Совершенствование кадрового персонала на предприятии

Теоретические основы кадрового потенциала предприятия. Анализ кадрового потенциала предприятия. Краткая экономическая характеристика предприятия. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи: рассмотреть теоретические основы кадровой потенциала предприятия; провести анализ численности состава и движения трудовых ресурсов предприятия; изучить проводимую на предприятии работу по развитию кадрового потенциала; разработать рекомендации по совершенствованию кадровой потенциала предприятия.

2015-07-19

75.67 KB

70 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


PAGE   \* MERGEFORMAT 57

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………...….

Раздел 1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия.……..

1.1. Понятие кадрового потенциала в современных условиях…………….

1.2. Развитие кадрового потенциала: содержание, особенности……….…..

1.3. Оценка кадрового потенциала: понятие, сущность, виды, методика и специфика…………………………...……………………………………...……

Раздел 2. Анализ кадрового потенциала предприятия…………...……...……

2.1. Общая характеристика СООО «Дружба народов»…………………...…..

2.2. Краткая экономическая характеристика предприятия…………...…...….

2.3. Управление персоналом на предприятии……………………………

Раздел 3. Основные направления совершенствования кадрового персонала на предприятии...………………………………………..…...…….....................

3.1. Методика диагностики персонала………………………………….……..

3.2. Управление кадровым потенциалом на предприятии………………...….

3.3 Пути совершенствования кадрового потенциала на предприятии………

Выводы ……………….…………………………………………………...…….

Предложения…………………………………………………………………….

Приложение

Список использованных источников

3

5

5

9

15

21

21

26

38

43

43

49

56

58

60

ВВЕДЕНИЕ

Целью данной курсовой работы является рассмотрение теоретического материала по основам управления и использования кадрового потенциала в сельском хозяйстве, и разработка направлений совершенствования кадрового потенциала на предприятии СООО «Дружба Народов» Красногвардейского района АР Крым».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

- рассмотреть теоретические основы кадровой потенциала предприятия;

- провести анализ численности, состава и движения трудовых ресурсов предприятия;

- изучить проводимую на предприятии работу по развитию кадрового потенциала;

- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой потенциала предприятия.

Методы исследования − традиционные методы исследования: монографический, абстрактно-логический, расчетно-аналитический, табличный, экономико-статистический и др.

Объектом исследования является предприятие СООО «Дружба Народов» Красногвардейского района АР Крым».

Предметом исследования является эффективность управления кадровыми ресурсами и кадровая потенциал предприятия СООО «Дружба Народов».

Курсовая работа содержит введение, 3 раздела, выводы и предложения, приложение и список использованных источников.

Действующая в течение многих десятилетий плановая экономическая система ограничивала возможности предприятий, а также предъявляла определенные требования к кадрам. Рыночная экономика зачастую предъявляет к квалификации специалистов более высокие требования, чем плановая. Так, руководители должны разрабатывать и рекомендовать эффективную стратегию, ориентированную на рыночные критерии, обеспечивать постоянное обновление продукции, создавать благоприятную организационную культуру.

Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности различных ресурсов и, в первую очередь, кадрового персонала фирм. Вышесказанное обуславливает актуальность темы [17].

В литературе по управленческой тематике преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, рассматривающие главным образом историю и основы менеджмента, а также специальные вопросы управления, такие как финансовый менеджмент, кадровый менеджмент, ситуационные и системные подходы к управлению, социология организаций, маркетинг. При этом в море публикаций по проблемам управления явно не хватает литературы, для специалистов-менеджеров, высшего звена, а именно по оценки эффективности кадрового потенциала.

Исследования в области повышения эффективности управления кадрами и кадровым потенциалом можно признать "постоянно актуальными". Их необходимость возникает всякий раз, когда меняются экономические условия или когда появляются новые, более эффективные методы производственного управления. В действительности развитие экономической среды и управленческих технологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени они претерпевают весьма значительные, революционные изменения [9, с. 275].

Для написания курсовой работы в качестве источников информации использованы  данные годовых отчетов за 2010 – 2012гг. исследуемого хозяйства, статистические формы отчетности, справочники, научная литература и методические указания.

Раздел 1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1. Понятие кадрового потенциала в современных условиях

Термин "потенциал" в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области"

Понятия "потенциал" и "ресурсы" не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой "обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени".

Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи [28].

Рассматривая различные составляющие понятия "кадровый потенциал" как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила.

Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие "кадрового потенциала" - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории. В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория "кадровый потенциал" рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как "носителя" общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции - между развитием вещных и не вещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории "Х" и "Y" Д. Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р. Бейком и Д. Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас.

По мнению отечественного экономиста А. М. Омарова, "в человеке привыкли видеть в первую очередь "трудовой ресурс", но никак не многосложную и конкурентную личность..." Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны. Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии "трудовой потенциал", как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является "потенциал", т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.

В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на мой взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо. По моему мнению, понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще.

Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Под кадровым потенциалом регионального управления понимается совокупность способностей и возможностей персонала регионального управления, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах региона и государства [26, с.66 – 69].

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности.

Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

1.2. Развитие кадрового потенциала: содержание, особенности

Для того чтобы понять содержание процесса развития кадрового потенциала, нужно ответить на вопрос зачем?

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Ниже мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника» Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе [6].

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл» разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Обсуждая вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых работников в американских организациях, профессор Ричард Паскаль и Энтони Атос говорят: «Некоторых может удивить то, что «Дженерал Моторс», считавшаяся в течение долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой-либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было никакой общей стратегии, структуры или системы для ее реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах» [25, с.53 – 57.].

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали.

Подготовка кадров организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации [12, c. 35].

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда человек поступает в организацию; во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Исходя из вышеизложенного, развитие кадрового потенциала организации конкретизируется в планах по формированию и повышению эффективности использования кадрового потенциала. Стратегия развития кадрового потенциала организации включает в себя следующие составляющие:

— стратегию использования персонала;

— развитие персонала, его обучение и переподготовку;

— единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;

— прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;

— прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга;

— оценку ожиданий от инвестиций в процессы инновационного развития кадрового потенциала;

— выбор методик совершенствования мотивационной составляющей для кадров с точки зрения обеспечения условий возвратности инвестиций в инновационное развитие кадрового потенциала [23].

1.3. Оценка кадрового потенциала: понятие, сущность, виды, методика и специфика

Оценить возможности кадрового потенциала - одна из задач кадровой политики предприятия. Кадровый потенциал - совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Когда организация переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав, возникают проблемы командообразования - это повышает требования к кадровому потенциалу.

Экономическая наука выделяет три фактора производства: капитал, природные ресурсы и труд. Очевидно, что одни и те же средства производства и исходные материалы доступны всем конкурентам на приблизительно тех же условиях, что и вам. Единственным отличительным фактором всей системы технологического цикла является персонал организации. Кто более рационально управляет операциями во время процесса превращения сырья в конечный продукт производства, тот и имеет конкурентные преимущества.

Как и любой другой процесс, повышение качественной составляющей кадрового потенциала предприятия начинается с оценки персонала. Это является непростой задачей для абсолютного большинства предприятий и организаций. Ведь необходимо оценить не только каждого члена коллектива, но и их связи и отношения внутри организации, и, конечно, потенциал организации в целом.

Существует множество подходов к оценке персонала, но все они «болеют» одной болезнью — субъективизмом. Результаты оценки зависят от того, кто выступал роли эксперта, и какой метод оценки использовался. Выходом из сложившейся ситуации может быть довольно новый, но уже прекрасно зарекомендовавший себя в практике кадрового менеджмента метод оценки кадровой обеспеченности предприятия — кадровый аудит. Несмотря на многие сходства в определении с аттестацией персонала, это все же существенно отличающаяся процедура — как по характеру проведения, так и по целям.

Фактически кадровый аудит является специальным анализом кадрового состояния организации, оценкой уровня ее кадровой обеспеченности — количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях, соответствия персонала стратегическим планам предприятия. Кадровый аудит является способом изучения степени готовности предприятия к изменениям посредством определения типажей членов трудового коллектива и видов их мотивационных рядов, выявления существующей в организации корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения.

Процедура аудита ни в коем случае не должна нести в себе некую угрозу для коллектива, способную внести нарушения в организацию работы. «Войти» в общую систему кадровой работы нужно таким образом, чтобы аудит стал дополнительным фактором стабильности.

Кадровая оценка не должна носить одноразовый характер. Это многоступенчатая и поэтапная система кадровой работы, охватывающая все стадии кадрового цикла.

При приеме на работу нового сотрудника необходимо оценить способность соискателя влиться в коллектив, адаптироваться к социально-психологическим условиям, сформировавшимся в нем, приспособится к системе коммуникативных связей, устоявшихся в организации. Необходимо выяснить, каков реальный квалификационный уровень работника, насколько он соответствует выдвигаемым требованиям. Выяснить, насколько правильно специалист понимает задачи, поставленные перед ним руководством организации. Спрогнозировать то место, которое займет претендент в социальной структуре, и не станет ли его появление (в силу личных качеств потенциально нового члена трудового коллектива) дестабилизирующим фактором.

