Основы управления проектами

Основы управления проектами. Жизненный цикл проекта. В мире уже давно признано что управление проектами – особая область менеджмента применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях.

2014-06-18

28.1 KB

397 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Содержание

[1] 1. Основы управления проектами

[2] 1.1. Сущность и структура управления проектом

[3] 1.1. Проект. Жизненный цикл проекта

[4]
2.2. Функции управления проектом

[5] 2.3. Процессы управления проектом

[6]
Заключение

[7]
Список использованных источников


Введение

Современный мир бизнеса очень изменчив, динамичен и сложен. С ростом конкурентоспособности предприятий, повышения требований к качеству потребления товаров и услуг, любая организация стремится к новым виткам своего развития.

В таких условиях методов и средств традиционного менеджмента становится недостаточно. Ведь традиционный менеджмент сложился в совершенно других условиях, когда предприятие создавалось на неопределенно долгое время, товары подвергались изменениям чрезвычайно редко и появление новинки рассматривалось как настоящее событие, рынок не был перенасыщен, потребитель избалован. Эти времена ушли безвозвратно, но методы, средства, системы и структуры управления, соответствовавшие им, по инерции доминируют и в современной корпоративной жизни. Но несоответствие методов управления и реалий бизнеса приводит к появлению новых направлений научного менеджмента.

Одной  из  основных  мировых  тенденций  организации  труда  является  работа внедрение командного метода — работа небольших  групп высококвалифицированных специалистов, выводящих предприятия в лидеры мирового рынка. Здесь используется  проектный  подход,  применение  которого  значительно  усиливает инновационный потенциал организации и значительно ускоряет изменения.

Неподвижные функциональные структуры организаций не могут быстро и активно внедрять в производство новые идеи, новые технологии. Проектный менеджмент позволяет это сделать за считанные сроки с точным обоснованием бюджета и ресурсов.

В мире уже давно признано, что управление проектами – особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся, а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы обусловлена значением проектного менеджмента в современных условиях.

Цель курсовой работы – изучить основы управления проектами.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

  •  рассмотреть понятие и классификацию проектов;
  •  охарактеризовать участников и окружение проекта;
  •  проанализировать жизненный цикл проекта;
  •  раскрыть сущность и структуру управления проектами;
  •  выявить функции управления проектами;
  •  охарактеризовать основные процессы управления проектами.

Основой для написания курсовой работы послужили учебные пособия, раскрывающие основные вопросы проектного менеджмента, а также публикации специалистов по данной теме в периодической печати.

1. Основы управления проектами

 1.1. Сущность и структура управления проектом

Впервые такой подход, как «управление проектами», был практически  применен в 50-х годах в военной и аэрокосмической отрасли США. Появление такой альтернативы традиционным методам управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешно справиться с такого рода задачами было не под силу даже самым талантливым менеджерам. Таким образом, и были введены в практику новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами».

«Сущность управления проектом, четко сформулирована Институтом управления проектами (США): управление проектом – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта»1.

Сущность методологии управления проектом – это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек – менеджер проекта – обеспечивает реализацию проекта, реализуя  ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции.

Управление проектамиэто приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Если рассматривать проект как систему, то можно выявить определенную совокупность компонентов, взаимодействие которых порождает новые качества, не присущие отдельным компонентам в отдельности. Кроме того, что проект является высоко динамичной системой, он, безусловно, является также сложной системой, т.е. системой, состоящей из подсистем различного уровня.

Таким образом, управление проектами может быть представлено в виде интегрированной системы в виде отдельных подсистем, ориентированных на определенные объекты управления:

