Анализ системы управления персоналом и разработка рекомендаций ее совершенствования в «РИА «ОК-ПРЕСС»

Механизмы управления механизмы мотивации РЕКЛАМНАЯ организация конкурентное преимущество оценка деятельности персонала сбалансированная система показателей контроллинг. Предметом исследования является организация управления персоналом РИА ОКПРЕСС. Цель исследования – изучение и анализ системы управления персоналом и разработка рекомендаций ее совершенствования в РИА ОКПРЕСС. В процессе работы проведено исследование основных концепций методов и моделей используемых для изучения механизмов управления в организациях анализ...

2015-07-13

150.78 KB

34 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра общего, стратегического, информационного менеджмента и

бизнес – процессов

Специальность  080507  Менеджмент организации

Специализация «Контроллинг организации», заочная форма обучения

Студент _______________________________________Токарь Иван Евгеньевич

                                                              (подпись, дата)

Научный руководитель,

доцент, кандидат физ.-мат. наук ___________________________А.П. Савченко

                      (подпись, дата)

Нормоконтролер,

Ассистент- преподаватель ________________________________Е.В. Митюра

(подпись, дата)

Рецензент, Заместитель генерального директора_____________Т.Е.Левченко

                                                                                                     (подпись, дата)

Краснодар 2013

РЕФЕРАТ

Выпускная квалификационная работа состоит из 86 стр., 9 рис., 4 табл., 48 источников литературы.

Механизмы управления, механизмы мотивации,  РЕКЛАМНАЯ организация, конкурентное преимущество, оценка деятельности персонала, сбалансированная система показателей, контроллинг.

Объектом исследования является рекламно-информационное агентство «Окей-Пресс».

Предметом исследования является организация управления персоналом РИА ОК-ПРЕСС. 

Цель исследования – изучение и анализ системы управления персоналом и разработка рекомендаций ее совершенствования в «РИА «ОК-ПРЕСС».

В процессе работы проведено  исследование основных концепций, методов и моделей, используемых для изучения механизмов управления в организациях, анализ особенностей построения механизмов управления персоналом в «РИА «ОК-ПРЕСС. Сравнительный метод позволил выявить недостатки существующей системы управления персоналом в организации и на этой основе выработать предложение по усовершенствованию системы управления персоналом.

В результате исследования разработаны основные стратегические направления по совершенствованию механизмов управления «РИА «ОК-ПРЕСС» и рекомендации по построению систем мотивации персонала, в структурах оперативного уровня на основе технологии сбалансированной системы показателей, которая отвечает текущей стратегии организации и позволяет оценить вклад персонала в эффективность ее реализации.

СОДЕРЖАНИЕ

[1] СОДЕРЖАНИЕ

[2]
ВВЕДЕНИЕ

[3] 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ОКАЗАНИЯ РЕКЛАМНЫХ УСЛУГ

[3.1] 1.1  Организационные аспекты рекламной деятельности

[3.2] 1.2  Организационная культура как ключевое звено эффективного   функционирования компании  

[3.3] 1.3 Человеческий капитал как ключевой элемент стратегии развития современной компании

[3.4] 1.4 Стратегия управления персоналом и особенности документирования рекламной деятельности, психологические характеристики коллектива

[3.5] 1.5 Стиль управления и нравственно-психологические качества руководителя

[4] 2  АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В РИА «ОК-ПРЕСС»

[4.1] 2.1 Общие сведения о предприятии

[4.2] 2.1.1 Характеристика основных технико-экономических   показателей за 2011-2013 гг..

[4.3] 2.2 Анализ эффективности процессов управления персоналом

[4.4] 2.3 Анализ психологической характеристики коллектива: структура, динамика развития

[4.5] 2.4  Исследование социально-психологического состояния коллектива  в рекламном агентстве

[5] 3 РАЗРАБОТКА МЕР ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В РИА «ОКЕЙ-ПРЕСС»

[5.1] 3.1 Рекомендации по совершенствованию подсистемы управления человеческим капиталом в «РИА ОК-ПРЕСС»

[5.2] 3.2  Рекомендации по улучшения социально-психологического климата   в коллективе «Окей-Пресс»

[5.3] 3.3  Мероприятия по повышению эффективности работы персонала РИА«Окей-Пресс»

[6]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[7]
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом на предприятии» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Целью исследования в дипломной работе является изучение и анализ системы управления персоналом и разработка рекомендаций ее совершенствования на конкретном предприятии.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

1) раскрыть теоретические аспекты, касающиеся управления поведением персонала;

2) проанализировать действующую систему управления персоналом в исследуемом предприятии;

3) разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в исследуемом предприятии.

Объект исследования –правление персоналом на предприятии.

Предмет исследования – организация управления персоналом РИА ОК-ПРЕСС.

Направления и методы совершенствования управления персоналом РИА ОК-ПРЕСС.

Методы исследования – сбор, обобщение и систематизация информации использовались в 1 главе где были выявлены теоретические основы управления персоналом организации, анализ и синтез были основными методами во 2 главе. Сравнительный метод позволил выявить недостатки существующей системы управления персоналом в конкретной организации и на этой основе выработать предложение по усовершенствованию системы управления персоналом.

Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников.

В первой главе дипломной  работы раскрыта сущность, содержание и концепция системы управления персоналом, отражены регулирующие ее нормативно-правовые и методические нормы.

Вторая глава представляет анализ действующей системы управления персоналом в исследуемом предприятии.

В третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в исследуемом предприятии.

 Социально-психологические аспекты управления направлены на разработку и изучение социально-психологических закономерностей поведения работника в процессе труда, его личных характеристик, творческих способностей, мотивационных факторов, личных потребностей с целью выявления потенциальных возможностей, видимых скрытых резервов. Поэтому деятельность менеджеров всех уровней управления должна быть направлена на создание здорового морально-психологического климата, комфортных условий труда для достижения поставленной цели рекламной компанией, ее структурными подразделениями и лично каждым работником. Предметом детального изучения в первую очередь стали социально психологические проблемы, связанные с формированием формальных и неформальных групп в коллективе, механизм взаимоотношений в иерархии управления (по вертикали и горизонтали), отношения между менеджерами. А также большое внимание в процессе исследования было уделено нормативно-правовым и организационным документам, которые непосредственно влияют на управление персоналом.

Разработанность темы дипломной работы. Важное методологическое значение для разработки темы дипломной работы сыграли труды по вопросам управления персоналом, где большое внимание уделено проблемам создания позитивного социально-психологического климата в коллективе – это работы следующих авторов А.В.Тебекина , Б.С.Касаев, Ю.П.Орловский, Д.Л.Кузнецова , И.Я.Белицкая , В.В.Ермоленко , А.С.Копысова , Г.В.Ларионов , Д.В.Найденов. Также в дипломной работе были рассмотрены и проанализированы: Международный кодекс рекламной практики и Федеральный закон о рекламе.

Объектом дипломной работы выступает система управления персоналом в рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс».

Предметом  являются инструменты и методы управления персоналом коллектива рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс».

Целью данной дипломной работы является разработка путей совершенствования эффективности процессов управления персоналом в рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс».

В соответствии с поставленной целью дипломной работы были сформулированы следующие основные задачи:

  •  исследовать нормативно-правовые и морально-этические основы управления персоналом в рекламной сфере;
  •  оценить эффективность методов управления в рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс» и нравственно-психологические качества руководителя;
  •  проанализировать организационно-экономические связи в коллективе рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс» и уровни групповой совместимости;
  •  провести социально-психологическое исследование состояния коллектива рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс»;
  •  выявить проблемы управления персоналом в рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс» и предложить пути их преодоления.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные теоретические и организационно-методические положения создают основу совершенствования  процессов управления персоналом в рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс». Эти положения могут быть использованы менеджерами других рекламных агентств для создания и поддержания позитивного морально-психологического климата в коллективе.

Структура дипломной работы включает в себя введение, 3 главы, заключение и список использованных источников, а также иллюстрационные материалы и демонстрационную часть.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ОКАЗАНИЯ РЕКЛАМНЫХ УСЛУГ

1.1  Организационные аспекты рекламной деятельности

Организационные аспекты рекламной деятельности любого рекламного агентства могут включать следующие направления ( в зависимости от типа агентства): маркетинговые исследования - разработка и проведение качественных исследований рынков сбыта (оценка емкости рынка, структуры), рекламоносителей (изучение региональных СМИ) и потребительского поведения (мотивация покупок, критерии выбора, оценка покупательской способности);  разработка рекламных кампаний – в соответствии с маркетинговыми целями, стоящими перед  предприятием определяют цели и задачи рекламной кампании, определяют план проведения, сроки и средства рекламы; творческое направление - креатив и дизайн рекламных изображений; размещение в СМИ - размещение рекламы на ТВ, радио и в прессе Юга России; наружная реклама - адресная программа конструкций 3 х 6 м, разработка, изготовление и размещение рекламы, производство любых видов наружной рекламы (вывески, билборды,  щиты, крышные установки, панель-кронштейны, световые короба, штендеры, онинги (навесы), перетяжки, реклама на транспорте, оформление витрин и др.); полиграфия - любая полиграфия - от дизайна до печати любой полиграфической продукции, тиражами от нескольких сотен до нескольких миллионов экземпляров; промоакции - проведение мероприятий по стимулированию сбыта, адресованных конечному покупателю или торговым предприятиям (презентации, выставки, бесплатная раздача образцов продукции, лотереи, конкурсы, розыгрыши, мерчендайзинг и т. д.); сувенирная продукция и украшение воздушными шарами - разработка любой сувенирной продукции и оформление от красочных гирлянд и отдельных шаров с нанесением любых изображений и надписей до объёмных фигур, панно и сложных композиций из шаров.

1.2  Организационная культура как ключевое звено эффективного   функционирования компании  

Организационная культура – это нечто более широкое, чем производственная эстетика или частота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону – на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств [3, c.68]. Организационная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации. Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе – эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения. Организационная культура начинается в головах людей – и если мы хотим жить и работать не «как получится», а развивать и поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации [11, c.27]. Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры, характерные для организации в целом. Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей  на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на  организационную эффективность.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность  и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

1.3 Человеческий капитал как ключевой элемент стратегии развития современной компании

Будущее любой организации напрямую зависит от ее способности извлекать, создавать, хранить , распространять и использовать знания . Процесс активного управления всей массой имеющихся и поступающих в организацию знаний и является содержательной основой управления знаниями.

Интеллектуальный капитал представляет собой трехкомпонентную структуру, которая отражает систему отношений по поводу создания продуктов творческого труда (человеческий капитал), является созданием продуктов творческого труда и их использования во внешней и внутренней средах организации (клиентский и структурный капиталы ) .

Главным содержанием человеческого капитала является обоснование и признание человека как объекта капитальных вложений , как объекта экономической деятельности, наиболее важными аспектами формирования человеческого капитала обучение персонала и организации и организации в целом , а так же формирование организационной культуры .

Однако человеческий капитал изнашивается как физически ( старение человеческого организма ), так и морально (устаревание знаний ). Затраты на тренинги, обучение персонала, рекламные компании чаще всего интерпретируются бухгалтерском учете как текущие затраты, в то время как они все в большей мере приобретают свойства инвестиций.

Человеческий капитал невозможно отделить от конкретного человека и передать другому собственнику. Он может обесцениваться, истощатся ( деградировать) в связи с физической изношенностью человека или в результате устаревания знаний и навыков. Тем самым выделяется особая значимость систем образования и профессиональной подготовки.

По сравнению с физическим капиталом у человеческого капитала значительные более продолжительные сроки окупаемости. Период получения общего и специального образования занимает – 12-15 лет, лишь затем вложение в человеческий капитал начинают приносить отдачу, возрастающего по мере приобретения производственного опыта .

Следует отметить что , интеллектуальный капитал связан с качеством рабочей силы. Под качеством рабочей силы будем понимать совокупность свойств человека, проявляющихся в процессе труда, характеризующих уровень его профессионального развития и обеспечивающих конкурентоспособность предприятия.

К показателям качества рабочей силы относятся следующие: природные качества (здоровье, психофизиологическая устойчивость и др.); наличие базового профессионального образования; уровень знаний и навыков в определенной сфере деятельности; стаж работы в области функциональной специализации организации; уровень квалификации; направленность и уровень способностей, превышающих рамки профессий; восприимчивость к нововведениям; способность к постоянному обучению.

На качество рабочей силы оказывают влияние такие факторы как : соответствующее воспитание, давшее индивиду возможность и желание упорно, дисциплинированно трудится, систематически работая над собой; поиск новых решений, постоянное повышение культурного уровня, расширяющее горизонт знаний и мышления. Это формирует определенный креативный и творческий менталитет, который является неотъемлемой движущей частью интеллектуального капитала.

