального переключения в простом лозунге:

«Товарищ, запомни правило простое:

Работаешь — сидя, Отдыхай — стоя!».

Говоря об отдыхе, невозможно обойти стороной тему лени. Лень — это далеко не всегда плохо. Часто это нормальная защитная реакция нашего организма. Ее причинами могут быть:

— переутомление, объективная вымотанность организма, растраченность физических, энергетических и эмоциональных ресурсов;

— несоответствие «должен» «хочу»;

— интуитивное ощущение ненужности выполняемой в данный момент задачи;

— возможна и четвертая причина. Подсознание дает сигнал: «Подожди, не суетись, очисти душу от мелких текущих мыслей, дай место рождению чего-то нового». Часто именно в таком состоянии приходят лучшие идеи и творческие озарения.

Правила творческой лени просты:

— если уж лениться, то на 100 %, не пытаясь делать в это время что-то еще, думать, решать проблемы и т. п. Чистая лень — это чистое ощущение полноты бытия и всеобщей гармонии мироздания;

— сознательно принимать решение: «Хочу лениться — и буду это делать», без колебаний и угрызений совести;

— перед творческой ленью загружать мозг информацией по важной для вас творческой проблеме, но не думать о проблеме во время самой лени.

При соблюдении этих правил творческая лень станет неиссякаемым источником красивых идей и решений. А также — прекрасным отдыхом и восстановлением сил. Главное, не переборщить и не путать творческую лень с обычной ленью.

3.2. Мотивация: как справляться с неприятными задачами

Как бы человек ни любил свою работу, некоторые из его дел бывают достаточно трудны и не всегда приятны. Как «замотивировать» себя на выполнение таких дел? Как грамотно «включиться» в выполнение сложной задачи, чтобы потратить на нее меньше сил и энергии?

Для достижения успеха нужен серьезный, долгий, упорный труд. Но долгий и упорный труд не обязан быть скучным и «невкусным». В самые сложные, неприятные и энергоемкие дела можно вдохнуть дополнительный интерес и мотивацию.

В психологии есть хорошее понятие «якорь». Это любая материальная привязка (музыка, цвет, слово, движение, ритуал), связанная для человека с определенным эмоциональным состоянием. При необходимости настройки на задачу он «включает» нужный материальный якорь — и вводит себя в соответствующее эмоциональное состояние.

Самый часто используемый на практике «якорь» — музыка. Можно попробовать четко привязать различную музыку к различным типам задач. По дороге на жесткие переговоры — тяжелый рок, при настройке на интеллектуальную работу — спокойная музыка без слов, при настройке на отдых — что-то самое любимое и приятное и т. п.

Хорошим «якорем» для включения в задачу может быть любая техническая, «черновая» работа. Как говорят художники, «прежде чем делать эскиз — наточи карандаши». То есть, с помощью простого технического дела настройся на сложную работу.

Однако, если человек завел себе «якорь», лучше использовать его только по прямому назначению и стараться не «включать» его в других обстоятельствах. Если, например, кофе для вас является «якорем» на работу, и вдруг на отдыхе вы выпиваете чашку кофе — вы посылаете вашему подсознанию сигнал «сейчас у нас работа!». Отдых становится менее эффективным. Многие менеджеры интуитивно это чувствуют и делят, например: «на работе — только кофе, на отдыхе — только чай». Аналогично, не следует слушать во время отдыха ту музыку, которая является «якорем» на работу.

«Якоря» помогают легче переключиться с отдыха на работу. Следующий вопрос: как втянуться в выполнение задачи, если она достаточно сложна и энергоемка? Ведь чем сложнее выполняемая нами задача, тем более высокий уровень «включенности», вовлеченности необходим для работы над ней.

Потратить меньше времени и сил на раскачку поможет «метод швейцарского сыра». Можно выполнять задачу не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест маленькие кусочки — наиболее простые, приятные и т. д. Например, при подготовке отчета можно сначала подобрать иллюстрации, написать несколько наиболее простых и понятных абзацев и т. п. Через некоторое время в «сыре» образуется столько дырок, что «доесть» его будет совсем несложно.

Еще один способ тратить меньше сил при работе над сложными задачами — «промежуточная радость».  Можно разбить работу на несколько этапов и за прохождение каждого этапа назначьте себе небольшую награду. Например, за каждые 2 написанные страницы откусить кусочек шоколадки, прочитать анекдот и т. п. Эти награды и наказания могут быть совсем маленькими, но важно, чтобы они были немедленными. Как правило, «маленькие радости» за каждый сделанный шаг мотивируют лучше, чем осознание будущих долгосрочных результатов. Такие маленькие награды самому себе позволят сделать более приятной самую сложную работу и выполнить ее в более сжатые сроки.

Бывают в жизни человека дела, требующие, может быть, совсем немного времени, но неприятные. Позвонить недружелюбному клиенту; вызвать, наконец, сантехника; попросить шефа о повышении зарплаты и т. п. В тайм-менеджменте такие задачи называются «лягушками».

«Лягушки» часто подолгу откладываются и грозят перерасти в большие неприятности. Обидно получается: задача, требовавшая 5 минут, откладывалась неделями и поэтому переросла в проблему, на решение которой придется потратить много часов.

У испанцев есть поговорка: «Каждое утро съедай лягушку». Действительно, начав день со съедения одной «лягушки», человек весь день ходит бодрый и радостный. Про остальных «лягушек» он не вспоминает — они остались на следующие дни. И наоборот, если утром «лягушку» не съесть — она будет весь день маячить где-то на горизонте и отравлять жизнь.

Чем менее жесткий срок исполнения у задачи и чем она при этом крупнее — тем труднее, как правило, заставить себя ее выполнить. Особенно это касается очень крупных задач, в терминологии тайм-менеджмента — «слонов». Например:

— написание диссертации;

— разработка бизнес-плана развития региона;

— ремонт в доме;

— изучение иностранного языка;

— улучшение своей физической формы.

Главная проблема при работе со «слонами» — склонность человека к глобализации, укрупнению задач.

Единственный способ побороть эту страсть к глобализации и все-таки «съесть слона» — разрезать его на маленькие измеримые «бифштексы» и каждый день съедать один такой бифштекс. При этом важно нарезать «слона» на такие «бифштексы», каждый из которых действительно приближает вас к съедению «слона».

Например, английский язык. «Бифштексы»: в неделю выучить столько-то слов, посмотреть столько-то фильмов на языке, столько-то часов пообщаться с носителями языка на интернет-форумах. Но не «изучать грамматику» — ее можно изучать бесконечно, нисколько не улучшив при этом знание языка.

Малограмотно структурировать неприятные дела и разделить их на «бифштексы». Желательно создать для себя дополнительную мотивацию на ритмичное, регулярное съедение этих «бифштексов».

Первый, самый простой способ — давно известный человечеству «метод кнута и пряника».

Более сложный способ — начать количественно измерять ваши результаты. Например, ежедневно отмечать количество выученных английских слов, количество сделанных приседаний-отжиманий и т. п.

Человек устроен так, что сама фиксация количественного показателя уже подталкивает к действиям в нужном направлении. Необходимо просто начать учитывать расходы времени на неприятную задачу — и она сама начнет решаться быстрее.

Наконец, иногда полезно поместить себя в «местность смерти». Древние китайские полководцы говорили: «Чтобы гарантировать победу, помести солдат в местность смерти — сожги корабли». Например, дать публичное обещание, как президент Франции Шарль де Голль, который вышел в приемную и во всеуслышание объявил: «С сегодняшнего дня я, генерал де Голль, бросаю курить».

«Местностью смерти» может быть, в частности, цейтнот — ситуация жесткой нехватки времени. Люди некоторых психологических типов интуитивно ощущают, что в цейтноте они более эффективны, и искусственно загоняют себя в такую ситуацию. Ничего плохого в этом нет, но для снижения рисков и повышения качества результата можно заменять большой цейтнот на несколько маленьких. Например, использовать не большую «местность смерти» в виде срока сдачи продукта заказчику, а маленькую — в виде совещания по проекту у гендиректора.

Простой способ свести воедино всех «слонов» и «лягушек», ежедневно мотивировать себя на выполнение нужных задач — завести таблицу регулярных дел.

Эту таблицу необходимо повесить на видное место над рабочим столом либо вклеить в ваш ежедневник. Важно, чтобы она попадалась на глаза несколько раз в день.

Рядом с этой таблицей полезно выписать несколько «промежуточных радостей». Например, перечислите приятные для вас несрочные покупки и договоритесь с самим собой: «за каждые следующие 15 галочек в любой графе — покупаю следующую приятную вещь». Вы будете удивлены тем, насколько быстрее стали продвигаться ваши долгосрочные дела.

Самый простой способ самомотивации - «календарик-пинарик» (от слова «пинать»). Над календарем необходимо изобразить прожитые годы, внизу — будущие, и, с толком, с чувством, с расстановкой один за другим вычеркивать прожитые годы, можно — с лирическими воспоминаниями. Затем таким же способом вычеркивать прожитые дни и месяцы текущего года. Таким образом, материализуется время, ежедневно чувствуется, как оно идет. Эффект огромный. Вложения времени — 15 минут на заведение пинарика, и дальше — 30 секунд утром, 30 секунд вечером на вычеркивание дней.

3.3. Цели: как приблизить мечты к реальности

Пожалуй, как никакой другой народ, русские-белорусы, умеют мечтать. Сколько русских-белорусов дали миру множество великих произведений искусства и больших, красивых идей.

Гораздо сложнее обстоят дела с воплощением мечты в реальность. Можно вспомнить Васисуалия Лоханкина из «Золотого теленка», лежавшего на диване и с удовольствием размышлявшего о своей великой роли в русской революции. Легко и приятно мечтать; гораздо труднее ежедневно делать практические шаги для реализации мечты.

Чтобы мечты сбывались, необходимо сначала превратить их в цели.  

Идея ставить цели не очевидна для многих соотечественников. Очень многие люди на постсоветском пространстве не управляют своей жизнью, а плывут по течению.

В английскую школу пошел потому, что родители велели, на юриста выучился потому, что был блат подходящий, работаю, «где сложилось», женился на том, «кто под руку попался»… Грустная картина.

Стивен Кови, известный американский специалист по управлению временем, различает «реактивный» и «проактивныи» подходы к жизни. «Реактивный» — реагирование на внешние обстоятельства, жизнь «как сложилось» и «как получилось». «Проактивный» — выстраивание своей жизни по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. Именно «проактивности» в подходе к жизни и не хватает: за 70 лет жизни в государстве, которое заботилось обо всем и обо всех, граждане разучились сами заботиться о собственной жизни.

У любого человека найдется миллион убедительных объяснений того, почему его мечта до сих пор не стала реальностью. Масса неблагоприятных внешних обстоятельств будет в этом виновата. Но что пользы в том, что у есть оправдания? Мечта ведь от этого не приблизилась.

Можно рассматривать себя не как «специалиста такого-то отдела» или «менеджера такой-то службы», а как Персональную Корпорацию, ЗАО «Я». У этой корпорации есть все те же элементы управления, что и у любой фирмы, например:

— личное стратегическое планирование — постановка долгосрочных целей;

— маркетинг — изучение рынка труда;

— личная бухгалтерия — учет и планирование денег и т. д.

