Совершенствование системы мотивации в торговой компании “Красный куб”

Целью дипломного проекта является изучение теоретических основ и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в торговой компании “Красный кубâ€. Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач: - изучить содержание понятия “система мотивации†труда в современной организации и основные теории мотивации; - проанализировать деятельность торговой компании “Красный куб†провести исследование системы мотивации работников и выявить её недостатки; - разработать мероприятия по совершенствованию системы...

2015-09-03

1.02 MB

27 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Оглавление

[1] Оглавление


Введение

Мотивация персонала в организации является частью его социальной политики управления людьми и включает методы предоставления сотрудникам дополнительных выплат, услуг и разного рода льгот.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Основная цель системы мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает и почему. Руководитель организации должен сам выбирать каким образом стимулировать каждого работника для достижения целей организации. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.

Исследования методов и направлений применения механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач.

Актуальность выбранной темы работы состоит в том, что развитие рыночной экономики  и вступление Российской Федерации  в ВТО требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом. Данная тема исследования наиболее актуальна, ведь между предприятиями существует определённая конкуренция. И при выборе работы соискатель ориентируется на многие факторы, в том числе большую роль играет стимулирование труда. Ведь человек ходит на работу не только для того чтобы получать деньги.

Целью дипломного проекта является изучение теоретических основ и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в торговой компании “Красный куб”.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- изучить содержание понятия “система мотивации” труда в современной организации и основные теории мотивации;

- проанализировать деятельность торговой компании “Красный куб”, провести исследование системы мотивации работников и выявить её недостатки;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в торговой компании “Красный куб” и рассчитать их социально-экономическую эффективность.

Предмет исследования – методы мотивации персонала организации.

Объект исследования – торговая компания  “Красный куб”, которая реализует подарки и сувениры.

Методологической основой исследования выступили общенаучные методы познания социальных процессов, прежде всего системный, комплексный подход к анализу системы мотивации. Анализ предмета исследования был проведен с использованием таких общенаучных методов научного познания, как дедукция, синтез, статистический метод.

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации персонала организации.

1.1. Сущность и значение мотивации трудовой деятельности персонала организации. Основные  теории мотивации 

Мотивация - это важнейший фактор повышения эффективности деятельности всей организации, поскольку процесс деятельности организации можно хорошо спланировать и организовать, но если работники этой организации не ответственно относятся к своим обязанностей и не заинтересованы лично в решении проблем и задач, стоящих перед организацией, то результаты контроля и подведения итогов не будут утешительными.

Понимание содержания мотивации - главный показатель профессионального мастерства доброго руководителя организации. Знание о том, почему люди делают то, что они делают - необходимая предпосылка для того, чтобы помочь им реализовать собственные мотивы и предупредить случаи, когда мотивации могут вызвать определенные осложнения.

Эффективный менеджмент основывается на сочетании реальных целей, жизненных ценностей и установок, ожиданий и потребностей работника с целями организации. Человек, который разделяет цели и осознает ценности своей организации, способна определить себе задачу, находить пути их решения, осуществлять самоконтроль, т.е. переходить от внешнего мотивирования к самомотивировання. Оно возможно при определенных объективных условий, среди которых важную роль играют удовлетворения первичных потребностей работника, высокая культура производства, реальное самоуправление.

Менеджер должен обеспечить развитие положительных мотивов у сотрудников, создать ситуационное поле, побуждать каждого делать то, что от него ожидают. Для этого нужно использовать методы мотивации (способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации). Их классифицируют по объектам мотивации, используемыми стимулами, видами потребностей, направленности и т.д.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из данных теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

  •  физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
  •  потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем
  •  социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка;
  •  потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям
  •  потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Значение такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности низших уровней и это сказывается на его мотивации. Иными словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней (рис. 1).

Рисунок 1. Теория мотивации А. Маслоу

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.

Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности (рис. 2).

Рисунок 2. Теория мотивации Д. МаКкленада.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека, растет.

Фредерик Герцберг создал модель двухфакторной, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы:

  •  Политика фирмы и администрации
  •  Условия работы
  •  Заработок
  •  Межличностные отношения
  •  Степень непосредственного контроля за работой

Мотивация:

  •  Успех
  •  Продвижение по службе
  •  Признание и одобрение результата
  •  Высокая степень ответственности
  •  Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы (рис. 3).

Рисунок 3. Теория мотивации Ф. Херцберга

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума (рис.4). Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускает, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Рисунок 4. Теория мотивации В. Врума

Теория справедливости (рис.5).Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой-на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т. д. 

Рисунок 5. Теория справедливости.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера (рис. 6).Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли, затраченные, в процессе труда. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Рисунок 6. Модель мотивации Портера-Лоллера.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что руководитель может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задачи, которые получает подчиненный;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- инструкции, полученные подчиненным;

- убеждение подчиненного в посильности задачи;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведенную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал "Теория X" и "Теория У".

"Теория X" воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

"Теория У" соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Одним из современных методов мотивационного менеджмента является партисипативное управление - предполагает его демократизацию, участие наемных работников в управлении производством.

На практике партисипативное управление может реализовываться по следующим принципам: работники получают право самостоятельного выбора таких аспектов деятельности, как выбор средств осуществления трудового процесса, режим работы и отдыха, внедрения новых методов работы; работники могут быть привлечены к постановке целей, которые им предстоит достичь, определение задач, требующих решения, работникам предоставляют право контроля за качеством продукции, одновременно устанавливают ответственность за конечный результат, работникам предоставляют право на формирование состава рабочих групп (бригад) из членов организации и на определение, с кем они кооперируются в процессе групповой деятельности; работников привлекают в разнообразных творческих групп, органов управления как на низовом, так и на высшем уровне организации.


1.2 Мотивация и стимулирование. Характеристика системы стимулирования трудовой деятельности персонала организации

Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управление трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изучения трудовой мотивации.

Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, внутренняя культура и т.п.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата.

Окладная система: теоретически, должна отражать квалификацию самомотивированного персонала. Используется обычно из других соображений – максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.

Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда.

Окладная система удовлетворительно работает в организациях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач.

Привязка к плановому результату: На данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработных плат. Кроме привязки к результату предыдущего метода, она имеет также привязку к динамике рынка, что позволяет решать более масштабные и разноплановые задачи. Основной проблемой практического применения является необходимость адекватного планирования (которое само по себе ставится на организации «с нуля» примерно за год).

Привязка к результату сотрудников выполняется аналогично предыдущей схемы. Однако в данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый – в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реальную эффективность обработки рынка.

В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-убыточных подразделений и менеджеров инвестиционных проектов. Привязка к абсолютному результату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).

Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения (на большинстве организаций системы планирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Как правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального назначения планов подразделениям, а через пол года организация нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.

Многие современные организации рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала». Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

- Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство организации.

-  Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

- Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

- В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

- В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

- Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре организации, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

- Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых: сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей организации, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей организации – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.

Во-вторых: необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры организации, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками.

В-третьих: необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала организации. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению).

В-четвертых: необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимальной заработной платы труда работников

В-пятых: проводятся разработка, и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

В-шестых: проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы организации. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в организации. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

В-седьмых: выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников организации.

В-восьмых: разрабатываются не денежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры организации, опыта других организаций.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данного организации.

В современном деловом мире коммерческий успех зависит от того, в какой степени работники реализовывают свой профессиональный потенциал. Несмотря на несметное количество теорий, и опубликованных примеров из практики, мотивация зачастую остается для руководителей чем-то таинственным. Отчасти это происходит потому, что мотивы у людей бывают самые разные, да и механизм формирования мотивации различен. Кроме того, в условиях общей неопределенности и «падения авторитетов» может произойти деморализация персонала.

Обратим внимание и на то обстоятельство, что в наши дни необычайно возросло количество сотрудников, занятых неполный день или работающих по контракту с ограниченным сроком действия. Для таких сотрудников особенно трудно разрабатывать системы стимулирования. «Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание».

Философия и практика позитивной мотивации должны содействовать улучшению показателей производительности, качества и обслуживания и помочь работникам: добиваться поставленных целей; получать хорошие возможности карьерного роста; адаптироваться к происходящим переменам; сформировать чувство собственного достоинства и адекватно оценивать возможности; профессионально развиваться и помогать в этом другим.

Если персонал позитивно мотивирован, это хорошо во всех отношениях. Впрочем, на пути к формированию мотивации у работников существует множество препятствий. К числу последних можно отнести недостаточно квалифицированных или равнодушных руководителей, плохие помещения, устаревшее оборудование. Нельзя не упомянуть и об установках, с которым весьма нелегко бороться, например:

- «Мы не получаем дополнительную плату за усиленную работу»;

- «мы всегда действовали таким образом»;

- «наше начальство ничего не смыслит в том, что мы делаем»;

- «в моей должностной инструкции об этом ни слова не сказано»;

- «я буду делать ровно столько, сколько нужно, чтобы меня не уволили».

Чтобы преодолеть подобные стереотипы, необходимо призвать на помощь убежденность, настойчивость и опыт.

1. По теориям гигиены Герцберга, X и Y Макгрегора, иерархией потребностей Маслоу. Книги, в которых это изложено, не новы, однако они сохраняют актуальность и в наши дни. Начиная со справочников, чтобы понять основные тезисы, они окажут неоценимую помощь при формировании в коллективе благоприятного климата, предполагающего честность, открытость и доверие.

2. Для мотивации сотрудника можно определить, какие факторы важны в его рабочей жизни и как они взаимодействуют друг с другом. Что в прошлом служило стимулом, а что, наоборот, снижало заинтересованность? Уметь видеть разницу между настоящими долговременными факторами мотивации и кратковременными побудителями.

3. Узнать, каковы ожидания ваших коллег. Люди могут желать повышения статуса, роста зарплаты, улучшения условий труда и гибкой системы льгот. В ходе совещаний, анкетирования или неформальных бесед вам следует выяснить, какова в действительности мотивация ваших сотрудников. Может быть, люди хотят: работу более интересную; более успешных руководителей; видеть конечные результаты своего труда; более высокий уровень социальной помощи; признания своих заслуг; новых испытаний; больше возможностей для роста?

