Исследование теоретических основ организации системы управления продажами для разработки мероприятий по совершенствованию управления продажами на исследуемом предприятии

Наличие сильной и постоянно развивающейся конкуренции, вынуждают организации заменять простую систему «купил-перепродал» на все более усложняющиеся модели, вовлекающие в сферу влияния предприятия как клиентов, так и поставщиков, вплоть до создания единой интегрированной цепи поставок. При этом важнейшую роль играет организация процесса продаж, которая также постоянно усложняется.

2015-07-25

260.65 KB

7 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


СОДЕРЖАНИЕ

[0.0.0.1] Возведение здания. Опыт свидетельствует: эффективная технология продаж должна быть многоуровневой. В проектах следует рассматривать три масштаба, три уровня детализации, которые всегда присутствуют в технологиях, ориентированных на долговременный успех [5, c.57].

[0.0.0.2] Отделочные работы. На завершающем этапе построения технологии продаж обычно решаются следующие задачи.

[0.1]
ГЛАВА III


ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях успешная деятельность любого успешного коммерческого предприятия, в частности занимающегося дилерской деятельности, напрямую зависит от оптимизации управления продажами данного предприятия, правильно выстроенных бизнес-процессов и эффективного сотрудничества со своими клиентами и поставщиками.

Сбыт является наиболее важной задачей, не только для торговых организаций, но и для промышленных предприятий, так как без успешного сбыта произведенной продукции не возможен коммерческий успех предприятия. Под сбытом продукции понимают комплекс организационно-экономических и производственно-коммерческих мероприятий, связанных с реализацией готовых изделий. Номенклатура и ассортимент продукции, ее качество и количество должны не только удовлетворять спрос потребителя, но и обеспечивать поступление денежных средств, необходимых для поддержания устойчивого финансово-экономического положения предприятия [1, c.15].

Наличие сильной и постоянно развивающейся конкуренции, вынуждают организации заменять простую систему «купил-перепродал» на все более усложняющиеся модели, вовлекающие в сферу влияния предприятия как клиентов, так и поставщиков, вплоть до создания единой интегрированной цепи поставок. При этом важнейшую роль играет организация процесса продаж, которая также постоянно усложняется.

Развитый процесс продаж нацелен на выявление и удовлетворение потребности клиентов. Знание потребностей позволяет влиять на клиента и побуждать его к приобретению конкретных товаров, обрисовывая выгоды, которые тот может приобрести. Крайне важно при этом предлагать оптимальное решение его проблем, поскольку в современных рыночных условиях значение имеют не единичные продажи, а постоянные клиенты, отношения с которыми основаны на взаимовыгодном долговременном сотрудничестве. Особую актуальность это приобретает на промышленном рынке, с ограниченным числом продавцов и покупателей, на котором клиенты принимают решение основываясь не на эмоциональных порывах, а на расчете увеличения прибыли или уменьшения будущих расходов.

Важно отметить, что обратная связь от клиентов к организации и последующая связь организации с поставщиком, сообщающая о качестве продукции, возможностях ее улучшения, недостатках и т.д., позволяет производителям совершенствовать изготавливаемую продукцию. Это способствует развитию научно технического прогресса и благотворно сказывается на всей экономике в целом, так как более качественный товар на промышленном рынке позволяет сократить издержки и увеличить прибыль конечного клиента.

Из всего этого следует, что сбытовая политика играет существенную в успешной деятельности организации.

К сбытовой политике также относятся коммерческие вопросы, такие как подготовка и проведение переговоров, заключение договоров, а также обеспечение контроля их исполнения. Этим вопросам предприниматели должны уделять самое пристальное внимание. Действенность и результативность оптимального построения и регулирования каналов товародвижения считается более эффективными, чем, например, ценовая политика.

Важнейший показатель отдела продаж – объем реализации продукции. Отделы продаж имеют непосредственную связь с потребителями и, изучая их запросы и требования в отношении ассортимента продукции, ее качества и обновления, могут оказывать влияние на весь персонал предприятия, побуждая его к увеличению объема реализации продукции. От отдела продаж зависит не только своевременное и полное обеспечение потребителей готовой продукцией, но и в значительной степени финансово-экономическое состояние предприятия. Важную роль отделы продаж играют в поставках доброкачественной, высокоскоростной продукции, соответствующей нормативным требованиям.

 Особенно актуально значение процесса продаж в условиях развития белорусского рынка:

  •  рост количества коммерческих предприятий и обострение конкурентной борьбы между ними; увеличение роли процесса продаж как одного из основных конкурентных преимуществ организации;
  •  возрастает значение процесса продаж в борьбе за завоевание потребителя и его приверженность торговым маркам;
  •  перенасыщенность рынка товарами приводит к обострению конкурентной борьбы в ходе осуществления процесса продаж;
  •  первостепенная роль при выполнении данной задачи принадлежит процессу продаж как непосредственной области деятельности, направленной на продажу товара или услуги и получение прибыли;
  •  возможность получения дополнительного финансирования и укрепления стабильности кредитных взаимоотношений при эффективном осуществлении процесса продаж;
  •  стремление предприятий к объединению в крупные холдинги, что позволяет снижать издержки, расширять ассортимент товаров и услуг, бороться с конкурентами и способствует успешному функционированию внутри коммерческой организации процесс продаж;
  •  рост значения процесса продаж как деятельности, направленной на коммуникацию с потребителем с целью создания устойчивого спроса на продукцию;
  •  повышаются требования к качеству процесса продаж коммерческого предприятия в деле установления взаимовыгодного диалога с потребителем;
  •  процесс продаж, включающий в себя подготовку и обучение торгового персонала, должен использовать человеческие ресурсы своей организации и создавать в этом направлении конкурентное преимущество для предприятия;
  •  необходимость создания новых методов работы отдела продаж с потребителями для проведения повторных продаж;

На основании вышеизложенных характеристик рынка можно заключить, что в современных экономических условиях значение эффективного процесса продаж в коммерческой организации все больше возрастает. Он выступает одним из главных критериев получения предприятием прибыли и сохранения стабильности в условиях ужесточения борьбы на рынке среди коммерческих предприятий и торговых марок за потребителя. Преимущество развития процессов продаж, по сравнению с иными методами повышения конкурентоспособности предприятия, заключается в том, что они требуют минимальных материальных вложений. Так как в настоящий момент в Республики Беларусь начался кризис, показателем которого является падение курса национальной валюты, то следствием из этого следует сокращение финансовых возможностей предприятий, за счет снижение объемов реализуемой продукции. В данной ситуации наибольшее значение приобретают нематериальные средства повышения конкурентоспособности, в частности оптимизация процессов управления продажами. Следовательно, тема дипломной работы актуальна.

Гипотеза данной работы основана на тома, что правильно выстроенные процессы продаж, являются ключевым параметром, позволяющим обеспечить конкурентные преимущества предприятию.

Целью исследования дипломной работы является исследование теоретических основ организации системы управления продажами для разработки мероприятий по совершенствованию управления продажами на исследуемом предприятии.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

  •  проанализировать современные принципы и модели управления продажами;
  •  исследовать теоретические основы построения процесса продаж;
  •  исследовать специфику продвижения товаров на промышленном рынке
  •  провести исследование организации работы предприятия ООО «СкладЭксперт»
  •  провести анализ хозяйственно-финансовой деятельности ООО «СкладЭксперт» за 2013-2014 гг.;
  •  выявить сильные и слабые стороны ООО «СкладЭксперт»
  •  провести анализ организации процесса продаж и его эффективности на предприятии;
  •  предложить мероприятия по совершенствованию управления продажами;
  •  провести экономическое обоснование эффективности совершенствования процессов продаж.

Объект исследования – предприятие ООО «СкладЭксперт».

Предмет исследования – организация процесса управления продажами на предприятии.

В процессе написания работы была использована и проанализирована научная литература и статьи по данной проблеме.


ГЛАВА I

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Современные принципы и модели управления продажами.

В современных условиях постоянно развивающегося рынка и ужесточения конкуренции, от предприятий требуется обеспечение правильного подхода во взаимоотношениях с клиентами. Развивающийся рынок требует от организаций адаптироваться к условиям ожесточающейся борьбы за клиентов, для поддержания стабильного уровня прибыли и, соответственно, развития самого предприятия. Существует множество способов повышения конкурентоспособности предприятия, в частности грамотная ценовая политика, снижение затрат, вследствие внедрения логистических подходов к организации деятельности предприятия, объединение между поставщиками и посредниками, для создания интегрированной цепи поставок и т.д. Однако одним из ключевых способов повышения конкурентоспособности является правильная организация управления продажами и совершенствование процессов продаж предприятия.

Следовательно, предприятию, для эффективного осуществления своей деятельности следует выработать модель продаж, учитывающую сильные и слабые стороны предприятия, и выстроить оптимальный процесс продаж, опирающийся на данную модель.

Прежде чем перейти к описанию моделей продаж, следует определиться с самим определением продажи, на основе которого строятся данные модели. Наиболее подходящим будет определение продажи, предлагаемое французским исследователем Филиппом Кофре: "Продажа - устный обмен между покупателем и продавцом, в ходе которого продавец делает представление товара с целью заключения сделки".

Продажа - это не случайная встреча, не простая беседа, это коммерческая деятельность, в которой каждый отстаивает свой интерес. В этом смысле акт продажи можно рассматривать как переговоры, потому что интересы сторон далеко не всегда совпадают. Эти переговоры происходят между двумя индивидами, каждый из которых обладает своим собственным статусом, ролью, мотивациями, реальными и воображаемыми желаниями. Поэтому в процессе продажи возникают потоки симпатий или антипатий и неуловимым образом завязываются или разрушаются эмоциональные связи [2, с. 127].

Существует несколько моделей продаж. Рассмотрим их более подробно: от самой примитивной до наиболее эффективной при работе с корпоративными клиентами:

1. Негативная модель. Модель, при которой клиенту заведомо продают то, что ему невыгодно и ненужно. При этом продавец, в большинстве случаев, придерживается позиции, что выполнил задачи, поставленные перед ним клиентом. Однако, в данном случае, сильно снижается вероятность повторного обращения к данной организации.

Как писал Филип Котлер, в своей фундаментальной работе «Основы маркетинга», что согласно исследованиям, удовлетворенный покупкой клиент, расскажет об этом трем своим знакомым, а неудовлетворенный клиент – расскажет десяти [3, c. 63]. Соответственно, использование негативной модели неблагоприятно сказывается на имидже предприятия. Особенно это существенно на промышленном рынке, где существует малое количество клиентов и многие из них имеют тесное сотрудничество и взаимосвязи.

Следовательно, данная модель не способствует развитию долгосрочных отношений с клиентом и бесперспективна в работе с юридическими лицами.

2. Презентационная модель. Для того чтобы продать свое предложение, необходимо понимать, как оно встраивается в бизнес организации. Для этого менеджер по продажам должен иметь четкое представление об особенностях товара, предлагаемых им, а также о бизнес-процессах поставщиков своего предприятия. Такая модель продаж описана в книгах 50-х годов прошлого столетия, но активно используется и в настоящее время. Модель получила название презентационной, а менеджеры по продажам, применяющие ее, называются презентаторами.

При объяснении специфики данной модели, следует разделить проблемы клиента на «горячие» и актуальные. При этом к «горячим» следует отнести проблемы, требующие срочного решения, к примеру погашение кредита, а к актуальным – важные проблемы, не требующие срочного решения. Примером актуальной проблемы может послужить страхование имущества предприятия.

Презентационная модель эффективна, когда «горячая» и актуальная проблемы клиента совпадают, что позволяет более простыми способами убедить его, в необходимости приобретения товара. Однако многие компании при этом не придают большого значения специфики клиента и более тщательному анализу его потребностей, продавая товар, не полностью соответствующую его требованиям. Тем самым данные компании сводят презентационную модель к негативной.

Презентационная может быть эффективна при общении с юридическим лицом. Для этого нужно, чтобы совпали «горячая» и актуальная проблемы клиента.

3. Консультативная модель. В рамках этой модели существует предположение, что у клиентов всегда есть проблема: с бизнесом, с людьми или с объектами, которые помогают им делать бизнес (производство, технологии и т.д.). В самом крайнем случае, для всех клиентов важна проблема получения большей прибыли.

В консультативных продажах важно осознавать соотношение «горячей» и актуальной проблем. Консультационная модель используется в том случае, когда горячая и актуальная проблемы клиента не совпадают. К примеру, когда страхование не находится в числе приоритетных задач развития бизнеса. Это основное отличие от модели презентационной, где они равны, т.е. где клиент уже готов приобрести товар. Работа по такой модели основана на проведении обязательного исследования-анализа внешней и внутренней ситуации, в которой находится потребитель. Так как продавец помогает клиенту найти и решить важную для него проблему, то модель называется консультативной. Продавец, в данном случае, выступает в качестве консультанта, то есть переходит на другой, более перспективный способ работы с клиентом.

Таким образом, можно сделать вывод, что в консультативной модели менеджер по продажам выступает в роли консультанта, который ищет взаимовыгодные варианты решения важной для бизнеса клиента проблемы. Поэтому клиент воспринимает его как полноправного партнера.

Кроме того, данная модель требует иного мышления продавца. Вместо «работы с возражениями» здесь применяется анализ реальности затруднений и выбор варианта их преодолений, который устраивает и менеджера по продажам, и клиента.

Работа в консультативной модели продаж требует своей технологии. При переговорах с клиентом, в рамках консультационной модели, следует придерживаться следующей схемы:

Шаг первый. Требуется войти в контакт с клиентом и исследовать его проблемы и потребности с помощью торгового интервью. Расскажем об этих приемах общения более подробно.

От менеджера по продажам зависит, сможет ли клиент его услышать и принять верное решение. Поэтому нужно уметь подстраиваться под человека, его эмоции, тон и манеру ведения разговора. Для этого можно использовать технику присоединения к клиенту. Она предназначена для постоянного напоминания клиенту о вашем сотрудничестве. На протяжении всего процесса переговоров желательно говорить такие фразы: «мы с вами», «нам с вами», «мы с вами делаем общее дело» и т.д. Клиент должен проникнуться доверием к своему менеджеру по продажам. Для этого менеджеру необходимо постоянно находиться рядом или иметь возможность ответить на любой возникающий у клиента вопрос. Из доверия и позитивной атмосферы рождается взаимозависимость, а на ее основе – желание помочь друг другу. Поэтому в технике присоединения к клиенту заложен следующий смысл: ответственность за все действия лежит только на участниках переговоров.

Овладев такой техникой, менеджер по продажам сможет управлять многими сложными ситуациями, возникающими при общении с людьми.

Подстроиться под клиента можно различными способами. Например:

  •  с помощью языка тела (то есть, повторения позы, в которой клиент сидит или стоит, положения ног, рук и головы, жестикуляции, походки, выражения лица);
  •  с помощью речи (то есть, имитации тембра и тона голоса, темпа речи и т.п.);
  •  с помощью демонстрации чувств (проявления терпимости и заинтересованности, а также уважения к квалификации, чертам характера и опыту собеседника).

Применяя технику присоединения к клиенту, можно значительно улучшить отношения с ним. Даже если подстроиться хотя бы под тембр его голоса и скорость речи.

Специалисты выделяют два вида консультантов, работающих в консультативной модели продаж:

  •  стихийные консультанты;
  •  системные консультанты.

Стихийные консультанты задают вопросы, не имея определенной схемы. Они замечают, что у клиента есть какая-то проблема, и начинают интуитивно расспрашивать его. Системные консультанты просчитывают всю ситуацию заранее и при общении используют торговое интервью.

При проведении переговоров, крайне важно задавать правильные вопросы. Следует использовать разные виды торгового интервью:

  •  первый – для клиентов, которые уже пользуются аналогичной продукцией или услугой;
  •  второй – для предприятий, которые еще не пользовались такой услугой.

В первом случае целесообразно обращать внимание на тему удовлетворенности клиента продукцией, выясняя, как с ним работают на других предприятиях. В результате проведения торгового интервью менеджер по продажам может получить информацию о том, что хотелось бы изменить клиенту в его отношениях с предприятием-конкурентом. Как только у менеджера по продажам будет на руках эта информация, он сможет просчитать, реально ли сделать страхователю лучшее предложение (например, по цене или условиям обслуживания).

Во время торгового интервью менеджер по продажам с клиентом должны выбрать важный для последнего объект, который содержит потенциальные проблемы, интересные для продавца.

Следующая задача, которую надо решить по ходу торгового интервью – выяснить «горячие» проблемы клиента, то есть те, что его сейчас действительно волнуют. К примеру, организация системы складирования на предприятии всегда порождает множество проблем, связанных с его эксплуатацией и оптимизацией.

Шаг второй. Подобрать варианты решения проблем. Для этого:

  •  требуется проанализировать варианты, которые есть в распоряжении клиента и варианты конкурентов;
  •  обсудить с клиентом общие варианты решения проблемы;
  •  определить выгоду, которую хотел бы получить клиент и конкурентные преимущества, используя продукцию продавца.

Шаг третий. Если сделка откладывается, требуется еще раз проанализируйте ситуацию. Как правило, заключение договора переносится в двух случаях:

1. Если у предприятия возникли какие-то проблемы;

2. Если у вас появились конкуренты.

Если у предприятия возникли проблемы, то единственным выходом из сложившегося положения является ожидание. Если же причиной является появление конкурентов, следует продолжить выстраивать систему встреч и переговоров на двух уровнях:

  •  на первом – обсуждайте проблему клиента;
  •  на втором – анализируйте, достаточно ли у вас сил влияния для заключения договора.