При повышении, продвижении или функциональном перемещении необходимо оценить уровень подготовки кандидата, его способность к выполнению новых функциональных обязанностей. При этом нельзя забывать о заполнении освободившейся должности, чтобы не ставить под угрозу управляемость персонала организации [30].

Проводя обучение, подготовку и переподготовку, необходимо: оценить уровень профессиональной компетенции; составить перечень знаний и навыков, которыми необходимо овладеть; выявить стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять; определить направления, по которым должно проходить обучение и развитие.

Кадровый аудит должен дать ответ на вопрос: что есть сейчас, и в чем состоит несоответствие с тем, что необходимо.

Одной из составляющих учета и оценки кадров является планирование кадрового состава предприятия. Поскольку, как уже упоминалось, кадровый аудит — это процесс постоянный и непрерывный, суть этапа планирования состоит в постоянном отслеживании, а не в периодических мероприятиях (ответ на вопрос «что есть?» почти всегда готов)

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

  1.  Оценка, анализ состояния наличных трудовых ресурсов (их количество, качество, текучесть, результативность труда, компетентность, оптимальность их загрузки и т. д.).
  2.  Оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся).
  3.  Оценка потенциала указанных источников (качественного развития резервов собственных ресурсов).

Особое значение учет и оценка персонала приобретают в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент инновационного цикла и научно-технического потенциала фирмы. В данном аспекте выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (условиях новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников.

Украина входит в ряд стран с крайне низким показателем использования человеческих ресурсов, который не превышает 25% от общего интеллектуального потенциала. Разница между тем, что сотрудник знает и умеет, и тем, что он использует, у нас очень велика.

Но насколько эта разница велика? Какой потенциал кроется в наших специалистах? Какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию?

На эти и многие другие вопросы можно ответить, проведя кадровый аудит человеческого ресурса компании.

Методами кадрового аудита можно назвать:

  •  анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов и распоряжений по личному составу;
  •  анкетирование руководителей подразделений;
  •  интервью с руководителями подразделений по вопросам кадровой работы, управления персоналом: проблемы, сложности, оценка работы кадрового подразделения;
  •  групповые дискуссии, проектирование, контент-анализ, наблюдение.

Говоря о методиках анализа, результатах проведенных оценочных мероприятий, можно условно разделить их на две группы. Одна может основываться на суждениях, другая — на математических расчетах. Суждения включают в себя метод «оценки» и методику Дельфи. Если методика Дельфи довольно известна, то метод «оценки» не очень распространен, особенно в странах СНГ. Даже несмотря на то, что он практически лишен субъективизма. Каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (чаще всего это бывают сотрудники той же компании). В свою очередь каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет уменьшить возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов. В итоге создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров. Каждый же критерий оценивается в нескольких упражнениях, что уменьшает погрешность.

При использовании методики Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, что позволяет экспертам пересматривать свои позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится согласие [20, с. 201].

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы, а также и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Наиболее простой и часто употребляемый метод — экстраполяция, представляющая собой перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность же заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования, а так же для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Основным документом по результатам кадрового аудита является отчет. В нем даются экспертная оценка системы управления персоналом по каждому блоку исследований и рекомендации по оптимизации этой системы.

В заключение заметим, что кадровая политика организации или предприятия на начальном этапе своего формирования обязательно должна опираться на:

а) результаты оценочных мероприятий;

б) прогнозируемую базу развития состояния кадров (как внешних, так и внутриорганизационных).

А сама оценка, должна быть разносторонней, глубокой и объективной. Она должна носить постоянный характер и не представлять угрозы для персонала, то есть являться залогом стабильности и предпосылкой успешного развития фирмы. Как в ближайшей перспективе, так и в отдаленном будущем [24].

Раздел 2. Анализ экономической эффективности управленческого персонала

2.1. Общая характеристика СООО «Дружба народов»

СООО «Дружба народов» полное название - Сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью «Дружба народов».

Сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью «Дружба народов» Красногвардейского района Автономной Республики Крым  в данный момент одно из крупнейших предприятий Украины и является лидером сельскохозяйственного производства Крыма.

Юридический адрес предприятия: Украина, АР Крым 97012, АР Крым, Красногвардейский район, с. Петровка [32].

История создания предприятия исходит  с 1949 года, когда был образован колхоз им. Молотова  путем слияния шести мелких колхозов. В 1957 году колхоз им. Молотова был переименован в колхоз «Дружба народов». На протяжении  нескольких десятилетий колхоз «Дружба народов» был ведущим сельскохозяйственным предприятием Крыма. Хозяйство занималось  производством зерна, молока, мяса КРС и птицы, выращиванием садов, винограда, овощеводством и промышленной переработкой сельскохозяйственной продукции.

В 1967 году за высокие производственные показатели  колхоз «Дружба народов» был награжден Орденом Ленина.  В 2000 году в соответствии с проводимой в стране аграрной реформой КСП агрофирма - колхоз «Дружба народов» был преобразован в СООО «Дружба народов». В 2003 году произошло второе рождение предприятия. В состав СООО «Дружба народов» вошел новый учредитель-компания ОАО «Мироновский хлебопродукт». С приходом инвестора полностью восстановлена производственная база предприятия [33].

Центральная усадьба – село Петровка – вплотную прилегает к железнодорожной станции Урожайная Приднепровской железной дороги, а также к районному центру – пгт Красногвардейское. Поблизости, в 2 – х км проходит автомагистраль Харьков – Симферополь. Близость к железнодорожной станции и харьковской автотрассе создает удобства для реализации продукции и перевозки грузов. Расстояние от нее до республиканского центра города Симферополя – 52 километра. Район расположения хозяйства – центральная часть степного Крыма.

Форма собственности – коллективная.

Организационно - правовая форма хозяйствования – сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью.

СООО «Дружба народов» является юридическим лицом. По законодательству Украины имеет самостоятельный баланс, текущие счета в учреждениях банков, круглую печать и уголовные штампы со своим полным наименованием, фирменный знак (логотип).

Высшим органом управления СООО «Дружба народов» является общее собрание его участников - 5021 человек участников внесли в уставный фонд общества свой имущественный пай, а также земельные участки на условиях договора аренды.

Единоличным исполнительным органом Общества, осуществляющим текущее руководство, является Генеральный директор общества, который избирается Собранием участников на пять лет, но непосредственное руководство производством осуществляет исполнительный директор общества

Генеральный директор принимает решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляет и координирует работу низших звеньев. У него в подчинении находятся специалисты, которые выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения. Так же в подчинении находится вспомогательный персонал, который осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

СООО «Дружба народов» входит в группу компаний ОАО «Мироновский хлебопродукт» — ведущая агропромышленная компания Украины. Основной бизнес — производство мяса птицы и мясопродуктов (ТМ «Наша Ряба», «Легко!», «Торопышки», колбасы и копчености ТМ «Дружба народов», «Бащинский», «Европродукт»).

Сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью «Дружба народов» создано в процессе реорганизации КСП АФК «Дружба народов» и зарегистрировано в управлении по вопросам экономики и собственности Красногвардейской райгосадминистрацией 24.04.2000 года. СООО «Дружба народов» является правопреемником имущественных прав и обязанностей КСП АФК «Дружба народов».

В соответствии с Уставом предметом деятельности СООО «Дружба народов» является производство, заготовка, переработка, реализация, транспортировка и хранение сельскохозяйственной продукции.

Специализация производства - это сосредоточение деятельности предприятия отрасли на выпуск ограниченной номенклатуры изделии или технологически однородной продукции.

Товарная продукция - объем всей произведенной предприятием за определенный период (как правило, за год) конечной продукции, исчисленный в денежном выражении [3, с. 290].

Для того, что бы определить специализацию хозяйства рассмотрим состав и структуру товарной продукции СООО «Дружба народов» Красногвардейского района АР Крым за 2010 – 2012 гг. в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Состав и структура товарной продукции СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012 гг.

Показатели

Денежная выручка, тыс. грн.

В % к итогу

2010г.

2011г.

2012г.