4. Ценить чужой труд. Постараться каждый день делать хотя бы по одному комплименту сотруднику, хорошо делающему свою работу. Удостоверится, что проявленный интерес воспринимается, как искренний. Избегайте ненужного пафоса, не заглядывайте через плечо. Если у вас появятся идеи, как улучшить работу сотрудников, не заявляйте о них громко, а помогите сотрудникам самим найти способы совершенствования труда. Подавайте личный пример, но совсем не обязательно уметь все делать лучше своих сотрудников. Дайте понять сотрудникам, на какую поддержку они могут рассчитывать.

5. Ликвидировать факторы снижения мотивации. Определить факторы снижения мотивации у персонала. Они могут иметь материальный (помещения, оборудование) или психологический характер (скука, несправедливость, препятствия к продвижению по службе, недостаток признания). С некоторыми из этих факторов можно справиться быстро и без особых проблем; на борьбу с другими необходимо время и продуманная стратегия.

6. Помогать своим подчиненным. Возможно, применяемые методы управления предусматривают строгие наказания и штрафы за совершаемые ошибки. Практика формирования мотивации и взаимоотношений часто оказывается под угрозой, поскольку сотрудники не чувствуют, что получают адекватную поддержку со стороны руководства организации.

7. Осторожность с денежным поощрением. Многие люди говорят, что работают ради денег. Также многие утверждают, что стимулом для них являются льготы. На самом же деле деньги находятся в нижней части иерархии мотивов. Если человеку повысить зарплату, данный фактор недолго будет оказывать позитивное влияние на его мотивацию. Дополнительные льготы могут быть действенны при найме на работу; если же повысить эффективность использования потенциала уже имеющихся сотрудников, скорее всего, этот способ мотивации себя не оправдает.

8. Принимать обдуманные решения. Проведя консультации со своими сотрудниками и представителями профсоюзов, постараться усовершенствовать кадровую политику организации. Запланировать комплекс мероприятий, предусматривающий гибкую систему требований, вознаграждений, возможности продвижения по службе, обучения и повышения квалификации, а также социальной помощи.

9. Управлять переменами. Принять кадровую политику и воплотить ее в жизнь – две разные вещи. Члены коллектива слабо мотивированы? Не исключено, что следует внести коррективы в стиль корпоративного управления. Человеку свойственно сопротивляться переменам, даже если последние сулят определенные преимущества. Способ подачи информации об изменениях сам по себе может в ту или иную сторону изменить уровень мотивации сотрудников, равно как и стать ключом к успеху или неудаче.  

Если руководитель:

  •  информирует – произносит монолог или дает инструкции – он выносит за    скобки надежды, опасения и ожидания своего персонала.
  •  сообщает и продает – пытается убедить людей – все наиболее веские доводы не будут иметь силу в долгосрочной перспективе, если не было организовано обсуждение вопроса.
  •  консультирует-то сотрудники придут к выводу, что все заранее определено;
  •  ища соучастия – обсуждая проблему и принимая решение совместно с теми, кто должен на практике осуществить перемены – возможно, рассчитывать на то, что работники не только согласятся с решением и пойдут на определенный компромисс, но и возьмут на себя определенные обязательства и ответственность.

10. Определит стиль обучения своих подчиненных. Чтобы выжить в изменяющемся мире, необходимо учиться. Питер Хани и Алан Мамфорд выделяют четыре основных стиля приобретения новых знаний и повышения мастерства (Peter Honey, Alan Mumford, Manual of Learning Styles, 1992):

  •  активисты: с удовольствием приобретают новый опыт, решают новые проблемы, получают новые возможности. Они не любят плестись в хвосте, наблюдать и сохранять беспристрастность;
  •  теоретики: комфортно работают с концепциями и теориями. Не любят бросаться с головой в омут, если нет ясной цели или причины;
  •  отражатели: любят все продумать тщательно и без спешки. Чувствуют дискомфорт в ситуациях, когда приходится переключаться от одного к другому;
  •  прагматики: этим людям необходима взаимосвязь между теорией и практикой. Они учатся лучше всего, когда есть возможность проверить все на деле.

Каждый из нас практикует свой стиль обучения, то есть имеет в этой области свои предпочтения и особенности. Поэтому стимулирующие мероприятия и предложения будут наиболее эффективны в том случае, если их разработчики учитывают индивидуальность сотрудников.

Обеспечить обратную связь. Обратная связь – один из наиболее важных элементов процесса мотивации.

Вот что можно сделать, чтобы мотивировать своих сотрудников в пору перемен: постараться выяснить, что заставляет других людей действовать и демонстрировать подлинную заинтересованность; направлять и поощрять своих сотрудников, не принуждая их.


1.3 Современные методы дополнительной мотивации труда

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины; некачественный труд;

- нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- сбои в производственном процессе;

- проблемы при создании согласованной команды;

- слабая перспектива карьерного роста;

- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

- низкая эффективность методов нормативного описания труда;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- неудовлетворительный морально психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

- неразвитость соцкультбыта предприятия;

- неналаженность системы стимулирования труда;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

- низкий моральный дух в коллективе и многие другие.

Современным ответом на комплексное решение этих проблем служит внедрение систем стимулирования персонала, перечень которых можно представить следующим образом (таб.1)

Таблица 1. Существующая система стимулирования персонала

Системы стимулирования персонала

Заработная плата (номинальная)

Заработная плата (реальная)

Бонусы

Участие в прибылях

Участие в акционерном капитале

Планы дополнительных выплат

Стимулирование свободным временем

Трудовое или организационное стимулирование

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом

С полным обслуживанием

С частичным обслуживанием

Сберегательные фонды

Организация питания

Продажа товаров, выпускаемых организацией(скидка на товар)

Стипендиальные программы

Программы обучения персонала

Программы медицинского обслуживания

Консультативные службы

Программы жилищного строительства

Программы, связанные с обучением и воспитанием детей

Гибкие социальные выплаты

Страхование жизни

Программы выплат по временной нетрудоспособности

Медицинское страхование

Льготы и компенсации, не связанные с результатами

Отчисления в пенсионный фонд

Ассоциации получения кредитов

В кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых форм, методов и систем организации стимулирования. Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и ᴨереработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же предлагают разработку новых подходов. Так, все более широкое применение находит партисипативный подход, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности предприятия, благодаря участию работников в доходах и прибылях компании и в управлении.

Для более четкого структурирования существующей системы мотивации ее лучше изобразить графически и проанализировать три основные составляющие (рис. 7).

Рисунок 7. Комплексная мотивация персонала.

Из графической схемы очевидно, что мотивация персонала опирается на три столпа: материальную и нематериальную мотивацию и социальный пакет, при этом, все методы имеют сложную структуру и не являются универсальными для всего персонала.

В результате опросов и социологических исследований были определены основные потребности, необходимые для удовлетворения сотрудников, работающих в сфере обслуживания и продаж (рис.8).

Рисунок 8. Потребности, необходимые для удовлетворения сотрудников, работающих в сфере продаж и обслуживания.

Очевидно, что два первых места занимают материальное стимулирование и безопасность, что является базовыми потребностями. При этом немаловажным фактором при выборе места работы являются самоуважение и социальные выплаты, иными словами, статусность и престижность работы в той или иной сфере. Для семи процентов респондентов в равной степени значима возможность карьерного роста и самоуважение за выполняемую работу.

Данная диаграмма отражает общую величину потребностей сотрудников, но данная структура неоднородна среди различных уровней руководства компании (рис. 9).

Рисунок 9. Степень отклика по материальной и нематериальной мотивации у специалистов различного уровня управления.

Подводя итог, еще раз отметим, что  система бонусов и поощрений  компании является важной частью общего  комплекса материального стимулирования сотрудников и от того насколько грамотно она используется, зависит в конечном итоге привлекательность компании как работодателя.  Комплексное использование  дополнительных компенсаций и льгот  и дифференцированный подход в применении отдельных его элементов способны повлиять и на внутреннюю мотивацию сотрудников к работе, а следовательно на эффективность труда в целом и в конечном счете на прибыль компании.


Глава 2.Анализ деятельности и системы мотивации персонала в организации на примере торговой компании «Красный куб»

2.1 Краткая характеристика торговой компании «Красный куб»

Компания «Красный Куб» была образована в 1996 и в течение трех лет специализировалась на оптовой торговле посудой и предметами интерьера от ведущих мировых производителей. В 1998 году Компания приступила к развитию сети фирменных магазинов. На сегодняшний день «Красный Куб» - это крупнейшая в России сеть магазинов подарков. Компания является членом Национальной Торговой Ассоциации (НТА) и Российской Ассоциации Франчайзинга (РАФ).

Магазины «Красный Куб» отличаются необыкновенной красотой оформления, оригинальностью ассортимента и удивительной атмосферой, которую так ценят клиенты сети. Ассортимент, предлагаемый в магазинах «Красный Куб», представлен ведущими европейскими и азиатскими производителями. Необычные элементы декора, использование материалов разных фактур и широкий выбор формата не оставят равнодушными даже самых взыскательных клиентов.

Специалисты, занимающиеся подбором ассортимента для наших магазинов, всегда ориентируются на современного, стильного и требовательного покупателя. Обновление ассортимента происходит на протяжении всего года. К выбору сезонных коллекций подходят особенно тщательно. На любой праздник в календаре в магазинах «Красный Куб» создаются специальные выставочные витрины, оформленные непосредственно по тематике праздника.

Идея представления товаров в магазине является готовым пакетным решением для дома покупателей. Дом, как зеркало, отражает индивидуальность своего владельца. Каждый клиент старается следовать моде, сохраняя свою индивидуальность. Компания «Красный куб» делает доступные вещи индивидуальными.

Сегодня в компании «Красный куб» работают более 2500 сотрудников. Клуб Постоянных Покупателей насчитывает более трех миллионов активных участников. Розничное направление представлено 202 магазинами: 63 в Москве, 12 в Подмосковье и 127 в других городах России – Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Волгограде, Новосибирске и других, а также в Белоруссии. Большинство из них является корпоративными, часть магазинов работают по системе франчайзинга. В ближайшее время открываются еще 22 магазинов.