Шаг четвертый. Заключение договора. При правильном определении проблемы клиента и эффективном предложении для решения этой проблемы, шанс заключения договора значительно повышается.

Работа в рамках консультационной модели является гораздо более сложным процессом, по сравнению с предыдущими описанными моделями. Следствием чего служит большие затраты времени менеджеров по продажам. Тем не менее, предприятия, нацеленные на выстраивание длительных отношений с корпоративными клиентами и получение большей прибыли, в большинстве случаев, выбирают именно эту модель.

4. Консультативно-ценностная модель. Является логическим развитием консультативной модели продаж. Характеризуется тем, что менеджеры по продажам, перед общением с клиентом берут рекомендации у других организаций, по возможности у предприятий, связанных с клиентом партнерством. клиенты передают менеджера по цепочке. А при общении с клиентом опираются на полученные рекомендации. В этой модели можно выделить отдельный подвид: наивно-ценностный. При работе в рамках консультативной модели, менеджеры по продажам, в большинстве случаев, останавливаются на довольно высоких объемах продаж. При этом продажи остаются стабильными, но не происходит их роста. Для постоянного роста требуется осознано следовать принципам консультативно-ценностной модели.

Таким образом, можно сделать вывод, что для эффективной работы с корпоративными клиентами надо:

  1.  просчитывать каждый шаг;
  2.  постоянно анализировать силы влияния и создавать свое лобби;
  3.  выбрать нужную модель продаж:

– презентационную (плодотворна при совпадении горячей и актуальной проблем клиента);

– консультативную (наиболее эффективна для сотрудничества с юридическими лицами);

– консультативно-ценностную (когда потребитель становится центром рекомендаций для продавца,).

Можно выделить следующие различия и в моделях продаж. Транзакционная модель продаж характеризуется:

– акцент на навыках продаж;

– реактивное определение потребностей клиентов, предоставление хороших продуктов, цен и услуг;

– узкая концентрация на клиентах;

– различия в продуктах;

– концентрация на доходах;

– различие в продуктах;

– традиционные отношения продавец – клиент.

Продажи через развитие отношений характеризуются:

– акцент на общих целях и задачах;

– постоянный учет интересов клиентов;

– фокус на прибыли;

– доверительные партнерские отношения;

– ценность коммерческого предложения создается не продуктом, а продавцом;

– осуществляется «продажа решений»;

– предоставление хороших продуктов, цен, услуг, а также сервиса, сопровождения, консультаций и т.п.;

– отношения партнер – партнер.

1.2 Теоретические основы построения процесса продаж

Существуют различные варианты построения процесса продаж. По мнению Баранчеева В. Стрижова С. построение корпоративной технологии продаж подразделяется на четыре этапа [4, с. 130].

Первый этап. «Закладка фундамента». Начальный этап, на котором предприятие должно определить какому клиенту какие выгоды она предлагает.

Второй этап. «Возведение здания». Основной этап, на котором разрабатывается и описывается модель коммуникаций с клиентом, включающая предложение ему обозначенных на 1-ом этапе выгод, собственно продажу (заключение сделки) и дальнейшее развитие отношений с клиентом.

Третий этап. «Испытания конструкции». Этап, на котором каждый элемент технологии апробируется, уточняются наилучшие варианты корпоративных фраз, вопросов, презентаций, и т.д., и по результатам апробирования вносятся изменения в модель коммуникаций.

Четвертый этап. «Отделочные работы». Завершающий этап, на котором оформляется технологическая документация, понятная и пригодная к использованию сотрудниками предприятия, осуществляющими коммуникации с клиентами [4, c. 131].

Рассмотрим подробнее действия предприятия на каждом этапе создания технологии продаж, при этом необходимо сделать три важных шага.

Шаг 1. Определение задач предприятия на целевых сегментах рынка. Не вызывает сомнения, что без четко сформулированных задач невозможно спланировать последовательность действий, приводящих к решению этих задач. От того, как организация определит свои целевые сегменты на рынке, как сформулируете свои задачи коммуникации с клиентами из этих сегментов, будут зависеть все дальнейшие действия по созданию корпоративной технологии продаж.

Шаг 2. Формулирование выгод клиента. Большинство предприятий, делая продажи, предлагают покупателю именно товар (или услугу). При этом продавцы полагают, что покупателю понятны выгоды от покупки. На самом деле, покупатель обычно знает, какую выгоду он хочет приобрести, но ему далеко не очевидно, содержится ли эта выгода в Вашем предложении. Можно сравнить два предложения одного и того же предприятия, адресованные лицу, ответственному за снабжение канцтоварами:

Пример 1 (до работы с консультантом по технологии продаж). Мы более 10 лет специализируемся на обслуживании банков и офисов предприятий, поставляя канцтовары хорошо зарекомендовавших себя торговых марок. У нас самые выгодные условия закупки, гибкая система скидок и бесплатная доставка.

Пример 2 (после работы с консультантом по технологии продаж). Мы более 10 лет специализируемся на обслуживании банков и офисов предприятий, поэтому мы хорошо изучили потребности наших клиентов и поставляем им канцтовары только хорошо зарекомендовавших себя торговых марок на самых выгодных условиях закупки и доставки. Мы заботимся о том, чтобы у наших клиентов никогда не возникало проблем с обеспеченностью всем необходимым для ежедневного документооборота. Для этого мы совместно составляем и утверждаем долгосрочный план с удобными графиками поставок и прохождения платежей. Это означает, что при решении вопросов снабжения канцтоварами Вы больше не тратите свое время на рутинную работу, а высвобождаете его для решения более важных задач [4, c. 132].

Шаг 3. Определение устойчивых конкурентных преимуществ предприятия, товара или услуги, продавца на заданном сегменте. Консультируя по созданию технологии продаж, мы просим специалистов предприятия-заказчика сформулировать свои устойчивые конкурентные преимущества, и часто слышим такие ответы: гибкая система скидок, наилучшее сочетание цена-качество, бесплатная доставка и т.п. В таких случаях мы задаем вопросы: У Ваших конкурентов система скидок менее гибкая? Есть объективные доказательства того, что на вашем целевом сегменте рынка у вашего товара или услуги лучшее сочетание цена-качество? Бесплатная доставка – это разве не обязательное условие существования на Вашем рынке? А насколько быстро и легко конкуренту повторить то, что Вы считаете своим преимуществом [4, c. 133].

Возведение здания. Опыт свидетельствует: эффективная технология продаж должна быть многоуровневой. В проектах следует рассматривать три масштаба, три уровня детализации, которые всегда присутствуют в технологиях, ориентированных на долговременный успех [5, c.57].

Масштаб всего «здания» в целом – содержит модель развития отношений с клиентом: фиксацию «состояний» взаимоотношений с клиентом и описание пути, который необходимо пройти от знакомства до привлечения клиента к сотрудничеству.

Задача технологии в крупном масштабе – описать последовательность необходимых коммуникаций с клиентом, в результате которых вероятнее всего установятся долговременные партнерские отношения.

Масштаб «этажей» показывает модели коммуникаций в рамках отдельных стадий развития взаимоотношений. В числе таких коммуникаций – и собственно продажи. При построении модели продажи следует не ограничиваться классическими этапами сделки. Каждая коммуникация, в том числе сделка, должна работать на развитие отношений с клиентом. Для эффективных коммуникаций с клиентом следует обращаться к одному из основополагающих понятий Всеобщего Управления Качеством – циклу PDCA

(циклу Деминга), согласно которому коммуникация с клиентом должна иметь 4 фазы, представленных на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Цикл PDCA в коммуникации с клиентом

Примечание – Источник: [4, c. 134]

В данном случае продажа является только второй фазой цикла PDCA. Большинство предприятий при осуществлении коммуникации с клиентом проходят первую и вторую фазы, а после – прерывают цикл. В результате отношения с клиентом остаются на уровне «заказчик» – «поставщик». В задачу построения технологии продаж входит описание методов изучения удовлетворенности клиента и принципов внесения улучшающих изменений в деятельность своего предприятия по результатам изучения удовлетворенности. Именно эти две последние фазы цикла коммуникаций обеспечивают развитие отношений с клиентом, переход этих отношений на новый качественный уровень [4, c. 134].

Для эффективных коммуникаций с клиентом следует проверять технологию коммуникаций. Для этого можно создать группу профессиональных менеджеров по продажам и позволить им апробировать данную технологию. Планируя испытания технологии, необходимо не только предусмотреть оценку ее эффективности в отношении продаж, но и оценку ее удобства для персонала предприятия.

Пример 3. Предприятие, ведущее оптовую торговлю строительными материалами и осуществляющая контакты с клиентами в основном по телефону, разработала технологию продаж. В ходе апробирования новой технологии продавцы пилотной группы отмечали, что типовые презентации трудны для быстрого и четкого произношения. В связи с этим были пересмотрены тексты презентаций, а на этапе внедрения технологии был запланирован и проведен тренинг по речевым навыкам и ораторскому искусству для всего торгового персонала [4, c. 134].

Отделочные работы. На завершающем этапе построения технологии продаж обычно решаются следующие задачи.

- Уточнение элементов технологии. Здесь используются общеизвестные методы: мозговые штурмы, работа в фокусных группах.

- Обучение персонала. Часто необходимо помочь персоналу приобрести новые навыки для успешного использования технологии. По результатам работы предприятие должно определить, какое именно обучение потребуется при внедрении технологии.

Приведенный выше пример 3 как раз иллюстрирует эти два момента этапа «отделочных работ».

- Документирование технологии. Этот аспект финального этапа построения технологии должен решить две задачи. Во-первых, необходимо создать ясное описание каждого элемента технологии. Во-вторых, обеспечить каждого продавца теми документами, которые необходимы именно в его работе.

Последовательность действий, которые обеспечат переход на новое качество управления представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Основные этапы формирования технологии эффективных продаж

Закладка фундамента

   Шаг 1. Определение задач предприятия на целевых сегментах рынка.

   Шаг 2. Формулирование выгод клиента

   Шаг 3. Определение устойчивых конкурентных преимуществ Вашего предприятия, товара или услуги, продавца на заданном сегменте.

Возведение здания

   Масштаб «здания технологии» в целом. Построение модели развития отношений с клиентом, описание пути, который необходимо пройти от знакомства с клиентом до привлечения его к сотрудничеству.

   Масштаб «этажей». Построение моделей коммуникаций в рамках отдельных элементов технологии, а именно: продаж, совместных проектов, поддержания отношений между продажами и т.п.

   Масштаб «кирпичиков». Составление обращений в корпоративном стиле для установления контакта, вопросов для выявления потребности клиента, типовых презентаций выгод клиента и Ваших конкурентных преимуществ, аргументов, ответов на типичные возражения, эффективных завершающих фраз для подведения клиента к покупке и т.п.

Продолжение таблицы 1.1

Испытания Конструкции

   Оценка реакции клиентов. Создание «пилотной группы» заинтересованных специалистов для апробирования технологии; «пилотная группа» делает заключение о том, насколько технология эффективна для достижения целей коммуникации с клиентами, и какие еще есть неиспользованные резервы.

   Оценка реакции собственного персонала. Эта же «пилотная группа» делает заключение о готовности персонала работать по заданной технологии.

Отделочные работы

   Уточнение элементов технологии.

   Планирование обучения персонала.

   Документирование технологии. Создание ясного описания последовательности действий торгового персонала (технологических карт); обеспечение каждого продавца необходимым комплектом технологических документов для повседневной работы.

Примечание – Источник: [4, c. 134]

Какие же выгоды получит предприятие, которое прошло все четыре этапа создания технологии продаж и коммуникаций с клиентом? Опираясь на опыт ведренных консалтинговых проектов, Баранчеев В. И Стрижов С. утверждают, что предприятие получит сразу несколько выгод [4, c. 135]:

  1.  Достигнутые цели на своих сегментах рынка.
  2.  Прирост клиентской базы за счет увеличения притока новых клиентов и уменьшения количества потерянных клиентов.
  3.  Уменьшенные потери, связанные с субъективными факторами: личными навыками продавца, его настроением. Взаимозаменяемость продавцов.
  4.  Сэкономленные средства и время при найме и адаптации торгового персонала, поскольку при документированной технологии требования к персоналу точно определены, и персонал быстрее обучается нужным для работы навыкам.
  5.  Позитивные изменения имиджа предприятия, поскольку наличие технологии является в глазах клиента признаком высокой культуры ведения бизнеса.
  6.  Как следствие всего вышеперечисленного – устойчивый рост объема продаж и прибыли [6].


1.3 Специфика маркетинговой стратегии продвижения на промышленном рынке

В связи с тем, что в данной работе анализируется продвижение промышленной продукции, мы рассмотрим специфику маркетинговой стратегии на промышленном рынке, так как реализация товаров юридическим лицам имеет свои значительные особенности.

Промышленный рынок – рынок, который включает в себя физических и юридических лиц, которые приобретают товары для использования их в процессе производства, перепродажи, оказания услуг или сдачи в аренду [7, с. 18].

Соответственно один и тот же товар может продаваться и на потребительском и на промышленном рынке. Критерием разделения товара на рынке будет служить характер использования продукции. Исходя из различных подходов к продаже продукции следует выделить промышленный маркетинг.

Промышленный маркетинг – это совокупность всех видов мероприятий, связанных с маркетингом товаров (продукции, услуг или ценных бумаг) на промышленном рынке [7, с. 18].

По своей сути промышленный маркетинг поддерживает экономику, так как поставляет товары и услуги, необходимые для заводов, офисов, правительственных учреждений и т.д.

По приблизительным оценкам специалистов, масштаб финансовых операций в промышленном маркетинге по меньшей мере вдвое превышает масштаб денежный оборот в сфере потребительских покупок [8, с. 16].

Предметом промышленного маркетинга является совокупность взаимоотношений между деятелями рынка, возникающих вследствие их деловой активности - отношения купли-продажи. Объектом промышленного маркетинга является промышленный рынок [7, с. 16].

Промышленный маркетинг охватывает весь комплекс взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, осуществляемых в границах определенной местности или отрасли. Сущность промышленного маркетинга заключается в создании для клиентов потребительской стоимости товаров и услуг, которые направлены на удовлетворение потребностей организаций и достижение их целей.

Промышленный рынок состоит из рынка продуктов производственно-технического назначения, рынка товаров народного потребления, реализуемых оптом, и рынка промышленных услуг. В разрезе промышленного маркетинга, понимаемого как маркетинг, ориентированный на организации, наибольший интерес представляет маркетинг продукции производственно-технического назначения (ППТН), как наиболее сложный.

Спрос на промышленном рынке имеет ряд особенностей и определяется, как [7, с. 77]:

  1.  Вторичный (производный);
    1.  Неэластичный;
    2.  Перекрестно эластичный;
    3.  Нестойкий;
    4.  Парный (связанный).

Рассмотрим эти особенности подробнее.

1.  Вторичность. Вторичность или производность спроса на промышленном рынке означает, что он определяется спросом на потребительские товары. При этом на промышленном рынке наблюдается эффект акселерации, состоящий в том, что незначительные изменения спроса на потребительском рынке ведут к большим изменениям на промышленном. Например - спрос на автоматы для плазменной сварки алюминия является отражением спроса на алюминиевые прогулочные лодки [7, с. 78].

Изменение спроса на потребительском рынке на 10% порой ведет к увеличению спроса на промышленном рынке в 5 и более раз [7, с. 77].

Поэтому в практике зарубежных производителей нередко рекламируется готовая продукция, производимая с помощью этого оборудования, хотя сами эти изделия производитель не выпускает. Такая реклама поддерживает спрос на данное оборудование и в конечном счете является выгодной.

Из приведенного выше, можно сделать вывод, что спрос на промышленном рынке зависит от общего ритма деловой жизни (состояния экономики страны) и уровня материально-производственных запасов продукции, сырья и материалов. В некоторых случаях маркетологи предприятий-производителей должны заниматься стимулированием спроса на потребительском рынке.

Вторичный характер спроса предопределяет важность финансовых соображений при их закупке. Объясняется это тем, что приобретение оборудования непосредственно сказывается на прибыли организаций, а иногда и на их финансовом положении.

При изучении спроса изучается покупатель этой продукции, его потребности, предпочтения, привычки и особенности. Так как закупка ППТН связана с вложениями значительных средств, то наиболее важным моментом в изучении потенциального покупателя является его платежеспособность.

  1.  Неэластичность. На промышленных рынках в большинстве случает спрос неэластичен и покупающие организации очень осторожно относятся к товару, продаваемому по низкой цене. Обычно промышленный (оптовый) покупатель связывает это с низким качеством товара, либо с контрабандой. Поэтому при снижении цен руководитель отдела логистики (закупок или снабжения) скорее сократит закупку до выяснения положения дел на рынке. Руководители этих отделов до тех пор не будут делать крупных закупок, пока не выяснят истинные причины снижения цен и постараются поддерживать товарный запас на минимально возможном уровне.
  2.  Перекрестная эластичность.  Для многих промышленных товаров характерна перекрестная эластичность спроса. Соответственно спрос зависит не только от цены самого товара, но и от цены товаров-субститутов. Например, спрос на листовой прокат колеблется в зависимости от цен на алюминий [9, с. 79].

Данная особенность существенно влияет на формирование ценовой политики предприятий. Необходимо анализировать динамику цен на товары-субституты, при установлении собственной цены.

