Разработка компетенции для специалиста отдела организации труда и заработной платы предприятия

Критерии и модель ключевых компетенций. Для решения этой задачи необходимо использовать модели компетенций. В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HRфункций например для оценки персонала или формирования управленческого резерва; в других система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом.

2014-06-18

161.6 KB

57 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


PAGE  2

                                                                                      Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Ключевые компетенции……………………………………………4

  1.  Ключевые компетенции: определение и формирование…………………4
    1.  Ключевые компетенции компании…………………………………………9
    2.  Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия…………………………………………….......7

Глава 2. Разработка компетенции для специалиста отдела организации труда и заработной платы предприятия……………………………………13

2.1. Характеристика должности специалиста отдела организации труда и заработной платы предприятия………………………………………………13

2.2. Разработка компетенции специалиста……………………………………..15

2.3. Критерии и модель ключевых компетенций……………………………...20

Заключение………………………………………………………………………35

Список используемой литературы……………………………………………..36

Введение

Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи необходимо использовать модели компетенций.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.

Цель данной курсовой работы:

  •  модель ключевых компетенций
  •  Предложить методы анализа оценки персонала по соответствию данной модели.

Глава 1. Ключевые компетенции

1.1 Ключевые компетенции: определение и формирование

Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.

Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами. Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании[9].

Объекты персональных компетенций – сотрудники, должности. Такие компетенции (ключевые квалификации, soft skills) сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенций компании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.

1.2 Ключевые компетенции компании

Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.

Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций - навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.

Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) - способ извлечения выгоды из потенциала.

Чтобы считаться ключевой компетенцией, набор предлагаемых навыков должен отвечать трем критериям:

1. Представлять ценность для потребителей. Клиент – главный судья, определяющий, что является ключевой компетенцией, а что – нет. При попытке найти ключевые компетенции компания должна постоянно задавать себе вопросы: вносит ли вклад конкретный навык или умение в воспринимаемую ценность. За что фактически платит клиент? Что имеет решающее значение для потребителей? Конечно, производственные компетенции, которые приводят к ощутимому снижению издержек, т. е. выгодны для производителя, можно также считать ключевыми. Таким образом, набор навыков, приносящий значительную ценовую выгоду не только клиенту, но и производителю, можно назвать ключевой компетенцией.

2. Навыки и умения должны быть уникальными. Существуют различия между необходимыми и отличительными компетенциями. Не ключевую, если, по мнению менеджеров, имеются ресурсы для ее развития. Так, British Airways резко повысила качество обслуживания пассажиров, значительно превысив его средний уровень в своей отрасли, сделав это своей ключевой компетенцией.

3. Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны абстрагироваться от внешних параметров продукта и представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для производства чего-то нового[8;c.33].

Ключевыми компетенциями могут стать:

  •  знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
  •  способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
  •  способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.

Ведущие компетенции – это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.

Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые, при соответствующей работе, могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент:

При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.

В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.

Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.

Примеры компетенций:

  •  Наличие широкой сети распространения товара.
  •  Привлечение квалифицированного персонала.
  •  Наличие эффективной информационной системы.
  •  Закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов.
  •  Высокая степень использования мощностей.
  •  Улучшение качества продукции (снижение затрат на брак).
  •  Создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса.
  •  Способность создавать эффективную рекламу.
  •  Умение эффективно удерживать потребителя.
  •  Способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство.
  •  Способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.

Уровни компетентности:

  1.  Поверхностный уровень - инструментальные знания и навыки.
  2.  Уровень промежуточных умений – социальные, коммуникативные умения.
  3.  Нормативно-ценностный уровень – стандарты поведения в профессиональной среде.
  4.  Базовый уровень –личностные характеристики, мотивы, самооцінка[9].

1.3 Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия

Высокий уровень развития информационных и телекоммуникационных

технологий привел к ускорению процессов внедрения и распространения, копирования конкурентами новых наукоемких технологий, и других каких-либо научных разработок. Успешность стратегического развития современного промышленного предприятия, его роль "интеллектуального лидера" в отрасли, в этой связи, во все большей мере определяется внутренними трудно имитируемыми конкурентами нематериальными ресурсами, эффективностью использования интеллектуально-творческого потенциала персонала, уникальностью организационных знаний, организационных систем, применяемых технологий, формированием и развитием ключевых компетенций предприятия как факторов устойчивого конкурентного преимущества.

Главным ресурсом стратегического развития компании в условиях "новой экономики" ("экономики знаний") становятся ни внешние статичные, природные и социальные благоприятствующие развитию компании факторы, являющиеся традиционными для индустриального общества, а интеллектуальный капитал, креативный потенциал персонала, уникальные организационные знания, инновации на всех стадиях создания товара до движения его от производителя к потребителю. В этой связи, уточнено определение устойчивого конкурентного преимущества компании как постоянное (за счет динамики функциональных свойств) превосходство над конкурентами по ряду следующих признаков продукции: потребительская ценность, уникальность, новизна[7;c.22].

Анализ эволюции теоретических подходов к источникам и критериям устойчивого конкурентного преимущества (Портера М., Х. Итами, А.М.

Бранденбургера и Б. Дж. Нейлбаффа, Дж. Ф. Мура, Т. Питерса и Р. Уотермена, И. Ансоффа и др.) показал, что наиболее эффективная в современных условиях концепция — это концепция ключевых компетенций, предложенная Г. Хамелом и К.К. Прахаладом, так как данная концепция является основой "интеллектуального лидерства" компании в отрасли, опережающего создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в современных условиях — ключевых компетенций.


Таблица 1 – Признаки ключевых компетенций как объекта управления.

Выделяемые признаки.

Ключевые компетенции как объект управления.

Носители ключевых компетенций.

Персонал, обладающий соответствующими знаниями, умениями, навыками и мотивациями.

Необходимая инфраструктура развития ключевых компетенций.

Взаимосвязь человеческого и организационного капитала: особых навыков, умений персонала и инновационных технологий, коммуникационных и информационных систем предприятия, корпоративной культуры и других элементов.