И самое главное, при таком подходе к самоменеджменту стратегия жизни, линия поведения в окружающем пространстве — не стратегия пассивного «винтика», которому не обеспечили тех или иных условий, платят недостаточную зарплату, не поменяли компьютер на более быстрый и т. д. Стратегия успешного человека — это стратегия автономной корпорации, которая сама строит свою стратегию, заключает договоры с другими корпорациями (например, с компанией-работодателем), активно планирует и осуществляет свое движение по жизни.

Управляя «персональной корпорацией», необходимо помнить: как и в управлении фирмой, в управлении собой не существует «правильных ответов» и «единственно верных решений». На рынке множество фирм, придерживающихся прямо противоположных принципов и методов — и при этом одинаково успешных. Так и в личном тайм-менеджменте — важен «индивидуальный пошив», заточка всех методов под специфику вашей личности и области деятельности.

Успешные и счастливые люди, люди самореализующиеся, люди, многого достигшие в жизни, — могут вести или не вести ежедневник, контролировать задачи лично или с помощью секретаря, быть сторонниками планомерности либо, наоборот, спонтанного реагирования на обстоятельства и т. д. Техника у всех разная. Но что объединяет этих людей, что у них есть обязательно — так это четкое понимание своих целей. И главное — готовность активно воплощать свое понимание в жизнь, невзирая на «объективные внешние обстоятельства».

Найти свои «родные» цели не всегда просто. Но это совершенно необходимо.

Необходимо определить базовые ценности, на основе которых можно будет формулировать долгосрочные цели. Для этого можно использовать «Мемуарник» (от слова «мемуары»), который ведется следующим образом:

— каждый день вечером выделить 3–5 минут спокойного времени.

— записать в ежедневник или в отдельную тетрадь Главное событие дня. Это не обязательно главный результат дня, не обязательно главное достижение, но обязательно должно запомниться эмоционально. Событие может быть и позитивным, и негативным. Можно представить, что из всей библиотеки на необитаемый остров разрешили взять одну книгу — и человеку необходимо решить: какую. Так и здесь — какое одно событие дня можно «взять на необитаемый остров»?

— в конце недели выпишите Главное событие недели — одно из семи Главных событий дня или какое-то отдельное новое событие. В конце месяца — Главное событие месяца. В конце года — Главное событие года.

Рядом с событиями формулируйте ту вашу ценность, на основе которой именно это событие вы сделали главным. Например, событие — «Приезд дочери от бабушки», ценность — «Семья, дети». Нет единственно верного для всех списка ценностей, у каждого они различны. Кто-то, например, будет чаще записывать в колонку ценностей «новизну, яркость впечатлений», а кто-то, наоборот, «стабильность, предсказуемость». Люди разные, ценности разные — важно определить те, которые актуальны именно для вас.

«Мемуарник» позволит вам достаточно быстро сформировать список ваших ключевых ценностей. Кроме того, он побудит вас каждый день уделять несколько минут вопросу о Главном. Это позволит не терять ключевые ценности вашей жизни в суете текущих дел.

Мы сделали первый шаг в материализации мечты с помощью «одного дня из моей жизни в будущем» и определили ключевые ценности нашей «персональной корпорации» с помощью «мемуарника». Следующий шаг — формулирование личной миссии.

Компания, решившая наладить стратегическое планирование, обычно начинает это делать с формулирования миссии. Можно сказать:

— Цели — это то, что мы берем от жизни, завоевываем, получаем.

— Миссия — то, что мы отдаем, приносим в этот мир.

Изначальный смысл слова «миссионер» — странный человек, который бросает насиженное место, семью, привычную работу и едет в далекую враждебную страну бескорыстно нести идею, которая ему представляется верной.

Миссия — это в первую очередь ваша уникальность. Что изменится в мире, если вас не будет? Что останется от вас, когда все закончится?

Иногда миссия превращается в призвание.  Отличие простое: миссию мы можем менять по своему усмотрению, а призвание — уже нет. Призвание — это когда понимаешь, что, кроме тебя, эту телегу не вывезет никто. И что если ты сломаешься, расслабишься и бросишь ее тащить — простить себе этого никогда не сможешь, и жизнь станет пуста и бессмысленна.

Призвание — вещь тонкая. Для верующего источник призвания — Бог, для неверующего — некий «общий порядок вещей», в котором каждому из нас отведена своя роль. Интересно, что мы обычно стремимся к большей свободе и независимости в жизни. Но призвание, как то, от чего ты уже не можешь отказаться, — это высшая степень несвободы человека. При этом дающая высшую степень осмысленности жизни, счастья, силы и энергию на достижения. Призвание — это не обязательно совершить революцию в медицине, изобретя лекарство от СПИДа; это может быть и жизненная задача простой сельской женщины «вывести сына в люди». Главное в призвании — не материальный масштаб, а некий резонанс личности и «общей гармонии мироздания».

Когда сделаны первые шаги в определении долгосрочного видения вашей жизни (ценности, эпитафия), полезно определить ключевые области,  на которые жизнь можно условно разделить. Это поможет увидеть четкую структуру в общем хаосе дел и двигаться в жизни более сбалансированно, поддерживая гармонию различных направлений вашей деятельности.

Ключевые области — это несколько основных направлений деятельности. Это главные русла, в которых развивается жизнь. Например:

— Личное развитие / Профессиональное развитие / Учеба/Образование.

— Семья / Дети / Родственники.

— Друзья / Знакомые / Профессиональное сообщество / Общественная деятельность.

— Хобби / Увлечения.

— Работа / Бизнес / Клиенты / Подчиненные / Проекты.

— Спорт / Здоровье.

— Благосостояние / Карьера и т. д.

Сформированную карту ключевых областей можно сравнить с деревом. Вместо листопада хаотичных мелких дел — ясные ветви, на которых расположены листья-дела. Ключевые области помогут нам не потеряться в хаосе дел и более точно поставить жизненные цели.

«Управление временем», «тайм-менеджмент» — термины не очень точные. Временем мы управлять не можем, реально мы подразумеваем «управление собой». Управление нашими целями, задачами, сроками, планами… В конечном итоге — управление нашей жизнью.

Конечно, многое в нашей жизни зависит не от нас, многое быстро меняется. Но если вы управляете автомобилем, вы ведь тоже ни в чем не уверены на 100 % — что-то может сломаться, а что-то даже взорваться. Так и управление жизнью. Полной уверенности нет, но управлять — нужно. Жизнь — дорога с односторонним движением. Так что лучше заранее представлять, куда едешь, и главное — зачем.

3.4. Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире

Мы говорили о постановке долгосрочных жизненных целей. Но между целями и результатами лежит большое количество рутинной работы. Как ее организовать, как проложить верный путь к достижению результатов, укладываясь при этом в плановые сроки?

Непреложная истина тайм-менеджмента: план дня должен быть.

План дня должен быть в одном месте, и обязательно в письменном виде. При этом план может быть в Outlook или в Excel, на бумажном бланке или в ежедневнике — это не принципиально.

Частое возражение против планирования дня состоит в том, что все быстро меняется. Но планы и нужны для ситуаций, когда все меняется.  Вы ведь не планируете процесс утренней чистки зубов, поскольку он для вас понятен и предсказуем. План существует не для того, чтобы загнать себя в жесткие рамки и не реагировать на изменяющиеся внешние обстоятельства. План — это как раз способ в изменяющихся обстоятельствах ориентироваться.

Необходимо учесть: план обязательно должен быть материальным (на бумаге или в электронном виде). Голова человека не способна держать слишком много информации одновременно. Обязательно записывайте все задачи на день и регулярно просматривайте этот список в течение дня. Это потребует всего несколько минут, но даст вам управляемость и подконтрольность ваших задач, возможность ничего не забывать и правильно расставлять приоритеты.

Когда лучше планировать рабочий день? В планировании с вечера либо с утра есть свои плюсы и минусы:

— Планировать день с вечера  — хорошо закрывается прошлый рабочий день, легче переключиться в режим нерабочего времени и отдыха, новый день начинается с достаточно ясной и определенной картины предстоящих дел, а не с хаоса. Удобно в более стабильной и предсказуемой деятельности.

— Планировать день с утра  — хорошо сочетается с решением «уточняющих задач», т. е. согласованием (или подтверждением) времени встреч с контрагентами, раздачей поручений и уточняющей информации подчиненным и т. п. Удобно в менее предсказуемой деятельности, когда выше значимость «уточняющих задач».

В любом случае, с вечера или с утра планировался день, — к плану ни в коем случае нельзя относиться как к закону. План должен постоянно корректироваться при изменении обстоятельств. Времени на это потребуется максимум 5–7 минут в совокупности в течение дня. А сэкономит грамотное планирование — часы, а иногда и недели, освобожденные от лишней работы.

Если человек достаточно много перемещается по офису или по городу, желательно позаботиться о том, чтобы план дня был мобильным. Подойдут небольшой ежедневник либо распечатываемый и скрепляемый степлером комплект бланков удобного формата.

При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:

— «Жесткие» встречи — привязанные к конкретному моменту времени («презентация в 12.00»).

— «Гибкие» задачи — не привязанные к жесткому времени («узнать время презентации»). «Гибкие» не означает «не обязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» — у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны эту задачу решать.

— «Бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени («подготовиться к презентации — 2 часа»).

Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи — более мягко. Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника с обзором дня):

— В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).

— Выделите красным 2–3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.

— На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени.

— Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время.

— Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

При планировании «гибких» задач, не привязанные к жесткому времени исполнения, можно использовать простую технику — результато-ориентированный список. Например:

Обычно:

— Созвониться с Ивановым;

— Переговорить с Петровым;

— Провести совещание;

Эффективнее:

— Дожать Иванова до заказа;

— Добыть у Петрова информацию;

— Дать толчок проекту.

Необходимо использовать сильные, действенные глаголы и ясную формулировку результата.

После того, как результато-ориентированный список задач составлен, необходимо разметить его по приоритетности.

Приоритетные дела — то, что необходимо сделать в первую очередь.  Исходя из этого, наиболее приоритетными будут следующие типы дел:

— Безотлагательные  — критически значимые для основных бизнес-процессов, жизненно важные.

— Уточняющие задачи  — те, выполнение которых требует очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня. «Узнать время презентации», «уточнить, необходима ли личная встреча или достаточно телефонного разговора» и т. п. Эти задачи нужно выполнить в первую очередь, планируя день. Сюда же можно условно отнести задачи, «запускающие» работу подчиненных или коллег над делегированными задачами, например, «дать указания Иванову по проекту» и т. п. Фактически это «уточняющие» задачи для ваших подчиненных, они позволяют малым количеством ваших усилий заметно изменить порядок работы подчиненных и повысить их эффективность.

Приоритезированный список задач фактически является гибким планом, т. к. хотя он и не привязывает задачи к жесткому времени исполнения, но диктует последовательность  выполнения задач. Сначала — уточняющие, затем — жизненно важные, и напоследок, если останется время, — все остальные.

Наиболее «времяемкие» из приоритетных задач стоит оценить на предмет необходимого для их выполнения времени. Не запланировать жесткий срок их исполнения, а забюджетировать некоторый ресурс времени на них — час, полтора часа и т. п. Бюджетировать имеет смысл задачи продолжительностью от 45–60 минут.