  1.  Парность (связность). В большинстве случает на промышленном рынке спрос на одни товары порождает спрос на другие. Промышленные потребители обычно стремятся покупать связанные между собой комплектующие у одного поставщика. Соответственно, если у поставщика отсутствует какая-либо связанная позиция, конкуренты могут попробовать «вытолкнуть» данного поставщика из последующих закупок. Например, поставка стеллажей без оказания услуг монтажа.
  2.  Нестойкость. Спрос на товары на промышленном рынке обычно меняется быстрее, чем на потребительском. Особенно это характерно для спроса на новое производственное оборудование, в частности из-за научно- технического прогресса, увеличивающего скорость обновления продукции и технологий.

Следствием приведенного факта для маркетологов может служить то, что, выступая в качестве поставщика на промышленном рынке, они должны изучить весь спектр товаров, в которых нуждается клиент и предоставить возможность закупить весь необходимый ему перечень [9, с. 79].

Средства продвижения, используемые в промышленном маркетинге такие же, как и в маркетинге для потребителей: реклама, стимулирование сбыта, паблик рилэйшнз, директ-маркетинг, личные продажи. Но имеет ряд своих особенностей. Эффективность этих средств напрямую зависит от вида рынка. Так на потребительском рынке, как правило, основные усилия и средства продвижения тратятся на рекламу и только потом на стимулирование, личную продажу и PR. Другая ситуация на рынке промышленном. Здесь, благодаря наличию большого количества специализированных профессиональных изданий, а в особенности благодаря развитию Интернета, заказчики хорошо информированы о товаре или услуге, его основных характеристиках и дополнительных возможностях. Опять же, если покупатель не испытывает потребности в товаре промышленного значения, убедить его приобрести товар практически невозможно.

В этих условиях возрастает роль имиджа (репутации) предприятия, сведений о ней в публикациях специализированной прессы и, в частности, отзывов других корпоративных клиентов. Не секрет, что многие предприятия, прежде чем совершить крупную закупку товаров длительного пользования, проводят своеобразную промышленную разведку (так называемый мониторинг поставщиков). Именно поэтому основной упор идет на брэндинг, PR и личные продажи, а уже затем реклама и стимулирование сбыта.

Рассмотрим каждое из средств и его особенности на промышленном рынке в отдельности.

1. Особенности рекламы.

Реклама - информация, распространенная любым способом, в любой форме и с использованием любых средств, адресованная неопределенному кругу лиц и направленная на привлечение внимания к объекту рекламирования, формирование или поддержание интереса к нему и его продвижение на рынке [10, с. 523].

Рассмотрим теперь особенности рекламы на промышленном рынке.

  1.  На рынке промышленных товаров и услуг меньше покупателей. Это ограничивает выбор как способов продвижения в целом, так и рекламоносителей в частности. Остаются способы продвижения, позволяющие доносить информацию дифференцированно до целевой аудитории: специализированная (в т.ч. рекламно-информационная) пресса, выставки и, Интернет-реклама, сувенирная и печатная реклама.
  2.  Принимая решение о покупке, покупатели промышленных товаров (услуг) в большей степени руководствуются рациональными мотивами, нежели эмоциональными или психологическими. Этот фактор более всего влияет на содержательную часть рекламы. Красивый слоган не должен вытеснять содержательную часть рекламного сообщения или мероприятия. Он должен лишь первоначально привлечь к себе внимание на общем фоне.
  3.  Решение о покупке принимают люди с различным социальным статусом. Это может быть, как хозяин, так и наемный работник. Мотивы покупки у них, хотя в основном и рациональные, все-таки отличаются. Для хозяина это в первую очередь экономическая выгода для бизнеса, для наемного работника может сыграть роль личная выгода, признание и подтверждение его статуса.
  4.  Покупатель промышленных товаров и услуг как никто другой желает иметь долгосрочные, постоянные и доверительные партнерские отношения со своими поставщиками. Основной критерий выбора поставщиков - это удобные, постоянные и понятные условия поставки и главное - доверие к поставщику.

Еще одна особенность рекламы, более характерна для предприятий-продавцов товаров промышленного значения обусловлена тем, что ограничен не только объем спроса, но и объем предложения, зависящий от поставок заводов. Следует избегать явления переизбытка рекламной информации. Необходимо четко проанализировать какой объем товара планируется закупить в прогнозируемый период, какой поток клиентов способен пропустить складской комплекс. И только после этого давать рекламу. Иначе рекламная кампания может быть чересчур интенсивной и привлекательной, и спрос превысит предложение. Связь между объемом рекламной информации и объемом закупок - важная особенность рекламы на промышленном рынке. Отсутствие таковой, может привести к ситуации, когда покупатель звонит, привлеченный призывами, а товара нет в наличии. Обманутый в своих ожиданиях клиент в следующий подумает, прежде чем снова обратится к данному поставщику.

Особое значение в рекламе на промышленном рынке несут полиграфическая продукция и сувениры. Основной объем информации потребитель получает в ходе переговоров, презентаций, выставок и ярмарок. Для потенциального покупателя важна наглядность, возможность после переговоров или ярмарки в спокойной обстановке вернуться к предложению, найти подтверждение выгодности сотрудничества, в конце концов - отстоять перед руководством или акционерами необходимость заключения контракта. И именно на этом этапе большое значение приобретают полиграфическая продукция и сувениры. Проще всего будет это сделать, имея на руках весомый комплект рекламных и маркетинговых материалов. В крайнем случае - визитку с названием предприятия, фамилией, именем, отчеством и реквизитами контактного лица. Буклеты, листовки, каталоги, папки, служат вполне утилитарным целям. А если это дополнить сувенирной продукцией: практически полезные вещи: авторучки, блокноты, брелоки. Бейсболки, футболки, сумки и прочие презенты с фирменной символикой раздают, как правило, непосредственно покупателям. Ведь, как известно, у человека такая вещь будет четко и долго ассоциироваться с организацией, влиять на положительное отношение потребителя к поставщику.

Интернет реклама также имеет ряд своих особенностей. Так как промышленные товары не является товаром массового спроса, такие варианты рекламы, как массовая рассылка по электронной почте, реклама в баннерообменных сетях или имиджевая реклама на популярных интернет-порталах не будет иметь соразмерного эффекта вложенным средствам, поэтому предприятия используют в основном контекстную и баннерную рекламу на тематических порталах. Для этого подходят отраслевые специализированные сайты и торговые системы; сайты профессиональных сообществ в Сети, в том числе профессиональные тематические интернет-форумы и интернет-конференции. Правильная работа в них позволяет получить прямую прибыль, однако не следует на таких форумах заниматься прямой саморекламой - это лучший способ погубить репутацию предприятия); непрофильные сайты, посещаемые представителями целевой аудитории, в том числе так называемые «блоги» - виртуальные клубы по интересам - это то, где стоит размещать информацию о себе предприятиям, работающим на промышленном рынке. А также создание собственных сайтов, задача которых не сводиться к рассказу о себе, а значительно шире [11, с. 76].

Нужно не только обнародовать данные предприятия, но подробно отсортировать и сформулировать информацию таким образом, чтобы она в полной мере давала ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у потенциального или реального клиента, в момент рассмотрения предприятия в качестве поставщика. Основная особенность - наличие каталога на сайте, который может заменить бумажные каталоги, и не только позволяет покупателям делать свой выбор удаленно, а ознакомиться с основными техническими характеристиками товара. А это позволяет экономить время и покупателя и персонала офиса на переговорах. То есть оптимизирует использование рабочего времени сотрудников, служит косвенным доказательством покупателю профессионального подхода к работе и уважительного использования его времени. В случае, если продукция (или услуги) принципиально не подходит покупателю, выявить это можно на этапе его предварительного знакомства с предприятием. Тем самым снижается вероятность ошибок, как правило, неопытных менеджеров по продажам, пытающихся всеми силами заключить сделку.

Интернет, как инструмент маркетинговых коммуникаций, имеет несомненное удобство при общении с отдаленными регионами, когда разница во времени может составлять 10 часов. Или когда необходим опыт специалистов из региона-лидера в конкретной профессиональной области.

Интерактивный по своей сути, Интернет - едва ли не самый подходящий канал для продвижения именно сложных товаров и услуг с нестандартными или немассовыми целевыми аудиториями. Интернет максимально гибок и допускает любые эксперименты.

Следующий элемент продвижения предприятия, который мы рассмотрим - это паблик рилэйшнз.

2. Особенности паблик рилэйшенз.

Паблик рилэйшенз - система некоммерческих связей с внешними организациями, воздействия на общественное мнение через средства массовой информации; вид имиджевой рекламной деятельности, который осуществляется организациями в целях повышения их популярности, известности, достижения взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и общественностью [12, с. 132].

Мероприятия паблик рилейшнз направлены, главным образом, не на пропаганду потребительских свойств товара, а на создание имиджа и популярности организации (отдельному лицу), разъяснение положительного значения товара для общества или потребителя.

Если раньше PR имел больше политическую окраску, то сегодня он активно развивается в коммерческой среде.

Законы PR одинаковы для всех сфер экономики, но их применение на различных рынках всегда обладает спецификой. Промышленные предприятия, концерны и холдинги - не исключение.

Объект продвижения. Первая особенность PR для промышленных предприятий - сам объект продвижения. Если на рынке товаров широкого потребления преимущественно продвигается продукция или торговая марка продукции, то объект продвижения в отрасли промышленности - само предприятие, а не его продукция как таковая. Другими словами, речь идет о PR для производителя. Выгоды PR продвижения в данном случае заключаются в том, что его положительная репутация автоматически переходит на все, что он выпускает или продает. Низкий уровень информированности общественности о предприятиях - типичная проблема для белорусского рынка. Чаще всего общественность не представляет себе, что стоит за названием предприятия. Более того, она может даже не догадываться, что конкретную продукцию выпускает именно данное предприятие, а не другое.

Цели PR-продвижения. Очень важно правильно сформулировать цели PR-продвижения. Во-первых, PR-цели и маркетинговые цели - это разные понятия, и их нельзя смешивать. Например, "увеличение доли рынка на 15%" - маркетинговая цель, а "достижение известности предприятия в деловой среде" - PR цель, которая будет содействовать достижению маркетинговой. С другой стороны, для достижения успешного результата PR-цели должны быть связаны с маркетинговыми. Типичными целями в области PR для предприятий, работающих на промышленном рынке, являются следующие: повышение известности в деловой среде; формирование или укрепление репутации на рынке; информирование широких кругов общественности; организация общественного мнения и т.д.

Изучение аудиторий. PR никогда не бывают "безадресными", наоборот, воздействуют на определенные виды общественности - приоритетные для предприятия в данный момент его развития. Если действия или бездействие аудиторий способны повлиять на рыночные позиции предприятия - они являются приоритетными. Наиболее типичными видами общественности, важными для промышленных предприятий, являются: средства массовой информации (СМИ); деловая среда; общественные организации; государственные организации; акционеры/инвесторы; персонал; партнеры.

Связи со СМИ (mass-media relations) важны для любого предприятия, но иногда об этом вспоминают только тогда, когда в СМИ появляется какая-либо негативная информация. Если в рекламе СМИ являются только каналом для передачи сообщений, то в PR СМИ - отдельная специфическая аудитория, взаимоотношения с которой могут, как помочь предприятию, так и навредить, в случае, если они не налажены или непрочны. Не случайно антикризисный PR уделяет основное внимание именно СМИ. Аналогично общественные организации способны принести немало неприятностей предприятию или даже целой отрасли. В первую очередь, речь идет об общественных организациях по охране окружающей среды, обществах по защите прав потребителей, а также различных неформальных объединениях местных жителей.

Роль PR в налаживании отношений с государственными органами заключается в активной общественной позиции предприятия и организации положительного мнения общественности, по отношению к деятельности и продукции предприятия. Другой нюанс - добиться сопричастности государственных чиновников к деятельности предприятия. Например, одним из путей является приглашение государственных чиновников на важные мероприятия - открытие объектов, пуск новой производственной линии, круглый стол с руководителями отраслевых структур, а также на мероприятия для СМИ - пресс-конференции, брифинги и т.д. Акционеры, инвесторы, партнеры и персонал являются так называемой внутренней общественностью предприятия. Важность прочных связей с ними очевидна. Что касается широких кругов общественности, т.е. населения, то для этой аудитории особенно важны социально-экономические вопросы. Не вызывает сомнения, что промышленное предприятие является субъектом экономики, но часто забывают, что оно также является субъектом общества.

Каналы и формы подачи информации в ходе PR-продвижения предприятия многообразны. Нужно заметить, что одинаковых программ продвижения не бывает - каждая из них разрабатывается индивидуально в зависимости от поставленных целей, ситуации на рынке, этапа развития и приоритетов предприятия-заказчика. В большинстве случаев предприятиям промышленного рынка, холдингам не нужна яркая реклама. Скорее они заинтересованы в надежной репутации в деловых кругах, крепких и налаженных отношениях с партнерами, инвесторами, другими видами общественности. Именно репутация сегодня может стать тем главным конкурентным преимуществом, которое труднее всего нейтрализовать конкурентам. С другой стороны, репутация является запасом прочности, кредит доверия к предприятию в условиях кризиса. Зачастую 40% рыночной стоимости среднего предприятия составляют ее нематериальные активы и репутация.

3. Особенности личных продаж.

В промышленном маркетинге главным инструментом коммуникации являются личные продажи, в то время как потребительский маркетинг делает основной акцент на рекламу и стимулирование сбыта [8, с. 295].

Рассмотрим принципы личной продажи в рамках промышленного маркетинга. Если свести продажу к ее простейшему выражению, то всегда можно выделить две стороны - покупающую и продающую. На процесс коммуникации влияют переменные заднего плана, к которым относят личность продавца, восприятие партнера и ситуации продажи, скрытые психологические отношения, четко выраженные и подразумеваемые цели партнеров, а также чувства, испытываемые к клиенту. Схема личных продаж представляет два основных субъекта коммуникации - покупателя и продавца - как равноправных участников процесса. В процессе коммуникации необходимо добиться связи с покупателем. Если связь происходит, и покупатель при этом не поставлен в положение обороняющегося, продажа с большой вероятностью имеет шанс состояться. Напротив, если связи не происходит, если покупатель ощущает себя объектом принуждения, он, скорее всего, будет сопротивляться акту продажи. Из этого следует, что правильный подход будет заключаться в обеспечении настоящей, полноценной встречи двух партнеров [13, с. 115].

Многие специалисты рассматривают продажу как определенную последовательность действий, доводимых до автоматизма и исключающих всякую индивидуальную причастность. Согласно такому подходу, все заключается в том, чтобы двигаться по этапам, логически и неумолимо следующим один за другим. Эта теория предполагает возможность манипулирования людьми.

Однако вряд ли продажа может быть сведена к некой совокупности предсказуемых поступков и событий. Потребитель не находится во власти продавца. Более того, развитие союзов защиты прав потребителей, возникновение целой науки "консъюмеринга", с одной стороны, и наличие неизведанных глубин в человеческой натуре, с другой стороны, - говорят о том, что потребитель абсолютно не поддается расшифровке и является не управляемым объектом.

В акте продажи можно выделить следующие этапы [14, с. 127]:

Ведение переговоров: здесь требуется умение убеждать, аргументировано отвечать на выдвигаемые возражения и искусное использование выразительных средств устной речи.

Установление отношений: для этого необходимо знать, как принять клиента или завязать контакт, правильно подойти к делу, внимательно следить за развитием отношений и завершить сделку именно в тот момент, когда это потребуется.

Удовлетворение потребность: уловить или найти побудительные мотивы клиента к покупке, то есть ключевые моменты его интереса, разделить озабоченность клиента и внимательно выслушать его жалобы или критику.

4. Особенности директ-маркетинга.

Особое значение для предприятий, работающих на промышленном рынке, приобретает такой вид продвижения как, директ-маркетинг. Благодаря ему можно информировать клиента о новинках в товаре, об изменениях цены или предоставлении новых услуг. А также поздравить клиента с профессиональными или личными праздниками. При этом исключительность директ-маркетинга в том, что он основан на индивидуальном подходе к потребителям или сегментам потребителей. Цель директ-маркетинга - построить постоянное общение с каждым из имеющихся адресатов, таким образом, что у адресата возникает ощущение личностного общения, заботы о его потребностях, повышения его самомнения и чувства значимости. В базу должно войти максимальное количество клиентов, даже самые мелкие. Ведь клиенты - это не только источник доходов, но и источник вторичной рекламы - советов, рекомендаций, положительных отзывов и т.д. Если в одном предприятии имеется несколько контактных лиц, желательно, чтобы база имела полный их охват, т.к. все они являются "рекламными агентами", создающими волну вторичной рекламы. При этом, если таких персон более трех, необходимо выбрать наиболее влиятельных из них и проводить рассылку именно на их имена. Критерий отбора достаточно субъективный и принимать решение о внесении в базу того или иного лица должен тот, кто непосредственно с ним работает.

Несколько правил директ-маркетинга: Рассылка должна иметь четкий информационный повод, рассылка должна быть именной, рассылка должна быть личностной. Письмо должно напоминать маленький количество информации, способной привлечь клиента. Работу с базой нужно вести регулярно. Раз в квартал производится градация клиентов: новым клиентам присваивается статус, некоторых клиентов "понижают" в статусе. При этом, по новым клиентам нужно проводить рассылки, начиная с первых писем и постепенно "дотягивая" их до рассылок текущего момента. Обычно это не вызывает трудностей - клиентам рассылаются слегка адаптированные (дата и т.д.) письма: те же, что были отработаны на остальных. Психологи утверждают, что письма любят получать все. И они принесут не только прибыль, а ещё кое-что, что нельзя измерить деньгами - уважение, признание и благодарность.