В настоящее время компания активно развивается. Открываются новые магазины, регулярно обновляется ассортимент, совершенствуются торговые процессы. В ближайших планах Компании - открытие магазинов в центрах с развитой инфраструктурой.

Сеть магазинов «Красный Куб» - это всегда высокий уровень обслуживания и доступные цены. Это изысканность и необычность дизайна товаров, которые идеально дополнят интерьер, сделают подарок желанным и помогут создать неповторимую атмосферу в Вашем доме.

Экономическую характеристику торговой компании «Красный куб» следует начать с оценки размера производства. Показатели размера представим в следующей таблице:

Таблица 2 – Показатели размера торговой компании «Красный Куб»

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Темп роста,%

2011/

2010

2012/

2011

Выручка от продажи продукции, тыс.руб.

128052

135307

150536

5,67%

11,25%

Среднесписочная численность работников, чел.

295

302

310

2,37%

2,64%

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, руб.

5325

6471

6670

2,74%

3,07%

Средние остатки оборотных средств, тыс.руб.

16616

17167

26898

3,31%

56,68%

Прибыль от продаж, тыс.руб.

2695

3386

5213

25,64%

53,96%

Выручка от продажи за период 2010-2012г.г. в Торговом комплексе «Красный Куб» увеличилась на 22484 тыс. руб. (на 17,56%) и составила 150536 тыс. рублей. Среднесписочная численность увеличилась на 15 человек (на 5,08 %) и составила 310 человек, такое увеличение связано с потребностью Торговой компании «Красный Куб» в расширении кадрового состава.  Прибыль от продаж увеличилась на 2518 тыс. руб. и составила 5213 тыс. руб.

Таблица 3. Географическое структурирование сотрудников компании

Географическое расположение

Количество магазинов

Управляющие высшего звена

Управляющие среднего звена

Специалисты

Бухгалтерия

Москва

63

21

18

108

14

Подмосковье

12

3

4

48

3

Челябинск

5

1

2

10

1

Екатеринбург

5

1

1

10

1

Самара

4

1

1

9

1

Новосибирск

8

2

3

14

2

Красноярск

4

1

1

8

1

Волгоград

4

1

1

8

1

Итого

31

31

215

24

Исходя из приведенной структуры, можно отметить, что наибольшая концентрация магазинов, а следовательно, и сотрудников компании приходится на Москву и Подмосковье, такая ситуация прежде всего связана с высокой концентрацией населения и высокой покупательской способностью.

Необходимо принимать во внимание, что важное место в структуре и стратегии развития компании занимает создание отделов по планированию и развитию. Данные подразделения расположены в Москве, и их основная миссия – логистика, планирование, контроль развития торговой компании и совершенствование сбытовой политики организации «Красный куб». Далее будет рассмотрена и проанализирована структура вспомогательных подразделений торговой компании «Красный куб».

Для оценки качества произведенной работы необходимо проанализировать показатели эффективности использования трудовых ресурсов в компании (таб. 4).

Таблица 4 – Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2012 г. в % к 2010г.

Производительность труда, руб./чел.

434,07

448,04

485,6

1,12

Трудоёмкость производства продукции, чел.-ч/руб.

34,31

34,20

36,22

105,57

По эффективности использования трудовых ресурсов необходимо отметить, что производительность труда за период увеличилась на 51,53 руб./чел. (на 1,12 %). Трудоёмкость – это затраты рабочего времени на единицу или весь объём произведённой продукции. А трудоёмкость в свою очередь возросла на 1,91 чел. - руб. (на 5,57 %).

Торговая компания Красный куб представляет собой разветвленную сеть филиалов корпоративных магазинов и отделов, работающих по программе франчайзинга. Сегодня в компании «Красный куб» работают более 2500 сотрудников. Розничное направление представлено 202 магазинами: 63 в Москве, 12 в Подмосковье и 127 в других городах России – Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Волгограде, Новосибирске и других, а также в Белоруссии.

Рассмотрев наличие персонала, можно сделать вывод, что общая среднесписочная численность персонала увеличилась на 5,08 %, среднесписочная численность руководителей не изменилась и составила 5 человек, специалистов увеличилось на 11 человек, сотрудников бухгалтерии на 4 человека.

Наибольшая концентрация магазинов, а следовательно, и сотрудников компании приходится на Москву и Подмосковье, такая ситуация прежде всего связана с высокой концентрацией населения и высокой покупательской способностью. Далее будет рассмотрен более подробно структурный состав и методы мотивации, действующие в магазинах Москвы торговой компании «Красный куб».


2.2 Анализ управления мотивацией трудовой деятельности персонала

Для анализа структуры персонала и способов мотивации были выбраны магазины Москвы торговой компании «Красный куб». Торговая компания «Красный куб» представлена в Москве 63 магазинами, работающими, как на корпоративной основе, так и по системе франчайзинга. Во время анализа будет изучена структура магазинов без учета сотрудников вспомогательных отделов, так как это поможет составить статистически однородную группировку, пригодную для структурного анализа и предоставления заключения.

Прежде всего,  необходимо провести анализ структуры персонала по следующим признакам: пол, возраст, образование в соответствии с занимаемыми должностями.

Для оценки уровня мотивации сотрудников компании было принято полное анкетирование сотрудников. Так, в результате опроса были получены результаты исследований, охватывающие 98% сотрудников компании. Для систематизации результатов опроса проведем классификацию персонала компании:

Работники высшего звена: генеральный директор, заместители генерального директора.

Управляющие высшего звена: директоры магазинов, начальники управлений.

Управляющие среднего звена: начальники отделов и групп.

Специалисты с высшим образованием: офисные работники, старший инженерный состав.

Специалисты со средне-специальным образованием: офисные работники, технический персонал.

Специалисты с общим средним образованием: технический персонал, разнорабочие.

Специалисты с неполным средним образованием: разнорабочие.

Таблица 5-  Структура персонала Торговой компании «Красный Куб» по занимаемым должностям

Тип персонала

Доля в общей численности персонала, %

Средний возраст, лет

Средняя заработная плата в месяц, руб.

Текучесть кадров, чел/год.

Работники высшего звена

3,0

43,5

110 000,0

0

Управляющие высшего звена

7,4

39,4

75000,0

1,2

Управляющие среднего звена

9,8

35,2

45 000,0

10,1

Специалисты с высшим образованием

39,8

32,4

35 000,0

29,5

Специалисты со средне-специальным образованием

24,7

23,1

30 000,0

43,3

Специалисты с общим средним образованием

8,2

20,8

28 000,0

32,4

Специалисты с неполным средним образованием

7,1

29,5

24 000,0

90,2

Изучим более детально текучесть кадров и зависимость от занимаемой должности и уровня образования (рис. 11).

Рисунок 11. Анализ текучести кадров в зависимости от уровня образования и занимаемой должности в магазинах торговой компании «Красный куб» г. Москвы

Следует обратить внимание на достаточно высокий уровень текучести специалистов, которые являются основным  кадровым ресурсом компании. Версия о низкой заработной плате, как первопричине увольнений не подтвердилась. При этом наибольший уровень текучести кадров наблюдается среди специалистов со средне-специальным образованием и неполным средним образованием. Так как уровень зарплаты соответствует среднему уровню заработной платы для рынка трудовых ресурсов г. Москвы, то можно предположить, что высокий уровень текучести кадров связан с недостатками мотивационной системы, используемой в торговой компании «Красный куб». Очевидно, причина увольнений в низком уровне мотивации, что и требуется определить в данной главе.

Далее проведем анализ персонала Московских магазинов сети «Красный куб» по возрастному признаку для выявления дополнительных причин текучести кадров в компании (рис. 12).

Рисунок 12. Анализ текучести кадров магазинов торговой компании «Красный куб» г. Москвы по возрастному признаку.

Из приведенной схемы, очевидно, что группы сотрудников, в которых наблюдается наибольшая текучесть кадров, находятся в возрастном диапазоне от 20 до 29 лет и имеют образование неполное среднее, среднее или средне специальное. Возможно, данная тенденция связана с невозможностью повышения по служебной лестнице или возможности карьерного роста, что особенно важно для молодых сотрудников. Также существует вероятность, что большинство сотрудников данной возрастной группы и уровня образования не рассматривают трудоустройство в торговой компании «Красный куб» в качестве постоянного места работы. Это также вызывает снижение мотивации и производительности труда персонала, следовательно, финансово-экономические показатели в результате деятельности торговой компании «Красный куб» также снижаются. Приоритетным направлением деятельности торговой компании «Красный куб» является получение прибыли, соответственно необходимо использовать дополнительные возможности по улучшению экономических показателей деятельности организации.

Также проведем половозрастную группировку сотрудников магазинов г. Москвы торговой компании «Красный куб» для выявления дополнительных факторов, вызывающих повышенную текучесть кадров (рис. 13).

Рисунок 13. Половозрастная структура сотрудников магазинов г. Москвы торговой компании «Красный куб»

Из представленной схемы, очевидно, что доля сотрудников с наибольшим уровнем текучести кадров представлена женщинами в возрастном диапазоне 20-29 лет. Данный показатель связан с выходом замуж и рождением детей, поэтому можно сделать вывод, что в торговой компании «Красный куб» в недостаточной степени представлен такой способ мотивации, как социальное обеспечение сотрудников компании в виде оплаты декретных отпусков и больничных по уходу за ребенком.

Затем было проведено анкетирование среди сотрудников магазинов г. Москвы торговой компании «Красный куб» для оценки приоритетных направлений при выборе места трудоустройства, что позволит сформулировать и предложить к внедрению комплекс мер по стимулированию мотивации у сотрудников магазинов г. Москвы торговой компании «Красный куб». В ходе исследования были использованы бланки следующего вида (таб. 6).

