Пути совершенствования регулирования и контроля в ГП «Санаторий «Южный»

Эффективность управления зависит преимущественно от двух факторов: обоснованности принимаемых решений и регулирования и контроля за их выполнением. Так в практике стратегического управления предприятий отмечается смещение внимания в сторону разработки планов и принятия решений в ущерб контролю за их выполнением.

2015-07-19

180.24 KB

33 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


PAGE  141

Содержание

[1] Содержание

[2] Введение

[3] 1. Теоретические основы регулирования и контроля организации, функционирующей в сфере санаторно-курортного обслуживания

[4] 1.1 Регулирование и контролирование как общие функции менеджмента

[5] 1.2 Регулирование и контроль в системе менеджмента деятельности санаторно-курортных учреждений

[6] 1.3 Современные подходы к оценке уровня эффективности функций регулирования и  контроля над санаторием

[7] 2. Комплексный анализ деятельности ГП «Санаторий «Южный»

[8] 2.1 Общая характеристика санаторно-курортного потенциала  Автономной Республики Крым

[9] 2.2 Общая характеристика ГП «Санатория «Южный» и организационная структура управления

[10] 2.2. Анализ влияния факторов внешней среды на деятельность исследуемого санатория

[11] 2.3. Анализ внутренней среды анализируемого санатория с использованием моделей «7s» Маккинси и SWOT- анализа

[12] 2.4. Анализ отраслевой привлекательности и определение конкурентной позиции исследуемой организации

[13] 2.5. Анализ эффективности регулирования и контроля ГП «Санаторий «Южный» и их оценка

[14] 3.  Пути совершенствования регулирования и контроля в ГП «Санаторий «Южный»

[15] 3.1 Общая характеристика предлагаемых мероприятий по совершенствованию регулирования и контроля над деятельностью санатория

[16] 3.2 Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию регулирования и контроля в санатории

[17] Заключение

[18] Список использованных источников

[19] Приложения

[20] Приложение 13

[21] Приложение 14

[22] Приложение 15

Введение

Развитие рекреационной деятельности существенно влияет на все
секторы экономики государства, поэтому весомости приобретает экономическое содержание хозяйственной деятельности рекреационных предприятий, стратегической целью которых является создание, производство, продвижение и реализация рекреационных услуг, рекреационного продукта как предварительно разработанного комплекса (не менее двух-трех туристических, курортных и т.д.) рекреационных услуг [], способных максимально удовлетворять общественные, групповые и личные рекреационные потребности [, , ].

Наиболее весомую и организованную составляющую во внутренней структуре рекреационно-туристического комплекса, формируют медицинские курортные учреждения, санатории, специализированные санатории, санатории-профилактории, пансионаты с лечением, санаторные лагеря и т.п., которые являются суботраслей лечебно-оздоровительной рекреации. Она играет определяющую роль в воспроизводстве рабочей силы и продолжении трудовой активности населения []. При этом, стоит отметить, что качество отечественных продуктов предприятий лечебно-оздоровительной рекреации и качество общего процесса рекреационного обслуживания в предприятиях не всегда соответствуют поставленным современным требованиям, несмотря на существующие для этого потенциальные возможности, что приводит, в итоге, низкую результативность и эффективность их деятельности, в соответствии функционирование всего рекреационно-туристического комплекса Украины. Именно поэтому возникает насущная необходимость в повышении эффективности управления предприятиями рекреационно-туристического комплекса.

Эффективность управления зависит преимущественно от двух факторов: обоснованности принимаемых решений и регулирования и контроля за их выполнением.  В теории и практике менеджмента внимание акцентируется на первом факторе и недооценивается другой. Как следствие такой ассиметричности внимания, происходит невольная фетишизация людьми собственных замыслов и решений. Так, в практике стратегического управления предприятий отмечается смещение внимания в сторону разработки планов и принятия решений в ущерб контролю за их выполнением.

Актуальность обращения к вопросам регулирования и контроля за выполнением управленческих решений обусловлена еще рядом обстоятельств:

- повсеместно ощущается потребность перехода к более эффективным, инновационным механизмам и технологиям управленческого контроля. Жесткие модели контроля уступают место более гибким, вариативным;

- инновационные механизмы и технологии управленческого контроля, наряду с очевидными достоинствами, имеют и негативные стороны, связанные с внедрением систем тотального контроля, преувеличением значимости контрольных функций;

- становится все более очевидной необходимость поиска баланса контрольных и других управленческих функций, определения конкретных условий, меняющих значения этого баланса;

- широкое распространение получили отклонения и ошибки при проведении управленческого контроля, которые проявляются как в злоупотреблениях контролирующих лиц и инстанций, так и в активном противодействии контролю со стороны контролируемых. Эти тенденции важно знать и учитывать при решении задачи оптимизации управленческого контроля.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена необходимостью повышения эффективности управления посредством оптимизации регулирующих и контрольных функций.

Теоретические подходы к формированию системы экономических методов управления деятельностью производственного предприятия в современных условиях, что изложено в трудах К. Баумэна, Дж. Л. Гибсона, Л. Гелловоя, Б. Карлофа, А. Колобова, Л. И. Федулової, О. Курочкина, В.Дж. Стивенсона, А. Семенова А. Томпсона, Г. Фатхутдинова, Г. Чейза, базируются на положении, что первичным, объективным элементом организации является внешнее окружение. Вторичным элементом является внутренняя структура предприятия. По этой концепции, сущность управления деятельностью производственного предприятия заключается в регламентации общих функций управления как цепи непрерывных связанных действий со стратегического маркетинга, планирования, организации, учета и контроля, мотивации, регулирования. Исследованиями места и роли контроля в системе управления предприятием посвящали свои публикации, такие авторы Б.О. Акэнтьева, Н.А. Алексеева А. Аренс, М.В. Борисенко, В.В. Благой, Т.А. Бутинец, Ф.Ф. Бутинец, Н.Г. Выговская, Л.В. Дикань, Р.А. Костырко, Є.А. Кочерин, Н.П. Кузик, Дж. К. Лоббек, С.М. Петренко А.Н. Ткаченко Т.В. , Фомина, С.В. Щеголькова, Г.М. Яровенко.

Объект исследования - управленческий контроль и регулирование в организации.

Предмет исследования - условия реализации регулирования и управленческого контроля в организации.