5. Особенности стимулирования сбыта.

Стимулирование сбыта - использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимулирование потребителей (распространение образцов, купоны и т.д.); стимулирование сферы торговли (зачеты на закупку, проведение совместной рекламы с дилером и т.д.), стимулирование собственного торгового персонала организации (премии, конкурсы и т.д.) [15, с. 33].

Особенность стимулирования сбыта на промышленном рынке заключается в том, что стимулирование потребителей не эффективно. Это обусловлено, прежде всего, особенностями поведения потребителей на промышленном рынке. Во-первых, в процессе закупки участвует не один человек, во-вторых, рынок промышленных товаров низко рентабелен. Поэтому на первое место выходит стимулирование персонала предприятия, что способствует увеличению продаж. Стимулируется та категория работников, от которой зависит объем сбыта: от маркетологов и менеджеров по сбыту до торговых представителей. Стимулирование торговли путем поощрения торгового персонала – жизненно необходимая часть ведения бизнеса и одна из двигателей, заставляющих работать. При стимулировании торгового персонала, никогда не нужно перебарщивать, но, при умелом и грамотном поощрении, положительные и радующие результаты не заставят себя долго ждать. Также не надо пренебрегать мыслями и идеями представителей торгового персонала, сейлсменов, мерчендайзеров, так как они активно участвуют непосредственно в торговых событиях, и их идеи могут быть более актуальны, чем результаты работы аналитического отдела. Следующий нюанс, который стоит учесть при стимулировании торгового персонала – это ясно и четко определенная цель. В данном случае, это показатели объема продаж, т.е. уменьшение товаров на складе, или повышение вашего бюджета (увеличение банковского счета).

Итак, к особенностям продвижения относится то, что такие средства как реклама и стимулирование продаж не столь эффективны как на рынке потребительском. Реклама больше носит информирующий характер. И на первое место выходят PR и директ-маркетинг, то есть те средства, которые формируют благоприятный имидж, доверие к поставщику и репутацию предприятия. Основным же средством продвижения товара на промышленном рынке чаще всего является личная продажа.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Такие средства как реклама и стимулирование продаж не столь эффективны на промышленном рынке как на потребительском.

2.   Реклама больше носит информирующий характер. И на первое место выходят PR и директ-маркетинг, то есть те средства, которые формируют благоприятный имидж, доверие к поставщику и репутацию предприятия.

3. Основным средством продвижения товара на промышленном рынке чаще всего является личная продажа.

  1.  Эффективность продаж зависит от многих факторов, как внешних, так и внутренних: спрос потребителей, их потребности, рекламная политика, скидки, качество продукции, стимулирование персонала, грамотное прогнозирование объемов продаж [16, c.34].
  2.  Для эффективной работы с корпоративными клиентами необходимо:

а) просчитывать каждый шаг;

б) постоянно анализировать силы влияния и создавать свое лобби;

в) выбрать нужную модель продаж:

  •  презентационную (плодотворна при совпадении горячей и значимой проблем клиента);
  •  консультативную (наиболее эффективна для сотрудничества с юридическими лицами);
  •  консультативно-ценностную (когда потребитель становится центром рекомендаций для продавца).


ГЛАВА
II

ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СКЛАДЭКСПЕРТ»

2.1 Общая характеристика ООО «Складэксперт»

Полное наименование предприятия – общество с ограниченной ответственностью «Складэксперт»

Общество «Складэксперт» было создано с целью удовлетворения общественных потребностей в области складского оборудования и извлечения коммерческой выгоды. Общество имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, имеет круглую печать со своим наименованием, товарный знак, эмблему, бланки и другие реквизиты.  

ООО «Складэксперт» имеет права юридического лица. Зарегистрировано решением Минского городского исполнительного комитета от 02 февраля 2011 г., в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 191288726.

Местонахождение предприятия:

220036, г. Минск, ул. К. Либкнехта, 127- 68, кабинет 5

ООО «Складэксперт» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, решениями и указаниями учредителя, и уставом ООО «Складэксперт».

Основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли, для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников Общества, посредством осуществления хозяйственной деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью «Складэксперт» осуществляет следующие виды деятельности:

  •  Проектирование и поставки стеллажных систем всех видов (в том числе подключение в работу на стадии проектирования);
  •  Поставки пластиковой тары (производственной и складской) европейского производства;
  •  Поставки грузоподъёмной техники;
  •  Оказание услуг по сборке и установке стеллажных систем;
  •  Поставки конвейеров для погрузки/разгрузки транспортных средств;
  •  Оказание услуг консалтинга по выбору нового складского оборудования и стеллажных систем;
  •  Внедрение систем управления складом (WMS);
  •  Поставки автоматизированных систем лифтового и карусельного типа для хранения и отбора.

ООО «Складэксперт» основное внимание в своей деятельности уделяет проектированию оснащения склада и поставке стеллажных систем всех видов. 

Рассмотрим более подробно каждый данные виды стеллажных систем.

  1.  Паллетные стеллажи служат для хранения грузов, размещенных на поддонах. в свою очередь они подразделить на:
  •  Фронтальные.

В этом типе стеллажей для грузовых пакетов на поддоне обеспечивается легкий доступ к каждой паллете. Если изменятся требования, предъявляемые к складу, эти стеллажи можно в любой момент легко переоборудовать в системы для комиссионирования. За счет широкого спектра комплектующих, в стеллажи можно устанавливать практически все типы контейнеров для хранения материала.

Плюсами данной системы является: непосредственный доступ к любой паллете; быстрая подгонка стеллажа под соответствующий складской груз (широкий спектр комплектующих, быстрая переналадка уровней конструкции); низкие инвестиции; гибкие решения.

Разновидностью паллетных стеллажей являются стеллажи с загрузкой на двойную глубину. Для их использования требуются специальные погрузчики с телескопическими виллами.

  •  Набивные

Система глубинных стеллажей состоит из нескольких расположенных рядом друг с другом каналов, в которых, на соответствующей высоте, закреплены несколько опорных поверхностей. Грузовые единицы устанавливаются друг на друга с помощью штабелера в отдельные каналы. Соблюдение принципа "First-in, first-out" здесь не представляется возможным. Поэтому такой тип хранения подходит, прежде всего, для таких грузов, где не требуется обеспечивать доступ к какой-либо конкретной отдельной паллете.

Плюсы данной системы: экономит пространство при хранении грузов; используется для складов с небольшим количеством товаров и высокими издержками производства (кондиционирование воздуха и т.д.); отсутствие проходов между стеллажами; используется принцип блочного хранения, при улучшенном доступе и контроле.

  •  Гравитационные 

С помощью таких стеллажей можно строить очень компактные складские конструкции. Загрузка материала в гравитационные стеллажи осуществляется с одной стороны. Разгрузка перемещаемого материала осуществляется на противоположной стороне. За счет наклона роликов складской груз (паллеты или картонная тара) автоматически перемещается со стороны загрузки на сторону разгрузки.

Плюсы данной системы: гравитационные стеллажи обеспечивают реализацию принципа FIFO; компактное хранение на небольшой складской площади; хорошее обеспечение контроля за партиями товара за счет соблюдения принципа FIFO; разделения зон комиссирования и загрузки обеспечивает эффективную работу.

Существуют разновидности гравитационных стеллажей, как для паллет, так и для штучных грузов.

  •  Мобильные

Данные стеллажи изготавливаются на основе традиционных консольных или паллетных стеллажей в сочетании с параллельно расположенными и передвигаемыми по отношению друг к другу легкими или массивными передвижными модулями. Оператор открывает необходимый рабочий коридор с помощью прибора радиосвязи или светового затвора. Однако высокой производительности переработки грузов достичь с помощью данных систем невозможно, так как рабочий коридор открывается всего лишь на некоторое время. С помощью таких стеллажных систем можно оптимально использовать рабочее пространство.

Плюсы данной системы: оптимальное использование помещения склада; небольшая частота циклов переработки грузов на паллетах.

  •  Автоматизированный склад (AKL и APL)

AKL стеллажи представляют собой автоматизированные склады, которые приспособлены для хранения мелких товаров в контейнерах или на выдвижных полках. APL построены таким же образом, однако груз хранится в паллетах или решетчатых контейнерах. Обслуживание таких складов осуществляется с использованием автоматизированных устройств для обслуживания стеллажей и системы управления. Они отличаются компактностью и поэтому не требуют много места. Однако такие системы стеллажей должны быть хорошо подогнаны под конкретные задачи клиента, так как они отличаются небольшой гибкостью.

Плюсы данной системы: очень высокий показатель использования объема помещения; постоянный контроль наличия товаров за счет использования систем с устройствами обработки данных

  1.  Консольные стеллажи служат для хранения длинномерных грузов, без поддонов.
  2.  Торговые стеллажи используются для оснащения торговых площадей магазинов и торговых центров.
  3.  Полочные стеллажи используются для хранения штучных грузов, коробок.
  4.  Мезонин – особая стеллажная конструкция, созданная на основе полочных стеллажей, представляющая собой многоуровневые складские площадки, где последующий уровень размещается на полочных стеллажах.

Помимо стеллажных систем, как указывалось выше, предприятие занимается поставками конвейеров, грузоподъемной техники и аксессуаров для складов. Которые также подразделяются на различные категории.

Важной составляющей успеха предприятия являются поставщики и качество товаров, предлагаемых ими. Поскольку ООО «Складэксперт» считает своей целью поставку высококачественных товаров, оно старается сотрудничать только с зарекомендовавшими себя предприятиями.

Общество «Складэксперт» имеет надежных поставщиков и является эксклюзивным диллером немецкого предприятия ООО «BITO Storage Systems», занимающегося производством всех видов стеллажных конструкций, а также пластиковой тары и поддонов. При поставках стеллажных конструкций, для хранения длинномерных грузов, используется оборудование немецкой группы компаний «INTERTEX». Также ООО «Складэксперт» является дилером таких российских предприятий, производящих стеллажные конструкции, как ГК «СТЕЛКОН» и ООО «ИНТЕРЛИДЕР». Разница цен между немецкими и менее качественными российскими производителями позволяет предприятию «Складэксперт» охватить более широкий рынок и более эффективно осуществлять свою деятельность.

Общество «Складэксперт» также является поставщиком конвейерных систем немецкого производителя «Budde», поставщиком грузоподъемной техники от немецкого производителя «Linde» и английского «Bendi». Поставщиком WMS систем для ООО «Складэксперт» является швейцарская группы компаний «Stocklin».

В число клиентов предприятия «Складэксперт» входят такие известные бренды как ООО «Евроопт», ООО «Алютех», ООО «Гефест», СП ЗАО «Милавица», ИООО «Орифлэйм Косметикс», ЗАО «МАЗ-МАН», ООО «ИНКО-ФУД», ООО «Стима», ООО «Мегатоп», а также другие известные предприятия. Предприятие старается налаживать со своими клиентами длительные взаимовыгодные отношения, поставляя только высококачественное оборудование. С клиентами, приобретавшими товары, у ООО «Складэксперт» постоянно поддерживается общение, и предприятие ищет актуальные для клиентов варианты повышения эффективности их хозяйственной деятельности.

2.2 Описание системы управления ООО «Складэксперт»

Эффективность деятельности любого предприятия во многом зависит от его организационной структуры, которая, в свою очередь, определяет эффективность управления предприятием. Организационная структура управления ООО «Складэксперт» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Складэксперт»

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

В ООО «Складэксперт» штат сотрудников подразделяется на три отдела: отдел продаж, финансовый отдел и отдел монтажа и обслуживания.

Предприятие содержит в своем штате следующих сотрудников: Управляющий, заместитель управляющего. В финансовый отдел входит главный бухгалтер, юрист-консультант. К отделу продаж относятся чертежник и четыре менеджера по продажам. Отдел монтажа и обслуживания включает в себя 5 монтажников.

Высшим органом управления ООО «Складэксперт» является управляющий, также являющийся собственником предприятия. В компетенцию управляющего входит:

– внесение изменений и дополнений в Устав;

– изменение уставного капитала;

– утверждение баланса, счета прибылей, убытков, ежегодного отчета правления, а также аудитора;

– назначение членов Ревизионной комиссии и независимых внешних аудиторов, а также определения сферы деятельности и вознаграждения;

– принятие решения об образовании дочерних предприятий и участие Общества в иных предприятиях, объединениях;

– принятие решений о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении имуществом Общества;

– принятие решений о ликвидации общества, создании ликвидационной комиссии и утверждении его отчета;

– принятие решений о слиянии, присоединении, преобразовании Общества в предприятие иной организационно-правовой формы;

– утверждение сделок и иных действий, влекущих возникновение обязательств в отношении Общества, которые превышают полномочия, предоставленные заместителю управляющего;

– утверждение на должность заместителя управляющего.

Основную роль в процессе получения прибыли ООО «Складэксперт» выполняют менеджеры по продажам, которые непосредственно ищут новых клиентов и предлагают им услуги предприятия.

Согласно должностным инструкциям менеджер по продажам:

  •  Разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продаж товаров, продвижения товаров на рынок;
  •  Разрабатывает и организует проведение предпродажных мероприятий по созданию условий для планомерной продажи товаров, удовлетворения спроса покупателей на товары;
  •  Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска;
  •  Изучает рынок товаров (анализирует спрос и потребление, их мотивацию и колебания, формы деятельности конкурентов) и тенденции его развития, анализирует рыночные возможности;
  •  Организует сбор информации о спросе на товары, причинах его изменения (повышения, понижения), анализирует потребности покупателей;
  •  Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж товаров, разрабатывает комплекс мероприятий по использованию возможностей рынка товаров;
  •  Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров (разработка и построение каналов движения товаров к потребителям; построение отношений с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, иными посредниками; развитие дилерских отношений);
  •  Выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты;
  •  Проводит переговоры по продажам с покупателями по следующим направлениям: представление общих сведений о товарах и их свойствах; введение значимых для продажи критериев оценки товаров; устранение сомнений в невыгодных свойствах товаров; информирование о спросе на товары и отзывах потребителей о товарах; выявление потенциальных потребностей покупателей;
  •  Принимает участие в ценообразовании, прорабатывает психологические аспекты переговоров о цене, определяет способы обоснования цены, определяет формы расчетов по договорам (расчеты по аккредитиву, расчеты чеками, расчеты инкассо, расчеты по открытому счету, банковскими переводами, по товарному кредиту, платежными поручениями, пр.), разрабатывает и применяет схемы скидок в зависимости от различных факторов;
  •  Организует преддоговорную работу (выбор вида договоров: дистрибьюторский, купли-продажи, пр.; определение способов и форм исполнения обязательств, разработка преддоговорной документации, согласование разногласий, анализ документации покупателей, пр.) и заключает договоры (купли-продажи, поставки, пр.);
  •  Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам;
  •  Контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам;
  •  Организует сбор информации от покупателей о требованиях к качественным характеристикам товаров (сроке службы, правилах пользования, упаковке, др.), а также о требованиях к послепродажному обслуживанию;
  •  Анализирует причины направления покупателями претензий, рекламаций по заключенным договорам;
  •  Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях (организационно-правовые формы, адреса, реквизиты, номера телефонов, фамилии руководителей и ведущих специалистов, финансовое состояние, объемы закупок, объемы продаж, своевременность и полнота исполнения обязательств, др.);
  •  Поддерживает контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними;
  •  Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу;
  •  Организует и руководит проведением мероприятий по формированию потребительского спроса на товары, стимулированию продаж, координирует проведение отдельных видов рекламных кампаний, обеспечивает участие предприятия в презентациях товаров, в проводимых ярмарках, выставках;
  •  Принимает участие в решении вопросов формирования и изменения направлений развития товарного ассортимента;
  •  Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам (торговых представителей, консультантов по продажам, менеджеров по продажам, иных работников), определяет задачи подчиненным работникам и контролирует их выполнение.

Оптимизация деятельности менеджеров по продажам осуществляется за счет CRM-системы «Мегаплан».

«Мегаплан» позволяет: хранить всю информацию о клиентах и управлять взаимоотношениями с ними; ставить задачи, начальством менеджерам по продажам и следить за их выполнением; хранить всю информацию о сотрудниках компании (личные данные, зарплата, отпуска и т. д.); создавать организационную структуру компании и распределять полномочия [17].

Использование данной CRM-системы позволяет более эффективно использовать время на ведение клиентской базы и более эффективно контролировать деятельность сотрудников организации.

Важную роль в деятельности предприятия играет отдел монтажа и обслуживания. Поскольку даже при качественной продукции неправильный монтаж может значительно снизить эффективность использования складского оборудования клиентами. Также некачественный монтаж повышает вероятность преждевременного выхода из строя оборудования. Опыт ООО «Складэксперт» в сфере оказания услуг по сборке и установке стеллажных конструкций составляет более 4-х лет. За это время предприятие показало высокое качество оказываемых услуг в сфере монтажа.

Помимо оказания услуг по сборке и установке стеллажных конструкций при собственных поставках, отдел монтажа и обслуживания также оказывает услуги по монтажу и демонтажу на складах клиентов. А также, по договоренности с клиентом, осуществляет обслуживание и ремонт стеллажных систем, что важно, так как производители стеллажного оборудования рекомендуют производить обслуживание их продукции, по крайней мере раз в год.  