Критерии развития ключевых компетенций промышленного предприятия.

Рост потребительского капитала, удовлетворенность и лояльность клиентов, инвестиционная привлекательность компании.

Носители ключевых компетенций.

Персонал, обладающий соответствующими знаниями, умениями, навыками и мотивациями.

"Система ключевых компетенций" предприятия, представляющая собой комплекс взаимосвязанных и взаимосодействующих для достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятия, направлений его стратегии по видам, уровням и критериям развития ключевых компетенций предприятия[9].

Внутренняя составляющая — это знания, навыки, способности, технологии и другие элементы человеческого и организационного капитала, образующие во взаимодействии основные виды ключевых компетенций предприятия. Внешняя составляющая — это элементы рыночного капитала предприятия, это "внешнее" проявление ключевых компетенций (потребительская ценность, уникальность, новизна продукции; финансовые результаты, удовлетворяющие инвесторов, собственников).

Для определения элементов внутренней составляющей "системы ключевых компетенций" мы выделяем виды ключевых компетенций промышленного предприятия: по функциональным областям, по связи с конкретными носителями ключевых компетенций и виды системных ключевых компетенций; и уровни: динамичные (более других подверженные изменениям, не связанные с конкретными носителями, делятся по функциональным областям) и базовые (обеспечивающие условия функционирования и изменения динамичных ключевых компетенций, наиболее ценные, трудно имитируемые для конкурентов, делятся на системные и личностные) ключевые компетенции. "Система ключевых компетенций" состоит из пяти направлений: в рамках внешней составляющей — потребительское (рыночное), финансовое направление, внутренней составляющей — направление динамических ключевых компетенций, базовых ключевых компетенций и направление "интеллектуального лидерства".

Необходимо выделить направление "интеллектуального лидерства", которое относится к внутренней составляющей и является своего рода "импульсом" изменения параметров элементов "системы ключевых компетенций" предприятия[8;c.27].

Предлагаемая методика формирования и развития ключевых компетенций промышленного предприятия позволяет решать задачи управления ключевыми компетенциями на каждом выделяемом этапе: "инвентаризации", "поиска", "разработки", "углубления" и "сохранения" ключевых компетенции.

На первом этапе (инвентаризация) производится выявление факторов, на которых основывается конкурентная стратегия предприятия, определяются "используемые" источники конкурентных преимуществ. Результатом данного этапа является создание "описи" ключевых компетенций компании. Получение фактического состояния "системы ключевых компетенций". При выполнении данной задачи могут быть допущены следующие ошибки:

  •  попытка возложить выполнение данной задачи на технические
  •  службы;
  •  ошибочное понимание активов и инфраструктуры как ключевых
  •  компетенций;
  •  сосредоточенное лишь на конечном продукте представление о
  •  возможностях компании;
  •  недостаточное использование и понимание критерия "воспринимаемой потребителем ценности" при составлении списка компетенций.

На данном этапе необходимо контрольное сравнение ключевых компетенций компании с ключевыми компетенциями других фирм. Цель определения ключевых компетенций — сформировать всестороннее понимание умений и навыков, которые в настоящее время обеспечивают стратегический успех предприятия, перейти к поиску новых возможностей и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами предприятия (Рис.1)[7;c.22].

Рисунок 1 — Система ключевых компетенций предприятия.


"Поиск" ключевых компетенций промышленного предприятия связан с определением новых производственных возможностей, расширением целевого рынка, с поиском инновационных производственных и управленческих технологий, поиском и развитием персонала, обладающего уникальными навыками, способностями и опытом. На следующем этапе ("разработки") происходит формализация целей стратегии развития предприятия на основе ключевых компетенций по направлениям внешней и внутренней составляющей "системы ключевых компетенций", их перевод в форму показателей достижения поставленных стратегических целей развития компании на основе ключевых компетенций ("ключевых показателей"), детализация стратегических целей и показателей до уровня операционной деятельности.

Этап "углубления" ключевых компетенций включает в себя выделение взаимосвязей между целями и показателями по направлениям "системы ключевых компетенций" предприятия, инициирование процессов обратной связи со стратегией развития ключевых компетенций предприятия, контроль за реализацией стратегических целей, построение гипотез стратегического развития предприятия на основе моделирования состояния системы "ключевых компетенций" предприятия[6].

"Сохранение" ключевых компетенций осуществляется на основе установки

барьеров, защищающих от имитирования конкурентами уникальных параметров внутренней среды предприятия. С нашей точки зрения, это наиболее важный этап функционирования разработанной в диссертации методики. На каждом этапе методики после этапа "инвентаризации" ключевых компетенций применяются методы управления, которые более всего различаются по специфики каждого вида ключевых компетенций (базовых и динамичны) предприятия, более всего зависят от природы их возникновения.


Глава 2. Разработка компетенции для специалиста отдела организации труда и заработной платы предприятия

2.1. Характеристика должности специалиста отдела организации труда и заработной платы предприятия

В рамках современного производственного менеджмента происходит смещение ролей, которые исполняют инженерно-технические работники предприятий. Переход от массового и крупносерийного производства с функциональным типом управления к серийному и индивидуальному изготовлению с процессным подходом изменяют квалификационные требования и, соответственно, профиль компетенций и обязанности инженеров по нормированию и организации труда.

С производственной точки зрения составными квалификации являются знания, способности и навыки, относящиеся к профессии, рассудительность и ориентация на разрешение проблем, а также не относящиеся к профессии такие характеристики, как трудолюбие, гибкость, мобильность, способность работать в кооперации. Квалификация является предпосылкой для установления компетентности инженера. Компетентность означает ответственность за определенную работу или задание, она также расширяет поле деятельности и организацию труда путем добавления задач планирования и руководства. Интеграция четырех видов компетентности – профессиональной, методической, социальной, компетенции участия приводит к компетентности действий специалистов в области нормирования (и организации) труда, которая находит своё выражение в проведении оптимизации процессов[9].