Целью исследования является определение сущности, функций регулирования и контроля, организационных основ и практического инструментария их применения в системе управления предприятием.

Для достижения поставленной цели в работе поставлены и решались следующие задачи:

1) обосновать содержание, функции, принципы, главную цель регулирования и контролирования и определить их причинно-следственные связи с другими элементами системы финансового менеджмента производственных организаций;

2) раскрыть влияние контрольных процедур на результаты управления предприятий сферы гостиничного хозяйства с учетом отраслевого фактора;

3) исследовать организационно-функциональную структуру регулирования и контроля и методико-правовые формы их функционирования на практике;

4) определить способы оценки результативности организационно-функциональной структуры регулирования и контроля для предприятий сферы гостиничного хозяйства;

5) разработать мероприятия по совершенствованию регулирования и контроля для предприятий сферы гостиничного хозяйства.

Теоретическую и методологическую основу работы составляют положения современной экономической теории, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономики и менеджмента туристско-рекреационного комплекса.

В процессе исследования для решения поставленных задач использованы: диалектический метод исследования процессов и явлений в их взаимосвязи и развития, системно-структурный анализ; методы группировки и статистически-прогнозных подходов, экономико-статистические методы, SWOT-анализ, сравнение  и др.

Информационно-нормативной базой для курсовой работы послужили законодательные акты и законы Украины по вопросам развития туризма, курортов, отельного хозяйства; государственная статистическая отчетность, которая характеризует результаты функционирования субъектов туристической, санаторно-курортной деятельности в Украине в целом, и в частности ГП «Санаторий «Южный», в течение 2008-2010 годов; отечественные и зарубежные труды по вопросам развития туризма и санаторно-курортного отдыха и т.д.

1. Теоретические основы регулирования и контроля организации, функционирующей в сфере санаторно-курортного обслуживания

1.1 Регулирование и контролирование как общие функции менеджмента 

Понятие "управление", "менеджмент" известны сегодня практически каждому образованному человеку. Их значимость особенно ясно была осознана в 20 -30-е годы прошлого века.

Менеджмент (menege)  -слово английского происхождения и означает «управлять». Трактовок понятия «менеджмент существует очень много. И это естественно, так как на разных стадиях развития организации мы имеем дело с менеджментом различного типа (технологическим, финансовым, корпоративным, функциональным и т.п.) [, с.9]

В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент – это все человеческие возможности, которые используют лидеры для достижения стратегических и тактических целей.

Процесс управления включает в свой состав отдельные стадии, функции реализации решения, совокупность которых составляет, в целом, цикл управления.

Функции управления - это определенный вид деятельности в управлении, который отделился в процессе специализации управленческого труда.

Различаются общие и специальные, конкретные функции процесса управления. В перечень общих, которые являются характерными для управления любым предприятием, относят: планирование, организацию, регулирование, стимулирование и мотивацию, контроль.

Каждая функция представляет собой единичный процесс, но все функции должны рассматриваться комплексно как непрерывный процесс. Так Л.С. Ноджак и О.О. Лебедева предлагают следующую схему реализации функций менеджмента рис. 1.1

Рис. 1.1. Технология менеджмента  (функциональный подход) [, с.88]

Контроль и регулирование - основные функции управления - построены на сопоставлении плановых данных и информации оперативного учета.

Регулирование и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Основным элементом менеджмента как процесса управления, является процесс регулирования, который заключается в отслеживании управленческих воздействий различного типа, реакций системы экономической деятельности на эти воздействия и коррекции данных управленческих воздействий с целью минимизации отклонений между заданными и текущими значениями целевой функции [, с.90].

Функция координации и регулирования - это согласованность действий исполнителей соответственно целям организаций. Координация и регулирование в управлении осуществляется путем обеспечения взаимодействия различных подразделений в системе производства. Эта управленческая деятельность направлена на обеспечение необходимого соответствия между элементами системы, на устранение отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. Регулирование - это сложный механизм управления, основой которого являются информационные системы [, c.24].

Функция координации (согласования) различных процессов труда и их результатов в различных сферах деятельности людей обусловлено движением всего производственного организма, в отличие от движения его самостоятельных органов [].

Координация обеспечивает согласованность во времени и пространстве действий органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и окружающей средой. Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневр материальными и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Объектом функции координации являться как управляющая система, так и система которой управляют. Назначение деятельности органов управления - обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.

Координация означает синхронизацию усилий всего коллектива, интеграции их в единое целое, то есть это процесс распределения деятельности во времени, приведение отдельных элементов в такое сочетание, которое дало бы возможность наиболее эффективно и оперативно достигать поставленной цели. Координация - это главная функция процесса управления, которая обеспечивает, во-первых, его единство и непрерывность, и во-вторых, взаимосвязь всех функций.

Функция регулирования осуществляется непосредственно в процессе выполнения планов и обеспечивает их реализацию путем устранения отклонений от запланированных результатов или показателей.

Регулирование - это деятельность по поддержке в динамической системе управления производством заданных параметров. Его задача - сохранить состояние упорядоченности, который задается функцией организации, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Функция регулирования детерминируется нормативностью: в поле ее зрения находится любое отклонение от нормы. Изменения в самом производстве фиксируются благодаря диспетчеризации, что является специфической формой оперативного регулирования [].

Следовательно, именно функция регулирования обеспечивает выполнение текущих мероприятий, связанных с устранением отклонений от заданного режима функционирования организационной системы производства. Осуществляется она в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности.

В практике менеджмента функция регулирования трактуется далеко не однозначно. Термин "регулирование" традиционно находит применение в оперативном управлении производством, где его роль заключается в устранении препятствий и отклонений от заданных плановых показателей. Такое же рассмотрение функции регулирования применяется в кибернетике. В основе его лежит обратная связь, которая используется для устранения воздействий.

Необходимость в регулировании системы заключается не только в связи с негативными явлениями. Чаще всего это связано с потребностью природного динамичного развития организации, с появлением новых задач управления, с переходом системы в новое состояние под влиянием внутренних и внешних факторов. Мартыненко Н.М. дает следующее определение регулирования.

Регулирующее воздействие на объект управления делает любое принятое и реализованное управленческое решение. Процесс регулирования представляет собой заключительную стадию принятия управленческого решения - акт побудительно-практической деятельности руководителя, который осуществляется по заранее разработанному и сознательно выбранном варианте [].