Как бы ни была хаотична и непредсказуема жизнь вокруг нас, по тому, насколько человек пунктуален, люди будут судить о том, насколько организованно и ответственно он будет выполнять в дальнейшем свои деловые обязательства. Чтобы никуда не опаздывать, при планировании встреч необходимо обязательно закладывать резервы времени на:

— дорогу, что особенно актуально в больших городах (нужен дополнительный резерв на пробки);

— вспомогательные дела  — вошел, подготовился; сложил ноутбук в портфель, оделся;

— организационные нестыковки  — контрольно-пропускной режим (т. е. бабушка на вахте, вдумчиво и основательно вписывающая ваши паспортные данные в гроссбух), путаница в переулках, адресах.

3.5. Планирование: как укладываться в сроки

При слове «планирование» русский человек инстинктивно поеживается. В подкорке и костном мозге у нас сидят советские «План — это закон», «К 7 Ноября — любой ценой!» и т. д. Еще планированию мешает «широкая русская душа», творческие порывы которой не так просто организовать. Мешает и «российское бездорожье и разгильдяйство», когда не выполняются обязательства, поезда не приходят вовремя, люди не перезванивают, когда обещали, и т. д.

Тем не менее, в сроки укладываться как-то нужно. Выполнять взятые на себя обязательства, не опаздывать на встречи, перезванивать именно тогда, когда обещал, — совершенно естественные «правила личной гигиены» для любого современного человека. Никому из нас не нужно объяснять, зачем ежедневно чистить зубы и принимать душ. То же самое касается и аккуратности в области времени.

Есть и хорошие новости. При слове «планирование» наш мозг неосознанно добавляет «жесткое и детальное», а это не так. Есть много различных видов планирования, в том числе очень гибких. Важно выбрать тот метод, который оптимально подходит именно для ваших личностных особенностей и специфики вашей работы.

Выполнение многих задач не так просто запланировать. Например:

— «Если встречу гендиректора — решить вопрос с рекламациями».

— «Поеду домой — не забыть заехать в автосервис, проверить тормоза».

— «Когда буду в банке, заплатить заодно за домашний Интернет».

— «Если позвонит Петров из «Альфы» — обсудить идею второго проекта».

Под каким часом записать эти задачи в ежедневнике, на какое время установить выпадающую напоминалку в Outlook или мобильном телефоне? Ведь напоминалка обязательно выскочит не  во время звонка Петрова, а задача про автосервис будет много раз вычеркиваться в прошлых днях бумажного ежедневника и переноситься на следующие дни. Проще говоря, как справляться с задачами, исполнение которых трудно запланировать заранее на точно определенный момент времени?

У древних греков было два разных слова для обозначения времени. «Хронос»  — линейное, астрономическое, измеримое время, привычное нам время ежедневников и органайзеров. И «кайрос»  — удобный момент, удобные обстоятельства для совершения какого-либо дела.

Многие задачи практически невозможно привязать к жесткому времени исполнения. Возможность их выполнить связана с наличием нужного «кайроса», контекста, совокупности благоприятных обстоятельств. Вспомните свой рабочий день — сколько задач у вас привязано к жесткому «хроносу», а сколько — к гибкому «кайросу»?

Обычное жесткое планирование в ежедневнике или электронном календаре к управлению «каиросовыми» задачами не приспособлено. Мы не можем записать «кайросовую» задачу под четким временем в ежедневнике или поставить электронную напоминалку, т. к. не знаем точно, когда по коридору пройдет гендиректор или когда мы будем проезжать мимо автосервиса.

Типичные контексты («кайросы»):

— Место:  «в банке», «в автосервисе», «в Тверском филиале».

— Человек или группа людей:  «вопросы к шефу», «при разговоре с Берлагой из «Геркулеса», «на заседании правления».

— Обстоятельства внутренние:  «когда хочется / не хочется работать», «во время прилива вдохновения».

— Обстоятельства внешние:  «когда шеф будет в хорошем настроении», «когда наконец примут закон о…».

Это лишь некоторые примеры наиболее часто встречающихся «кайросов». Важно выявить именно те «кайросы», которые актуальны для вашей работы, и научиться их эффективно использовать.

Систему контекстного планирования можно наладить в любом обычном ежедневнике. Для этого нужно сделать следующее:

— Выявить актуальные для вас контексты.

— Создать разделы в ежедневнике или категории в Outlook, соответствующие этим контекстам.

— При приближении какого-либо контекста («кайроса») достаточно заглянуть в соответствующий раздел органайзера и освежить в памяти нужные дела.

Другой способ управления «кайросовыми» задачами в ежедневнике — записывать их на стикеры и прикреплять на те дни, в которые вы предполагаете наступление «кайроса». Если «кайрос» отложится — задачу можно будет легко перебросить на другой день. Таким образом, в вашем ежедневнике исчезнет шлейф вычеркиваемых и переписываемых задач, переходящих со дня на день из-за отсутствия «кайроса».

Однако, у многих задач есть более или менее жесткий срок исполнения. Для того чтобы держать все эти задачи под контролем, нужны всего три основных раздела в вашей системе планирования:

1. ДЕНЬ: задачи на сегодня — план дня в ежедневнике.

2. НЕДЕЛЯ: среднесрочные задачи — выполнение которых прогнозируется в ближайшие неделю-месяц.

3. ГОД: долгосрочные задачи — все прочие.

Когда мы задумываемся о среднесрочном планировании, первое, что обычно приходит в голову, — понятия «план на неделю», «план на месяц», «план на год». Такое жесткое планирование вряд ли вам понадобится. В личной работе план на неделю рухнет в первый же день, план на месяц — в первые три дня. Нужен не жесткий план на период, а жесткие правила перемещения задач между разделами.  А именно:

— Вечером, при планировании следующего дня, просматривается раздел «НЕДЕЛЯ». Все «дозревшее до выполнения», наиболее актуальное, переносится в раздел «ДЕНЬ».

— Раз в неделю, при планировании следующей недели, просматривается раздел «ГОД». Все наиболее актуальное переносится в раздел «НЕДЕЛЯ».

Как правило, при этом не нужны разделы «месяц», «квартал» и т. д. Все задачи этих горизонтов планирования уже находятся в разделе «ГОД» и при его еженедельном просмотре будут при необходимости передвигаться в раздел «НЕДЕЛЯ».

Такая система позволяет:

— С одной стороны, не загонять себя в рамки жесткого плана, не пытаться прописывать будущее слишком детально, составляя планы на неделю/месяц.

— С другой стороны, не отдавать все «на волю волн», гарантировать себе, что нужная задача вспомнится в нужное время,  за счет регулярного просмотра разделов «НЕДЕЛЯ» и «ГОД».

Высший пилотаж среднесрочного планирования — точно определять еженедельный бюджет времени на крупную задачу, чтобы гарантированно уложиться в сроки.

3.6. Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное

В наших школах и вузах практически не учат расстановке приоритетов, не учат определять для себя, что — главное, а что — не очень. Есть обязательная программа, из которой, как считается, необходимо усвоить «все». Что из этого «всего» вам нужно, что очень  нужно, а что — так себе или вообще не нужно, — об этом обычно никто не задумывается.

В нашей жизни, к счастью или к сожалению, такой «обязательной программы» нет. Хочется многого: и успехов в работе, и счастья в личной жизни, и сходить в ресторан с друзьями, и почитать любимую книгу… Но «все-все-все» — не успеть, приходится выбирать. Вся наша жизнь — непрерывный выбор. И лучше, если этот выбор будет делаться осознанно, а не «как придется».

Первое, с чего начинается расстановка приоритетов, — расчистка вашей жизни от навязанных дел. На уровне конкретного дня это в частности означает — умение говорить «нет» делам, которые не соответствуют вашим целям, ценностям или принципам.

Во многих западных книжках по тайм-менеджменту затрагивается эта тема, но в нашей стране, как обычно, есть «своя специфика». Наше общество ближе к Востоку, чем к Западу. У нас ценятся личные, неформальные взаимоотношения. Любой отказ воспринимается как личная обида.

Можно рассмотреть некоторые варианты личных просьб:

— близкий родственник или знакомый просит помочь ему устроиться на работу в вашу компанию;

— начальник просит встретить его родственников на вокзале;

— подруга просит вечером посидеть с ее ребенком.

Условия жесткие: нужно отказать, по возможности не испортив отношения. Это не значит, конечно, что всегда в жизни в таких ситуациях нужно отказывать; но если  в данной конкретной ситуации нужно отказать — как вы это сделаете?

1. "Военная хитрость".  «Иван Иванович, я рад бы встретить ваших родственников, но, к сожалению, машина сломалась (варианты: везу вечером ребенка в больницу; встречаюсь в ресторане с нашим любимым клиентом)».

Эта стратегия названная «вранье с форс-мажором», опасна тем, что обману бывает свойственно раскрываться, и отношения могут быть испорчены безнадежно.

2. "Логическая аргументация". «Я бы рад помочь твоему сыну устроиться к нам на работу, я его хорошо знаю, он толковый мальчик, но в нашей компании и на этой должности он не справится потому-то и потому-то».

Стратегия наиболее разумная и поэтому часто используемая. Проблема в том, что русский-белорус эмоционален, и на каждый аргумент находится либо эмоция, либо контраргумент. Спор между участниками может длиться бесконечно.

3. "Отложить /замотать" ("дать надежду").  «Пусть твой брат пришлет резюме в отдел кадров, они рассмотрят». Часто выбираемая стратегия, она одна из самых простых — потратив минимум времени на разговор, вы и не испортили отношений, и не сказали явного «да». Проблема в том, что русский-белорус часто воспринимает надежду  как обещание,  и отношения в итоге могут быть испорчены еще хуже.

4. "Сделать желаемое непривлекательным".  «Мариночка, душа моя, я с удовольствием посидела бы с твоим Васечкой, но я чихаю, и похоже, это не простуда, а грипп, как бы я его не заразила». «На работу к нам я тебе могу помочь устроиться, но зарплата будет очень невысокая…» Вариант, сочетающий «военную хитрость» и «логическую аргументацию» и имеющий все их недостатки.

5. "Третий путь".   «В нашу компанию, к сожалению, твоей сестре не могу помочь устроиться, но помогу написать грамотно резюме и подскажу, в какие компании лучше его послать». Иногда это лучший выход, но не всегда он работает.

У каждой стратегии есть свои достоинства и недостатки. Обычно человек применяет максимум одну-две стратегии.

К сожалению, просто отказ у нас не в культуре, не в традиции. Считается необходимым аргументировать, оправдываться, хитрить. Возможность отказа без обоснования вообще не предполагается.

Это наш недостаток, с которым нужно работать. У американцев есть хорошее слово — «privacy», личное пространство. Или выражение «it's my life», «это моя жизнь» — в ответ на излишние расспросы или советы. Некоторое количество здорового индивидуализма в этом подходе нам не грех позаимствовать.

У нас, в силу ли нашей эмоциональности или общинного коллективизма, осознание свободы личности,  в частности ее права на отказ,  развито слабо. Без права на отказ, без права личности на «privacy», мы очень много теряем. Без духа свободы, духа предпринимательства, который долгие десятилетия истреблялся в нашей стране, мы не можем быть конкурентоспособны на мировой арене.

Мы не можем сразу переделать страну, общество, компанию. Но хотя бы в круге нашего влияния, среди людей, с которыми мы можем обсуждать и развивать  принципы наших взаимоотношений, стоит наращивать культуру твердого «нет». Естественно, будучи готовым и получать «нет» — без всяких эмоций и неудовольствий.

Хорошие руководители знают поговорку: «Опираться можно только на то, что сопротивляется». Я сравню людей, не умеющих отказывать, с пластилином. Мягко, комфортно, но… можно провалиться. Опираться нельзя.