В среднем за 3 года

Продукция растениеводства

всего:

33451,5

56403,3

104284,1

64713,0

64,1

В том числе:

Зерновые и зернобобовые – всего

22821,0

36494,7

73381,0

44232,2

43,8

из них:

пшеница озимая

4879,4

7284,5

41468,4

17877,4

17,7

Гречка

-

0,7

-

0,2

0,0

кукуруза на зерно

17424,8

28491,2

27321,5

24412,5

24,2

ячмень озимый

81,7

265,2

1349,9

565,6

0,6

Овес

177,4

-

-

59,1

0,1

другие зерновые и зернобобовые

257,7

349,6

-

202,4

0,2

Подсолнечник

3135,5

7229,4

10561,0

6975,3

6,9

Соя

7023,8

6166,4

16048,1

9746,1

9,6

рапс озимый

332,7

6409,3

4201,1

3647,7

3,6

другая продукция растениеводства

138,5

103,8

92,9

111,7

0,1

Продукция животноводства всего:

22306,7

37257,1

43122,5

34228,8

33,9

в том числе выращивание (в живой массе)

крупного рогатого скота

9467,6

21532,7

25878,5

18959,6

18,8

Свиней

671,4

491,8

7410,9

2858,0

2,8

Овец

43,7

6,3

-

16,7

0,0

Молоко

12074,0

15222,3

9821,7

12372,7

12,3

Шерсть

-

-

11,3

3,8

0,0

другая продукция

животноводства

50,0

4,0

-

18

0,0

Услуги в сельском хозяйстве

1285,7

1695,7

3194,6

2058,7

2,0

Всего по хоз-ву:

57043,9

95356,4

150601,2

101000,5

100,0

На основании таблицы 2.3 можно сделать вывод, что в среднем за 2010-2012 гг. СООО «Дружба народов» Красногвардейского района АР Крым специализировалось на производстве продукции животноводства и растениеводства (44232,2 тыс. грн. или 43,8%  - денежная выручка от реализации продукции растениеводства и 34228,8 тыс. грн. или 33,9% от реализации продукции животноводства). Услуги в сельском хозяйстве составили всего лишь 21,0% от общей денежной выручки. Наблюдается увеличение выручки  по ячменю озимому, подсолнечнику, сое, КРС и свиньям.

Сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью «Дружба народов» - предприятие, основным видом деятельности которого является производство, переработке и реализация продукции сельского хозяйства [34].

СООО «Дружба народов» - это интегрированный комплекс по производству мяса и мясопродуктов. Животноводство хозяйстве представлено как свиноводством, так и скотоводством. Согласно потребностям животноводства, в хозяйстве формируются севообороты, основу которых составляют кормовые культуры.

В хозяйстве создан полный цикл переработки готовой продукции реализации конечному потребителю. Хозяйство занимается производством (выращиванием), переработкой и сбытом сельхозпродукции:

-в растениеводстве – выращивание зерновых и технических культур: ячмень, пшеница, кукуруза, подсолнечник, соя, сорго.

- в животноводстве – выращивание крупного рогатого скота, свиней, производство молока;

2.2. Краткая экономическая характеристика предприятия

Основные фонды с.-х. предприятий - совокупность материально веществ, ценностей, действующих в течение длительного времени в сфере материального производства (производственные основные фонды) и в непроизводственной сфере (непроизводственные основные фонды).

Основные фонды отражаются в балансе предприятия в денежной оценке. Не относят к основным фондам средства труда малой стоимости или служащие короткий (до 1 года) срок, взрослая с.-х. птица, звери, кролики и пчёлы.

Независимо от стоимости и срока службы в состав основных фондов. включаются с.-х. машины и орудия, взрослый продуктивный и рабочий скот, парниковые рамы, инвентарная тара, оборудование агрохим. и др. кабинетов, спортивный инвентарь, гарнитуры и однотипные наборы мебели, библиотечные фонды и др.

Для обеспечения обоснованного планирования и учёта наличия и использования основных фондов установлена следующая их классификация по натурально -веществ. составу: здания, сооружения, передаточные устройства, силовые машины и оборудование, рабочие машины и оборудование, транспортные средства, инструмент, производств, и хоз. инвентарь и принадлежности, продуктивный и рабочий скот, многолетние насаждения, капитальные затраты на улучшение земель и прочие основных средства.

Основные фонды, занятые в отраслях с.-х. производства, считаются производственными. Основные фонды с.-х. назначения; Используемые в промышленности, строительстве, торговле и обществ, питании — производственные основные фонды несельскохозяйственного назначения [13].

Рассмотрим состав и структуру основных фондов в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг. в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Состав и структура основных фондов в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг.

Виды основных фондов

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2012 г. в % к 2010 г.

Стоимость, тыс.грн.

В % к итогу

Стоимость, тыс.грн.

В % к итогу

Стоимость, тыс.грн.

В % к итогу

Здания, сооружения и передаточные устройства

70501

46,2

79052

47,9

80657

47,5

114,4

Машины и оборудование

72219

47,3

73928

44,8

76077

44,8

105,3

Транспортные средства

4922

3,2

6639

4,0

7589

4,5

154,2

Инструменты, приборы, инвентарь (мебель)

1304

0,8

1593

1,0

1765

1,0

135,4

Другие основные фонды

3785

2,5

3847

2,3

3745

2,2

98,9

Итого:

152731

100,0

165059

100,0

169833

100,0

111,2

Проанализировав состав и структуру основных фондов предприятия за 2010-2012гг., можно сделать вывод, что за анализируемый период стоимость основных фондов выросла на 11,2 %.

В 2012г. наибольший удельный вес в структуре основных фондов занимают здания, сооружения и передаточные устройства (47,5%), а наименьший – инструменты, приборы и инвентарь (1%).

Далее проведем анализ обеспеченности и эффективности использования основных фондов в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг. в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ обеспеченности и эффективности использования основных фондов в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг.

Показатели

2010г.

2011г.

2012г.

2012г. в % к 2010г.

Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.грн.

94470,5

93032,5

91169,5

96,5

Среднегодовое количество работников, чел.

1534

1547

1266

82,5

Площадь сельскохозяйственных угодий, га

15293

15159

15223

99,5

Объем выпуска продукции, тыс.грн.

57043,9

95356,4

150601,2

264,0

Фондообеспеченность, тыс.грн.

6,18

6,14

5,99

96,9

Фондовооруженность, тыс.грн.

61,58

60,14

72,01

116,9

Фондоотдача, тыс.грн.

0,60

1,02

1,65

275,0

Фондоемкость, тыс.грн.

1,66

0,98

0,61

36,7

За анализируемый период фондообеспеченность снизилась на 3,1%. Это произошла за счет снижения стоимости основных фондов на 3,5% при уменьшении площади сельхозугодий всего на 0,5%.

Фондовооруженность выросла на 16,9% за счет уменьшения численности работников на 17,5%.

Фондоотдача выросла на 175% или на 10,43 тыс.грн. в отличии от фондоемкости, которая уменьшилась на 63,3% или на 1,05 тыс.грн. Снижение фондоемкости говорит об экономии труда.

Организационная структура СООО «Дружба народов» на 01.01.2013 г. представлена на схеме 1.1., схеме 1.2 см в приложении А.

Территория СООО «Дружба народов» расположена в двух районах: Красногвардейском – восемь населенных пунктов: с. Петровка, с. Ближнее, с. Пушкино, с. Ново – Эстония, с. Миролюбовка, с. Красная Поляна, с. Кремневка, с. Известковое, и в Джанкойском, который охватывает три населенных пункта: с. Пушкино, с. Мартыновка, с. Завет Ленинский.

Сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью имеет филиальную структуру управления.

Филиал №1: с. Ближнее, с. Пушкино, с. Петровка, с. Ново – Эстония. Здесь расположены основные объекты: зерноток, тракторная бригада, 2 животноводческих комплекса, свиноводческая ферма, конеферма, овцеферма, ветаптека, электроцех, лесосклад, ремонтно-механическая мастерская.

Филиал №2: с. Миролюбовка, с. Красная Поляна. Здесь расположены: тракторная бригада, 2 зернотока, свиноводческая ферма, молочно-товарная ферма.

Филиал №3: с. Кремневка, с. Известковое. Здесь расположены: 2 зернотока, 2 свиноводческие фермы, тракторная бригада.

Филиал №4: с. Пушкино, с. Мартыновка, с. Завет Ленинский.

Структура филиалов СООО «Дружба народов» представлена на схеме 1.3 см приложение Б.

Главный офис предприятия находится в с. Петровка.

Административный персонал и прочее обслуживающее хозяйство включает в себя центральный офис, столовую, электроцех, ремонтно-механическую мастерскую, гараж, общежитие, зерновой ток, лаборатория.

Главный офис предприятия включает в себя следующие отделы: планово-экономический, финансовый, юридический, отдел главных специалистов, отдел сбыта, закупок, производственный, отдел кадров, отдел капитального строительства.

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия, подчиняется непосредственно директору предприятия. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Начальник финансового отдела имеет заместителя.

Финансовый отдел имеет следующие права: давать указания в рамках контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия по оформлению финансовой документации; требовать и получать от других структурных подразделений предприятия данные анализа хозяйственной деятельности предприятия, необходимые для деятельности отдела; не принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству, нарушают договорную и финансовую дисциплину без соответствующего распоряжения директора предприятия и начальника юридического отдела; вносить предложения в отдел кадров и руководству предприятия о перемещении работников отдела, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении дисциплинарных взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину; подписывать платежные, расчетные, кредитные и другие финансовые документы.

Основные обязанности работников финансового отдела: подготовка материалов для составления бизнес-плана предприятия; управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов; участие в планировании себестоимости продукции и рентабельности производства; взаимодействие с кредитными учреждениями по вопросам предоставления кредитных ресурсов; Работа по своевременному погашению займов и возврату полученных кредитных средств в установленные сроки; определение потребности в собственных оборотных средствах и расчет нормативов оборотных средств, планирование мероприятий по ускорению их оборачиваемости и т.д.

Юридический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создался приказом директора предприятия. Отдел возглавляет начальник, назначенный на должность приказом директора предприятия.

В своей деятельности отдел руководствуется:

1. Уставом предприятия.