  •  Социальная подсистема или подсистема управления человеческими ресурсами. Подсистема управления проектом, которая включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.
  •  Техническая (технологическая) подсистема. В контексте технической подсистемы существует понятие технологический менеджмент, представляющий собой управление технологическими ресурсами как подсистемой управления реализацией проекта; исходит из оценки современных технологий и инноваций как одного из факторов конкурентоспособности, учитываемых в стратегии управления проектом.
  •  Экономическая подсистема или подсистема управления стоимостью. Одна из основных подсистем управления проектом, реализующая планирование и контроль затрат по проекту. Управление стоимостью заключается в предварительной оценке расходов на проект, составлении детальной сметы, определении источников финансирования, планировании денежных потоков, прогнозировании доходов и прибылей.
  •  Организационная подсистема. Организация как подсистема (иначе говоря, форма деятельности) представляет собой устройство, объединение, формирование, обладающее развитой структурой и предусматривающее распределение ролей и функциональных взаимоотношений, созданная с целью практического воплощения задач проекта.
  •  Маркетинговая подсистема. В связи с этим маркетинговая деятельность является одним из основных атрибутов эффективного управления проектами.
  •  Маркетинговые мероприятия проводятся на протяжении всего жизненного цикла проекта.
  •  Подсистема управления финансами. Основные направления финансового менеджмента включают анализ финансовой деятельности и финансовый контроль (оценки платежеспособности, ликвидности, рентабельности, прибыли, использования капитала), а также принятие решений на основе анализа; финансовое планирование (разработка финансового плана и бюджета проекта, контроль за его выполнением, корректировка отклонений от плановых показателей); обеспечение проекта финансовыми ресурсами (оценка объема требуемых средств, форм их предоставления, степени доступности и времени предоставления, стоимостные показатели, прогнозирование рисков); распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами). В контексте управления проектом подсистема управления финансами обеспечивает решение всех обозначенных выше задач.
  •  Подсистема управления закупками и поставками – подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, организацию учета, доставку приемку и хранение товара, обеспечения учета и контроля, закрытия контрактов.
  •  Подсистема связи с общественностью. Задачи данной подсистемы направлены на достижение гармонии социокультурного пространства за счет рационально структурированных коммуникаций, обеспечивающих успешную реализацию проекта.

Кроме перечисленных объектов управления проектами, можно выделить и другие:

  •  Управление содержанием проекта, объемами работ. Базовое понятие в американском подходе к управлению проектами. Подсистема управления проектом, включающая процессы определения необходимых объемов работ по проекту, планирование их выполнения, управление изменениями объемов работ.
  •  Управление временем, продолжительностью проекта. Подсистема обеспечения соответствующего распределения и увязки работ, событий, явлений во времени в процессе развития проекта по последовательным стадиям его осуществления с помощью операций прогнозирования, планирования времени, составления графиков и контроля выполнения работ согласно указанным графиков.
  •  Управление ресурсами. Одна из главных подсистем управления проектом, включающая процессы планирования, распределения, учета и контроля ресурсов. Подсистема как самостоятельная существует в основном на ранних стадиях развития проекта, позднее она разделяется на несколько подсистем. Так управление финансами осуществляется в рамках управления стоимостью, материальные ресурсы управляются в рамках подсистемы закупок и поставок, трудовые ресурсы – в рамках управления человеческими ресурсами и т.д.
  •  Управление качеством. Подсистема управления проектом охватывающая определение критериев и параметров качества, а также мероприятия, необходимые для обеспечения заданных параметров на протяжении всего проекта.
  •  Управление информацией и коммуникациями. Подсистема управления проектом, нацеленная на обеспечение участников и процессов проекта информацией, включая каналы связи, накопление данных, обмен и актуализацию данных, ведение баз данных, распределение информации по потребителям. Деятельность подсистемы осуществляется, как правило, на базе вычислительной техники и специальных компьютерных программ.
  •  Управление риском. Подсистема управления проектом, включающая идентификацию, анализ, реагирование на наступление рискового события, разработку мер снижения риска. Управление риском представляет собой целенаправленные действия по ограничению и минимизации риска в системе экономических отношений. Для того, чтобы снизить потери и избежать провала проекта, методология управления проектами предусматривает специальные процедуры, помогающие учесть факторы неопределенности и риска на всех фазах жизненного цикла проекта.
  •  Управление изменениями. Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, планах и др.) для детального изучения и оценки последствий и координации исполнителей, реализующих мероприятия по устранению последствий изменений.

Вышеперечисленные объекты управления проекта являются общепризнанными, они присутствуют в любом проекте. Эти объекты управления ориентированы на основные параметры проекта, поддающиеся изменению и являющиеся управляемыми параметрами, это, прежде всего: стоимость, время, продолжительность работ, ресурсы, качество и т.д.

Однако, реальная структура управления в каждом конкретном проекте определяется индивидуально, так как зависит от масштабов и сложности проекта. Кроме того, она может изменяться в зависимости от этапов развития проекта, так как ориентирована на фазы жизненного цикла проекта.