Наличие собственного отдела монтажа и обслуживания имеет ряд недостатков. В частности, из-за неравномерного распределения продаж по времени и слабо прогнозируемом спросе на оборудование, предприятию приходится выплачивать заработную плату монтажникам, вне зависимости от интенсивности их работы. В следствии чего «Складэксперт» стремится повышать долю обслуживания и ремонта стеллажных конструкций, в общем объеме выручки организации, для того чтобы покрывать затраты на заработную плату монтажникам, в период отсутствия крупных контрактов по поставкам и монтажу оборудования.

Качественное осуществление ООО «Складэксперт» услуг монтажа является важным конкурентным преимуществом, поскольку, при работе на промышленных рынках, клиенты стремятся, при приобретении товаров, получить полный комплекс услуг, включая доставку и монтаж. Соответственно общество, самостоятельно оказывая данные услуги, защищает себя от участия конкурентов, в процессе оказания услуг своим клиентам, и позволяет оказывать услуги монтажа клиентам конкурентов, побуждая их в дальнейшем пользоваться услугами ООО «Складэксперт».

  1.  

2.3 Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия за 2013-2014 гг.

Для того, чтобы охарактеризовать экономическое состояние предприятия, проведем анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия за 2013-2014гг. Основные экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «Складэксперт» представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «Складэксперт»

Наименование показателей

за 2013 г.

за 2014 г.

Абсолютный прирост (убыль)

Темп роста

Темп прироста

Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг

              5 294   

            3 637   

-1 657   

69%

-31%

Себестоимость реализованной

продукции, товаров, работ, услуг

              4 048   

            2 273   

-1 775   

56%

-44%

Валовая прибыль

              1 246   

            1 364   

118   

109%

9%

Управленческие расходы

                 821   

               810   

- 11   

99%

-1%

Расходы на реализацию

                 424   

               406   

-18   

96%

-4%

Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг

                     1   

               148   

147   

14800%

14700%


Продолжение таблицы 2.1

Наименование показателей

за 2013 г.

за 2014 г.

Абсолютный прирост (убыль)

Темп роста

Темп прироста

Прочие доходы по текущей

деятельности

                   30   

                   3   

-27   

10%

-90%

Прибыль до налогообложения

                   31   

               151   

                                120   

487%

387%

Налог на прибыль

                     7   

                 27   

                                  20   

365%

265%

Чистая прибыль

                   24   

               124   

                                100   

526%

426%

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Как следует из таблицы, выручка от реализации товаров, работ услуг за 2014 год сократилась, по сравнению с 2013 годом, в абсолютном выражении на 1657 млн. руб. или на 31%. Однако снижение себестоимости реализованной продукции на 1 775 млн. руб. позволило увеличить валовую прибыль на 118 млн. руб. или на 9%, по сравнению с 2013 годом. Сравнение динамики выручки и себестоимости за 2013-2014гг. приведены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Сравнение динамики выручки и себестоимости за 2013-2014гг.

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Как видно из гистограммы выше, доля себестоимость, по отношению к общему объему выручки, существенно снизилась и составила 62% в 2014 году, по сравнению с 76% в 2013 году.

Управленческие расходы снизились на 11 млн. руб. или на 1%. Управленческие расходы – это затраты на управление организацией, не связанные непосредственно с производственным процессом. К ним относятся административные расходы; содержание управленческого персонала, не связанного непосредственно с производственным процессом; амортизация и расходы на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения; аренда помещений общехозяйственного назначения; расходы на информационные, аудиторские, консультационные и т.п. услуги; другие аналогичные по назначению управленческие расходы [18, с. 255].

Расходы на реализацию уменьшились в 2014 году на 18 млн. руб или на 4%. Затраты торгового предприятия на реализацию включают в себя издержки и затраты, не учитываемые в составе издержек обращения (налоги, сборы, штрафы, пени, платежи по кредитам сверх установленной законодательством ставки, потери от уценки товаров и пpочее) [19, с. 94].

Снижение управленческих расходов на 11 млн. руб. и расходов на реализацию на 18 млн. руб., в совокупности с увеличением валовой прибыли, привело к увеличению прибыли от реализации товаров, работ, услуг на 147 млн. руб. или на 14700%, в связи с тем, что за период 2013 года, прибыль от реализации товаров, работ, услуг, составила всего 1 млн. руб. Не смотря на снижение прочих расходов от текущей деятельности на 27 млн. руб., прибыль до налогообложения увеличилась на 120 млн. руб. или на 387%, по сравнению с 2013 годом. Налог на прибыль для предприятия «Складэксперт» увеличился на 265%, по сравнению с предыдущим периодом, или на 20 млн. руб., в абсолютном выражении. По итогам 2014 года, чистая прибыль предприятия составила 124 млн. руб., увеличившись на 100 млн. руб., или на 426%, по сравнению с 2014 годом.

Для более полного представления о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, проведем анализ производных финансовых показателей, представленных в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Производные финансовые показатели, характеризующие деятельность ООО «Складэксперт» за 2013-2014 гг.

Наименование показателей

Единицы измерения

за 2013 г.

за 2014 г.

Абсолютный прирост

Темп роста

Темп прироста

Основные средства

Млн. руб.

              35,00   

            39,00   

                                    4   

111%

11%

Среднегодовая стоимость

основных средств

Млн. руб.

              32,00   

            40,00   

                                    8   

125%

25%

Оборотные активы

Млн. руб.

            719,00   

          294,00   

- 425   

41%

-59%

Доля себестоимости в выручке

%

76%

62%

                                    14%   

-

-

Рентабельность продаж по валовой прибыли

%

24%

38%

                                    14%   

-

-

Рентабельность продаж по чистой прибыли

%

0,4%

3%

2,6

-

-

Фондоотдача

Руб.

165

91

- 74

55%

-45%

Фондоемкость

Руб.

0,006

0,011

0,005

182%

82%

Продолжение таблицы 2.2

Наименование показателей

Единицы измерения

за 2013 г.

за 2014 г.

Абсолютный прирост

Темп роста

Темп прироста

Затраты на 1 рубль выручки (реализации продукции)

Руб.

0,99

0,96

38,64

96%

-4%

Численность ППП

Чел.

15

14

-1

-

-

Производительность труда работающего

Млн. руб.

                 353   

               260   

-93

74%

-26%

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Для расчета рентабельности продаж по валовой прибыли и чистой прибыли, мы разделим валовую прибыль и чистую прибыль соответственно на выручку от реализации товаров, работ и услуг. Рентабельность продаж увеличилась на 14%, по сравнению с 2013 годом. В свою очередь рентабельность продаж по чистой прибыли увеличилась на 2,6% и составила 3%, за счет уменьшения себестоимости, управленческих расходом и расходов на реализацию.

Снижение доли себестоимости в прибыли с 76% в 2013 году до 62% в 2014 году, значительно повлияло на увеличение валовой прибыли, по отношению к предыдущему периоду.

Стоимость основных средств предприятия увеличилась в абсолютных величинах на 4 млн. руб., а в процентом соотношении на 11%, по сравнению с 2013 годом. При этом среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 8 млн. руб. или на 25%.

Фондоотдача, рассчитанная делением выручки на среднегодовую стоимость основных средств, уменьшилась на 74 рубля выручки, приходящихся на 1 рубль основных средств, или на 45%, за счет уменьшения выручки от реализации. Фондоемкость увеличилась на 82 процента или на 0,005 рублей стоимости основных средств, приходящихся на 1 рубль выручки.

Затраты на 1 рубль выручки реализованной продукции уменьшились на 4%, по сравнению с предыдущим периодом, в следствии уменьшении выручки от реализации совместно с сокращением расходов.

Численность штата, по сравнению с 2013 годом уменьшилась на одного человека. Производительность труда, в свою очередь сократилась на 93 млн. руб. или на 26%, за счет уменьшения выручки о реализации товаров, работ, услуг. Проанализируем отношение расходов предприятия к валовой выручке. Структура затрат ООО «Складэксперт» за 2014 и 2013 года приведена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Структура затрат ООО «Складэксперт» за 2013-2014 гг.

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Как видно из приведенной выше гистограммы, в 2014 году, по сравнению с 2013 годом доля себестоимости в структуре расходов сократилась на 9%, при этом возросли: доля управленческих расходов с 15% до 23%, доля расходов на реализацию с 8% до 12% и доля налога на прибыль с 0% до 1% в общей структуре затрат. При этом, в денежных показателях произошло снижение всех расходов, за исключением налога на прибыль, по отношению, к предыдущему периоду. В период 2014 года в ООО «Складэксперт» намечается снижение затрат, в сравнении с 2013 годом.

Для анализа структуры товарооборота общества «Складэксперт» проведем ABC-XYZ анализ.

ABC анализ будем проводить основываясь на данных продаж за 2013-2014 по 10 категориям товаров, учувствовавших в получении валовой выручки. Исходные данные для ABC анализа приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Исходные данные для ABC анализа ООО «Складэксперт» за 2013-2014 гг.

Наименование позиции

Стоимость, млн. руб.

Глубинные стеллаж

778,3

Гравитационный паллетный стеллаж

854,4

Гравитационный стеллаж для штучного товара

684,6

Грузоподъемная техника

1002,4

Продолжение таблицы 2.3

Наименование позиции

Стоимость, млн. руб.

Конвейеры

669,6

Мобильный стеллаж

531,9

Монтаж

855,1

Пластиковая тара

398,6

Полочные стеллажи для штучного товара

274,9

Фронтальный стеллаж

2881,3

Всего

8931,0

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

На основе приведенных выше данных, проведем ABC анализ. Для этого мы вычислили процент объема продаж по каждой позиции в отношении к общему объему продаж, а затем отсортировали по убыванию таблицу по столбцу «Объем продаж, %». Следующим шагом мы рассчитали объем продаж с нарастающим итогом, суммируя объем продаж каждой позиции с объемами продаж по предшествующим позициям. На основе графы «объем продаж с нарастающим итогом, %», разделили ассортимент товаров и услуг на группы A, B и C. Данные ABС анализа приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – ABC анализ ООО «Складэксперт» за 2013-2014 гг.

Наименование позиции

Стоимость, млн. руб.

Объем продаж, %

Объем продаж с нарастающим итогом, %

Группа товара

Фронтальный стеллаж

2881,3

32,3%

32,3%

А

Грузоподъемная техника

1002,4

11,2%

43,5%

А

Монтаж

855,1

9,6%

53,1%

А

Гравитационный паллетный стеллаж

854,4

9,6%

62,6%

А

Глубинные стеллаж

778,3

8,7%

71,3%

В

Гравитационный стеллаж для штучного товара

684,6

7,7%

79,0%

B

Конвейеры

669,6

7,5%

86,5%

B

Мобильный стеллаж

531,9

6,0%

92,5%

B

Пластиковая тара

398,6

4,5%

96,9%

С

Полочные стеллажи для штучного товара

274,9

3,1%

100,0%

С

Всего

8931,0

100%

-

-

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

При проведении ABC анализа, в группу А, составляющую 62,6% от общего объема продаж вошли 5 позиций, в группу В, составляющую 29,9% вошло 4 позиции и в группу С, составляющую 7,5% от общего объема продаж вошли 2 позиции.  Распределение групп товаров в общем объеме продаж за 2013-2014 гг. приведен на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Распределение групп товаров в общем объеме продаж за 2013-2014 гг.

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Специфика работы организации «Складэксперт» подразумевает крупные, но нечастые продажи. Поскольку продажи осуществляются не в каждом месяце, то XYZ анализ мы будем проводить, укрупнив данные по кварталам. Данные для XYZ анализа берутся по тем же позициям, что и при АВС анализе, распределив их по кварталам 2013 и 2014 года. Исходные данные для XYZ анализа приведены в таблице 2.5

Таблица 2.5 – Исходные данные для XYZ анализа ООО «Складэксперт» за 2013-2014 гг.


 

Наименование позиции

Объем продаж (млн. руб.)

1 кв. 2013

2 кв. 2013

3 кв. 2013

4 кв. 2013

1 кв. 2014

2 кв. 2014

3 кв. 2014

4 кв. 2014

Монтаж

0

0

0

72,0

10,9

0

0

192,0

Фронтальный стеллаж

500,3

337,8

457,4

288,0

89,5

114,6

437,7

656,1

Глубинные стеллаж

0,0

0

400,2

162,0

63,3

152,8

0

0

Пластиковая тара

321,6

0

0

0

0

0

284,8

248,0

Гравитационный

паллетный стеллаж

0

285,6

0

207,0

0

0

0

192,0

Продолжение таблицы 2.5

Гравитационный

стеллаж для штучного товара

0

371,5

0

0

0

160,4

0

0

Грузоподъемная

техника

150,1

138,2

128,6

81,0

28,4

68,7

116,0

144,0

Мобильный стеллаж

114,4

0

0,0

90,0

26,2

0

0

168,0

Конвейеры

343,1

0

443,1

0,0

0

0

216,2

0,0

Полочные стеллажи для штучного товара

0

402,2

0

0

0

267,3

0

0

итого за квартал

1429,4

1535,3

1429,4

900,0

218,2

763,8

1054,7

1600,3

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

На основе данных, полученных из таблицы 2.5, проведем XYZ анализ. Для XYZ анализа мы рассчитали общие средние продажи за 2013 и 2014 год по каждой из приведенных позиций. При проведении XYZ анализа необходим коэффициент вариации по ассортименту. Для, для его нахождения требуется рассчитать среднее квадратическое уравнение. Вычисляем его по следующей формуле:

                                              ,                                          (2.1)

где - среднее квадратическое отклонение;

Xi – среднее значение i-го периода;

– среднее значение за n периодов;

N –количество периодов.

После нахождения среднего квадратического уравнения вычисляем коэффициент вариации:

                                                  ,                                           (2.2)

где – среднее квадратическое отклонение;

– среднее значение за n периодов.

Следующим этапом XYZ анализа – является распределение позиций по группам. Как было указанно выше, особенностью ООО «Складэксперт» является то, что продажи предприятия крупные, но далеко не частые. Из таблицы выше видно, что по многим позициям продажи производились не в каждом квартале. Соответственно рекомендованные границы (<10% - класс Х, 10-25% - класс Y, >25% - класс Z) в данном случае не подходит, поскольку по данной классификации все позиции требуется отнести к классу Z. В случае общества «Складэксперт», мы включим в группу X товары, с коэффициентом вариации до 50%. К группе Y отнесем товары с коэффициентом вариации 51-130% и к группе Z товары, у которых коэффициент вариации превышает 130%. Сведем данные в таблицу 2.6

Таблица 2.6 –XYZ анализ ООО «Складэксперт» за 2013-2014 гг.

Наименование позиции

Средние продажи за квартал (млн. руб.)

среднее     квадратическое отклонение (млн. руб.)

коэффициент вариации (%)

Группа

Монтаж

34,4

64,0

38%

X

Фронтальный стеллаж

360,2

181,0

50%

X

Глубинные стеллаж

111,2

132,1

119%

Y

Пластиковая тара

106,8

139,1

123%

Y

Гравитационный

паллетный стеллаж

85,6

113,3

130%

Y

Гравитационный

стеллаж для штучного товара

76,0

127,0

132%

Z

Грузоподъемная

техника

106,9

40,4

137%

Z

Мобильный стеллаж

49,8

61,5

167%

Z

Конвейеры

125,3

171,5

178%

Z

Полочные стеллажи для штучного товара

83,7

148,8

186%

Z

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Как показано в таблице выше, к группе товаров Х относятся всего 2 позиции, к группе Y относятся 3 позиции, а группа Z включает в себя 5 позиций.

Для получения более полной картины и определение наиболее прибыльных позиций ассортимента, проведем совмещенный ABC-XYZ анализ и сведем все данные в таблицу 2.7.

Таблица 2.7 – Совмещенный ABC-XYZ анализ за 2013-2014 год.

 

A

B

C

X

  Фронтальный стеллаж

  Монтаж

 

 

 

 

Y

  Гравитационный паллетный стеллаж

  Глубинные стеллаж

  Пластиковая тара

Z

  Грузоподъемная техника

  Гравитационный стеллаж для штучного товара

  Конвейеры

  Мобильный стеллаж

  Полочные стеллажи для штучного товара

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

После проведения ABC-XYZ анализа, можно сделать вывод о том, что наибольшую важность для организации представляют собой продажа фронтальных стеллажей и оказание услуг монтажа стеллажных конструкций. Гравитационные паллетные стеллажи и глубинные стеллажи имеют высокую оборачиваемость, однако у них нет высокой стабильности продаж. Грузоподъемная техника, несмотря на то, что приносит высокий доход, тоже не отличается стабильностью продаж. Остальные же товарные позиции приносят относительно небольшой доход и не являются предметами частых закупок. Однако из-за того, что предприятие не имеет стабильного ежемесячного дохода по каждой позиции, ABC-XYZ анализ не является полностью объективный. Также, из-за того, что фронтальные стеллажи являются самым распространенным в мире видом стеллажей, из-за своей стоимости, но, в зависимости от особенностей клиента, далеко не всегда являются самым лучшим выбором, предприятию не следует концентрироваться исключительно на продвижении данного товара, но также развивать другие товарные поизции.