Таблица 6 - Бланк  для определения мотивации сотрудника

Список «термальных ценностей»

Группа

баллы

Список «инструментальных ценностей»

Группа

баллы

Активная, деятельная жизнь

да

3

Аккуратность

ж

10

Здоровье

ж

9

Жизнерадостность

СП

10

Красота природы и искусства

си

8

Продвижение по служебной лестнице

да

10

Материально обеспеченная жизнь

ж

4

Ответственность

да

10

Спокойствие в стране, мир

си

10

Самоконтроль

да

10

Познание, интеллектуальное развитие

сп

6

Смелость в отстаивании своего мнения

да

9

Независимость суждений и оценок

да

3

Терпимость к мнениям других

сп

6

Счастливая семейная жизнь

к

2

Честность

к

10

Уверенность в себе

к

8

Воспитанность

к

10

Жизненная мудрость

к

6

Исполнительность

да

10

Интересная работа

к

10

Рационализм (умение принимать обдуманные решения)

да

10

Любовь

к

2

Трудолюбие

ж

10

Наличие верных и хороших друзей

к

1

Бытовой комфорт

ж

8

Общественное признание

сп

10

Получение высокой оплаты труда

ж

10

Равенство (в возможностях)

си

8

Получение качественного образования

ж

10

Свобода поступков и действий

си

7

Твердая воля и четкость выполнения принятых решений

да

8

Творческая деятельность

сп

7

Широта взглядов

к

4

Получение удовольствий

к

3

Возможность участия в культурных событиях (театры, музеи)

сп

7

Стабильность в экономике и политике

си

10

Достижение поставленных целей

ж

8

Все вопросы разделяются на следующие группы:

Жизнеобеспечение (ж) – стремление к обеспечению материального благополучия, высокого уровня быта, здоровье  и так далее

Комфорт (к) - стремление к обеспечению комфорта в семье, на работе, отсутствие стрессов, стабильное психо-эмоциональное состояние.

Социальный институт (си) стремление к достойным условиям жизни, наличию инфраструктуры высокого уровня,  стабильности в политике и экономике

Деловая активность (да) – стремление к самореализации, к повышению авторитета среди коллег, возможность повышения профессионального уровня и так далее

Социальная полезность (сп) – общение с друзьями, возможность участвовать в общественной жизни и так далее.

Обработка ответов осуществлялась на бланке вида (таб. 7):

Таблица 7. Бланк для обработки ответов результатов анкетирования магазинов г. Москвы торговой компании «Красный куб»

Дата_____12.03.2014_Возраст__35___Пол__Ж_____

Профессия/должность Главный бухгалтер

Фамилия, имя и отчество  Овчинникова Елена Павловна

Группа вопросов

Набранные баллы

Жизнеобеспечение

69

Деловая активность

73

Комфорт

56

Социальная полезность

46

Социальный институт

43

Таким образом, самым предпочтительным фактором стимулирования является деловая активность. Наименьшим факторов является социальный институт. Проанализируем показатели сотрудников магазинов г. Москвы торговой компании «Красный куб» по всей структуре и занимаемой должности (рис. 14-15).

Рисунок 14. Средний уровень мотивации сотрудников магазинов г. Москвы торговой компании «Красный куб»

Доминирующая направленность ценностных ориентаций дает возможность определить вовлеченность либо сферу труда, либо в семейно-бытовую и досуговую активность. Качественный анализ результатов дает возможность оценить идеалы, иерархию жизненных целей, ценностей, которые человек рассматривает как нормы поведения. Приоритетными стимулами для ведения трудовой деятельности являются комфорт, жизнеобеспечение и деловая активность. Проведем анализ уровня мотивации в зависимости от занимаемой должности для определения однородности совокупности и существования различий между общей структурой и отдельными специалистами (рис. 15).

Рисунок 16. Уровень мотивации сотрудников магазинов г. Москвы торговой компании «Красный куб» в зависимости от занимаемых должностей.

Из приведенной схемы, очевидно, что жизнеобеспечение, комфорт и деловая активность являются приоритетными направлениями в спектре мотивации персонала магазинов г. Москвы торговой компании «Красный куб» вне зависимости от занимаемой должности.

На основе проведенного анкетирования были получены следующие результаты, характеризующие факторы, которые влияют позитивно и негативно на общий уровень мотивации (рис. 17):

Рисунок 17. Факторы, влияющие положительно на производительность труда в торговой компании «Красный куб» (% респондентов отметили фактор как значимый)

Как видно из проведенного исследования, большая часть сотрудников торговой компании «Красный Куб» мотивирована на комфорт и жизнеобеспечение, деловая активность стоит лишь на третьем месте, что говорит о низкой взаимосвязи благополучия сотрудников с благополучием развития компании. Мотивация на социальную полезность и социальный институт крайне незначительна.

Также были исследованы факторы, способствующие повышению производительности труда в торговой компании «Красный куб» (рис. 18)

Рисунок 18. Факторы, которые делают работу привлекательнее в торговой компании «Красный куб»

В первую очередь наиболее привлекательным является такой фактор как официальное трудоустройство (82% респондентов) и комфортная деловая среда, которую отметили как значимую 76%.

Рисунок 19. Факторы, снижающие мотивацию персонала в торговой компании «Красный компании»

Основными факторами, снижающими мотивацию персонала торговой компании «Красный куб», являются отсутствие прозрачной системы премирования и непрогрессивная система оплаты труда, также в ходе опроса были отмечены невозможность участия в обучающих программах и отсутствие карьерного роста.

Таким образом, типовой портрет сотрудника компании выглядит следующим образом: средний возраст 30 лет, наличие специального образования, ориентирован на обеспечение личного комфорта и комфорта семьи, имеет ряд бытовых проблем, требующих решение, в перспективе склонен делать карьеру в компании, однако это не является первостепенной задачей, предоставляемом  компанией, не видит необходимости в коллективной работе, участия в жизни торговой компании «Красный Куб».

Приоритетным направлением в развитии сотрудников компании является деловая активность, поэтому необходимо оценить степень удовлетворенности сотрудников магазинов г. Москва возможностью карьерного роста и развития (рис. 20).

Рисунок 20. Оценка сотрудниками компании карьерного развития магазинов г. Москвы торговой компании «Красный куб»

По результатам исследования можно отметить достаточную удовлетворенность возможностью карьерного роста среди респондентов вне зависимости от уровня занимаемой должности. При этом можно отметить существенно низкую удовлетворенность возможностью обучения, что дает возможность предположить, что система обучения и повышения квалификации в компании не развита в должной степени, и все дополнительное обучение ложится на плечи сотрудников, данный фактор может послужить причиной увольнения. Также удовлетворенность возможностью развития личностных качеств находится на высоком уровне исключительно среди руководителей, что говорит о недостаточности нематериальной мотивации в компании и низком уровне вовлеченности рядовых сотрудников в организацию деятельности компании, что негативно сказывается на уровне мотивации сотрудников.

Самым главным условием  управления мотивацией персонала торговой компании «Красный Куб» является заработная плата, т.к. многие сотрудники работают только с целью получения заработной платы.

Для расчетов с работниками в торговой компании «Красный Куб»  применяется преимущественно повременно-премиальная форма оплаты труда.  При такой форме оплаты труда кроме должностного оклада (тарифной ставки) работникам выплачивается поощрительное вознаграждение в виде премии, устанавливаемой за достижение соответствующих показателей в работе. Расчеты производятся на основании Положения об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора.

Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время предусматривается дополнительное премирование в размере до 30% оклада за текущие результаты, а также различные единовременные поощрения и социальные выплаты за счет прибыли.

Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время, предусматриваются следующие доплаты: премиальные по выполнению плана, надбавка к зарплате за стаж.

Проанализируем полученные данные по удовлетворенности персонала уровнем и системой начисления заработной платы в зависимости от занимаемой должности (рис. 21).

Рисунок 21. Уровень удовлетворенности заработной платы сотрудниками магазинов г. Москвы торговой компании «Красный куб»

Нематериальное стимулирование представлено в виде:

1. предоставление гибкого рабочего дня;

2. организация и проведение праздничных вечеров (Новый год, день работников торговли);

3. возможность приобретения работниками товара со скидкой 40%;

4. обеспечение униформой (сезонно).

Существующая система премирования не позволяет значительно заинтересовать работников в перевыполнении плана и повышении объема продаж и не учитывает личный трудовой вклад каждого конкретного работника. В результате работники не заинтересованы в повышении товарооборота, следовательно, работники не оказывают должного влияния на повышение эффективности функционирования торговой компании «Красный Куб».


2.3 Оценка действующей системы мотивации труда персонала торговой компании «Красный куб»

Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно потому, чтобы повысить результативность труда, отдачу. Происходит инвестирование, вкладывание денег в людей в виде затрат, премий с целью конкретной отдачи – повысить объем продаж, объем прибыли.

Можно выделить три составляющие, которые необходимо увязать. Это результат, который интересует, вознаграждение, которое дается сотруднику, и, наконец, его удовлетворенность.

В компании используется достаточно ограниченное число инструментов мотивации:

Таблица 8  - Методов мотивации персонала Торгового комплекса «Красный Куб».

Метод мотивации

Цель внедрения метода

Возможность получения премирования

Результат внедрения метода

Целевая аудитория

Процент использования

Предоставление 40% скидки на весь ассортимент торговой компании «Красный куб»

Создание программы лояльности среди сотрудников компании

Данный вид мотивации распространяется среди всех штатных сотрудников компании

Высокая реакция сотрудников на систему премирования и выработка верности покупке продукции компании

Заинтересован в предоставлении скидки весь персонал, преимущественно сотрудники до 30 лет и предпенсионного возраста

75%

Премирование сотрудников по результатам работы за квартал и за год

Создать заинтересованность сотрудника в успехе работы компании, так как от прибыли компании зависит решение о премировании

Премирование осуществляется по результатам отчетного периода сотрудников, выполнивших плановые показатели.

Слабая реакция сотрудников в силу полного охвата коллектива системой премирования, а также по причине ее незначительности

Сотрудники с высшим образованием и среднего возраста, стремящиеся к повышению по службе

80%

Обеспечение сотрудников спец. одеждой 1 раз в квартал

Создание у сотрудника чувства приверженности к известной торговой марке

Данный вид мотивации распространяется среди всех штатных сотрудников компании

Равнодушие сотрудников к торговой марке.