Если этот пластилин отвердить — может возникнуть некоторый дискомфорт. Твердо, неудобно. Но зато и «да» от твердого человека будет твердым  «да». На него можно будет опереться.

Освоить искусство говорить «нет» — не означает стать человеком, от которого никогда не дождешься помощи, который теряет друзей и хороших знакомых. Иногда полезно и встретить родственников начальника, и помочь другу устроиться на работу. Но если этого по каким-то причинам не хочется делать — уметь вежливо, но твердо отказывать. Подчеркивая при этом, что вы готовы помогать и идти навстречу и ваш отказ в данной конкретной ситуации не означает отказа «вообще по жизни».

Для расстановки приоритетов стоит освоить искусство философского, спокойного отношения к любым делам.

После вопроса «Нужно ли это делать вообще?» стоит спросить себя: «Должен ли это выполнять именно я?»

Как бороться с людьми, перекидывающими на коллег свои задачи, — тема уже не тайм-менеджмента, а психологии и управленческой борьбы. Тайм-менеджмент может дать в этой борьбе важный инструмент: объективные цифры и факты. Зафиксируйте письменно выполняемые вами задачи и расходы времени. Предъявите эти записи руководителю, покажите, где вы выполняете не свои задачи и, самое главное, почему это вредно для работы подразделения. Помните: ваш личный комфорт руководителя мало интересует, важна полезность ваших предложений для достижения целей подразделения и личных целей руководителя.

Следующий способ освобождения времени для главного, приоритетного — «купить» чье-то время. Ведь время можно не только «организовывать» и «экономить», но и «покупать».

Единственный способ это делать — делегирование задач, когда мы не тратим на выполнение задачи свое время, а «покупаем», в буквальном или переносном смысле, чужое. Делегирование мы будем понимать широко: не только как передачу задачи подчиненному, но и передачу ее «по горизонтали» коллегам, покупку внешней услуги и т. п.

При большом объеме задач, явно не соответствующих вашей компетенции и стоимости вашего времени, подумайте о покупке внешней услуги — секретаря, технического помощника и т. п. На расширение штатов руководство идет редко, а вот покупка разовой услуги не исключена. Естественно, если вы сумеете внятно обосновать полезность такой услуги для компании или для подразделения.

Помните, что в задачи руководителя не входит облегчать вам жизнь и делать так, чтобы вы работали меньше. Но в его задачи входит делать так, чтобы ваша работа максимально задействовала ваши профессиональные и личные компетенции на пользу подразделения и компании. Покажите руководителю, сколько теряет подразделение или компания из-за того, что вы выполняете не относящиеся к вашим обязанностям задачи. Можно при этом отталкиваться от стоимости вашего времени исходя из зарплаты, от объема привлекаемых вами заказов, от количества времени, которое вы должны тратить на клиентов, и т. п.

Если есть подчиненные, то грамотное делегирование задач — ключевой способ «покупки» времени, освобождения времени для приоритетных дел.

И, наконец, делегировав задачу и материализовав напоминание о ней, необходимо осуществлять активный контроль. Регулярно просматривать папки (электронные, бумажные) «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный», и чем приоритетнее задача — тем чаще напоминать о ней исполнителю, осведомляться о ходе выполнения задачи. Все коллеги должны помнить: руководитель ничего никогда не забывает. Договоренности с ним лучше выполнять.

Теперь самое главное: как же понять, что из оставшегося — самое главное, чтобы начинать именно с этого, уделять именно этим задачам самое лучшее время?

Для этого можно вспомнить или выписать из ежедневника задачи, которые решали в ходе вчерашнего рабочего дня. Выделить из них наиболее приоритетные. Метод многокритериальной оценки заключается в следующем:

1. Определить критерии,  по которым мы оцениваем варианты.

2. Взвесить критерии, определить их сравнительную важность.

3. Оценить варианты по каждому критерию.

4. Подсчитать взвешенные оценки вариантов, выбрать оптимальный.

Важно понять, что приоритетность не существует сама по себе. У каждого из нас в голове есть своя  система критериев. У разных людей и для разных задач эти критерии и их «весовые коэффициенты» различны. Понятия «лучше», «хуже» и «приоритетнее» не существуют сами по себе, но только в привязке к определенной системе критериев.

На основе чего мы ежедневно определяем, что этой задачей нужно заняться в первую очередь, а этой — во вторую? У каждого из нас в голове действует матрица критериев, на основе которой мы взвешиваем задачи. Эта матрица зависит от профессии, типа личности и многих других параметров. Нет единственно верной матрицы критериев. Можно попробовать выписать на вашу «стратегическую картонку» те критерии, на основе которых ежедневно взвешиваются задачи.

Выписав на «стратегическую картонку» критерии, можно ежедневно сверять с ними текущую расстановку приоритетов, сделать ее не интуитивной, а системной.

Кроме того, сформулировав критерии в явном виде, можно «транслировать» систему принятия решений подчиненным или коллегам, обсуждать, как именно принимаются решения, почему именно так и что в этом необходимо изменить.

Самый главный вопрос в том, как тратить время на главное, — это вопрос расстановки приоритетов в списке долгосрочных целей. Невозможно одинаково интенсивно работать над десятком-другим долгосрочных целей одновременно. Как бы ни хотелось одновременно и создать бизнес, и стать популярным телеведущим, и иметь при этом пятерых детей — вряд ли все это получится совместить. Нужно выбирать, расставлять приоритеты. Это не значит обязательно отказываться от каких-то целей навсегда. Но определить, какие цели являются первоочередными  на данный момент, — крайне важно.

Необходимо научиться отсеивать лишние, навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев — таким образом, всегда находя время на главное.

3.7. Информация: как управлять творческим хаосом

XXI век — век информации. Ее объемы колоссальны и растут все быстрее. Любой человек, желающий достигать успеха в наше время, не может обойтись без личной системы «информационного менеджмента».

Эта система должна отвечать и на самые простые вопросы, например, «как должны храниться документы на рабочем столе?», и на самые сложные, например, «когда, как и чему учиться?», «что, как и зачем читать?», «как рождать гениальные идеи в ситуациях неопределенности?».

Мы, русские, очень любим гордиться нашей фундаментальной системой образования. И гордиться, в общем-то, есть чем. Но гордясь, не стоит забывать, что получением диплома образование не заканчивается, а начинается. Все меняется так быстро, что учиться нужно всегда. Только так мы будем конкурентоспособны в современном мире и как отдельные личности, и как нация. Но чтобы учиться непрерывно, тратя на это разумное количество времени, нужно делать это системно.

Управление информацией в личной работе начинается с системы чтения. Начнем с того, что читать нужно. Расслабленные телевизором индивидуумы шансов на быстрый личностный и карьерный рост не имеют. Необходимо напрягать мозг, иначе он, как и мышцы, от неиспользования атрофируется. Поэтому необходимо взять за правило: не меньше одной серьезной  книги в неделю. Причем неважно, деловой книги или художественной, важно, чтобы это действительно была работа ума и чувства.

Вот несколько простых рекомендаций по системе чтения:

— обеспечить возможность возвращаться к нужной (ключевой) информации.  Например, выписывать на закладку номера страниц и краткую суть важной для вас мысли автора. Делать ксерокопии страниц с полезными мыслями и подшивать в отдельную папку;

— применять сразу.  Прочитали страницу — внедрите в практику, только после этого читайте следующую. Это в особенности касается книг по менеджменту и другим прикладным технологиям. Знание само по себе ценности не представляет, «многие знания — многие печали». Ценность представляет знание, внедренное в практику работы. Кроме того, сразу внедренное знание прочно усвоится, а просто прочитанный текст «вылетит в другое ухо».

— расставлять приоритеты в ходе чтения.  

Вот простые правила оптимизации общения с телевизором:

— по возможности записывать интересующие передачи на видеомагнитофон и смотреть в удобное время;

— постараться уменьшить количество телевизора как фона (во время утренних сборов, работы по хозяйству и т. п.). Неспособность быть в тишине, слушать тишину — верный признак того, что человек сам себе не интересен, что ему не о чем помолчать с самим собой. Лучше послушать в это время хорошую музыку, аудиокнигу или, наконец, ту же самую записанную на видеомагнитофон интересную передачу;

— спрятать пульт дистанционного управления куда-нибудь подальше. Бессмысленное переключение каналов многие исследователи совершенно серьезно относят к наркотикам.

Аналогичный подход работает и с другими источниками новостей. Необходимо ответить себе честно на вопрос: мне нужна эта информация или я просто заполняю информационным шумом внутреннюю пустоту, причина которой — отсутствие прочувствованных жизненных целей и «драйва» к их достижению?

Если человеку приходится много работать над нестандартными задачами, рождать идеи новых продуктов и т. п. — ему также не обойтись без системы управления мыслями и идеями.

Если привычный органайзер / ежедневник — это система решения задач, «место порядка» в личной работе, то творческая картотека — это «место хаоса», система решения проблем. Отличие в том, что проблема требует «вызревания». Картотека создает для такого вызревания нужный питательный бульон.

Творческая картотека как инструмент хорошо известна ученым и писателям. Сейчас этот инструмент все чаще оказывается полезен менеджерам. Основные принципы ведения картотеки:

— Материализация мыслей.  Мысли можно материализовать на бумажных карточках, диктофонных записях, желтых заметках в Outlook. Мысль не материализованная — мысль потерянная. Часто оказывается, что своя или чужая мысль, записанная год, два, три года назад, — неожиданно «выстреливает», запускается в работу. Это возможно благодаря тому, что мысль была в свое время материализована.

— «Картотечность».  Одной мысли — один материальный носитель. Благодаря этому мысли могут сталкиваться друг с другом во время регулярных просмотров «места хаоса». Ценное замечание шефа, данное почти год назад, вырезка из давно забытой статьи, ваша собственная мысль двухнедельной давности — сталкиваются, и на «пересечении» искрит и рождается новая мысль.

— «Место хаоса»  — мысли сначала попадают в общий накопитель, который регулярно просматривается. Очень важно не пытаться сразу рассортировать мысли по тематическим направлениям: вся суть творческой картотеки именно в свободном взаимодействии разнородных мыслей. Когда вокруг замысла нарастает целое мысленаправление, можно «отсаживать» его в отдельную папку. Когда в папке назреет критическая масса мыслей — достаточно высыпать карточки на стол, разложить мысли в логическом порядке, выкристаллизовать таким образом из них структуру — и оформить в готовый продукт.

Решая сложный, проблемный вопрос, не следует торопиться: ставить четкие цели, декомпозировать на подзадачи, расписывать по времени… Лучше завести мысленаправление в картотеке, помещать в соответствующую папку любые, даже самые бредовые идеи, а также всю информацию, хоть как-то касающуюся этой темы. Через некоторое время проблемный вопрос дозреет, и тогда уже можно будет превращать его в задачу. И переносить из картотеки в органайзер.

В течение дня при интенсивной работе человеку поступает огромное количество информации. В голове жужжит целый пчелиный рой. «Не забыть напомнить… успеть заехать… когда позвонит Иванов, заодно обсудить…» В результате — перегрузки, стресс, неспособность сосредоточиться.