Подведем итог. В целом при проведении анализа хозяйственно-финансовой деятельности и ABC-XYZ анализа предприятия за 2013-2014 гг. выявлено, что, не смотря на снижение выручки от реализации, уменьшение доли себестоимости в выручке, позволило увеличить валовую прибыль, по сравнению с предыдущим периодом. Что в совокупности с уменьшением управленческих расходов и расходов на реализацию увеличило чистую прибыль предприятия на 100 млн. руб. В 2015 году ООО «Складэксперт» следует сохранить положительную тенденцию в уменьшении расходов и уменьшению доли себестоимости в реализуемой продукции. Долю себестоимости возможно уменьшить, в следствии понижения курса российского рубля и евро по отношению к белорусскому рублю. Так как основные поставщики ООО «Складэксперт» находятся в Германии и России, то понижения стоимости их валюты, сделает их продукцию более дешевой для белорусского рынка, следовательно, предприятие может поднять свою наценку, для поддержания прежней цены.

ABC-XYZ анализ позволяет точно выявить позиции, на которых предприятию «Складэксперт» необходимо сконцентрировать пристальное внимание. Однако следует учесть, что фронтальные стеллажи, которые, согласно ABC-XYZ анализу, представляют для предприятия наибольшую важность, также являются самой распространенной системой на складах по всему миру, ввиду того, что обладают наименьшей стоимостью. Но также они сильно проигрывают другим стеллажным конструкциям по различным параметрам. Помимо продажи фронтальных стеллажей, предприятию необходимо сконцентрироваться на продвижении других, более дорогих видах оборудования, но больше подходящие под особенности каждого отдельного клиента. К примеру, для предприятий, использующих для хранения холодильные камеры, наибольший интерес представляют набивные стеллажи, поскольку при той же площади, позволяют увеличить число паллетомест. ООО «Складэксперт» следует искать пути продвижения данных товаров и других.


ГЛАВА III

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ ООО «СКЛАДЭКСПЕРТ»

3.1 Выявление сильных и слабых сторон ООО «Складэксперт»

Важнейшей составляющей успешного развития предприятия, является выработка эффективной маркетинговой стратегии, с учетом реальных возможностей предприятия. При этом должны учитываться как внешние факторы, так и внутрении.

Наибольшее значение, при разработке маркетинговой стратегии имеет оценка сильных и слабых сторон организации и соотнесение их с неудовлетворенными потребностями клиентов на рынке [8, c. 33]. Не менее важное значение играет соотнесение сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами со стороны внешней среды.

Для того, чтобы проанализировать сильные и слабые стороны ООО «Складэксперт», мы воспользуемся методом SWOT-анализа.

SWOT-анализ – это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования организации в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка [20, c. 4].

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать, являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства, какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений, какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам.

Для выявления возможностей совершенствования процесса продаж проведем SWOT анализ ООО «Складэксперт».  Он приведен в таблице 3.1.


Таблица 3.1 –
SWOT анализ ООО «Складэксперт»

УГРОЗЫ

   Сложная Экономическая обстановка в стране;

   Снижение интереса к основным средствам (стеллажной продукции в частности);

   Непредсказуемость законодательной базы;

   Сильные конкуренты;

 

ВОЗМОЖНОСТИ

   В условиях кризиса возможность занять долю рынка конкурентов;

   Затоваривание складов клиентов;

   Ослабление курса евро;

 

 

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

   Не выстроены процессы в обществе (в том числе коммуникации, и автоматизация);

   Низкая конкурентоспособность продукции в цене без очевидных для клиента преимуществ;

   Слабая подготовка менеджеров;

   Отсутствие регламента по разделению функций у отдела продаж;

   Высокая текучесть кадров;

   Низкие финансовые возможности предприятия;

   Отсутствие четкого позиционирования на рынке;

   Отсутствие отсрочек у российских поставщиков;

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

   Немецкое качество предлагаемых стеллажей, оборудования, монтажа и т.д.;

   Широкий ценовой ассортимент;

   Широкий ассортимент предлагаемых    товаров и услуг;

   Большой опыт монтажных работ;

   Стремление быть лучше конкурентов;

 

 

Примечание – Источник: собственная разработка

Начнем анализ с угроз и возможностей внешней среды.

  1.  Угрозы внешней среды
  •  Сложная экономическая обстановка в стране

В связи со сложным состоянием экономики Республики Беларусь в 2015 году и отсутствия денежных средств у будущих клиентов, предприятие «Складэксперт» оказалась в сложном положении, как и многие другие. Неопределенная ситуация на рынке не позволяет делать точных прогнозов развития предприятия и получения прибыли. В том числе данная ситуация касается и клиентов, у которых снижается товарооборот, уменьшается прибыль и количество свободных денежных средств, которые они могут направить на развития предприятия. Что не позволяет им прогнозировать потребности в складском оборудовании. Все это приводит к невозможности планирования ООО «Складэксперт» своей деятельности, потенциальных доходов и потенциальных убытков.

Однако сложная экономическая ситуация на рынке в свою очередь может послужить стимулом для клиентов в расширении складских площадей и приобретении нового оборудования.  Поскольку снижается товарооборот, предприятии производители, у которых нет возможности или желания снизить объем производимой продукции будут вынуждены увеличить объем товаров, хранимых на складах. Соответственно это приводит на рынок, новых клиентов, которым необходимо складское оборудование и которые не испытывали такой потребности, при более спокойной обстановке.

  •  Снижение интереса к основным средствам у клиентов

На рынках Республики наблюдается снижения интереса к приобретению основных средств, в том числе складского оборудования, что во многом вызвано сложной экономической обстановкой. Следовательно, значительно снижается число потенциальных покупателей товаров и услуг, что, соответственно, приведет к ужесточению конкуренции на рынке складского оборудования и снижение прибылей данных компаний.

  •  Сильные конкуренты

Как упоминалось выше, у организации «Складэксперт» основным партнером является немецкое предприятие «BITO Storage Systems», которое поставляет качественную, но дорогую продукцию. В совокупности со снижением у клиентов интереса к основным средствам, сильные конкуренты, с более доступными ценами, создают серьезные трудности для предприятия. Однако при правильной и эффективной работе организации, в том числе при правильно встроенном процессе продаж, существует вероятность занять долю рынка конкурентов и увеличить свои объемы продаж.

  •  Непредсказуемость законодательной базы

В условиях кризиса в Республике Беларусь возможно изменение законодательной базы. Данный параметр также вносит свой вклад в усложнение планирования на предприятии.

  1.  Возможности внешней среды
  •  Возможность занять долю рынка конкурентов в условиях кризиса

При грамотном проведении сбытовой политики, оптимизации процессов продаж и использовании ошибок конкурентов (вероятность которых значительно повышается в условии кризиса), у общества «Складэксперт» появляется возможность отобрать существующих клиентов и занять долю рынка конкурентов. Для этого потребуется осуществить поиск новых поставщиков, способных предоставить более низкие цены. Тогда предприятие будет иметь преимущество по крайней мере разнообразии ценовых предложений. Также обществу следует рассмотреть возможности развития новых направлений. В частности, в условиях кризиса имеет смысл наладить с клиентами бартерную торговлю, предлагать услуги обслуживания существующих стеллажей, а также осуществлять организацию системы ответственного хранения у клиентов. Ответственное хранение подразумевает, что покупатель (получатель) в соответствии с договором поставки отказывается от переданного поставщиком товара, но при этом он обязан обеспечить сохранность уже полученного товара. Что позволяет, при низкой загруженности складов, устанавливать стеллажи предприятия и получать прибыль за хранение товаров. Также для ООО «Складэксперт» имеет смысл вложить средства в рекламу в интернете и другими способами организовать продвижение предприятия в информационном пространстве.

  •  Затоваривание складов клиентов

Затоваривание складов клиентов, в следствии снижения спроса на их продукцию, может послужить стимулам к оснащению новых складских площадей, для того, чтобы при выходе страны из кризиса иметь возможность насытить рынок своими товарами. Для этого ООО «Складэксперт» потребуется убедить клиентов в правильности инвестирования в складское оборудование. Для этого необходимо проведение рекламной компании. Также веским доводом может послужить организация экскурсий, для лиц, принимающих решения от потенциальных клиентов, на склады клиентов, на которых уже установлено оборудование ООО «Складэксперт».

  •  Ослабление курса евро

Намечающаяся тенденция к снижению курса евро по отношению к белорусскому рублю способствует тому, что продукция основного партнера ООО «Складэксперт», а именно немецкого предприятия «BITO Storage Systems» снизится в цене для белорусского рынка. Соответственно стеллажные системы с немецким качеством будут приближаться к ценам российских производителей, что повышает конкурентоспособность организации становится веским доводом для клиентов в выборе ООО «Складэксперт».

Перейдем к рассмотрению внутренней среды предприятия, в частности сильных и слабых сторон ООО «Складэксперт»

  1.  Слабые стороны предприятия
  •  Отсутствие выстроенных процессов деятельности в организации «Складэксперт»

К пункту отсутствия выстроенных процессов можно отнести:

- Отсутствие методических рекомендаций по четкому ведению сделок.

- Слабо налаженную связь между отделом продаж и финансовым отделом.

- Отсутствием разделения функций отдела продаж

В совокупности все это приводит к тому, что профессиональные менеджеры по продажам тратят большое количество времени на второстепенные занятия. Менеджеры по продажам ведут сделку от начала до конца, включая поиск перевозчика, коммуникации с производителями и т.д. Что отвлекает их от поиска новых и актуализации старых клиентов. Поскольку менеджеры по продажам являются единственными кадрами в организации, помимо монтажников, которые приносят прибыль предприятию, отвлечение их времени на второстепенные вопросы приводит к тому, что организация теряет прибыль. Решением проблемы выстроенных процессов деятельности может являться приобретением в штат опытного менеджера, который, обладая полнотой информации касательно деятельности предприятия, сможет наладить данные процессы, а также переназначать часть обязанностей менеджеров по продажам на остальных сотрудников организации. Другим возможным решением данной проблемы является передача части функций менеджеров по продажам на аутсорсинг, что позволит сконцентрировать деятельность отдела продаж на, непосредственно, привлечении новых клиентов и более продуктивном использовании рабочего времени кадров. Для налаживания связи между финансовым отделом и отделом продаж имеет смысл объединить их в один.

  •  Низкая конкурентоспособность продукции в цене, без очевидных для конкурента преимуществ

Низкая конкурентоспособность продукции по цене является еще одной слабой стороной организации. В частности, это относится к крайне дорогой продукции предприятия «BITO Storage Systems». Не смотря на качество продукции, долгого гарантийного срока эксплуатации, а также высокого имиджа товаров данного производителя, продукция предприятия «BITO» обладает необоснованно высокими ценами по мнению многих клиентов. Однако, как указывалось выше, снижение курса евро по отношению к белорусскому рублю, приближает цены немецкого поставщика к российским. На рынке российских стеллажных систем, у предприятия «Складэксперт» наблюдается равнозначные цены по сравнению с конкурентами. Однако в силу того, что конкуренция на данном рынке чересчур высока, ООО «Складэксперт» следует сконцентрироваться на продвижении немецких стеллажей.

  •  Высокая текучесть кадров

Как во многих других предприятия, в ООО «Складэксперт» происходит высокая текучесть менеджеров по продажам, это, в свою очередь, создает возможность того, что квалифицированные кадры могут перейти в штат предприятий-конкурентов, что позволит конкурентам, помимо других преимуществ, выработать стратегию конкуренткой борьбы с организацией. Решением данной проблемы может служить повышение мотивации сотрудников, повышение заработной платы и процента от продаж, организация обучения за границей, за счет предприятия, в том числе на партнере ООО «Складэксперт» - BITO, выделением отдельным сотрудникам обязанностей по развитию новых направлений деятельности предприятия. Что должно повысить не только материальный, но и социальный статус сотрудников.

Одним из таких направлений может послужить организация сдачи в аренду пластиковой тары. Этим направлением можно покрыть рынок, включающий в себя физических и юридических лиц, нуждающихся в таре при переездах, связанных с изменением места жительства или перенесением офисов в другое место. Поскольку тара предприятия «BITO Storage Systems» является высококачественной многооборотной тарой, а также включает возможность пломбирования, то можно покрыть рынок, на котором у компании не будет конкурентов. Естественно, для этого потребуются существенные вложения в рекламную кампанию.

  •  Низкие финансовые возможности предприятия

В основном из-за убыточных 2013-2014 гг., у предприятия резко снизились финансовые возможности. Серьезной проблемой это является из-за того, что отсутствует возможность «играть» на отсрочке платежа. И если с предприятием «BITO Storage Systems» и существует отсрочка, то при работе с российским производителями, продукцию которых чаще всего и приобретают из-за низкой цены, наличие отсрочки, за счет общества «Складэксперт», позволит выглядеть в более выгодном свете в глазах клиента. В том числе при проведении тендеров, когда победитель определяется балловым методом, и длительность отсрочки платежа является одним из способов выиграть тендер, даже не предоставив клиентам наилучшую цену.

  •  Отсутствие четкого позиционирования на рынке

Так как у предприятия «Складэксперт» отсутствует четкое позиционирование на рынке, соответственно организация, в глазах клиентов, не отличается от своих конкурентов, что, при более высоких ценах, выставляет копанию в невыгодном свете. ООО «Складэксперт» позиционирует себя, как предприятие, занимающееся комплексным оснащением складов. А большой перечень товаров и услуг, создает, эффект отсутствия профессионализма в какой-то определенной сфере. Выходом из данного положения, может служить концентрирование внимания клиентов, на поставках и монтаже стеллажных систем, обеспечивающих наибольший процент в объеме продаж. Также предприятию следует сконцентрироваться на внедрении WMS систем, что при оснащение больших складов стеллажным оборудованием, будет требоваться сразу же после монтажа. Так как основной поставщик грузоподъемной техники у «Складэксперта» является английское предприятие Bendi, целесообразность использования техники которой, появляется только при ее внедрении на стадии проектировании склада, то «Складэксперту», если он и дальше будет позиционировать себя, как предприятие, занимающаяся комплексным оснащением складов, необходим поставщик техники более бюджетного варианта, для поставок на уже оборудованные стеллажами склады. В противном случае предприятию следует уделять меньше внимания грузоподъемной техники при позиционировании.

  •  Отсутствие отсрочек у российских поставщиков

Отсутствие отсрочек у российских поставщиков, как было сказано выше, значительно понижает конкурентоспособность организации, особенно при проведении тендеров. Не все клиенты могут позволить себе стеллажное оборудование предприятия «BITO Storage Systems». И не все клиенты согласны работать без отсрочек платежа. Выходом из положения может послужить – налаживание более тесных связей с российскими поставщиками. Для этого придется пойти на обоюдные уступки, в том числе на предоставление полной отчетности российским поставщикам, по всем проведенным и планируемым проектам, заключение новых договоров с российскими поставщиками, с большей ответственностью для ООО «Складэксперт», а также представление российских поставщиков на логистических выставках и при контактах с клиентами. Что, в свою очередь, может повлечь охлаждение отношений с предприятием «BITO» и поставить общество перед выбором одного из двух, работающих со «Складэкспертом», российских поставщиков, прекратив контакты с их конкурентами.

  1.  Сильные стороны предприятия
  •  Немецкое качество предлагаемых товаров

Как указывалось, выше, основным партнером ООО «Складэксперт» является немецкое предприятие «BITO Storage Systems» – лидер в производстве стеллажного оборудования в Евросоюзе. Предприятие «BITO» является членом ассоциации производителей стеллажного оборудования. Что является конкурентным преимуществом по отношению к российским производителям. Для многих крупных клиентов важным аргументом при приобретении стеллажных систем служит имиджевая составляющая, что является доводом в приобретении дорогого немецкого оборудования. При позиционировании себя на рынке, предприятие «Складэксперт» делает упор на брэнде «BITO», что значительно влияет на продажи оборудования крупным клиентам.

  •  Широкий ценовой ассортимент

При работе с небольшими организациями, наличие широкого ценового ассортимента, за счет российских производителей стеллажей, является конкурентным преимуществом и позволяет более полно охватывать рынок стеллажного оборудования. Для более эффективной работы предприятию требуется наладить партнерские отношения с российскими поставщиками, для получения отсрочек по платежам, что позволит предприятию получить преимущества над конкурентами. Также следует провести мониторинг других производителей российских стеллажей, выявить их сильные и слабые стороны и рассмотреть возможности для дальнейшего сотрудничества.

  •  Широкий ассортимент предлагаемых товаров и услуг

Широкий ассортимент товаров и услуг позволяет обществу «Складэксперт» оснастить любой склад. По сравнению с конкурентами предприятие может поставлять не только складские стеллажные системы и осуществлять монтаж. Наличие конвейерного оборудования, офисных и архивных стеллажных систем, пластиковой тары и контейнеров, грузоподъемной техники, внедрение WMS, и многое другое, позволяют предприятию оснащать клиентов, имеющие договоры с конкурентами и вытеснять их при будущих проектах. Также широкий ассортимент может служить недостатком при позиционировании, так как большое разнообразие поставляемых товаров, может служить аргументом к приобретению оборудования у отдельных специализированных конкурентов.

  •  Большой опыт монтажных работ

Так как крайне важно не только поставляемое оборудование, но также качественная сборка и установка, то большой опыт монтажных работ является важным конкурентным преимуществом. Особенно это важно при проведении тендеров, когда одним из условий заключения контакта может быть наличие опыта монтажных работ. Предприятие «Складэксперт» занимается монтажом стеллажных систем более 4-х лет. Так как большинство конкурентов обладают меньшим опытом, а некоторые не оказывают услуг монтажных работ, то ООО «Складэксперт» положительно отличается в этом аспекте от большинства конкурентов. Однако, так как продажи организации не являются стабильными, а заработная плата монтажникам выплачивается ежемесячно, предприятию следует уделить особое внимание поиску клиентов, которым требуется обслуживание и ремонт стеллажных систем, для покрытия затрат на оплату отдела монтажа и обслуживания и получения дополнительный прибыли, в период отсутствия крупных контрактов.