Регулирование - это вид деятельности, который представляет собой влияние руководителя на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли работу для достижения целей организации. В этом случае функция регулирования связана с широко используемым термином "управление". Такое понятие руководства рассматривает только одну сторону процесса управления - влияние одного лица (руководителя) на подчиненных. Другая сторона заключается в том, что управление - это процесс влияния руководителя на подчиненных с помощью различных методов регулирования, а именно влияние, которое осуществляется с помощью власти и лидерских качеств руководителя. Таким образом, функция регулирования - это процесс управления, который осуществляется с помощью методов формального воздействия и усиленного (властью и лидерство).

Регулирование – управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние.

Содержание регулирования как функции менеджмента состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Принцип функции регулирования []

Регулирование предполагает процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений).

В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:

- реактивное – осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от стандартов;

- упреждающее – проблема рассматривается как потенциальная возможность. Процесс оперативного регулирования включает следующие этапы:

- информационную подготовку для принятия решения;

-  разработку и принятие решений (формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнения, выбор исполнителей, обработка дополнительной информации, утверждение варианта решения, выделение ресурсов для его реализации);

-реализацию решения и контроль его исполнения (необходимо организационное обеспечение решения, т.е. наличие ресурсов в распоряжении ответственных лиц, а также инструктивных материалов; информационное обеспечение, дающее возможность проводить согласованные действия всем исполнителям).

Содержательная сторона функции регулирования выражается в административно-распорядительном воздействии руководителя на людей, осуществляющих процессы производства и управления.

Организация может успешно действовать и противостоять внешней среде лишь тогда, если она может изменять свое состояние с такой скоростью, как это происходит в среде. Так как организация постоянно находится в динамическом равновесии с факторами внешней среды, то этот процесс необходимо поддерживать постоянно. В этой ситуации функция регулирования должна обеспечивать своевременную реакцию предприятия, которая направлена на адаптацию к внешней среды или нейтрализацию ее влияния.

Реагировать на воздействие внешней среды может только динамически устойчивое предприятие. Поэтому усилия руководства направляется на то, чтобы предприятие сохранило свою устойчивость, на поддержку и усовершенствование состояния его упорядоченности, связей между элементами, которые изменяются. Своевременно предупредить влияние внутренних факторов, устранить их последствия помогает функция регулирования.

В области регулирования рассматриваются вопросы бухгалтерского, статистического и оперативного учета во всех организациях. Большое внимание уделяется разработкам в сфере оперативного учета, обеспечивающего руководство организации информацией для своевременного принятия управленческих решений.

Одной из важнейших функций является контроль, поскольку ни один из управленческих воздействий не может быть осуществлен без контроля за входными и выходными параметрами и за процессом осуществления регулирования. Если цель регулирования - устранение отклонений от запланированных показателей, то целью функции контроля является выявление данных отклонений.

Контроль для менеджера - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. Но это не совсем так. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей [].

Функция контроля - это процесс, с помощью которого руководство организации получает информацию текущего состояния дел по выполнению плана развития решений поставленных задач. Этот процесс содержит правила корректировки действий в случае, если появляются значительные расхождения между результатами и установленными параметрами.

Функция контроля - это способность управления выявить проблемы и соответственно скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация, безусловно, способна своевременно фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они навредят достижению цели организации [].

Контроль - это одна из важнейших управленческих задач. Единственное из задач, что выше рангом, - это определение или согласование цели. Нужно отметить: если не доводить цель до своих подчиненных, то и нечего контролировать. Это касается не только контроля за результатом, но и контроля за процессом, причем последний следует осуществлять особенно внимательно. Контроль не пользуется любовью, и это объединяет как контроллеров, так и тех, кого контролируют. Как только в троллейбусе появляется контроллер, давление поднимается даже у тех, у кого есть билеты.

Содержание контроля как функции менеджмента заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Принципы функции контроля []

Эффективная система контроля характеризуется:

  •  стратегической направленностью;
  •  ориентацией на результаты;
  •  соответствием контролируемому виду деятельности;
  •  своевременностью (нужная информация нужным людям до того, как произойдет кризис) и гибкостью;
  •  экономичностью и простотой.

Процесс контроля состоит из установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и корректировка в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

На современном предприятии контроль является важнейшей стадией процесса управления. Контроль должен обеспечить фиксирование состояния объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по регулированию этого объекта. С функцией контроля тесно связана функция регулирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Функция контроля включает учет и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин, разработку мероприятий по достижению поставленной цели. В процессе контроля оказывается, насколько согласованными являються все функции управления, поскольку выявляются недостатки, допущенные при их выполнении. Если предприятие постоянно осуществляет контроль, то ошибки можно вовремя заметить и вовремя принять соответствующие меры для предупреждения проблем. Поэтому от его эффективности в конечном счете зависит качество принимаемых решений и своевременное их выполнение []. Следовательно, можно сделать вывод, что без надлежащей реализации такого процесса как контролирования, который выявляет проблемы и причины их возникновения, все остальные функции будут не результативны.

Таким образом, контроль и регулирование - основные функции управления - построены на сопоставлении плановых данных и информации оперативного учета. Регулирование и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Без надлежащей реализации такого процесса как контролирования, который выявляет проблемы и причины их возникновения, все остальные функции будут не результативны.

1.2 Регулирование и контроль в системе менеджмента деятельности санаторно-курортных учреждений

Санаторно-курортные учреждения является важной составляющей системы здравоохранения. Ведь деятельность санаторно-курортных учреждений способствует сохранению и восстановлению здоровья населения - основного богатства нации.

Санаторий - это медицинское учреждение, в котором с лечебно-профилактическими целями используются преимущественно природные лечебные факторы (климат, минеральные воды и др.) в сочетании с физиотерапией, лечебной физкультурой и лечебным питанием, при соблюдении определенного режима, обеспечивающего полноценный отдых.

Санаторно-курортная услуга - это особый товар, с большим
количеством услуг медицинского, потребительского и производственного характера. Эффективность реализации услуги определяется задачами и особенностями технологического процесса лечения. Медицинскую и экономическую составляющую нужно учитывать на этапе проектирования санаторно-курортной услуги, где указываются все показатели качества, а также на этапе ее реализации [, с.1].