Когда эти задачи материализуются, рабочий стол заполняется стикерами и документами, сигналящими о необходимых делах. Но проблема состоит в том, что внимание человека не безгранично. Это такой же ценный ресурс, как и время. Его тоже необходимо расходовать грамотно. А хаос в рабочем пространстве внимание рассеивает, не позволяет ему сосредоточиться на главном и в нужный момент заметить нужный документ или напоминалку.

Сознание  человека может успешно работать только с одним  объектом: делом, мыслью, документом.

Предсознание  может контролировать 7±2 объекта. Занимаясь одной главной проблемой (документом, мыслью), человек можете держать в поле зрения еще 5–9 — но не больше.

Подсознание  работает с бесконечным  количеством объектов. Пока сознание работает над одной проблемой, подсознание работает над всеми остальными. Важно не мешать ему в этом и не пытаться решать все проблемы одновременно.

Грамотно организованная структура рабочего пространства должна соответствовать структуре внимания. На рабочем столе, на доске со стикерами или прикрепленными кнопками документами, необходимо выделить три основных области:

— центр внимания,  в котором находится один объект (документ, напоминалка), с которым вы непосредственно осуществляется работа;

— область ближайшего внимания,  содержащую 7±2 объекта, «близко необходимых»;

— область далекого внимания  — все остальное.

Здесь можно отойти от классического правила «Каждая вещь должна знать свое место». Идеальный порядок на столе совершенно не обязателен. Для начала необходимо жестко поддерживать хотя бы три смысловые области: «сознание» (центр внимания), «предсознание» и «подсознание».

Главное правило управления вниманием: если  приблизить что-то к центру внимания — что-то необходимо обязательно удалить от него.

Например, повысилась актуальность какой-либо задачи — необходимо приблизить соответствующую папку в «предсознание». При этом обязательно удалить из «предсознания» что-нибудь, актуальность чего уменьшилась. Таким образом, в области ближайшего внимания всегда будет то количество документов или напоминалок (7±2), которое может быть охвачено предсознанием.

Этот метод гарантирует, что внимание расходуется оптимально. Сознание сосредоточено на центре, ключевом документе; предсознание держит ровно те 7–9 объектов, которые оно способно держать, и которые нужны в ближайшей перспективе.

Один из ключевых аспектов «личного информационного менеджмента» — организация рабочего стола. Это место, за которым человек проводите примерно треть своей жизни, в котором сходятся все информационные потоки. Исходя из метода ограниченного хаоса и метода структурирования внимания, предложу вашему вниманию простую ориентировочную схему организации рабочего стола.

Применительно к типичному рабочему столу принцип структурирования внимания означает следующее. Центр внимания — как правило, монитор компьютера (иногда — телефон). Пространство непосредственно рядом с центром внимания — «предсознание». Типичная картина: в «предсознании» кроме стикеров-напоминалок находятся еще степлер, калькулятор, стаканчик с карандашами и т. п., никаким сигналом-напоминанием не являющиеся, но отнимающие ресурс внимания. Здесь же — какой-нибудь блокнот, который ни о чем не сигналит, обращение к которому происходит всегда сознательно (например, при необходимости найти номер телефона). Всем этим вещам в «предсознании» не место — оно должно быть хорошо расчищено, и в нем должны находиться 7±2 ключевых сигнала (стикера, документа), напоминающих вам о наиболее приоритетных задачах.

Таким образом, первый шаг в оптимизации стола — четко выделить центр внимания и «предсознание», расчистить «предсознание» от всего постороннего и оставить в нем только 7–9 сигнальных элементов (стикеров, визиток, документов). Как правило, эту сигнальную область удобно поместить между монитором и клавиатурой. Где-то рядом с сигнальной областью стоит выделить «подсознание» сигнальной области — место для тех стикеров, визиток и других сигналов, которые отдаляются от центра внимания, убираются из сигнальной области. Если сигнальная область должна обязательно расчищаться в конце рабочего дня, то «подсознание» сигнальной области стоит расчищать около одного раза в неделю.

Также рядом с сигнальной областью, на расстоянии досягаемости руки, желательно выделить отдельное пространство для технически необходимых вещей: калькулятора, степлера, телефона, письменных приборов, справочников и т. п. Должно быть легко брать все эти вещи, но они должны быть четко отделены от сигнальной области, не отнимать на себя внимание.

Следующий шаг после выделения центра внимания и сигнальной области — организовать «места хаоса» для документов: входящие и исходящие накопители. Во входящий накопитель документы поступают в течение дня, с ними ведется активная работа. Отработанные документы отправляются в исходящий накопитель. Благодаря исходящему накопителю при завершении работы с документом не обязательно вдумываться, в какую тематическую папку его отправить. Достаточно один раз вечером взять все документы в исходящем накопителе и разбросать их по нужным папкам.

Рядом с исходящим накопителем желательно разместить лотки или просто пачки (если площадь стола позволяет), в которые документы раскладываются вечером из исходящего накопителя. В этих лотках можно выделить две группы: контрольную и контекстную.

Контрольная группа  лотков устроена по тому же принципу, что и контрольные папки в электронной почте: «контроль ежедневный» и «контроль еженедельный». Эти два лотка просматриваются с соответствующей периодичностью, в них лежат документы, связанные с делами, требующими активного контроля. Возможен также третий лоток, «контроль ежемесячный».

Наконец, над рабочим столом или рядом с ним на стене, боковой стенке шкафа и т. п. можно разместить доску планирования со стикерами, разделенными на группы по «кайросам», контекстам (люди, места, проекты); там же может находиться справочная информация (например, телефоны сотрудников), элементы долгосрочного планирования (например, график ключевого проекта) и обзорные таблицы регулярных дел. Дополнительная «доска» (это может быть лист ватмана, пробковая доска или просто участок стены) может выполнять мотивирующую функцию. Туда можно поместить фотографию будущей дачи или машины, вдохновляющие высказывания и т. п. Там же могут находиться семейные фотографии и другие сигналы, помогающие на минутку забыть о работе.

Необходимо внедрить техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без слишком детального раскладывания по полочкам.

3.8. Поиск резервов времени

Всеобщая неорганизованность, бюрократические безумия, неуважение к времени человека отнимают десятки миллионов человеко-часов ежегодно. Если каждый наш совершеннолетний соотечественник в течение года потерял один час для получения очередной бумажки, мы все потеряли за этот год около десяти миллионов человеко-часов. А ведь в год каждый из нас тратит далеко не один час драгоценного времени на преодоление пустых, никому не нужных, засоряющих нашу жизнь барьеров.

Даниил Гранин в «Этой странной жизни», книге, с которой началось современное отечественное движение тайм-менеджмента, еще в 1974 году писал: «Проблема разумного, человеческого обращения со Временем становится все настоятельней. Это не просто техника экономии, проблема эта помогает понять человеку смысл его деятельности. Время — это народное богатство, такое же, как недра, лес, озера. Им можно пользоваться разумно, и можно его губить. Рано или поздно в наших школах начнут учить детей времяпользованию.». Автор убежден, что с детства надо воспитывать любовь к природе и любовь ко времени. И учить, как беречь время, как его находить, как его добывать. Самое же главное — научить отчитываться за время».

Невозможно в одночасье изменить страну, но возможно начать с себя. Найти резервы времени, уменьшить расходы на поглотители, начать более разумно использовать невосполнимый капитал.

Общий метод борьбы с любыми «поглотителями времени» — хронометраж. Он характерен для отечественной традиции организации времени. Он позволяет провести «аудит», «инвентаризацию» времени, понять, куда оно реально тратится.

Провести хронометраж нетрудно. Необходимо взять любой блокнот. Лучше, чтобы он был ярким и заметным. И с самого утра начинать фиксировать в нем все, что делается в течение дня. Обращаться к блокноту примерно раз в полчаса-час и фиксировать все дела с точностью до 5-10 минут.

Если в работе много мелких отвлечений, не стоит их фиксировать. Мелкие прерывания и отвлечения вы можно отмечать галочками на полях. В конце дня подсчитать количество галочек, умножить на две-три минуты — и получен количественный показатель по одному из самых неприятных и незаметных «воров времени».

Вести такой учет необходимо несколько дней, желательно — 3–4 недели. Впоследствии полезно проводить недельный или двухнедельный сеанс хронометража примерно раз в квартал — чтобы оставаться «в тонусе» и вовремя исправлять перекосы в личном бюджете времени. Некоторые любители ведут сплошной хронометраж годами.

Сам процесс учета, еще до начала анализа полученных данных, уже весьма полезен. Он создает некоторый позитивный стресс, вырабатывающий чувство времени, которое всегда подскажет, где время тратится неэффективно. К этому стрессу нужно относиться спокойно.

Есть такая управленческая поговорка: «Хочешь управлять — измерь». Она справедлива и в личной работе. Если вы хотите улучшить структуру вашего времени, снизить расходы на поглотители, есть смысл воспользоваться количественными измерителями.

Человек так устроен, что, как только начинает наглядно фиксировать некоторый количественный показатель, он сам  начнет изменяться в лучшую сторону. Время на поглотители начнет снижаться, время на приоритетное — повышаться.

Хронометраж и формирование показателей помогают бороться с любыми поглотителями времени, это универсальная методика.

Всегда можно отыскать необходимые  резервы времени.

Один из самых типичных поглотителей времени — время, проводимое в общественном транспорте или автомобиле. Для оптимизации транспортного времени можно:

— читать либо слушать аудиокниги.  Но читать не то, что случайно попалось под руку, а заранее для этого предназначенную книжку, лучше небольшого размера. О содержательном чтении в дорогу нужно заранее позаботиться.

В автомобиле все несколько сложнее, читать книгу можно только в пробках. Помогут аудиокниги. Художественных книг в аудиоформате великое множество; книг по бизнесу несколько меньше, но также достаточно. Кстати, аудиокниги чрезвычайно полезны не только в автомобиле, но и в общественном транспорте в часы пик, когда читать бумажную книгу затруднительно (только в метро нужно подобрать наушники, минимально пропускающие внешний шум). Наконец, аудиокниги удобны при ходьбе, велосипедных прогулках и т. п.;

— отдыхать.  Решение «отдохнуть и расслабиться» ничуть не менее грамотно с точки зрения использования времени, чем чтение полезной книги. Но это должно быть действительно сознательное решение и действительно отдых — отключиться мысленно от всех проблем, включить плеер или цифровой диктофон с любимой музыкой и т. п.;

— выбирайте нестандартные маршруты и время;

— учиться.  Например, учить язык. Носить с собой карточки с новыми словами: с одной стороны иностранное слово, с другой — русский перевод. Сделать ксерокопию нескольких страниц из учебника и вчитываться в транспорте. Во время ходьбы обдумывать прочитанное;

— обдумывать конкретный список вопросов. Если нет списка конкретных вопросов к размышлению, то скорее всего, абстрактное думание — просто пережевывание одного и того же на холостых оборотах мозга, без смысла и пользы. Гораздо лучше иметь конкретный список вопросов к размышлению в транспорте, и еще — в ходе размышлений обязательно нужно делать пометки в блокноте, чтобы не потерять ценные идеи;

— делать исходящие звонки. Кстати, в таком режиме достаточно удобно «съедать лягушек» (многие «лягушки» бывают именно неприятными телефонными звонками). Человек заперт в машине, его вниманию гораздо труднее переключиться на что-либо другое, чем на рабочем месте. Очень много неприятных телефонных вопросов можно решить за полчаса езды.