В целом, после проведении SWOT анализа, можно сделать вывод, что предприятие находится в относительно хорошем положении на рынке. Основной целью организации должно являться устранение слабых сторон и укрепление сильных и полное использование возможностей предприятия, открывающихся в условиях кризиса. В частности, ООО «Складэксперт» должно уделить внимание, на заключение дилерских соглашений с российскими поставщиками и получение отсрочек по платежам, увеличение заинтересованности менеджеров по продажам в результатах своего труда, разработку плана четкого позиционирования себя на рынке, переложение второстепенных функций с менеджеров продаж, на других сотрудников организации или использование аутсорсинга, осуществление поиска новых, более дешевых, поставщиков товаров, а также развитие новых проектов.

3.2 Анализ процессов продаж ООО «Складэксперт». Мероприятия по совершенствования управления продажами

Процесс продаж является важнейшим условием функционирования любого предприятия и тесно связан с логистикой распределения и закупочной логистикой.

Логистика распределения — неотъемлемая часть общей логистической системы, обеспечивающая наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Она охватывает всю цепь системы распределения: маркетинг, транспортировка, складирование и др.

Правильно организованный процесс продаж должен стремиться к организации интегрированной цепи поставок от производителя к потребителю, в том числе стремиться к оптимизации процессов поиска клиента и заключения договоров с ним. Основным критерием оценки организации процесса продаж на предприятии является эффективность деятельности организации, что выражается в снижении затрат времени на выполнение отдельных операций и общей производительности труда сотрудников организации, а также, самое важное, в снижении затрат на всех этапах движения товара от производителя к потребителю.

Особенно важен оптимизированный процесс продаж, при наступлении кризиса в экономике, когда, с помощью не стоимостных методов, появляется возможность сохранить прежние объемы продаж и прибыли. В период кризиса, неминуемым его последствием является повышение конкурентной борьбы между организациями и повышение угрозы банкротства для всех предприятий. Соответственно оптимизация процесса продаж, которая не требует больших финансовых вливаний, а только эффективного руководства, является ключевым параметром, позволяющим обеспечить конкурентоспособность. особенно в период кризиса.

Рассмотрим подробнее организацию процесса продаж ООО «Складэксперт», с целью выявления возможностей его оптимизации. Организацию процесса продаж можно разделить на 8 этапов (приложение А).

1 Этап. Установление контакта с клиентом.

Включает в себя поиск клиента, посредствам холодных звонков, выставок, презентаций предприятия, мониторинга объявленных тендеров. На данном этапе основную роль играет выявление потребностей клиента, каковыми в сфере складского оборудования могут являться дополнительный доход или экономию затрат, которые может получить клиент.

Этот этап включает в себя встречи с клиентом. Так как наибольшее влияние продавец может оказать при личных встречах, то, для успешной продажи, данный этап является наиболее важным. Без нескольких встреч с клиентом, на которых менеджер по продажам, сможет обсудить проблемы, осмотреть склад клиента, показать оборудование, провести экскурсии на склады, вероятность заключения контракта на поставку резко снижается.

На данном этапе важно экономически обосновать преимущества от покупки складского оборудования и предоставить клиенту сравнительные характеристики различных видов предлагаемых товаров. Аргументами в пользу выбора конкретных продуктов может служить: цена товара, качество, гарантийные обязательства, условия поставки, имиджевая составляющая и т.д.

Все полученные данные о клиентах: их сфера деятельности, лица принимающие решения, контактные данные, потребности, информация о существующем оборудовании и планах на будущее, особенности функционирования заносятся в CRM-систему «Мегаплан», что позволяет безопасно и структурированно хранить все клиентские базы данных и эффективно ими пользоваться, при осуществлении деятельности.

Обязанности за установление контакта с клиентом целиком ложатся на менеджера по продажам и занимает наибольшую часть его времени. При этом, около 60-80% рабочего времени, в период отсутствия «горячих» дел, менеджеры по продажам тратят на поиск клиентов и холодные звонки. Что является неэффективным, поскольку на это затрачивают усилия все продавцы, включая тех, кто приносит организации наибольший доход и приоритетом чьей деятельность должны являться личные встречи с клиентами.

Важно учесть тот факт, что при большом числе сделок, которые ведет менеджер, у него не остается времени на поиск клиентов и холодные звонки. А поскольку при продажах имеет смысл говорить о цикле, то при завершении текущих сделок, менеджер остается без проектов и ему приходится заново начинать цикл продаж. Соответственно еще неопределенное количество времени, способное достигать нескольких месяцев, организация остается без дохода от отдельных менеджеров по продажам.

Для решения данной проблемы требуется распределение обязанностей между продавцами. Предприятию для части менеджеров, чьи объемы продаж отстают от остальных, требуется поручить поиск клиентов для более эффективных продавцов. Для того же, чтобы не вызвать недовольство сотрудников, часть процента от сделки менеджера, который ее заключил, необходимо направить продавцу, который нашел данного клиента через холодные звонки или иными способами.

2 Этап. Работа над проектом.

Данный этап включает в себя разработку концепции проекта, непосредственное проектирование и разработку чертежа, расчет стоимости проекта, корректировку проекта в соответствии с пожеланиями и потребностями клиента.

На данном этапе крайне важно понять потребности оснащаемого склада.  Это может быть буферное хранение, при максимальной загрузке склада или же это может быть оптимизация складских процессов, при высокой скорости оборачиваемости товаров.

Клиенту необходимо предлагать несколько проектов на выбор, с указанием экономической обоснованности каждого проекта и сроков окупаемости. В этот этап также входит переговоры с производителем товара, для расчёта стоимости проекта:

  •  Запрос цены товара у поставщика в соответствии с проектом склада
  •  Запрос максимальной скидки и отсрочки платежа для каждого конкретного проекта с экономическим обоснованием.
  •  Согласование поставки и оплаты товара

Расчет стоимости проекта также включает мониторинг цен перевозок товаров, для обоснованного включение в стоимость проекта тарифа будущей поставки.

На данном этапе менеджер по продажам отвечает за коммуникации с поставщиком и с клиентом. При этом коммуникации с поставщиком могут отнимать до 20% рабочего времени каждый день на данном этапе. За создание чертежа отвечает чертежник, при этом менеджер по продажам является связующим звеном между клиентом и чертежником. Он вносит в чертеж предложения и корректировки.

Для повышения эффективности предприятию рекомендуется поставить ответственного за коммуникации с клиентом, касательно проекта склада непосредственно чертежника. И переложить обязанности по коммуникациям с производителями на менее эффективных менеджеров по продажам. Это позволит кадрам, приносящим предприятию наибольший доход уделять больше внимания переговорам с клиентом. При этом часть прибыли от сделок также необходимо перераспределить в пользу работников, общающихся с поставщиками.

3 Этап. Заключение контракта

Данный этап включает в себя ознакомление клиента с коммерческим предложением и заключение договора. При заключении договора ООО «Складэксперт» предоставляет клиенту стандартный договор поставки, однако, при возникновении разногласий у клиента касательно договора, в частности обязанности сторон и условий поставки, юрист-консультант организации вносит поправки до достижения согласия клиента

В случае, если клиент проводит тендер, данный этап включает в себя подготовка тендерных документов (учредительные документы, технические документы, различные сертификаты, данные об участнике и т.д.)

На данном этапе менеджер по продажам подготавливает тендерные документы и участвует в предоставлении клиентам коммерческого предложения и договора. В свою очередь на подготовку тендерных документов, в зависимости от требований организаторов, может уходить от одного до четырех часов рабочего времени. Следовательно, данные функции также можно перепоручить другим сотрудникам.

4 Этап. Размещение заказа у производителя

На данном этапе происходит постановка товара на производство у завода изготовителя. Если у завода-изготовителя не получена отсрочка платежа, то предварительно для размещения заказа необходимо перечисление предоплаты от клиента на счет ООО «Складэксперт».

Менеджер по продажам на данном этапе также общается и с клиентом, и с поставщиком.

5 Этап. Контроль производства и отгрузки

Данный этап включает в себя контроль оплат от клиента. В частности, оплату по готовности к отгрузке и окончательный расчет с производителем. На данном этапе осуществляется поиск и заказывается транспорт для доставки груза на склад клиента, а также запрашиваются сопроводительные документы у завода-производителя. Ответственным за данный этап является менеджер по продажам. Однако поиск транспорта и, на следующем этапе, контроль за отгрузкой и доставкой целесообразно отдать на аутсорсинг. Поскольку в данный момент за проведение мониторинга цен также отвечает менеджер по продажам, что может отнимать около 20% времени за день. А из-за высокой загруженности менеджеров по продажам, процесс поиска машин может превышать 4 дня. Соответственно увеличивается шанс не найти машину к моменту отгрузки и просрочить сроки выполнения контрактов. Что, в зависимости от конкретного договора поставки, может повлечь пеню или другие взыскания.  

Поэтому поиск транспорта и доставку целесообразно передать на аутсорсинг. Это позволит сэкономить время, и иногда деньги и товар, потому что из-за высокой загруженности менеджеры по продажам не всегда могут выбрать наиболее выгодное предложение. Поэтому гораздо лучше обратиться в специализированную организацию, которая полностью возьмет на себя ответственность за транспортировку.


6 Этап. Доставка и отгрузка товара на складе клиента.

Включает в себя контроль отгрузки на заводе-изготовителе, подготовку необходимых документов для лиц, осуществляющих приемку и непосредственно сама приемка товара и доставка.

Менеджер по продажам отвечает за контроль отгрузки, доставку, в большинстве случаев, он также лично осуществляет приемку товаров. Подготовкой документов занимается главный бухгалтер.

Поскольку обычно сразу же после приемки товаров начинается сборка и установка, то целесообразно за приемку товаров переложить ответственность на отдел монтажа и обслуживания. Контроль отгрузки и доставку, как упоминалось на предыдущем тапе, целесообразно передать на аутсорсинг, по причинам, изложенным выше.

7 Этап. Монтаж

Если иное не предусмотрено условиями договора, ООО «Складэксперт» осуществляет сборку и установку стеллажных конструкций на складе клиента. Подготовка к монтажу включает в себя съем жилья для монтажников, расчет заработной платы, расходов на топливо. При высоте стеллажных конструкций выше 5 метров требуется аренда специального оборудования –пиканиски.  

После предварительной подготовки следует непосредственно монтаж стеллажей, согласно составленному плану.

Данный этап целиком лежит на отделе монтажа и обслуживания.

8 Этап. Закрытие сделки.

Включает в себя окончательный расчет с клиентом, оплату перевозчику, уплату ввозного НДС и закрытие договор. На этом этапе все обязанности берет на себя главный бухгалтер и юрист-консультант. Менеджеры по продажам выступают как связующее звено между клиентом и финансовым отделом.

 Мы рассмотрели все этапы процесса продаж на предприятии «Складэксперт» начиная от поиска клиентов и заканчивая поставкой товара и закрытием договоров. В целом нужно сказать, что для успешной работы на рынке складского оборудования организации требуется постепенная оптимизация процесса продаж. Особенно это важно в условиях наступившего экономического кризиса.

Рассмотрим возможности оптимизации процесса продаж на предприятии «Складэксперт». Как указывалось, выше, основной проблемой в данной сфере у организации возникают с загруженностью менеджеров по продажам второстепенными задачами, не связанными напрямую с общением клиентами. Поскольку сотрудники отдела продаж являются единственными кадрами предприятия, которые воздействуют на клиентов и тем самым приносят прибыль, то отвлечения их на второстепенные задачи напрямую приносит убытки организации за счет недополученной прибыли. Конечной целью оптимизации процесса продаж должно служить полная концентрация менеджеров по продажам на общении с клиентами и личных встречах, с целью презентовать компанию и заключать сделки.

Для более эффективной работы предприятия рекомендуется в отделе продаж ввести дополнительную должность специалиста отдела продаж. Тогда менеджеры по продажам будут заняты преимущественно личными встречами с клиентами, а специалист отдела продаж, помимо личных встреч с клиентами, будет ответственен за выполнение второстепенных функций. Соответственно на должность менеджера по продажам должны назначаться сотрудники приносящие большую прибыль, а на должность специалиста по продажам – меньшую. Со временем, с приобретением опыта, специалистов необходимо переводить на должность менеджеров по продажам, на замену им будут требоваться новые специалисты отдела продаж

В настоящий момент деятельность менеджеров по поиску клиентов и холодным звонкам составляет 60-80% от общего рабочего времени, при отсутствии «горячих» задач. На предприятии в штате находится четыре менеджера по продажам.  Поскольку у двух менеджеров опыт работы на данной должности составляет менее одного года, и их общая доля в выручке организации составляет лишь 20%, то целесообразно перевести их на должность специалистов отдела продаж и переложить на них обязанности других продавцов по произведению холодных звонков, при этом часть процента от продаж должна быть направлена специалисту, нашедшего клиента. Это позволит менеджерам уделять все свое время на общение с потенциальными клиентами и влиять на них, так как в их распоряжении всегда будут находится потенциальные клиенты.  Также в должностные обязанности специалиста по продажам следует включить коммуникации с поставщиками и подготовку тендерных документов. На отдел монтажа и обслуживания следует переложить обязанности по приемке на складах клиентов поставляемых товаров. Это также снизит загруженность менеджеров по продажам. Издержки на аутсорсинг должны быть включены в конечную цену предприятия.

В целом можно сказать, что в настоящий момент второстепенные задачи менеджеров по продажам составляют около 70% общего рабочего времени, при этом на личные встречи с клиентами, без которых заключение сделки маловероятно, составляет лишь 30%. При осуществлении вышеперечисленных действий, процент времени, уходящий на общение с клиентами, должен увеличиться до 70-80% (в это значение также включаются непосредственно договоры о встречах и командировки сотрудников) у двух наиболее эффективных менеджеров по продажам. Превышения этого значения на данном этапе не представляется возможным, поскольку часть времени все равно будет тратиться на помощь специалистам отдела продаж, которые, по крайней мере первое время, не будет справляться с увеличившимся объемом работы.

Если учесть, что в настоящее время каждым менеджером по продажам совершается около 3-х встреч в неделю, а увеличение этого значения в данных условиях не представляется возможном из-за загруженности второстепенными задачами, то перераспределение должностных обязанностей между специалистами и менеджерами позволит добиться в среднем 7 встреч, а специалистам 1 встречи в неделю. Что, в среднем, увеличит число встреч в неделю с 12 до 16. А за год, в среднем (без учета отпусков), с 612 до 816 встреч или на 33%. Поскольку по статистике только 4-7% встреч от общего количества приводят к заключению сделки, то число совершенных сделок с клиентами также в среднем увеличиться на 33%.

Сделаем прогноз выручки от реализации до 2018 года, при внедрении улучшений в организацию процесса продаж ООО «Складэксперт», на основе данных, приведенных выше. При прогнозировании, мы будем основываться на показателе выручка от реализации 2014 года, который будет являться базисным, также абстрагируемся от прочих факторов, способных повлиять на повышение выручки от реализации. При этом необходимо сделать предположение о равнозначности всех совершенных сделок. Так как за 2014 год предприятие получило выручку от реализации товаров на сумму 3637 млн. руб., совершив 31 сделку, то выручка от одной сделки, при их равнозначности, составила 118,9 млн. руб. Также, поскольку, постепенно специалисты отдела продаж будут, в силу приобретения опыта, повышаться до должности менеджера   по продажам, на их должность будут наниматься новые кадры.  Для проведения прогноза предположим, что раз в год 1 специалист отдела продаж будет повышаться в должности и на его место будет наниматься новый сотрудник. Прогнозирование выручки от реализации на 2014-2018 гг. приведено в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Прогнозирование выручки от реализации на 2014-2018 гг.

Показатель

Период

2014 г.

2015 г.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Количество менеджеров по продажам, чел.

4

2

3

4

5

Количество специалистов отдела продаж, чел.

0

2

2

2

2

Количество встреч в неделю

12

16

23

30

37

Количество встреч в год

612

816

1173

1530

1887

Количество совершенных сделок в год

31

41

59

77

94

Продолжение таблицы 3.2

Выручка от одной сделки, млн. руб.

119

119

119

119

119

Выручка от реализации в год, млн. руб.

3637

4849

6971

9093

11214

Абсолютный прирост выручки от реализации по сравнению с базисным периодом, млн. руб.

-

1212,3

3333,9

5455,5

7577,1

Темп роста выручки от реализации, %

-

133%

144%

130%

123%

Темп прироста выручки от реализации, %

-

33%

44%

30%

23%

Увеличение выручки от реализации по сравнению с базисным периодом, %

-

133%

192%

250%

308%

Примечание – Источник: собственная разработка

Исходя из расчетов, приведённых выше, и абстрагируясь от прочих факторов, способных повлиять на изменение выручки от реализации, можно сделать вывод, что оптимизация процесса продаж, за счет создания новой должности специалиста отдела продаж и перераспределение обязанностей менеджеров по продажам, позволит обеспечить прирост выручки от реализации в 2018 году по сравнению с 2014 годом на 7577,1 млн. руб. в абсолютном выражении или на 208%.  Из таблицы можно заметить, что увеличение темпов прироста, по отношению к предыдущему периоду будет наблюдаться в 2015 (на 33%) и в 2016 (на 44%), в последующих периодах темпы прироста будут постепенно снижаться, в 2017 до 30%, что вызвано постепенным увеличением численности менеджеров по продажам и снижением доли каждого менеджера в общем объеме выручки от реализации.  Однако в целом до 2018 года будет наблюдаться постепенный рост выручки от реализации, представленный на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Динамика выручки от реализации 2014-2018гг.