Значительной составной частью квалификации являются функциональные знания, например, знания о трудовом праве, применяемых технологиях, разделении труда, видах норм труда и методах нормирования труда. При этом должно быть точно определено, какие функциональные области и насколько много функций должно быть известно специалисту, какими из них он должен досконально владеть.

Под практическими знаниями понимается соединение функциональных знаний со знаниями того, как выполнить отдельные должностные задачи. Здесь важно не столько мысленное представление об образе действий, сколько знание а конкретных примеров, как нужно на практике выполнить установленную задачу.

В отдельных случаях также необходимо расширение знаний в специальных областях, например, знания используемых технических средств в области коммуникации, хронометров, знания программного обеспечения по планированию и управлению производством. Это особенно необходимо, когда инженер при выполнении своих функций выходит с информацией за пределы рабочего места.

Организационные знания – знания о схемах прохождения процессов в организации, которые могут изменяться, включая изменения компетенций и ответственных лиц. Кроме того, для достижения поставленных целей важно знать о существовании оценки результатов работы специалиста и как он может в ней участвовать[7;c.31].

Базовые функции специалистов по нормированию и организации труда

Разработка плановых технически обоснованных норм труда на основе аналитического-расчетного и аналитически-исследовательского подходов. Применение отраслевых, межотраслевых норм и нормативов труда.

Получение данных времени выполнения рабочих процессов, времени выполнения заказа, всего времени прохождения заказа.

Разработка плановых нормативов времени на отдельные этапы процесса, рабочие процессы с использованием таблиц времени, формул нормативов времени.

Расчет планового времени в различных типах производства на основе методов МТМ, WorkFactor, MODAPS, сравнения и оценки, укрупненных отраслевых и межотраслевых нормативов времени (выработки).

Составление и ведение электронной базы данных норм труда на ПЭВМ, производит своевременные изменения в ней.

Проведение изменений действующих норм труда по мере внедрения мероприятий по внедрению новой техники и технологии, организационно-технических мероприятий.

Участие в подготовке и реализации проектов (программ, мероприятий) по совершенствования организации труда на предприятии.

Выявление резервов роста производительности труда в производственных единицах и структурных подразделениях с использованием методов хронометража, фотографии рабочего времени, мультимоментных наблюдений, интервью и самоописания.

Изучение трудовых процессов и затрат рабочего времени на выполнение операций, выявление наиболее эффективные приёмы и методов труда, содействие в их распространении.

Применение в работе современных средств вычисления, электронных хронометров, компьютизированных приборов для измерения времени, информационных технологий, средств коммуникаций и связи.

Анализ предложений по совершенствованию процессов в основном и вспомогательном производстве, структурах менеджмента предприятия, участие в расчете эффективности рационализаторских предложений[6].

2.2. Разработка компетенции специалиста

Профессиональный стандарт "Специалист по организации и нормированию труда" является основой для работника в следующих направлениях:

- определения собственного профессионального уровня, направлений и задач профессионального обучения и совершенствования;

- эффективного функционирования на предприятии;

- обеспечения собственной востребованности на рынке труда и сокращения сроков поиска подходящей работы;

- карьерного роста и увеличения доходов.

Профессиональный стандарт "Специалист по организации и нормированию труда" должен коррелироваться с государственными образовательными стандартами и образовательными программами и служить основой для их разработки с учетом лучших мировых практик, разработки методических материалов и выбора форм и методов обучения в системе профессионального образования, а также дополнительного профессионального образования персонала на предприятиях, обеспечивать возможность проведения сертификации квалификации персонала[5].

Настоящий профессиональный стандарт учитывает основную цель вида профессиональной деятельности, а именно, выполнение комплекса работ по совершенствованию организации и нормированию труда, всех категорий работников, разработка и внедрение комплексно обоснованных норм трудовых затрат на различные виды работ, выполняемых на производстве, использование современных методов организации труда и прогрессивных нормативных материалов по труду.

Целью организации труда является деятельность по управлению производством, задачи которой включают: внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда, организацию трудового процесса и обслуживание рабочих мест, обеспечение благоприятных условий труда, рациональных режимов труда и отдыха, подготовку и повышение квалификации кадров и нормирование труда.

Нормирование труда - это деятельность по управлению производством, задачей которого является установление необходимых затрат и результатов труда. Нормирование труда дает возможность устанавливать необходимые соотношения между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования[4].

Нормирование труда в значительной мере способствует обеспечению роста производительности труда и его эффективности, находясь в неразрывном единстве с организацией труда и производства.

Содержание работ по нормированию включает анализ производственных процессов, их разделение, выбор оптимальных вариантов технологии и организации труда, проектирование приемов и методов труда, систем обслуживания рабочих мест, режимов труда и отдыха, расчет норм в соответствии с особенностями технологических и трудовых процессов, их внедрение и пересмотр при изменении организационно-технических условий.

Особенностью работ по нормированию труда является их многоаспектность, обусловленная необходимостью учета комплекса технических, организационных, экономических, психофизиологических и организационных факторов.

Совершенствование нормирования труда связано с увеличением охвата нормированием всех областей производства и улучшением качества используемых технически обоснованных норм, применением равных норм на одни и те же работы, выполняемых в одинаковых или аналогичных организационно-технических условиях.

Описание обобщенных трудовых функций, входящих в вид профессиональной деятельности, и обоснование их отнесения к конкретным уровням квалификации представлены в таблице 2[9].

Обоснование установленного уровня квалификации проведено с учетом тарифно-квалификационных характеристик, содержащихся в Едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих.

Таблица 2. Обобщенные трудовые функции

код

Обобщенные трудовые функции

уровень квалификации

Обоснование уровня квалификации

А

Подготовка исходных данных для изучения и анализа трудовых процессов, выявления потерь рабочего времени, разработки нормативных материалов по труду

2

Начальный уровень квалификации

Деятельность под руководством с элементом самостоятельности при выполнении знакомых заданий. Индивидуальная ответственность. Выполнение стандартных заданий.

Выбор способа действия по инструкции.

Корректировка действий с учетом их выполнения.