1.1. Проект. Жизненный цикл проекта

Проект – это уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Жизненный цикл проекта – это «набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью»2.

Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли промышленности или используемой технологии. Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

  •  какие работы должны быть проведены в каждой фазе,
  •  в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты,
  •  кто участвует в каждой фазе,
  •  как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Независимо от размеров и степени сложности, все проекты могут быть представлены в виде жизненного цикла со следующей структурой:

  •  начало проекта;
  •  организация и подготовка;
  •  выполнение работ проекта;
  •  завершение проекта.

Данная обобщенная структура жизненного цикла часто упоминается при обмене данными с вышестоящим руководством или другими органами, которые менее осведомлены о деталях проекта. Данное представление высокого уровня может дать основу для сравнения проектов, даже если они разнородны по своей природе.

Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает следующие характеристики:

  •  Стоимость и вовлечение персонала в проект невелики в начале, достигают пикового значения по мере выполнения работ и стремительно падают на этапе завершения проекта.
  •  Влияние заинтересованных сторон проекта, риск и неопределенность имеют наибольшие значения в начале проекта. Эти факторы уменьшаются по ходу проекта.
  •  Способность влиять на конечные характеристики продукта проекта без существенного влияния на стоимость имеет наивысшее значение в начале проекта и уменьшается по мере продвижения проекта к завершению. Стоимость изменений и коррекции ошибок, как правило, существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта.

В контексте обобщенной структуры жизненного цикла возможно определить необходимость более эффективного контроля над промежуточными результатами. В частности, такой дополнительный уровень контроля может потребоваться для крупных и сложных проектов. В некоторых случаях работы, выполняемые для достижения цели проекта, могут выиграть за счет их формального разделения на фазы.

Фазы проекта – это «отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного управления достижением основного результата проекта»3. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых случаях могут перекрываться. Высокоуровневый характер фаз проекта превращает их в элемент жизненного цикла проекта. Фаза проекта не является группой процессов управления проектом.

Структура фаз позволяет разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Количество фаз, необходимость в них и степень налагаемого контроля зависят от размера фаз, сложности и потенциального влияния на проект. Независимо от количества фаз, составляющих проект, все фазы имеют схожие характеристики:

  1.  При последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается определенного рода передачей полученного продукта в качестве результата фазы. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и, при необходимости, для изменения или досрочного завершения проекта. Эти точки называются выходами фаз, контрольными событиями, воротами фаз, воротами решений, воротами этапов, точками критического анализа или точками остановки.
  2.  Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз. При этом могут привлекаться разные организации и использоваться разные наборы навыков.
  3.  Для успешного достижения главного результата или цели фазы требуется дополнительная степень контроля. Повторение процессов во всех пяти группах процессов  обеспечивает такую дополнительную степень контроля и определяет границы фазы.

Несмотря на то, что многие проекты могут иметь схожие названия фаз со схожими результатами, лишь немногие из них идентичны. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы, в других проектах может содержаться множество фаз. Разные фазы, как правило, имеют различную продолжительность или длину.

Описания фаз жизненного цикла проекта могут быть очень общими, или, наоборот, детальными, включающими входные и выходные формы документов, графики, контрольные формы, процедуры.

Последовательность фаз, определяемая жизненным циклом проекта, обычно предполагает передачу технологий. Обычно результаты предыдущей фазы утверждаются перед началом исполнения последующей. Однако иногда, когда риски не слишком велики, последующие фазы начинаются еще до завершения предыдущих. Такая практика наложения фаз называется скоростным проходом.

Не существует единого способа для определения идеальной структуры проекта. Несмотря на общепринятую отраслевую практику стремления к использованию предпочтительной структуры, проекты в одной и той же отрасли (или даже в одной и той же организации) могут существенно отличаться друг от друга. Некоторые организации вводят правила, стандартизирующие все проекты, тогда как другие позволяют команде управления проектом выбирать наиболее подходящий вариант для каждого конкретного проекта. Например, одна организация может расценивать изучение выполнимости проекта как обычную предпроектную работу, другая может считать его первой фазой проекта, а третья может выделить изучение выполнимости в отдельный автономный проект. Аналогично, одна команда проекта может разделить проект на две фазы, тогда как другая команда проекта может принять решение об управлении всеми работами в единой фазе. Многое зависит от характера конкретного проекта и стиля работы команды проекта или организации.