Непрерывное развитие человеческого капитала происходит за счет постоянных инвестиций в образование и обучение (профессиональную квалификацию ) сотрудников организации и приобретение ими связанных с работой знаний, умений и рабочего опыта; умелого руководства, способного сформировать условия для свободной и продуктивной мыслительного деятельности, творческой атмосферы, что способствует развитию интеллектуального потенциала.

А для этого необходима система дополнительного образования (ДПО), так как высшие учебные заведения продолжают вести подготовку, следуя государственным стандартам , которые хотя обновляются, но не полностью. Система ДПО это новые, актуальные образовательные технологии, которые адресно направлены на решение экономических, социальных и других задач. Дополнительное профессиональное образование является чрезвычайно важным, так как оно существенно обогащает знания специалистов. Так как образование, полученное даже в начале      90-ых, нуждаются в существенной поправке. Плюс сегодня появляется целый ряд новых специальностей, по которым в вузах еще не ведется подготовка. Со временем они будут введены в систему высшего образования. Но через дополнительное образование можно компенсировать этот недостаток. А если учесть, что за короткий срок слушателям удается получить знания высокого уровня, то ценность ДПО становится еще более значимой.

На сегодняшний день резко изменилась ситуация в отношении к профессиональному образованию. Утратили свою значимость ряд профессий или их просто нет. Период полураспада знаний сегодняшних выпускников вуза не превышает трех-пяти лет. Работодателю нужны профессионалы, владеющие несколькими специальностями. Кроме того, как показывают статистические данные, только 4% трудоспособного населения планеты трудится по первоначально приобретенной специальности .

Поэтому во всем мире идет тенденция на увеличение образовательных услуг для людей, уже имеющих профессиональное образование. И сегодня актуален новый подход: образование в течение всей жизни.

Говоря об образовательной стратегии, предлагается развивать непрерывное образование, в том числе дополнительное профессиональное образование как средство обеспечения текущих и перспективных социально-экономических потребностей в профессиональных кадрах необходимой квалификации.

Таким образом, при обучении в течение жизни нужна гибкая система, которая могла бы обеспечить связь между различными типами квалификации, профессиональными академическими; связать формальное и неформальное образование; интегрировать сертификацию, квалификацию и запросы рынка труда; обеспечить признание результатов обучения в других странах.  

1.4 Стратегия управления персоналом и особенности документирования рекламной деятельности, психологические характеристики коллектива

Довольно  остро  стоит  на  рынке  PR  проблема поиска квалифицированных кадров. – Нехватка профессионалов на рынке приводит к необходимости поиска выхода из этой ситуации не только со стороны отдельных компаний, но со стороны всего рекламного и PR-сообщества. В частности, В Ассоциации Коммуникационных Агентств России недавно был создан Профессиональный Комитет АКАР, который как раз и будет стараться найти необходимое решение». Молодых пиарщиков готовят во многих институтах России. Так же обстоит дело с высокими технологиями. В нашем агентстве почти нет сотрудников, для кого образование в сфере PR - первое и единственное. Хотя, что касается институтов, где готовят пиарщиков, на мой взгляд, лучше всего поставлено преподавание в Высшей школе экономики (ГУ ВШЕ). «Кадры - вопрос номер один для любого агентства, потому что наш бизнес основан на конкретных людях, на их профессионализме, на их личностных качествах, на их опыте, - Если есть классный специалист - будет классный проект. Нет классного специалиста - и как бы ты ни старался, будет стандартная программа». В настоящее время в сфере развития общественных связей работают профессионалы самых разных направлений. Любопытно, что многие из тех, кто сейчас вполне преуспевает в сфере PR, в студенческие годы вряд ли помышляли, что будут заниматься подобной деятельностью. Отечественные PR-структуры созда-вались людьми, получившими дипломы по самым разным, но в основном, гуманитарным специальностям. Это, прежде всего журналистика, социология, психология, политология, история, культурология и так далее. В России факультеты, которые готовят специалистов по «связям с общественностью» или по «коммуникационному менеджменту», появились относительно недавно, и, тем не менее, сегодня возможность специализироваться в этой области предоставляют уже более пятидесяти российских вузов. Между тем престиж и, следовательно, востребованность данной профессии сегодня настолько высоки, что недостаток мест на факультетах в вузах повсеместно обусловил переполненность всевозможных платных курсов, семинаров и тренингов. Отчасти и поэтому в настоящее время сами специалисты по развитию связей с общественностью утверждают, что их отрасль в России практически сформирована, определена некая «расстановка сил» на рынке, где каждая компания имеет устойчивую общественную репутацию и деловую специализацию. «Существует миф о том, что каждый специалист по связям с общественностью занимается «придумыванием».Это далеко не так. Хороший креатор - это большая редкость. Но в области PR есть своя профессиография, свои «профессии», такие как копирайтеры, спичрайтеры, креаторы, аналитики, менеджеры, администраторы - список можно продолжать. Новичку нужно четко определиться, в качестве кого он хочет строить свою карьеру. Может быть, для этого ему и придется сначала заниматься всем понемножку, но в итоге он должен осознать, в чем хотел бы специализироваться». По мнению директора Лондонской школы PR Джона Дальтона, современный пиарщик должен обладать следующими качествами: уметь писать внятные тексты, вести беседу в нужном русле, мыслить категориями бизнес-задач: заботиться об увеличении продаж или прибыли клиента. Он также должен уметь выслушивать партнера и четко определять суть его высказываний, неукоснительно соблюдать сроки взятых на себя обязательств. Владеть компьютером и иностранным языком, уметь работать в команде, мыслить творчески и неординарно и уметь представлять свою работу в выгодном свете.

Персонал – это наиболее ценный ресурс любого предприятия. От грамотного управления персоналом во многом зависит эффективность работы предприятия в целом. Квалифицированные, инициативные и лояльные работники способны существенно повысить эффективность работы предприятия. Управление персоналом не сводится  к ведению личных дел работников и сбору соответствующих данных. Для успеха бизнеса необходим современный подход к отбору персонала, разработка системы мотивации и оценки деятельности работников. Требуется регулярный анализ с целью выявления общих тенденций и рационального использования полученных результатов. Среди комплекса проблем рекламы и маркетинга особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально- психологические аспекты управления [18, c.54]. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности труда, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких,  как степени личной ответственности, отношения с начальником,  у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Стратегия управления персоналом - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой и, соответственно,  рекламной политики.

Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей, получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор.

К особенностям документирования рекламной деятельности относится наличие специфических документов. К которым относятся, например, бланк-заявка в какой-либо отдел рекламного агентства – для дальнейшего прохождения заказа. Данный документ не имеет особо важного значения, но для правильного, грамотного, а самое главное, эффективного внутреннего функционирования агентства он необходим, поскольку позволяет четко контролировать процесс прохождения заказа – от менеджера к рекламодателю, и в случае технических ошибок, можно будет сразу найти «виновного». Также к специфическим рекламным документам относятся различные приложения, дополнительные соглашения, которые зачастую заключаются помимо стандартного типового договора на оказание рекламных услуг.  В таких документах обычно отражаются и, соответственно, фиксируются и рекламодателем и самим агентством определенные сроки, материалы, стоимость, технологии изготовления и многое другое, касающееся определенного проекта. Мощным инструментом  политики управления персоналом являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два-три года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка агентства либо какой-либо другой организации.

В коллективе всегда проявляется ряд социально-психологических закономерностей. Например, с увеличением коллектива не уменьшается вклад, вносимый его членами в общее дело, не снижается уровень действенной групповой эмоциональной идентификации, не ослабевает мотивация совместной деятельности, отсутствуют резкие противоречия между индивидуальными и групповыми интересами, имеется положительная связь между эффективностью совместной деятельности и благоприятным психологическим климатом, создающим наилучшие возможности для процессов персонализации. Групповые процессы в коллективе иерархизированы и образуют многоуровневую структуру, ядром которой является совместная деятельность, обусловленная социально-значимыми целями [26, c.95]. Первый уровень (страта) структуры коллектива образуют отношения его членов к содержанию и ценностям коллективной деятельности, обеспечивающие его сплоченность как ценностно-ориентационное единство. Второй уровень – межличностные отношения, опосредованные совместной деятельностью. Третий уровень – межличностные отношения, опосредованные ценностными ориентациями, не связанными с совместной деятельностью. Закономерности, действующие на третьем уровне структуры коллектива, не проявляют себя на втором, и наоборот, и поэтому оценки, относящиеся, например, к фактам, экспериментально полученным в пределах третьего уровня, не могут быть перенесены на характеристику второго уровня  коллектив в целом. Это ориентирует психолога, осуществляющего диагностику развитости коллектива и определяющего психологические характеристики коллектива, на обращение к параметрам, выявляющем его сущностные, а не случайные (поверхностные) качества.

Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди, необходимо выделить определенные параметры и характеристики работы, изменяя которые  может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию, только тогда деятельность будет эффективна и ею можно будет управлять, тем самым добиваясь более совершенных результатов. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

1.5 Стиль управления и нравственно-психологические качества руководителя

Эффективность управления зависит от многих факторов и, естественно, не в последнюю очередь от стиля руководства и культуры менеджера. Стиль управления можно представить как совокупность методов, подходов, применяемых менеджерами в системе управления своими подчиненными при выполнении своих функциональных обязанностей. Стиль управления совершенствуется под воздействием культуры управления, целей и методов, применяемых на практике [20, c.27]. В условиях развития рыночных отношений, внедрения новых методов хозяйствования, развития многообразия форм собственности кардинально меняется и стиль управления. Характерными признаками конкретного стиля управления являются гибкость, тактичность, правдивость, справедливость, требовательность, забота о подчиненных. В свою очередь, культура управления производством определяется степенью совершенства во всех областях производственно-экономической, коммерческой деятельности, социальной сфере, морально-психологического климата коллектива.  Культура управления  проявляется в этике работы, стремлении выполнить её качественно и красиво. Повышение  культуры управления зависит также от приобретения научных знаний, своевременного использования опыта и культуры управления в передовых странах. Известно, что стиль в управлении  есть метод реализации на практике сложнейших социально-экономических и психологических аспектов. Стиль управления - есть форма проявления действующей структуры управления. Он складывается в процессе взаимоотношений менеджеров со своими подчиненными. Это означает, что каждый работник действующей структуры управления может оказывать свое влияние на выработку стиля  управления. В свою очередь, стиль управления, выработанный коллективом, оказывает обратное влияние и воздействует на каждого работника в отдельности. Степень взаимного проникновения и влияния принятого на "вооружение" стиля руководства зависит от специфики производственных и социально- психологических условий.

Социально-психологические аспекты управления направлены на разработку и изучение социально-психологических закономерностей поведения работника в процессе труда, его личностных характеристик, творческих способностей, мотивационных факторов, личных потребностей  с целью выявления потенциальных возможностей, видимых скрытых резервов. Поэтому деятельность менеджеров всех уровней управления должна быть направлена на создание здорового морально-психологического климата, комфортных условий труда для достижения поставленной цели организацией, его структурными подразделениями и лично каждым работником. Предметом детального изучения в первую очередь должны стать социально-психологические проблемы, связанные с формированием формальных и неформальных групп в коллективе, механизм взаимоотношений в иерархии управления (по вертикали и горизонтали), отношения между менеджерами.

От руководителя, от стиля его руководства по управлению людьми во многом зависят эффективность и производительность труда не только отдельного работника, но и всего коллектива в целом.  Следовательно, от руководителя, от типа его поведения, умения вести за собой малые или большие группы людей зависит достижение как промежуточных, так и долгосрочных целей. Руководитель любого уровня управления для того, чтобы быть лидером, должен обладать набором личных качеств, которые не вписываются в какую-то одну модель, но он непременно должен владеть определенным уровнем интеллекта и знаний, честности и инициативы, социально-экономическим образованием, эффективным стилем мышления.

Характеризуя психологические качества руководителя важно отметить такие, как ответственность, обязательность, честолюбие. Честолюбие - это стремление к самоутверждению, без которого невозможно добиться успехов в труде, высокого авторитета в коллективе и у вышестоящих руководителей. Также директору присуща индивидуальность. Этот человек должен быть интересен в общении, интересен для тех людей, с которыми он работает. Это говорит о том, что какие-то области человеческой деятельности  руководитель знает лучше подчиненных. Можно с уверенностью сказать, что технологию рекламной деятельности, управление людьми директор знает лучше кого бы то ни было в рекламном агентстве.

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата [21, c.114]. Как руководитель отдает распоряжения, как он принимает решения, как разговаривает с подчиненными - в этом проявляется его стиль. Принять решение можно тремя  способами:

- решение принимает сам руководитель;

- решение принимается коллегиально, когда  руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому решению;

- руководитель то же  решение поручает принять самим подчиненным.

В первом случае в науке и практике принято говорить об авторитарном стиле управления, во втором - о демократическом, и в третьем - о делегирующем стиле. Дадим краткое определение каждому из этих стилей. Авторитарный стиль управления - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Демократический стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля  подчиненных [12, c.38]. Демократический руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных. Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя основаны на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически свободу действий.

