Совершенствование организации рабочих мест на примере персонала отдела продаж ООО Деловые партнеры

Цель работы – теоретический анализ организации рабочих мест и разработка проекта совершенствования организации рабочих мест на примере персонала отдела продаж ООО Деловые партнеры. В дипломном проекте рассматривается проблема не эффективной организации рабочих мест персонала отдела продаж в ООО Деловые партнеры в связи с несоблюдением требований к рабочему месту. В дипломном проекте проведен анализ существующей организации рабочих мест персонала отдела продаж ООО Деловые партнеры.

2015-09-03

306.92 KB

125 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


РЕФЕРАТ

Тема: Совершенствование организации рабочих мест (на примере персонала отдела продаж ООО «Деловые партнеры»).

ПЗ с.-92, 9 рисунков, 17 таблиц, 46 источников, 3 приложения.

Ключевые слова: научная организация труда, элементы организации труда, организация рабочего места, процессы совершенствования организации рабочего места, система управления персоналом, анализ персонала, социальная эффективность, управленческие решения.

Цель работы – теоретический анализ организации рабочих мест и разработка проекта совершенствования организации рабочих мест (на примере персонала отдела продаж ООО «Деловые партнеры»).

В дипломном проекте рассматривается проблема не эффективной организации рабочих мест персонала отдела продаж в ООО «Деловые партнеры» в связи с несоблюдением требований к рабочему месту.

В дипломном проекте проведен анализ существующей организации рабочих мест персонала отдела продаж ООО «Деловые партнеры.

Разработаны управленческие решения не эффективной организации рабочих мест персонала отдела продаж в связи с несоблюдением требований к рабочему месту, обоснованы экономическая и социальная эффективность проектных предложений, даны рекомендации по их внедрению.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..............6

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧЕГО МЕСТА ……………………………………………………………………………………...9

1.1 Основные аспекты рациональной организации рабочего места персонала на предприятии……………………………………………………………………9

1.2 Сущность и содержание организации рабочего места персонала на предприятии……………………………………………………………………...15

1.3 Современное состояние проблемы организации рабочего места персонала на предприятии…………………………………………………………………..21

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ ПЕРСОНАЛА В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ ООО «ДЕЛОВЫЕ ПАРТНЕРЫ» …………………………………………………………………………………….30

2.1 Краткая характеристика ООО «Деловые партнеры» ……………………..30

2.2 Анализ персонала……………………………………………………………38

2.3 Анализ состояния организации рабочих мест персонала в отделе продаж ООО «Деловые партнеры» в системе управления персоналом………………47

2.4 Недостатки организации рабочих мест на примере рабочих мест отдела продаж ООО «Деловые партнеры» ………..……………………………………...........................................................58

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ ОТДЕЛА ПРОДАЖ В ООО «ДЕЛОВЫЕ ПАРТНЕРЫ»……………………………………………………………………60

3.1 Обоснование и формулирование проектных предложений по совершенствованию организации рабочих мест отдела продаж в ООО «Деловые Партнеры»……………………………………………………………60

3.2 Расчет экономической и обоснование социальной эффективности проектных предложений………………………………………………………...64

3.3 План мероприятий и рекомендации по внедрению проектных предложений……………………………………………………………………71

3.4 Правовое и организационное обеспечение мероприятий по внедрению проектных предложений…………………………………………..........................................78

3.5 Управленческие решения проблемы не эффективной организации рабочих мест в связи с несоблюдением требований к рабочему месту……………………………………………………………………………...81

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….............84

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………87

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….91

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломного проекта:

Человек значительную часть своей жизни тратит на труд и потому от организации условий труда, уровня ее безопасности, зависит работоспособность и производительность труда, качество работы, состояние здоровья. Благоприятные условия обеспечивают как социальную гармонию человека, так и отношение его к труду и удовлетворение трудом. Поэтому создание благоприятных условий труда должно быть одним из главных факторов развития общества, неотъемлемой частью государственной социальной и экономической политики.

Необходимость исследования организации рабочих мест персонала обусловлена неблагоприятными условиями труда, сложившимися на предприятии в результате отсутствия разработанной системы развития рабочих мест, что является, в частности, причиной не эффективной работы отдела продаж. Развитие рабочих мест персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности предприятия. Рабочее место - объект, в котором преломляются практически все отношения и процессы, протекающие в организации: экономические, организационные, технологические, материально-технические, юридические, социальные, психологические и др. Именно рабочее место интегрирует и связывает в единое целое эти процессы и отношения.

Степень разработанности темы:

На сегодняшний день не эффективная организация рабочих мест, в частности, рабочих мест персонала отдела продаж приводит к тому, что потребность предприятия в результатах использования человеческих ресурсов полностью не удовлетворяется, что снижает эффективность его работы.

Степень научной разработанности проблемы исследования:

Лишь в последние десятилетия появились некоторые публикации, в том числе А.Р. Алавердова, А.Р. Галиахметова, Ю.Г. Одегова, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Н.А. Горелова, Н.П Железнова, В.В Коханской, Б.Кольцова, В.Ф. Овчинникова, Д.А Перевощикова, А.Р.Сараева, Г. Ясникова и др., в которых ставятся вопросы обновления теории организации труда и рабочих мест, необходимости разработки новых подходов к оценке рабочих мест. Проблема разработки процесса оценки рабочих мест отдела продаж, в котором бы учитывались особенности деятельности подразделения, характер, содержание и специфика организации труда, который отвечал бы интересам развития предприятия и его персонала, практически никем не рассматривалась.

Актуальность разработки вопросов оценки и совершенствования организации рабочих мест на предприятии предопределила выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.

Проблема дипломного проекта: не эффективная организация рабочих мест в связи с несоблюдением требований к рабочему месту в ООО «Деловые партнеры».

Объект дипломного проекта: управление персоналом отдела продаж на предприятии ООО «Деловые партнеры».

Предмет дипломного проекта: организация рабочих мест персонала отдела продаж на предприятии ООО «Деловые партнеры» (начальника отдела продаж, помощника, менеджеров по продажам).

Цель дипломного проекта: теоретический анализ организации рабочих мест и разработка проекта совершенствования организации рабочих мест в ООО «Деловые партнеры».

Задачи дипломного проекта:

  1.  Теоретический анализ организации рабочих мест на предприятии.
  2.  Анализ организации рабочих мест персонала отдела продаж в ООО «Деловые партнеры».
  3.  Разработка проекта совершенствования организации рабочих мест.
  4.  Правовое и организационное обеспечение мероприятий по внедрению проектных предложений.
  5.  Управленческие решения проблемы не эффективной организации рабочих мест в связи с несоблюдением требований к рабочему месту в ООО «Деловые партнеры».

Структура дипломного проекта включает введение, 3 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

Во введении обосновывается актуальность работы, степень научной разработанности, формулируются проблема, предмет и объект исследования дипломного проекта, приводится цель, и ставятся задачи дипломного проекта.

В первой главе дипломного проекта рассмотрены теоретико-методологические основы организации рабочего места персонала на предприятии.

Во второй главе дипломного проекта проанализирована организация рабочих мест персонала в контексте системы управления персоналом на предприятии, приведена характеристика предприятия, рассмотрена его организационная структура, проанализирована система управления персоналом и совершенствование организации рабочих мест персонала.

В третьей главе дипломного проекта разработан проект совершенствования организации рабочих мест персонала, рассчитана экономическая эффективность, приведен социальный эффект от реализации данных предложений, дано правовое и организационное обеспечение мероприятий по внедрению проекта. Разработаны управленческие решения проблемы не эффективной организации рабочих мест в связи с несоблюдением требований к рабочему месту.

В заключении изложены основные выводы по дипломному проекту.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧЕГО МЕСТА

1.1 Основные аспекты рациональной организации рабочего места персонала на предприятии

Проектирование новой или совершенствование действующей организации труда должно основываться на всестороннем исследовании организационно-технических условий и факторов, определяющих эффективность труда, на использовании научных принципов и подходов. Такой подход обеспечивает ее высокий научный уровень [1, с. 28].

Научная организация труда (НОТ)– это постоянно осуществляемый процесс внедрения комплекса мероприятий, обеспечивающих применение на производстве научных достижений и передового опыта с целью повышения эффективности производства, экономии рабочего времени, создания благоприятных условий труда, повышения удовлетворенности трудом как одного из требований, составляющих качество трудовой жизни [2, с. 49].

Конкретными задачами НОТ являются:

  1.  Экономические:
  •  обеспечение рационального использования совокупного фонда рабочего времени (использования трудового потенциала как ресурсных возможностей коллектива в области труда);
  •  полная реализация производственных возможностей для увеличения выпуска продукции при неизменной численности либо выпуска определенного ее объема, но с меньшей численностью;
  •  обеспечение расстановки работников с учетом их профессиональной подготовки, опыта, склонностей, профессиональной пригодности;
  •  устранение причин, вызывающих нерациональные затраты труда;
  1.  Психофизиологические:
  •  создание условий для нормального воспроизводства и функционирования рабочей силы;
  •  сохранение здоровья на основе создания комфортных условий труда, обеспечения безопасности выполнения работ;
  •  введение рациональных режимов труда и отдыха для поддержания высокого уровня работоспособности работника на протяжении длительного периода времени;
  1.  Социальные:
  •  обеспечение содержательности труда, повышение интереса к определенным видам трудовой деятельности;
  •  совершенствование взаимоотношений внутри коллектива на основе товарищеского взаимодействия и взаимопомощи;
  •  устранение непопулярных видов труда и дробного его разделения;
  •  формирование экономического поведения работника на базе таких понятий, как самодисциплина и самоорганизация, инициативность и предприимчивость, творческое отношение к труду.

Для понимания механизма воздействия НОТ на эффективность труда работника и производство в целом важно рассмотреть ее функции конкретизирующие общие задачи организации труда [3, с.28].

Ресурсосберегающая функция: ее направленность – экономия рабочего времени, эффективное использование сырья, материалов и т.д., что достигается разделением и кооперацией труда, применением передовых методов труда, организацией рабочих мест, системой их обслуживания и т.д.

Оптимизирующая функция: преодоление противоречий, например, между экономическим и социальным эффектом. При увеличении скорости (темпа) выполнения работы возникает противоречие между количеством и качеством произведенной продукции, производительностью труда и травматизмом работника. При дроблении операций возникает противоречие между ростом производительности труда и снижением его содержательности, возросшей утомляемости вследствие увеличения монотонности труда.

Трудощадящая функция: экономия усилий, расхода физической и нервной энергии и т.п.

Функция возвышения труда: гуманизация труда, создание условий для гармоничного развития личности, устранение малосодержательного труда, рутинных процессов и работ и т.п.

Формирующая функция: формирование эффективно функционирующего коллектива, группы, команды на основе профориентации, профотбора с учетом особенностей труда (работы), личных качеств рабочих, требований к необходимой степени взаимодействия исполнителей друг с другом.

Воспитательная и активизирующая функции, направленные на поддержание дисциплины работника (трудовой и технологической), формирование мотивации к труду.

Управленческая функция – решение задач, направленных на создание, нормальное функционирование и развитие системы организации труда на предприятии. Организация труда способствует приведению в действие организационных резервов роста производительности труда, создает условия для превращения технических и организационных факторов из категории потенциальных – в действующие[4, с. 112].

Действующее трудовое законодательство предполагает право работника на надлежащие условия труда. Согласно ст. 21 и 219 ТК РФ работник имеет право на рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором, а также требованиям охраны труда. Это право работника обеспечивается обязанностями работодателя, установленными в ст. 212 ТК РФ[5].

Рабочее место — место, где работник должен находиться и где он выполняет работу в режиме и условиях, предусмотренных нормативно-технической документацией. Определение понятия "рабочее место" законодательно закреплено в ст. 209 ТК РФ и в полной мере соответствует общепринятой международной терминологии, в частности, определению, содержащемуся в Конвенции МОТ № 155: "Прямо или косвенно контролируемые работодателем места, где работник должен находиться или куда ему необходимо следовать в связи с его работой" [6, с. 213].

Рабочее место является основным звеном производственного процесса, где сосредоточены материально-технические элементы производства и осуществляется трудовая деятельность человека. От того, как организован труд на рабочем месте, зависит использование применяемых орудий труда, качество выпускаемой продукции, себестоимость, а также общая культура производства. Организация рабочего места имеет целью создать оптимальные условия для высокопроизводительной работы [7, с. 175].

Организация рабочего места связана с технологиями, нормированием и организацией труда, психофизиологическими, социальными, правовыми вопросами. Эта работа должна проводиться при самом активном участии службы управления персоналом.

Одним из способов совершенствования организации рабочих мест является их аттестация. В настоящее время рабочее место играет ведущую роль в экономике как предприятия и его структурных подразделений, так и региона и государства в целом. Эта роль обусловлена следующими функциями рабочего места:

- произведенный общественный продукт государства, прибыль предприятия складываются из совокупности финансово-экономических результатов, полученных на отдельных рабочих местах;

  •  количественные и качественные характеристики рабочих мест определяют спрос и предложение на рынках рабочих мест и рабочей силы;
  •  рабочее место выступает первичным звеном в цепи разделения и кооперации труда, координации и согласования элементов производственного, технологического и трудового процессов;
  •  все производственное помещение предприятия, организации состоит из отдельных рабочих мест, а все оборудование и оснастка для производства товаров или услуг размещены на рабочих местах, в соответствии с их местом в производственном, технологическом и трудовом процессах;
  •  персонал предприятия, организации распределен по рабочим местам, а структура, оснащенность, функционально-технологические и другие характеристики рабочих мест формируют требования к персоналу и определяют его количественные и качественные параметры;
  •  управление производством, экономикой и персоналом предприятия осуществляется через управление рабочими местами [8, с. 105].

Такая значительная и разноаспектная роль рабочего места приводит к необходимости реализации различных подходов к его изучению, следовательно, и различных аспектов определения его сущности.

Традиционным и наиболее разработанным является организационно-технологический подход, рассматривающий рабочее место с двух сторон. С одной стороны, это первичное звено структуры предприятия (организации), которое наряду с более крупными подразделениями (участок, цех, сектор, отдел, управление) является объектом организации труда. С другой стороны, рабочее место - это часть производственной площади (территории, пространства) структурного подразделения предприятия, организации, оснащенная необходимыми материально-техническими средствами, закрепленными для выполнения отдельных производственных операций в соответствии с единым технологическим процессом. Такой подход характеризует рабочее место как первичное звено производственного и трудового процессов [9, с. 142].

С экономической точки зрения рабочее место - это первичный пункт и источник получения прибыли, обусловленной превышением дохода от его эксплуатации над затратами на его создание и поддержание в функционирующем состоянии [10, с. 201].

Таким образом, в рамках экономического подхода ставится вопрос об окупаемости и прибыльности рабочего места. Для этого необходимо сопоставить потенциальную доходность труда на рабочем месте с затратами на его эксплуатацию, включая амортизацию оборудования, расходы топливно-энергетических и материальных ресурсов, на оплату труда работников, занятых на данном рабочем месте.

Социологический подход к рассмотрению сущности рабочего места связан с содержательностью и привлекательностью выполняемых на рабочем месте функций, степенью монотонности и тяжести труда, долей физического и умственного, творческого труда, уровнем механизации и автоматизации труда, наличием на рабочем месте определенных условий труда, степенью их безопасности и комфортности [11, с. 178].

В эргономическом аспекте рабочее место изучается с позиций его соответствия антропометрическим, биологическим, психофизиологическим и прочим характеристикам организма человека.

В последнее время в рамках организационно – технологического подхода постепенно развивается еще один аспект рассмотрения рабочих мест, называемый «управленческим». Здесь рабочее место рассматривается как элемент системы управления предприятием, организацией. В качестве одного из объектов управленческого воздействия посредством организации, проектирования, рационализации рабочее место рассматривалось и ранее, но изменяется содержание процесса управления: ранее у нас в стране и за рубежом при управлении рабочими местами основное внимание уделялось его технической оснащенности, включенности в передовые, «высокие» технологии. Сейчас несовременная техника требует столь же современных форм и методов управления производством, рабочими местами [13, с. 69].

Таким образом, рабочее место это первичное звено производственного процесса и структуры организации (предприятия), элементарная часть производственной площади (территории, пространства), на которой расположены все элементы процесса производства и на которой субъект труда (работник или группа работников) в соответствии с определенным целевым назначением, технологией и в определенных условиях осуществляет организованную трудовую деятельность; наконец, это исходный пункт получения прибыли предприятия, производства совокупного общественного продукта и важнейший элемент механизма регулирования рынка труда и занятости населения.