Применение специальных знаний

В

Выполнение комплекса работ по совершенствованию организации и нормирования труда, разработки и внедрения комплексно обоснованных норм трудовых затрат на различные виды работ, выполняемых на производстве с использованием прогрессивных нормативов по труду.

(инженер по нормированию труда)

4

Высший уровень квалификации

Деятельность под руководством с проявлением самостоятельности при решении практических задач.

Планирование собственной деятельности и деятельности группы работников.

Ответственность за решение поставленных задач.

Решение практических задач.

Выбор способа действий из известных.

Текущий и итоговый контроль, оценка и коррекция деятельности

Понимание научно-технических или методических основ решения задач.

Применение специальных знаний.

Самостоятельная работа с информацией

и современными методами получения информации и ее обработки

С

Обеспечение методического руководство подразделениями по разработке и реализации мероприятий по совершенствованию, нормированию труда на научной основе, определение эффективности их внедрения.

Руководство работниками подразделения

5

Высший уровень квалификации

Самостоятельные решения практических задач.

Участие в управлении решением поставленных задач в рамках подразделения.

Ответственность за результат деятельности подразделения. Решение практических задач с элементами проектирования.

Выбор способов решения в изменяющихся условиях рабочей ситуации.

Текущий и итоговый контроль, оценка деятельности.

Применение профессиональных знаний технологического и методического характера.

Самостоятельный поиск информации для решения поставленных задач

В состав трудовых функций включены конкретные трудовые действия, выполняемые специалистом по организации и нормированию труда в процессе работы.

В соответствии с Правилами разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов, утв. постановлением Правительства РФ от 22.01.2013 г. N 23, профессиональный стандарт разработан ведущими образовательных организаций высшего и среднего профессионального образования. Перечень организаций, сведения об уполномоченных лицах, участвовавших в разработке проекта профессионального стандарта.

Этапы разработки профессионального стандарта:

1 этап: - анализ квалификационных требований и разработка концепции профессиональных стандартов в области организации и нормирования труда на производстве.

2 этап: - разработка проекта профессионального стандарта.

3 этап: обсуждение проекта профессионального стандарта, сбор отзывов, доработка проекта с учетом поступивших замечаний.

В процессе работы определена необходимость разработки профессионального стандарта с учетом комплексного обоснования трудовых затрат; совершенствования организации и нормирования труда всех категорий работников; разработки и внедрения научно обоснованных норм трудовых затрат на различные виды работ с учетом использования современных технических средств и зарубежного опыта, использования современных методов организации труда и прогрессивных нормативных материалов, в том числе разработки нормативов по труду с применением микроэлементных нормативов и персональных компьютеров[9].

Профессиональный стандарт должен коррелировать с государственными образовательными стандартами и образовательными программами и служить основой для их разработки с учетом лучших мировых практик.

Стандарт является многофункциональным межотраслевым нормативным документом, описывающим области профессиональной деятельности, содержание трудовых функций специалиста и необходимых для их выполнения компетенций и квалификационного уровня.

По данному направлению деятельности в настоящее время не осуществляется подготовка специалистов.

Подготовка специалистов данной области возможна путем повышения квалификации специалистов инженерно-экономических специальностей.

Данные об организациях и экспертах, привлеченных к обсуждению проекта профессионального стандарта, приведены в приложении 2 (не приводится).

Обсуждение проекта профессионального стандарта "Специалист по организации и нормированию труда" с заинтересованными организациями:

Проект профессионального стандарта "Специалист по организации и нормированию труда" вносится в Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации для утверждения в установленном порядке[8;c.22].

2.3. Критерии и модель ключевых компетенций

Можно сказать, что ключевые компетенции – это “душа” компании, и в этом качестве они должны быть неотъемлемой частью менеджмента. Поэтому формирование ключевых компетенций нельзя поручать ни “технократам”, ни “персональщикам”. Для того чтобы модель ключевых компетенций действительно работала в компании, вся команда управленцев должна участвовать в ее формировании. Но так как такой возможности нет, в данный момент, будет воспроизведена имитация разработки с учётом предполагаемого участия в нём топ-менеджмента и всего менеджмента в целом.

Итак, как уже было сказано выше, чтобы считаться ключевой компетенцией, набор предлагаемых навыков должен отвечать трем критериям:

1. Представлять ценность для потребителей. Клиент – главный судья, определяющий, что является ключевой компетенцией, а что – нет. При попытке найти ключевые компетенции компания должна постоянно задавать себе вопросы: вносит ли вклад конкретный навык или умение в воспринимаемую ценность. За что фактически платит клиент? Что имеет решающее значение для потребителей? Конечно, производственные компетенции, которые приводят к ощутимому снижению издержек, т. е. выгодны для производителя, можно также считать ключевыми. Таким образом, набор навыков, приносящий значительную ценовую выгоду не только клиенту, но и производителю, можно назвать ключевой компетенцией.

2. Навыки и умения должны быть уникальными. Чтобы быть конкурентно-способным предприятием необходимо не только выпускать продукцию равную по качеству и доступности товарам других производителей, но так же выделяться и иметь отличительные черты, будь то уникальность производства, способы распространения, маркетинг или широкий ассортимент предлагаемой продукции.

3. Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны абстрагироваться от внешних параметров продукта и представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для производства чего-то нового. Высокий уровень конкуренции на рынке обеспечивает постоянное его развитие, улучшение качества товара, увеличение ассортимента и разнообразия оказываемых услуг, поэтому компетенции должны направлять производство на усовершенствование и на новые разработки и идеи, для поддержания преимущества перед конкурентами[7;c.16].

Для создания модели ключевых компетенций необходимо суметь описать компетенции, которые должны соответствовать данным критериям. Поэтому, прежде всего, первым шагом является выделение стратегических приоритетов.