2. Настоящим Положением.

Юридический отдел имеет право:

1. Запрашивать и получать от структурных подразделений сведения, справочные и другие материалы, необходимые для осуществления деятельности отдела.

2. Вести самостоятельную переписку с государственными и муниципальными органами по правовым вопросам.

3. Представлять в установленном порядке предприятие в органах государственной власти, иных учреждениях и организациях по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

4. Давать структурным подразделениям и отдельным специалистам обязательные для исполнения указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

5. Принимать меры при обнаружении нарушений законности на предприятии и докладывать об этих нарушениях руководителю предприятия для привлечения виновных к ответственности.

Обязанности, возложенные на юридический отдел: организация систематизированного учета и хранения, поступающих на предприятие нормативных правовых актов; проверка соответствия закону представляемых на подпись руководителю предприятия проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера по следующим направлениям; разработка примерных форм договоров и передача их в структурные подразделения предприятия; принятие мер к доарбитражному (несудебному) урегулированию разногласий в случае полного или частичного несогласия предприятия с предложениями контрагентов и многое другое.

Планово-экономический отдел подчиняется непосредственно генеральному или исполнительному директору. Отдел возглавляет руководитель планово-экономического отдела, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Руководитель отдела имеет 2 заместителей. Обязанности заместителей определяются руководителем планово-экономического отдела.

Планово-экономический отдел отвечает за развитие предприятия в дальнейшей перспективе. На руководителя планово-экономического отдела СООО «Дружба народов» возложены следующие задачи: экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции; анализ экономического состояния предприятия; формирование ценовой политики предприятия; разработка перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития; статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия; подготовка статистической отчетности и многое другое.

Начальник планово-экономического отдела имеет следующие права: подписывать и визитировать документы в пределах своей компетенции; знакомиться с проектами решений руководства, касающимися его деятельности; осуществлять взаимодействие с руководителями структурных подразделений; получать необходимую документацию и информацию для выполнения своих обязанностей; требовать от руководства оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

В финансовую службу Организации входят следующие структурные подразделения: финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия.

Функции, возложенные на финансовую службу, выполняются эффективно и своевременно.

Денежный оборот на предприятии совершается в наличной и безналичной формах. Большая часть расчетов производится в безналичной форме. На расчетном счете в банке хранятся все свободные денежные средства и поступления за реализованную продукцию, и прочие начисления. С расчетного счета производятся практически все платежи предприятия.

Наличные расчеты осуществляются наличными денежными средствами. Для приема, расходования и хранения денежных средств на предприятии открыта касса.

В первую очередь рассмотрим источники формирования финансовых ресурсов предприятия. Проведем анализ структуры источников формирования капитала в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг. в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ структуры источников формирования капитала в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг.

Источники средств

2010г.

2011г.

2012г.

Отклонение, (+,-)

тыс.грн.

%

тыс.грн.

%

тыс.грн.

%

Собственный капитал

Уставной капитал

136897

24,0

136596

23,5

134180

21,1

-2717

Дополнительно вложенный капитал

8198

1,3

8080

1,3

8080

1,2

-118

Другой дополнительный капитал

16752

2,9

16752

2,9

16752

2,6

0

Нераспределенная прибыль (непокрытые убытки)

185425

32,4

220381

37,9

296249

46,5

110824

Обеспечение будущих затрат и платежей

Долгосрочные кредиты банков

65741

11,5

65973

11,3

65999

10,4

258

Текущая задолженность по долгосрочным обязательствам

4296

0,8

5172

0,9

1770

0,3

-2526

Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги

16954

3,0

12366

2,1

14705

2,3

-2249

Текущие обязательства по расчетам

137718

24,1

116772

20,1

99213

15,6

-38505

Всего источников

571981

100,0

582092

100,0

636948

100,0

64967

Проанализировав структуру источников формирования капитала в СООО «Дружба народов» можно сделать вывод, что капитал вырос на 64967 тыс.грн. Это произошло за счет увеличения нераспределенной прибыли на 110824 тыс.грн. и размера долгосрочных кредитов банков на 258 тыс.грн. по сравнению с 2010г. Размер уставного капитала уменьшился на 2712 тыс.грн., дополнительно вложенного капитала – на 118 тыс.грн., текущей задолженности – на 2526 тыс.грн., кредиторской задолженности – на 2249 тыс.грн., текущих обязательств по расчетам – на 38505 тыс.грн.

Из таблицы видно, что за анализируемый период основной удельный вес в формировании финансовых ресурсов занимает собственный капитал.

Рассмотри состав и структуру оборотных активов в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг. в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Состав и структура оборотных активов СООО «Дружба народов»

за 2010-2012гг.

Показатель

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2012 г. в % к 2010 г.

Тыс.грн.

В % к итогу

Тыс.грн.

В % к итогу

Тыс.грн.

В % к итогу

Производственные запасы

20188

5,2

23714

5,8

23009

4,7

114,0

Текущие биологические активы

53429

13,8

53309

13,0

64273

13,5

120,3

Незавершенное производство

13472

3,5

14023

3,4

17002

3,6

126,2

Готовая продукция

20552

5,3

32755

8,0

25607

5,4

124,6

Товары

811

0,2

124

0,0

117

0,0

14,4

Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги

94078

24,4

100030

24,4

178710

37,6

190,0

Дебиторская задолженность по расчетам

24622

6,4

8076

2,0

13628

2,9

55,3

Другая текущая дебиторская задолженность

137044

35,5

140563

34,2

136024

28,6

99,3

Денежные средства и их эквиваленты

640

0,2

20198

4,9

776

0,2

121,3

Другие оборотные активы

21131

5,5

17933

4,4

16453

3,5

77,9

Итого оборотных активов

385967

100,0

410725

100,0

475599

100,0

123,2

Проанализировав состав и структуру оборотных активов предприятия, можно сделать вывод, что в 2012г. по сравнению с 2010г. оборотные активы увеличились на 23,2%. Наибольший удельный вес в 2012г. в структуре оборотных активов занимала дебиторская задолженность за товары, работы, услуги – 37,6% или 178719 тыс.грн., а наименьший – товары (117 тыс.грн.).

При оценке и управлении оборотными активами важную роль играет структура дебиторской задолженности.

Проведем анализ состояния дебиторской задолженности в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ состояния дебиторской задолженности в СООО «Дружба народов» за 2010-2012гг.

Состав дебиторской задолженности

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Отклонение (+,-), тыс.грн.

Тыс.грн.

В % к итогу

Тыс.грн.

В % к итогу

Тыс.грн.

В % к итогу

Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги

94078

40,7

101210

51,9

178736

56,7

84658

Другая текущая дебиторская задолженность

137044

59,3

140563

58,1

136024

43,3

-1020

Итого

231122

100,0

241773

100,0

314760

100,0

83638

В т.ч. по срокам:

- до 12 месяцев

199419

87409

131899

-67520

- от 12 до 18 месяцев

8656

115918

13410

4754

- от 18 до 36 месяцев

23047

38446

169451

146404

Списана как безнадежная

69

68

0

-69

В % к оборотным активам

82,3

58,9

66,2

-16,1

Проанализировав состав дебиторской задолженности СООО «Дружба народов» за 2010-2012гг. можно сделать вывод, что дебиторская задолженность по сравнению с 2010г. увеличилась на 83638 тыс. грн., что является отрицательным для предприятия. Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги выросла на 84658 тыс. грн., другая текущая дебиторская задолженность уменьшилась на 1020 тыс. грн.

Списанной как безнадежной дебиторской задолженности в 2012г. не было.

В процентах к оборотным активам дебиторская задолженность уменьшилась на 16,1% и в 2012г. составила 66,2%.

Проведем анализ использования оборотных активов в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг. в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Анализ эффективности использования оборотных активов в СООО «Дружба народов» 2010-2012гг.

Показатель

2010г.

2011г.

2012г.

Отклонение, (+/-)

Оборачиваемость средств в расчетах

1,6

1,9

1,8

0,2

Оборачиваемость средств в расчетах, дней

225

189

200

-25

Оборачиваемость запасов

3,3

3,0

3,1

-0,2

Оборачиваемость запасов, дней

109

120

118

9

Оборачиваемость кредиторской задолженности

20,9

30,2

27,2

6,3

Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней

17

12

14

-3

Продолжительность операционного цикла, дней

334

309

318

-16

Продолжительность финансового цикла, дней

317

297

304

-13

Оборачиваемость собственного капитала

1,2

1,2

1,3

-0,1

Оборачиваемость мобильных активов

1,1

1,2

1,3

-0,2

Оборачиваемость оборотных активов

1,1

1,2

1,3

0,2

Оборачиваемость совокупного капитала

0,7

0,8

0,9

-0,2

Оборачиваемость готовой продукции

16,7

11,4

15,6

-1,1

Оборачиваемость готовой продукции, дней

22

32

23

1

Проанализировав эффективность использования оборотных активов в СООО «Дружба народов» за 2010-2012гг. можно сделать вывод, что оборачиваемость средств в расчетах по сравнению с 2010г. увеличилась на 0,2. Это говорит об увеличении скорости оборота дебиторской задолженности, а средний период погашения дебиторской задолженности снизился на 25 дней.