Итак, стиль руководства должен соответствовать той ситуации, в которой находится, в первую очередь,  подчиненный, коллега, сотрудник. Чем выше профессиональные (и личные) качества работника, чем в большей степени он мотивирован на труд, на трудовую деятельность, тем демократичнее должен быть стиль, вплоть до полной самостоятельности.     

2  АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В РИА «ОК-ПРЕСС» 

2.1 Общие сведения о предприятии

Коммерческая организация «Рекламно-информационное агентство «Окей-Пресс»», создана в организационно- правовой форме общества с ограниченной ответственностью в марте 1995 г и находится на рекламном рынке г. Краснодара уже 18 лет, являясь крупнейшим в крае агентством полного цикла. Четкая организационная структура агентства позволяет предоставлять своим клиентам весь спектр рекламных услуг и гарантирует оперативное и квалифицированное решение любых, даже самых специфических задач, поставленных заказчиком.

Юридический адрес ООО «РИА  «Окей-Пресс»:

Россия, 350063, г. Краснодар, ул. Мира, 25.

Интернет: www.riaok.ru 

Первоначально агентство существовало в форме совместного российско-германского предприятия «Сигма – Кубань». Название агентства  - «Окей» являлось торговой маркой предприятия. В начале 1998 г руководством было принято решение о перерегистрации  предприятия. Теперь юридически агентство зарегистрировано как     ООО «РИА «Окей-Пресс». Слово «пресс» включено в название не случайно. Поскольку достаточно самостоятельным направлением деятельности агентства является выпуск прайсовых еженедельников «Что? Где? Почем?» также ежемесячный рекламно-информационный журнал «ОБУСТРОЙСТВО», а также информационно-развлекательный журнал «СОБАКА». Фирменными цветами рекламного агентства «Окей-пресс» выбраны желтый, черный и белый. В начале 2000 г было решено желтый заменить на оранжевый. На сегодняшний день, агентство действует на принципах самоокупаемости, полного хозяйственного расчета, несет ответственность за результаты своей деятельности перед партнерами, банком, государством и трудовым коллективом всеми своими средствами и имуществом.

Предметом деятельности РИА являются:

- маркетинговые исследования рынка и рекламоносителей;

-  анализ эффективности кампаний, разработка оптимального медиаплана и бюджета;

- изготовление макетов, тестирование эффективности объявлений и роликов, прямая почтовая рассылка, высококачественная полиграфия, изготовление наружной рекламы, щитовая на транспорте, крупноформатная, полноценная;

- редакционно-издательская деятельность, производство  и реализация  печатной продукции;

- посредническая, коммерческая, агентская и дилерская деятельность;

- производство и реализация фото-, кино- и иной аудиовизуальной  продукции;

- выпуск и реализация рекламно-сувенирной продукции;

- организация пунктов общественного питания, в том числе кафе, баров т ресторанов;

- организация рынков и торговых комплексов;

выполнение электромонтажных работ, монтаж электрооборудования, компьютерных сетей;

- организация делового и культурного обмена и презентаций;

- осуществление операций с недвижимостью;

- осуществление справочной и консультационной деятельности в сфере экономики, хозяйственного и гражданского права и в иных отраслях знаний;

- производство товаров народного потребления (изделий из металла, древесины, кожи, тканей, резины, пластмасс и т. д.).

Свою миссию «Окей-Пресс» представляет в том, чтобы предложить , разработать и изготовить рекламный материал , который удовлетворит клиента и повысит спрос на его продукцию .

Основными целями деятельности РИА являются:

- удовлетворение потребностей граждан, коммерческих организаций, государственных предприятий и учреждений в товарах, работах и услуг;

- реализация социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и получение прибыли.

Для достижения вышеперечисленных целей и миссии предприятия на сегодняшний день сформирован штат сотрудников агентства в количестве 89 специалистов различной квалификации. Заработная плата сотрудников начисляется в зависимости от рода деятельности и квалификации специалистов. Однако основным остается принцип процентной оплаты труда. Деятельность агентства разделена на многие направления, которыми занимаются грамотные специалисты. РИА «Окей-Пресс» осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством. Эффективная работа рекламно-информационного агентства отражена в следующем лозунге - «Хорошее агентство - это шквал идей, втиснутый в организационные рамки!».

Клиентами агентства являются такие крупные компании как Клиника Федорова ГУ МНТК "Микрохирургия глаза, СБС «Ключавто», Югкабель, ООО «Кнауф Маркетинг Краснодар», МТС, «Мосмарт», ТК «Красная площадь», ТЦ «Вега», «Фирма Плюс», «Диксис», «Орехпром», «Модус-Краснодар», крупнейшие сети, такие как «Иль де Ботэ», «Аптека 36,6», «Спорт Стиль», Ростелеком, Банк «Кубань Кредит», Кубанский государственный технологический университет, «УРАЛСИБ», «ЮТК», «Байер КропСайенс» и т.п.

2.1.1 Характеристика основных технико-экономических   показателей за 2011-2013 гг..

Основные показатели деятельности ООО «РИА «Окей-Пресс» в 2011-2013 гг приведены в таблице 2.1. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, другие показатели рассчитаны на их основе.

Основными показателями финансово-экономической деятельности рекламного агентства являются себестоимость, прибыль, рентабельность  и выручка от реализации. Себестоимость продукции - это совокупность затрат рекламного агентства на производство и реализацию продукции. Прибыль - это часть чистого дохода общества, создаваемая в рекламном агентстве и совместно используемая им и государственными и муниципальными органами. Рентабельность - отражает степень прибыльности товара. Рентабельность всей реализованной продукции исчисляется как отношение всей полученной прибыли от реализации продукции к полной себестоимости всей реализованной продукции.

Положительная динамика роста данных показателей свидетельствует о устойчивом и стабильном развитии предприятия на рекламном рынке. Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе. Имущество агентства формируется за счет:

- денежных и имущественных взносов основателей;

- доходов, полученных от своей деятельности;

- кредитов банков и иных кредитов;

- доходов  от приобретенных ценных бумаг;

- иных источников не запрещенных действующим законодательством.

Данные приведенной таблицы 2.1 позволяют отследить динамику результатов хозяйственной деятельности компании за три предыдущих года, чтобы сделать маркетинговые и рекламные прогнозы на следующий период развития агентства.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели «РИА «Окей-Пресс»

Показатели

2011

2012

2013

Абсол.

откл.

Темп

роста, %

Объем оказанных услуг,

тыс. руб

34395

35930

39696

5301

115,4

Выручка от реализации,

тыс. руб

31545

34219

37806

6261

119,8

Продолжение таблицы 2.1

Себестоимость товарной продукции, тыс. руб

30130

32680

36203

6073

120,1

Прибыль от реализации,

тыс. руб

1415

1539

1603

188

113,3

Рентабельность, %

4,6

4,7

4,4

-0,2

95,6

Численность персонала, чел

32

32

35

3

109,4

Фонд оплаты труда, тыс. руб

162624

220365

246938

84314

151,8

Производительность труда, тыс. руб/чел

1074,8

1122,8

1134,2

59,4

105,5

Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб

6383

7875

7930

1547

124,2

Фондоотдача, руб/руб

5,4

4,6

5,0

-0,4

92,6

Фондоемкость, руб/руб

0,18

0,22

0,2

0,02

111,1

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб

7700

8000

9300

1600

120,9

Среднемесячная заработная плата, руб

5082

6886

7055

1973

138,8

Затраты на 1 руб товарной продукции, коп

87,6

90,9

91,2

3,6

104,1

В общем, наблюдается положительная тенденция роста валового и чистого дохода. Однако дальнейший анализ таблицы позволяет сделать выводы об источниках такого роста. Таким образом, динамика таких показателей как выручка, себестоимость и прибыль дает возможность оценить деятельность предприятия и характер его развития.

Прибыль является важнейшим показателем деятельности рекламного агентства, отражает различные стороны производственно-хозяйственной деятельности. Она обусловлена объемом реализованной продукции, ее качеством, ассортиментом, уровнем себестоимости и другими факторами.

Анализируя данные представленные в таблице 1 рекламное агентство в 2013 г работало с прибылью, которая составила 1603 тыс. руб. За анализируемый период  в компании медленными, но уверенными темпами (113 % в год) идет увеличение прибыли. Прибыль  напрямую связана с увеличением объема реализованной продукции/услуги, которая так же увеличилась практически в 1,5 раза. Такая динамика является положительным  моментом в деятельности фирмы.

Рентабельность также является очень важным показателем для принятия текущих и стратегических решений. Он показывает рентабельность или убыточность  продукции. На рынке, где цель предпринимательской деятельности – получение максимальной прибыли и, конечно, завоевание  авторитета потенциальных потребителей,  предприятие  при анализе данного показателя должно принимать соответствующие решения – избавиться от убыточной или малорентабельной продукции или наоборот, с помощью маркетинга увеличить высокорентабельные виды продукции. В рассматриваемом рекламном агентстве рентабельность в 2013 г составила 4,4 %, что ниже чем 2011 г - 4,6 % и 2012 г - 4,7 % . На рисунке 2.3 видно, что за анализируемый период рентабельность снизилась на 0,2 раза, это связано в первую очередь с тем, что на рынке рекламной продукции появляется все большее количество конкурентов, как больших компаний, так и малых, которые в свою очередь постоянно обновляют свой ассортимент, предлагаю потребителю все более укрупненную номенклатуру товаров, в результате спрос на продукцию падает, а, следовательно, снижается и рентабельность. Но, в то же время ёмкость рынка не только не увеличивается, но даже и падает.

Следовательно, РИА «Окей-Пресс» необходимо повышать рентабельность своей продукции при помощи улучшения качества обслуживания, рекламы, маркетинговых исследований и расширения услуг. Это возможно будет сделать при помощи совершенствования профессиональных навыков сотрудников агентства, после проведения обширной, тщательно продуманной рекламной кампании и внедрения различных новинок в области наружной рекламы, полиграфии, сувенирной продукции, в общем, всего, чем занимается агентство.

Главная причина такой экономической ситуации сложившейся  в «Окей-Пресс» - это увеличение спроса на рекламную продукцию, в результате чего  объем товарной продукции, выручка от реализации и прибыль  значительно увеличиваются, что говорит о хорошем финансовом положении в рекламном агентстве. Вообще, специфика хозяйственной деятельности РИА заключается в том, что вся производственная деятельность строится на позаказном принципе. Задача поиска заказчиков возложена на все отделы. Вся производимая продукция реализуется заказчику полностью, таким образом, компания практически не имеет остатков нереализованной продукции на складе.

Итак, проводя различные рекламные акции, с целью повышения возможностей для большего удовлетворения потребностей рекламодателей, агентство постоянно развивается, совершенствуется, повышая свой имидж – тем самым создавая положительный образ в сознании клиентов.

Руководство рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс» постоянно совершенствует методы управления персоналом. Он считает, что идеальная работа должна: иметь целостность, оцениваться как важная и заслуживающая быть выполненной работа, должна быть автономия в работе и приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Если эти принципы соблюдены, то работа приносит сотрудникам внутреннее удовлетворение, что стимулирует качественное выполнение даже сложных задач. Ежегодно в рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс» проходит аттестация. Каждый сотрудник получает оценку, которую получила его деятельность. На основе аттестации для работника формулируются цели и задачи на следующий год. Существует программа «открытых дверей». Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Помимо этого каждый сотрудник раз в месяц должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя.

Стиль управления руководителя рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс» - демократический с чертами авторитарного. То есть, стиль управления корректируется с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя.

Можно сделать выводы, что «Окей-Пресс» - рекламно-информационное агентство полного цикла, в котором функционируют следующие отделы: отдел маркетинга, отдел рекламных кампаний, творческий отдел, отдел полиграфии, отдел наружной рекламы, отдел по работе со средствами массовой информации и редакционно-издательская группа. Работа всех отделов взаимосвязана.

2.2 Анализ эффективности процессов управления персоналом

У субъектов предпринимательства, желающих продвигать и расширять свой бизнес, в определенный период, в числе важнейших стратегических задач, возникает вопрос о своем организационном развитии. В этот момент на передний план выходят проблемы построения оптимальной, устойчивой и соответствующей целям организации системы управления. Ведь именно управление и представляет функцию организации, обеспечивающую сохранение ее структуры, поддержание режима деятельности, реализацию целей и программ .

В процессе совершенствования системы управления организацией важным этапом является диагностика текущего состояния [2, с.79]. Одной же из ключевых составляющих системы управления является подсистема управления персоналом (УП).

Эффективность УП, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы, познания механизма ее функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми [4, с.31].

Эффективность системы УП – это способность получения управленческого эффекта, способствующего росту конкурентоспособности организации. Примерами такого эффекта являются: увеличение производительности труда, повышение квалификации и мотивации работников, снижение уровня затрат на персонал. А эти результаты в конечном итоге приводят к улучшению качества продукции, росту прибыли.