 Одним из условий успешной деятельности санаторно-курортных учреждений в условиях рыночной экономики является эффективная система управления, построенная на современных теориях менеджмента. Ключевой фигурой в этом процессе выступает менеджер.

В прошлом бытовало мнение, что в организациях, не имеющих непосредственного отношения к бизнесу, как правило, не принято говорить о менеджменте и менеджерах. Однако за последние годы указанная трактовка была подвергнута существенному пересмотру. Подавляющее большинство теоретиков западного менеджмента считает, что любым государственным и общественным организациям для достижения своих целей при минимальных затратах и максимальной эффективности следует использовать принципы и методы менеджмента [].

Это в полной мере касается и санаторно-курортных учреждений, о чем свидетельствует опыт зарубежных стран.

В упрощенном виде менеджмент - это умение достичь поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент - это также область человеческого знания, которое помогает осуществлять функции управления (планирование, организацию, мотивацию, контроль, координацию) [].

Известные экономисты В.А. Коноплицький и Г.И. Филина разъясняют понятие менеджмента в отношении сжатой и простой форме: во-первых, это наука об управлении, во-вторых, - деятельность по управлению компанией и, в-третьих - персонал управления []. Ключевой фигурой в менеджменте выступает менеджер, от которого зависит реализация каждой управленческой функции.

Управления гостиничными предприятиями и предприятиями санаторно-курортных учреждений - важный вид профессионально осуществляемой экономической деятельности направленной на достижение целей предприятия путем рациональной организации материальных, трудовых, информационных ресурсов с применением принципов, функций и методов управления.

На сегодня все большую значимость приобретает новая парадигма управления предприятиями, отраженная в трудах известных ученых И. Ансофа [], Э. Деминга [], П. Друкера [], главное отличие которой от классической заключается в признании неопределенности среды функционирования и перехода от стремления стабильности в гибкости, ощущение перемен и преобразований в направлении обеспечения долгосрочной результативности деятельности с использованием не только количественных, но и качественных показателей, контроль их достижения, который заключается не только в определении отклонений, но и в глубоком познании и дальнейшей работе с их причинами.

Реализация концептуальных основ новой парадигмы в условиях функционирования отечественных предприятий требует выработки соответствующих моделей, организационно-экономических механизмов управления с учетом факторов, влияющих на их состояние устойчивости, адаптивности и адаптированности, развития.

Особенно актуальной является разработка этого круга вопросов для санаторно-курортных предприятий, которые, являясь составной сферы услуг Украины, оказались в чрезвычайно сложных рыночных условиях, чей хозяйственно-управленческий механизм является слабо приспособленным вследствие своей негибкости, обусловленной структурой рынка, которая существовала еще до 2009 года на практически неизменном уровне.

Развитие санаторно-курортных предприятий имеет важное социальное значение в создании возможностей для реабилитации, лечения, профилактики заболеваний и отдыха людей, подчеркивается в Законе Украины «О курортах» (в редакции от 17.02.2006 г., № 2026-III); так, согласно ст. 3 указанного Закона одним из принципов государственной политики в сфере курортного дела является «содействие преобразованию санаторно-курортного комплекса Украины в высокорентабельную и конкурентоспособную отрасль экономики» []; внимание к санаторно-курортной сфере со стороны государства подтверждается разработанной «Концепции развития санаторно-курортной отрасли», одобренной распоряжением Кабинета Министров Украины от 23.04.2003 г. № 231-р. [], в которой обозначены основные проблемы развития санаторно-курортной отрасли в Украине: отсутствие совершенного экономического механизма ее деятельности; необеспечение комплексного развития курортных территорий; износ основных фондов; практическое отсутствие инвестиций; неэффективный маркетинг; низкий уровень менеджмента; ненадлежащее обслуживание в санаторно-курортных учреждениях. Целью реформирования санаторно-курортной отрасли признается реализация проектов комплексного развития курортов путем создания соответствующих механизмов.

Проведенные различными авторами исследования позволяют утверждать, что организационно-экономические механизмы управления развитием предприятия включают в себя следующие составляющие (Прил. 1).

Неотъемлемой составляющей процесса управления развитием является организация выполнения разработанных планов, контроль их выполнения, регулирование и координация, реализация мотивации как важной функции управления персоналом. В обобщенном виде описанная модель может быть представлена ​​в виде последовательных этапов, алгоритма, который логически объединяет в едином адаптивном и адаптационном механизмах функции управления - исследование, планирование, организация, контроль, регулирование, координация, мотивация (Прил. 1)

Основным элементом менеджмента в санаторно-курортных учреждениях, как процесса управления, является процесс регулирования, который заключается в отслеживании управленческих воздействий различного типа, реакций системы санаторно-курортной деятельности на эти влияния и коррекции данных управленческих воздействий с целью минимизации отклонений между заданными и текущими значениями целевой функции.

Отслеживание управленческих воздействий и их коррекция является основой любого регулирования в теории управления. Это позволяет применить указанное утверждение к регулированию процессов повышения эффективности санаторно-курортной деятельности, поскольку любая система должна быть системой с обратной связью. Эта связь должна быть отрицательной, т.е. процесс отработки управленческих воздействий должен быть построен так, чтобы найти правильное направление изменений управленческих воздействий.

Задачей регулирования санатория является обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

Функция регулирование осуществляется непосредственно в процессе выполнения планов и обеспечивает их реализацию путем устранения отклонений от запланированных результатов или показателей.
Если функция организации задает состояние упорядоченности, то задачей функции регулирования является сохранение данного состояния.

Анализ экономической литературы позволил выявить, что функция регулирования характеризуется детерминированностью, нормативностью и диспетчеризацией, с помощью которой выявляются изменения в запланированных показателях. В зависимости от выявленных недостатков пр-цесс регулирования может направляться на любую другую функцию, что показано на рис. 1.1.

Таким образом, целью регулирования является обеспечение успешной деятельности санаторно-курортных предприятий через внедрение регулирующих мер, призванных предотвратить потенциальные потери.
На всех этапах регулирования менеджмента санаторно-курортной деятельности необходим контроль за входящими и исходящими величинами, так как любое управление осуществляется на основе оценки внешней ситуации или внешних параметров, определяющих внутреннюю ситуацию, или тех внутренних параметров, определяющих внешнюю ситуацию на основе разработанных планов и принятых мотивационных решений.