Оборачиваемость запасов снизилась на 0,2 оборота. Это говорит об увеличении срока хранения запасов на 9 дней.

За счет увеличения оборачиваемости кредиторской задолженности на 6,3 оборота снижается срок погашения на 3 дня.

Продолжительность операционного цикла уменьшилась на 16 дней, а продолжительность финансового цикла – на 13 дней.

Оборачиваемость собственного капитала снизилась на 0,1. Такое уменьшение говорит о небольшом снижении уровня продаж. Количество оборотов оборотного капитала уменьшилось на 0,2.

Оборачиваемость оборотных активов выросла на 0,2. Оборачиваемость совокупного капитала уменьшилась на 0,2.

Оборачиваемость готовой продукции увеличилась на 1 день.

2.3. Управление персоналом на предприятии

На предприятии СООО «Дружба народов» большое внимание уделяется организации работы с персоналом. Персонал на данном предприятии делится на две категории: управленческий и производственный.

В СООО «Дружба народов» труд работников организован правильно, каждый работник работает по своей специальности, имеет закрепленное рабочее место, обеспечен работой в течение рабочего дня, имеет безопасные условия труда. За это несет ответственность администрация Общества.

Работники реализуют право на труд путем заключения трудового договора о работе. Заключение трудового договора оформляется приказом директора о приеме работника на работу.

При заключении трудового договора работник должен предоставить: трудовую книжку (если таковой не имеется, то диплом или другой документ об образовании), военный билет, паспорт, свидетельство об обязательном госсоцстраховании, справку о присвоении идентификационного кода, справку о медицинском обследовании.

Согласно правилам внутреннего трудового распорядка работников Общества работники обязаны:

- работать честно и добросовестно, соблюдать дисциплину труда;

- повышать производительность труда, своевременно выполнять работы по заданиям, нормы выработки;

- улучшать качество работы и выпускаемой продукции;

- соблюдать требования по охране труда, технике безопасности и т.п.;

- беречь собственность Общества;

- внимательно относиться к коллегам, способствовать созданию нормального психологического микроклимата в коллективе Общества.

Руководствуясь действующим законодательством в СООО «Дружба народов» для всех работников установлена 40-часовая рабочая неделя со следующим распорядком дня:

- рабочее время с 8.00 часов до 17.00 часов;

- обеденный перерыв с 12.00 часов до 14.00 часов;

- рабочее время в субботу с 8.00 часов до 13.00 часов;

- рабочее время накануне праздничных и нерабочих дней сокращается на один час.

Работникам Общества предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск в количестве 24 календарных дня без учета праздничных и нерабочих дней.

Работа с кадрами предприятия осуществляется специализированным функциональным подразделением предприятия - кадровой службой, состоящей из начальника отдела кадров и инспектора по кадрам, имеющие полное высшее образование. В своей работе инспектор отдела кадров руководствуется Конституцией Украины, Кодексом законов о труде Украины, постановлениями Верховной Рады Украины, указами и распоряжениями Кабинета Министров Украины и другими нормативными документами, касающимися работы с кадрами, а также Положением об отделе кадров.

Инспектор отдела кадров подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия, функционально – начальнику отдела кадров; имеет свои права и обязанности.

В обязанности инспектора отдела кадров в Обществе входит: принимать трудящихся по вопросам приема, перевода, перемещения и увольнения; подготовка приказов о приеме, переводе и увольнении; оформление трудовых книжек на поступивших работников, ранее не имевших трудовой деятельности; заключать трудовые контракты; проводить разъяснительную работу с работниками и т.д.

Кадровой службой предприятия составляется штатное расписание работников, в котором содержится перечень структурных подразделений, наименование должностей, а также сведение о количестве штатных единиц.

В штатное расписание СООО «Дружба народов» включено 20 структурных подразделений. Количество штатных единиц на 30 марта 2013 года составило 1049,3. Наибольшее количество штатных единиц имеют: служба главного агронома, гидромелиоративная служба, отдел капитального строительства, зоотехническая служба.

Юридический отдел имеет 2 штатных единицы, отдел кадров - 2, планово-экономический отдел – 6, бухгалтерия – 20.

Штатное расписание СООО «Дружба народов» см приложение В.

Рассмотрим структуру персонала. Списочная численность работников составляет 939 человек. Среди работников преобладают мужчины. На предприятии 656 мужчин и 283 женщины.

Количество работников в возрасте:

18-30 лет – 211 человек;

31-40 лет – 194 человека;

41-50 – 239 человек;

свыше 50 лет – 295 человек.

Полное высшее образование имеют 150 человек, неполное высшее – 85 человек.

Далее проанализируем динамику производительности труда в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010 -2012гг в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ динамики производительности труда в СООО «Дружба народов» Красногвардейского района за 2010-2012гг.

Показатель

2010г.

2011г.

2012г.

Отклонение, (+/-)

Среднегодовая численность работников, чел.

1534

1547

1564

30

Стоимость валовой продукции в текущих ценах, тыс.грн.

137609,90

156670,40

178109,30

40499,40

Производительность труда, тыс.грн./чел.

89,71

101,27

113,88

24,17

Проанализировав динамику производительности труда в Обществе, можно сделать вывод, что производительность труда за анализируемый период выросла на 24,17 тыс. грн. на человека. На это оказало влияние увеличение численности работников на 30 человек и рост СВП на 40499,4 тыс. грн.

Что касается оплаты труда работников, в Обществе применяются повременная и сдельная оплата труда.

При повременной системе оплаты труда предусматривается определение размера основной заработной платы на основе отработанного рабочего времени, что отражается в табелях учета рабочего времени. Интенсивность труда и его характер является самостоятельным основанием для дифференциации оплаты.

Основными показателями, обеспечивающими дифференциацию оплаты труда в СООО «Дружба народов» являются: сложность выполняемых работ, условия труда, природно-климатические условия выполнения работ, при определении тяжелых или вредных условий указывается их наличие, в результате чего производится доплата в соответствии с действующим законодательством.

При изменении минимальной заработной платы оплата труда в Обществе пересчитывается в соответствии с нормами Закона Украины «Об оплате труда».

При сдельной системе оплаты труда размер основной заработной платы определяется объемом выполненной работы, что отражается в сдельном наряде. Для определения сдельных расценок Общество исходит из сложности работ. При сдельной системе работник не освобождается от обязанности соблюдать норму рабочего времени.

Наиболее применяемыми формами оплаты труда работников Общества являются прямая сдельная и сдельно-прогрессивная системы оплаты труда.

При прямой сдельной системе заработной платы труд работников оплачивается по неизменным расценкам прямо пропорционально выработке.

При сдельно-прогрессивной оплате работник в случае выполнения норм выработки при качественных показателях труда получает вознаграждение по прогрессивно возрастающим сдельным расценкам.

При сдельной системе оплаты труда по коллективным (бригадным) результатам труда распределение среднего заработка производится в соответствии с индивидуальным вкладом каждого работника по коэффициенту трудового участия (КТУ). КТУ может повышаться или снижаться в зависимости от отношения работника к работе.

Оплата труда всех работников предприятия производится на основе Штатного расписания, а также норм выработок.

В целях повышения технического уровня, повышения качества продукции, объемов производства и продуктивности труда, снижения себестоимости продукции через экономию всех видов затрат в Обществе введено премирование, которое осуществляется в соответствии с Положением о премировании при наличии рентабельности и прибыльности предприятия, с учетом выполнения показателей хозяйственной деятельности.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

  •  объявление благодарности;
  •  денежная премия;
  •  награждение грамотой;
  •  награждение ценным подарком;
  •  занесение на доску почета.

За особые трудовые достижения Генеральный или исполнительный директор Общества могут подать ходатайство относительно представления работников к государственным наградам.

Раздел 3. Основные направления усовершенствования кадрового персонала на предприятии

3.1. Методика диагностики персонала

Словосочетание 'метод ПС' употребляется для обозначения широкого круга методов, включающих в себя определенные методики сбора данных, а также способы построения на их основе оценочной шкалы.

Впервые этот метод был использован для оценки престижности профессий, а в настоящее время используется достаточно широко для изучения предпочтений телепрограмм, политических лидеров, видов досуга и т.д.

Модель парных сравнений С. Кумбса.

Данная модель построена на соответствующей модели восприятия, т.е. 'модели идеальной точки'. Однако она значительно отличается от методики одномерного развертывания, т.к. изначально предусматривает использование многомерного шкалирования, хотя встречаются варианты - одномерного.

С. Кумбс исходил из того, что сравнивать можно только однородные объекты, когда объекты разнородные, то их сравнение может быть неадекватным. Например, можно сравнить телепередачи: 'Время', 'Вести' и 'Сегодня', но сравнение любой из них с передачей 'Дом-2' может вызвать затруднение респондентов. То же относиться к профессиям. Если для респондента идеальная точка - Президент РФ, то ему трудно определить кто к ней стоит ближе: плотник или ветеринар.

Вторая посылка С. Кумбса - различные группы респондентов по-разному определяют однородность или неоднородность изучаемых объектов (относительно политиков - это истинная правда), пользоваться различными критериями сравнения [5].