Существует множество параметров, так или иначе характеризующих деятельность по УП. И невозможно выбрать какой-либо один, который мог бы всецело охарактеризовать ее результативность. Следовательно, информацию, необходимую для принятия решений по организационному развитию, может дать только комплексный и всесторонний анализ процесса управления персоналом. Поэтому среди оцениваемых факторов эффективности УП, мы предлагаем использовать, прежде всего, критерии, характеризующие сам процесс управления и выполнение отдельных его функций.

В первой группе критериев, характеризующих процесс управления персоналом в целом, мы предлагаем использовать следующие пять:

1) архитектура процесса УП характеризует, насколько эффективно в организации построена работа с персоналом. Определяет четкость, полноту, единство процесса, взаимосвязь его функций и выполняющих их подразделений, а также качество внутренней нормативной документации, регламентирующей работу с кадрами. Оценку можно осуществлять с помощью качественных методов исследования бизнес-процессов.

2) определенность кадровой политики и организационной культуры характеризует четкость целей, принципов, стратегии организации в сфере УП, а также их влияние на работу с кадрами на всех уровнях управления. Кроме того, анализ по данному критерию позволяет оценить единство и взаимосвязь элементов организационной культуры: ценностей, норм, традиций, стереотипов, имиджа организации среди ее сотрудников. Для такого анализа можно использовать методы, аналогичные оценке предыдущего критерия.

3) организованность процесса УП характеризует четкость распределения функциональных обязанностей и нагрузки по субъектам управления: сотрудникам кадровой службы и руководителей подразделений на местах. Методами анализа здесь могут выступать: экспертные, социологические, графические. Кроме того, имеется возможность анализа на основе следующих коэффициентов:

 коэффициент организованности управления – отношение числа установленных должностей для субъектов управления персоналом (сотрудников, выполняющих функции управления персоналом) к численности таких сотрудников;

 коэффициент нагрузки кадровой службы – отношение общей численности персонала к численности сотрудников кадровой службы;

 коэффициент управления – отношение общей численности персонала к численности аппарата управления и т.п.

4) стабильность УП определяет, насколько устойчивым является процесс управления персоналом. Анализ здесь предлагается вести на основе динамики основных кадровых показателей: численности и структуры персонала, коэффициентов приема, выбытия, стабильности, нарушений.

5) уровень кадрового потенциала – пожалуй, важнейший результирующий критерий управления персоналом, т.к. формирование и поддержание необходимого уровня кадрового потенциала является основополагающей целью процесса УП.

При оценке кадрового потенциала можно использовать два подхода. Первый предполагает первоначальную оценку персонала по отдельным работникам или группам работников и дальнейшую интеграцию результатов. Второй подход предполагает анализ персонала организации как единого целого и позволяет сразу делать выводы о состоянии совокупного кадрового потенциала. Оценка здесь ведется на основе анализа структуры персонала по возрасту, стажу работы, образованию, уровню квалификации и т.п. Физическое здоровье, которое также входит в понятие трудового потенциала [1, с.28], мы предлагаем анализировать с помощью коэффициента, представляющего собой отношение общего количество больничных человеко-дней за период на среднесписочную численность персонала.

Ко второй группе критериев результативности УП мы относим те, что характеризуют выполнение отдельных функций процесса. Здесь мы предлагаем проводить анализ по шести направлениям: подбор, адаптация, аттестация, мотивация, развитие и высвобождение персонала.

Результативность подбора персонала можно оценить на основании анализа укомплектованности кадрами подразделений, скорости подбора сотрудников, количеству привлеченных кандидатов на 1 вакансию.

Результативность адаптации анализируется по числу используемых процедур адаптации, проценту принятых работников, закрепившихся в должности более чем на 1 год.

Анализ подсистемы аттестации мы предлагаем проводить на основе данных по частоте проведения аттестаций, среднему количеству персонала, проходящего аттестацию, соотношению результатов аттестаций.

Анализ мотивации, по нашему мнению, следует проводить на основе индекса удовлетворенности персонала [5,с.180]. Здесь оценивается удовлетворенность сотрудников по различным аспектам: уровню заработной платы, возможностям карьерного роста, системе нематериальных поощрений, качеству, количеству, условиям и содержанию труда. Индекс удовлетворенности рассчитывался на основании результатов анкетирования сотрудников.

Анализ подсистемы развития персонала предлагаем проводить по численности обучаемых работников, числу случаев присвоения очередного разряда или категории, периодам обучения, частоте обучения.

И, наконец, исследование подсистемы высвобождения персонала связано, прежде всего, с анализом текучести кадров по коэффициенту выбытия и проценту увольняемых по инициативе работодателя.

Таким образом, всесторонний системный анализ процесса управления персоналом мы предлагаем осуществлять по 11 критериям, из которых 5 характеризуют процесс в целом и 6 – выполнение основных его функций.

Данный метод анализа управления персоналом был апробирован на трех предприятиях машиностроительной отрасли Республики Татарстан в 2006 г. Результаты проведенного в ходе практической апробации исследования в полном объеме были приняты руководством анализируемых организаций. На основании этих результатов была разработана стратегия УП, уточнена кадровая политика, введены в действие 5 новых внутренних нормативных документов, скорректированы 32 документа, составлены расширенные планы организационных мероприятий по работе с кадрами на 2007 г. Точный эффект от произведенных мероприятий пока не установлен, т.к. после окончания апробации прошло менее года. Предварительным эффектом по итогам первого полугодия 2007 г. является снижение текучести кадров в среднем на 15% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Практическую же значимость проведенной апробации представляет доказательство возможности с помощью предлагаемого способа анализа получить четкое и полное представление о состоянии действующего процесса управления персоналом предприятия, выявить его недостатки и сформулировать конкретные рекомендации по его совершенствованию.

Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам. Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям. Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и др.) Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Организационная структура управления состоит из совокупности взаимосвязанных звеньев управления. Звено управления - самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени, состоящая из аппарата управления и производственных подразделений. Ступень управления - единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Аппарат управления - коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющий помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции. Структурное подразделение - самостоятельная часть звена управления (отдел, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении.

Различают функциональные и производственные подразделения.

Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления. Конечный результат - управленческие решения. Производственное структурное подразделение - это самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме (готовые конструкции, изделия). В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления. Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, строится по линейному принципу. Например, руководитель отдела одновременно подчиняется заместителям директора по производству и экономике. При матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права руководителю проекта делегирует высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам, что, конечно, негативно сказывается на деятельности компании, перспективах ее развития и совершенствования. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Рассмотрим  организационную структуру рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс». За двенадцать лет деятельности агентство корректировало структуру четыре раза, так как с ростом производства появляется необходимость изменения организационной структуры. Сначала модель управления была примерно такой, как показано на рисунке.

Начальная структура управления рекламно-информационным агентством «Окей-Пресс» была линейная. При существовании этой схемы, счет заказчику могли выписать директор, менеджер, бухгалтер. Поговорить, обсудить заказ - то же самое.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО РИА «Окей-Пресс»

 

Не было никакого разделения по производственным обязанностям, никаких должностных инструкций, бланков заказа, журнала учета телефонограмм и т. д. Со временем увеличивалось количество предлагаемых потребителю услуг. Обилие производственных направлений привело к увеличению необходимого объема информации на каждого менеджера, соответственно это привело к увеличению количества менеджеров. И здесь старая схема управления показала свою полную несостоятельность.  Пошли постоянные "проколы" с оформлением документов и проведением заказов. С одним и тем же Заказчиком могли разговаривать трое сотрудников (каждый по своему направлению, но иногда по одному и тому же вопросу). А поскольку рекламно-информационное агентство «Окей-Пресс» росло, увеличивался объем договоров, то и цена ошибки возрастала. Система полуанархии сменилась на структуру управления. Эта промежуточная модель управления выигрышно отличалась от прежней. Появились две новые должности: зам. по экономике и зам. по производству. Технология прохождения заказа существенно изменилась. Заказ по прежнему принимался и рассчитывался менеджером. Все оформленные документы обязательно контролировались и визировались заместителем директора по экономическим вопросам. Теперь за некомплект документов отвечал один человек. Правда и права его выросли. Он мог в приказном порядке поручить менеджеру исправить документальные погрешности, мог и наказать менеджера за неаккуратность в "документном" хозяйстве. Второй заместитель, директор по производству, курировал внутреннее производство. К тому времени рекламно-информационное агентство имело, кроме компьютеров и ризографа, фототехнику, ламинаторы, резаки, брошюровщики. У внешних исполнителей делали по своим макетам полиграфическую продукцию, пакеты, "сувенирку" и т. п.  Появились новые должности. Прежде всего, - ответственный исполнитель рекламного проекта, главная фигура при реализации  комплексной рекламной кампании. Введена должность референта-диспетчера. Это важная ступень  в технологическом процессе с весьма высокими требованиями к кандидату: хорошее общее знание рекламного дела, документооборота, умение общаться и высочайшая степень ответственности и аккуратности.

Сейчас в рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс» схема управления существенно изменена. Теперь рекламно-информационное агентство «Окей-Пресс» состоит из нескольких отделов (отдел полиграфии, орготдел, отдел рекламных кампаний, отдел наружной рекламы и т. д.). Каждый отдел управляется собственным руководителем. Но сохраняется общее руководство всеми отделами, правда, в некоторых подразделениях это руководство скорее идеологическое, чем прямое финансовое (редакция журнала "Продукты питания"). И, разумеется, сохраняется  взаимоподдержка отделов, входящих в единое рекламное агентство. Генеральный директор рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс» управляет только заместителями, т. е. теми пятью-семью людьми, которыми и можно реально руководить. У каждого заместителя директора агентства - свои подчиненные, и тоже в реально управляемом количестве. У тех - свои и так далее. В рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс» изменились и принципы подбора кадров. Резко выросли требования к профессионализму работающих. Cуществующая схема управления агентством - функциональная.

Таким образом, можно сделать вывод, что за двенадцать лет существования рекламно-информационное агентство «Окей-Пресс» прошло путь от простой линейной организационной структуры до сложной функциональной со множеством отделов.

 2.3 Анализ психологической характеристики коллектива: структура, динамика развития

Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы, объединенной по какому-то принципу, например общности территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались. Это не означает, что они постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу, главное здесь - включенность в определенную систему межличностных отношений. В рамках групп могут образовываться коалиции - подгруппы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение.

Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов - от неорганизованной толпы до единого коллектива [22, с.54]. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов. Другим признаком коллектива является психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т. п., хотя переоценивать эти моменты не следует. Такое психологическое признание делает возможным постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов.

Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности. Во-вторых, на его основе удается выполнить гораздо больший объем обычной работы вследствие разделения и специализации труда и возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы и существенно повышающего интенсивность деятельности. В-третьих, создаются условия для успешного решения проблем там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными членами группы. Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов. У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей историю в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практики такого сотрудничества. По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. Формальные связи предписываются заранее, в неформальных коллективах отношения складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального коллективов чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в них могут не приниматься или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам. Знание его состава помогает руководителям, особенно новым, ориентироваться в истинном положении дел в коллективе.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные. Важным признаком, в соответствии с которым могут классифицироваться коллективы, является степень свободы, предоставляемая их участникам.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других - имеет место специфика отдельных видов труда, что делает взаимозаменяемость ограниченной. В третьих - имеется глубокое качественное разделение труда, делающее какую бы то ни было взаимозаменяемость работников в принципе невозможной, так что нормальное функционирование коллектива в случаях болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено, и это нужно учитывать руководителю. По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее.

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные) [17, с.123]. Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч. Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе ("мозговая атака"). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.

Каждый человек имеет свою неповторимую индивидуальность. Она проявляется и в характере, и во взаимоотношениях с товарищами и руководителями, и в особенностях общения, и в трудовой деятельности. Говоря о психологических свойствах личности, мы имеем в виду существенные, более или менее устойчивые особенности ее. Каждый человек имеет свою собственную манеру держаться, влиять на других людей. В этом проявляется темперамент - индивидуально-своеобразные особенности поведения и деятельности, устойчиво повторяющиеся от ситуации к ситуации. Один человек говорит спокойно, он уравновешен, легко прощает обиды. Другой в этих же ситуациях медлителен, задумчив, часто опасается сказать лишнее. Слово «темперамент» в переводе с латинского означает «надлежащее соотношение частей».Этим словом еще в глубокой древности греческий врач Гиппократ обозначал индивидуальные особенности поведения человека. Он уловил среди необъятного разнообразия вариаций человеческого поведения некоторые общие черты, позволяющие разделить людей на несколько типов: сангвиники; холерики;  флегматики; меланхолики.

В рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс» начальник - холерик и когда он имеет дело с недовольным рабочим - холериком, то возникает ситуация, чреватая острым эмоциональным конфликтом. Проявляется психологическая несовместимость. Вообще коллектив рекламно-информационного агентства представлен на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Характерные качества сотрудников

Каждый из темпераментов имеет свои положительные и отрицательные стороны. Руководитель рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс» умеет использовать в практике ценные свойства темперамента своих подчиненных, а именно: энергию холерика, живость и отзывчивость сангвиника, трудолюбие меланхолика, спокойствие и отсутствие торопливости флегматика. Поскольку темперамент находится в тесной связи с типологическими свойствами нервной системы, то он относится к числу устойчивых психических свойств личности.

Для руководителя важно знать и учитывать, что темперамент влияет на способы, с помощью которых человек стремится утвердить свою позицию в коллективе. Холерики часто бывают агрессивны, хвастливы, тщеславны, упрямы. Они проявляют свой темперамент в ситуациях, когда чувствуют себя оскорбленными. Сангвиники честолюбивы, склонны напоказ выставлять свои достоинства, меланхолики же обычно маскируют их. Флегматики спокойно реагируют на критику. В состоянии утомления аффективным вспышкам более всего подвержены холерики и меланхолики. Наиболее психологически совместимы флегматики и сангвиники. Они почти не ссорятся, хотя это совсем не означает, что их нельзя поссорить. Меланхолики и флегматики, будучи вовлеченными в конфликт, стараются занять пассивно-оборонительные позиции, выжидают. Чаще всего конфликтуют между собой холерики и меланхолики. В работе с молодежью легче добиться дисциплины от меланхолика и флегматика, чем от сангвиника, а тем более от холерика. Меланхолик хорошо воспринимает четкие и справедливые требования, а флегматик быстро перестраивается.

Отношения в коллективе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном.  Роль предопределяет, как нужно вести себя по отношению к другим и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий - поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя. Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом [13, с. 58].

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решения. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Основными методами для определения ролевой структуры является социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр. Умение руководителя правильно использовать ролевую структуру в управлении коллективом способствует повышению эффективности совместной деятельности коллектива, уменьшению деструктивных и психологических конфликтов, гибкому применению "мозгового штурма" при принятии сложных решений. Можно выделить наиболее характерные творческие, коммуникационные и поведенческие роли с их краткой характеристикой.

Наблюдая за коллективом рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс» можно сделать вывод, что творческие, коммуникативные, поведенческие роли распределены полностью, но так как коллектив большой, то по несколько сотрудников выполняют одну роль. Например, творческие роли распределены следующим образом: шесть генераторов идей - генеральный директор, руководитель наружной рекламы, руководитель орготдела, руководитель отдела полиграфии, главный редактор журнала "Обустройство" и главный редактор газеты журнала «Собака» ; десять компиляторов идей - помощник руководителя, секретарь, три сотрудника производственного отдела, три дизайнера, рабочий отдела наружной рекламы и сотрудник отдела полиграфии; четыре эрудита - экономист, финансовый директор, сотрудник орготдела, заместитель директора; два эксперта -руководитель отдела маркетинга, юрист; энтузиаст - заместитель главного редактора газеты "Компьютеры и оргтехника"; три критика -работник отдела маркетинга, менеджер по персоналу, юрист; организатор - секретарь руководителя.

В своем развитии коллектив рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс» прошел несколько этапов. Первая стадия - начальная, когда коллектив только начинал формироваться. На этом этапе люди присматривались друг к другу и к руководителю. Связи между ними были еще слабы и неустойчивы, товарищеские контакты часто менялись. Нередко возникали конфликты вследствие недопонимания. Необходимо подчеркнуть, что если на этом этапе не проявить разумную твердость в организации коллектива, то эта стадия может затянуться. Направляющей силой, стержнем развития должна быть цель. Она мобилизует коллектив. И каждый его член должен четко осознать значимость своей работы. Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Причем значение цели должно быть понятно не только логически, но и «пропущено сквозь сердце». В этом случае ее достижение станет кровным делом каждого члена коллектива. Одно из условий продвижения к намеченной цели - дисциплина. Вот почему на первой стадии становления коллектива руководитель рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс» пользовался директивным стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что сам руководитель предъявляет требования к подчиненным и неукоснительно следит за выполнением отданных распоряжений. Поощряя и наказывая подчиненных, он может не советоваться ни с кем, принимая всю ответственность на себя. Вторая стадия развития коллектива рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс» характеризовалась тем, что в коллективе почти завершилось изучение друг друга и определились личные позиции каждого члена. На основании взаимных симпатий, общих интересов произошло образование микрогрупп. На той стадии руководитель создал ядро единомышленников (но не по принципу верноподданичества). Психологи установили, что если требования исходят от руководителя, то они воспринимаются подчиненными как внешние. Если же их выдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие требования рассматривает как собственные и они значительно сильнее влияют на личность. После создания ядра единомышленников руководитель перешел от директивного стиля управления к коллегиальному (демократическому), который отмечается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива. Третья стадия характеризовалась тем, что в коллективе постепенно возникло интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Интеллектуальное единство определяется осведомленностью всех членов о возможностях коллектива, взаимопониманием в процессе деятельности, стремлением находить общий язык, единством мнений. Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживаний всеми работниками событий, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе товарищей, проявление чуткости по отношению к ним. Ни один человек не чувствует себя обособленным и беззащитным. Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца, а также в способности каждого подчинять личные интересы общественным. Таким образом, на этой стадии в коллективе рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс» окончательно утвердились отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Этому особенно способствовало общение людей вне производственной сферы, т. е. какие – либо мероприятия., проводимые сотрудниками «вне офиса» - празднования дней рождений, различных знаменательных событий, совместные выезды куда-либо. На третьей стадии не только руководитель, но и все сотрудники чувствуют ответственность за деятельность всего коллектива. На этой стадии руководитель полностью перешел на демократический стиль управления и, проводя деловые совещания, старался вместе с сотрудниками находить оптимальные решения производственных и других задач. Сейчас руководитель рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс» действует не как стоящий над коллективом, а как равный его член, наделенный функциями руководства. Если на первой стадии руководитель воспринимался подчиненными     как внешняя по отношению к ним сила, то на третьей стадии он выступает как авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.

2.4  Исследование социально-психологического состояния коллектива  в рекламном агентстве 

В рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс» было проведено социально-психологическое исследование состояния коллектива. Исследование преследовало следующие цели: изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы, обследование общих и специфических способностей сотрудников к профессиональной деятельности и уровня организаторских способностей руководителя и его стиля управления.

При проведении исследования ставились следующие задачи:

1) изучение степени сплочённости/разобщённости в коллективе.

2) определение личностной направленности.

3) изучение стиля и структуры межличностных отношений.

4) изучение организаторских способностей сотрудников.

5) определение стиля руководства  коллективом.

Использовались следующие методы исследования: тестирование, анкетирование. В исследовании приняло участие 50 человек. 60% женщины и 40% мужчины. Высшее образование имеет 95% опрошенных, средне–специальное 5 %.  Средний стаж работы в агентстве – 5 лет. Проведено исследование социально-психологического климата и стиля управления коллективом. Исследование проводилось на базе вышеуказанного агентства и состояло из трёх частей:

1) изучение степени сплочённости / разобщенности в коллективе, общее отношение к агентству работников.

2) определение внутреннего потенциала коллектива.

3) определение стиля руководства трудовым коллективом.

Под социально-психологическим климатом обычно понимают общий эмоционально–динамический настрой, в котором отражаются установившаяся система взаимоотношений, господствующее настроение, удовлетворённость, привлекательность работы, стабильность и рост кадров, единство коллективных и личных целей, степень совмещения официальных и неофициальных структур организации. Оптимизация психологического климата является важным резервом  повышения эффективности групповой деятельности. Одним из важных параметров социально-психологического климата является групповая сплочённость. Она показывает степень интеграции любой группы, её сплочение в единое целое. По результатам анкетирования можно сказать о высокой интеграции коллектива в единое целое. Особенно ярко это проявляется в сфере производственных отношений и в области доверия друг к другу. В коллективе есть устойчивые микрогруппы, близкое общение преобладает в диадах (например, у руководителей отделов). В коллективе присутствует общепринятый лидер. Среди всех членов коллектива наибольшим рейтингом симпатий характеризуется генеральный директор. Но тенденции  к лидерству у него отмечены не только в деловой сфере, но и в области доверия, например, руководитель имеет достаточно высокие показатели.

Можно предположить, что цели и задачи, требующие продуктивной совместной деятельности всего коллектива достижимы без труда. 86,4% респондентов отмечают, что им нравится работа. 50% опрошенных не хотели бы поменять её на другую. Работать в данном агентстве изъявляют желание 63,6% сотрудников.  Работников удовлетворяют такие условия труда, как равномерность обеспечения работой, санитарно–гигиенические условия, возможность повышения квалификации, разнообразие работы.

Для анализа внутреннего потенциала коллектива были взяты несколько параметров: личностная направленность сотрудников, стиль и структура межличностных взаимодействий, коммуникативные навыки, способности к рекламной  деятельности. 99,5% респондентов указывают на отсутствие стрессоров в их профессиональной деятельности. Таким образом, можно говорить об эмоциональной устойчивости, а в некоторых случаях и об  эмоциональной организации практически всех членов коллектива, что, безусловно, положительно сказывается на профессиональной деятельности, физическом и душевном здоровье работников. Кроме этого, данный факт может указывать на хороший социально-психологический климат в коллективе агентства. 81,1% работников настроены на доброжелательное общение. У 68,8% опрошенных наблюдается преобладание конформных установок (стремление соответствовать общепринятым нормам, подстраиваться под окружающих). 76,2% опрошенных имеют умеренный уровень конфликтности, 14,3% - низкий. Основные тактики поведения в конфликте: компромисс, избегание, уступка. При использовании этих тактик не возможно конструктивное разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт либо решается поверхностно, либо кто-то из участников остаётся в проигрыше. Лишь 19% сотрудников владеют различными тактиками общения в конфликтной ситуации и способны к наиболее удачному выходу их неё. 63,3% склонны поддерживать иерархические отношения в системе, где им приходится работать и чаще всего не способны к открытому вступлению против них.

В целом можно сказать, что подавляющая часть коллектива стремится соответствовать общепринятым нормам поведения, подстраиваться под окружающих, ориентироваться на принятие и социальное одобрение, что, возможно, приводит к снижению проявления их личной инициативы. Способность к рекламной деятельности  анализировалась по нескольким параметрам: направленность, система контроля, уровень образования. Анализ полученных данных показал, что 65% опрошенных ориентируются на внутреннюю систему контроля над рекламной деятельностью. Это проявляется в способности работника к самодиагностике, самоанализу, самопроектированию своей работы, склонность к самостоятельному планированию своего времени, контролю над собой  в процессе общения с клиентами. 35%  характеризуются неустойчивой системой контроля в рекламной деятельности. Они ситуативно предпочитают внешний или внутренний контроль. Большинство сотрудников (61,9%) в  деятельности  направлены на решение практических задач рекламного дела. Они стремятся, прежде всего, добиваться наибольшей продуктивности работы. 38,1% сотрудников характеризуются направленностью в рекламной  деятельности  на себя. Здесь преобладает мотив личного благополучия, стремления к личному первенству, престижу. В работе они видят, прежде всего, возможность удовлетворить свои притязания, при этом, часто не учитывая интересы других.  Анализ результатов уровня образования показал, что 70% сотрудников имеют высшее образование, 30% - средне-специальное. Таким образом, можно сказать, что у практически всех сотрудников в достаточной мере развиты те или иные профессионально значимые качества, необходимые для  продуктивной рекламной деятельности. Оценивая общую работоспособность, можно сказать, что в коллективе преобладают динамичные социотипы. 33,3% опрошенных характеризуются как наименее энергичные сотрудники, но умеющие работать размеренно и надёжно. 52,4%  способны к энергичным действиям направленными прямолинейно.

В целом можно сказать, что в коллективе доминируют типы способные напряжённо работать, качественно выполнять практические задачи, и при этом без труда воспринимающие новые идеи и склонные к радикальным изменениям. Среди ведущих потребностей сотрудников можно выделить несколько: потребности в самореализации, раскрытии своего потенциала приволируют у 47,1% опрошенных, материальные потребности – 23,8%, потребности в общении – 14,3%. Все они находятся в зоне удовлетворённости. Анализ стиля руководства трудовым коллективом показал, что при решении производственных задач и во взаимодействии администрации с сотрудниками приволирует демократический стиль управления с применением некоторых методов авторитарного руководства.

Директор рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс» характеризуется умением координировать и направлять деятельность коллектива, решительностью, энергичностью. В процессе управления он ориентируется на достижение производственных целей, не опираясь на формальную организацию и не используя власть руководителя. Это позволяет добиваться успешного решения производственных задач.  При этом директор  всегда  замечает и поддерживает инициативу подчинённых, поощряет их самостоятельность.