Командировка - это прекрасный «кайрос» для плотной эффективной работы:

— много времени в самолете или поезде — прекрасного времени, в которое не отвлекают телефонные звонки, заглядывающие коллеги, холодильник с едой, телевизор и т. д.;

— «мобилизационный режим» (чужой город, жизнь вне дома, жесткий ритм встреч) сам по себе настраивает на плотную работу;

Важно время командировки грамотно использовать, а для этого стоит не расслабляться под предлогом командировки. Для этого необходимо:

— определить и использовать «кайросы»:  посетить Нижегородский кремль, в обеденный перерыв на конференции пообедать не просто так, а с потенциальным заказчиком, к командировке в Алма-Ату добавить денек на отдых в горах на Медео, и т. д.

— запланировать работы на транспортное время. Самолет и поезд очень хороши для работы над долгосрочными приоритетными задачами, на которые в рабочей текучке не хватает времени. Для дополнительной настройки себя на работу или отдых добавьте музыку (с ноутбука, плеера, цифрового диктофона). Обязательно распределите литературу к чтению: сложное и важное — в самолете, деловой журнал — во время досмотра и в аэропортовском автобусе и т. п.;

— запланировать отдых и работу на вечера. Например, типовой сценарий отдыха: ужин, полчаса прогулка, полчаса спокойная книга. Работа на вечер — скорее всего умственная, не эмоциональная (с документами, цифрами и т. д.) Принцип тот же, что и в отдыхе: в ходе рабочего дня вы скорее всего потратили много эмоционально-энергетического ресурса.

Ну и самое главное — собственно цели командировки. Так, «провести переговоры  и «заключить наконец-то договор» — две разные вещи.

Нельзя рассчитывать на то, что дела будут идти по плану, не обходимо быть готовым ко всему.

Компьютеры, факсы и автомобили — ломаются. Такого рода форс-мажоры могут отнимать достаточно большое количество времени. Но это еще не повод опустить руки.

Первый шаг управления форс-мажорами — перестать списывать на них что попало. Начальник неожиданно озадачил, и нужно менять план дня — форс-мажор. Клиент опоздал на встречу — опять форс-мажор. Это вовсе не форс-мажор, а всего лишь изменчивость жизни. Чтобы с ней работать, нужно всего лишь освоить гибкое планирование.

Поломка техники — прекрасная возможность разгрести завалы:  расписать долгосрочные цели, заняться простой разгребательной работой: в бумагах, на рабочем столе, в шкафах; сделать телефонные звонки, особенно неприятные, откладываемые со дня на день.

Необходимо создавать резервные копии информации. В хорошо управляемых компаниях IT-департамент регулярно создает резервные копии всей корпоративной информации. Но даже он не охватывает все. Например, контакты в мобильном телефоне или бумажные визитки. Хорошо бы регулярно переносить информацию с них в электронное хранилище контактов. А то ведь именно в нужный момент визитка потеряется, а на ней от руки записаны мобильный телефон контрагента и его ценные мысли… Наконец, ключевые текущие документы. Обязательно необходимо резервировать их на дискету или USB-флэшку, хранимую подальше от компьютера (на случай прорыва батареи отопления). Контактную и справочную информацию желательно еще дублировать в бумажном виде — на случай проблем с компьютерами, читаемостью файлов и т. д.

Казалось бы, возникает дополнительная работа — как это вяжется с тайм-менеджментом? Однако, необходимо помнить один из основных принципов тайм-менеджмента: в условиях бездорожья и разгильдяйства: рассчитывать не на планы, а на непредсказуемость обстановки. Военные, которые постоянно имеют дело с непредсказуемостью, давно освоили принцип дублирования значимой информации, каналов связи, систем защиты.

На совещаниях съедается море времени. Ведь один час совещания — это 5, 10, 20 человеко-часов, в зависимости от количества участников. Миллион книжек и статей про это написано, «а воз и ныне там». Основные принципы проведения совещания:

1. определить формат совещания  и не смешивать разные форматы в рамках одного совещания. Типовые форматы:

— мозговой штурм.  Цель: креативно решить проблему. Правила: сначала «генерация идей» (любой степени безумности) с их обязательной фиксацией, и только после этого — этап критики и проработки на реализуемость;

— планерка-оперативка. Цель: скоординировать действия членов команды в текущей ситуации, довести до людей нужную информацию, оперативно отреагировать на текущие проблемы. Правила: «Появилась гениальная идея — запиши не озвучивая, вынеси на стратегическое совещание». Желателен жесткий порядок (очередность) выступлений, наличие в письменном виде стандартного списка вопросов;

— стратегическое совещание. Цель: обсудить перспективные направления развития, принять решения по масштабным, долгосрочным вопросам. Правила: желательно наличие в явном виде сформулированных и прописанных критериев принятия решений (расстановки приоритетов);

2. определить круг участников. Иногда полезно использовать «ньюмаваши» (по-японски — «окучивание корней») — небольшие совещания в малых группах, позволяющие в первом приближении согласовать позиции перед большим совещанием;

Отдельно необходимо определить лидера, принимающего решения и направляющего ход дискуссии и отдельно — секретаря, следящего за временем, фиксирующего все мысли и составляющего итоговый протокол. Как правило, эти две функции стоит разделить;

3. определить список вопросов для обсуждения. Начинать рассмотрение вопросов, естественно, необходимо с приоритетных;

4. определить длительность совещания и назначить ответственного за время;

5. организовать обстановку, оборудование и рассылку информационных материалов.  Если к совещанию рассылаются какие-либо материалы (что крайне желательно), обеспечить их прочтение участниками. Например, так:

— разослать краткое описание проблемы, по которой необходимо принять решение на совещании;

— затребовать с участников прислать по e-mail минимум 2–3 варианта решения проблемы в срок не позднее чем за сутки до начала совещания;

— не приславших — не допускать на совещание. Пусть один-два раза решение проблемы несколько пострадает — зато в будущем совещания будут гораздо более эффективны;

6. использовать схемы.  Если вспомнить 10 адресов знакомых, именно точных адресов — «ул. Вавилова, д. 25, кв. 15», в лучшем случае можно вспомнить лишь 2–3. А вот на основе зрительной памяти наверняка можно добраться в сотню-другую мест. Зрительная память имеет более высокую емкость, чем словесная. Поэтому все вопросы, обсуждаемые на совещании, необходимо материализовать в виде схем. Благодаря «запакованной» в эти схемы информации на следующем совещании будет легко вспомнить все уже достигнутые результаты и не ходить вокруг одного и того же вопроса несколько раз. Схемы можно сфотографировать и разослать участникам как приложение к протоколу принятых решений;

7. зафиксировать и разослать принятые решения. Необходимо обязательно вернуться к этому протоколу на следующем совещании. Если результаты совещания не зафиксированы — можно считать, его не было вообще;

В заключение разговора об изыскании резервов времени необходимо разобраться с тем, где брать время на внедрение в вашу практику техник тайм-менеджмента.

Первое правило: использовать для этого любые «отходы времени». Вполне достаточно тех обрезков и обрывков, которых бывает множество в течение каждого рабочего дня. Например, в курилке, в пробке или во время ходьбы, в приемной руководителя.

Второе правило: создать четкий ритм повышения личной эффективности. Ежедневная чистка зубов или душ не считается «напрягом», потому что это давным-давно вошло в привычку, создан ритм. То же самое в управлении личным временем — лучше заниматься этим вопросом по 15 минут ежедневно, чем большими наскоками, но нерегулярно.

Существует три простых принципа тайм-менеджерского ритма:

— ежедневно — одно маленькое разгребание завалов. Почты во «Входящих», бумаг в центре рабочего стола, задач с близким сроком выполнения в Outlook и т. п.;

— еженедельно — внедрение новой техники управления временем: провести тотальный хронометраж недели; выбросить все бумажки и завести ежедневник; придумать структуру папок для хранения файлов в «Моих документах» и т. д.;

— ежеквартально — «дисциплинарная неделя»: жить «правильно», не давать себе поблажек, выделять полчаса в день на тайм-менеджмент.

Вложения времени в тайм-менеджмент — это не затраты, а инвестиции. Успешные люди отличаются от не очень успешных именно тем, что выделяют достаточно времени на инвестиции в свое будущее.

Необходимо использовать техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени.

3.9. Донесение тайм-менеджмента до окружающих

Человек не может быть эффективным на 100 %, если не координирует свой личный тайм-менеджмент с окружающими людьми — коллегами, руководством, подчиненными, родственниками, клиентами и т. д. Благодаря взаимному уважению к времени человек может не терять этот драгоценный ресурс напрасно. Благодаря грамотной координации усилий с коллегами он может добиваться более высоких результатов при меньших затратах.

Пока в нашем обществе, к сожалению, культура управления временем практически отсутствует. Если у человека украли тысячу рублей, все понимают, что это нехорошо. Если у человека украли час времени, который, в отличие от тысячи рублей, невосстановим и невосполним, — никто не считает это предосудительным. Невозможно, конечно, в одночасье переделать культуру отношения к времени в Беларуси. Но начать с себя и с окружающих нас людей вполне в силах.

Донести до другого человека идею управления временем не так просто. Но результат того стоит. Это более высокое взаимное уважение к самому ценному и невосполнимому ресурсу времени. Уважение в рабочем коллективе, в семье, в компании. Наконец — в обществе.

Если человек не бизнесмен или «вольный художник» — то одним из ключевых факторов, влияющих на его время, является его руководитель. Бывает, что руководитель действительно недостаточно внимательно относится к времени, и хотелось бы на него в этом отношении повлиять. Как это сделать?

Лучше, чтобы «это была его идея»  (в большинстве случаев, хотя и не всегда). Нужно найти косвенный путь, которым идея управления временем может дойти до шефа.

Можно предъявлять инструменты «в деле».  На совещании достать аккуратный обзорный график регулярных задач или задач по проекту; заходить к шефу реже, но с подготовленным письменным списком вопросов, и т. п. Интерес шефа к применяемым новым инструментам — прекрасный повод заинтересовать его тайм-менеджментом.

Можно начинать с инструментов, полезных и незатратных для шефа.  Если предложения начнутся с оснащения отдела ноутбуками и покупки карманного компьютера, вряд ли они будут услышаны. Лучше предложить завести простейшую доску планирования, обзорный график регулярных задач и т. п. Дать руководителю без финансовых затрат ощутить повышение подконтрольности, управляемости, предсказуемости работы — и он будет готов к следующим предложениям.

Для руководителя первый шаг во внедрении тайм-менеджмента —личный пример.  Действенность этого метода трудно переоценить.

Второй шаг — создать мотивацию на применение техник тайм-менеджмента.  «Мотивацию» — нельзя путать со «стимулированием», это не система наград и наказаний, а понимание в головах сотрудников,  почему временем нужно и можно управлять.

Подчиненные могут прислушаться к следующим аргументам:

— больше комфорта в выполнении работы, за счет более грамотной ее организации;

— снижение рисков, связанных с несоблюдением поставленных руководством сроков;

— возможность раньше уйти с работы, потратить часть высвобожденного времени на себя;

Даже если экономия времени не принесет подчиненному непосредственно денег, он должен понять, что он выигрывает, повышая эффективность работы.

Третий шаг — двигаться маленькими шагами, но ритмично.  Высочайшее качество японской продукции — во многом результат идеологии «кайдзен»: небольших, но непрерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе, в корпоративном внедрении тайм-менеджмента не нужно глобализировать задачу. Предлагать подчиненным новые техники необходимо регулярно, как минимум раз в неделю. Чем проще и «самопонятнее» эти техники будут — тем лучше.