2.2. Функции управления проектом

Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции управления проектом, относящиеся к любому проекту.

В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как:

  1.  Планированиедеятельность, направленная на разработку плана. Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте управления проектами планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.
  2.  Организация. В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.
  3.  Контроль жизнедеятельности проекта – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т.д.
  4.  Мотивация. Процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации при одновременной реализации его собственных целей. Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных теоретических моделей, основанных на результатах психологических исследований.
  5.  Оперативное управление. Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».

Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.

 2.3. Процессы управления проектом

Проект состоит из процессов. Процесс это совокупность действий, приносящая результат.

«Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

  •  процессы инициации принятие решения о начале выполнения проекта;
  •  процессы планирования определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
  •  процессы исполнения координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
  •  процессы анализа определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
  •  процессы управления определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
  •  процессы завершения формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу»4.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

  •  Входы документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
  •  Выходыдокументы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
  •  Методы и средства механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

«Управление проектами – интегративное начинание, требующее, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации»5.

Действия, предпринимаемые во время одного процесса, обычно влияют на этот процесс и прочие связанные с ним процессы. Например, изменение содержания обычно влияет на стоимость проекта, но может и повлиять на план коммуникаций или качество продукта. Эти взаимодействия в рамках процесса часто требуют поиска компромиссов между требованиями и целями проекта; кроме того, определенные компромиссы относительно исполнения будут различаться от проекта к проекту и от организации к организации. Успешное управление проектами должно включать в себя активное управление этими взаимодействиями, чтобы удовлетворить требования спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон проекта. При некоторых условиях процесс или набор процессов необходимо повторить несколько раз, чтобы достичь требуемого результата.

Проекты существуют в рамках организации и не могут функционировать в качестве закрытой системы.

Они требуют наличия входных данных из организации и извне, а в ответ они предоставляют организации новые возможности. Процессы проекта могут создавать информацию, которая улучшит управление будущими проектами.


Заключение

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые преобразования, подстраиваться под внешние условия. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность.

Рыночная экономика заставляет пересмотреть содержание системы дисциплин, занимающихся экономикой, планированием, организацией и управлением. Массовый рост масштабов проектов, изменение критериев их эффективности потребовали не просто повышения уровня специализации управленческой деятельности, но и разработки новых методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия участников проекта. Основой нового подхода к объекту управления является концепция управления проектом, которая в настоящее время стала признанной во всех развитых странах методологией осуществления деятельности всех без исключения предприятий и организаций.

Предпосылки дальнейшего развития этой методологии многообразны и

обусловлены возрастающей динамикой среды бизнеса; сокращением жизненного цикла товаров, ростом их технической сложности и резким снижением рыночных ниш; появлением соответствующих информационных технологий в управлении и многими другими факторами.

Управление проектами позволяет определить цели проекта и провести его обоснование, выявить структуру проекта, цели, основные этапы работы и, определить необходимые источники финансирования, подобрать исполнителей через процедуру торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты, определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации и рассчитать ресурсы, провести калькуляцию и анализ затрат, планировать и учитывать риски, организовать реализацию проекта, в том числе подобрать команду и обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.


Список использованных источников

  1.  Балашов А. П. Основы менеджмента : учебник / А. П. Балашов. – Москва : Вузовский учебник, 2008. – 288 с.
  2.  Баранчеев В. П. Управление инновационными проектами / В. П. Баранчеев. – Москва : Благовест-В, 2008. – 192 с.
  3.  Володин В. В. Управление проектами : учеб. пособие / В. В. Володин. – Москва : ММИЭИФП, 2006. – 181 с.
  4.  Грашина М. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан. – Санкт-Петербург : Питер, 2006. – 204 с.  
  5.  Денисова А. В. Как стать мастером проекта / А. В. Денисова // Управление персоналом. – 2005. – № 1-2. – С. 58-61.
  6.  Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании / Ю. Емельянов //  Проблемы теории и практики управления. – 2011. –  № 2. – С. 26-39.
  7.  Зарницына К. Управление проектами на предприятии : оценка эффективности / К. Зарницына // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 7. – С. 106-111.