Коллектив РИА «Окей-Пресс» оценивает стиль руководства директора как демократический. 77,3% работников, принявших участие  в исследовании отмечают, что руководитель пользуется влиянием на дела коллектива. Особенно отмечалось развитие таких его качеств как трудолюбие и требовательность. И при этом сотрудники указывали на проявление со стороны директора заботы о людях и справедливости. Анализ полученных результатов показал, что у директора достаточный авторитет в коллективе в деловом, личностном и эмоциональном плане. В целом руководитель характеризуется достаточными организаторскими способностями.

На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о состоянии социально-психологического климата в коллективе можно сделать следующие выводы:

1) сотрудники агентства удовлетворены условиями работы в данной социальной структуре.

2) коллектив представляет собой единое целое.

3) достижение целей и задач, требующее для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, скорее всего, не вызовет затруднение.

4) сотрудники коллектива не испытывают давление стрессоров в профессиональной деятельности, а именно безконфликтность на работе, хорошие отношения с руководством.

5) больше чем у половины работников в достаточной мере развиты те или иные профессионально значимые качества (уровень образования, способность к внутреннему контролю над  деятельностью, направленность личности менеджера в профессиональной деятельности), необходимые для продуктивной рекламной деятельности.

6) доминируют динамичные социотипы, склонные к высокой работоспособности направленной линейно на реализацию практических задач, и при этом с легкостью воспринимающие нововведения,  склонные к радикальным переменам.

7) половина членов коллектива имеют ведущие потребности в самореализации, в раскрытии своего потенциала, которые находятся в зоне удовлетворённости.

8) стиль руководства трудовым коллективом характеризуется как демократический с применением некоторых методов авторитарного управления (умение координировать и направлять деятельность коллектива).

9) наличие в коллективе эмоционального и делового лидера, отсутствие у сотрудников инертности, статичности, эмоциональной ригидности, конформности установок укореняет внедрение в обследуемом рекламном коллективе инновационных программ.

3 РАЗРАБОТКА МЕР ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В РИА «ОКЕЙ-ПРЕСС»

3.1 Рекомендации по совершенствованию подсистемы управления человеческим капиталом в «РИА ОК-ПРЕСС»

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Существуют преимущества и недостатки привлечения персонала из внутренних и внешних источников. Преимущества привлечения из внешних источников: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, прием такого человека покрывает абсолютную потребность в кадрах и др. Недостатки: более высокие затраты на привлечение работников, ухудшение социально-психологического климата среди давно работающих, длительный период адаптации и др. Преимущества привлечения из внутренних источников: появление шансов для служебного роста, низкие затраты на привлечение кадров, сохранение уровня оплаты труда и др. Недостатки: ограничение возможности для выбора кадров, нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации и др.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость (способность подчинять личные интересы общественным, участие в общественное деятельности).

2) отношение к труду (чувство личной ответственности, трудолюбие).

3) уровень знаний и опыт работы (наличие квалификации, знание объективных основ управления).

4) организаторские способности (умение организовать свой труд, способность к самооценке своих возможностей).

5) умение работать с людьми (умение работать с подчиненными и руководителями других организаций).

6) умение работать с документами и информацией (умение четко и ясно формулировать цели, составлять приказы, распоряжения и др.).

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения (способность обеспечить контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной обстановке).

8) способность увидеть и поддержать новое (умение распознавать новаторов, инициативность, смелость в внедрении нововведений).

9) морально-этические черты характера (честность, добросовестность, вежливость).

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

  1.  Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел кадров или на место работы. Применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования кандидата.
  2.  Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.
  3.  Беседа по найму. происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.
  4.  Тестирование.
  5.  Проверка рекомендаций и послужного списка.
  6.  Медицинский осмотр.
  7.  Принятие предложения о приеме.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей,

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы,

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации,

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Таким образом, при осуществлении отделом по работе с персоналом своих функций по найму, отбору и приему работников могут возникать проблемы, связанные непосредственно с этими операциями.

При найме персонала работники службы персонала сталкиваются с проблемами выбора способа извещения работников о имеющихся вакансиях, выбора источника привлечения новых сотрудников и др. Необходимо иметь в виду, что при отборе на должность из числа сотрудников, происходит потеря работниками эффективности при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, т.к. все эти перемещения предполагают критические изменения, ослабляющие ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Также, отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Во время беседы с претендентом на должность не нужно задавать вопросы враждебным тоном или намеренно прерывать его, это создает стрессовую ситуацию, крайне отрицательно сказывающееся на процессе отбора. Также многие руководители, лично проводящие собеседование с претендентами, полагаются на свою интуицию и первое впечатление, что не совсем верно. Сегодня человек может не понравиться в силу своей замкнутости, стеснительности в новой обстановке, а завтра он освоится и проявит себя.

Поэтому каждой организации для осуществления нормальной работы, обеспечения текущих процессов, связанных с отбором и приемом персонала, необходимо, прежде всего, иметь отдел по работе с персоналом с высококвалифицированными работниками, которые не будут предвзято относиться к кандидатам на должность, поверхностно выполнять свою работу, а работать по правилам, досконально изучая каждого претендента, стараться узнать все его способности и потенциал за время короткого собеседования.

Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию регламентированную трудовым законодательством процедуру необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации.

Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Цели аттестации персонала:

  •  выявление недостатков в уровне подготовки работника;
  •  составление плана развития работника;
  •  проверка мотивации к труду, к работе в данной должности;
  •  определение перспектив развития карьеры работника;
  •  улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;
  •  повышение ответственности и исполнительной дисциплины;
  •  определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками, и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Обучение персонала компании — это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте. Данный тип обучения выполняется на непрерывной основе. Направления обучения не ограничены и могут быть вызваны необходимостью изучения новых моделей или опций, новыми технологиями, усовершенствованиями рабочего процесса, освоением новых операций или специальностей. Обучение осуществляется на месте расположения рабочего места, отдела либо на месте стажировки.

Все новые работники должны проходить теоретическое и практическое, если в этом есть необходимость, обучение (в том числе технику безопасности). На данном тренинге работники получают общую информацию о компании, ее целях, политике, методах и подходах и т.д. Это помогает успешной интеграции работника в коллектив, понять "правила игры".

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узкоспециальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Социальное развитие - совершенствование, развитие активности людей, составляющих коллектив.

Рынок рождает новый менталитет социальных образований людей. постоянное производство и воспроизводство системы социальных отношений, которые и составляют трудовой коллектив как социальное образование, их адаптация к непрерывно меняющейся обстановке требуют управления.

В системе управления социальным развитием трудовых коллективов многократно возрастает роль и место как экономических, социально-организационных, так и мотивационных методов управления. А упорядочивают, организуют работу механизмов управления принципы социального развития коллектива, которые формируются посредством деятельности руководителей и руководимых ими социальных образований.

В каждом трудовом коллективе и у каждого руководителя в зависимости от уровня развития коллектива и решаемых ими задач, осуществления поставленных целей складывается своя система методов управления. Они могут быть методами прямого и косвенного воздействия, носить формальный и неформальный характер. Но они всегда должны работать на достижение главного - развитие творческого потенциала коллектива и составляющих его людей, реализацию принципов гуманизма и социальной справедливости. Причем последнее, как показывает анализ концепций социального менеджмента, приобретает массовый характер. Сегодня решающим условием в использовании возможностей человеческого фактора становятся моральные стимулы, возможности раскрытия творческого потенциала работника. Обычным явлением стала публикация в печати организации информации о лучших работниках, ветеранах фирмы. Широко распространена практика обедов руководства фирмы с лучшими работниками и членами их семей. В некоторых фирмах практикуется организация туристических поездок в зарубежные страны отличившихся работников, вручение им символических подарков.

Специфика производства и воспроизводства социальных отношений в коллективе всегда требует разработки и осуществления инновационных методов управления. Современные теории социального менеджмента все чаще ориентируют управленцев на поиск и использование вероятностных методов, на применение в управлении коллективами понятия неопределенности поведения, изменчивости установок, ценностей людей. Быстрая и гибкая переориентация деятельности трудовых коллективов требует от управленцев создания быстрореагирующих управленческих механизмов. В их арсенал и входят те далеко не стандартные приемы побуждения членов коллективов к творчеству, их адаптации к новым условиям социальной жизни. По мнению исследователей, это сегодня одна из важнейших проблем управления.

Таким образом, обучение персонала - это один из важнейших компонентов всей HR-работы компании, без которого вся система управления персоналом предприятия в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе.

Кризис отразился на рынке образования следующим образом: существенно уменьшилось количество корпоративных тренингов, и увеличился спрос на открытые тренинги, индивидуальное обучение. Появились такие оригинальные программы, как «развитие харизмы», например. Люди, оставшиеся без работы, тратят полученные при увольнении средства на саморазвитие, увеличение собственной стоимости, поэтому, скорее всего, в ближайшее время вырастет спрос на переобучение и различные программы повышения квалификации.

В качестве наглядного примера в данном исследовании была рассмотрена организация «РИА ОК-ПРЕСС». Мы рассмотрели основные вопросы кадровой политики, способы мотивирования, которые применяются в организации «РИА ОК-ПРЕСС». Основной упор при построении системы мотивации трудовой деятельности здесь делается на материальное стимулирование работников и кадровое планирование, заключающееся, в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации позволяют работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Указанные гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда.

Система социальной защиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.

В организации «РИА ОК-ПРЕСС» работает уникальная высокопрофессиональная команда менеджеров.

Организация «РИА ОК-ПРЕСС» намерена и впредь сохранять статус престижного и интересного места работы, источника новых идей и технологий, сплоченного коллектива профессионалов-единомышленников.

В области политики управления персоналом рекламно-производственная  организация «РИА ОК-ПРЕСС» приоритетными направлениями определила:

  1.  создание атмосферы, основанной на открытости, взаимном уважении и сотрудничестве;  
  2.  развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;  
  3.  совершенствование социальной защиты сотрудников.
  4.  предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.  

Поэтому основной задачей, на мой взгляд, в решении проблем управления персоналом является решение следующих вопросов:

  1.  разработка программы развития персонала компании.
  2.  разработка перспективы карьерного роста;
  3.  материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;
  4.  пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).
  5.  обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности;

3.2  Рекомендации по улучшения социально-психологического климата   в коллективе «Окей-Пресс»

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с различными ценностными установками  и жизненными планами. Коллективный подход развивает и поощряет стремление быть личностью. Преданность сотрудников руководителю - один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности – это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между  сотрудниками укрепляются, и они легче достигают совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение [11, с.54]. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого. Еще один важный аспект коллективизма - это доброжелательность и взаимоподдержка. В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее, в другом – люди жалуются, что  у них идет постоянная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Её нужно соизмерять с открытым противопоставлением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным – люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

Социально-психологический климат коллектива (СПК) – это психологический настрой в коллективе, формирующийся под воздействием специфической для данного коллектива совокупности социально-экономических и психологических факторов [12, с.92]. Под общностью понимается коллектив любой организации, имеющей четко обозначенные цели деятельности.

Целью деятельности рекламно-информационного агентства является эффективные способы выполнения задач, то есть достижение результатов деятельности с наименьшими затратами ресурсов и наименьшим ущербом для личности. О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза. Поскольку, обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать. Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношения к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми, прославиться), место осуществления, психологический климат. Во многом психологическое состояние коллектива зависит и от умения его членов сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Создать эффективно работающий коллектив значит не просто добиться его хорошей работы, но и обеспечить удовлетворение интересов людей, а также необходимый уровень сплоченности внутри него. Сплоченность - это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении  к нему участников, стремлении защитить его и сохранить [18, с.139]. Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи  или поддержки друг друга в деле достижения тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий. Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки) ее членов, достигнутых успехов, наличия внешней опасности. В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации. Разногласия у сплоченного коллектива  обычно бывают не по целям, а по средствам их достижения; у не сплоченного – по всем вопросам, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях и рано или поздно приводит к его распаду.

Проведя анкетирование в рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс» можно сделать вывод, что этот коллектив  сплоченный. Коллектив «Окей-Пресс» характеризует организованность, способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным  действиям, единство в экстремальных ситуациях.

Социально-психологический климат коллектива представляет собой систему, где, во-первых, все элементы взаимосвязаны; во–вторых, элементы системы более высокого порядка тесно связаны с другими (внешней и внутренней  средой предприятий, демографическими и личностными характеристиками людей). Взаимодействие этих элементов влияет на активность коллектива, а она, в свою очередь, на производственные и социальные результаты деятельности, которые определяют характер внутренней и внешней среды предприятия. На социально-психологический климат коллектива оказывают влияние множество объективных и субъективных факторов. Можно выделить в первую очередь факторы внешней и внутренней среды предприятия. К факторам внешней среды относятся общесоциальная экономическая и политическая обстановка, уровень и условия жизни, культура.