Предпочтительный сегмент сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста

95%

Оплата 20 рабочих дней отпуска и больничных листов

Создание у сотрудника убеждения, что компания о нем заботится

Данный вид мотивации распространяется среди всех штатных сотрудников компании

Высокая степень заинтересованности сотрудников

Молодые сотрудники до 30 лет, имеющие средне специальное и высшее образование

80%

Возможность прохождения обучения в целях повышения квалификации

Создание у сотрудника стремления к карьерному росту, росту профессионализма

Данный вид мотивации распространяется среди всех штатных сотрудников компании

Незначительное число обученных сотрудников, практическое отсутствие карьерного роста

Сотрудники с высшим образованием и среднего возраста, стремящиеся к повышению по службе

15%

Для более наглядной демонстрации изобразим систему мотивации, существующую в торговой компании «Красный куб», графически (рис. 22)

Рисунок 22. Анализ охвата сотрудников компании «Красный куб» системой мотивации и премирования

Следует обратить внимание на следующие недостатки процесса мотивации:

1.Отсутствие системного подхода к формированию  и осуществлению мотивации.

2.Отсутствие системы постоянного контроля над результатами внедрения инструментов мотивации.

3.Большая часть методов мотивации провальны, однако, руководство не отреагировало должным образом на неудачи и продолжало реализовывать ранее принятую программу.

Исследования показали, что вознаграждение оказывает положительное влияние на удовлетворенность, но интерес представляет связь между удовлетворенностью и результатом труда. Дело в том, что удовлетворенность не повышает результативность прямо, она может повышать ее конкретно. Каким образом? Известно, например, что неудовлетворенные сотрудники создают неблагоприятную атмосферу в коллективе. Если же человек удовлетворен, это не означает, что он не нуждается в подкреплении достигнутых результатов. Сама по себе удовлетворенность не увеличивает отдачу. Но если существует система вознаграждения, оплата труда, которая напрямую связана с теми результатами, которых сотрудник достиг, – он и в дальнейшем будет стремиться к достижению этих результатов.

Ожидаемая оплата – это восприятие сотрудником личного вклада и вклада остальных, это характеристика работы, в которые это вклад был сделан, и результаты, которые нельзя измерить деньгам. Это так называемая история выплат. История выплат – это важный пункт, который важно использовать. Не менее важный пункт – компенсационные биографии сотрудников. Причем компенсационная биография сотрудника должна быть рассмотрена не только внутри организации, но и вне ее, то есть в тот период, когда сотрудник работал в другой организации.

Это важно знать, так как, если прежде его зарплата каждый год увеличивалась, то он будет ожидать того же. История выплат – это достаточно важная переменная в определении и прогнозировании ожиданий сотрудника. Что такое личный вклад в восприятии сотрудника? Личный вклад включает в себя: возраст, навыки, прошлые заслуги. Опыт, стаж, текущие результаты, обучение, усилия и лояльность. Сотрудник может рассуждать таким образом: «Я давно работаю – мне нужно за это платить. Я много чего умею – мне нужно за это платить. Я лоялен, я стараюсь – за это тоже нужно платить».

Воспринимаемый вклад других может выражаться следующими умозаключениями: «Я работал больше других; я работал меньше других; я работаю, как другие. Соответственно, так и буду получать».

Воспринимаемые характеристики работы включают уровень, сложность, продолжительность, ответственность работы. Уровень воспринимается как статусный уровень: я старше, ты младше, соответственно, я больше буду получать. Сложность работы-то есть чем работа сложнее, тем больше навыков она требует. Продолжительность работы: один сотрудник работает пять часов в день, а другой – десять часов в день, а получают одинаково. Ответственность. Я несу материальную ответственность, он не несет материальную ответственность. Я несу ответственность в размере оклада, а он – «в размере» Уголовного кодекса. Безопасность. То есть я работаю в безопасных условиях или подвергаюсь риску.

Все эти составляющие достаточно субъективны, потому, что речь о внутренних ощущениях человека, о том, какая у него внутренняя компенсационная политика. Организация называет свою политику, а у него свои внутренние счеты и он на них начинает «щелкать»: «Я больше всех работаю, я несу ответственность, я вношу вклад, и мне за это положено не меньше, чем тысяча долларов».

Реальные выплаты связаны с текущими выплатами. Это не просто деньги, которые получает человек. Это деньги, которые он получает в соотношении с теми деньгами, которые получают другие люди. И в соотношении с тем, что он получал раньше. При введении новой системы оплаты труда необходимо доказать сотруднику, что, если он будет работать лучше других, то и получать будет больше других.

Имеет смысл учитывать мнения, как исполнительного персонала, так и среднего управленческого звена относительно того, как они видят структуру своих компенсаций. Потом эти мнения надо соотнести с целями и задачами, а также и возможностями организации. Ведь размер оплаты персонал для себя не устанавливает. Ни один руководитель не согласится с тем, чтобы ему указывали, как он должен платить людям, которые у него работают. Он сочтет это посягательством на его власть.

Для работников торговой организации формализовать профессиональные требования непросто. Поэтому для каждой категории персонала необходимо выявить наиболее значимые для них стимулы и критерии, по которым будет оцениваться их работа.

Можно предположить, что если в торговой компании «Красный Куб»   внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль организации.

В торговой компании «Красный Куб»  методами материального стимулирования сотрудников являются:

  •  премии к празднику,
  •  премии за выполнение плана,
  •  доплата за стаж работы.

За качеством выполненной работы каждого сотрудника следит руководитель того подразделения, в котором работает данный сотрудник.  Приведем наглядный пример, сотрудник бухгалтерии имеет оклад, так как метод материального стимулирования выступает премия. Данная премия зависит от качества выполненной работы бухгалтера. А его качество зависит от количества ошибок, которые он совершил за месяц. Чаще всего ошибки бывают из-за спешки, либо по невнимательности сотрудника. В конце месяца происходит «закрытие месяца» и главный бухгалтер видит все недочёты, которые совершил тот или иной работник, далее он показывает эти недочеты, и разъясняет, какие недочёты значительное. А какие нет. Если значительных недочётов много, то у сотрудника только 50 % премии за данный месяц, если немного, то 75 %. Всего по Положению об оплате труда сотрудников премия составляет 100 % от величины оклада.

Данный подход к материальному премированию не является рациональным и всеобъемлющим, что может стать поводов для разногласий между управляющими и подчиненными по поводу размера и характера материального премирования.

Также недостаточными являются средства нематериального стимулирования, применяемые в торговой компании «Красный Куб», их следует дополнить. Например, стоит предложить руководству торговой компании «Красный Куб»  ввести льготное питание для своих сотрудников. В торговой компании «Красный Куб»  в качестве методов нематериального стимулирования сотрудников можно предложить: корпоративные праздники, выезды на природу, предоставление абонементов в бассейн со скидкой 50 % для сотрудников. Все это поспособствует активному отдыху сотрудников компании.  Торговой компании «Красный Куб»  и её руководству следует тщательно следить за здоровым образом жизни своих сотрудников.

Новые элементы системы мотивации помогут руководству торговой компании «Красный Куб»   лучше стимулировать своих сотрудников к труду и повышать эффективность работы персонала, а, следовательно, и эффективность функционирования всей  организации.


Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала торговой компании «Красный куб»

 3.1 Разработка проекта по совершенствованию системы мотивации и расчётов заработной платы в торговой компании «Красный куб»

Программа по совершенствованию системы мотивации сотрудников в торговой компании  «Красный куб» должна включать в себя:

  •  Графики по повышению квалификации и повышению работников;
  •  Квалификационные характеристики сотрудников, формируемые в процессе работы;
  •  Программы по дополнительному обучению и переподготовке кадров;
  •  Мотивационная программа, включающая материалы и нематериальные способы премирования и стимулирования.

В торговой компании «Красный куб» необходимо изменение системы оплаты труда торговых сотрудников, так как заработная плата должна выступать в качестве материального стимула повышения производительности работников. В связи со сложившейся ситуацией руководству торговой компании «Красный Куб»  следует разработать такую систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению товарооборота и прибыли торговой организации.

Главное правило разработки системы материального стимулирования - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник торговой компании «Красный Куб» не нужен. Уровень оплаты труда должен зависеть от количества проданного покупателю товара, а отнюдь не от умения приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что тот или иной продавец работал лучше, потому что сейчас его очередь» не стимулируют сотрудника работать лучше.

Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: «От каждого по способности, но каждому одинаково» - можно распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписаное правило гласит: «От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)» - результат будет тот же.

На мой взгляд, следует принципиально изменить систему оплаты: назначить небольшой фиксированный оклад – в размере 15 000 рублей, а остальная часть заработной платы сотрудников должна складываться из процентов от стоимости проданного товара. При этом процент  от продажи должен быть прозрачен и иметь прогрессивную ставку, то есть величина процента от продажи растет пропорционально объему выручки, обеспеченной деятельностью продавца. Конкурентоспособной зарплатой в данной сфере предоставления услуг является базовая зарплата от 15000 рублей, поэтому она будет выбрана в качестве основы для формирования заработной платы.

Для анализа мероприятий по улучшению системы заработной платы был выбран магазин в ТЦ Свиблово по адресу г. Москва, ул. Тверская, 18. Мной была проанализирована и предложена альтернативная система оплаты труда.

Например, возможно применение следующей схемы (таб. 9)

Таблица 9. Система формирования оклада и премирования сотрудников по продажам торговой компании «Красный куб»

Величина выручки от продаж сотрудника

Величина процента премирования

Итоговая заработная плата

0-50000

10%

22000

50000-75000

13%

24750

100000

16%

31000

100000-150000

20%

45000

Свыше 150000

22%

48000

Данная система формирования оклада и премирования не является концептуально новым изобретением, но является практически универсальным средством для материальной мотивации сотрудников по продажам. Такой подход позволит создать заинтересованность у работников компании в повышении суммарной выручки торговой компании «Красный куб», для молодых сотрудников материальная мотивация является первоочередным стимулом для проявления инициативы   и развития в рамках деятельности организации.