1 Володин В. В. Управление проектами. – М., 2006. – С. 32.

2

3 Романова М. В. Управление проектами. – М., 2007. – С. 97.

4 Инновационный менеджмент. – М., 2010. – С. 168.

5 Ильин В.В. Проектный менеджмент. – М.,, 2007. – С. 124.



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
19369. Сущность управления проектами 25.73 KB
  Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
16064. Процесс управления проектами в России 364.69 KB
  Проект рассматривается как ограниченный временными рамками процесс, имеющий определенный начало и конец, как правило, ограничен датой (но также может ограничиваться финансированием или достижением результатов), который осуществляется для реализации уникальных целей и задач, как правило, чтобы привести к выгодным изменений или создания добавленной стоимости.
14763. Основные понятия управления проектами 17.7 KB
  Основные понятия управления проектами Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ направленных на достижение поставленной цели. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например для проекта строительства здания результатом является само здание принятое в эксплуатацию. Как и начало конец проекта может задаваться директивно или рассчитываться при составлении плана работ.
7268. Содержание управления инвестиционными проектами в организации 94.16 KB
  Содержание управления инвестиционными проектами в организации. Основные цели и задачи сущность управления инвестиционными проектами. Определение и основные элементы инвестиционного проекта. Подходы к обоснованию инвестиционного проекта.
16603. Развитие методологии управления социальными проектами 15.16 KB
  9 Развитие методологии управления социальными проектами Актуальность: В последнее время отмечается повышенный интерес к вопросам управления социальными проектами в различных сферах жизнедеятельности государства и общества обусловленный рядом факторов: - декларациями органов гос.власти и управления о социальной ориентированности государственной политики при снижении социального бремени и переходе к решению социальных проблем путем реализации...
17968. Разработка систем управления проектами по средствам Web интерфейса 530.22 KB
  Существенной является методика выделения и классификации задач для организации новых подсистем и модулей в современных ИС а также применение различных эвристических и математических моделей для решения подобных задач. Для этих целей приходится учитывать не только задачи поставленные в прошлом и задачи которые были поставлены в данный конкретный момент времени но и аспекты системы которые могут потребовать модернизации переработки или доработки в будущем. Предмет исследования: методы модели и...
355. Процесс управления проектами разработки аппаратно-программных средств 10.09 KB
  Основные цели управления проектами: организация процесса управления проектом планирование проекта на протяжении всего жизненного цикла и отдельной итерации; соблюдение основных принципов планирования управления персоналом выполнения работ и мониторинга проекта с помощью соответствующих метрик; эффективное управление рисками. Помимо управления единым финансовым портфелем управление проектами включает множество различных процессов – управление ресурсами затратами рисками качеством а также другие связанные с этим процессы и все они...
354. Инструментальные средства управления проектами разработки аппаратно-программных средств 42.51 KB
  IBM Rtionl ProjectConsole IBM Rtionl ProjectConsole автоматизирует процесс создания и мониторинга отчетов о состоянии проекта благодаря созданию динамического Webсайта который отображает панель основных показателей проекта. Для руководителей проектов IBM Rtionl ProjectConsole предоставляет объективную картину достигнутых результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта. IBM Rtionl ProjectConsole собирает фактические данные о состоянии разработки из платформы IBM Rtionl Suite и продуктов других поставщиков представляя эти результаты...
21256. Анализ инструментов и методов управления проектами для нивелирования рисков проектов системной интеграции 436.49 KB
  Теоретический аспект управления проектами системной интеграции. Особенности управления проектами системной интеграции. Теория управления проектами в области информационных систем. Сущность организационный уровень проектов системной интеграции. Специфика управления проектами системной интеграции. Технические аспект проектов системной интеграции...
21261. АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РЕДЕВЕЛОПМЕНТА ПРОМЫШЛЕННЫХ ТЕРРИТОРИЙ: ОПЫТ ДАНИИ - ПРИМЕРЫ КОНКРЕТНЫХ ПРОЕКТОВ 5.82 MB
  Сопоставление законодательных особенностей регулирования редевелопмента в Дании США Канаде и Германии а также в России. Определение редевелопмента в датском законодательстве. Правовые и экономические возможности муниципалитетов Дании при реализации проектов редевелопмента.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.