Внутренние условия жизни коллектива весьма многообразны и разнообразны. К ним относятся: организация и условия труда, действующая система стимулирования, бытовые условия труда, методы и стиль руководства, уровень самоуправления и информированность коллектива. Базовыми компонентами системы СПК являются ценностные ориентации коллектива, установки и нормы поведения. Важным элементом системы СПК является приемлемость руководителя. Главным показателем является здесь авторитет руководителя.

Под факторами улучшения СПК подразумевается такой способ преднамеренного воздействия на те или иные стороны психической жизнедеятельности коллектива, который приводит к изменению содержания и структуры СПК в желательном и предвидимом направлении, отражающем объективную тенденцию социального развития коллектива [13, с.95]. Регуляция – это всегда определенный способ преднамеренного воздействия, предполагающего определенный минимум социально-психологических предпосылок готовности к такому действию.

Не менее важно и то, что регуляция предполагает способность действовать не только со знанием дела, но и в направлении, которое может быть предвосхищено. Предвидение отличает  регуляцию как особый способ деятельности от экперимента: эксперимент тем интереснее, чем непредвиденнее его результат; регулятивное действие, наоборот, тем эффективнее, чем более полно может быть предопределен его результат. Формирование здорового социально-психологического климата коллектива связано с развертыванием духовного, творческого потенциала каждого члена коллектива в качестве уникальной и неповторимой индивидуальности. Все формы воздействия на СПК в рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс» можно условно разделить на следующие пять:

1)  психологические упражнения для обучения самоанализу.

2)  игры общения.

3)  дискуссии.

4)  невербальные контакты.

5)  изменение обстановки в помещении.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе складываются определенные взаимоотношения, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяются степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достичь коллектив.

Разобраться и определиться  в отношениях людей непросто. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, - углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей. К ним можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и т. д. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных. Каждый член коллектива в рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс» рассматривается как неповторимая и уникальная индивидуальность, что обеспечивает  здоровый социально-психологический климат.

В рекламно-информационном агентства «Окей-Пресс» было проведено социально-психологическое исследование состояния коллектива. В результате этого исследования было выявлено, что сотрудники  удовлетворены работой в агентстве. Также этот коллектив сплоченный, т. е. представляет собой единое целое. Работа в агентстве приносит сотрудникам удовлетворение, так как они не испытывают давление стрессоров.

Формирование здорового социально-психологического климата коллектива в рекламно-информационном агентства «Окей-Пресс»  связано с развертыванием духовного, творческого потенциала каждого члена в качестве уникальной и неповторимой индивидуальности.

3.3  Мероприятия по повышению эффективности работы персонала РИА«Окей-Пресс»

Маркетинговая деятельность любой организации (даже существующей более 18 лет) не всегда является идеальной. Скорее наоборот, имеется как ряд преимуществ, так и какие-то недостатки. На основе проведенного анализа теоретических и практических материалов в области совершенствования рекламной деятельности РИА «Oкей-Пресс» можно предложить следующие мероприятия, способствующие более эффективному функционированию этого рекламного предприятия, направленные как на изменение организационной структуры предприятия, так и на совершенствование рекламной политики агентства

Рассмотрим более подробно предложенные мероприятия:

1) недостатком, в первую очередь, является отсутствие своей производственной базы по изготовлению полиграфической продукции. Отсутствие производства полиграфии для организации грозит в ближайшем будущем полной неконкурентоспособностью, поскольку мелкие типографии, даже не позиционируя себя как рекламные агентства, пользуются большим спросом у потребителей. Полный комплект услуг по рекламе чаще всего для клиентов сейчас является невостребованным. Сейчас полиграфическую продукцию компании заказывают в одном месте, наружную рекламу в другом, а, например, видеоролики размещают напрямую через каналы СМИ. Хотя это и не всегда оправданно. Поэтому в первую очередь я считаю, что необходимо приобрести производственную базу (либо цифровую машину, либо станок, печатающий офсет), и максимум через три месяца она окупит себя.

Практически такая же ситуация происходит с наружной рекламой – с изготовлением баннеров и виниловых пленок («самоклеек»).  Агентство не имеет своего плоттера, и, как следствие, теряет ряд клиентов, не сумев договориться о цене, и получает очень низкую прибыль, печатая у подрядчиков. Попробуем представить, как бы изменилась ситуация после приобретения агентством плоттера. Хорошая машина, печатающая с разрешением 180 и 360 точек (dpi) в 2 прогона стоит около 10000у.е. (300000руб.). В агентстве работает 9 топ-менеджеров, в среднем каждый из них в месяц приносит около 15 заказов на изготовление баннеров и самоклеек; средняя стоимость баннера (для клиента) – 8000руб., расходы (себестоимость) составляют 3200руб./шт. Получаем средний приход 120000руб., расход – 48000руб. и, соответственно,  прибыль – порядка 72000руб.с одного.  Поскольку менеджеров 9 человек – прибыль 72000руб.*9чел.=648000руб. Менее, чем за месяц приобретение плоттера полностью оправдает себя, и будет приносить очень хорошую прибыль (увеличится возможность быстрой и качественной обработки заказов, агентство сможет снизить стоимость изготовления абсолютно безболезненно для себя, и будет вполне конкурентоспособным).

2) еще один недостаток - средний уровень профессионализма дизайнеров, вероятно потому, что почти каждый из них имеет довольно узкую специализацию и это приводит к сложностям в работе.

Проблему можно решить с помощью различных тренингов и курсов повышения квалификации. Затраты на эти мероприятия, по сравнению с тем, что будет ожидать агентство «на выходе», просто ничтожны. Дизайнеры же, во-первых, будут обрабатывать заказы намного быстрее, во-вторых, намного качественнее.

3). необходимо заставить работать документооборот в компании. Составление отчетности — завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки (группировки, обобщения и т. п.) данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели как в стоимостном, так и в натуральном выражении. И это очень важно для организации, поскольку грамотный отлаженный документооборот позволяет работать более профессионально, не  допуская малейших ошибок, что, допустим, в бухгалтерии может вообще привести к полному краху. Составление внутренней (внутрихозяйственной) отчетности вызывается потребностью внутрифирменного управления. В РИА «Окей-Пресс» следят за правильным прохождением документооборота, но, думаю, что некоторые усовершенствования все-таки не помешают.

4)  в противовес недостаткам можно рассмотреть производство  наружной рекламы. ООО РИА «Окей-Пресс» имеет отличную производственную базу по наружной рекламе – это относится к  изготовлению рекламной продукции и к размещению изображений на рекламных конструкциях различного вида. Это и довольно высокий уровень квалификации (постоянное повышение) мастеров и подрядчиков, и хорошая база сдающихся в аренду конструкций – агентство имеет 59 своих конструкций (призматроны и щиты) по городу Краснодару. Возможность самостоятельно и достаточно профессионально заниматься производством различных вывесок, световых коробов, кронштейнов, штендеров и т. д. – это большой плюс.

Наружная реклама развивается также быстро, как и рынок рекламы в целом. Поэтому для роста эффективности работы отдела необходимо постоянно совершенствовать технологии производства, условия труда, квалификацию работников и, конечно, качество предоставляемых услуг (работ). Мероприятия, предлагаемые для повышения эффективности  деятельности отдела представлены в таблице 3.1.

Нормирование труда работников отдела:

1) разбить его работу на операции (допустим, количество заключенных сделок);

2) рассчитать его фонд рабочего времени (фрв): кол-во раб. дней в периоде умножить на кол-во рабочих часов в день;

Таблица 3.1 – Мероприятия, предлагаемые для повышения эффективности  деятельности отдела

Цель

Мероприятие

Мотивация и стимулирование специалистов на осознание миссии фирмы

Организация и проведение культурных мероприятий внутри отдела. Таковым может быть конкурс «Лучший работник» по двум номинациям:

1) «Личные качества работника».

2) «Профессиональные качества .работника».

Призовой фонд составит 4 тыс.руб.

Повышение квалификации специалистов

Годовая подписка на журналы по наружной рекламе: «Наружная реклама России» и «Outdoormedia»

Повышение ответственности работников  и повышение качества

предоставляемых услуг (работ)

Разделение отдела наружной рекламы на бригады по видам выполняемых

работ:

  1.  бригада специалистов по работе с виниловой пленкой,
  2.   бригада специалистов по работе с пластиком,
  3.   бригада монтажников

Увеличение товарооборота

Разработка норм труда работников  рекламного отдела

3) определить трудоемкость работ путем экспертного опроса;

4) привести все работы к единому знаменателю: кол-во одних работ  умножить на коэффициент;

5) разделить полученное кол-во работ на ФРВ,  в итоге получается трудоемкость выполнения одной операции.

Мероприятия, разработанные для отдела наружной рекламы ООО РИА     «Окей-Пресс» предлагается использовать на протяжении всего года (12 месяцев).

5) рассмотрим производство сувенирной продукции. К плюсам можно отнести огромный ассортимент предлагаемой клиентам «сувенирки» - всевозможные брелки, флаги, ручки, пепельницы, кружки, зажигалки, текстиль и др. Также агентство имеет возможность осуществлять нанесение изображения на продукцию различными методам шелкографии, трафаретной печати, тампопечати, выполняет тиснение, термоподъем, надглазурную деколь, все виды гравировки и многое другое.

Минусом - отсутствие склада для хранения, то есть невозможность определенное количество продукции держать в запасе. Поэтому, заказывая продукцию, зачастую из других городов – агентство и, соответственно, клиент теряет как минимум две недели.

Выход арендовать где-либо помещение под склад, и не терять клиентов, «не умеющих» ждать, а таких, к сожалению, большинство.

6) и, конечно, наиболее существенным плюсом агентства являются менеджеры. Точнее их деятельность. В таблице 3.2 приведена система мотивации коллектива.

Очень располагает к себе психологическая атмосфера, царящая внутри агентства, внутри коллектива. Довольно редко это встречается в остальных аналогичных организациях – здесь же практически все клиенты – друзья. И часто именно личные дружеские отношения с заказчиками играют почти первостепенную роль. Придерживаясь такой политики и дальше, агентство будет ждать успех.

В результате анализа кадровой политики организации определено, что в период своего функционирования, политика в области сокращения текучести кадров основывается на повышении заработной платы и образовательного уровня сотрудников. Детальный анализ факторов, влияющих на трудовой потенциал компании, позволяет сделать вывод о том, что причинами такой ситуации может являться недостаточно развитая система материального стимулирования.

Таблица 3.2 - Комплексная система мотивации персонала

Цели мотивации

Компоненты мотивации

Инструменты мотивации

Понимание и признание целей деятельности фирмы, согласование взаимных интересов

Устав организации, основные принципы руководства

Культура организации, общая система ценностей

Единая ориентация в восприятии организации, чувство принадлежности к фирме

Образ фирмы в глазах персонала

Различные формы информации о фирме, совместные праздники

Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску

Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале фирмы

Формы и методы распределения результатов, развитие отношений партнерства

Удовлетворительное состояние рабочего места, идентификация персонала с рабочей задачей

Организация рабочего места, эргономичные вспомогательные средства

Технические и организационные вспомогательные средства, цветовое оформление и т.д.

Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональных навыков и умений, инициативность, креативность

Кадровая политика, аттестация, обучение персонала

Тренинги, семинары, планирование карьеры

Оценивая методы поощрения за работу, сотрудники единодушно отдают предпочтение материальному вознаграждению (увеличению заработной платы, премиям). Третье место по значимости занимает помощь в приобретении жилья и решение социальных вопросов (социальные гарантии). При этом с возрастом увеличивается удельный вес респондентов, ориентированных на моральные поощрения, а также заинтересованных в помощи со стороны организации в укреплении здоровья. 

Новая система поощрений в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы и индивидуальные типы трудовой мотивации каждого из участников бизнес-процесса. Предлагаемая система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда сотрудника с учетом каждого из компонентов и результатов работы. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает огромные преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снизить риск переплаты некомпетентным сотрудникам либо недоплаты.

В заключение необходимо добавить, что работа инспектора по кадрам должна быть нацелена на наём эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством лучших условий труда, улучшение отношений рабочих и руководства.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения выпускной квалификационной работы были получены следующие основные результаты.

В компании «ОК-ПРЕСС» существует четко продуманная организационной структура. Так как на предприятия ООО «РИА ОК-ПРЕСС» существуют специалисты, которые занимаются кадрами компании, то я в свою очередь могу дать некоторые рекомендации для развития персонала на предприятии. Поэтому основной задачей в решении проблем управления персоналом является решение следующих вопросов:

Разработка программы развития персонала компании. Разработка перспективы карьерного роста; (Материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда; Пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация) Обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности;

Таким образом, задачи менеджера по работе с персоналом заключаются в подборе сотрудников с учетом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала.

Для достижения поставленных задач перед менеджером по управлению персоналом ставятся задачи:

  •  ввести на предприятии программу развития персонала компании,
  •  проводить денежное стимулирование сотрудников с учетом

результатов труда.  