Иногда во внедрении тайм-менеджмента не обойтись без «административного ресурса». Основные варианты его внедрения следующие:

1. лучше «меньше» инструментов, но — обязательных.  Не пытаться строить глобальную всеобщую единственно верную систему управления временем. Хорошо годятся для первых шагов внедрения:

— любые доски планирования;

— ежедневники или планнинги + алгоритм планирования дня;

— таблицы обзора регулярных задач;

— бланки проведения совещаний.

2. придумать простые и быстрые «кнуты и пряники».  Идеология ровно та же, что и в личной работе: маленькие и, желательно, немедленно применяемые награды и наказания. Например, при внедрении стандарта планирования через 1–2 месяца после внедрения наградить трех владельцев самых грамотных ежедневников однодневными отгулами, а трех владельцев худших ежедневников — штрафом в размере стоимости одного рабочего дня.

3. использовать пилотные проекты.  Пилотный, пробный проект — очень полезный прием. Попробовать технику на одном сотруднике, на одном подразделении, на одном направлении деятельности. Это позволит понять все плюсы и минусы техники в реальной практике при минимальных затратах времени и сил. Кроме того, опыт успешного пилотного проекта — важный аргумент для убеждения остальных сотрудников (или подразделений) в необходимости и полезности новой техники.

Тайм-менеджмент личных и семейных отношений — дело непростое. Формальный план-график здесь вряд ли пропишешь. Нужно уметь договариваться.  В качестве основы для таких договоренностей можно предложить несколько простых принципов:

1. «мы вместе» не значит «мы делаем одно и то же».  Для многих людей удивительна мысль, что интроверт, в шумной компании сидящий где-то в сторонке с газетой, вовсе не проявляет недружелюбия и не отделяет себя от окружающих. Просто ему комфортно проводить свое время с ними именно так. Самое сложное и самое важное в любых взаимоотношениях, да и в любом совместном времяпрепровождении, — не пытаться навязывать партнеру свои предпочтения, искать компромиссы, позволяющие учесть вкусы обеих сторон;

2. у каждого должно быть время для себя.  Особенно это касается интровертов, т. е. людей, по психологическому типу более ориентированных на свой внутренний мир и в меньшей степени — на контакты с другими людьми. Особенно важно выделять время на свое «ресурсное занятие», т. е. на то, что помогает вам восстановить энергию и работоспособность. Для кого-то это — чтение художественной литературы, для кого-то — катание на роликах, игра на фортепьяно и т. д.;

3. принципы взаимоотношений должны проговариваться в явном виде.  Не нужно бояться проговаривать, а еще лучше — прописывать взаимные договоренности и принципы взаимоотношений. Большинство конфликтов происходит оттого, что у двух человек в головах разные принципы (нормы, правила), и каждый считает именно свои — самоочевидными и правильными.

Что касается техник планирования и организации — здесь действуют все те же подходы, что и на работе. Главное — договориться о принципах, на этой основе нужные организационные и технические решения найдутся легко.

Учить тайм-менеджменту нужно как плаванию и чтению: чем раньше, тем лучше. Если не с детского сада, то, как минимум — со среднего или раннего школьного возраста.

Для студентов и старших школьников ничего специально изобретать не надо. Они, как правило, с большим интересом воспринимают именно «взрослые» технологии — «у меня все как у настоящих менеджеров». Для младшего школьного возраста необходимо внести больше элемента игры, разноцветности, азарта.

3.10. Идеология тайм-менеджмента

Все больше людей в Беларуси и сопредельных государствах задумываются о своих отношениях с Временем. Ищут и формулируют жизненные цели. Повышают осмысленность и осознанность своего бытия. Учатся жить так, чтобы впоследствии не было «мучительно больно».

В основе идеологии тайм-менеджмента лежат простые факты и аксиомы:

— жизнь дана человеку один раз.  В атеистической версии восприятия реальности факт единственности жизни означает, что хочется прожить ее так, чтобы потом не было «мучительно больно» и жалко потерянного времени. Религиозная версия о вечной жизни, качество которой напрямую зависит от того, как прожил земную — заставляет относиться к единственной земной жизни еще более внимательно и вдумчиво;

— время — это материал, из которого «сделана жизнь».  Любой другой ресурс в ходе жизни может теряться и приобретаться. Время только тратится, и времени не так уж много, 200–400 тысяч часов, в которых все люди «даже не миллионеры»;

— время и поступки человека в нем — необратимы.  Сделанное можно переосмыслить, иногда — исправить, верующий может покаяться, но никто не может сделанный поступок вернуть. В науке эта необратимость времени была осмыслена только в XX веке, в синергетике. В философии она уже тысячелетия приводит в священный трепет лучших представителей рода человеческого.

Организация времени - наиболее корректный термин для описания «технологии работы с Временем». Управление временем — термин не вполне корректный (хотя и удобный), управлять временем нельзя. Организовывать время  можно, организовать расположением и движением дел и поступков. Под «организацией времени» можно понимать весь комплекс вопросов о взаимоотношениях человека и Времени, а именно:

— «как идти» быстро и грамотно, не переутомляясь в пути — эффективность;

— «куда идти», как выбирать цели — стратегия;

— «зачем идти», как осознавать и «выкристаллизовывать» свои ценности — философия.

Предметную область «организация времени», соответственно, можно разделить на три уровня: технологический, стратегический и мировоззренческий (философский). Разумной организацией времени можно считать такую, в которой все эти три уровня находятся в непрерывном взаимодействии: ценности влияют на стратегию и технику, события на техническом и стратегическом уровнях дают материал для переосмысления и корректировки ценностей.

Идеология тайм-менеджмента — это основные положения дисциплины «организация времени» на ее третьем уровне, философско-мировоззренческом.

Кратко идеологию тайм-менеджмента можно определить следующим образом: «Вдумчиво и осмысленно использовать невосполнимое время жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами».  Все остальное приложится — и техники, и их грамотное применение без перекосов и «вредных побочных эффектов».

Если развернуть идеологию тайм-менеджмента более подробно, можно выделить в ней несколько основных ценностей, или принципов. Это аксиомы, которые могут быть либо приняты, либо не приняты, но не могут быть доказаны или опровергнуты.

Аксиомы таковы:

1. свобода выбора. Человек свободен. Наши поступки, конечно, зависят  от начальных условий — наследственность, ограничения, доступные ресурсы и т. п. Мы также зависим от внешних воздействий и обстоятельств. Однако ни начальные условия, ни внешние обстоятельства не определяют нашу жизнь на 100 %. Решающее значение все равно имеет наш собственный выбор и наша готовность что-то менять в своей жизни. Свобода начинается внутри, в сознании, в картине мира человека — и дает свободу действовать, свободу изменять мир;

2. ответственность.  Человек отвечает за то, как он строит свою жизнь и на что он тратит свое время. Верующий отвечает перед Богом и собой, неверующий — перед собой и кем-нибудь еще (в зависимости от базовых ценностей — перед своей семьей, потомками, человечеством и т. п.). К сожалению, именно на постсоветском пространстве много людей, безответственно плывущих по течению, реагирующих на внешние воздействия, но не применяющих свою свободу к построению своей жизни и не берущих на себя ответственность за то, что с их жизнью и их временем происходит. Сколько наш человек может придумать причин, почему он не  несет ответственности за то, что с ним происходит. Виноваты всегда правительство, президент, олигархи, демократы, коммунисты, ЖЭС, работодатель и т. д. Этот рабский подход к жизни нужно «выдавливать по капле» из себя и окружающих и тайм-менеджмент в этом — незаменимое средство;

3. развитие.  Развиваться на разных уровнях и в разных смыслах. Это тоже аксиома, ее невозможно обсуждать, можно лишь принять или не принять. Время жизни — это время развития, время совершенствования, время пути.

Эти же принципы лежат в основе этики тайм-менеджмента:  совокупности принципов, вытекающих из фактов тайм-менеджмента и идеологии тайм-менеджмента.

Эти принципы-заповеди можно сформулировать так: «не укради время ближнего твоего» — поскольку, похищая время, из которого сделана жизнь, ты нарушаешь заповедь «не убий», «не замусоривай гармонию мироздания ворами времени» — игровыми автоматами или графоманскими романами, «помни, что тайм-менеджмент — это не только защита своего времени, но и бережное отношение к времени других».

Суммируя сказанное, можно сформулировать еще один элемент идеологии тайм-менеджмента так. Организация времени — уникальный инструмент, помогающий людям и мирозданию развиваться, изменяться в лучшую сторону на самом сложном и «неоперабельном» уровне — на уровне ценностей и мировоззрения.

4. Авторское видение решения проблемы внедрения тайм-менеджмента

Многие авторы, в том числе Глеб Архангельский, много и долго рассуждают о том, что именно русскому человеку, а значит и белорусу исторически не дано правильно распоряжаться своим временем. Приводят пословицы: «Поспешишь – людей насмешишь», цитаты из народных сказок: «По щучьему велению, по моему хотению». Но вместе с тем забывают о таких, как: «Весенний день год кормит», «Делу время – потехе час».

Нет, русский-белорус издревле умел распоряжаться своим временем, веками слаживалось его умение работать на земле, а значит не упустить ни один день. Если вовремя не посадить зерно, картофель, не осуществить прополку, не убрать урожай, не заготовить сено, не подоить корову – крестьянина ожидал голод, а, как следствие гибель всей семьи. Поэтому каждый погожий и непогожий денек был тщательно распланирован.

Истоки неумения распоряжаться своим временем следует искать в послевоенном времени, в истории индустриализации, в организации труда на советских предприятиях.

Как только крестьянин переселился в город – первое, с чем он столкнулся  - со значительным запасом времени¸ и, к сожаленью, далеко не все сумели правильно им распорядиться. Отсюда: многочасовое сидение у телевизора, затем у компьютера, свободные посиделки с друзьями, как правило, не безалкогольные…

И советские предприятия. Хозяин отсутствует. Все наше, а значит ничье. И люди оказались в такой ситуации, что на огромных заводах, специалисты, те, кто действительно трудился, и те, кто работал вполсилы, получали одинаковые оклады. Конечно, для человека с развитым честолюбием это не преграда, он в любом случае, стремился двигаться дальше. А человек послабеее смирялся, переставал видеть цель в улучшении результатов своего труда, боялся быть объектом насмешек со стороны большинства коллектива, тех, кто изо всех сил старался «не ударить палец о палец».

К сожаленью, как наследие советского времени, к нам пришло и неумение распоряжаться своим временем. Если азы работы на земле были выработаны веками, то как справиться с огромным потоком информации, которая буквально обрушилась на население в последние десятилетия, человек к сожаленью обучиться не успел. Отсюда, вместо того, чтобы справляться с проблемой, человек бессознательно уходит от нее. Благо, все условия для этого есть: телевизор, интернет, детективы «типа бригад»… Человек «глотает» все то, чем его «пичкают», не делая никаких усилий для того, чтобы «пережевать», не говоря уже о том, чтобы добыть.

В итоге, человеку тяжело справиться с той литературой, которая заставляет думать, как следствие, невозможно адекватно решать социальные вопросы. Еще тяжелее человеку воспринимать нормативную литературу, а это ставит под вопрос результаты всей его трудовой деятельности.