1.2 Сущность и содержание организации рабочего места персонала на предприятии

Процесс организации рабочего места может происходить в результате:

  •  внутренних случайных нерегулярных воздействий самих элементов рабочего места друг на друга, ведущих к организованности рабочего места;
  •  внутренних целенаправленных воздействий одних элементов рабочего места на другие, имеющих своей целью достижение организованности;
  •  внешних случайных нерегулярных воздействий на рабочее место и его элементы, вызывающих организованность;
  •  внешних целенаправленных систематических и непрерывных воздействий с целью достижения организованности рабочего места [14, с. 276].

Таким образом, организация рабочего места осуществляется не только с помощью специальных мероприятий организующего внешнего субъекта, то есть в рамках управления рабочим местом, но и в результате воздействия элементов рабочего места друг на друга, особенно со стороны субъекта труда, работника и влияния на них окружающей среды.

Управление рабочим местом, помимо функции организации, осуществляется и с помощью других управленческих функций, таких как проектирование, планирование, оценка, развитие. Что касается таких процедур как аттестация и рационализация рабочих мест, то они осуществляются при выполнении перечисленных функций управления рабочими местами [15, с. 185].

Значение организации рабочих мест в том, что она содействует сокращению затрат рабочего времени, улучшению качества работы и продукции, снижению расходов сырья, материалов, энергии и в целом себестоимости продукции, а следовательно, повышению прибыльности и конкурентоспособности предприятия, социальной эффективности организации.

От уровня организации рабочих мест зависят условия труда, так как именно от него зависит степень удобства и комфортности в работе для исполнителей, возможность оградить от воздействия неблагоприятных факторов производственной среды. Уровень организации рабочих мест, таким образом, значительно влияет и на степень напряженности, утомительности и привлекательности труда, что сказывается на работоспособности и производительности труда работников [16, с. 297].

При организации рабочих мест решаются следующие задачи:

  •  рациональное использование производственной площади предприятия, организации;
  •  рациональное расположение на ограниченной площади отдельного рабочего места всех его элементов;
  •  создание удобства и комфорта для работы исполнителей;
  •  ограждение работников от воздействия неблагоприятных условий внешней и внутренней производственной среды;
  •  бесперебойное качественное обслуживание рабочих мест, обеспечение непрерывного, ритмичного и синхронного функционирования рабочих мест.

Многообразие и специфика рабочих мест в различных сферах трудовой деятельности не позволяют дать единый «рецепт» их рациональной организации. Однако существует общие принципы проведения этой работы применительно к той или иной группе рабочих мест. С этой целью осуществляется группировка, классификация рабочих мест по общности того или иного признака (признаков), которая предопределяет и определенную общность в их организации [17, с. 171].

Одним из важнейших элементов организации труда на предприятии (организации) является совершенствование планирования, организации и обслуживания рабочих мест с целью создания на каждом из них необходимых условий для высокопроизводительного и высококачественного труда при наименьших физических усилиях и минимальном нервном напряжении. Рабочее место — это первичное звено производственной структуры предприятия, оно является объектом организации труда. Приведенный рисунок 1 иллюстрирует понятия «рабочее место» [18, с. 121].

Рис.1 Содержание понятия «рабочее место»

Рабочее место — это зона приложения труда, определенная на основании трудовых и других действующих норм и оснащенная необходимыми средствами, предназначенными для трудовой деятельности одного или нескольких исполнителей. Рабочее место как место занятости человека предопределяет условия труда (нормальные, тяжелые), режимы труда и отдыха, характер труда работника (разнообразный, монотонный и др.).

В организационно-техническом и эргономическом аспектах рабочее место – это часть производственного пространства цеха или отдела, оснащенная средствами труда (оборудованием, инструментами, приспособлениями) для выполнения относительно обособленной части производственного процесса одним или группой сотрудников. Определение предполагает рационализацию выбора и размещения технических средств, обеспечивающих безопасную и эффективную деятельность людей в соответствующей части подразделения предприятия [19, с. 116].

В аспекте обеспечения занятости рабочее место - это сфера деятельности одного работника или совокупность функций, которые он должен выполнять. Этот аспект ориентирован на обеспечение предприятия персоналом, а населения – работой [20, с. 125].

Рабочее место это часть производственного пространства с расположенным на нем основным и вспомогательным технологическим оборудованием, оснасткой, инвентарем, инструментом, рабочей мебелью и специальными приспособлениями, необходимыми для производства определенного вида работ. Внутри рабочего места выделяется рабочая зона – часть трехмерного пространства, в пределах которого осуществляются все основные трудовые действия работника. Она является наиболее активной частью рабочего места и к ее организации предъявляются особые требования: соответствие антропометрическим и биомеханическим параметрам человека, обеспечение физиологически рациональной рабочей позы, досягаемости органов тела до предметов труда, инструмента или органов управления машинами и механизмами, а также гарантия безопасности трудовых действий и безвредности условий труда. Требования к организации рабочего места и рабочей зоны разрабатываются специальной отраслью науки - эргономикой, задача которой изучить функциональные возможности человека в трудовых процессах и разработать рекомендации по созданию оптимальных условий труда, обеспечивающих соответствие конструкций оборудования, технологии и условий труда психофизиологическим особенностям организма человека [21, с. 301].

Все рабочие места классифицируются по ряду признаков.

По степени механизации они делятся на пять групп: ручные, машинно-ручные, механизированные, автоматизированные и аппаратурные.

По признаку специализации все рабочие места делятся на специализированные и универсальные. По признаку разделения труда выделяют два типа рабочих мест - индивидуальные, где постоянно занят один работник-исполнитель, и коллективные. В зависимости от числа обслуживаемого оборудования рабочие места могут быть одностаночными и многостаночными. Рабочие места могут классифицироваться по признаку их стабильности: они подразделяются на стационарные, расположенные и оборудованные на одном месте; на передвижные.

Организация рабочего места — это система мероприятий по его планированию, оснащению средствами и предметами труда, размещению их в определенном порядке, обслуживанию рабочего места и его аттестации. Но как бы ни были разнообразны рабочие места, на какие бы классы и группы они ни подразделялись, существуют общие, обязательные требования для организации рабочих мест, которые очень важны и заслуживают отдельного рассмотрения [22, с. 119].Под оснащением рабочего места понимается совокупность основного технологического и вспомогательного оборудования, технологической и организационной оснастки, средств связи и сигнализации и средств по охране труда и технике безопасности.

Организация обслуживания рабочих мест имеет большую роль в организации труда, т.к. практика показывает, что две трети потерь рабочего времени связаны с недостатками в обслуживании рабочих мест [23, с. 263]. Обслуживание рабочих мест осуществляется по следующим функциям: подготовительной, производственной, инструментальной, наладочной, энергетической, контрольной и др. Все эти функции должны выполняться бесперебойно и в определенных организационных формах. В числе последних выделяют стандартное, планово-предупредительное, дежурное обслуживание рабочих мест. Требования по организации трудового процесса, предъявляемые к планировке, представлены на рис. 2 [24, с. 125]:

 

 

рабочих мест

Рис.2 Требования организации трудового процесса, предъявляемые к планировке.

Под планировкой рабочего места понимается целесообразное размещение в трехмерном пространстве всех функционально увязанных между собой средств производства, предметов труда и самого работника. Нарушение принципов размещения средств и предметов труда приводит, как правило, к непроизводительным затратам рабочего времени и энергии работника, к преждевременному утомлению и снижению производительности труда [26,с. 190].

Важность правильной организации рабочего места работника объясняется тем, что на нем человек проводит треть своей сознательной жизни и производительность труда прямо пропорционально зависит от организации рабочих мест.

Таким образом, рациональная организация рабочего места является важнейшим условием плодотворной трудовой деятельности, которая осуществляется в определенный промежуток времени – рабочее время. В организации труда находят применение специальные нормативные документы, содержащие описание всех видов операций, наиболее рациональные методы их выполнения с указанием затрат времени на операцию. В этом отношении большое значение имеет проектирование организации труда, выбор наиболее рационального ее варианта, выбор метода труда, разработка в соответствии с запроектированными организационно-техническими условиями норм затрат времени на выполнение работы.

1.3 Современное состояние проблемы организации рабочего места персонала на предприятии

Для определения состояния рабочего места проводится его аттестация по условиям труда, являющаяся одним из приоритетных направлений государственной политики в области охраны труда. Аттестация рабочих мест представляет собой совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого рабочего места на его соответствие современным технико-технологическим, организационно-экономическим и социальным требованиям. В ходе аттестации определяются технико-технологический, организационно-экономический уровни рабочих мест, условия труда и техники безопасности на рабочем месте. Рационализация рабочих мест представляет собой совокупность организационно-технических мероприятий, разработанных на основе проведения аттестации и направленных на совершенствование действующих рабочих мест и улучшение их использования. Проведение аттестации рабочих мест необходимо для выявления достоверных условий труда и, в связи с этим, правильного установления компенсаций за работу в неблагоприятных условиях труда, а также для выявления профессиональных рисков [27, с. 187].

Основной целью аттестации рабочих мест по условиям труда является оценка фактического состояния условий и охраны труда для принятия обоснованных решений по обеспечению безопасности работающих.

Аттестация рабочих мест является составной частью системы охраны труда, которая изменяется и совершенствуется в соответствии с изменением социально – экономических условий в обществе. Аттестация проводится в целях оценки условий труда на рабочих местах и выявления вредных и (или) опасных производственных факторов.

В Российской Федерации требования к рабочему месту определяются следующими документами:

  •  Трудовым кодексом Российской Федерации,
  •  Нормативно-правовыми актами субъектов РФ,
  •  Государственными и международными стандартами.

Данные документы содержат требования к организации и эргономике рабочего места, а так же устанавливают правила, процедуры, критерии и нормативы, направленные на сохранение жизни и здоровья работников в процессе их трудовой деятельности [28, с. 221] .

Для повышения эффективности производства за счет улучшений условий труда проводится оценка условий труда и аттестация рабочих мест. Эта работа выполняется в соответствии с типовым межотраслевым или отраслевым положением об аттестации и рационализации рабочих мест, организуют такую работу руководители предприятий совместно с профсоюзными комитетами или уполномоченными коллектива, рабочими и служащими, рационализаторами и изобретателями [29, с. 72].

Задачами аттестации рабочих мест являются:

1. Определение фактических значений опасных и вредных производственных факторов;

2. Оценка фактического состояния условий труда;

3. Предоставление льгот и компенсаций за работу с вредными и тяжелыми условиями труда;

4. Разработка мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда.

Аттестация заключается в оценке соответствия каждого рабочего места требованием охраны труда и современному научно-техническому уровню [30, с. 66]. Поступающие на предприятия новые оборудование, оснастка, инструмент также подвергается аттестации. При аттестации каждое рабочего место оценивается комплексно - по техническому и организационному уровню, а также по условиям труда и технике безопасности [31, с. 206].

При оценке условий труда и технике безопасности на рабочем месте анализируются следующие основные показатели:

  •  соответствие санитарно-гигиенических условий труда нормативным требованиям;
  •  соответствие производственного процесса, оборудования, организации рабочего места стандартам безопасности и нормам охраны труда;
  •  объемы ручного и тяжелого физического труда;
  •  наличие монотонного труда;
  •  обеспеченность спецодеждой, средствами индивидуальной и коллективной защиты и их соответствие стандартам безопасности [32, с. 221].

Рекомендуется использовать небольшое число оценочных показателей, выбирая наиболее сложные, являющиеся комплексными, т. е. отражающими несколько параметров. Условия труда характеризуются показателями, включенными в численную классификацию труда, которая позволяет количественно оценить вредные факторы производственной среды, напряженность и тяжесть трудового процесса. Эти условия дифференцируются по степени отклонения от гигиенических нормативов, по влиянию на функциональное состояние и здоровье работающих и разделяются на оптимальные (I класс), допустимые (II класс), вредные и опасные (III класс) [33, с. 101].

По результатам аттестации рабочие места разделяются на три группы:

  1.  Аттестованные – рабочие места, показатели которых полностью соответствуют предъявленным требованиям.
  2.  Подлежащие рационализации –рабочие места, не соответствующие требованиям, показатели которых могут быть доведены до уровня этих требований в процессе рационализации;
  3.  Подлежащие ликвидации – рабочие места, показатели которых не соответствуют и не могут быть доведены до уровня установленных требований [34, с. 111].

Аттестация рабочих мест проводится не реже раза в 5 лет [35, с. 204], ее результаты заносятся в «Карту условий труда на рабочем месте». По итогам аттестации начисляется доплата. Положением о применении отраслевых перечней работ, на которых могут назначаться доплаты за условия труда, установлено, что эти доплаты осуществляются в следующих размерах к тарифной ставке(окладу),%:

  •  на работах с тяжелыми и вредными условиями труда - 4, 8, 12;
  •  на работах с особо тяжелыми и особо вредными условиями труда - 16, 20, 4.

Размер доплаты определяется на основе оценки условий труда на конкретных рабочих местах и начисляется персоналу только за время фактической занятости на этих местах. При последующей рационализации рабочих мест и улучшении условий труда доплата уменьшается.

Для определения размеров доплаты за работу с тяжелыми и вредными условиями труда существуют два метода оценки этих условий: инструментальный и экспертный. Инструментальный метод основан на измерении значений факторов, определяющих условия труда с помощью соответствующих приборов, и оценке значимости факторов по определенным критериям [36, с. 129].Для предприятий, имеющих ограниченные возможности проводить инструментальные замеры уровней факторов производственной среды, допускается, в порядке исключения, применение метода экспертной оценки.

В практической деятельности по управлению человеческим фактором в организации можно выделить определенные шаги, первым из которых, несомненно, является анализ рабочего места (АРМ) [37, с. 102].

Важную роль играет проектирование рабочего места (ПРМ), а также связанные с ПРМ задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни. Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой — через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей:

1)описание рабочего места — перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);

2) спецификация рабочего места — перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и успешно выполнение задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте [38, с. 161].

Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:

  •  для проектирования рабочего места;
  •  для поиска необходимых организации сотрудников;
  •  для объективного отбора сотрудников;
  •  для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);
  •  для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;
  •  для организации карьеры сотрудников;
  •  в связи с материальным и моральным стимулированием персонала;
  •  в связи с задачей обеспечения техники безопасности труда [39, с. 121].

Для осуществления АРМ необходимо предварительно сделать общий анализ всей организации и деятельности, которая совершается в ней, для достижения ее основных целей. Этот анализ осуществляется с помощью использования двух моделей (схем): организационной и процессуальной.

Организационная схема показывает отношения между различными структурными звеньями в рамках той или другой организации. С ее помощью наглядно демонстрируются формальные связи и взаимодействия. Это значительно облегчает формирование общего представления об организационной структуре той или иной организации в целом. Для анализа рабочего места могут быть использованы четыре метода сбора данных, необходимых для анализа рабочего места. Это - наблюдение, интервью, анкета и ведение дневника [40, с. 164].На основе этих методов можно собрать всю необходимую информацию, базовые данные для рабочего места, на основе которых производят проектирование рабочего места (ПРМ). Все трудовые процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом, если оно хочет добиться успеха. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом. Проведение достоверного анализа рабочих мест дело хорошо обученных профессионалов, которые должны понимать людей и рабочий процесс, иметь представление об общей организационной структуре предприятия и характере связей процедур управления персоналом с общей структурой организации [41, с. 211]. Анализ рабочего места (процесса) тесно связан с разработкой программ управления персоналом и осуществляется по следующим направлениям, рис.3 [42, с. 216].

Рис.3 Использование информации, полученной при анализе рабочего места

Если исходить из представлений о процессном характере труда, то можно провести примерный реинжиниринг рабочего места по схеме, который будет выглядеть как на рис. 4 [43, с. 119].

Схема проектирования рабочего места персонала в организации (ПРМ)

Рис.4 Схема проектирования рабочего места (ПРМ)

На основании проведенного анализа составляется паспорт рабочего места. Паспорт рабочего места рабочих и служащих включает следующие разделы:

  •  назначение и общие характеристики;
  •  планировка рабочего места;
  •  мебель, оборудование и технические средства;
  •  Функциональные обязанности (основные элементы работы);
  •  методы и приемы труда;
  •  Условия труда; оплата труда;
  •  организация обслуживания;
  •  регламентирующая документация;
  •  загрузка рабочего места (нормирование);
  •  охрана труда и техника безопасности [44, с. 321].