При этом необходимо принимать во внимание, что данная схема является примерной  и нуждается в корректировке в зависимости от региона и валовой выручки конкретного отдела и структурного подразделения. Коррекция системы премирования возлагается на региональных руководителей и региональные вспомогательные отделения.

Формирование оклада сотрудников, не имеющих в должностных обязанностях прямых продаж товара, аналогично должно иметь прозрачную структуру и сдельно-премиальную основу. Оплата труда таких сотрудников должна быть закреплена в должностных инструкциях и не зависеть от личностных предпочтений руководства магазина или прямого начальника.

Также необходимо введение долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования как экономической, так и результативной составляющей деятельности сотрудников торговой организации «Красный куб». Такой подход позволит сформировать заинтересованность в финансово-экономических результатах деятельности компании не только сотрудников по продажам, но и сотрудников, не имеющих в должностных обязанностях прямых продаж клиентам.

Закрепление системы премирования в приказах и должностных инструкциях позволит обеспечить рациональное формирование заработной платы  и премиальных платежей, не зависящих от личностных взаимодействий. Но естественно необходимо учитывать психологический микроклимат внутри каждого коллектива и подбирать сотрудников, подходящих эмоционально друг другу для получения максимальных финансово-экономических показателей, достижимых для каждого из магазинов.

В процессе анализа организационной структуры торговой компании «Красный куб» было выявлено, что компания обладает  линейной организационной структурой. При этом компания имеет региональные подразделения и вспомогательные отделы маркетинга, сбыта и аналитики. Рациональным преобразованием организационной структуры является линейно-функциональный тип структуры управления.

При реализации программы по реорганизации торговой компании «Красный куб» необходимо учитывать не только руководителей высшего звена и сотрудников вспомогательных отделов, но и сотрудников компании, выполняющих основную функцию по ведению деятельности организации. Высококвалифицированные специалисты по продажам, наделенные достаточными полномочиями и стимулируемые мотивационными мероприятиями, играют ведущую роль в развития компании и достижении стратегических целей. Каждый специалист по продажам и рядовой сотрудник компании «Красный куб» должен принимать участие в реализации корпоративных целей, что позволит повысить лояльность корпоративной культуре и компании в целом. Такая политика позволит сотрудникам ощущать свою причастность к деятельности компании и раскрыть свой творческий потенциал профессиональных возможностей.

Уровень оплаты труда должен зависеть от количества проданного покупателю товара. Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы.

Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику.

Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая.


3.2 Совершенствование нематериальных методов мотивации персонала торговой компании «Красный куб»

Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении является «фактор своего места». Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором.

Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим.

Таблица 10. Комплекс мер по повышению мотивации сотрудников магазина «Красный куб» в ТЦ Свиблово

Метод мотивации

Суть метода

Цель

1. Нефинансовое вознаграждение

1.1. Возможность приобретения товаров компании по сниженным ценам сотрудникам, перевыполнившим план работ в течение месяца, следующего за отчетным.

Для работников торгового зала разработка план работ не составляет труда, для офисных сотрудников и обслуживающего персонала критерием перевыполнения плана являются выполнение дополнительных заданий.

Стремление к жизнеобеспечению удовлетворяется через возможность приобретения товаров высокого качества по сниженным ценам не только для себя, но и для семьи

1.2. Оплата больничных, отпусков, бесплатные обеды, льготные проездные

Все работники компании пользуются предоставляемыми компанией льготами

У сотрудника должна быть уверенность в том, что компания проявляет о нем заботу.

1.3. Возможность прохождения обучения за счет компании

Каждый сотрудник имеет право подать заявку на прохождение обучения внутри компании или за ее пределами в целях повышения профессионализма и последующего карьерного роста. Руководство принимает решение, исходя из результатов работы сотрудника

Возможность карьерного роста зависит только от трудолюбия и добросовестности сотрудника

1.4. Корпоративные праздники

Целесообразно проводить совместные празднования Нового года, 8 марта, Дня здоровья (летом), Дня рождения компании.

Сотрудник должен ощущать себя членом одной команды, дружного коллектива

1.5. Соревнования между магазинами

Каждый магазин может вызвать на соревнование любой другой магазин. В течение месяца комиссия оценивает качество и скорость обслуживания покупателей, точность документооборота и учета и финансового результата работы магазина. Сотрудники выигравшего магазина получают премию в размере 25% от заработной платы.

Стимулирования деловой активности и повышения профессионализма, возможность повышения благосостояния, работа в команде.

2. Делегирование

2.1. Вознаграждение руководителя по результатам аттестации сотрудника

Руководитель в течение 3 месяцев стремится поднять профессиональный уровень подчиненных, передавая им часть обязанностей. В конце квартала по желанию сотрудника проводится аттестация, при успешном прохождении которой, руководитель получает вознаграждение, а сотрудник попадает в резерв на повышение.

Стимулирования деловой активности и повышения профессионализма, возможность повышения благосостояния, работа в команде.

Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

  •  организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов;
  •  медицинское обслуживание;
  •  помощь в получении дополнительного образования;
  •  программы страхования;
  •  проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
  •  организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации в системе управления персоналом может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от руководства в виде зарплаты.

Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для торговой компании «Красный Куб» все равно стоят денег, следует ориентироваться на то, какие категории сотрудников работают в организации. Для каждой группы работников следует предложить нематериальные стимулы, соответствующие ее потребностям (рис. 23).

Рисунок 23. Методы нематериального стимулирования, доступные для применения к различным возрастным группам сотрудников магазинов г. Москва торговой компании «Красный куб».

Во второй главе дипломной работы было определено, что наименее применяемым методом нематериальной мотивации является обучение сотрудников и повышение квалификации, поэтому мною был разработан план по обучению сотрудников и аттестации членов коллектива на соответствие занимаемой должности.

Способствование развитию персонала. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы — обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Основными методами обучения на рабочем месте, которые предлагает кадровая служба, являются: инструктаж, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ученичество и наставничество ("коучинг") являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников. С древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, — медицине, виноделии, управлении.

Вне рабочего места работник может пройти самостоятельное обучение.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения — для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, — обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств — аудио и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности — обратной связи, обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Обучение работников требует дополнительных затрат, которые включены в программу повышения мотивации сотрудников (табл. 11.)

Таблица 11. Стоимость обучения работников магазина «Красный куб» в ТЦ «Свиблово»

Вид обучения

Длительность

Полная стоимость на одного работника, руб.

Инструктаж нового работника (технический персонал)

5 рабочих дней

1 000,00

Инструктаж  нового работника (инженер, специалист)

14 дней

1 500,00

Инструктаж работника, перешедшего на новое место работы внутри компании

3 дня

800,00

Наставничество

10  - 21 день

2 500,00 – 6 000,00

Принятие решения о переводе кандидата на другое место работы (осуществление карьерного роста). Решение о карьерном росте сотрудника принимается вышестоящим руководителем на основе результатов аттестации, о которой будет сказано далее.

При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И, учитывая, в том числе данные анкеты "Аттестация", по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

  •  соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
  •  соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду, аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;
  •  не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку, ее образец также приведен в приложении.

В общепринятом понимании аттестация - это процедура соответствия сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника).

Условия аттестации.  Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа аттестации:

  •  создание аттестационной комиссии;
  •  (подготовка) аттестации;
  •  проведение аттестации.

Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации. При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру. Аттестационная комиссия для аттестации сотрудников магазина имеет следующий состав:

  •  директор магазина;
  •  менеджер по персоналу;
  •  начальник коммерческой службы;
  •  главный бухгалтер.

Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:

  •  самостоятельность;
  •  настойчивость;
  •  умение отстаивать свою точку зрения;
  •  умение разбираться в вопросах;
  •  умение координировать и взаимодействовать;
  •  умение контролировать работу;
  •  поведение в напряженной ситуации;
  •  отношение к работе;
  •  отношение к критике;
  •  порядочность и честность;
  •  рабочего времени;
  •  опытность;
  •  соответствие занимаемой должности.

Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов - отмечен пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т. е. выделен пункт 7.

Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов. Общая максимальная сумма по анкете "Аттестация", заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.

В компании разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например, ночной сторож - от 1 до 6, менеджер по персоналу - от 6 до 11, инженер - от 7 до 12, продавец - с 8 по 13 разряд и т. д. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду:

  •  58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;
  •  от 59 до 115 баллов - следующий разряд;
  •  от 116 до 173 баллов - следующий разряд;
  •  от 174 до 231 балла - следующий разряд;
  •  от 232 до 289 баллов - следующий разряд;
  •  от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.

Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата.

Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет:

  •  на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;
  •  определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.

Также мною были проанализированы дополнительные способы нематериальной мотивации (таб.12).

Таблица 12. Соотношение стоимости и полезности опций социального пакета и полезности для сотрудников магазина сети «Красный куб» ТЦ Свиблово

Опция

Стоимость для компании

Ценность для сотрудника

Выгода компании

Добровольное медицинское страхование

Средняя

Средняя

Снижение потерь рабочего времени, поддержание здоровья сотрудников

Корпоративные мероприятия

Средняя

Средняя

Возможность в неформальной обстановке решать корпоративные задачи (награждение передовиков, настрой сотрудников на успех, выявление скрытых лидеров, выявление общественного мнения и т.д.)

Корпоративный транспорт

Высокая

Высокая

Сокращение потерь рабочего времени, уменьшение утомляемости сотрудников

Подарки (на дни рождения и праздники)

Низкая

Высокая

Формирование личной лояльности сотрудника

Премии за стаж работы

Средняя

Высокая

Формирование долговременной лояльности персонала

Корпоративный фитнес (частично оплаченный компании)

Средняя

Средняя

Поддержание здорового образа жизни сотрудников

Дополнительные дни к отпуску за стаж работы или особые достижения

Низкая

Высокая

Формирование долговременной лояльности персонала

Красивый офис

Средняя

Высокая

Связь положительных ощущений и эмоций сотрудника с работой в компании

Система корпоративного обучения

Высокая

Высокая

Повышение отдачи от сотрудника

Пенсионные программы

Высокая

Высокая

Формирование долговременной лояльности персонала

По результатам анализа полезности нематериального премирования для сотрудников ТЦ Свиблово могут быть внедрены корпоративные праздники, обучение, корпоративный транспорт и добровольное медицинское страхование, как наиболее приоритетные направления для сотрудников компании.