Для данного предприятия, стратегическими приоритетами, на мой взгляд, являются следующие:

  •  разработка стратегии развития каждого подразделения предприятия. При наличии такой инфраструктуры предприятия это очень важно, так как все подразделения взаимосвязаны и при «отставании» в одном цикле производства снизиться эффективность всего предприятия;
  •  своевременное усовершенствование и обновление оборудования. От возможностей оборудования и транспортных средств предприятия напрямую зависит качество продукции, быстрота производства, количество издержек и скорость доставки
  •  выработка стратегий во всех сферах деятельности предприятия. Помимо основной сферы деятельности предприятия (производство хлеба), так же большое значение имеет сеть торговых магазинов, где реализуются разная продукция. Конкуренция в этой сфере тоже на очень высоком уровне и стратегия в сфере реализации товаров должна быть оптимальной для «борьбы» с конкурентами[10;c.12].
  •  стратегический подход к управлению производственными ресурсами. Основная часть производственных ресурсов – это сырьё выращиваемое агропромышленными комплексами. В связи с изменением климата, а так же с тяжёлыми погодными условиями в нашей полосе (в последнее время) необходимо рассчитывать использование этих ресурсов, дабы в случае неурожая или других причин воспрепятствовавших пополнению запаса ресурсов, производство работало в обычном режиме и соответственно не было резких скачков цен на производство ресурсов и, конечно же, на цену товара, что не мало важно.
  •  стратегическое управление человеческими ресурсами. Персонал предприятия большой. На производственных подразделениях организован двухсменный рабочий график. Поэтому необходимо максимально использовать человеческие ресурсы с учётом данного графика и физических нагрузок на каждую обязанность. Что же касается персонала отвечающего за производство ресурсов, здесь тоже необходимо чётко планировать рабочее время и учитывать достаточно большое количество внешних факторов влияющих на работу.
  •  стратегическое управление рисками. Под стратегическим управлением понимаются направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения поставленной цели стратегия, как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии[6].
  •  управление качеством. Производство и реализация пищевой продукции та сфера, в которой качество занимает важное место, контроль различных органов за качеством товаров и за соответствие их с государственными стандартами, со стороны различных государственных органов, очень высок. Но самый главный судья, как было сказано выше, это потребитель. Именно от качества продукции и оказываемых услуг зависит приоритет покупателя и конкурентоспособность предприятия[11;c21]..
  •  разработка стратегии правового обеспечения;
  •  создание бренда и продвижение компании.
  •  создание стратегии в области маркетинга и продаж. Для подчёркивания важности данной компетенции снова необходимо вернуться к вопросу об уровне конкурентности в сфере деятельности предприятия. На данный момент в различных крупных торговых сетях проводятся различные акции для привлечения большего количества покупателей. Все акции, в основном, сводятся к тому, чтобы привлечь покупателя за счёт простых скидок на определённую группу товаров.
  •  финансовое управление в группе компаний с точки зрения максимального использования синергии. Три основных процесса в синергетическом действии — это адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и оперативной информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы. Учитывая количество подразделений предприятия и количество персонала, соответствие данной компетенции – одно из наиболее важных[5].
  •  информационное обеспечение компании. Важнейшим ресурсом, необходимым для реализации этапов стратегического планирования на предприятии, является информация. Анализ литературы по стратегическому управлению и планированию свидетельствует о том, что информационное обеспечение компании в процессе стратегического управления и планирования должно осуществляться на всех без исключения стадиях[4].

Конечно, формировать данный список, по моему мнению, необходимо для каждого подразделения структуры предприятия, с той целью, чтобы учесть все проблемы, задачи, стратегию по каждому отделу и соединить это всё воедино, но для такого анализа необходимо участия всего менеджмента. Ключевые компетенции в компании:

Системное мышление, системный подход к решению проблем.

Принятие решений, отнесенных к компетенции.

Ориентация на результат, на достижения.

Аналитические способности.

Креативность (инновационные способности).

Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать.

Способность к обучению.

Организаторские способности.

Делегирование полномочий.

Умение управлять временем .

Умение управлять проектами.

Умение работать в команде.

Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение.

Умение слушать других, принимать обратную связь.

Навыки проведения презентаций и переговоров.

Способность ретранслировать знания и навыки.

Клиентоориентированность.

Если при определении ключевых компетенций всей компании группа менеджеров заявляет о наличии 40–50 компетенций, то речь, скорее всего, идет об отдельных навыках и технологиях. Если же говорят об одной-двух компетенциях, то, по-видимому, делают слишком широкое обобщение. Оптимальная степень обобщения обычно дает от 5 до 15 ключевых компетенций. В любом случае, для того, чтобы действительно управлять запасом ключевых компетенций, их необходимо детализировать, разделить на уровни, оценить конкретные умения и составить “профиль успеха”[3;c.33].

Детализация ключевых компетенций – дело кропотливое, но очень важное и требует также творческого участия менеджеров хотя бы на уровне просмотра и согласования. Результат такого рода работы для нашего предприятия приводится ниже[12;c.14].

1. Системное мышление, видение развития процессов

Системный и структурированный подход к решению проблем; способность систематизировать, стандартизировать задачи и подходы, способность видеть направления развития бизнеса, точный прогноз тенденций рынка.

Способность видеть всю систему отношений как внутри компании, так и по всей группе предприятий. Умение мыслить целостно, “глобальными связями”.

Реализация данной компетенции на предприятии: данная компетенция, в большей степени, относится к управляющему персоналу предприятия, поэтому, для «развития» данной компетенции, считаю необходимым постоянное повышение квалификации управляющего персонала. На сегодняшний день в стране существует много тренингов, платных курсов, которые могли бы в этом помочь. Но самое, на мой взгляд, главное – это само понимание управленцев в необходимости во внедрение данной компетенции во всём предприятии, и не только среди управляющего персонала, но и рабочий, и обслуживающий персонал, должен понимать к чему стремиться предприятие, как необходимо решать те или иные проблемы, общим словом должны понимать решения своих непосредственных начальников[13;c.22].

2. Принятие решений, отнесенных к компетенции

Анализ силового поля принимаемых решений – между желаемой и реальной ситуацией, движущими и сдерживающими силами; понимание приоритетов, анализ альтернатив и нахождение оптимальных вариантов решений; формулировка критериев оценки. Владение интуитивным и рациональным подходами к принятию решений.

Способность нести ответственность за принятие решений. Планирование действий по реализации решения, контроль и оценка результатов.