Эффективность  деятельности санаторно-курортного учреждения зависит от всех функции менеджмента одновременно.

Одной из важнейших функций является контроль, поскольку ни одно из управленческих воздействий не может быть осуществлено без контроля за входящими и исходящими параметрами и за процессом осуществления регулирования. Если цель регулирования - устранение отклонений от запланированных показателей, то целью функции контроля является выявление данных отклонений.

Контроль -   это неотъемлемая часть системы регулирования, благодаря которой субъект, управляющий системой, получает необходимую информацию о ее действительном состоянии, что позволяет ему правильно оценивать фактически сделанное, выявлять отклонения от цели и связанные с этим нежелательные последствия. Анализ результатов контроля позволяет вскрыть ранее неизвестные возможности и резервы системы, эффективность использования ею управленческих решений. Получая такую информацию, субъект управления имеет все предпосылки для правильной оценки движения управляемой системы к поставленным целям и принятия необходимых корректирующих действий.

Контроль необходим для регулирования деятельности организации, формы реализации этой функции постоянно совершенствуются и развиваются. В передовых организациях успешно применяются инновации в контроле, и такими основными инновационными направлениями в контроле являются TQM - всеобщее руководство качеством, контроллинг и самоконтроль менеджеров.

Контроль - это процесс, который обеспечивает достижение целей организации.

Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля в санаторно-курортной организации состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления гостиничным комплексом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал [, с.27].

Контроль является фундаментальным элементом процесса управления санаторно-курортным комплексом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

В практике управления существуют своего рода технология контроля. (Прил. 2). Однако какую бы технологию контроля не применяло бы предприятие, окончательная цель его стоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (Прил. 3):

эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

эффект влияния на людей — выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда)?

выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтоб фактически получаемые результаты были как можно ближе к планируемым. Различаются они только по времени осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истек отведенный для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, который является по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Четыре функции управления санаторно-курортного комплекса - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы принять правильное решение и сделать его понятным для других членов организации.

Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация, которая является процессом обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

«Особо уполномоченным» специальным контролером в санатории  является либо руководитель, либо специалист по изменениям, планировавший процесс, - т.е. человек, имеющий целостное представление о результате, способный определить допустимость отклонений. По достижении твердого результата позиция специального контролера упраздняется. Следует исходить из принципа координации контроля в управлении. Это означает согласование и установление целесообразного соотношения действий различных органов, занимающихся контролем, их структурных подразделений и должностных лиц для достижения целей с наименьшими затратами сил и средств.

Функция контроля результатов предпринятых действий в санатории  «автоматически» выполняется менеджерами всех рангов. В одних случаях контроль структурирован  планами  деятельности, которые и оцениваются в определенные сроки; в других - субъективное впечатление о достижениях сравнивается с интуитивными ожиданиями, весь процесс идет на уровне ощущений. Качество текущего контроля определяется мотивацией и квалификацией специалистов, уровнем планирования и согласования целей, традициями и культурой предприятия, и может быть скорректировано лишь изменением данных факторов. Помимо «естественного» распределения контрольных функций, в санатории  существуют относительно автономные системы, решающие две локальные задачи: защиты от ошибок в управленческих действиях и защиты от злоупотреблений.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля; менеджеры же более низкого уровня (линейные) заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям: результативности (возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь этого результата с наименьшими затратами).

Сегодня достаточно актуальными являются проблемы подготовки, обучения, повышения квалификации современных руководителей санаторно-курортных учреждений. Это объясняется тем, что руководителем санаторно-курортного учреждения является главный врач - лицо, имеющее успешно справляться с управлением не только медицинскими процессами (профилактическими, диагностическими, лечебными), но и иметь специальные знания в области государственного управления, социальной медицины, экономики, охраны здоровья, кадровой политики. Современный руководитель санаторно-курортного учреждения должен быть творческой личностью с широким диапазоном свойств: с заинтересованностью своей работой, умением управлять людьми, со способностью к риску, умением брать на себя ответственность и т.п.. Именно эти качества являются сегодня предпосылкой успешного управления санаторно-курортным учреждением, учитывая меняющееся среда их деятельности.

Главные врачи относятся к высшему звену руководителей санаторно-курортных учреждений на уровне предприятия. Однако существуют руководители среднего и низового уровня. На рис. 1.2 изображены уровни управления санаторно-курортного учреждения согласно концепции управления по Т. Парсоном.

Рис. 1.2 - Уровни управления санаторно-курортного учреждения [].

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Для санаторно-курортного учреждения это заместители главного врача по финансовой работе, по экономической работе, по лечебной работе, по поликлинической работе, по технической работе, по общехозяйственной работе, директор дома культуры санатория и другие.

Руководители нижнего звена (операционные руководители) - это организационный уровень, находящийся непосредственно над не управленческими работниками. Для санаторно-курортного учреждения это - заведующие отделениями, главная медсестра, врач по диетпитания, шеф-повар столовой, механик гаража, прораб деревообрабатывающей участка, начальник отдела снабжения, заведующий продовольственным складом, заведующий материальным составом, техник зеленого хозяйства, начальник службы отопление и другие.

Таким образом, одним из важных шагов к эффективному управлению санаторно-курортным учреждением является определение рыночной стратегии предприятия на долгосрочную перспективу, исходя из природных, экономических и социальных особенностей данного курорта.

Стратегическое управление в санаторно-курортной отрасли предполагает организацию собственного потенциала с четкой ориентацией на рыночную ситуацию, обеспечивать развитие санаторно-курортных учреждений []. Суть его заключается в осознании единства процесса и результата совместной работы врачей, обслуживающего персонала в конкуренции за отдыхающего.

Санаторно-курортная система требует разработки особых принципов управления, поскольку связана, с одной стороны, с эксплуатацией природных лечебных ресурсов, а, с другой - с организацией лечебного процесса. Однако при этом, неотъемлемой составляющей процесса управления развитием санаторно-курортного учреждения является организация выполнения разработанных планов, контроль за их выполнением, регулирование и координация, реализация мотивации.

Итак, эффективность  деятельности санаторно-курортного учреждения зависит от всех функции менеджмента одновременно.