Шкалирование означает классификацию данных по определенным критериям. На практике применяются номинальная шкала (классификационные), порядковая шкала (ранговые) и количественные (метрические).

Номинальные шкалы основываются на том, что объектом присваиваются какие-то признаки и они классифицируются по наличию и отсутствию определенного признака.

Порядковая шкала предусматривает сопоставление интенсивности определяемого признака у исследуемого объекта, т.е. располагает их по признаку "больше-меньше", но без указания, насколько больше или меньше. Порядковую шкалу называют также ранговой шкалой (например, система бальных оценок качества или конкурентоспособности товара).

Порядковые шкалы широко используются при анализе предпочтений в предпочтений в экономике, например при анализе спроса и предложения. Количественные или метрические шкалы подразделяются на интервальные и пропорциональные.

Метрические шкалы являются основой всевозможных статистических операций. Анализ и обобщение данных осуществляется методами ручной, компьютерной (полукомпьютерной), когда используется карманный компьютер и электронной (с использованием персонального или большого компьютера) обработки. Для обработки используются как описательные, так и аналитические методы [1].

Используем метод парных сравнений на основе многомерного шкалирования.

  1.  Выбираются экспертным путем факторы, влияющие на исследование системы.
  2.  Используется шкала парных сравнений (таблица 3.1).
  3.  Строим расчетную матрицу.
  4.  Перемножим все цифры по строчкам по каждому фактору по горизонтали (таблица 3.2).
  5.  Из каждой производной по строчкам извлекаем корень n степени.
  6.  Суммируем все эти подкоренные значения. Определим удельный вес (значимость каждого фактора ранга).

Представим в таблице 3.1. шкалу парных сравнений.

Таблица 3.1

Шкала парных сравнений

Относительная влажность (баллы)

Определение относительной влажности

Объяснение

1

Равная влажность

Оба фактора оказывают равное воздействие

3

Умеренное превосходство первого фактора над другими

Опыт и суждение могут поставить первый фактор выше других

5

Существенное или сильное превосходство

Опыт и суждение позволяет установить несомненное преимущество первого фактора над другими

7

Значительное превосходство

Первый фактор настолько сильнее оказывает влияние на

9

Абсолютное превосходство первого фактора над другими

Очевидное превосходство первого фактора над другими подтверждается наиболее сильно

2,4,

6,8.

Применяется в случае промежуточной оценки двух факторов

Рассчитаем степень влияния мотиваторов и представим в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Степень влияния мотиваторов.

п/п

Мотивы труда сотрудников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

Уровень заработной платы

1

7

9

5

4

3

8

5

1/5

2

Предоставление жилья

1/7

1

5

7

3

1

6

7

1/6

3

Комфортное место работы

1/9

1/5

1

5

5

4

6

6

1/8

4

Отсутствие нарушений графика работ

1/5

1/7

1/5

1

1

1/5

2

5

1/6

5

Хороший эмоциональный климат

1/4

1/3

1/5

1

1

6

1

3

1/8

6

Удобное географическое положение

1/3

1

1/4

5

1/6

1

1/4

5

1/7

7

Культура жизни

1/8

1/6

1/6

1/2

1

4

1

1/4

1/9

8

Служебный транспорт

1/5

1/7

1/6

1/5

1/3

1/5

4

1

1/7

9

Карьерный рост

5

6

8

6

8

7

9

7

1

Рассчитаем степень влияния мотиваторов, построив расчетную матрицу и представим в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Расчетная матрица влияния мотиваторов.

п/п

Мотивы труда сотрудников

Произведение по строкам, w

Значение,

Степень влияния мотиватора

Ранг

1

Уровень заработной платы

30240

3,1466

0,2199

2

2

Предоставление жилья

90

1,6487

0,1152

3

3

Комфортное место работы

10

1,2915

0,0902

4

4

Отсутствие нарушений графика работ

0,001905

0,4986

0,0348

7

5

Хороший эмоциональный климат

0,0375

0,6943

0,0485

6

6

Удобное географическое положение

0,297619

0,8740

0,0611

5

7

Культура жизни

0,000001037

0,2716

00,0189

9

8

Служебный транспорт

0,00004230

0,3266

0,0228

8

9

Карьерный рост

5080320

5,5603

0,3885

1

Итого

х

14,3122

х

х

Исходя из таблицы 3.3. можно сделать вывод, что в результате исследования метода парных сравнений на основе многомерного шкалирования представим факторы мотивации, имеющие наибольшее влияние в порядке уменьшения их значимости:

  1.  Карьерный рост.
  2.  Уровень заработной платы.
  3.  Предоставление жилья.
  4.  Комфортное место работы.
  5.  Удобное географическое положение.
  6.  Хороший эмоциональный климат.
  7.  Отсутствие нарушений графика работы.
  8.  Служебный транспорт.
  9.  Культура жизни.

Необходимо всесторонне воздействовать по этим мотиваторам, в зависимости от степени их влияния на кадровый потенциал работающих специалистов.

3.2. Управление кадровым потенциалом на предприятии

Направления кадровой политики по управлению кадровым потенциалом предприятия:

  1.  Обеспечение предприятия человеческими ресурсами.

Планирование потребности в персонале - процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде [27].

Иначе говоря, планирование потребности в персонале - кадровая программа, отвечающая на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется организации [2, с. 210].

Оценка потребности в персонале может носить количественный и качественный характер [4, с. 132].

Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана, а также прогнозе изменений количественных характеристик персонала. При этом важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - это более сложный вид прогноза, так как вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Поиск персонала - процесс привлечения заинтересованных специалистов (кандидатов), максимально соответствующих требованиям организации.

Поиск персонала может осуществляться как вне, так и внутри организации [22, с. 81-82].

Поиск персонала извне, как правило, осуществляется через средства массовой информации. Нередко организации сотрудничают с центрами занятости населения, кадровыми агентствами, учебными заведениями, которые предоставляют информацию о кандидатах, способных и желающих занять ту или иную должность в организации.

Набор персонала - процесс восполнения потребности предприятия в специалистах необходимой квалификации, образования, уровня профессиональной подготовки.

На процесс набора персонала оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды [7, с. 314].

Факторы внешней среды:

1) законодательные ограничения;

2) ситуация на рынке рабочей силы;

3) состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

1) кадровая политика предприятия - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;

2) образ организации (привлекательность).

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом. Запросы на набор специалистов могут поступать от руководителей структурных подразделений.

Осуществляя набор, сотрудники отдела по управлению персоналом должны исходить из определения оптимальной численности персонала [11, с. 17]. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников [21, с. 217-218].

Отбор персонала - процесс выбора из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантные должности посредством оценки деловых качеств кандидатов.

Основная цель отбора персонала при найме - оценка соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности [8, с. 46].

Современная научная литература в области оценки личностных характеристик содержит большое количество тестов и методик для определения потенциала личности, включая области деятельности, для которых эта личность предрасположена, а следовательно, наиболее эффективна, успешна в карьере и удовлетворена трудом. Все это является фундаментом для формирования мотивированного работника.

  1.  Использование персонала.

Управление карьерой - комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Карьера складывается из желания работника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в его продвижении [16, с. 123].

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:

1) подсистема исполнителей - содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;

2) подсистема работ - содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;

3) подсистема информационного обеспечения управления - объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей [2, с. 278-279].

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных передвижениях по карьерной лестнице.

Управление кадровым резервом - процесс формирования группы руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым той или иной должностью, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Цели управления кадровым резервом:

1) обеспечение высоких конкурентных преимуществ организации в области человеческого капитала;

2) формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании [15, с. 44].

3. Управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.

Управление знаниями - процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, который направлен на увеличение знаний и показателей труда организации [2, с. 232].

Для того чтобы управлять знаниями организация должна знать, кто обладает знаниями, как обеспечивается обмен знаниями, как знания обновляются и какие из них представляют наибольшую ценность.

Если в компании существуют процедуры обмена знаниями, то ее можно считать самообучающейся, даже при отсутствии формальной системы управления знаниями. Однако создание такой системы в масштабах всей организации дает мощный толчок к самообучению.

Профессиональное обучение - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных наставников, специалистов, руководителей.

Обучение - это основной путь получения профессионального образования [9, с. 65].

Необходимость обучения обусловлена, прежде всего, подвижностью внешней среды. Изменения происходят в различных сферах деятельности: промышленности, политике, экономике. Количество информации увеличивается ежеминутно. Часто знания, полученные несколько лет назад, неприменимы в современных условиях. Появляется необходимость постоянного совершенствования умений и навыков [19, с. 135]. Эта идея находит свое отражение в концепции непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых успешных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстрорастущего технического потенциала и персонала.

Концепция непрерывного образования предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

Обучение призвано обеспечить более полное соответствие профессиональных навыков и умений работников требованиям соответствующей должности [10, с. 359-360].

Задачи, решаемые при организации и планировании работы по обучению персонала, сводятся в следующие группы:

1) непрерывное обновление знаний (повышение квалификации) руководителей и специалистов в соответствии с требованиями научно-технического прогресса и достижениями в области теории и практики организации производства, маркетинга, менеджмента;

2) целевая подготовка и переподготовка персонала по актуальным проблемам и направлениям;

3) массовое организационно-экономическое обучение работников предприятия с целью повышения организационной культуры и активизации их организационной инициативы [9, с. 65].