Исходными данными для разработки паспортов рабочих мест являются:

  •  типовые паспорта рабочих мест;
  •  модели рабочих мест сотрудников;
  •  штатное расписание предприятия;
  •  положение об оплате труда;
  •  схема монтажа технических средств;
  •  инструкции по эксплуатации; нормативы управленческого труда;
  •  инструкции по технике безопасности;
  •  рабочий проект здания (офиса);
  •  спецификация на мебель и оборудование;
  •  положения о подразделениях;
  •  должностные инструкции;
  •  трудовые договоры сотрудников;
  •  нормативы площадей на 1 сотрудника [45, с. 321].

Выводы по 1 главе:

1. Таким образом, рабочее место является основным, первичным структурным элементом любого предприятия или организации. Степень использования потенциала рабочих мест и постоянная работа по их совершенствованию являются одним из важнейших внутренних факторов интенсивного развития организации.

2. Процесс организации рабочих мест персонала связан с элементами системы организации труда и влияет на приемы труда. От уровня организации рабочих мест зависят условия труда, так как именно от него зависит степень удобства и комфортности работ для исполнителей, возможность оградить от воздействия неблагоприятных факторов производственной среды.

3.Для выявления достоверных условий труда проводится аттестация рабочих мест, используемая для планирования мероприятий по охране труда; последующей сертификации работ на соответствие требованиям по охране труда.


ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ ПЕРСОНАЛА В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ ООО «ДЕЛОВЫЕ ПАРТНЕРЫ»

2.1 Краткая характеристика ООО «Деловые партнеры»

Юридический адрес предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Деловые партнеры», город Москва, ул. Талалихина, д. 33.Общество с ограниченной ответственностью «Деловые партнеры» (далее «Общество») создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Деловые партнеры». Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Деловые партнеры». Предприятие является юридическим лицом. Оно создано без ограничения срока действия.

У предприятия имеется круглая печать, содержащая полное фирменное наименование и указание на место нахождения предприятия, обособленное имущество, самостоятельный баланс, банковский счет, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, фирменная эмблема, товарный знак и другие средства индивидуализации, может создавать филиалы и открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами. Основной целью предприятия является получение прибыли.

Основными видами деятельности предприятия являются:

  •  Технологии, проектирование и оборудование предприятий торговли и общественного питания: продажа, доставка, монтаж, гарантийное и сервисное обслуживание;
  •  Проектирование и оснащение “под ключ” магазинов любых форматов, ресторанов, баров, предприятий фаст-фуд, минипроизводств, комбинатов общественного питания и др.;
  •  Проектирование и оснащение магазинов со встроенным, центральным и выносным холодоснабжением на базе отечественного и импортного холодильного и торгового оборудования;
  •  Ресторанный консалтинг.

Высшим органом предприятия является общее собрание участников общества, которое проводится не реже одного раза в год не позднее трех месяцев с момента окончания финансового года по инициативе исполнительного органа общества (директора).

Организационная структура предприятия представлена на рис. 5.

Рис.5 Линейно-функциональная организационная структура ООО «Деловые партнеры»

Так как в дипломном проекте рассматривается организация рабочих мест персонала в отделе продаж, то представим его организационную структуру на рис. 6.

Рис. 6 Линейная организационная структура отдела продаж ООО «Деловые партнеры»

Структура предприятия является линейно-функциональной структурой управления, она четко определяет права и полномочия каждого подразделения. При данной структуре сохраняется принцип единоначалия, при котором нет размывания ответственности, а также присутствует четкость инструкций. В настоящее время в структуре предприятия можно выделить 5 основных блоков подразделений:

  1.  Руководство предприятия – генеральный директор ООО «Деловые партнеры».
  2.  Финансовый отдел ООО «Деловые партнеры – бухгалтерия.
  3.  Отдел закупок ООО «Деловые партнеры» – склад.
  4.  Отдел продаж ООО «Деловые партнеры» – включает в себя в качестве структурного подразделения оптово- дилерский отдел, не являющийся объектом дипломного проектирования.
  5.  Транспортный отдел ООО «Деловые партнеры».

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО «Деловые партнеры». Директор отвечает за организацию и осуществление мероприятий по гражданской и мобилизационной подготовке, организации воинского учета, несет персональную ответственность за сохранность архивной документации, в том числе по личному составу, а также за передачу архивной документации в соответствующие государственные органы в случае ликвидации предприятия.

В непосредственном подчинении директору находятся коммерческий директор, начальник отдела продаж, финансовый директор. Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже оборудования со склада несет коммерческий директор, он отвечает за закупку оборудования и его реализацию.

Функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров лежат на отделе продаж ООО «Деловые партнеры». Контроль за оперативным и качественным выполнением обеспечивающих функций несут начальники отделов. На них же возложена ответственность за организацию административно-хозяйственного обеспечения деятельности компании. Они рассчитывает оптимальную сумму денежных средств, которую предприятие может позволить потратить на осуществление данного бизнес-процесса. Он же контролирует целевое использование выделенных денежных средств.

Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления на предприятии показал, что она наиболее эффективна и полностью соответствует целям и задачам предприятия ООО «Деловые партнеры». Структура управления соединяет линейные и функциональные связи в аппарате управления. Она хорошо сочетает централизацию и децентрализацию управления и освобождает линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

Рассмотрим основные показатели деятельности предприятия на примере таблицы 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности предприятия ООО «Деловые партнеры» за 2011 – 2013 гг.

Показатели

Год

Изменение (+;-)

Темп изменения, %

2011

2012

2013

2012 г.к 2011 г.

2013 г к 2012г.

2012 г. к 2011 г.

2013 г. к 2012 г.

2013 г. к 2011 г.

Выручка от продажи товара (тыс. руб.)

4054,4

4304,6

4311,8

250,2

7,2

106,17

100,17

106,35

Себестоимость проданного товара(тыс. руб.)

3765,5

3965,6

3937

200,1

-28,6

105,31

99,28

104,55

Валовая Прибыль (тыс. руб.)

288,9

339

374,8

50,1

35,8

117,34

110,56

129,73

Анализ деловой активности, проведенный в таблице 1 показывает, что выручка от реализации товаров в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 250,2 тыс. руб. или на 6,17%. В 2013 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2012 годом 7,2 тыс. руб. или 0,17%.

Наблюдается увеличение себестоимости на 5,31% в 2011 году по сравнению с 2012 годом и сокращение на 0,72% в 2013 году по сравнению с 2012 годом.

Валовая прибыль ООО «Деловые партнеры» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж.

Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

          Рп2011 = (288,9 тыс. руб. / 4054,4 тыс. руб.) * 100% = 7,13%     (1)

Рп2012 = (339 тыс. руб. / 4304,6 тыс. руб.) * 100% = 7,88%

Рп2013 = (374,8 тыс. руб. / 4311,8 тыс. руб.) * 100% = 8,69%

Как показывают выше приведенные расчеты, рентабельность продаж предприятия увеличилась за анализируемый период с 7,13% до 8,69%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

Таким образом, в целом за период 2011-2013 гг. наблюдается тенденция роста основных показателей деятельности.

Проанализируем показатели эффективности использования основных средств на предприятия, что является завершающим этапом в анализе финансового состояния предприятия, таблица 2.

Таблица 2

Показатели эффективности использования основных средств ООО «Деловые партнеры» за 2011- 2013гг

Показатели

Год

Изменение (+;-)

Темп изменения, %

2011

2012

2013

2012 г.к 2011 г.

2013 г.к 2012 г.

2012 г.к 2011 г.

2013 г.к 2012г.

Выручка от продажи товара, тыс. руб.

4054,4

4304,6

4311,8

250,2

7,2

106,17

100,17

Прибыль от продаж, тыс. руб.

288,9

339

374,8

50,1

35,8

117,34

110,56

Численность работающих, чел.

15

16

16

1

0

104,00

100,00

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

1381,5

1411,3

1470,05

29,8

58,75

102,16

104,16

Фондоотдача, руб.

2,93

3,05

2,93

0,12

-0,12

103,93

96,16

Фондоемкость, руб.

0,34

0,33

0,34

-0,01

0,01

96,22

103,99

Фондовооруженность, тыс. руб./чел.

552,6

542,81

565,40

-9,79

22,60

98,23

104,16

Фондорентабельность, %.

20,91

24,02

25,50

3,11

1,48

114,86

106,14

Так, наблюдается увеличение фондоотдачи на 3,93% в 2012 году по сравнению с 2011 годом, и снижение на 3,84% в 2013 году по сравнению с уровнем 2012 года. Снизился показатель фондоемкости на предприятии (увеличилась фондоотдача). Динамика этих показателей означает повышение эффективности использования основных средств. Обеспеченность предприятия основными средствами несколько снижается в 2012 году, о чем свидетельствует снижение показателя фондовооруженности.

Таким образом, можно сделать вывод о достаточно эффективном использования основных средств в анализируемом периоде на ООО «Деловые партнеры».

Для характеристики эффективности использования оборотных средств предприятия составим таблицу 3.

Таблица 3

Показатели эффективности использования оборотных средств ООО «Деловые партнеры» за 2011 - 2013гг

Показатели

Год

Изменение (+;-)

Темп изменения, %

2011

2012

2013

2012 г. к 2011 г.

2013 г. к 2012 г.

2012 г. к 2011 г.

2013 г. к 2012 г.

Выручка от продажи товаров, тыс. руб.

4054,4

4304,6

4311,8

250,2

7,2

106,17

100,17

Прибыль от продаж, тыс. руб.

288,9

339

374,8

50,1

35,8

117,34

110,56

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.

2474

2694,75

2969,8

220,75

275,05

108,92

110,21

Оборачиваемость оборотных средств:

- в числе оборотов

1,64

1,60

1,45

-0,04

-0,15

97,47

90,89

- в днях оборота

220

225

248

6

23

102,59

110,02

Рентабельность оборотного капитала, %

11,68

12,58

12,62

0,90

0,04

107,73

100,32

Среднегодовая стоимость оборотного капитала увеличивается на протяжении анализируемого периода.

Тенденцию к увеличению за 2011-2013 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала.

Таким образом, деятельность ООО «Деловые партнеры» за период 2011 - 2013 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств. Однако, исследуемое предприятие имеет и негативную тенденцию - снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно - экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

Основными локальными и нормативными актами по управлению персоналом на предприятии являются:

  1.  Трудовой Кодекс Российской Федерации;
  2.  Правила внутреннего трудового распорядка;
  3.  Штатное расписание;
  4.  Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;
  5.  Должностные инструкции по каждой должности в соответствии со штатным расписанием;
  6.  Положение о персональных данных работников;
  7.  Положение об оплате труда работников;
  8.  Положение о премировании и материальном стимулировании работников;
  9.  Положение об охране труда;
  10.  Инструкции по охране труда по профессиям;
  11.  Журнал инструктажа (ознакомление с инструкциями);
  12.  График отпусков;
  13.  Положение о коммерческой тайне;
  14.  Трудовой договор;
  15.  Приказ о приеме на работу;
  16.  Трудовая книжка.

2.2 Анализ персонала

Анализ структуры персонала предприятия предоставляет возможность сделать выводы о влиянии той или иной категории персонала на общие результаты работы предприятия. Анализ структуры персонала проводится на основании штатного расписания, отчетных данных за год.

Среднесписочная численность персонала на предприятии ООО «Деловые партнеры» согласно штатному расписанию на 01.01.2014 г. составляет 196 человек. Рассмотрим наглядно динамику численности персонала по категориям за 2011-2013 гг.

Таблица 4

Структура работников по категориям ООО «Деловые партнеры» за 2011-2013 гг.

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

Чис-ть, чел.

Уд. Вес, %

Чис-ть, чел.

Уд. Вес, %

Чис-ть, чел.

Уд. Вес, %

Руководители

9

4,74

9

4,74

10

5,10

Специалисты

16

8,42

16

8,42

18

9,18

Рабочие

165

86,84

165

86,84

168

85,72

Итого

190

100

190

100

196

100

Из данных таблицы видно, что основную часть численности персонала составляет такая категория как рабочие. Ее удельный вес в общей численности персонала составляет 85,72%.

Динамика персонала по категориям за 2011 - 2013 года представлена на рис. 7.

Рис. 7 Структура работников по категориям ООО «Деловые партнеры»

В ООО «Деловые партнеры» приняты и исполняются инструкции, в которых описана и четко регламентирована работа каждого сотрудника, определена ответственность за те или иные действия.

Все работники предприятия можно подразделить по категориям: руководители, специалисты и рабочие.

На предприятии работают 196 человек, из которых 10 человек руководители, 18 человек специалисты и 168 человек рабочие. Наибольшую долю занимают рабочие, что является рациональным для ООО «Деловые партнеры», так как именно они в большей степени участвуют в предоставлении услуг и увеличивают доходы.

Обеспеченность персоналом определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью, таблица 5.

Таблица 5

Обеспеченность предприятия персоналом ООО «Деловые партнеры»

Категории персонала с учетом основных профессий

Единица измерения

2013

% обеспеченности

по плану

фактически

Руководители:

чел.

10

10

99,04

Специалисты

чел.

20

18

99,62

Рабочие

чел.

170

168

94,49

Всего работающих на предприятии

чел.

200

196

100,00

Исходя из таблицы можно сделать вывод, что фактическое количество работающих не соответствует плановой потребности. В категории «руководители» количество персонала соответствует плановой потребности, в категории «рабочие» численность уменьшилась на 2 человека и в категории «специалисты» численность уменьшилась на 2 человека.

Достаточная обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их рациональное использование имеет большое значение для увеличения объема реализации продукции, прибыли и ряда других экономических показателей, а так же для повышения хозяйственной деятельности предприятия.

Структура кадров также может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, таблица 6.

Таблица 6

Структура персонала по различным критериям в ООО «Деловые партнеры» за 2011-2013гг

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

Чис-ть, чел.

Уд. Вес, %

Чис-ть, чел.

Уд. Вес, %

Чис-ть, чел.

Уд. Вес, %

Возраст

- 18-30

- 30-45

95

95

50

50

100

90

52,63

47,37

115

81

58,67

41,33

Пол

- Мужской

- Женский

35

155

18,42

81,58

41

149

21,58

78,42

32

164

16,33

83,67

Уровень образования

- среднее

- среднее специальное

- высшее

10

15

165

5,26

7,89

86,85

10

15

165

5,26

7,89

86,85

7

12

177

3,57

6,12

90,31

Стаж работы

- до 1 года

- от 1 до 3 лет

- от 3 и выше

5

78

107

1,58

41,05

56,32

3

77

110

2,63

40,53

57,89

3

78

115

1,53

39,80

58,67

По данным таблицы видно, что количество молодых специалистов с каждым годом увеличивается, по уровню образования в категориях «среднее» и среднее специальное» в 2013 году уменьшилось, что означает, что предприятие заинтересовано в работниках с высшим образованием. В категории стаж работы с каждым годом происходит увеличение работников, которые работают на предприятии более 3 лет, что говорит о том, что предприятие делает все, чтобы заинтересовать сотрудников в работе и чтобы они не увольнялись. По половому признаку следует отметить, что на предприятии работает преимущественно женская категория и заметна тенденция к увеличению женской категории.

Следует представить более подробный анализ персонала ООО «Деловые партнеры» по возрастной структуре, таблица 7.

Таблица 7

Возрастная структура персонала ООО«Деловые партнеры» за 2011-2013гг

Возраст

2011 год

2012 год

2013 год

Чис-ть, чел.

Уд. Вес, %

Чис-ть чел.

Уд. Вес, %

Чис-ть, чел.

Уд. Вес, %

От 18 до 25 лет

68

35,79

75

39,47

66

33,67

От 25 до 35лет

67

35,26

66

34,74

77

39,29

От 35 до 45лет

30

15,79

25

13,16

34

17,35

От 45 и выше

25

13,16

24

12,63

19

9,69

Итого

190

100

190

100

196

100

По данным таблицы видно резкое увеличение работников «от 25 до 35 лет» в 2013 году, что объясняется высокой интенсивностью работы предприятия.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда.

Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

Следующий этап анализа персонала предприятия – анализ движения персонала, таблица 8.