Основным элементом менеджмента в санаторно-курортных учреждениях, как процесса управления, является процесс регулирования, который заключается в отслеживании управленческих воздействий различного типа, реакций системы санаторно-курортной деятельности на эти влияния и коррекции данных управленческих воздействий с целью минимизации отклонений между заданными и текущими значениями целевой функции.

Одной из важнейших функций является контроль, поскольку ни одно из управленческих воздействий не может быть осуществлено без контроля за входящими и исходящими параметрами и за процессом осуществления регулирования. Если цель регулирования - устранение отклонений от запланированных показателей, то целью функции контроля является выявление данных отклонений.

1.3 Современные подходы к оценке уровня эффективности функций регулирования и  контроля над санаторием

Оценка эффективности является важным элементом разработки плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Оценка эффективности основных функций менеджмента, регулирования и контроля, рассматривается в неразрывной связи с оценкой эффективности менеджмента в целом.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры и функций управления определяется их ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности функций системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Эффективность управления — это:

- характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;

- степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Эффективность управления обусловлена:

- управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);

- организационной структурой управления;

- схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;

- стилем руководства организацией;

- технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);

- организационной культурой;

- социально-психологическими факторами.

Основные подходы к оценке эффективности менеджмента.

Экономические — предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).

Социальные — ориентируют на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.).

Критерии и показатели эффективности управления:

- Эффективность производства:  объем производства; прибыль; рентабельность; производительность труда; фондоотдача.

Эффективность собственного управления:

- Количественные критерии (характеризуют экономический эффект): трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.); финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.); показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.

- Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность): уровень квалификации менеджмента; обоснованность принимаемых решений; организационная культура; управляемость организации; удовлетворенность трудом; морально-психологический климат; сплоченность трудового коллектива; авторитет менеджмента организации; другие.

Факторы эффективности деятельности менеджера:

- Необходимые личностные качества: способность управлять собой; четкие ценности; четкие личные цели;  продолжающееся саморазвитие; хорошие навыки решения проблем; творческий подход; умение влиять на окружающих; понимание особенностей управленческого труда; способность руководить; умение обучать; умение налаживать групповую работу.

- Ограничения: неумение управлять собой; размытость личных ценностей; смутные личные цели; остановленное саморазвитие; недостаточность навыков решения проблем; отсутствие (недостаток) творческого подхода; неумение влиять на людей; недостаточное понимание особенностей управленческого труда; недостаток способности руководить; неумение обучать; низкая способность формировать коллектив (команду).

Оценку уровня регулирования и контроля санаторием предполагается определить путем метода экспертных оценок. Каждый из указанных критериев представляет собой совокупность элементов, которые необходимо оценить по десятибалльной шкале:

1 - минимальная оценка;

10 - максимальная оценка.

Оценка параметров осуществляется в следующем диапазоне:

1) 8 - 10 - регулирование и контроль максимально приближены;

2) 5 - 7 - средняя степень приближенности регулирования и контроля;

3) 0 - 4 - низкая степень приближенности регулирования и контроля.

Важно также оценить важность каждого критерия для санатория, поскольку они неодинаковы по своей значимости. Важность определяется методом попарного сравнения и математического ранжирования.

Таким образом, эффективность управления — это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы: группа показателей, характеризующих эффективность системы управления; группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления; группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

Эффективность системы регулирования и контроля санаторием не может быть определена каким-то одним показателем. Нами была разработана целая система показателей, которые положительно сказываются на улучшение  результатов работы санаторно-курортного предприятия.

2. Комплексный анализ деятельности ГП «Санаторий «Южный»

2.1 Общая характеристика санаторно-курортного потенциала  Автономной Республики Крым

Для Автономной Республики Крым основной бюджетообразующей сферой народного хозяйства является, несомненно, санаторно-курортный комплекс, который рассматривается как социально-экономическое явление, оказывающее прямое и опосредованное влияние на развитие всей связанной с ним инфраструктуры. Санаторно-курортный комплекс Крыма должен базироваться на высоком уровне развития транспорта, социальной сферы и сферы услуг, что, в конечном итоге, приведет к повышению не только его экономической эффективности, но и имиджа на рынке туризма. На международном же уровне санаторно-курортный комплекс АРК, представленный как оздоровительный туризм, является наиболее перспективной сферой деятельности региона, имеющей важное значение не только в плане экономического роста, валютных поступлений и увеличения занятости, но также и для экологического, культурного и социального сознания, укрепления мира и признания международного сотрудничества.

По оценке Всемирной туристской организации, потенциальные возможности туристско-рекреационного комплекса в Украине используются лишь на 20 %.

В полной мере это относится и к Автономной Республике Крым – ведущему региону страны в сфере оздоровления и туризма, имеющему в общей структуре отдохнувших в Украине в среднем 30 % – от 27,3 % в 2000 году до 29,8 % в 2009 году (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Количество лиц, оздоровленных в санаторно-курортных учреждениях Автономной Республики Крым, чел. [, с.226].

Регион

2000

2004/05

2007/08

2008

2009

Украина

2869976

3266965

3664959

3122318

2987312

Автономная Республика Крым

782274

966462

1081163

907376

888885

АРК в % к Украине

27,3

29,6

29,5

29,1

29,8

За последние десять лет количество учреждений, предназначенных для санаторного лечения и отдыха в Крыму увеличилось на 29 единиц; наряду с этим наблюдалось уменьшение их емкости на 1 %. В то же время за последние 5 лет количество учреждений и их емкость уменьшились соответственно на 21 единицу и 5,4 %. За последние пять лет наибольшая емкость санаторно-курортных учреждений была отмечена в 2004/2005 гг. - 127,2 тыс.мест (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Основные показатели деятельности санаторно-курортных (оздоровительных) учреждений Автономной Республики Крым

Показатели

2000

2004/05

2007/08

2008/09

2009/10

Всего учреждений

519

569

553

554

548

– продолжительного пребывания

519

568

551

553

547

– самостоятельные учреждения 1-2 дневного  пребывания

1

2

1

1

В них койко-мест

121576

127166

121116

119556

120362

Количество оздоровленных лиц

782274

966462

1081163

907376

888885

– в том числе детей

241443

270151

279868

237367

223247

Количество фактически проведенных койко-дней (человеко-дней) всеми оздоровленными

...