Основными методами, как отмечалось ранее, в компании ООО «РИА ОК-ПРЕСС» являются экономические методы.

Также на предприятии проводится обучение, имеющее обязательный характер: для вновь принятых сотрудников (они должны пройти двухмесячную стажировку в должности с последующей сдачей экзамена на право самостоятельной работы; в этот период за ними закрепляется наставник).

Поэтому можно сделать следующую рекомендацию: необходимо увеличить премии за наставничество и внутреннее обучение.

Внедрение комплекса мероприятий по повышению эффективности управления человеческими ресурсами экономически обоснованы.

Итак, анализ форм и методов развития персонала позволил сделать вывод о том, что регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Все преимущества использования системы развития персонала реализуются лишь при условии ее квалифицированного проведения, объективности и универсальности критериев, оценки эффективности данных мероприятий, простоты и открытости самой системы, активного участия работников и руководителей.

Предприятие ООО «РИА ОК-ПРЕСС» постоянно развивается, и служба персонала растет вместе с ней. Поэтому нельзя  считать, что данная программа создана раз и навсегда. Руководство рассчитывало ее на год и предполагает вносить коррективы, исходя из потребностей предприятия и сотрудников. А система обучения и дополнительной мотивации, внедренная в планирование развития персонала, позволит повысить эффективность системы развития персонала на предприятии. Грамотно разработанная система мотивации персонала, позволит современному работодателю:

1) четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2) решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3) сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4) сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

Внедрение комплекса мероприятий по повышению эффективности управления человеческими ресурсами экономически обоснованы.

«Окей-Пресс» - рекламно-информационное агентство полного цикла,  поскольку в нем функционируют следующие отделы: отдел маркетинга, отдел рекламных кампаний, творческий отдел, отдел полиграфии, отдел наружной рекламы, отдел по работе со средствами массовой информации и редакционно-издательская группа. Работа всех отделов взаимосвязана. Благодаря этому, рекламно-информационное агентство «Окей-Пресс» предлагает полный пакет услуг: от маркетинговых исследований и разработки дизайна любого проекта до проведения крупномасштабной рекламной кампании, связанной, например, с изготовлением и распространением полиграфической продукции и размещением изображений по адресной программе.

Руководитель рекламно-информационного агентства «Окей-Пресс» постоянно совершенствует методы управления персоналом. Ежегодно в рекламно-информационном агентстве «Окей-Пресс» проходит аттестация. Каждый сотрудник получает оценку, которую получила его деятельность. На основе аттестации для работника формулируются цели и задачи на следующий год.

После проведенного анализа теоретических и практических материалов в области совершенствования рекламной деятельности РИА «Oкей-Пресс» были предложены следующие мероприятия, способствующие более эффективному функционированию этого рекламного предприятия, направленные как на изменение организационной структуры предприятия, так и на совершенствование рекламной политики агентства:

  •  мотивация и стимулирование специалистов на осознание миссии фирмы;
  •  повышение квалификации специалистов;
  •  повышение ответственности работников  и повышение качества предоставляемых услуг (работ);
  •  увеличение товарооборота.

Сумма затрат на реализацию мероприятий составила  55840 руб.

Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий можно сделать вывод, что мероприятия являются высокорентабельными (178 %) и принесут отделу дополнительный товарооборот в 1034,8  тыс. руб.


СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Берг Ф. Межкультурное общение: минное поле для непосвященных / Ф.Берг // Управление персоналом.-2000.-№2.-с.71-72.

2 А.В.Тебекин. Менеджмент организации/ А.Тебекин.- М.: КНОРУС, 2010.-414 с.

3 Бондаренко В.А. Психологическая помощь при социально- проблемном поведении: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. психолог. наук; - Пед. Психология / В.А.Бондаренко.- Кр-р: Б.н., 2000.-19с.

4 Сектор экономики знаний южного макрорегиона: Институциональнальные инновации, технологии контролинга, управления знаниями, развитие человеческого капитала: материалы IV Междунар. Науч.-практ. Конф. / отв. Ред. В.В.Ермоленко, М.Р.Закарян . Краснодар : Кубанский гос. Ун-т, 2012. 329 с.

5 Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2009.;стр.300.

6 Белорусов А.С. Международный менеджмент: Учебник. – 2008.;стр.152.

7 Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2008.;стр.198.

8 Гайсина А.В.начальник отдела социальной политики и кадров ФГУП а/к “БАЛ” Журнал "Справочник кадровика", номер 2-2007г.;стр.401.

9 Гимпельсон В., Горбачева Т., Липпольд Д. Движение рабочей силы: Оценки, международные сопоставления и влияние на рынок труда // Вопросы экономики. № 2. 2009.;стр.225.

10 Дворецкая Г.В., Махварылов В.П. Экономика труда. М., 2008.;стр.332.

11 Игры с маркетингом миксом// Маркетолог. - 2005. - №1. - С. 12-20.

12 Кожекин Г.Я. Маркетинг предприятия: учеб. пособие / Г.Я. Кожекин, С.Г. Мисербиева. - Мн.: Книжный Дом; Мисанта, 2004. - 240 с.

13 Минаев Д.В. Маркетинг: в схемах и моделях. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 480 с.

14 Пустотин В. С. Практика использования правила 4Р в проблемных   ситуациях.// Маркетинг и маркетинговые исследования в России. –          2001. –№4. – С. 26-31.

15 Соловьев Б.А. Маркетинг: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 383 с.

16 Уткин Э.А. Маркетинг: вопросы и ответы / Э.А. Уткин, Т.В Бутова. – М.:  ИКФ «ЭКМОС», 2002. – 256 с.

17 Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: учебник для вузов; пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 334 с.

18 Шмидт Р.А. Финансовые аспекты маркетинга: учеб. пособие для вузов / Р.А. Шмидт, Х. Райт; пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 527 с.

19 Бузин В.Н. Основы медиапланирования: курс лекций. – М.: Изд-во Международного института рекламы, 2002. – 208 с.

20 Васильев Г.А. Основы рекламной деятельности: учеб. пособие для вузов /Г.А. Васильев, В.А. Поляков. -  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. –  414 с.

21 Полукаров В.Л. Рекламная коммуникация: учеб. пособие  / В.Л, Полукаров, Е.Л. Головлева, Е.В. Добренькова, Е.М. Ефимова. – М.: Международный университет бизнеса и управления: Изд-во «Палеотип»; ИТК «Дашков и К», 2002. – 344 с.

22 Пономарева А.М. Реклама: организация, планирование, оценка эффективности. – М.: ИКЦ «МарТ»»;  Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 240 с.

23 Орловский Ю.П., Кузнецова Д.Л., Белицкая И,Я., Корякина Ю.С. Кадровое делопроизводство (правовые основы) Практическое пособие / Ответственный редактор доктор юридических наук, профессор Ю.П.Орловский. – М. :Юридическая фирма «Контракт» , 2009 -239 с.   

24 Рожков И.Я. От брендинга к бренд-билдингу / И.Я. Рожков, В.Г. Кисмерешкин. –  М.: Гелла-принт, 2004. – 320 с.

25 Росситер Д.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. –  СПб: Питер, 2000. – 745 с.

26 Уэллс У., Беркет Дж., Мориарти С. Реклама: принципы и практика. — СПб: Питер, 2001. – 298 с.

27 Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала. М.: Журнал "Управление персоналом", 2009. 128 с.

28 Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. 240 с.

29 Организационное поведение: учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. / Подопригора М.Г. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. 261 с.

30 Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). Альфа-Пресс, 2010. 640 с.

31 Васильев И.А., Магомед-Эмиров М.Ш. Мотивация и контроль за действием / Под ред. И.А. Васильева. – М.: Изд-во МГУ, 2011. 198 с.

32 Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы). Учебник. Изд. 3-е. перераб. и доп. Под ред. О.И. Волкова. М.: ИНФРА-М, 2008 г. 205с.

33  Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ. 2009. 386 с.

34  Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». М.: Инфра – М, 2010 г. 243 с.

35  Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. – Владимир, Собор. 2006. 521 с.

36  Доскова Л.С. Управление персоналом. Шпаргалка / Под ред. Л.С Досковой: Эксмо, 2008 г. 104 с.

37 http://www.kadrovik.ru (дата обращения 11.10.2013г.)

38  Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник / Под ред. В.А. Дятлова – М.: Издат. центр «Академия». 2010. 345 с.

39  Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд./ Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ. 2009.

40 http://www.hr-portal.ru (дата обращения 26.09.2013 г.)

41 Журавлев П.В., Карташов С.В. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. – М.: Экзамен. 2008. 195 с.

42 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М. 2011. 352 с.

43 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:ИНФРА-М. 2010. 421 с.

44 Кулыгина, И.А. Управление персоналом: учебное пособие / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. – 2-е изд., испр. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2009. 342 с.

45 Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом №7. 2012. с. 17.

46 Ермоленко В.В. Софт-корпорация в инновационной экономике // Научный журнал КубГАУ. 2010. // URL: http://ej.kubagro.ru/2010/04/pdf/06.pdf (дата обращения: 30.04.2013)

47 Ермоленко В.В., Закарян М.Р., Ланская Д.В., Савченко А.П. Региональный сектор экономики знаний: проблемы формирования и управления: монография / Под ред. В.В. Ермоленко – Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2013. 388с.

48 Выпускная квалификационная работа: Методические указания / Ермоленко В.В. [и др.]. Краснодар: КубГУ, 2009. 115 с.


Допустить к защите в ГАК

«__» декабря  2013 г.

Заведующий кафедрой,

кандидат техн. наук, доцент

_____________В.В. Ермоленко

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «РИА ОК–ПРЕСС»

Генеральный директор

аместитель директора

Бухгалтерия

Редакция

Креативный

отдел

Транспортный

        отдел

МЕНЕДЖЕРЫ АГЕНТСТВА

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

отдел полиграфиии

отдел наружной рекламы

отдел СМИ

отдел маркетинга

BTL-отдел



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
1364. Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии 103.93 KB
  Теоретические и методологические аспекты управления персоналом. Сущность и цели управления персоналом. Субъекты и методы управления персоналом в рамках СМК.
974. Совершенствования системы управления персоналом в ООО «Ставрополь-ПЕЙДЖ» 174.53 KB
  Объектом исследования выпускной работы является персонал организации. Планирование формирование распределение и рациональное использование человеческих ресурсов в организации составляют основное содержание управления персоналом. Как правило организации которые ориентировованы на реализацию функций управления персоналом включают в себя подсистему линейного руководства организации и ряд функциональных подсистем управления [3]. В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом который...
17423. Анализ системы управления персоналом АО «НИИФИ» 1014.09 KB
  Общая характеристика деятельности и структура АО НИИФИ. Анализ системы управления персоналом АО НИИФИ. Основные технологии набора и отбора персонала в АО НИИФИ. Адаптация персонала в АО НИИФИ.
12514. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КАФЕ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ» 306.05 KB
  Управление персоналом представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, которая ориентируется на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Менеджмент персоналом базируется на обобщенном представлении о месте человека в организации.
19911. Анализ современного состояния системы управления персоналом ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» 231.13 KB
  Теоретические основы управления персоналом организации. Понятие сущность и принципы управления персоналом. Сущность цели и принципы системы управления персоналом. Теоретические основы процесса набора обучения и продвижения персонала как важных элементов системы управления персоналом.
19668. Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova» 360.63 KB
  Теоретические аспекты формирования системы управления персоналом в современных условиях. Сущность цели функции и принципы управления персоналом. Персонал как объект и субъект управления. Система управления персоналом в современных организациях.
11827. Организациия работы по формированию депозитного портфеля и разработка рекомендаций для его совершенствования 182.2 KB
  Теоретические основы формирования депозитного портфеля коммерческого банка. Сущность депозитных операций коммерческого банка. Вклады населения как основной источник формирования ресурсной базы банка. Структура ресурсной базы коммерческого банка.
3430. Направления совершенствования управления персоналом ГП «ЖРЭТ Первомайского района» 199.25 KB
  Проведена оценка динамики и структуры персонала, анализ движения персонала, анализ использования рабочего времени в организации, анализ производительности труда, трудоемкости продукции и общей эффективности использования персонала, анализ кадровой политики организации.
2324. Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом (человеческими ресурсами) 659.54 KB
  Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом человеческими ресурсами Управление персоналом человеческими ресурсами –целенаправленная деятельность руководящего состава организации руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом а также средств форм и методов управления им. Система управления персоналом –это совокупность подсистем отражающих отдельные стороны работы с персоналом и...
8188. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО И ДОКУМЕНТАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ 97.47 KB
  В этой связи документационное и кадровое обеспечение системы управления человеческими ресурсами приобретает огромное значение в вопросах эффективной деятельности службы управления персоналом. Организация работы с документами влияет на качество работы аппарата управления, организацию и культуру труда управленческих работников
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.