Обучение может проводиться как на рабочем месте, так и с отрывом от производства в специализированных учреждениях.

Обучение персонала как неотъемлемый элемент кадровой политики способствует: объединению и сплоченности коллектива за счет программирования его поведения на общий результат, рациональному планированию и использованию рабочего времени каждым сотрудником, достижению соответствия умений и навыков сотрудника требованиям занимаемой должности, снижению текучести кадров, активизации внедрения инноваций [6, с. 22].

Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места), что зависит от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство. Оценка результатов обучения включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат [12, с. 121-122].

В целях определения потребности в обучении целесообразно: использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники, оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты учебных заведений.

Именно обучение и развитие работников организации позволяет перейти на более высокий уровень выполнения тех или иных заданий, повысить качество и уровень деятельности компании в целом, поэтому важность этих видов деятельности безмерно велика. Любая организация должна стремиться к совершенствованию своей деятельности, что может быть достигнуто лишь путем огромных как физических, так и материальных затрат на персонал [29, c. 437 - 438].

Затраты на персонал организации - это интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда, улучшением условий труда, увольнением персонала.

Иначе говоря, затраты на персонал - это все долгосрочные вложения в человеческий капитал, которые впоследствии должны принести выгоду как организации, так и самим ее работникам [14, с. 43]. Практика показывает, что эти затраты многократно окупаются в том случае, если подготовка и повышение квалификации кадров ведутся целенаправленно и планомерно [18, с. 182].

Обучение позволяет организации достигнуть поставленных целей, добиться соответствия профессиональных навыков работников занимаемой должности, поэтому задачей каждого отдельно взятого руководителя является поощрение стремления работников к обучению и повышению квалификации.

3.3. Пути совершенствования кадрового потенциала на предприятии

Кадровый потенциал предприятия - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы, которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровой потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия.

Одним из главных мероприятий является оптимизация размеров текучести кадров, которая позволяет существенно сократить издержки хозяйственной деятельности любого предприятия и оказывает положительное влияние на показатели рентабельности, качества продукции или услуг.

Движение персонала предприятия обусловлено целым рядом причин. Особо остро стоит проблема текучести, которая требует к себе повышенного внимания. В этой связи необходимо выявить, изучить структуру и динамику мотивов текучести, на основании чего разработать и внедрить комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию трудового коллектива.

На большинстве промышленных предприятий руководство осознает необходимость развивать свой кадровый потенциал. Предпринимаются мероприятия для повышения профессионального уровня, как рабочих кадров, так и руководителей и специалистов. Однако не многие из предприятий способны пока создать у себя систему управления кадровым потенциалом.

Современные организации функционируют в условиях непрерывно изменяющейся внутренней и внешней среды. Поэтому для сохранения конкурентных преимуществ на рынке им необходимо постоянно совершенствоваться. Готовность сотрудников к организационным преобразованиям и уровень квалификации кадров являются факторами, от которых во многом зависят эффективность проводимых изменений и результаты деятельности организации. В связи с этим, вопросам управления кадровыми ресурсами необходимо уделять особое внимание.

Для совершенствования кадровой политики предприятию необходимо выполнить ряд задач:

- создать взаимосвязи развития кадров и развития производства;

- совершенствовать существующей организационной структуры;

- проводить аттестацию персонала для оценки соответствия уровня труда и потенциала личности.

- осуществлять разнообразное и многопланов обучение рабочих кадров и руководителей. Для руководства использовать систему ротации, планирование карьеры, накопление резерва руководящих кадров;

- цели, которые ставит человек для своего общего развития и развития своей карьеры, должны правильно оцениваться на предмет их реалистичности и увязываться с планами кадровых перемещений;

- организовывать работы по повышению квалификации и подготовке работников;

- обеспечить соблюдение во всех подразделениях предприятия современных принципов подбора кадров;

- определить потребности в кадрах специалистов и рабочих в соответствии с требуемым уровнем знаний, умений и навыков, необходимым уровнем развития специальных способностей и деловых качеств;

- принимать в штат высокоспециализированных сотрудников, имеющих опыт работы в данной области;

- стимулировать и мотивировать сотрудников, за счет премирования и поощрений;

ВЫВОДЫ

СООО «Дружба Народов» образовано 24 марта 2004 года. Территория хозяйства расположена в двух районах: Красногвардейском – восемь населенных пунктов: с. Петровка, с. Ближнее, с. Пушкино, с. Ново-Эстония, с. Миролюбовка, с. Красная Поляна, с. Кремневка, с. Известковое, и Джанкойском, который охватывает три населенных пункта: с. Пушкино, с. Мартыновка, с. Завет Лененский. Форма собственности – коллективная.

Основным видом деятельности данного предприятия является производство и реализация продукции сельского хозяйства. СООО «Дружба Народов» развивает как отрасль растениеводства, так и отрасль животноводства. В растениеводстве – выращивание зерновых и технических культур, в животноводстве – выращивание КРС и свиней, производство молока. За тринадцать лет существования СООО «Дружба Народов» наблюдается огромный рост всех основных экономических показателей. В распоряжении предприятия 15000 га земли.

Предприятие является прибыльным. Дебиторская задолженность превышает кредиторскую на 214444 тыс. грн. Это свидетельствует о том, что предприятие имеет возможность полностью рассчитаться с долгами. Предприятие является платежеспособным и финансово устойчивым. Финансовым результатом деятельности СООО «Дружба Народов» за 2012г. стала чистая прибыль в размере 75868 тыс. грн. По сравнению с 2010г. она выросла почти в 2,5 раза.

В СООО «Дружба народов» труд работников организован правильно, каждый работник работает по своей специальности, имеет закрепленное рабочее место, обеспечен работой в течение рабочего дня, имеет безопасные условия труда. За это несет ответственность администрация Общества.

Среднегодовая численность работников на предприятии в 2012 году составила 1564 человек. Штат сотрудников постоянно расширяется. Производительность труда за анализируемый период выросла на 24,17 тыс. грн. на человека. На это оказало влияние увеличение численности работников на 30 человек и рост стоимость валовой продукции на 40499,4 тыс. грн.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

  •  правила внутреннего трудового распорядка работников;
  •  предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска работникам;
  •  установленный трудовой распорядок дня;
  •  применяется повременная и сдельная оплата труда;
  •  работу с кадрами осуществляет специализированная кадровая служба;
  •  за трудовые достижения применяются поощрения;

ПРЕДЛОЖЕНИЯ

В ближайшем будущем перед СООО «Дружб Народов» стоят такие задачи: масштабное воспроизведение высокопроизводительного молочного стада КРС, усовершенствование технологии откорма КРС и свиней, получение высоких урожаев сельскохозяйственных культур, создание надежной кормовой базы.

Повышения урожайности можно достичь путем использования новых сортов и эффективных средств защиты растений. С этой целью можно обработать семена пшеницы и ячменя протравителем Ранкона, который повышает всхожесть, улучшает состояние посевов путем защиты озимых от фузариазной плесени и корневой гнили. Благодаря оптимальному внесения азота (аммиачной селитры) и применению регулятора роста Терпал можно достичь максимального использования потенциала урожайности и качества урожая. Препарат сдерживает рост стебля и придает ему жесткости, предотвращая полегание пшеницы и ячменя; не позволяет возбудителям болезней попасть внутрь стебля. Кроме этого повысить урожайность и эффективность использования земли можно путем регулирования влажности почв, внесения быстродействующих минеральных удобрений, рыхления почвы.

Для достижения высокого уровня качества молока в СООО «Дружба Народов» - это прочная кормовая база. Многолетняя практика общественного скотоводства показала, что широкое применение силосного, силосно-концентрированного  и силосно-сенажно-концентратного типов кормления коров не обеспечивает их высокой и устойчивой молочной продуктивности, сохранения здоровья, воспроизводительной способности и нормального срока  хозяйственного использования.

Необходимо существенно изменить структуру зимних рационов для коров в сторону увеличения в них доли грубых кормов, особенно сена и снижение доли силоса. В структуре расхода за год удельный вес кормов должен быть 28-30 %, в том числе сена 22-25 %. Долю силоса следует уменьшить до 9-12 %. Для  стельных сухостойных коров основой зимних рационов должно быть хорошее сено (не  менее  50  %  по питательности).

Селекционная работа позволяет существенно повысить генетический потенциал продуктивности путем широкого использования высококачественного генофонда импортных пород. Межпородное скрещивание приводит к заметному  повышению эффективности производства молока.