Таблица 8

Движение персонала ООО «Деловые партнеры» за 2011-2013гг

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

Состояло работников на начало периода

190

190

196

Принято всего

2

2

10

Выбыло всего, в т.ч.:

2

2

4

-по собственному желанию;

2

2

4

-переведено в другой отдел

0

0

0

-уволено за нарушение трудовой дисциплины;

0

0

0

Состояло работников на конец периода

190

190

193

Среднесписочная численность

190

190

199

Количество работников, проработавших год

188

188

192

Коэффициент оборота по приёму, (%)

0,01

0,01

0,05

Коэффициент оборота по выбытию, (%)

0,01

0,01

0,02

Коэффициент общего оборота, (%)

0,02

0,02

0,07

Коэффициент текучести кадров, (%)

1

1

2

Коэффициент постоянства кадров, (%)

0,99

0,99

0,96

Среднесписочная численность персонала:

Чср.сп. = (Чн.п. + Чк.п.) / 2    (2)

Чср.сп2011 = (190+190) / 2 = 190 чел.

Чср.сп2012 = (190+190) / 2 = 190 чел.

Чср.сп2013 = (196+202) / 2 = 199 чел.

где Чн.п. – численность персонала на начало периода (чел.);

Чк.п. – численность персонала на конец периода (чел.).

Постоянный состав персонала:

                                   Чп.с. = Чн.п – Чвыб                       (3)

     Чп.с.2011 = 190 – 2 = 188 чел.

     Чп.с.2012 = 190 – 2 = 188 чел.

      Чп.с.2013 = 196 – 4 = 192 чел.

где Чн.п. – численность персонала на начало периода (чел.);

Чвыб. – численность выбывшего персонала в течение периода (чел.).

Коэффициент оборота по выбытию:

            Кв. = Чвыб. / Чср.сп.,          (4)

Кв.2011 = 2/190 = 0,01

Кв.2012 = 2/190 = 0,01

Кв.2013 = 4 / 199 = 0,02

где Чвыб. – численность выбывшего персонала в течение периода (чел.);

Чср.сп. - среднесписочная численность персона (чел.).

Коэффициент текучести кадров:

                                      Кт. = Чув./ Чср.сп.* 100%                                  (5)

 Кт.2011 = 2 / 190 .* 100= 1

Кт.2012 = 2 / 190.* 100 = 1

Кт.2013 = 4 / 199.* 100 = 2

где Чув – количество уволившихся по собственному желанию или уволенных за нарушение трудовой дисциплины в течение периода (чел.);

Чср.сп. - среднесписочная численность персона (чел.).

Коэффициент оборота по приему:

          Кпр. = Чпр. / Чср.сп.,                                           (6)

Кпр.2011 = 2 / 190 = 0,01

Кпр.2012 = 2 / 190 = 0,01

Кпр.2013 = 10/199 = 0,05

где Чпр. – численность принятого персонала в течение периода (чел.);

Чср.сп. - среднесписочная численность персона (чел.).

Коэффициент постоянства персонала:

           Кп.с. = Чп.с. / Чср.сп.,                                            (7)

Кп.с.2011 = 188 / 190 = 0,99

Кп.с.2012 = 188 / 190 = 0,99

Кп.с.2013 = 192 / 199 = 0,96

где Чп.с. – численность постоянного состава (чел.);

Чср.сп. - среднесписочная численность персона (чел.).

Проанализировав динамику показателей можно сделать вывод:

Среднесписочная численность персонала в 2013 году увеличилась на 3 человека по сравнению с 2012 годом.

Коэффициент постоянного состава персонала незначительно уменьшился, в тоже время текучесть кадров незначительно увеличилась.

Таблица 9

Оценка степени влияния численности на изменение доходов в ООО «Деловые партнеры» за 2011-2013гг.

Показатели

2011

2012

2013

1. Доход от реализации услуг, тыс. руб.

4054,4

4304,6

4311,8

2. Численность основного персонала, чел.

190

190

196

3. Среднегодовой доход на 1 специалиста, тыс.руб.

21,34

22,66

22,00

Доход от реализации услуг был взят из таблицы 8, а численность основного персонала из таблицы 9.

В связи с этим можно посчитать среднегодовой доход на 1 специалиста.

Среднегодовой доход на 1 специалиста = Доход от реализации услуг / Численность основного персонала.

1. Изменение дохода за счет изменения численности персонала:

                 ΔV (Ч) = (Чотч.баз.)*Вбаз                                                                                  (8)

ΔV (Ч) = (196-190) * 22,66 = 135,96(тыс. руб.),

где ΔV (Ч)– Изменение дохода за счет изменения численности персонала;

Чотч. – Численность основного персонала в отчетном периоде;

Чбаз. – Численность основного персонала в базовом периоде;

Вбаз. – Среднегодовой доход на 1 специалиста в базовом периоде.

2. Изменение дохода за счет изменения средней выработки одного рабочего:

                  ΔV (В) = Чотч.*(Вотч.баз.)                                                     (9)

ΔV (В) = 196 * (22,00-22,66) = -129,36(тыс. руб.),

где ΔV (В) – Изменение дохода за счет изменения средней выработки;

Вотч. –Среднегодовой доход на 1 специалиста в отчетном периоде.

Вбаз. – Среднегодовой доход на 1 специалиста в базовом периоде.

               ΔVобщ= ΔV (Ч) + ΔV (В)                                                  (10)

ΔVобщ= 135,96 + (- 129,36)=6,6(тыс. руб.),

где ΔVобщобщее изменение дохода, включая изменение за счет изменения численности персонала и средней выработки одного рабочего;

ΔV (Ч) – Изменение дохода за счет изменения численности персонала;

ΔV (В) – Изменение дохода за счет изменения средней выработки.

Исходя из полученных результатов, можно сделать следующий вывод:

В 2013 году наблюдается увеличение численности работников, доход на 1 рабочего немного сократился. Это свидетельствует о повышении эффективности кадровой политики предприятия в связи со снижением коэффициента текучести, что способствует появлению благоприятных последствий, как для финансовой деятельности предприятия ООО «Деловые партнеры», так и для внутренней атмосферы коллектива.

Таким образом, можно сделать вывод, что в категории «руководители» количество персонала соответствует плановой потребности, в категории «рабочие» численность уменьшилась на 2 человека и в категории «специалисты» численность уменьшилась на 2 человека, количество молодых специалистов с каждым годом увеличивается, по уровню образования в категориях «среднее» и среднее специальное» в 2013 году уменьшилось, что означает, что предприятие заинтересовано в работниках с высшим образованием. В категории стаж работы с каждым годом происходит увеличение работников, которые работают на предприятии более 3 лет, что говорит о том, что предприятие делает все, чтобы заинтересовать сотрудников в работе и чтобы они не увольнялись. На предприятии видно резкое увеличение работников «от 25 до 35лет» в 2013 году, что объясняется высокой интенсивностью работы предприятия.

2.3 Анализ состояния организации рабочих мест персонала в отделе продаж ООО «Деловые партнеры» в системе управления персоналом

Проанализируем организацию рабочих мест начальника отдела продаж, помощника и менеджеров по продажам, так как совершенствование в нем рабочих мест напрямую влияет на результат деятельности предприятия, т.е. на получение прибыли.

Главная цель отдела продаж состоит в том, чтобы обеспечить стабильно растущий объем сбыта продукции.

К основным задачам отдела продаж предприятия относятся:

  •  прием заказов;
  •  консультации клиентов;
  •  подготовка коммерческих предложений;
  •  поиск новых клиентов;
  •  контроль за количеством продукции на торговом складе;
  •  документационное обеспечение сделки купли/продажи.

Отдел продаж ООО «Деловые партнеры» является самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается, реорганизуется и ликвидируется приказом руководителя предприятия. Реорганизация и ликвидация отдела продаж осуществляется с соблюдением трудового законодательства, коллективного договора и с уведомлением профсоюзного комитета.

Отдел продаж ООО «Деловые партнеры» подчиняется непосредственно руководителю предприятия согласно утвержденной структурной схеме управления организацией и возглавляется начальником отдела продаж, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя предприятия. Начальник отдела продаж осуществляет непосредственное руководство деятельностью отдела продаж и контролирует работу всех сотрудников отдела и подчиненных структурных подразделений отдела.

Основная цель управления операциями в отделе продаж заключается в обеспечении выполнения операций в надлежащем объёме, в нужное время и необходимого качества. То есть главная цель в обеспечении оказания основных и сопутствующих услуг по продаже в том объёме, что требуется для заказа необходимого оборудования в положенный срок.

К основным функциям отдела продаж ООО «Деловые партнеры» относятся:

  •  консультации клиентов по телефону;
  •  расчет необходимого количества товара;
  •  резервирование товара на складе;
  •  составление отгрузочных документов, документов на получение, предоставление клиенту схем проезда на склад либо организация доставки;
  •  предоставление клиенту гарантийных талонов, сертификатов, инструкций по использованию оборудования.

Проанализируем основные документы отдела продаж ООО «Деловые партнеры»:

  •  штатное расписание;
  •  должностные инструкции отдела продаж.

Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. 

Для работодателя штатное расписание является весьма удобным «инструментом», выполняющим сразу несколько функций. В частности, оно:

  •  позволяет четко проследить организационную структуру компании (ее структурные подразделения);
  •  закрепляет штатную численность структурных подразделений и количество штатных единиц по каждой должности (профессии);
  •  позволяет проследить систему оплаты труда работников структурных подразделений;
  •  устанавливает и закрепляет размеры надбавок;
  •  облегчает отслеживание вакансий и осуществление подбора персонала на данные вакансии.

Штатное расписание отдела продаж ООО «Деловые партнеры» представлено в Приложении 1.

Должностные обязанности руководителя отдела продаж включают стратегическое и текущее планирование, разработку ценовой и скидочной политики, контроль работы менеджеров по продажам. Также он занимается маркетинговой политикой (проводит простые исследования рынка, разрабатывает рекламную стратегию), что также отражено в должностной инструкции руководителя отдела продаж.

Руководитель отдела продаж выполняет следующие должностные обязанности:

  •  руководит сбытом продукции компании, разрабатывает ценовую и скидочную политику.
  •  организует и контролирует работу менеджеров по продажам.
  •  координирует разработку перспективных и текущих планов сбыта продукции.
  •  организует работу по ведению, анализу и систематизации клиентской базы.
  •  контролирует состояние дебиторской и кредиторской задолженности клиентов.
  •  разрабатывает критерии оплаты менеджеров отдела продаж.
  •  организует обучение, тренинги для менеджерского состава (совместно с отделом развития).
  •  участвует в организации и проведении выставок.
  •  решает рекламационные вопросы по товару с клиентами, составлять необходимую документацию.

Помимо руководителя отдела продаж в отделе продаж свою деятельность осуществляют менеджеры по продажам и их помощники.

Менеджер отдела продаж подчиняется непосредственно Начальнику отдела продаж.

К основным функциональным обязанностям менеджера относятся:

  1.  организация и ведение продаж;
  2.  планирование и аналитическая работа;
  3.  обеспечение продаж;
  4.  контрольная.

Система отбора и набора персонала на предприятии организована следующим образом. Процедура отбора и набора персонала проходит следующие этапы:

  1.  Генеральному директору поступает заявка о необходимости подбора персонала в устной или письменной форме от начальника подразделения. Составляется список требований к кандидату.
  2.  Начальник отдела начинает поиск кандидатов:
  •  внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников предприятия (уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность).
  •  внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в Интернете, газетах, а так же обращения в консультационные центры.

По анкете и резюме кандидата после собеседования с начальником отдела составляется лист внутреннего согласования. Его подписывает начальник отдела и соответствующего подразделения предприятия.

При необходимости кандидат проходит повторное собеседование с начальником подразделения, затем документы отправляются генеральному директору для подписания внешнего листа согласования. В течение 1,5 – 2 недель документы рассматриваются, и готовиться решение о найме с подписью генерального директора. Это решение, положительное или отрицательное, начальник подразделения либо начальник отдела сообщает кандидату на вакантную должность. В случае отрицательного ответа поиск необходимого сотрудника начинается заново.

Численность работников отдела продаж на предприятии ООО «Деловые партнеры» составляет 7 человек, из которых 5 менеджеров по продажам, 1 помощник менеджера, а так же начальник отдела продаж. Все они располагаются в одном кабинете.

Кабинет оборудован системами отопления и приточно-вытяжной вентиляцией, что является необходимостью в помещениях с работой на компьютерах. Однако, также в помещениях с ПК должны находиться аптечка первой помощи и углекислотный огнетушитель, чего в данных кабинетах нет.

Высота помещений от пола до потолка равна 3,5 м, а площадь на одно рабочее место составляет 7 м2. Это соответствует нормальной организации рабочего места, так как по нормам площадь на одно рабочее место с ПК для взрослых пользователей должна составлять не менее 6,0 м2, а высота помещений (от пола до потолка) должна быть не менее 3,0 м.

Поверхность пола ровная, покрытая линолеумом. Это оптимальное покрытие для таких помещений. Так как линолеум нескользкий и обладает антистатическими свойствами.

Помещение имеет естественное и искусственное освещение. Естественное – за счет больших широких окон, которые выходят на запад, а искусственное – за счет люминесцентных ламп.

Срок эксплуатации некоторых ламп подходит к концу, поэтому они светятся оранжевый цветом. Однако такие лампы на предприятии не меняют до полного их перегорания. Это снижает уровень освещенности кабинета до 250 лк, что дает дополнительную нагрузку на зрение сотрудников. Так как нормальным освещением рабочего помещения с ПК является 300-500 лк, то это отрицательно влияет на работу и здоровье персонала.

В помещении стоят специальные шкафы для хранения документов и шкаф для верхней одежды.

На окнах весят жалюзи, которые спасают от ярких солнечных лучей летом.

На стенах наклеены обои спокойного светлого цвета, которые не отвлекают от работы. В каждом кабинете растут живые цветы в горшках. Это положительно влияет на моральное состояние персонала.

Температура воздуха в теплый период времени составляет 21-26С, относительная влажность - около 40%. В связи с тем, что в помещениях нет кондиционеров и увлажнителей воздуха, то в некоторые дни бывает очень душно и сухо. Что неблагоприятно отражается на работе менеджеров. В холодный период времени температура воздуха составляет 14-18С, так как в оконных рамах имеются небольшие щели. Поэтому в это время сотрудники вынуждены пользоваться обогревателями, что приводит к дополнительным расходам электроэнергии. Рекомендуемой температурой для нормальных условий труда является 18-22С, а относительной влажностью - 60-80%.

Из данных видно, что летом температура превышает норму, а зимой, наоборот, ниже нормы, а также относительная влажность ниже нормального уровня. Все это неблагоприятно сказывается на работе и самочувствии работников.

Влажная уборка помещения проводится 2 раза в неделю, хотя по нормам должна проводиться ежедневно. Это отрицательно сказывается на влажности воздуха и чистоте помещения, что напрямую связано с самочувствием персонала.

Рабочее место руководителя отдела продаж ООО «Деловые партнеры» состоит из письменного стола, стула, шкафа для хранения папок с документами и средств связи, а так же компьютера с программным обеспечением. Так в состав программного обеспечения руководителя отдела продаж входят:

  •  Общее: операционная система, операционная оболочка, текстовый процессор для редактирования выходной документации, программа для работы в сети Интернет, система управления БД MS Access 2000, DIRECTUM, Wizard; 
  •   Специальное: графические программы (ПС “Acad”, AutoCad и др.).

На предприятии используется операционная система MS Windows XP,  которая на данный момент оптимальна, но со временем можно будет произвести усовершенствование операционных систем предприятия до уровня MS Windows 7 Ultimate.

Рабочие места менеджеров по продажам и помощника менеджеров состоят из письменного стола, стула и средств связи, стеллажи для хранения документов, множительной и копировальной техники, а так же рабочие места оснащены компьютерами с ПО.

В программное обеспечение входит операционная система, операционная оболочка, текстовый процессор для редактирования выходной документации, программа для работы в сети Интернет, система управления БД MS Access 2000, DIRECTUM, Wizard.

Все рабочие места сотрудников предприятия оснащены пакетом офисных программ MS Office 2007 (или MS Office 2010), используемым для создания электронных текстовых документов, электронных таблиц.

Высота стола составляет 730 мм, ширина – 1200 мм, глубина – 700 мм, что является нормой.