3. Ориентация на результат, на достижения

Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения. Соотношение ориентации на успех и на избежание неудач. Умение эффективно справляться с ситуациями падения производительности труда[14;c.31].

Реализация данной компетенции на предприятии: для «развития» данной компетенции, считаю необходимым, разработать новую систему мотивации для персонала предприятия, а так же персонал должен проникнуться общей идеей, целью предприятия. Весь персонал должен работать как единый организм. Для такого большого предприятия, и такого количества подразделений в нём – это просто необходимо. Для этого руководитель каждого подразделения, каждого цеха должен разговаривать со своими подчинёнными, устраивать (в специально отведённое время) всеобщие беседы, с целью простого разъяснения «к чему идём», либо для решения каких - то конфликтов, не работающий на благо достижения цели, среди персонала. Так же необходимо, иногда (в честь какого-либо праздника) устраивать небольшие вечеринки, совместный отдых. Всё это будет способствовать отсутствию не понимания среди всего коллектива, отсутствие серьёзных личностных конфликтов и проникновению единством всего персонала. Что касается мотивационной системы… Здесь нужно подойти более серьёзнее. При её разработке необходимо учитывать многие факторы и, будет правильным, так как специфика работы у каждого цеха, у каждого подразделения – разная, создать систему мотивации для каждого из них свою. Но при этом все системы должны нести в себе одну идею – это то, что каждый работник может заслужить поощрение, бонус, повышение в должности своим усердным трудом, достижением цели, проявление лидерских качеств во время работы[2;c.18].

4. Аналитические способности

Логичность, методичность, тщательность в решении проблем, рациональность, упорядоченность, предсказуемость, учет деталей. Умение формально правильно связывать, последовательно мыслить и действовать. Точный и систематический анализ факторов, влияющих на будущее компании[15;c.18].

Реализация данной компетенции на предприятии: данная компетенция, в первую очередь, направлена на топ - менеджеров, определяющих стратегию и план развития компании. Фактически, всё производство зависит от агропромышленных комплексов, входящих в структуру предприятия. Менеджерам, для оптимального планирования использования ресурсов, всегда необходимо учитывать такие факторы как урожайность, которая зависит от погодных условий; от цен на ГСМ и от затрат на амортизацию транспорта и оборудования. Управленца должны получать полную информацию и прогнозы о выше указанных факторах. Считаю необходимым, во-первых, наладить связи с метеорологическими службами республики, чтобы постоянно получать долгосрочные прогнозы погоды. В дальнейшем, используя данную информацию, агрономы предприятия должны тщательно проанализировать ситуацию и предложить план, в котором будет указаны примерные сроки посадки урожая, выращивания, получение и предполагаемые объёмы продукции. Во-вторых, создать специальный отдел для анализа ситуации на рынке ГСМ и расчёта затрат на него, в процессе производства, с целью сокращения расходов по данному направлению.

5. Креативность

Инновационность: способность принимать новое, предлагать новое, проявлять инициативу, управлять творчеством. Умение без внутреннего сопротивления воспринимать разнообразные идеи, позиции, предложения. Умение помочь сотрудникам оптимистично распрощаться с прошлым и использовать новые возможности[16;c.22].

6. Гибкость

Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

Способность адаптироваться во внешней (профильной) среде. Готовность к изменениям. Способность чувствовать парадоксы и противоречия и действовать, учитывая их. Гибкость и адаптивность как в плане мышления, так и в плане поведения.

7. Способность к обучению, к самообучению

Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу, критический подход. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт. Ориентация на систематическое развитие.

Реализация данной компетенции на предприятии: мотивировать персонал на повышение квалификации, С помощью надбавок за разряд, категорию и т.д.

8. Организаторские способности

Способность управлять людьми, умение организовать себя и коллектив для решения задач: расставлять приоритеты, концентрироваться на важном, планировать, контролировать; эффективно собирать и направлять в нужное русло ресурсы, необходимые для реализации планов. Умение использовать “теорию участия” в процессе руководства, оказывать содействие сотрудникам, эффективно адаптировать свой стиль лидерства к мотивации и компетентности членов коллектива. Использование основных способов мотивации в зависимости от степени их применимости[9].

9. Делегирование полномочий/функций оперативного управления

Умение давать поручения, управлять действиями других людей – мотивируя, возлагать ответственность за выполнение работы. Умение определить, что мотивирует того или иного человека. Умение доверять сотрудникам, конструктивно воспринимать чужие идеи, терпеливо объяснять задачи и обеспечивать условия для их выполнения (в т. ч. обеспечивать необходимой информацией). Определение времени отчета о результатах, оценивание итогов, а не методов достижения результата. Умение добиться согласия путем убеждения, а не “выкручивания рук”. Делегирование систематическое, а не только рутинных или срочных дел. Предоставление подчиненным возможности выбора делегируемых заданий[17;c.21].

10. Умение управлять временем

Умение проводить ситуационный анализ, определять и формулировать цели, проводить годовое, месячное, недельное планирование, планирование дня, знание принципов временного менеджмента, метода “Альпы”, умение расставлять приоритеты, проводить АВС-анализ, владение инструментами планирования – диаграммой Ганта, потоковыми диаграммами. Выполнение распорядка компании, дневных рабочих планов, умение сравнивать замысел с результатом, осуществлять контроль достижения поставленных целей, подводить итоги дня, умение рационально вести беседы, говорить по телефону, вести корреспонденцию, документацию[8;c.16].

11. Умение управлять проектами

Знание проектного цикла, основных фаз проекта. Умение эффективно формулировать цели и задачи проектной команды, составлять технико-экономическое обоснование и бизнес-план проекта. Организация информационных потоков в структуре управления проектом. Знание критериев качества информации, основных процедур и методов делового планирования проекта. Умение составлять линейные и сетевые диаграммы. Умение оценить уровень компетентности и мотивации участников проектной группы. Владение методами контроля проекта.