14254356

14342255

12461142

11513195

По причине отсутствия средств на эксплуатацию в 2009/2010 гг. 72 санаторно-курортных учреждения АР Крым (каждое восьмое) на 7,1 тыс. койко-мест не работали на протяжении всего года.

Всего с октября 2009 г. по сентябрь 2010 г. санаторно-курортные учреждения автономии с целью санаторного лечения и отдыха посетило 888,9 тыс. лиц, что больше 2000 г. на 13,6 %. Наряду с этим, в 2009/2010 гг. это был наиболее низкий показатель за последние три года: в сравнении с 2007/2008 гг., в котором оздоровилось наибольшее количество посетителей здравниц и учреждений отдыха АР Крым, численность оздоровленных уменьшилась на 17,8 %.

Общее количество койко-дней, проведенных всеми оздоровленными в санаторно-курортных (оздоровительных) учреждениях, уменьшилось по сравнению с прошлым годом на 947,9 тыс. койко-дней и в 2009/2010 гг. составляло 11513,2 тыс. койко-дней. Вследствие этого продолжительность отдыха в учреждениях АР Крым уменьшилась против 2009 года и в среднем составила 13,0 дней (в 2007/2008 гг. – 13,3 дней) [3].

В целом, мониторинг деятельности предприятий рекреационного комплекса Крыма за последние 10 лет свидетельствует о низком качестве предоставляемых услуг и нереализованных возможностях санаторно-курортной отрасли и туризма. В этой связи стратегия развития курортов и туризма в АРК должна быть ориентирована на обеспечение их долгосрочной доступности и конкурентоспособности на основе рационального использования курортно-рекреационного потенциала. Свою приоритетность должны сохранить такие направления рекреации, как санаторно-курортное лечение на существующей бальнеологической базе, приморские виды оздоровления и отдыха и все виды туризма.

2.2 Общая характеристика ГП «Санатория «Южный» и организационная структура управления

Полное   название   предприятия: Государственное предприятие  «Санаторий «Южный».

Юридический адрес предприятия: Украина, Республика Крым, п.г.т. Форос, Южнобережное шоссе, 1, санаторий «Южный».

Форма собственности - государственная.

Санаторный комплекс включает климатопавильон, главный, лечебный, клубный, административный и спортивный корпуса. Все здания соединены между собой застекленными галереями, позволяющим пройти в любой уголок здравницы. Территория санатория охраняемая, закрытая.

В санатории оказывается широкий спектр бытовых услуг, для этого имеется:

- открытый и закрытый плавательные бассейны с морской водой;

- зал лечебной гимнастики;

- спортзал;

- два тренажерных зала;

- теннисные корты, спортивные площадки;

- площадки для утренней гимнастики и мини-гольфа;

- бильярд;

- кегельбан;

- настольный теннис;

- ресторан;

- бар;

- чайная;

- две сауны;

- киноконцертный (на 170мест) и конференц-зал (на 50 чел.);

- библиотека с постоянно действующей выставкой-продажей картин;

- зимний сад;

- пункт обмена валют;

- парикмахерская;

- магазин;

- аптека;

- экскурсионное бюро;

- автостоянка.

Санаторий имеет право оказывать большой комплекс медицинских услуг.

Медицинская помощь оказывается, по следующим направлениям:

- болезни опорно-двигательного аппарата;

- заболевания органов дыхания нетуберкулезного характера;

- заболевания органов кровообращения;

- заболевания органов общесоматического характера;

- пульмонология, сердечнососудистые болезни;

- функциональные расстройства центральной нервной системы;

- оценка состояния мозгового кровообращения;

- рентгенологическое обследование;

- широкий спектр биохимических исследований.

Медицинские услуги, входящие в стоимость путевки:

- обследование ЭКГ;

- спирография;

- интегральная реография тела;

- общий анализ крови;

- общий анализ мочи;

- содержание глюкозы в крови;

- необходимое обследование при острых состояниях.

Медицинские услуги за дополнительную плату:

- консультация заведующего отделением с формированием   индивидуальных курсов обследования и лечения;

- исследование поздних потенциалов сердца;

-  реоэнцефалография;

- реовазография;

- импедансометрия;

- оценка бронхиальной проходимости (петля поток-объем);

- дентальная рентгенография;

- биохимическое исследование патологии печени и поджелудочной железы, патологии почек, нарушений обмера веществ и энергии, выраженности атеросклеротических изменений, содержания в крови электролитов и микроэлементов, состояния свертывающей системы крови (коагулограмма).

Номерной фонд санатория представлен такими категориями номеров:

-  2-х комнатные 2-х местные номера «полулюкс»: санузел (душ/ванна, умывальник, туалет); мягкая и встроенная мебель; телевизор, холодильник, телефон (внутренняя связь), кондиционер; набор посуды.

- однокомнатный 2-х местный номер «люкс» (70 кв. м): санузел (умывальник, туалет), ванная комната (ванна, душ, два умывальника, биде, кушетка); мягкая и встроенная мебель; телевизор, холодильник, телефон, кондиционер; набор посуды, мини-сейф; лоджия с кушеткой.

- 2-х комнатный 2-х местный номер «люкс» (113 кв. м): основной и гостевой санузлы (умывальник, туалет), ванная комната (ванна, душ, два умывальника, биде, кушетка); гостиная, спальня; мягкая и встроенная мебель, телевизор, холодильник, телефон, кондиционер; набор посуды, мини-сейф; лоджия.

- 3-х комнатный 4-х местный номер «люкс» (181,5 кв. м): санузел (умывальник, туалет), ванная комната (ванна, душ, два умывальника, биде, кушетка); гостиная, две спальни; мягкая и встроенная мебель; телевизор, холодильник, телефон, кондиционер; набор посуды, мини-сейф, две лоджии.