На каждом столе менеджера, а так же помощника стоят по два телефона: один для разговоров внутри предприятия и звонков на мобильные телефоны; другой – станция – для городских и междугородних звонков, а также для быстрой связи со служащими внутри отдела. К сожалению, станции старые и не имеют тонального набора, что значительно замедляет процесс набора междугороднего номера. У каждого сотрудника имеется телефонный справочник ООО «Деловые партнеры», в котором находятся телефоны всех служб и подразделений предприятия. Также в кабинете имеются и несколько факсов.

Оснащение рабочего места персонала телефонами позволяет быстро и оперативно связываться с клиентами и необходимыми людьми, что способствует более быстрому оформлению документов.

Стулья со спинкой, жесткие, нерегулируемые, что не очень удобно при длительной сидячей позе. На таких стульях работник быстрее устает и тем самым снижается его работоспособность. Чтобы этого избежать необходимо использовать стулья с обязательными элементами в виде спинок, подлокотников с регулируемой высотой сиденья.

На отдельных письменных столах кабинета стоят ПК.

Компьютеры оснащены объемными мониторами с плоским экраном. Мониторы имеют частоту мерцания экрана 75 МГц, однако этого не достаточно для нормальной работы, так как при непрерывной работе за ПК свыше 10 минут устают глаза. Минимальной частотой мерцания монитора для нормальной работы за ПК является 85 МГц, при этом необходимо делать перерывы в работе через каждые 1,5-2 часа по 15-20 минут. Исходя из норм следует, что установленные мониторы с более низкой частотой не рекомендуется использовать. В связи с тем, что столы небольшие и не предназначены для работы на компьютерах, а мониторы занимают много места, то расстояние от экрана видеомонитора до глаз сотрудника примерно 400 мм, а должно быть не менее 500 мм. Это отрицательно влияет на здоровье и работу менеджеров.

Письменный стол не имеет специальной рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы, для клавиатуры и системного блока. Поэтому системный блок стоит на столе, впритык к монитору, а клавиатура располагается перед видеомонитором на расстоянии 100-150 мм от края стола. Такая планировка не удобна для пользователя ПК и приводит к быстрой утомляемости специалиста.

По нормам клавиатуру следует располагать на поверхности стола на расстоянии не менее чем 300 мм от края, обращенного к пользователю или на специальной, регулируемой по высоте рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы.

А системный блок должен стоять от монитора не ближе чем на расстоянии 100-150 мм. Некоторые системные блоки создают повышенный шум за счет имеющихся у них дешевых вентиляторов. Это отвлекает менеджеров от работы и способствует повышенной утомляемости.

К каждому компьютеру подключен принтер, а к некоторым еще и сканер. В кабинете отдела находятся копировальные устройства. Все это облегчает и ускоряет прием-передачу данных между сотрудниками предприятия и клиентами.

В связи с тем, что в помещении, где работают менеджеры по продажам, не совсем благоприятные климатические условия труда, это приводит к повышению уровня заболеваемости людей, который к 2013 году увеличился и составил почти 2 % от численности работающих в отделе продаж ООО «Деловые партнеры», что видно из таблицы 10.

Таблица 10

Анализ уровня заболеваемости персонала ООО «Деловые партнеры» 2011-2013 гг.

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013г.

Абсолютное изменение 2013г.

к 2011 г.

к 2013 г.

Среднесписочная численность персонала отдела продаж, чел

10

8

10

-2

+2

Среднее количество неявок на работу персонала по причине заболевания, чел

6

4

6

-2

+2

Уровень заболеваемости персонала , %

5

3,5

3

2

1,9

Источник: табеля посещаемости отдела за 2011-2013 гг.

Определим нормативы на конкретный вид затрат рабочего времени, то есть определим затраты отдельно на подготовительно-заключительную работу, отдельно на основную, и по полученным данным произведем расчет показателей эффективности использования рабочего времени, таблица 11.

Таблица 11

Фактический и нормативный баланс рабочего времени

Индекс

Наименование затрат рабочеговремени

Фактические затраты

Нормативные

затраты

Затраты, подлежащие увеличению / уменьшению

мин.

% к

итогу

мин.

% к итогу

ПЗ

Подготовительно-заключительноевремя

38

7,9

30

6,2

-8 мин.

ОП

Оперативное время

407

84,8

430

89,6

+23 мин.

ОТЛ

Перерывы на отдых и личные потребности

30

6,3

20

4,2

-10 мин.

НТД

Нарушение трудовой дисциплины

5

1,0

-

-

-5 мин.

ИТОГО

480

100

480

100

-

Источник: фотография рабочего дня менеджера по продажам.

Коэффициент использования рабочего времени (Ки.р.в) рассчитывается по формуле:

                           Ки.р.в = (Тпз + Топ + Тотл) / Тсм * 100                     (11)

Ки.р.в = (38+407+30)/480*100 = 99%,

где Ки.р.в– фактический показатель использования рабочего времени, %;Тпз – время текущего обслуживания рабочего места, мин.;
Топ − время оперативной работы, мин.;
Тотл – время на отдых, производственную гимнастику и личные

надобности, мин.;

Тсм – продолжительность смены, мин.

Следовательно, рабочее время данным исполнителем используется на 99%. Это довольно высокий показатель.

За счет совершенствования организации рабочих мест и улучшения трудовой дисциплины коэффициент использования рабочего времени можно увеличить до 100%.

Также, за счет устранения потерь, зависящих от рабочего, можно повысить производительность труда (П):

                                        П = (Тнтд / Тсм) * 100                                (12)

П = (5/480)*100 = 1%,

где П – производительность труда;

Тнтд – нарушение трудовой дисциплины, мин.;

Тсм – продолжительность смены, мин.

Следовательно, за счет улучшения трудовой дисциплины производительность труда можно повысить на 1%.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация рабочих мест в отделе продаж предприятия ООО «Деловые Партнеры» не эффективна и требует совершенствования. Так же за счет улучшения трудовой дисциплины производительность труда можно повысить на 1%.

2.4 Недостатки организации рабочих мест на примере рабочих мест отдела продаж ООО «Деловые партнеры»

Основными недостатками рабочего места начальника отдела продаж являются:

  1.  У начальника отдела продаж отсутствует специализированная программа, которая бы позволяла эффективно управлять отделом продаж. Все расчеты ему приходится производить вручную;
  2.  Отсутствует внутренняя почта, по которой он мог бы отправлять какие-либо документы или указания своим подчиненным. Все это приходится передавать лично, что не всегда удобно;
  3.  Отсутствует паспорт рабочего места и рациональная планировка.

Основными недостатками рабочего места менеджера по продажам и помощника менеджера по продажам являются:

  1.  Стулья со спинкой, жесткие, нерегулируемые, что не очень удобно при длительной сидячей позе. На таких стульях работник быстрее устает и тем самым снижается его работоспособность. Чтобы этого избежать необходимо использовать стулья с обязательными элементами в виде спинок, подлокотников с регулируемой высотой сиденья.
  2.  Компьютеры оснащены объемными мониторами с плоским экраном. Мониторы имеют частоту мерцания экрана 75 МГц, однако этого не достаточно для нормальной работы, так как при непрерывной работе за ПК свыше 10 минут устают глаза.
  3.  В связи с тем, что столы небольшие и не предназначены для работы на компьютерах, а мониторы занимают много места, то расстояние от экрана видеомонитора до глаз сотрудника примерно 400 мм, а должно быть не менее 500 мм. Это отрицательно влияет на здоровье и работу менеджеров.
  4.  У менеджера по продажам и помощника менеджера по продажам также отсутствует специализированное программное обеспечение для работы с клиентами. Так, менеджерам по продажам можно предложить внедрить, например, программу «1С: Склад и Торговля», а помощнику менеджера программу «1С: Управление торговлей».

Таким образом, проанализировав состояние рабочих мест отдела продаж можно сделать следующий вывод: в связи с тем, что в помещении, где работают менеджеры по продажам, не благоприятные климатические условия труда, что приводит к повышению уровня заболеваемости людей, который к 2013 году увеличился и составил почти 2 % от численности работающих в отделе продаж ООО «Деловые партнеры».

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ ОТДЕЛА ПРОДАЖ В ООО «ДЕЛОВЫЕ ПАРТНЕРЫ»

3.1 Обоснование и формулирование проектных предложений по совершенствованию организации рабочих мест отдела продаж в ООО «Деловые партнеры»

В данном пункте дается обоснование к предполагаемым проектным предложениям, необходимым для рационального использования потенциальных возможностей работника.

Поэтому, с целью устранения недостатков, препятствующих выполнению стоящих перед организацией рабочего места персонала  задач, необходимо представить следующие проектные предложения:

1. Введение ПО «1С: Склад и торговля» и «1С: Управление торговлей 8».

Внедрение специализированных программ для быстрой и удобной работы персонала позволит более эффективно оказывать услуги продаж клиентам.

2. Внедрение методики «5S» - методика рациональной организации рабочих мест персонала.

Оснащение всем необходимым в соответствии с характером выполняемой работы, рациональное расположение необходимого оснащения, создание удобных и комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней среды.

Рациональная организация рабочего места предполагает правильную его планировку и оснащение.

Планировка рабочего места - рациональное пространственное расположение самого рабочего места, а также всех необходимых элементов оснащения в зоне трудовых действий работника. Следовательно, рациональная планировка рабочего места предполагает такое размещение всех технических средств и рабочих материалов, которое позволяет работать без лишних движений, приводящих к утомлению и дополнительным затратам времени.

Для внедрения методики «5S» желательно воспользоваться услугами организации, компетентной и уполномоченной заниматься данным вопросом.

3. Разработка паспорта рабочего места отдела продаж ООО «Деловые партнеры», приложение 2.

Для разработки паспорта рабочего места персонала желательно воспользоваться услугами уже известной организации, компетентной и уполномоченной заниматься данным вопросом, которая разрабатывает паспорта с нуля. Взаимодействие с известной организацией позволит сэкономить время и средства на доработку уже существующего типового паспорта.

Наглядно все проектные предложения представлены на рис. 7.

Рис. 7 Проектные предложения

Первое проектное предложение по внедрению ПО «1С Торговля и склад и Управление торговлей».

Высокая потребность и важность оперативного решения быстро меняющихся задач требует обеспечения высокоэффективным инструментарием, способным решать широкий круг актуальных и перспективных проблем. Большинство этих требований выполняет универсальный программно-диагностический комплекс (ПДК) «Склад и торговля». Программа позволяет отслеживать остатки товаров и материалов на складе и получать отчеты по остаткам на любую дату, быстро обрабатывать информацию и всегда можно узнать объем продаж для товара, группы товаров за любой период времени, что позволит эффективно работать.

ПДК «Склад и торговля» позволит решить следующие задачи:

1. Обмен информацией с головным офисом.

2. Учет товаров в разрезе складов.

3. Возможность добавления и просмотра изображения товаров.

4. Возможность задания дополнительных свойств товаров.

5. Отражение операции продажи, возврата и инвентаризации товаров.

6. Отражение кассовых документов.

7. Возможность выставлять счета на оплату покупателям.

8. Ведение взаиморасчетов с покупателями.

9. Возможность резервировать товары для покупателей.

Второе, планировка. Для улучшения условий труда и повышения работоспособности специалистов необходимо внедрение методики «5S» - методики рациональной организации рабочих мест:

предложение направлено на повышения производительности труда и рационального использования рабочего времени. Для этого предлагается внедрить методику - «система 5S».

«5S» – это методика рациональной организации рабочих мест, которая значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшает организационную культуру, помогает повысить производительность труда рабочих, снижает количество брака, а в конечном итоге экономит время и деньги компании. Система 5S включает в себя 5 основных этапов (название каждого из которых начинается на букву S): сортировку (Seiri), соблюдение порядка (Seiton), содержание в чистоте (Seiso), стандартизацию (Seiketsu) и совершенствование (Shitsuke). Цель «5S» сократить потери в офисе – значит устранить все, что увеличивает затраты времени, капиталы и ресурсов, необходимых для выполнения работы. Система 5 S выявляет 7 видов потерь в офисе, которые влекут за собой столько затрат, что и их прозвали 7 «смертных потерь».

  •  Переделка и исправление.
  •  Ожидание.
  •  Ненужные движения.
  •  Излишняя обработка.
  •  Простои оборудования.
  •  Излишние запасы.
  •  Проверки.

Для улучшения работы менеджеров по продажам и внедрения системы 5 «S» в отдел необходимо подготовить 7 этапов:

  •  Подготовка проекта
  •  Выполнение детального обследования, сканирования отдела.
  •  Сортировка и удаление ненужного.
  •  Рациональное расположение и определение границ.
  •  Уборка с одновременным осуществление проверки.
  •  Стандартизация и обмен информацией.
  •  Поддержание достигнутого и совершенствование.

Третье предложение направлено на разработку паспорта рабочих мест отдела продаж. Исходными данными для разработки паспортов рабочих мест являются: типовые паспорта рабочих мест; модели рабочих мест сотрудников; штатное расписание предприятия; положение об оплате труда; схема монтажа технических средств; инструкции по эксплуатации; нормативы управленческого труда; инструкции по технике безопасности; рабочий проект здания (офиса); спецификация на мебель и оборудование; положения о подразделениях; должностные инструкции; трудовые договоры сотрудников; нормативы площадей на 1 сотрудника.

Таким образом, можно сделать о необходимости разработки типового паспорта сотрудника в соответствии с его индивидуальным рабочим местом. Так как организация рабочего места является сильным мотивирующим фактором, то необходимо соблюдать все разработанные в ходе оценки рабочих мест и планированию его совершенствования.

На основании полученных практических данных очевиден вывод: для решения имеющихся проблем по организации рабочего места персонала существует необходимость  предшествующей тщательной  подготовки по оценке рабочих мест, паспорт рабочего места должен максимально соответствовать современным, эргономичным требованиям.

Для менеджеров отдела продаж очень важно использование современного, высокотехнологичного оборудование и современного ПО, оснащения, планировки рабочего места. Соответствующее современным требованиям рабочее место персонала позволяет предоставлять услуги клиентам на более высоком уровне, с наименьшими потерями времени, в наиболее комфортных условиях, с наименьшим количеством конфликтных ситуаций.

Все это позволит  коллективу качественно и своевременно решать самые трудные и ответственные задачи и поручения руководства предприятия.

3.2 Расчет экономической и обоснование социальной эффективности проектных предложений

Эффективное и качественное управление предприятием рассматривается как единство экономической и социальной сторон.

Экономическая эффективность позволяет определить, ценой каких затрат достигается результат. Решение социальных проблем, повышение социальной эффективности сказывается и на экономической эффективности общественного труда. Социальная эффективность характеризует степень достижения социальных целей – удовлетворение материальных и духовных потребностей, повышение содержательности и улучшение условий труда, увеличение свободного времени, его экономии.

Для реализации предложенных проектных предложений по совершенствованию рабочих мест менеджеров по продажам необходимы финансовые затраты, которые представлены в  таблице 12.

Таблица 12

Финансовые, единовременные затраты по проектным предложениям

Название

Стоимость руб.

1. Установка и внедрение специализированной программы «1С: Склад и торговля»

50000

2. Установка и внедрение специализированной программы «1С: Управление торговлей 8»

14500

2. Затраты на обучение персонала ПО (на 1 сотрудника)

2000

3. Внедрение методики «5S» (рациональная организация рабочих мест персонала)

60000

4.Разработка типового паспорта рабочего места организации

(на 7 мест)

10000

Общая величина затрат

136500

Подсчитаем экономические затраты на внедрение мероприятий по  проектным предложениям.

Основные затраты будут связаны с разработкой предложений в области управления трудом персонала. Стоимость финансовых затрат определена путем проведения маркетингового мониторинга стоимости предложенных мероприятий по средним предлагаемым ценам в интернете, тарифно-квалификационному справочнику, штатному расписанию и стоимости затраченного рабочего времени специалистов согласно тарифной сетке. Рассчитаем затраты на мероприятие по разработке паспорта рабочих мест отдела продаж. Всю основную работу по модернизации типового паспорта персонала на предприятии будет выполнять организация, компетентная и уполномоченная заниматься данным вопросом, которая разрабатывает паспорта с нуля. Начальник отдела продаж на основании своих должностных инструкций будет заниматься процессом контроля. В его задачи будет входить: согласование технического задания с нанимаемой организацией и его поддержка, коммуникации со всеми подразделениями предприятия по внедрению новых проектных предложений, информирование каждого сотрудника об изменениях, целях и задачах данных совершенствований.