12. Работа в команде

Умение создавать команду, работать в команде. Знание характеристик эффективной команды. Умение поддерживать климат сотрудничества, выполнять правила поведения и общения членов команды, корректировать нежелательное поведение членов команды. Умение проводить эффективные обсуждения и совещания по решению проблем. Знание правил проведения “мозгового штурма”.

13. Влияние, умение убеждать

Способность отстаивать собственное мнение. Логичность (при ведении конструктивных бесед). Владение техниками влияния, с применением языка, жестикуляции, мимики. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Мотивирующие и демотивирующие факторы влияния. Влияние через стратегии сотрудничества и принуждения. Умение успешно отстаивать свои права, не разрушая отношений. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера[7].

14. Умение слышать других, принимать обратную связь

Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мыслей и мнений, концентрироваться на словах собеседника, хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными видами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей[18;c.12].

15. Навыки презентаций, переговоров

Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Умение справляться с трудными вопросами и парировать возражения, нейтрализовать “проблемных” участников. Владение техническими аспектами презентации (аудио-, видео- и компьютерным оборудованием, презентационными программами).

16. Способность передавать знания и навыки, умение обучать

Систематическое ознакомление коллег со своим видением будущего, умение вдохновить новыми идеями и планами. Выбор наиболее эффективных подходов к обучению сотрудников. Умение использовать различные организационные, педагогические и психологические методы для повышения эффективности обучения. Умение оценить результаты обучения.

Реализация данной компетенции на предприятии: необходимо назначить шефство опытных работников над молодыми, ради получения опыта и новых знаний, а так же способствование к налаживанию хорошоих отношений между участниками коллектива.

17. Клиентоориентированность

Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Умение произвести благоприятное впечатление и установить хороший контакт, не прибегая к административным воздействиям. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов и партнеров. Умение вести себя корректно с разными типами “трудных” клиентов и партнеров[19;c.33].

Способность активно участвовать в “sales”-процессе. Знание основных этапов продаж. Умение выявлять потребности, эффективно используя технику задавания вопросов. Умение презентовать услуги с акцентом на преимуществах и выгодах. Способность парировать возражения и применять разнообразные техники завершения сделки. Умение консультировать и строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и предвидеть “сигналы опасности” (ухода недовольного клиента). Умение оценить отношение клиентов к предполагаемой сделке.

Затем данные компетенции размещаются на разных уровнях, которые также определяются руководством компании. Расклад для некоторых компетенций приведен далее[1].

Рис.3. Компетенции по уровням:

Рис.4.Системное мышление, видение развития процессов:

Рис.5. Принятие решений, отнесенных к компетенции:

Рис.6 Ориентация на результат, на достижения:

Рис.7. Гибкость

Рис.8. Клиентоориентированность (приоритет интересов клиентов)

Предлагаемые методы анализа соответствия предприятия ключевым компетенциям:

  1.  Агропромышленные комплексы.
  •  Необходимо проверить всю документацию, связанную с расходами ресурсов.
  •  Произвести учёт всех использованных денег и ресурсов для производства.
  •  Проверить правильность хранения урожая, его своевременные поставки.
  •  Проверить состояние оборудования, его соответствие современным технологиям.
  •  Провести анкетирование среди рабочих, с целью выяснить всё ли их устраивает и, что они считают нужным для получения максимального результата от их работы[2;c.27].
  1.  Торговые сети.
  •  Нанять тайного покупателя для оценки обслуживания.
  •  Провести опрос у покупателей, с целью выявления недостатка продукции, обслуживания и самих торговых центров.
  •  Провести ревизию.
  •  Провести дегустацию продукции для покупателей в торговых сетях.
  •  Проанализировать эффективность использования ресурсов.
  •  Проверить состояние оборудования.
  1.  Менеджмент.
  •  Провести оценку менеджеров методом «360 градусов», с целью выявления профессиональных навыков руководителей и выявления потенциальных руководителей[20].
  •  Оценить командные качества управляющего персонала с помощью специального анкетирования или психологического тренинга.
  •  Нанять специалиста – психолога для выявления индивидуальных уникальных качеств менеджеров, с целью использования их для предприятия.

Далее ответственные руководители определяют профессиональные роли, задачи и функции сотрудников в подразделениях, а также знания, навыки, умения и личностные характеристики, необходимые для постоянного улучшения качества выполняемых работ[3].


Заключение

Для большинства организаций построение ключевых компетенций вряд ли является естественным событием. Обычно корпоративное сознание строится вокруг стратегии, миссии, целей, приоритетов на рынке, конечных продуктах, прибыли и т. п. Сосредоточенность на этом абсолютно необходима, но она должна в равной степени дополняться вниманием к ключевым компетенциям.

1. Компания рискует не увидеть возможностей своего роста.

2. Даже если компании удается распознать новую возможность, то попытка нанять специалистов, обладающих необходимыми знаниями в новой области, может не состояться из-за неготовности служб персонала и руководителей к поиску или ротации профессионалов, обладающих необходимыми компетенциями.

3. По мере дробления компаний и появления мелких подразделений (это сейчас достаточно популярно) компетенции сотрудников тоже “дробятся” и “слабеют”, не работая на конечный продукт.

Со стороны службы управления персоналом построение модели ключевых компетенций позволяет:

- увязать систему развития персонала со стратегическими целями компании;

- скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и обеспечить их преемственность (отбор новых специалистов, оценка персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т. п.).

Данный процесс нацелен на то, чтобы все сотрудники правильно понимали и выполняли поставленные перед ними задачи в соответствии с миссией и стратегическими приоритетами компании, а также своевременно и планомерно увеличивали багаж знаний, умений, навыков в соответствии с планируемыми изменениями задач в будущем. Базовым инструментом для развития и обучения сотрудников в компании является “Корпоративная модель компетенций”.

Список используемой литературы

1. Журнал «Экономические стратегии». Захар Большаков. (http://www.intalev.ru/agregator/)

2. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа

Ефремов В.С., Ханыков И.А.

3. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия Белякова Г.Я., Сумина Е.В.

4. http://alanco.ru/stati/istoriya_microsoft_-_kak_sozdavalsya_windows.html

5. http://www.i2r.ru/static/220/out_3679.shtml

6. http://www.marketopedia.ru/

7. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004.