 3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для оценки эффективности проведенных мероприятий по совершенствованию структуры торговой компании «Красный куб» и нематериальной мотивации сотрудников можно использовать следующие показатели:

  •  текучесть кадров в процентном соотношении за текущий период от начала работы программы нематериальной мотивации до окончания финансового года;
  •  оценка лояльности/удовлетворенности сотрудников;
  •  повышение производительности труда;
  •  оценка экономического эффекта от реализации программы.

Для оценки эффективности мер по критерию текучести кадров возможно применить 2 критерия оценки (реалистичный  и оптимистичный). При этом необходимо учитывать, что основные мероприятия по нематериальной мотивации направлены на сотрудников по продажам и сотрудников, не имеющих в должностных обязанностях прямых продаж товара клиентам (таб. 13)

Таблица 13. Оценка эффективности нематериальной мотивации сотрудников по текучести кадров

Тип персонала

Доля в общей численности персонала, %

Средний возраст, лет

Текучесть кадров, чел/год.

Реальный вариант (95%)

Оптимистичный вариант (75%)

Работники высшего звена

3,0

43,5

0

0

0

Управляющие высшего звена

7,4

39,4

1,2

1,1

0

Управляющие среднего звена

9,8

35,2

10,1

9,5

7,5

Специалисты с высшим образованием

39,8

32,4

29,5

28,0

22,0

Специалисты со средне-специальным образованием

24,7

23,1

43,3

41,0

32,0

Специалисты с общим средним образованием

8,2

20,8

32,4

30,0

24,0

Специалисты с неполным средним образованием

7,1

29,5

90,2

85,0

67,6

Было предположены два возможных результата после введение комплекса нематериальных мер мотивации сотрудников по продажам, рассмотрев два варианта: реалистичный – снижение текучести кадров на 5 % по всем позициям, оптимистичный – снижение текучести кадров на 25% по результатам введения мер нематериальной мотивации сотрудников.

Для анализа изменения повременно-премиальной заработной платы на сдельно-премиальную необходимо учитывать изменение лояльности сотрудников и экономический эффект от вводимых мероприятий. Прежде всего, необходимо оценить изменение лояльности сотрудников (таб. 14)

Таблица 14. Изменение лояльности и мотивации сотрудников торговой компании «Красный куб» после реализации мер по нематериальной мотивации.

Структура мотивации

Средний уровень мотивации

Реальный вариант (105%)

Оптимистичный вариант

(115%)

Жизнеобеспечение

19,46

20,43

22,4

Деловая активность

17,54

18,4

20,2

Комфорт

20,54

21,56

23,62

Социальная полезность

10,69

11,22

12,29

Социальный институт

8,92

9,37

10,26

Можно отметить увеличение лояльности по обоим сценариям изменения лояльности сотрудников. При этом в данной структуре не учитывается вероятностное повышение деловой активности среди сотрудников, так как введение сдельно-премиальной системы оплаты сделает данный аспект приоритетным для реализации среди сотрудников компании.

Применение  организационной структуры  с региональными центрами управления позволит:

1. Повысить оперативность и качество управленческих решений.

2. Вовлечь в ведение предпринимательской деятельности все подразделения объединения, способные расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

3. Учитывать интересы и возможности для развития не только у корпоративных представительств, но и у магазинов, работающих по франчайзингу.

Также рассмотрим изменение выручки, опираясь на факторы влияния (таб.15).

Таблица 15. Реальный и оптимистичный прогнозный план изменения показателей в результате проведенных мер на 2013 год.

Показатели

2012 г.

Реальный прогноз

2013 г. (105%)

Увеличение выручки реальный прогноз (2013-2012)

Оптимистичный прогноз

2013 г. (115%)

Увеличение выручки оптимистичный прогноз (2013-2012)

Выручка от продажи продукции, тыс.руб.

150536

158062,8

7526,8

173116,4

22580,4

Среднесписочная численность работников, чел.

310

325

+15

356

+46

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, руб.

6670

7003,5

+333,5

7670,5

1000,5

Средние остатки оборотных средств, тыс. руб.

26898

28242,9

+1344,9

30932,7

+4034,7

Прибыль от продаж, тыс. руб.

25213

26473,65

+1260,65

28994,95

+3781,95

В результате проведенных мер можно отметить существенное увеличение выручки предприятия в результате проведенных мер по реорганизации компании, смене формы оплаты и проведении мер по нематериальной мотивации сотрудников.

По результатам внедренных мероприятий среди сотрудников магазина в ТЦ Свиблово было проведено тестирование сотрудников для выявления удовлетворенностью зарплатой и нематериальными методами стимулирования персонала (таб. 16).

Таблица 16. Удовлетворенность сотрудников торговой компании «Красный куб» материальными методами мотивации (заработная плата и премирование)

Показатели качества

Средний балл

рабочие

специалисты

важность

удовлетворение

важность

удовлетворение

Потребность

5

1,7

5

1,2

Статус, самооценка

4,5

2,8

5

3,1

Степень значимости в сравнении:

- зарплата

- интересная работа

- уважение

- отношение в коллективе

5

3,2

4,6

4,5

1,7

2,8

4,1

4,3

5

4,1

4,5

4,2

1,2

3,6

4,4

4,1

Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты

4,6

2,6

4,9

2,1

Удовлетворенность системой оплаты

3,5

3,5

3,2

4,4

Удовлетворенность получаемой зарплатой

-

3,2

-

3,5

Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)

4,6

3,2

4,2

3,8

Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе

3,6

3,4

3,8

3,8

Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента

3,2

4

4,1

3,8

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники  удовлетворены системой оплаты и реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.

Таблица 17. Оценка сотрудниками методов стимулирования, используемых руководством торговой компании «Красный куб» в ТЦ «Свиблово» по пятибалльной шкале

Метод нематериального стимулирования

Оценка, ср. балл

сотрудники

руководители

Создание условий труда

3,8

4,1

Вознаграждения:

Зарплата

Нематериальные выгоды

удовлетворение

использование

удовлетворение

использование

0,7

1,7

4,3

3,5

1,9

1,8

4,3

3,6

Безопасность: риск стать лишним

4,5

4,0

3,6

4,7

4,1

4,0

Вовлечение в дела:

знания целей, задач

коммуникации

участие в решении проблем предприятия

отношение в коллективе

2,1

3,0

1,4

4,3

3,1

3,2

2,6

4,1

Способность самореализации:

карьера

обучение

рост мастерства

2,1

2,1

3,2

3,5

2,0

3,8

Интерес к работе:

управление по целям

самостоятельность

ответственность

3,9

4,2

4,4

4,1

4,1

4,1

В результате проведенных мероприятий очевидно, что они способствовали не только увеличению материальных показателей, но и стимулировали увеличение удовлетворенностью работой в торговой компании «Красный куб».

Изменение выплаты зарплаты на более прозрачную и рациональную привела к большему проценту удовлетворенных сотрудников материальными методами стимулирования. При этом нематериальные методы мотивации, учитывающие возрастную категорию сотрудников и потребности нашли в равной степени отклик среди сотрудников, как занимающих руководящие должности, так и работающих напрямую с покупателями.

Было предложено два возможных результата после введение комплекса нематериальных мер мотивации сотрудников по продажам, рассмотрев два варианта: реалистичный – снижение текучести кадров на 5 % по всем позициям, оптимистичный – снижение текучести кадров на 25% по результатам введения мер нематериальной мотивации сотрудников.

Для анализа изменения повременно-премиальной заработной платы на сдельно-премиальную необходимо учитывать изменение лояльности сотрудников и экономический эффект от вводимых мероприятий. Можно отметить увеличение лояльности по обоим сценариям изменения лояльности сотрудников. При этом в данной структуре не учитывается вероятностное повышение деловой активности среди сотрудников, так как введение сдельно-премиальной системы оплаты сделает данный аспект приоритетным для реализации среди сотрудников компании.

По результатам изменения системы оплаты труда можно сделать следующие выводы:

1. Работники  удовлетворены системой оплаты и реальной зарплатой;

2. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

3. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

4. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

В результате проведенных мероприятий очевидно, что они способствовали не только увеличению материальных показателей, но и стимулировали увеличение удовлетворенностью работой в торговой компании «Красный куб». Прежде всего, данный результат связан с делегированием полномочий по развитию региональным представительствам и предоставлением большей степени свободы развития  и функционирования.

На основе представленных данных сделан вывод о резком росте мотивации на деловую активность, сотрудники связывают свое благополучие с профессиональным и карьерным ростом. Кроме того, следует обратить внимание на достаточно высокий процент роста мотивации на социальную полезность и социальный институт, что говорит о постепенном вовлечении сотрудников в коллектив.

Рассмотрим изменения в мотивации различных групп сотрудников. В большей степени скорректированная программа оказала воздействие на специалистов, нежели на руководящий состав. Очевидно, руководители изначально были мотивированы на успех работы компании, так как это является основной задачей их деятельности.


Заключение

В результате проведенного анализа была охарактеризована торговая компания «Красный куб», проведен анализ финансово-экономических показателей, мер по материальной и нематериальной мотивации сотрудников и предложен комплекс мер по совершенствованию структуры компании и мотивации сотрудников.

Сегодня в компании «Красный куб» работают более 2500 сотрудников. Клуб Постоянных Покупателей насчитывает более трех миллионов активных участников. Розничное направление представлено 202 магазинами: 63 в Москве, 12 в Подмосковье и 127 в других городах России – Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Волгограде, Новосибирске.

Выручка от продажи за период 2010-2012г.г. в торговой компании «Красный Куб» увеличилась на 22484 тыс. руб. (или на 17,56%) и составила 150536 тыс. рублей. Прибыль от продаж увеличилась на 22518 тыс. руб. и составила 25213 тыс. руб. Таким образом, можно говорить о компании как о доходном участнике рынка.