Исходя, из штатного расписания можно рассчитать, что час рабочего времени начальника отдела продаж стоит 130 руб., или 1040 руб. восьми часовой рабочий день. На мероприятие разработки паспорта рабочих мест, начальник отдела продаж потратит 5 дней (по 8 часов). Оплата нанимаемой организации для разработки паспорта рабочих мест, оплачивается разово в размере 10000 руб.

Отсюда затраты на работу начальника отдела продаж по контролю за разработкой паспорта рабочих мест составит:

1040 руб.* 5 (раб. дней) + 10000 руб.(разовая затрата на оплату услуг организации) = 15200 руб.

Рассчитаем затраты на мероприятие по внедрению ПО. Установка и внедрение специализированных программ для работы персонала отдела продаж включает в себя стоимость обучения - 2000 рублей на одного сотрудника (НДС не облагается). Количественный состав для обучения всего отдела продаж 7 человек.

Разовая затрата на покупку и установку программ – 64500 рублей.

Сумма затрат на обучение отдела продаж из 7 человек составит:

2000 руб. * 7 чел = 14000 рублей

Следовательно, общая сумма затрат составит:

14000 руб. + 64500 руб. (разовая затрата на покупку ПО) = 78500 руб.

Рассчитаем примерные затраты на мероприятия по внедрению методики «5S» - рациональной организации рабочих мест. Внедрением данным мероприятием будет заниматься нанимаемая организация.

Оплата нанимаемой организации для внедрения «5S», оплачивается разово в размере 60000 руб.

Затраты на работу начальника отдела продаж по контролю за внедрением мероприятия согласно штатному расписанию плюс премия составят

Отсюда затраты по внедрению методики «5S» составят:

1040 руб.* 5 (раб. дней)  +5500(премия) + 60000 руб. (разовая затрата на оплату услуг организации) = 115700 руб.

Затраты на внедрение проектных предложений в общих ежегодных затратах предприятия, предназначенных на содержание рабочих мест существенно не скажутся, а снижение заболеваемости персонала отдела, экономия на оплату больничных листов сотрудников после внедрения проектных предложений очевидна. Затраты по проектным предложениям носят единовременный характер и составляют 309360 рублей.

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий  ООО «Деловые партнеры» приведена в таблице 13.

Таблица 13

Экономическая эффективность мероприятий по внедрению проектных предложений

Показатель

Значение

Выручка (тыс. руб.)

361502

Чистая прибыль (тыс. руб.)

43212,2

Доля прибыли (%)

16,7

Предполагаемый процент увеличения выручки в 2014 году (%)

5,5

Предполагаемый рост выручки в 2014 году (тыс. руб.)

12572,13

Предполагаемый прирост прибыли в 2014 году (тыс. руб.)

2848,23

Затраты на внедрение проектных предложений (тыс.руб)

309360

Срок окупаемости проектных предложений (лет)

1,5

Предполагаемый рост выручки в 2014 году = 361502,000 * 5,5% / 100% = 1 988 261,00 руб.

Предполагаемый рост прибыли в 2014 году = 12572,13 * 16,7% / 100% = 209 954,571 тыс. руб.

Таким образом, срок окупаемости проектных предложений рассчитаем по формуле:

                                             Ток  = З / П ,                                              (13)

Ток = 309360 / 209 954, 571 = 1,5

где,  З – затраты на внедрение проектных предложений, тыс.руб.;

П – прибыль после внедрения проектных предложений в первый год, тыс.руб.

Таким образом, срок окупаемости проектных предложений по внедрению системы «5S» и разработки паспорта рабочих мест отдела продаж ООО «Деловые партнеры» составит около 1,5 лет. Это говорит о быстрой окупаемости и экономически выгодном соглашении с организацией по предоставлении услуги по разработки паспорта рабочих мест отдела продаж ООО «Деловые партнеры» и системы «5S».

Оценка эффективности проектных предложений совершенствования организации рабочих мест персонала на предприятии требует определения социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектных предложений проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений на предприятии.

К позитивным изменениям в результате внедрения проектных предложений по совершенствованию организации рабочих мест отдела продаж можно отнести:

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (как минимум благоприятные условия труда);

- благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством, коллегами, посетителями).

Позитивные социальные последствия совершенствования рабочих мест персонала формируются и за пределами предприятия (формирование благоприятного имиджа предприятия, как следствие повышение доверия к ООО «Деловые партнеры».

Социальная эффективность изменений в социальной среде предприятия ООО «Деловые партнеры» основывается преимущественно на признании приоритетности социальных целей: чем в большей мере то или иное мероприятие способствует решению конкретных социальных проблем, тем это действие социально эффективнее. Меру социального эффекта не всегда удается выразить в цифрах - чаще используются качественные показатели, фиксируемые в официальных документах, результатах опросов и других социальных исследований. Они и определяют масштаб и полезную отдачу изменений в социальной среде данного предприятия, включая выполнение целевых социальных программ, повышение квалификации и профессиональной компетентности работников, морально-психологическую атмосферу в коллективе, степень удовлетворенности трудом, его материальным и нравственным вознаграждением.

Таблица 14

Социальные результаты совершенствования организации рабочего места персонала

Область

формирования

(функциональные

подсистемы

системы УП)

Социальные результаты

Показатели

1.Подсистема найма и учета персонала

  1.  Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями
  2.  Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала

Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы.

2. Подсистема

развития

персонала

  1.  Повышение содержательности труда
  2.  Реализация и развитие индивидуальных способностей работников
  3.  Повышение конкурентоспособности персонала
  4.  Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой
  5.  Обеспечение  возможностей   личного развития работников

Увеличение удельного веса работников,  владеющих смежными (двумя и более) специальностями и профессиями.

Увеличение удельного веса работников,  повышающих квалификацию.

Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями  личностного роста.

Повышение удельного веса заинтересованных работников.

3.Подсистема мотивации персонала

  1.  Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда
  2.  Обеспечение возможностей личного развития работников
  3.  Формирование чувства причастности работника к предприятию

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности  труда

Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения

Повышение чувства причастности к предприятию

Увеличение количества работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения

4.Подсистема условий труда

1)Снижение уровня заболеваемости

2)Обеспечение уровня эргономичности рабочих мест

Снижение ухода сотрудников на больничный лист по причине не благоприятных условий труда

Уменьшение стрессовых ситуаций

5.Подсистема трудовых отношений

1)Управление производственными конфликтами и стрессами

2)Регулирование групповых и межличностных отношений

3)Повышение этических норм взаимоотношений

Сокращение числа конфликтов

Повышение чувства сопричастности к предприятию

Увеличение количества сотрудников, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения

Улучшение психологического климата в коллективе

Таким образом, по всем показателям проектные предложения экономически и социально эффективны, что является основанием для их принятия и реализации для решения проблемы неэффективной организации рабочих мест в связи с несоблюдения требований к рабочему месту.

3.3 План мероприятий и рекомендации по внедрению проектных предложений

Для разработки и внедрения предложенных рекомендаций необходимо указать основные мероприятия и этапы их внедрения таблица 15.

Таблица 15

Основные мероприятия и этапы внедрения проектных мероприятий

Проектные предложения

Мероприятия по внедрению

Сроки

Ответственные

Результаты внедрения

Внедрение ПО «1 С Склад и торговля», «1С управление торговлей»

1.Закупка программного обеспечения и распоряжение о заключении договора с нанимаемой организацией;

2.Указание по осуществлению контроля за деятельностью нанимаемой организацией;

3.Распоряжение об организации обучения сотрудников ПО;

4.Распоряжение о заключении договора на дальнейшее обслуживание и консультирование и поставщиком данного продукта.

до 1.11.2014

до 1.11.2014

до 5.01.2015

до 5.01.2015

Генеральный директор совместно с начальником отдела продаж

Сокращение времени на выполнение работы и как следствие, эффективность оказываемых услуг продаж клиентам, тем самым привлечении новых клиентов

2. Внедрение методики «5S»

1.Распоряжение о заключении договора с нанимаемой организацией;

2.Указ о назначении лидера проекта; определить видение и цели проекта; начать планировать проект и управлять им;

3.Распоряжение о необходимости сформировать межфункциональную команду, которая будет внедрять и планировать систему 5 «S»;  

4.Распоряжение о проведении ежемесячных совещаний, на которых обсуждается выполнение мероприятий

до 15.11.2014

Генеральный директор и начальник отдела совместно с исполнительной организацией

Оснащение всем необходимым в соответствии с характером выполняемой работы, рациональное расположение необходимого оснащения, создание удобных и комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней среды.

3. Разработка паспорта рабочих мест

1.Распоряжение о заключении договора с нанимаемой организацией;

2.Изучить специальную литературу, нормативную справочную информацию (ГОСТы, СанПины, классификационный справочник должностей);

3.Распоряжение о разработки Требований и норм к содержанию рабочего пространства (правила содержания рабочих мест, правила хранения инструмента, оснастки, и т.д.);

4.Распоряжение о необходимости ознакомить всех сотрудников с обновлением и процессом внедрения;

5.Распоряжение о необходимости раз в 3-5 месяцев проводить мониторинг внедрения паспорта рабочих мест для каждого сотрудника.

До 15.11.14

Генеральный директор и начальник отдела совместно с исполнительной организацией

Так как организация рабочего места является сильным мотивирующим фактором, необходимость разработки типового паспорта сотрудника в соответствии с его индивидуальным рабочим местом позволит эффективно выполнять свою работу не затрачивая на это лишнее время.

Таким образом, мероприятия по реорганизации рабочих мест можно провести в трех направлениях – планировке рабочих мест отдела продаж и его оснащению ПО, а так же разработка паспорта отдела продаж. Наглядно мероприятия по трем проектным предложениям представлены на рис. 8.

Рис.8 Процесс внедрения проекта в ООО «Деловые партнеры»

Первое, оснащение, предложение направлено на оптимизацию работы с информацией. Для этого необходимо внедрить простую в использование оперативную компьютерную технологию в виде ПО «1С Торговля и склад» и «1С Управление торговлей». 

Организация внедрения проекта будет проходить по нескольким этапам: расчет финансовых средств на проведение мероприятий, покупка необходимой техники и конфигурации, установка конфигурации специалистами, проведение обучения новым навыкам, начало работы с новым оборудованием.

При выборе базовой комплектации ПДК «Склад и торговля» необходимо провести консультации с руководителем отдела и ведущими специалистами на предмет установки дополнительных компонентов для решения конкретных задач.

Также, при внедрении разработать механизм автоматической рассылки информации о текущих остатках и ценах по электронной почте с использованием встроенного в конфигурацию ПП «1С: Управление торговлей 8» клиента электронной почты. Механизм позволяет получать из информационной базы данные об остатках и ценах, формировать их в нужном виде и по расписанию отправлять списку получателей.

После установки программного обеспечения и настройки оборудования необходимо провести на рабочем месте обучение персонала и заключить договор на дальнейшее обслуживание и консультирование и поставщиком данного продукта.

Второе мероприятие направлено на внедрение методики «5S». Для этого начальнику отдела продаж необходимо обратиться в организацию, которая будет заниматься внедрением данной методике от начала до конца.

Ступени внедрения проекта 5 «S» показаны на рис. 9.

Рис.9 Ступени внедрения проекта 5 «S»

Далее рассмотрим пошагово основные мероприятия по  внедрению проекта методики «5S»:

Шаг 1. Назначить лидера проекта; определить видение и цели проекта; начать планировать проект и управлять им.

Генеральному директору требуется назначить начальника отдела продаж лидером проекта и тесно работает с проектными командами при определении целей, задач, критериев и оценки результатов и сроков исполнения.

Для того чтобы максимально сократить и устранить потери в отделе проект должны поддерживать все. Всеобщая поддержка начинается с высшего руководства, определения главных проблем.

Шаг 2. Выполнить пять основных задач.

Определить рабочие зоны отдела.

Сформулировать основные функции для каждой зоны.

Определить для каждой зон уровень приоритетности внедрения 5»S».

Указать, почему выбран тот или иной уровень приоритетности для каждой зоны

Выбрать целевую зону для запуска 5 «S».

Шаг. 3. Сформировать межфункциональную команду, которая будет внедрять и планировать систему 5 «S».

Лидер проекта выбирает возможного лидера команды и получает одобрение руководства.

Лидер проекта и лидер команды встречаются, чтобы создать первоначальный вариант и состав команды.

Лидер проекта и лидер команды планирую первоначальную встречу и ее повестку.

На этом этапе нам необходимо решить следующие задачи:

  •  Убрать не используемое на рабочем месте.
  •  Создать список необходимых инструментов на рабочем месте.
  •  Создать систему хранилища документов.
  •  Стандартизировать все процессы, создать документацию.

Внедрить визуальный контроль, чтобы обеспечить поддержание достигнутого.

Кроме этого необходимо выполнять контроль по внедрению системы 5 «S». Для этого необходимо осуществлять регулярные обходы для осмотра улучшений и проводить ежемесячные совещания, на которых обсуждается выполнение мероприятий.

Несмотря на кажущуюся простоту, внедрение системы 5S требует довольно значительных усилий, и в первую очередь от управляющего персонала.

Третье мероприятие направлено разработку паспорта рабочих мест, для этого необходимо воспользоваться услугами уже известной организации, компетентной и уполномоченной заниматься данным вопросом, которая разрабатывает паспорта с нуля.

Необходимо предварительно провести следующие мероприятия:

1) изучить специальную литературу, нормативную справочную информацию (ГОСТы, СанПины, классификационный справочник должностей);

2) подготовить внутренние локальные документы (правила внутреннего трудового распорядка, положение об охране труда, положения о подразделениях, должностные инструкции и др.);

3) провести всесторонний анализ существующего рабочего места в соответствии с нормативной документацией.

Необходимо ознакомить всех сотрудников с обновлением и процессом внедрения, указать какие моменты в процессе были изменены, в чем заключается усовершенствование и преимущества внедренных изменений, подчеркнуть положительные стороны данных изменений для всех сотрудников отдела, а также предоставляет все необходимые инструкции.

Важно сообщить всем о предстоящих изменениях и провести тренинги по обучению работе с новой системой, акцентировать внимание на положительных изменениях. Руководитель должен научиться вести диалог со своими подчиненными, обсуждать и анализировать, как можно более объективно, различные аспекты рабочих мест сотрудников и их профессиональные и личностные нужды.

Начальник отдела продаж в обязательном порядке должен минимум один раз в 3-5 месяцев проводить мониторинг внедрения паспорта рабочих мест для каждого сотрудника. В случае необходимости можно согласовывать и изменять список намеченных мероприятий и даты их проведения. Необходимо отслеживать качество внедрения новых мероприятий  на рабочих местах.

Начальник отдела продаж должен принимать участие во всех встречах между при выставлении оценок и отслеживать выполнение достигнутых договоренностей, плана внедрения и мониторинга для каждого сотрудника в течение всего времени.

Таким образом, по результатам проведенного анализа проектных предложений разрабатываются мероприятия, направленные на:

- повышение технического уровня рабочих мест за счет модернизации оборудования, внедрения прогрессивных технологий, внедрение специализированных программ, которые бы позволяли эффективно управлять отделом продаж;

- повышение организационного уровня рабочих мест за счет внедрения методики «5S», рациональной организации рабочих мест, улучшения планировки, систем обслуживания, приемов и методов труда, нормирования труда и др.;

- улучшение условий труда за счет разработки паспорта рабочих мест персонала отдела продаж.

Таким образом, предложенные рекомендации по совершенствованию рабочих мест ООО «Деловые партнеры», использование специального современного ПО приведет к рациональному использованию рабочего времени и эффективной работе.

Так же, из вышеперечисленного следует, что анализ рабочих мест служит, в конечном счете, для улучшения развития кадрового потенциала, раскрытию его резервов посредством целенаправленного улучшения условий труда, модернизации рабочих мест и повышения в итоге  мотивации работников.

По всем показателям проектные предложения социально эффективны, что является основанием для их принятия и реализации для решения проблемы не эффективной организации рабочих мест в связи с несоблюдением требований к рабочему месту.