Предприятию СООО «Дружба народов» необходимо выполнить ряд задач для совершенствования деятельности предприятия и достижения поставленных целей:

  1.  Повышение квалификации работников и принятие в штат высокоспециализированных сотрудников, имеющих опыт работы в данной области;
  2.  Стимулировать и мотивировать сотрудников, за счет премирования и поощрений;
  3.  Совершенствование рекламной стратегии предприятия (проведение рекламных акций и кампаний);
  4.  Обновление ассортимента выпускаемой продукции;
  5.  Улучшение качества выпускаемой продукции;
  6.  Проведение на постоянной основе исследование рынка сбыта своей продукции;
  7.  Поиск новых рынков сбыта продукции;
  8.  Совершенствование системы управления и организационной структуры;
  9.  Совершенствование системы контроль за трудовой дисциплиной, за выполнением работниками своих должностных обязанностей;
  10.  Контроль за своевременностью и правильностью оформления документов первичного учета и передачу их в соответствующие структурные подразделения предприятия;
  11.  Замена устаревшего оборудования;
  12.  Обучение рабочих кадров и руководителей;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Аренков И.А, Багиев Е.Г. «Бенчмаркинг и маркетинговые решения. Монография» И.А Аренков, Е.Г Багиев. – 2006.
  2.  Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом 2-е изд., перераб. и доп.» / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 560 с.
  3.  Борисов А.Б. «Большой экономический словарь» / А.Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2003.– 895 с.
  4.  Волков, О.И. Экономика предприятия 2-е изд., доп. / О. И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 518 с.
  5.  Галкин А.П. «Методы измерения в социологии». / А. П. Галкин.
  6.  Дмитриева, Л. Укрепление кадрового потенциала организаций потребительской кооперации / Л. Дмитриева, М. Гаврилова. // АПК: экономика, управление. - 2006. - №3. - с. 21 - 23.
  7.  Жариков, Е.С. «Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу» / Е.С. Жариков. - М.: МУФЭР, 2002. - 512 с.
  8.  Зубарев, Г.А. Отбор персонала как фактор мотивации / Г.А. Зубарев. // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: сборник материалов международного научно-практического семинара 12-13 ноября 2010 года (седьмое ежегодное заседание) / Воронеж. гос. ун-т. - Воронеж: ВГУ, 2010. - с. 46 - 48.
  9.  Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.
  10.  Коэн, А.Р. Курс MBA по менеджменту / А. Коэн. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 507 с.
  11.  Кравченко К. А. «Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации» / К. А. Кравченко. // Управление персоналом - 2005. - №6. - с. 17 - 20.
  12.  Магура, М.И. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова - М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел Синтез», 2002. - 192 с.
  13.  Месяц В. К. «Сельскохозяйственный энциклопедический словарь» / В. К. Месяц. — М.: Советская энциклопедии, 1989.
  14.  Овчинникова, Н.Н. Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организации / Н.Н. Овчинникова. // Управление персоналом. - 2008. - №8. - с. 42 - 45.
  15.  Опарина, Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Н.Н. Опарина. // Управление персоналом - 2009. - №7. -

с. 44 - 47.

  1.  Саврасова, Е.С. Мотивация карьеры / Е.С. Саврасова. // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: сборник материалов международного научно-практического семинара 12-13 ноября 2010 года (седьмое ежегодное заседание) / Воронеж. гос. ун-т. - Воронеж: ВГУ, 2010. - с. 123 - 124.
  2.  Сергеев И. В. «Экономика предприятия: Учебное пособие» 2-е изд., перераб. и доп. / И. В. Сергеев. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 570 с. Электронный ресурс http://prepod2000.kulichki.net/fpk/R12-1.htm
  3.  Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации / А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 248 с.
  4.  Татевосян, О.Н. Обучение как направление развития кадрового потенциала работников организации / О.Н. Татевосян. // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: сборник материалов международного научно-практического семинара 12-13 ноября 2010 года (седьмое ежегодное заседание) / Воронеж. гос. ун-т. - Воронеж: ВГУ, 2010. - с. 135 - 136.
  5.  Татевосян, О.Н. Эффективное управление человеческими ресурсами как залог успеха современной организации / О.Н. Татевосян. // Современные тенденции развития теории и практики менеджмента: матер. студ. междун. науч.-практич. конф. Ч.З. Курск, 12 мая 2009 г./ Курск. гос ун-т. - Курск: КГУ, 2009. - с. 199 - 202.
  6.  Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия учебно-практическое пособие - 4-е изд. / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело, 2002. - 272 с.
  7.  Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - Модуль IV. - М.: Дело, 2004. - 128 с.
  8.  УДК 005.95:331.5. Безсмертна В. В. Кадровий потенціал підприємства – можливості його формування та ефективного використання.
  9.  УДК 331.522.4. Іваницька С. Б., Анісова Н. В., Петрова А. О. Кадровий потенціал підприємства: фактори формування та використання // Ефективна економіка. – 2013.
  10.  УДК: 331.571.513. Тараканова Н. Л. Формирование кадрового потенциала и управление им на региональном уровне // Вестник томского государственного университета. Экономика.-2010 - №2- с.53 – 57.
  11.  УДК: 005.95/.96(100). Вотякова И. В. Зарубежный опыт инновационного развития кадрового потенциала организации // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2008 - №1 – с.66 – 69.
  12.  Шапиро, С.А. «Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании» / С.А. Шапиро. - М. : ГроссМедиа, 2005. - 208 с.
  13.  Шекин С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд-е 3 перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») / С.В. Шекин. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 352 с.
  14.  Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам 3-е изд., изм. и доп. / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2003. - 992 с.
  15.  http://www.studsell.com/view/60990/
  16.  http://ukraine-diplom.com/48/16384-sovershenstvovaniya-ocenki-i-razvitiya-kadrovogo-potenciala-v-ooo-alter-yego.html#_ftn25
  17.  Дружба народов, СООО. http://companies.kontrakty.ua/firms/2292.html
  18.  Характеристика СООО «Дружба Народов» Красногвардейского района АРК. http://studyes.com.ua/diplomnie-raboti-po-uchet-i-uadit/diplomnaya-rabota-uch-t-i-kontrol-tekuschich-biologicheskich-aktivov-zhivotnovodstva-na-primere-sooo-druzhba-narodov-krasnogvardeyskogo-rayona-arkrim-2009/ctranitsa-7.html
  19.  Экономическая характеристика СООО «Дружба Народов» Красногвардейского района. http://studyes.com.ua/kursovie-po-ekonomicheskim-temam/kursovaya-rabota-ekonomicheskiy-analiz-analiz-proizvodstva-produktsii-molochnogo-skotovodstva-na-primere-sooo-druzhba-narodov-krasnogvardeyskogo-rayona-ark/ctranitsa-5.html



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
13474. Совершенствование системы адаптации персонала на предприятии 231.86 KB
  Изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования; рассмотреть формы и методы адаптации персонала на современном предприятии; проанализировать систему адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»; разработать проект системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская».
19304. Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли (на пример компании «Pull and Bear») 51.88 KB
  Теоретические основы организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли. Управление развитием персонала в кадровом менеджменте организации. Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли на пример компании Pull nd Ber...
951. Совершенствование системы кадрового планирования УИС 62.93 KB
  Организация планирования деятельности кадровых служб. Организация планирования работы с персоналом организации. Основные понятия и специфика кадрового планирования в УИС. Анализ системы кадрового планирования ФБУ ИК1 УФСИН России по Костромской области.
18643. Совершенствование мотивации персонала 178.33 KB
  Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность что всегда влечет снижение производительности труда. Следовательно имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда используемых менеджментом в современных экономических условиях России. Сказанное означает что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том что это будет...
14213. Повышение эффективности использования персонала на предприятии 20.94 KB
  Выполнение курсовой работы предполагает решение следующих задач: раскрыть сущность и необходимость формирования управленческой команды; изучить принципы формирования команды; рассмотреть факторы эффективной и симптомы неэффективной команды; определить современные принципы и направления эффективного рационального использования персонала; обосновать критерии для оценки эффективности использования персонала; провести анализ существующего состояния использования персонала в организации принципы расстановки персонала...
21224. Совершенствование методов развития персонала организации 578.94 KB
  Для того чтобы адекватно отвечать на вызовы современного мира менеджеры должны быть готовыми направлять подчиненных на пути их развития. Обучение и развитие персонала не должно выступать как что-то внешнее по отношению к стратегии самого предприятия наоборот эти процессы являются ключевыми для достижения конкурентоспособности как самих кадров так и хозяйствующего субъекта. Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи: проанализирована система управления персоналом ООО РМ Консалтинг; определены методы развития...
17586. Совершенствование системы адаптации персонала в ООО КЦ «ДНС - Тюмень» 293.97 KB
  Адаптация персонала критерии эффективности адаптации анализ кадрового состава наставничество программа адаптации Дипломная работа состоит из введения трех частей заключения библиографического списка приложения. В теоретической части представлены основные понятия системы адаптации персонла целей и видов адаптации персонала а так же испытательный срок в компании. В практической части описывается общая характеристика...
1883. Проект по совершенствованию системы стимулирования труда персонала на предприятии 150.63 KB
  Теоретические основы системы стимулирования персонала на предприятии. Сущность системы стимулирования и их признаки Классификация и формы стимулирования. Методы исследования системы стимулирования. Оценка эффективности системы стимулирования.
12286. МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ 5.34 MB
  Целью исследования магистерской работы является разработка и обоснование теоретико-методических основ и научно-практических рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.
1126. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОАВИА» 258.91 KB
  Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой...
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.