8. Междисциплинарный словарь по менеджменту / Под общей редакцией: С.П. Мясоедова, М., «Дело», 2005г.

9. http://www.hr-portal.ru/article/chto-takoe-kompetentsii

10.Татур Ю.Г. Компетентность в структуре модели качества подготовки специалиста // Высшее образование сегодня. - 2004. № - 3. С. 20 - 26.

11. Шутова Н. Профессиональные кадры нового формата // Российская туристическая газета. 2006. № 5. С. 4-5.

12. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера: Управленческая антропология. М. : Народное образование, 2009. 286 с.

13. Хуторской А. В. Ключевые компетенции: Технология конструирования // Народное образование. 2003. № 5. С. 55-61.

14. Фролов Ю.В., Махоткин Д.А. Компетентностная модель как основа оценки качества подготовки специалистов // Высшее образование сегодня. 2004. № 8.С. 34.

15. Таизова О.С. Компетенции (основные смысловые напряжения): Модернизация в городской системе образования: Форум. URL: http://gcon.pstu.ac.ru/pedsovet/programm/-section=13 8.htm.

16. Романова С. Е. 99 популярных профессий: Психологический анализ и профессиограммы. 2-е изд. СПб.: Питер, 2006. 464 с.

17. Нечаев H.H., Резницкая Г.И. Формирование коммуникативной компетенции как условие становления профессионального сознания специалиста // Вестник УРАО. 2002. № 1. С. 3-21.

18. Микешина Л.А. Современная эпистемология: Научное знание в динамике культуры: Методология научного исследования. М.: Прогресс-Традиция, МПСИ, Флинта, 2005. 464 с.

19. Алашеев С.Ю., Кутейницына Т.Г., Посталюк Н.Ю. Методика среднесрочного прогнозирования кадровых потребностей экономики региона. Самара: Профи, 2004. 84 с.

20. Лагутин А. О. Экологическая культура как фактор устойчивого развития общества: Автореф. дис. . канд. культурологи. Краснодар, 2001. 22 с.



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
12866. Учет труда и заработной платы в организации ОАО «Конструкторское бюро транспортного машиностроения» 5.56 MB
  Оплата труда является базой для определения размера индексации в связи с ростом цен на потребительские товары и услуги, сумм отчислений в фонд социальной защиты населения, фонда занятости и чрезвычайного налога единым платежом, подоходного налога.
10300. Учет труда и заработной платы 126.02 KB
  Формы оплаты труда. Аналитический и синтетический учет расчетов по оплате труда. Основные показатели и задачи учета труда и заработной платы Согласно ст.
5526. Совершенствование учета и контроля труда и заработной платы 40.78 KB
  Теоретические аспекты аудита расчетов с персоналом по оплате труда Источники информации для аудиторской проверки соблюдения трудового законодательства расчетов с персоналом по оплате труда Проверка соблюдения законодательства о труде и документального оформления трудового соглашения Проверка начислений и расчетов с персоналом по оплате труда Проверка начислений сумм премий и материальной помощи...
8657. Понятие заработной платы 22.57 KB
  Оплата труда – система отношений по установлению организации и выплате работодателем заработной платы в пользу работников в соответствии с нормами законодательства. Элементы заработной платы: Тариф – базовая величина которая гарантирована в связи с вступлением в трудовое правоотношение то от чего работодатель отказаться не может. К заработной плате стоит относить лишь те выплаты которые выплачиваются за непосредственное осуществление трудовых функций.
866. Исследование организации бухгалтерского учета труда, расчетов по заработной плате с рабочими и служащими на примере ОАО «Оренбургский хлебокомбинат» 63.71 KB
  Многие функции государства по реализации этой политики возложены непосредственно на предприятия которые самостоятельно устанавливают формы системы и размеры оплаты труда материального стимулирования его результатов. Минимальный размер оплаты труда работников всех организационно-правовых форм устанавливаются законодательством. Учет и анализ оплаты труда по праву занимает одно из центральных мест во всей системе учета на предприятии.
5604. Анализ фонда заработной платы в ГБУЗ «ГП № 27» 45.97 KB
  Теоретические основы анализа фонда заработной платы. Сущность и значение заработной платы на предприятии. Структура фонда заработной платы. Методика анализа фонда заработной платы.
9864. Теории переговоров. Теория эффективной заработной платы 19.1 KB
  Теории переговоров. Обучение искусству переговоров началось в семнадцатом столетии. Благоприятными для ведения переговоров являются ситуации при которых силовые различия сторон не являются решающими и при которых стороны обладают разными интересами...
14314. Анализ трудовых ресурсов, производительности и использования фондов заработной платы 27 KB
  Общая земельная площадь в базисном году составляет 7449га а итог составляет 100 в отчётном году 8557га а итог составляет 100. выход валовой продукции в сопоставимых ценах к базисному году по растениеводству составляет 162 к прошлому году 107. по животноводству к базисному году составляет 130 к прошлому году 99. итог по валовой продукции к базисному году составляет 116 к прошлому году 99.
10051. Совершенствование бухгалтерского учета заработной платы и его правового обеспечения на ОАО «ПО «бежицкая сталь» 82.27 KB
  Правильное и своевременное начисление заработной платы и выдача ее в установленные сроки; правильное распределение сумм начисленной заработной платы и единого социального налога по направлениям затрат; правильное и своевременное удержание и перечисление налога на доходы физических лиц...
17232. Аттестация рабочего места ведущего специалиста отдела по выплате пособий, компенсаций и других социальных выплат УСЗН района Измайлово 1.19 MB
  Одним из обстоятельств, препятствующим всеобщему проведению аттестации рабочих мест по условиям труда работодателями, является высокая стоимость осуществления такого рода работ: затраты на аттестацию зачастую являются непосильными для предприятий малого бизнеса и многих других организаций с низкими доходами. Поэтому разработка метода, позволяющего снижать затраты на аттестацию рабочих мест по условиям труда, представляется очень актуальной.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.