3.4 Правовое и организационное обеспечение мероприятий по внедрению проектных предложений

В ООО «Деловые партнеры» утверждены следующие центральные нормативные акты:

1) Трудовой Кодекс Российской Федерации;

2) Устав организации;

3) Штатное расписание;

4) Правила внутреннего трудового распорядка;

5) Положение об охране труда;

6) Инструкции по охране труда по профессиям;

Политика по кадровому администрированию: описывает процедуры, касающиеся ведения основных данных по работникам, начисления заработной платы и ее выплаты. Главной задачей является предоставление проверенной, достаточной и точной исходной информации для основных баз данных по заработной плате и работникам;

7) Руководство по оплате труда;

8) Инструкция по информационной безопасности: целью является создание адекватной защиты информации в любой форме от всех видов угроз, внешних и внутренних, намеренных или случайных;

9) Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты.

Техническими документами, используемыми на рабочих местах являются:

ГОСТ 12.1.003-83 Система стандартов безопасности труда. Шум. Общие требования безопасности.

ГОСТ 12.2.032-78. ССБТ. Рабочее место при выполнении работ сидя.Общие эргономические требования.

ГОСТ 12.1.045-84. ССБТ. Электростатические поля. Допустимые уровни на рабочих местах и требования к проведению контроля.

ГОСТ 12.0.003-74.ССБТ. Опасные и вредные производственные факторы. Классификация.

ГОСТ 12.1.005-88. ССБТ. Воздух рабочей зоны. Общие санитарно-гигиенические требования.

ГОСТ 12.1.006-88. Электромагнитные поля радиочастот. Допустимые уровни на рабочих местах и требования к проведению контроля.

ГОСТ 12.1.019-79 Электробезопасность. Общие требования и номенклатура видов защиты.

ГОСТ 12.1.004-91 Пожарная безопасность Общие требования.

ГОСТ 12.1.012-90 Вибрационная безопасность. Общие требования.

МУ ОТ РМ 01-98 «Оценка освещения рабочих мест».

ОНТП 24-86. Общесоюзные нормы технологического проектирования.

Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 30 мая 2003 г. N 107 "О введении в действие санитарно-эпидемиологических правил и нормативов СанПиН 2.2.2.1332-03". 

СН 3223-85. Санитарные нормы допустимых уровней шума на рабочих местах.

СНИП 23-05-95 Естественное и искусственное освещение.

Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.24.548-96 Микроклимат производственных помещений.

Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 "Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы" (утв. Главным государственным санитарным врачом РФ 30 мая 2003 г.)

СН 1757-77. Санитарно-гигиенические нормы напряженности электростатического поля.

Таблица 16

Правовое и организационное обеспечение мероприятий по внедрению

проектных предложений в ООО «Деловые партнеры»

Мероприятия по внедрению проектных предложений

Правовое обеспечение мероприятий

Организационное обеспечение мероприятий

  1.  Проводить оценку типового паспорта рабочего места один раз в год.

Распоряжение директора о проведении ежегодной оценке паспорта

Директор ООО «Деловые патнеры»

2.Назначение ответственного за проведением оценки

Приказ директора о назначении ответственного за проведение мероприятия

Директор ООО «Деловые патнеры»

 Продолжение таблицы 16

3.Ввести Положение об оценке типового паспорта рабочего места персонала.

Распоряжение об изменениях в типовом паспорте рабочего места персонала и о дополнительных мерах контроля над проведением и выполнением достигнутых договоренностей

Директор совместно с  начальниками структурного подразделения

4.Ввести обязательный контроль со стороны непосредственного руководителя и сотрудника отдела над выполнением достигнутых договоренностей.

Распоряжение об изменениях в процессе оценки паспорта рабочего места и о дополнительных мерах контроля над проведением оценки паспорта и выполнением достигнутых договоренностей

Директор совместно с начальником структурного подразделения

5.Обязательное участие начальника отдела в процедуре оценки  и в отслеживании выполнения целей.

Распоряжение об участии специалистов отдела в процедуре оценки паспорта

Директор совместно с начальником структурного подразделения

6.Разработать рекомендации руководителю о проведении оценки паспорта рабочего места

В Положение об оценке паспорта  включить рекомендации руководителю и сотрудникам отдела о проведении оценки.

Директор совместно с начальником структурного подразделения, юрист

7.При оценке индивидуальных качественных показателей паспорта добавить нормативные показатели.

Организационно-нормативные документы: Положение о типовом паспорте рабочего места

Директор совместно с начальником структурного подразделения, юрист

8. Организация обучения сотрудников ПО.

Распоряжение об организации обучения сотрудников.

Директор совместно с начальником структурного подразделения

9. Необходимости сформировать межфункциональную команду, которая будет внедрять и планировать мероприятие по методике «5».

Распоряжение о назначении лидера проекта.

Директор совместно с начальником структурного подразделения

Таким образом, правовое обеспечение мероприятий по внедрению проектных предложений по совершенствованию рабочих мест отдела продаж ООО «Деловые партнеры» осуществляется на уровне актов локального регулирования. В ООО «Деловые партнеры» все мероприятия осуществляются в рамках законодательства РФ. Организационное обеспечение мероприятий выполняется генеральным директором совместно с начальником отдела продаж и юристом.

3.5 Управленческие решения проблемы не эффективной организации рабочих в связи с несоблюдением требований к рабочему месту

Разработка управленческих решений является процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Управленческое решение – это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей предприятия). Принятие решений является основой управления. Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед предприятием задачам. Основу процесса разработки и реализации управленческих решений составляет сопоставление системы целей субъекта решения и конкретной ситуации.

При подготовке УР перед руководителем стоит задача выбора форм его представления (приказ, распоряжение, соглашение и др.) Каждая из форм имеет определенные особенности и юридический статус. Для успешного выполнения управленческого решения необходимо для каждой формы подготовки решения найти соответствующую ей форму реализации. Форма реализации – это механизм выполнения подготовленного решения. Сам по себе приказ или закон не создает механизма его выполнения. Обычно руководители ограничиваются только формами подготовки. Каждая форма подготовки управленческого решения имеет ряд наиболее приемлемых форм реализации.

В настоящее время в отделе продаж ООО «Деловые партнеры» существует  не эффективная организация рабочего места персонала в связи с несоблюдением требований к рабочему месту. Это оказывает прямое воздействие на не рациональное использование рабочего времени и увеличении заболеваемости (в 2013 году он составил почти 2%).

Таким образом, перед предприятием встает задача – изменить не эффективную организацию рабочих мест персонала отдела продаж, чтобы создать благоприятные условия для работы сотрудников, при которых они эффективно смогут работать, что повысить прибыль предприятия.

Подготовка и реализация управленческих решений проблемы не эффективной организации рабочих мест отдела продаж в связи с несоблюдением требований к рабочему месту приведена в таблице 17:

Таблица 17

Обоснование управленческих решений проблемы, не эффективной организации рабочих мест отдела продаж

Альтернативы

Критерий выбора альтернативы

Оценка альтернатив с учетом имеющихся ресурсов

Выбор альтернативы

План реализации решения и контроля

Решения, направленные на предмет:

1.Регламентировать ежегодную аттестацию рабочих мест

2.Разработка нового положения об аттестации рабочих мест персонала

3.Разработать и внедрить модернизированную версию существующего паспорта рабочего места в соответствии с законодательством

4.Внедрить ПО «1С: Склад и торговля» и «1С: Управление торговлей 8».

5.Регламентировать ежегодное проведение аудита рабочих мест

Количество затрачиваемых средств

Количество затраченного времени

Возможность реализации

1.Достоинство: Профессиональное проведение мероприятий по аттестации/

Недостатки: Потребует больших финансовых затрат

2.Достоинства: Эффективная, быстрая разработка нового положения/

Недостатки: Дорогостоящее мероприятие силами предприятия, специализирующей в этом направлении

3Достоинства: имеющийся паспорт анализируется и  используется. Разработка четкого плана и этапов внедрения типового паспорта. Пошаговое внедрение и исполнение новых процедур. В итоге

происходит экономия времени и средств на процесс оценки имеющегося./

Недостатки:

3.Недостатков не выявлено

4. Использование  специализированных программ для быстрой и удобной работы персонала позволит более эффективно оказывать услуги продаж клиентам.

5.Профессиональное проведение мероприятий, возможно силами организации/

5.Потребует финансовых затрат, носит информативный характер

Наиболее эффективная из них: Распоряжение  об изменении паспорта рабочего места и об дополнительных мерах контроля за проведением модернизации паспорта и выполнением достигнутых  договоренностей о дальнейшем мониторинге рабочих мест и проведении инвентаризаций по состоянию используемой техники и мебели.

Системное:

Директор ООО «Деловые партнеры» дает поручение отделу по разработке модернизации паспорта

Процессное:

Директор ООО «Деловые партнеры» регламентирует ежегодное проведение аудита рабочих мест: порядок и

последовательность

Форма подготовки:

Разработать  распоряжение об изменении типового паспорта

Форма реализации:

Реализация данного распоряжения должна осуществляться на совещании директора ООО «Деловые партнеры» структурных подразделений,  где будут разъяснены основные цели и задачи распоряжения (т.е. суть и содержание управленческого решения).

Исполнитель: Начальник отдела и юрист.

Контроль исполнения распоряжения:

осуществляет Директор ООО «Деловые партнеры»

Таким образом, из таблицы 17 видно, что из всех альтернатив была  выбрана наиболее эффективная, не требующая кардинальных финансовых затрат. Управленческие решения: системное – директор ООО «Деловые партнеры» дает поручение начальнику отдела внедрить модернизированный паспорт рабочего места; процессное – начальник отдела и юрист определяет порядок и последовательность проведения модернизации паспорта рабочего места. В качестве форм подготовки управленческого решения предлагается использовать распоряжение с его реализацией на совещании ООО «Деловые партнеры» с последующим разъяснением, а также положение при его реализации в виде сообщения с последующим разъяснением. Остальные альтернативы являются нерациональными и не эффективными или дорогостоящими. Их реализация привела бы к невозможности дать количественную и качественную оценку паспорта рабочего места персонала; типовой паспорт остался бы формальной процедурой; сотрудники были бы не информированы о целях, задачах и способах проведения изменений. В итоге отсутствие предложенных управленческих решений привело бы к снижению работоспособности и количественных показателей деятельности персонала, к снижению мотивации персонала что в последующем привело бы к увеличению текучести кадров предприятия, снижению привлекательности работы т.е. к уменьшению социальной значимости предприятия в целом.

Выводы по 3 главе:

1. Для улучшения существующей функции организации рабочего места разработаны проектные предложения по ее совершенствованию;

2. Затраты на услуги организации по доработке паспорта на рабочие места персонала и мероприятия направленные на совершенствование существующего рабочего места составят 309360 рублей. Данные затраты предприятие может позволить при внесении в бюджет следующего года.

3. Социальная эффективность проектных предложений включает: уменьшение стрессовых ситуаций; увеличение стабильности организационного поведения на предприятии; соблюдение требования к организации рабочих мест; увеличение вовлеченности персонала в работу на предприятии; улучшение психологического климата на предприятии; привлечение молодых специалистов и повышение социальной значимости;

4. Разработано правовое и организационное обеспечение мероприятий по внедрению проектных предложений;

5 Предложены управленческие решения по устранению не эффективной организации рабочих мест в связи с несоблюдением требований к рабочему месту в ООО «Деловые партнеры».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная система управления персоналом  основана на концепции человеческих ресурсов, подразумевающая  работника  ценным ресурсом для любой организации. Человек значительную часть своей жизни тратит на труд и потому от условий труда, уровня ее безопасности, зависит работоспособность и производительность труда, качество работы, состояние здоровья. Благоприятные условия обеспечивают как социальную гармонию лица человека, так и отношение ее, к труду и удовлетворение трудом. Поэтому создание благоприятных условий труда должно быть одним из главных заданий общества, неотъемлемой частью социальной и экономической политики, важной составляющей менеджмента персонала.

Цель дипломного проекта – теоретический анализ организации рабочих мест и разработка совершенствования организации рабочих мест в ООО «Деловые партнеры».

Задачи дипломного проекта:

Задача 1: рассмотреть теоретический анализ организации рабочих мест на предприятии. Данная задача выполнена в первой главе. При рассмотрении теоретических основ организации рабочих мест персонала было уточнено понятие рабочего места, описаны основные аспекты рациональной организации рабочих мест, сущность и содержание, исследовано современное состояние проблемы по данной проблематике.

Задача 2: проанализировать организацию рабочих мест отдела продаж в ООО «Деловые партнеры». Данная задача выполнена во второй главе. Давая общую характеристику предприятия, особое внимание уделено анализу состояния персонала (по полу, возрасту, образованию и другим, социально значимым характеристикам). Проведенный анализ организации рабочих мест позволил установить, что на предприятии, паспорта рабочих мест отдела продаж не обновляются и не соответствуют требованиям Административного регламента.

Задача 3:разработать Разработка проекта совершенствования организации рабочих мест. – выполнена в 3 главе. Разработан план реализации проектных предложений:

1. Внедрение специализированных программ;

2. Внедрение методики «5S» - методика рациональной организации рабочих мест.

3. Модернизация типового паспорта рабочего места;

Задача 4: разработать правовое и организационное обеспечение мероприятий по внедрению проектных предложений – решена в третьей главе.

Задача 5 дипломного проекта – выработать управленческие решения проблемы не эффективной организации рабочих мест в связи с несоблюдением требований к рабочему месту в ООО «Деловые партнеры» – третья глава пункт 3.5:

  1.  Поручить начальнику отдела совместно с генеральным директором разработку совершенствования рабочих мест персонала;
  2.  Определить порядок и последовательность разработки Положения об адаптации вновь принятых сотрудников.

Реализация разработанных мероприятий позволит в будущем руководству предприятия создать эффективную функцию совершенствования рабочих мест персонала, что, несомненно, приведет к повышению условий труда персонала, привлечению высококвалифицированных специалистов, повышению имиджа предприятия и повышению социальной значимости.

Таким образом, задачи дипломного проекта раскрыты, поставленная цель дипломного проекта достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 1.   Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала. М. Маркет ДС, 2010 -186 с.

2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб: Питер, 2005- 310 с.

3. Виханский О.С., Наумов А. К. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, прогресс : учебник /-М.: Изд. МГУ,2008-521 с.

4. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом /  П.В. Журавлев,  М.Н. Кулапов – М.: Деловая книга, 2009. - 232 с.

5.Трудовой кодекс Российской Федерации. Версия с учетом последних изменений по состоянию на 01.08. 2010. М.: Эксмо, 2010.- 256 с.

6.Пашин Н.П., Фролов О.П. Охрана труда, здоровья и окружающей среды в российском законодательстве и конвенциях МОТ. Терминологический словарь-справочник. Издательство: Альфа-Пресс, 2009. - 368 с.

7.Мескон М. Х., Альберт М., Хеддоури Ф. Основы менеджмента /   Пер. с англ. - //М.: Дело, 2008. -698 с.

8.иМильнер Б. З. Теория организаций // Организационное проектирование. Анализ и формирование организационных структур управления  -  М.: ИНФРА-М, 2008.- 428 с.

9.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: ООО ««Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.- 596 с.

10.Зайцева Т.В.Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т.Зуб – М.: ФОРУМ: ИНФРА–М, 2006. - 336c.

11.Волкогонова О.Д. Управление персоналом  /  О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. - 335 c.

12.Егоршин А.П. Управление персоналомН.Новгород: НИМБ, 2007. - 1100c.

13.Васильев Г.А. Управление персоналом / Г.А.Васильев, Е.М. Дереева– М.: Юнити-Дана, 2007. – 255 с.

14.Денисенко Г.Ф. Охрана труда: Учеб. пособие для инж.-эконом. спец. вузов. - М.: Высш. шк., 2007. - 319 с.

15.Кибанов А.Я. Управление персоналом /  А.Я. Кибанов,  Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова –  М.: РИОР, 2010 – 288 с.

16.Журавлев П. В. Технология управления персоналом / П.В. Журавлев, С.В. Карташов – М.: Экзамен, 2008 – 576 с.

17.Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина.  — М.: ЮНИТИ, 2005. - 407 с.

18.Волгин Н.А., Гриценко Н.Н., Шарков Ф.И. Социальное государство: Учебник.- М.: `Дашков и К`, 2009. – 416  с.

19.Генкин Б.М., Экономика и социология труда/ Б.М.Генкин. - М.: ИГ НОРМА-ИНФРА-М.- 2005.- 384с.

20.Веснин В. Р. Управление персоналом: учебник для вузов / В. Р. Веснин. - М.: ТК ВЕЛБИ, Проспект, 2009. – 240 с.

21. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов. –М.: Юнити, 2008. – 560 с.

22. Зайцев Н.Л., Экономика организации / Н.Л. Зайцев. - Учебник для вузов .- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Экзамен.- 2003.-624с.