В процессе анализа организационной структуры торговой компании «Красный куб» было выявлено, что компания обладает  линейной организационной структурой. При этом компания имеет региональные подразделения и вспомогательные отделы маркетинга, сбыта и аналитики. Рациональным преобразованием организационной структуры является линейно-функциональный тип структуры управления.

Преимуществами линейно-функциональной структуры управления по сравнению с линейной структурой являются:

  •  Возможность проработки управленческих решений структурными и региональными подразделениями;
  •  Делегирование полномочий по принятию решений  и планированию финансово-экономической политики структурных подразделений;
  •  Принятие решений по логистике и обеспечению сбытовой политики компании;
  •  Построение прямых иерархических связей между начальником и подчиненным, отсутствие двоевластия.

Такая политика позволит формировать цели и стратегии в рамках федерального округа, города и отдельного магазина. Расширение полномочий региональных отделений в решении организационных и структурных

При реализации программы по реорганизации торговой компании «Красный куб» необходимо учитывать не только руководителей высшего звена и сотрудников вспомогательных отделов, но и сотрудников компании, выполняющих основную функцию по ведению деятельности организации.

Высококвалифицированные специалисты по продажам, наделенные достаточными полномочиями и стимулируемые мотивационными мероприятиями, играют ведущую роль в развития компании и достижении стратегических целей. Каждый специалист по продажам и рядовой сотрудник компании «Красный куб» должен принимать участие в реализации корпоративных целей, что позволит повысить лояльность корпоративной культуре и компании в целом. Такая политика позволит сотрудникам ощущать свою причастность к деятельности компании и раскрыть свой творческий потенциал профессиональных возможностей.

Программа по реорганизации и реструктурированию торговой компании «Красный куб» должна включать в свой состав:

  •  Графики по повышению квалификации и повышению работников;
  •  Квалификационные характеристики сотрудников, формируемые в процессе работы;
  •  Программы по дополнительному обучению и переподготовке кадров;
  •  Мотивационная программа, включающая материалы и нематериальные способы премирования и стимулирования.

Рассмотрев наличие персонала, можно сделать вывод, что общая среднесписочная численность персонала увеличилась на 5,08 %, среднесписочная численность руководителей не изменилась и составила 5 человек, специалистов увеличилось на 11 человек, сотрудников бухгалтерии на 4 человека.

Можно отметить, что наибольшая концентрация магазинов, а следовательно, и сотрудников компании приходится на Москву и Подмосковье, такая ситуация прежде всего связана с высокой концентрацией населения и высокой покупательской способностью. Кроме того магазины торговой компании «Красный куб» достаточно широко представлены в ПФО, УФО и СФО.

Руководители высшего и среднего звена управления достаточно равномерно представлены по всем федеральным округам, при этом удельный вес специалистов, работающих в компании приблизительно равен по всем исследуемым объектам. Также необходимо принимать во внимание, что важное место в структуре и стратегии развития компании занимает создание отделов по планированию и развитию. Данные подразделения расположены в Москве, и их основная миссия – логистика, планирование, контроль развития торговой компании и совершенствование сбытовой политики организации «Красный куб».

Следует обратить внимание на достаточно высокий уровень текучести специалистов, которые являются основным  кадровым ресурсом компании.

Существующая система премирования не позволяет значительно заинтересовать работников в перевыполнении плана и повышении объема продаж и не учитывает личный трудовой вклад каждого конкретного работника. В результате работники не заинтересованы в повышении товарооборота, следовательно, работники не оказывают должного влияния на повышение эффективности функционирования торговой компании «Красный Куб».

Необходимо введение оклада, гарантируемого МРОТ, остальная часть заработной платы сотрудников должна складываться из процентов от стоимости проданного товара. При этом процент  от продажи должен быть прозрачен и иметь прогрессивную ставку, то есть величина процента от продажи растет пропорционально объему выручки, обеспеченной деятельностью продавца.

При этом необходимо принимать во внимание, что данная схема является примерной  и нуждается в корректировке в зависимости от региона и валовой выручки конкретного отдела и структурного подразделения. Коррекция системы премирования возлагается на региональных руководителей и региональные вспомогательные отделения.

Формирование оклада сотрудников, не имеющих в должностных обязанностях прямых продаж товара, аналогично должно иметь прозрачную структуру и сдельно-премиальную основу. Оплата труда таких сотрудников должна быть закреплена в должностных инструкциях и не зависеть от личностных предпочтений руководства магазина или прямого начальника.

Также необходимо введение долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования как экономической, так и результативной составляющей деятельности сотрудников торговой организации «Красный куб». Такой подход позволит сформировать заинтересованность в финансово-экономических результатах деятельности компании не только сотрудников по продажам, но и сотрудников, не имеющих в должностных обязанностях прямых продаж клиентам.

Закрепление системы премирования в приказах и должностных инструкциях позволит обеспечить рациональное формирование заработной платы  и премиальных платежей, не зависящих от личностных взаимодействий. Но естественно необходимо учитывать психологический микроклимат внутри каждого коллектива и подбирать сотрудников, подходящих эмоционально друг другу для получения максимальных финансово-экономических показателей, достижимых для каждого из магазинов.


Список используемой литературы

  1.  Вершинин Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.
  2.  Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012.
  3.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011
  4.  Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа,2001.
  5.  Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.
  6.  Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2011
  7.  Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2011. – 495 с.
  8.  Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
  9.  Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2010.
  10.  Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.
  11.  Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 394 с.
  12.  Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.
  13.  Чередниченко И.П. Психология управления: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2004.
  14.  Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. – 2010. - №12. – С.6-16.
  15.  Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. – 2010. - №11. – С.19-24.
  16.  Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
  17.  Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2010. - №1. – С.42-47.
  18.  Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2010. - №5. – С.36-50.
  19.  Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2010. - №9. – С.5-10.
  20.  Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
  21.  Иванова-Швец Л. Перспективы аутплейсмента в России // Кадровик. – 2011. - №1. – С.159-164.
  22.  Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2011. - №3. – С.129-135.
  23.  Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.32-43.
  24.  Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.44-50.
  25.  Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
  26.  Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2011. - №1. – С.86-98.
  27.  Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2011. - №2. – С.115-124.
  28.  Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. - №2. – С.82-90.
  29.  Петрова Н. Вначале самолеты… ну а энергия, характер, интеллект – потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. – 2012. - №5. – С.46-49.
  30.  Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. – 2011. - №3. – С.76-85.
  31.  Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2010. - №1. – С.6-11.
  32.  Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. – 2011. - №9. – С.34-39.


Комплексная мотивация персонала

Материальная

мотивация

Социальный пакет

Нематериальная мотивация

Оклад

Бонусы

Индивидуальное премирование

Корпоративная культура

ематериальное стимулирование

  1.  


 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
20543. Совершенствование системы управления запасами торговой компании 1.84 MB
  Основоположником успеха работы торговых компаний становится способность реагировать на изменения потребностей клиентов при обеспечении надлежащего сервиса. В связи с чем особенное внимание уделяется точности прогноза на этапе закупки. Разумеется, чтобы достичь высокой точности прогноза, необходимо выстроить процесс по планированию множества операций, начиная с этапа производства и согласования заказов с фабриками и заканчивая доставкой товаров до конечных потребителей.
11675. Совершенствование технологий подбора менеджеров по продажам в торговой компании 253.32 KB
  Совершенствование технологий кадрового менеджмента – вопрос первостепенной значимости в работе любого предприятия, но особенно он важен в банковской системе. В современных условиях ими человеческий фактор является определяющим в оценке привлекательности банка
19965. Совершенствование системы мотивации труда в организации 388.3 KB
  Назарбаев отмечает что путь в будущее связан с созданием новых возможностей для раскрытия потенциала казахстанцев. Развития страна в XXI веке – это активные образованные и здоровые граждане: в связи с чем необходимо пересмотреть социальные пакеты работников образования здравоохранения социальной защиты; для этого необходимо разработать и внедрить новую модель оплаты труда гражданских служащих которая должна обеспечить повышение зарплаты работникам...
1102. Совершенствование системы мотивации труда работников. Подробный анализ 45.61 KB
  Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Для мотивации сотрудников предприятия сегодня используют как финансовые так и нематериальные методы вознаграждения. Необходимо отметить что системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия становится продуктивной лишь в том случае когда ее реализация осуществляется на основе четких целей и определенных процедур а...
3564. Основные факторы, влияющие на мотивацию труда работников телекоммуникационной компании. Оценка системы мотивации в ОАО «Связист» 816.65 KB
  Привлекательность рынка телекоммуникаций порождает жесткую конкуренцию в этом секторе экономики. При этом для выживания необходимым условием конкурентоспособности и успешного функционирования компаний являются не только новые уникальные технологии, но и четкая ориентация на потребителя.
16021. Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов 354.61 KB
  В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Для этого нужно знать как возникают какие–либо мотивы какими способами мотивы привести в действие как осуществить мотивирование людей. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: Изучить...
12759. Совершенствование системы оплаты труда в компании на примере ПСЧ-3 258.99 KB
  Администрация ПСЧ-3 самостоятельно выбирает и применяет различные системы оплаты труда работников. В этой сфере деятельности администрация опирается на своих специалистов отдела кадров, профессиональные возможности которых часто ограничены и не отвечают современным требованиям.
18037. Совершенствование системы управления компании «Banglight» (ИП Евстигнеев Н. С.) 178.74 KB
  Проанализировать экономическую сущность и структуру подсистемы управления собственным капиталом торгового предприятия; выявить методы управления заемным капиталом; выявить экономическую сущность и структуру подсистемы управления внеоборотными активами; определить экономическую сущность и структуру подсистемы управления оборотными активами; осуществить разработку путей совершенствования деятельности организации с использованием интернет-технологий;
17925. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ В КОМПАНИИ “RusPlan” 1.24 MB
  Проанализировать хозяйственную деятельность и прибыльность предприятия; проанализировать существующую систему маркетинговых коммуникаций в компании ООО“RusPlan”; сформулировать основные направления совершенствования системы маркетинговых коммуникаций;
8192. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СФЕРЕ ЖКХ (НА ПРИМЕРЕ «УМУП ГОРОДСКАЯ ТЕПЛОСЕТЬ») 410.46 KB
  При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. Исходной базой анализа системы мотивации труда
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.