Примечание – Источник: собственная разработка

Из-за ограниченного числа клиентов на промышленном рынке, постоянное увеличение количества менеджеров по продажам нецелесообразно, поскольку будет снижаться число клиентов, приходящихся на одного менеджера, что будет не выгодно из-за снижающейся выручки на одного сотрудника и необходимости выплаты им заработной платы. ООО «Складэксперт» рекомендуется постепенное увеличение числа менеджеров по продажам до 5 человек.

В целом можно сделать вывод, что, не смотря на относительно хорошее положение на рынке складского оборудования, предприятию требуется принять ряд мер для устранения своих слабых сторон и укреплению сильных. В частности, необходимо:

- Направить силы на то, чтобы занять часть доли рынка конкурентов, в условиях кризиса;

- Организовать дополнительные направления деятельности предприятия, такие как ответственное хранение и бартерную торговлю, что позволит улучшить свое положение на рынке, в условиях кризиса;

- Осуществить поиск новых, более выгодных, поставщиков и укрепить связеи с поставщиками, для получения скидок и отсрочек;

- Использовать возможности понижения курса евро по отношению к белорусскому рублю и более эффективной работы с предприятием «BITO Storage Systems»;

- Повышение мотивации сотрудников, для уменьшения текучести кадров предприятия;

- Определиться с позиционированием на рынке предприятия;

- Оптимизировать процесс управления продажами. В частности, ввести новую должность специалиста отдела продаж и перенести на нее часть обязанностей менеджеров по продажам. Рассмотреть возможность объединения финансового отдела и отдела продаж в один, для улучшения коммуникаций между ними.

Особенно важно выполнение этих пунктов в условиях экономического кризиса, когда правильно выстроенные процессы продаж позволяют обеспечить конкурентные преимущества, при относительно небольших материальных вложениях.

При рассмотрении организации процесса продаж ООО «Складэксперт», было выявлено, что основным недостатком является перегруженность менеджеров по продажам второстепенными обязанностями. В результате проведенного анализа, было рассчитано, что введение должности специалиста отдела продаж и переложение на него части обязанностей менеджеров по продажам позволит увеличить прирост выручки от реализации к 2018 году на 208% или, в абсолютном выражении, на 7577,1 млн. руб. по сравнению с 2014 годом.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания данной работы мною были выполнены следующие задачи:

  •  проанализированы современные принципы и модели управления продажами;
  •  исследованы теоретические основы построения процесса продаж;
  •  исследована специфика продвижения товаров на промышленном рынке
  •  проведены исследование организации работы предприятия ООО «Складэксперт»;
  •  проведен анализ хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Складэксперт» за 2013-2014 гг.;
  •  выявлены сильные и слабые стороны ООО «Складэксперт»
  •  проведен анализ организации процесса продаж и его эффективности на предприятии;
  •  предложены мероприятия по совершенствованию управления продажами;
  •  проведено экономическое обоснование эффективности совершенствования процессов продаж.

В процессе написания работы была использована и проанализирована научная литература и статьи по данной проблеме.

Установлено, что развитый процесс продаж нацелен на выявление и удовлетворение потребности клиентов. Знание потребностей позволяет влиять на клиента и побуждать его к приобретению конкретных товаров, обрисовывая выгоды, которые тот может приобрести. Крайне важно при этом предлагать оптимальное решение его проблем, поскольку в современных рыночных условиях значение имеют не единичные продажи, а постоянные клиенты, отношения с которыми основаны на взаимовыгодном долговременном сотрудничестве. Особую актуальность это приобретает на промышленном рынке, с ограниченным числом продавцов и покупателей, на котором клиенты принимают решение основываясь не на эмоциональных порывах, а на расчете увеличения прибыли или уменьшения будущих расходов.

Для эффективной работы на промышленном рынке важно понимать, что:

1. Такие средства как реклама и стимулирование продаж не столь эффективны на промышленном рынке как на потребительском.

2.   Реклама на промышленном рынке больше носит информирующий характер. И на первое место выходят PR и директ-маркетинг, то есть те средства, которые формируют благоприятный имидж, доверие к поставщику и репутацию предприятия.

3. Основным средством продвижения товара на промышленном рынке чаще всего является личная продажа.

  1.  Эффективность продаж зависит от многих факторов, как внешних, так и внутренних: спрос потребителей, их потребности, рекламная политика, скидки, качество продукции, стимулирование персонала, грамотное прогнозирование объемов продаж [16, c.34].
  2.  Для эффективной работы с корпоративными клиентами необходимо:

а) просчитывать каждый шаг;

б) постоянно анализировать силы влияния и создавать свое лобби;

в) выбрать нужную модель продаж:

  •  презентационную (плодотворна при совпадении горячей и значимой проблем клиента);
  •  консультативную (наиболее эффективна для сотрудничества с юридическими лицами);
  •  консультативно-ценностную (когда потребитель становится центром рекомендаций для продавца).

При проведении анализа хозяйственно-финансовой деятельности и ABC-XYZ анализа предприятия за 2013-2014 гг. выявлено, что, не смотря на снижение выручки от реализации, уменьшение доли себестоимости в выручке, позволило увеличить валовую прибыль, по сравнению с предыдущим периодом. Что в совокупности с уменьшением управленческих расходов и расходов на реализацию увеличило чистую прибыль предприятия на 100 млн. руб. В 2015 году, в условиях кризиса, ООО «Складэксперт» следует сохранить положительную тенденцию в уменьшении расходов и уменьшению доли себестоимости в реализуемой продукции. Долю себестоимости возможно уменьшить, в следствии понижения курса российского рубля и евро по отношению к белорусскому рублю. Так как основные поставщики ООО «Складэксперт» находятся в Германии и России, то понижения стоимости их валюты сделает их продукцию более дешевой для белорусского рынка, следовательно, предприятие может поднять свою наценку, для поддержания прежней цены.

С помощью ABC-XYZ анализа было установлено, что такие позиции, как фронтальные стеллажи, монтаж и гравитационные паллетные стеллажи, требуют наиболее пристального внимания предприятия «Складэксперт». Однако организации следует учесть, что фронтальные стеллажи, которые, согласно ABC-XYZ анализу, представляют для предприятия наибольшую важность, являются самой распространенной системой на складах по всему миру, ввиду того, что обладают наименьшей стоимостью. Но также они сильно проигрывают другим стеллажным конструкциям по различным параметрам. Помимо продажи фронтальных стеллажей, предприятию необходимо сконцентрироваться на продвижении других, более дорогих видах оборудования, но больше подходящие под особенности каждого отдельного клиента. Организации «Складэксперт» следует сконцентрироваться на маркетинговой составляющей продаж.

При определение сильных и слабых сторон предприятия было установлено, что, не смотря на относительно хорошее положение на рынке складского оборудования, предприятию требуется принять ряд мер для устранения своих слабых сторон и укреплению сильных. В частности, необходимо:

- Направить силы на то, чтобы занять часть доли рынка конкурентов, в условиях кризиса;

- Организовать дополнительные направления деятельности предприятия, такие как ответственное хранение и бартерную торговлю, что позволит улучшить свое положение на рынке, в условиях кризиса;

- Осуществить поиск новых, более выгодных, поставщиков и укрепить связей с поставщиками, для получения скидок и отсрочек;

- Использовать возможности понижения курса евро по отношению к белорусскому рублю и более эффективной работы с предприятием «BITO Storage Systems»;

- Повышение мотивации сотрудников, для уменьшения текучести кадров предприятия;

- Определиться с позиционированием на рынке предприятия;

- Оптимизировать процесс управления продажами. В частности, ввести новую должность специалиста отдела продаж и перенести на нее часть обязанностей менеджеров по продажам. Рассмотреть возможность объединения финансового отдела и отдела продаж в один, для улучшения коммуникаций между ними.

Особенно важно выполнение этих пунктов в условиях экономического кризиса, когда правильно выстроенные процессы продаж позволяют обеспечить конкурентные преимущества, при относительно небольших материальных вложениях.

При рассмотрении организации процесса продаж ООО «Складэксперт», было выявлено, что основным недостатком является перегруженность менеджеров по продажам второстепенными обязанностями. В результате проведенного анализа, было рассчитано, что введение должности специалиста отдела продаж и переложение на него части обязанностей менеджеров по продажам позволит увеличить прирост выручки от реализации к 2018 году на 208% или, в абсолютном выражении, на 7577,1 млн. руб. по сравнению с 2014 годом.

В результате написания данной работы было доказано, что правильно выстроенные процессы продаж являются ключевым параметром, позволяющим обеспечить конкурентные преимущества предприятию.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Фишер, С. Экономика. – М.: Дело, 2007. – 605с.
    1.  Е.П. Карлина, Р.И. Акмаева, О.Ю. Мичурина, С.Б. Жабина. Разработка стратегии адаптации организации в конкурентной среде - Ростов н/Д: Фолиант, 2005. – 251 с.
      1.  Котлер, Ф. Основы маркетинга Краткий курс Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2007. -657с.
      2.  Баранчеев, В.В., Стрижов, С.С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг. – 2006. – №5. – С. 130–134.
      3.  Орлов, М.А., Вержбицкий В.В. Как выбрать оптимальный проект магазина. – М.: Экономика, 2008. – С. 57–59.
      4.  Гончарова, Г.Н. Адаптация предприятия к рыночным отношениям // Экономика. – 2007. – №12.
      5.  Зозулев, А. В. Промышленный маркетинг: рыночная стратегия: Учеб. Пособие –К.: Центр учебной литературы, 2010. -576 с.
      6.  Уэбстер, Ф. Основы промышленного маркетинга –М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005. -416с.
      7.  Сальников, В.А. Конкурентоспособность отраслей российской промышленности – текущее состояние и перспективы / В.А.Сальников, Д.И.Галимов // Проблемы прогнозирования. – 2006. – N 2. – С.55-83.
      8.  Портер, М.Е. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715с.
      9.   Крипендорф, К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 256 с.
      10.   Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоведение товаров: Монография / Ш.Ш. Магомедов, Моск. Ин-т предпринимательства и права. – Ставрополь: Пресса, 2005. – 307 с.
      11.   Гордон, Я. Целевая конкуренция, М.- Издательство «Вершина», 2006 г.-368 с.
      12.   Белявский, И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. — М., Финансы и статистика, 2004. — 320 с.
      13.   Гапоненко, А. Конкурентоспособность хозяйственных организаций как основа социально-экономического роста // Власть. – 2007. – N 1. – С.33-36.
      14.   Коршунова, Г. В. Структурные основы конкурентоспособности / Г. В. Коршунова // Экономический анализ: теория и практика. – 2006. – N 8. – С. 35-37.
      15.   Мегаплан — корпоративная CRM-система [электронный ресурс] – Москва, 2015. – режим доступа: https://megaplan.ru – Дата доступа: 25.04.2015.
      16.  Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник-М.: ИНФРА-М, 2004. – 528с.
      17.   Котляров, С.А., Васильева Е.К. Издержки производства и обращения: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000. 420 с.
      18.  Соловьева, Д. В. SWOT-анализ М.: Институт Маркетинга и Управления проектами, 2008. - 28 с.
      19.  Курганов, В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебно-практическое пособие: для студентов высших учебных заведений / Курганов, В.М. – Москва: Книжный мир, 2009. – 512 с.
      20.  Волгин, В.В. Склад: логистика, управление, анализ: [учебное пособие] / Волгин В. В. - Москва: Дашков и Кº, 2011. - 733 с. 
      21.  Стерлигова, А. Н. Управление запасами в цепях поставок: учебник по специальности  "Логистика и управление цепями поставок" / Стерлигова, А.Н. – Москва: ИНФРА-М, 2009. – 428 с.
      22.  Дыбская, В.В. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок: [учебник] / Дыбская, В.В. [и др.]. – Москва: Эксмо, 2008. – 939 c.
      23.  Эметт, Стюарт «Искусство управления складом: Как уменьшить издержки и повысить эффективность» – Минск: Гревцов Паблишер, 2008. – 320 с.
      24.  Чернышев, М.А. «Логистика: учебное пособие» – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 459 с.
      25.  Улыбина, Ю.Н., Искусство управления складом: учеб. пособие / Улыбина, Ю.Н., Бердышев, С.Н. – М.: Ай Пи Эр Медиа, 2011. – 304 с.
      26.  Фразелли, Э. Мировые стандарты складской логистики / Фразелли, Э.; пер. с англ. - Москва: Альпина Паблишер, 2013. - 328 с.
      27.  Волгин, В.В. Логистика хранения товаров: практическое пособие / В. В. Волгин. - Москва: Дашков и Кº, 2014. - 367 с. 
      28.  Таран, С.А. Как организовать склад: инфраструктура, управление, технология, оборудование, сохранность ТМЦ, оптимизация: практические рекомендации / Таран, С.А. - Москва: Альфа-Пресс, 2014. - 295 с. 


ПРИЛОЖЕНИЕ А

 



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
12514. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КАФЕ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ» 306.05 KB
  Управление персоналом представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, которая ориентируется на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Менеджмент персоналом базируется на обобщенном представлении о месте человека в организации.
11663. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ В ООО «НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» 127.67 KB
  Получения новых или улучшения производимых видов продукции способов их производства и удовлетворения рыночных потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах а также развития организационно-экономических отношений и взаимодействия в рыночной среде. Объективными предпосылками развития инновационной деятельности являются необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия в целом; постоянное стремление предприятий производителей расширять рынки сбыта своих товаров и удовлетворять на этой основе...
17784. Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом в туристической фирме «Волна-Тур» 58.68 KB
  Теоретические основы управления персоналом. Понятие структура управления человеческими ресурсами. Функции и методы управления персоналом. Особенности управления персоналом в туристической фирме Волна-Тур. Характеристика деятельности туристической фирмы Волна-Тур. Особенности организационной структуры службы управления персоналом.
20398. Проект мероприятий по совершенствованию управления качеством работ ООО «Стройинвестпроект» г. Москва 2.79 MB
  Основные направления совершенствования системы качества в строительных компаниях. Разработка целей и показателей работы компании в области качества основанных на требованиях потребителей. Пересмотр Политики в области Качества. Разработка инструментов для предотвращения появления дефектов качества строительной продукции.
5086. Разработка мероприятий по совершенствованию управления маркетингом компании ОАО «Евразия Холдинг 114.07 KB
  Анализ системы управления маркетингом на примере ОАО Евразия Холдинг. Краткая характеристика ОАО Евразия Холдинг. Анализ маркетинговой деятельности компании ОАО Евразия Холдинг. Разработка мероприятий по совершенствованию управления маркетингом компании ОАО Евразия Холдинг.
8188. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО И ДОКУМЕНТАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ 97.47 KB
  В этой связи документационное и кадровое обеспечение системы управления человеческими ресурсами приобретает огромное значение в вопросах эффективной деятельности службы управления персоналом. Организация работы с документами влияет на качество работы аппарата управления, организацию и культуру труда управленческих работников
17114. УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНЫМИ ПРОДАЖАМИ НА ОСНОВЕ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ И МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ 73.82 KB
  Её решение связано с управлением личными продажами результативность которых выражается не столько в продаже товаров сколько в построении поддержании и развитии привилегированных взаимоотношений с клиентами. Это связано с тем что маркетинг взаимоотношений становится реально востребованной концепцией в России и компании активно используют соответствующие ей стратегии. Однако применение концепции маркетинга взаимоотношений на практике требует изменения не только философии рыночной деятельности компаний но и инструментов воплощения...
13472. Анализ информационного управления на предприятии в рамках разработки стратегии 928.11 KB
  Информация осознана современным обществом как необходимое условие для любой целесообразной деятельности. Доступная для оперативного воспроизводства средствами компьютерной обработки информация превращается в важнейший фактор социального развития общества. Информационные технологии имеют большое значение для менеджеров ведь основу их труда составляет именно информация. Персональные компьютеры лазерная и оптическая техника средства массовой информации и различного вида коммуникации включая спутниковую связь позволяют учреждениям...
1737. Исследование методических принципов и решений, используемых при построении системы управления основными процессами организации ЗАО «Декор ЛТД» 2.31 MB
  Весь персонал предприятия условно делится на цеховой персонал начальник цеха мастер присадки деталей мастер сборки деталей мастер отделки деталей конструктор и управленческий персонал осуществляющий поставку материалов комплектующих и сбыт готовой продукции...
19944. Раскрытие сущности бизнес-планирования и применение теоретических основ при разработке бизнес-плана торговой организации 115.72 KB
  Для гибкого реагирования всех структурных подразделений предприятия на изменение рыночной ситуации требуется не просто оперативное планирование. Руководство любого предприятия все время ощущает необходимость выбора. Однако ученые а также руководители крупных предприятий относят планирование к деятельности высшего порядка и считают что формальное планирование предоставляет немало выгод: помогает руководству предприятия мыслить перспективно; способствует четкой координации предпринимаемых предприятием усилий; формирует систему целевых...
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.