23.иЮ.Г.Одегов, К.Х.Абдурахманов, Л.Р.Котова  Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. Учебно-практическое пособие. -  М.: издательство «Альфа-пресс». – 2011. – 752 с.

24.Половинка В. С, Тимошенко О. Ю. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом. Омск: Издательство ОмГУ, 2008. – 431с.

25.иДоклад  РОССКОМСТАТА РФ за 2011 год "Социально-экономическое положение России" [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.directrix.ru.

26. Порядок проведения аттестации рабочих мест по условиям труда, утвержденный приказом Минздрав соцразвития России от 26 апреля 2011 г

№ 342н. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.directrix.ru.

28.Ворожейкин И. Е. Управление персоналом организации : учебник / И. Е. Ворожейкин. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 638 с.

29. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб.для экон. вузов - М. : Банки и биржи: ЮНИТИ, 2000. - 334 с.

30. Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами / М.И.Соколова А.Г. Дементьева – М.: «Проспект», 2009. – 240 с.

31. Гончаров В. Руководство для высшего управленческого персонала. М.: ИНФРА, 2011. – 548 с.

32. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учеб.-практ пособие / А.Я. Кибанов, Н.В. Федорова - М.: Финстатинформ, 2000.

33.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. Учебник. М.: Финстатинформ, 2007. – 302  с.

34.Зотов Б.И. Безопасность жизнедеятельности на производстве: Учеб.для вузов / Б.И. Зотов, В.И. Курдюмов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КолосС, 2007. – 432 с.

35.Охрана труда / Ф.М.Канарев и др. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Агропромиздат, 2007. – 351 с.

36. Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 "Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы"

37. ГОСТ 12.1.004-91 Пожарная безопасность Общие требования

38. ГОСТ 12.1.006-88. Электромагнитные поля радиочастот. Допустимые уровни на рабочих местах и требования к проведению контроля

39. Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.24.548-96 Микроклимат производственных помещений

40. Волгин Н.А., Котляр А.Э. Социальная политика. Учебник // Общая редакция Н.А.Волгина.-2-е издание. Стереотип – М.: «Экзамен», 2009.– 736 с.

41. Бобкова О.В. Охрана труда и техника безопасности. Обеспечение прав работника. Издательство: Омега-Л, 2008. - 290 с.

42. Кибанов А.Я., Оценка экономической и социальной эффективности  управления персоналом организации : учебно-практическое пособие / под редакцией Кибанова  А.Я.  - М.: Проспект, 2012.- 547 с.

43. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 368 с.

44.  Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами –ИНФРА-М, 2010. – 235 c.

45. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 368 с.

Последний лист дипломного проекта

Дипломный проект выполнен самостоятельно.

Использованные в работе материалы сопровождаются ссылками.

Отпечатано в 2 экземплярах.

Библиография 45 наименований.

Один экземпляр сдан на кафедру.

«____»______________201____г.

_____________________________                   ________________________

               (Подпись студента)                                                                (ФИО)

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ  РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Юридический факультет

Кафедра управления персоналом

Специальность «Управление персоналом»

Специализация «Служба персонала и кадровое консультирование»

ОТЗЫВ НА ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Асаба Екатерины Андреевны

Фамилия, имя, отчество студента (ки)

6 курс, группа 28 УПЗ

Курс,  группа

______________________________________________________________________________________

Тема дипломного проекта

Совершенствование организации рабочих мест (на примере персонала отдела продаж ООО «Деловые партнеры»)

Соответствие объекта и предмета дипломного проекта поставленной проблеме:

                      ДА          НЕТ

Соответствие структуры дипломного проекта цели и поставленным задачам:

             ОПТИМАЛЬНО         ДОСТАТОЧНО  НЕДОСТАТОЧНО

Наличие во введении всех необходимых элементов (актуальность, степень разработанности темы, проблема, объект, предмет, цель, задачи, структура)

                      ДА                  НЕТ

Уровень работы с источниками:

             ОПТИМАЛЬНЫЙ        ДОСТАТОЧНЫЙ  НЕДОСТАТОЧНЫЙ

Теоретико-методологический уровень проекта:

             ОПТИМАЛЬНЫЙ        ДОСТАТОЧНЫЙ  НЕДОСТАТОЧНЫЙ

Уровень анализа эмпирических данных:

             ОПТИМАЛЬНЫЙ        ДОСТАТОЧНЫЙ  НЕДОСТАТОЧНЫЙ

Уровень экономической эффективности проектных предложений:

             ОПТИМАЛЬНЫЙ        ДОСТАТОЧНЫЙ  НЕДОСТАТОЧНЫЙ

Уровень социальной эффективности проектных предложений:

             ОПТИМАЛЬНЫЙ        ДОСТАТОЧНЫЙ  НЕДОСТАТОЧНЫЙ

Проблема дипломного проекта решена:

             ОПТИМАЛЬНО          ДОСТАТОЧНО  НЕДОСТАТОЧНО

Правовое и организационное обеспечение мероприятий по внедрению проекта:

             ОПТИМАЛЬНО                      ДОСТАТОЧНО  НЕДОСТАТОЧНО

Обоснование управленческих решений поставленной проблемы:

             ОПТИМАЛЬНО                      ДОСТАТОЧНО  НЕДОСТАТОЧНО

Уровень качества (логичности и полноты выводов) заключения:

             ОПТИМАЛЬНЫЙ        ДОСТАТОЧНЫЙ  НЕДОСТАТОЧНЫЙ

Соответствие оформления дипломного проекта требованиям ГОСТ:

             СООТВЕТСТВУЕТ        НЕ СООТВЕТСТВУЕТ

Соответствие материалов, вынесенных в качестве Приложений, объекту и предмету дипломного проекта:

           ОПТИМАЛЬНОЕ         ДОСТАТОЧНОЕ               НЕДОСТАТОЧНОЕ

Тема дипломного проекта проработана:

           ОПТИМАЛЬНО         ДОСТАТОЧНО  НЕДОСТАТОЧНО

Положительные аспекты дипломного проекта: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Недостатки дипломного проекта:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Соответствие предметной области дипломного проекта специализации

            ДА                                 НЕТ      

Соответствие проекта требованиям, предъявляемым к дипломному проекту по данной специальности

ДА                                 НЕТ

Дипломный проект рекомендуется к защите                       ДА                    НЕТ

Научный руководитель Логунцова Диана Мерабовна,        Фамилия, имя, отчество

к.псх.н., доцент кафедры управления персоналом НОУ ВПО «МПСУ»

Ученая степень, звание, должность, место работы

________________________

Подпись

«_____»______________ 201___г.

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ  РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Юридический факультет

Кафедра управления персоналом

Специальность «Управление персоналом»

Специализация «Служба персонала и кадровое консультирование»

РЕЦЕНЗИЯ НА ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Асаба Екатерины Андреевны

Фамилия, имя, отчество студента (ки)

6, группа 28 УПЗ

Курс,  группа

______________________________________________________________________________________

Тема дипломного проекта

Совершенствование организации рабочих мест (на примере персонала отдела продаж ООО «Деловые партнеры»)

Соответствие объекта и предмета дипломного проекта поставленной проблеме:

                      ДА          НЕТ

Соответствие структуры дипломного проекта цели и поставленным задачам:

             ОПТИМАЛЬНО         ДОСТАТОЧНО  НЕДОСТАТОЧНО

Наличие во введении всех необходимых элементов (актуальность, степень разработанности темы, проблема, объект, предмет, цель, задачи, структура)

                      ДА                  НЕТ

Уровень работы с источниками:

             ОПТИМАЛЬНЫЙ        ДОСТАТОЧНЫЙ  НЕДОСТАТОЧНЫЙ

Теоретико-методологический уровень проекта:

             ОПТИМАЛЬНЫЙ        ДОСТАТОЧНЫЙ  НЕДОСТАТОЧНЫЙ

Уровень анализа эмпирических данных:

             ОПТИМАЛЬНЫЙ        ДОСТАТОЧНЫЙ  НЕДОСТАТОЧНЫЙ

Уровень экономической эффективности проектных предложений:

             ОПТИМАЛЬНЫЙ        ДОСТАТОЧНЫЙ  НЕДОСТАТОЧНЫЙ

Уровень социальной эффективности проектных предложений:

             ОПТИМАЛЬНЫЙ        ДОСТАТОЧНЫЙ  НЕДОСТАТОЧНЫЙ

Проблема дипломного проекта решена:

             ОПТИМАЛЬНО          ДОСТАТОЧНО  НЕДОСТАТОЧНО

Правовое и организационное обеспечение мероприятий по внедрению проекта:

             ОПТИМАЛЬНО                      ДОСТАТОЧНО  НЕДОСТАТОЧНО

Обоснование управленческих решений поставленной проблемы:

             ОПТИМАЛЬНО                      ДОСТАТОЧНО  НЕДОСТАТОЧНО

Уровень качества (логичности и полноты выводов) заключения:

             ОПТИМАЛЬНЫЙ        ДОСТАТОЧНЫЙ  НЕДОСТАТОЧНЫЙ

Соответствие оформления дипломного проекта требованиям ГОСТ:

             СООТВЕТСТВУЕТ        НЕ СООТВЕТСТВУЕТ

Соответствие материалов, вынесенных в качестве Приложений, объекту и предмету дипломного проекта:

           ОПТИМАЛЬНОЕ         ДОСТАТОЧНОЕ               НЕДОСТАТОЧНОЕ

Тема дипломного проекта проработана:

           ОПТИМАЛЬНО         ДОСТАТОЧНО  НЕДОСТАТОЧНО

Положительные аспекты дипломного проекта: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Недостатки дипломного проекта:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Соответствие предметной области дипломного проекта специализации

                 ДА                                 НЕТ      

Соответствие проекта требованиям, предъявляемым к дипломному проекту по данной специальности

     ДА                                  НЕТ

Заслуживает ли студент присвоения квалификации «менеджер» по специальности «Управление персоналом»

     ДА                                  НЕТ

Оценка дипломного проекта:

 

               5                  4    3   2

Рецензент ___________________________________________________________________

     Фамилия, имя, отчество

_______________________________________________________________________________________

Ученая степень, звание, должность, место работы

________________________

Подпись

«_____»______________ 201___г.

PAGE   \* MERGEFORMAT 3


Планировка рабочих мест

Экономия производственной площади

Свободный подход к рабочему месту

Обеспечение оптимальных зон обзора

Размещение оборудования, технических средств и предметов труда в зонах досягаемости рук работников

Оптимальные размеры пространства, необходимого для свободного движения рук

при наклонах и поворотах корпуса

при неподвижном корпусе

Оптимальные размеры пространства, необходимого для свободного движения ног

при неподвижном корпусе

при наклонном корпусе

при работе сидя

при работе стоя

Постоянство размещения

Постоянство направления

Постоянство расстояния

Строгий порядок размещения и хранения необходи-мых технических средств и предметов труда

Справа следует размещать предметы, которые берут правой рукой, а слева – левой рукой

ближе размещают предметы, используемые в практике работы чаще, дальше – применяемые реже

Генеральный Директор

Начальник отдела продаж

Финансовый директор

Отдел продаж

Оптово- дилерский отдел

Бухгалтерия

Финансовый отдел

Коммерческий директор

Отдел закупок

Склад

Транспортный Отдел

Начальник отдела продаж

Помощник менеджера по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам

Разработка паспорта рабочих мест отдела продаж

Внедрение методики «5S» (рациональная организация рабочих мест)

Внедрение ПО

«1С Торговля и склад», 1С «Управление торговлей»

Модернизация

Планировка

Оснащение

Проектные предложения

Разработка паспорта рабочих мест отдела продаж и внедрение методики «5S» с помощью нанимаемой организацией

Покупка, установка проведение обучения необходимого ПО

« 1С Торговля и склад», 1С «Управление торговлей»

Расчет и проверка средств на введение мероприятий



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
21433. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ АТТЕСТАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ ПО УСЛОВИЯМ ТРУДА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 93.33 KB
  Многолетний опыт использования этой процедуры ставит под сомнение ее эффективность. Сложившаяся ситуация требует решения целого комплекса проблем – организационных, технических, экономических, политических, кадровых, но, прежде всего – правовых, поскольку обеспечение безопасных условий труда в организациях невозможно без соответствующей нормативно-правовой базы.
372. Исследование вибрации рабочих мест 55.79 KB
  Методические указания к лабораторной работе №5 Исследование вибрации рабочих мест РостовнаДону 2007 УДК 69.5 Методические указания к лабораторной работе №5 Исследование вибрации рабочих мест. Содержат основные сведения о воздействии вибрации на организм человека порядке измерения нормирования и оценки а также способах борьбы с вибрацией. Цель работы Ознакомление с основными сведениями о вибрации её воздействии на организм человека порядке измерения нормирования и оценки а также способах защиты.
20224. Исследование вопросов совершенствования рабочих мест 119.7 KB
  Задачи работы:- провести анализ понятия и сущность категории планировка рабочего места;-выяснить влияние планировки рабочего места на результаты труда рабочих. Исследование трудовых процессов затрат и рабочего времени. Фотография рабочего времени...
21496. АВТОМАТИЗАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ В МЕДИЦИНСКОМ УЧРЕЖДЕНИИ НА БАЗЕ 1С «ПРЕДПРИЯТИЕ» 1.6 MB
  Вместе с тем и пациенты хотят получать отчет о лечении с указанием точных сумм а также документы для налоговой инспекции для удержания потраченных денег. Приведен обзор существующих программных решений для стоматологических клиник рассмотрены их основные функции преимущества и недостатки. Для оказания услуг населению компания использует высококачественные материалы известных компаний. Преимущества: эффективный и сбалансированный набор АРМ для быстрой автоматизации клиники; ведение раздельно записей по лечебной деятельности и оплатам...
21224. Совершенствование методов развития персонала организации 578.94 KB
  Для того чтобы адекватно отвечать на вызовы современного мира менеджеры должны быть готовыми направлять подчиненных на пути их развития. Обучение и развитие персонала не должно выступать как что-то внешнее по отношению к стратегии самого предприятия наоборот эти процессы являются ключевыми для достижения конкурентоспособности как самих кадров так и хозяйствующего субъекта. Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи: проанализирована система управления персоналом ООО РМ Консалтинг; определены методы развития...
9941. Управление проектом изменения (создания) системы продаж на примере организации ООО ОП «Витязь» 508.52 KB
  Цель написания данной курсовой работы заключается в разработке проекта по совершенствованию системы продаж на примере предприятия ООО ОП Витязь на основе методов и инструментариев стратегического менеджмента для повышения финансовых показателей от реализации продукции для повышения мотивации сотрудников и улучшения условий труда. Объектом исследования выступает изучение деятельности предприятия ООО ОП Витязь. Предмет исследования: система продаж ООО ОП Витязь.
16021. Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов 354.61 KB
  В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Для этого нужно знать как возникают какие–либо мотивы какими способами мотивы привести в действие как осуществить мотивирование людей. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: Изучить...
19304. Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли (на пример компании «Pull and Bear») 51.88 KB
  Теоретические основы организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли. Управление развитием персонала в кадровом менеджменте организации. Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли на пример компании Pull nd Ber...
17776. Особенности организации процесса мотивации персонала кредитных организаций на примере Сбербанка 1.34 MB
  Отраслевая специфика организации процесса мотивации в банковском секторе. Принцип организации процесса мотивации в Российских банках. Анализ действующей системы мотивации персонала в Сберегательном банке Российской Федерации в разрезе всех категорий персонала руководство специалисты исполнители.
17667. Международные ав݁то݁мо݁би݁ль݁ны݁е перевозки и их оптимизация на примере ТК ОО݁О «Деловые линии» 162.81 KB
  Провести ан݁ал݁из системы законодательства, ре݁гл݁ам݁ен݁ти݁ру݁ющ݁ег݁о международные автомобильные пе݁ре݁во݁зк݁и; отразить основные по݁дх݁од݁ы к определению пр݁ав݁ов݁ой природы «договор ме݁жд݁ун݁ар݁од݁но݁й автомобильной перевозки гр݁уз݁ов»; исследование нормативно-пр݁ав݁ов݁ог݁о их регулирования с уч݁ет݁ом современного национального за݁ко݁но݁да݁те݁ль݁ст݁ва, а также ме݁жд݁ун݁ар݁од݁ны݁х соглашений и ко݁нв݁ен݁ци݁й;
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.