Давно назрела пора ввести тайм-менеджмент, как обязательный предмет и в школах, и в ВУЗах. Уже в школе ребенку просто необходимо разъяснить, каким образом успеть и сделать уроки, и посетить каток, танцы, и помыть посуду, и даже успеть поиграть в любимую «стрелялку». А без направления действий ребенка выходит, что времени хватает лишь на последнее.

Постулаты, изложенные в данной работе, необходимо в обязательном порядке преподавать в ВУЗе. Если человека со студенчества умеет организовать свою собственную работу, свое собственное время, значит, он сумеет организовать и работу других.

Что касается руководителей предприятия, особенно с долей государства в их уставном фонде, им необходимо пройти обязательные курсы повышения квалификации по организации своего времени. Возможно, тогда и уменьшатся  многочасовые планерки и совещания, искусственные очереди в приемных, безрезультатные многочасовые диалоги.

Время нужно фиксировать, время нужно планировать, нужно ставить перед собой цели, цели детальные, с разбивкой по дням и по часам. Каждый вечер, либо каждое утро (в зависимости человек сова или жаворонок) необходимо продумывать предстоящий день. Продумывать и записывать. Необходимо давать работу мозгу, не бояться быть наедине с собой. А для этого надо не забывать каждую паузу во времени бестолковой музыкой, бестолковыми программами по телевизору. К сожаленью, человек разучился быть наедине с собой. И к этому нужно возвращаться.

Даже в путешествиях, человек стал бывать в разных странах ради «галочки» - тут был и здесь был, ради красивой фотографии, ради блога и интернете. А остановиться, задуматься, осмыслить. Зачем, если можно опять вставить наушники в уши, и опять заглушать мозг ритмами тяжелой музыки.

Так и в работе. Отсутствие хозяина повлекло за собой отсутствие дисциплины, и соответственно, самоорганизации. И задача тайм- менеджмента помочь восстановить эту самоорганизацию своего собственного времени. Планировать свой рабочий день, планировать свои выступления, свои вопросы, решения, записывать все задачи, держать перед глазами список задач. Анализировать прожитый день с тем, чтобы в завтрашнем дне добиться еще больших успехов.

А для этого надо полюбить то, чем занимаешься. Когда есть любимое дело, любимая работа не возникает вопросов, зачем организовывать время, чтобы успевать еще больше. Необходимо убрать из головы пессимистический настрой и быть влюбленным в свое дело. Либо искать другое дело. И уже там правильно организовывать свое время.

Чем больше человек успевает, тем больших вершин он достигает, а значит, и тем большего самоуважения.

Если человек научиться ценить свое время, он научиться и ценить себя самого. Если человек ценит себя, его не смогут не оценить другие. А  когда тебя ценят другие люди  за то, что ты делаешь, любая работа становится любимой.

Получается правильная организация времени сможет «заставить» полюбить свою работу. Потому что то, что у человека получается, и получается успешно, обязательно принесет ему радость.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно сделать вывод о том, что управление временем касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии. Менеджер должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели. Свои собственные планы времени менеджер должен согласовывать с планами подчиненных и непосредственного руководителя, чтобы достичь максимального эффекта.

То, насколько успешно менеджер будет претворять в свою работу принципы эффективного использования времени, зависит в первую очередь от него самого и от его желания работать рационально, т. к. для того, чтобы путем постановки ясных целей, правильного выбора приоритетов и планирования своего времени, добиться большей эффективности в работе, нужно приложить определенные усилия и затратить немного времени.

Для этого, потратив минимум «начальных вложений времени», необходимо наладить грамотный отдых в течение рабочего дня и в нерабочее время.

Необходимо освоить методы настройки на выполнение сложных задач, для сокращения времени работы над ними:

— использовать «якоря» для настройки на различные задачи и отдых;

— применяйте «метод швейцарского сыра» при раскачке;

— ежедневно «съедать» минимум одну «лягушку»;

— дробите «слонов» на «бифштексы», приближающие к достижению «слона»;

— поощрять себя «промежуточными радостями»;

— завести таблицу ежедневных дел, со списком наград за исполнение;

Необходимо сформировать личные ценности и поставить долгосрочные цели, для воплощения мечты в реальность.

Необходимо настроить личную систему планирования рабочего дня с использованием «жестких»  и «гибких»  задач, чтобы планировать реалистично и всегда успевать выполнять главное: выделять 10 минут вечером или утром на создание полной обзорной картины задач на день; в плане дня разделять жесткие, гибкие и бюджетируемые задачи;  выделять 2–3 приоритетные задачи в списке и начинать работу с них.

Необходимо организовать контекстное планирование и среднесрочное планирование по методу «День — Неделя» и гарантировать себе уверенность в том, что вы всегда уложитесь в срок.

Необходимо научиться отсеивать лишние навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев таким образом, всегда находя время на главное: расширить арсенал «стратегий отказа»; приучать окружающих к твердому «Нет»; делегировать задачи, создавать их обзор и использовать активный контроль; формулировать и использовать критерии расстановки приоритетов; передавать задачи подчиненным или колегам; взвешивать долгосрочные цели и концентрироваться на ключевых.

Необходимо внедрить техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без слишком детального «раскладывания по полочкам».

Необходимо использовать те техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени: провести сплошной учет вашего времени в течение 2–3 недель; сформировать 2–3 количественных показателя эффективности и отслеживайте их в динамике; планировать наполнение транспортного времени и времени командировок; иметь сценарии реагирования на случай технических форс-мажоров; применять техники организации совещаний.

Необходимо донести тайм-менеджмент до окружающих, чтобы они более разумно использовали свое и ваше время.

Необходимо использовать невосполнимое время жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами:

— помнить, что время необратимо, это «материал, из которого сделана жизнь»;

— поверить: человек может все, если сильно этого захочет;

— развиваться, двигаться, никогда не останавливаться;

— помочь другим найти свои цели и ценности;

Изменить мир — возможно. Необходимо только сделать первый шаг прямо сейчас.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

  1.  Архангельский Г.А. Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы. СПб.: «Питер», 2003.-251с.
  2.  Архангельский Г.А. Тайм-драйв: как успевать жить и работать. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006 – 256 с.
  3.  Архангельский Г.А. Тайм- менеджмент на Outlook 2007. .– 5-е изд., доп.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007 г., - 224 с.
  4.  Архангельский Г.А. Тайм-менеджмент позволяет выделить время на главное в жизни / Деловой квартал, № 15 (539) от 24 апреля 2006 г.
  5.  Гамидуллаев Б.Н. Экономия времени и показатели ее оценки в процессах управления предприятием. -  Пенза, 1997, - 95 с.
  6.  Горбачев А. Тайм-менеджмент в два счета, - Спб.: «Питер», 2009. – 256 с.
  7.  Зайверт Л. Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время. - М.: Интерэксперт, 1995, 267 с.
  8.  Наумов, В.В., Гридасов, М.А. Психология карьерного роста. – Мн.: Современная школа, 2009. – 320 с.
  9.  Тайм-менеджмент: учебное пособие для вузов. Г.А.Архангельский, С.В.Бехтерев, М.А.Лукашенко, Т.В.Телегина; под ред. Г.А.Архангельского, М.: Маркет ДС, 2008, 288 с.
  10.  Трейси Брайан. 21 способ управлять временем и удвоить собственную продуктивность. М.: Аудиоконсалт, 2006.
  11.  Трейси Брайан. Как управлять своим временем. М.: Аудиоконсалт, 2007.
  12.  Трейси Брайан. Оставьте брезгливость, съешьте лягушку! М.: Аудиоконсалт, 2007.
  13.  www.improvement.ru
  14.  www.timesecrets.ru

PAGE   \* MERGEFORMAT 3


  
t              График Парето

приоритет

  1.  


 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
19950. Тайм-менеджмент и конкурентоспособность организации 244.1 KB
  Оценка современного состояния и тайм-менеджмента в АО TRNS-LESING. Под тайм-менеджментом понимается технология организации времени и повышения эффективности его использования.Управление временем- это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени потраченного на конкретные виды деятельности при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характерам аналоги...
11793. Изучение информационных технологий тайм-менеджмента 1.24 MB
  В современном обществе, при внедрении тайм-менеджмента в сферу управленческой деятельности компании, стали активно использоваться информационные технологии. Различное программное обеспечение используются в рамках рациональной организации труда, широкий спектр возможностей которых позволяет выбрать наиболее удобный и эффективный инструмент для планирования, организации, координации, мотивирования и контроля хода выполнения работ, что в итоге повысит эффективность деятельности организации.
12522. Реализация технологий тайм-менеджмента в современных организациях 262.25 KB
  Следовательно использование времени сотрудников необходимо рационализировать таким образом чтобы направить все основные усилия именно на те 20 мероприятий которые дадут 80 прироста эффективности организации. При этом важно организовать деятельность персонала так чтобы они четко осознавали цель и задачи стоящие перед ними грамотно расставляли приоритеты и могли осуществлять гибкое планирование своего времени. Проблема целесообразного использования...
21260. Стратегический анализ. Арт-менеджмент и стратегический менеджмент 59.97 KB
  Стратегический анализ сегментов рынка арт-организаций. Функциональный потенциал арт-ориентированных организаций расширяется можно проследить связь арт-менеджмента с маркетингом логистикой управлением человеческими ресурсами финансами и так далее. Но именно стратегическое управление в сфере арт-менеджмента занимает особо место.
678. Менеджмент и монополизм 360.74 KB
  Современные экономические условия требуют от предприятий повышения эффективности производства конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса эффективных форм управления и т. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия обосновываются планы и управленческие решения осуществляется контроль над их...
7949. Инвестиционный менеджмент 1.94 MB
  Финансирование инвестиционных проектов осуществляется в двух формах: инвестиционное кредитование финансирование инвестиционного проекта в форме предоставления кредита выдачи гарантий организации лизингового финансирования при котором источником погашения обязательств является вся хозяйственная и финансовая деятельность Заёмщика включая доходы генерируемые проектом. проектное финансирование участие банка в инвестиционном проекте в форме предоставления кредитов выдачи гарантий организации лизингового финансирования при...
14845. Менеджмент: шпаргалка 93.29 KB
  Каждый рабочий день руководителя организации состоит в общении с большим количеством людей. Внешняя и внутренняя среда деятельности организации и ее влияние на менеджмент. Внешняя среда организации включает такие элементы как потребители конкуренты правительственные учреждения поставщики финансовые организации источники трудовых ресурсов значимые по отношению к операциям организации. Внутренняя среда организации.
10492. Информационный менеджмент 115.01 KB
  Информационный менеджмент Бизнесинформация: понятие специфика и виды В информационном обществе акцент внимания и значимости смещается с традиционных видов ресурсов на информационный ресурс который хотя всегда существовал не рассматривался ни как экономическая ни как иная категория; никто специально не говорил о нём и тем более не вводил никаких определений. В современных условиях активного сотрудничества России со странами Запада важную роль играет качественное и оперативное информирование партнёров не только в области...
19627. Менеджмент риска 88.17 KB
  Риски как неотъемлемый элемент предпринимательской деятельности. Сущность предпринимательского риска и условие его возникновения. Классификация предпринимательских рисков. Функции предпринимательского риска.
3851. Менеджмент персоналу 67.38 KB
  нання основ теорії та практичних навичок у галузі управління персоналом всіх організацій, що функціонують у сфері економіки, є особливо цінними для студентів, які навчаються за магістерськими програмами, оскільки саме вони - це майбутні професіонали та керівники.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.