- 4-х комнатный 4-х местный номер «люкс» (222,5 кв. м): гостевой санузел (умывальник, туалет), основной санузел (ванна, умывальник, туалет), ванная комната (ванна, душ, два умывальника, биде, кушетка); кабинет, гостиная, две спальни; мягкая и встроенная мебель, телевизор, холодильник, телефон, кондиционер, набор посуды, мини-сейф, две лоджии;

- Стандарт с видом на море - однокомнатный 2-х местный номер (14 кв. м): санузел (душ, умывальник, туалет); две кровати, прикроватные тумбочки, стул; телевизор, холодильник; лоджия;

- Стандарт с видом на горы - 2-х комнатный 2-х местный номер: санузел (душ, умывальник - в номере; туалет - на этаже); две комнаты (вход во вторую комнату через лоджию); мягкая и встроенная мебель; телевизор, холодильник; большая лоджия;

- 2-х комнатный 2-х местный номер "мини-люкс": санузел (душ, умывальник, туалет); спальня, гостинная; мягкая и встроенная мебель; телевизор, холодильник; лоджия.

Таблица 2.3

Структура номерного фонда санатория

Категория номера

Главный корпус

VIP-корпус

Всего

Люкс 3-х комнатный

1

1

2

Люкс 2-х комнатный

10

4

14

Полулюкс 2-х комнатный с видом на горы

9

-

9

Люкс однокомнатный

34

6

40

Люкс 4-х комнатный

2

2

4

Мини-люкс 2-х комнатный

11

-

11

Стандарт с видом на море

47

-

47

Стандарт с видом на горы

50

-

50

Всего

164

13

177

Номерной фонд санатория с учетом качества обслуживания говорит о том, что санаторий в основном ориентируется на отдыхающих с достаточно высоким уровнем дохода. С учетом фактора сезонности санаторий «Южный» определяет свою ценовую политику.

Санаторий "Южный", элитный санаторий Управления делами Президента Украины, расположен на самом берегу моря в Форосе - самой южной точке Крыма. Санаторий был открыт в июле 1979 года и предназначался для приема и лечения лидеров государств соцлагеря, был лучшей здравницей аппарата ЦК КПСС. Сейчас санаторий "Южный" является местом размещения участников саммитов глав СНГ и ГУУАМ и пользуется заслуженной популярностью среди граждан близкого и далекого зарубежья.  К бювету минеральных вод и к центру города 7-10 минут ходьбы. Неподалеку - лес и озеро, песчано-галечный пляж, протяженностью 200м (150м от корпусов), оборудован: навесами, тентами, душевыми кабинками, специальным деревянным причалом для любителей ныряния; есть лодочная станция, бассейн для детей. Из корпусов выход на пляж через тоннель.

Рассмотрим линейно-функциональную структуру управления санатория «Южный» (Прилож. 4).

Организационная структура управления ГП «Санаторий «Южный» относится к линейно - функциональному типу. Такая структура обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные органы управления имеют право принимать решения и выдавать распоряжения, а функциональные - консультировать, информировать, координировать, планировать. Руководители функциональных подразделений осуществляют свое влияние на производственные и управленческие подразделения, формально не обладая распорядительными правами. Такие права даны им только для руководства непосредственно подчиненным работникам функционального подразделения. Для всех структурных подразделений разрабатываются положения, в которых закреплены права и обязанности подразделения и требования, касающиеся отдельной должности.

Главная задача линейных руководителей координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя подразделения, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей.

Линейно - функциональная структура санатория «Южный» имеет свои преимущества, выделяющиеся более глубокой подготовкой решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождением главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между  ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Таким образом, организационная структура санатория «Южный» соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления санаторием в плане организации.

В рамках организационной структуры ГП «Санаторий «Южный», всю полноту власти берет на себя  директор  ГП «Санаторий «Южный».

Для директора санатория присущ авторитарно - демократический стиль руководства, то есть когда руководитель действует как координатор управленческих задач. При разработке конкретных вопросов, подготовке соответствующих решений, программ и планов  директор санатория действует согласованно с работниками административно-управленческого аппарата, что способствует их профессиональному росту, а также развивает самостоятельность.

В соответствии с учредительными документами  директор разрабатывает стратегию и тактику развития предприятия; обеспечивает формирование и выполнение финансовых планов; несет ответственность за своевременную выплату заработной платы сотрудникам, осуществляет подбор и расстановку кадров; подписывает все документы, сопровождающие текущую деятельность; утверждает штатное расписание; обеспечивает необходимый режим конфиденциальности. Осуществляет руководство всеми службами и подразделениями; обеспечивает бесперебойную работу санатория; действует и принимает решения в соответствии с Уставом предприятия; выполняет приказы вышестоящего руководства.

Санаторий имеет целый ряд структурных подразделений, имеющих своего руководителя. Каждый руководитель подчиняется непосредственно директору. Каждое из этих подразделений включает в себя ряд служб, которые в свою очередь являются функциональными звеньями, имеют свою специфику и предназначение.

В подчинении директора  находятся:

- юрист;

- главный бухгалтер;

- заместитель директора;

- главный инженер.

Заместитель директора отвечает перед директором за непрерывность процесса спроса и сбыта услуг, отслеживает конъюнктуру рынка.

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной директору санатория и возглавляемой главным бухгалтером, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности санатория и предоставление бухгалтерской отчетности. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных средств, учет издержек обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Юрист также находится в прямом подчинении у директора санатория. Его работа заключается в оказании юридических консультаций, как и сотрудникам санатория, так и отдыхающим.

Инженер по охране труда относится к специалистам прямого подчинения. Он осуществляет контроль над соблюдением правил и норм по охране труда на предприятии, проводит вводные, текущие, плановые и внеплановые инструктажи для сотрудников, следит за тем, чтобы работа кадров протекала в соответствующих условиях и т.д.

На данном предприятии всю аналитическую работу проводит экономист, а именно: анализирует выполнение плана по разработке и выпуску новых видов услуг, следит за ассортиментом, повышением качества продукции/услуг, анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции/услуг, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств, т.е. контрактов с туристическими фирмами, разрабатывает стратегии развития предприятия.

Главному инженеру подчиняется инженерно-техническая служба (водопроводно-канализационная группа, группа электриков, слесарь-сантехник, инженер по проектной работе и настройке оборудования), которая руководит работой по освоению новой техники, обеспечивает бесперебойную, технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание его в работоспособном состоянии и на требуемом уровне технической точности и безопасности. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт, а также обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Административно-хозяйственное управление (хозяйственная служба, служба охраны, садово-парковая группа) контролирует работу хозяйственно-обслуживающего персонала по благоустройству и озеленению санатория, организует ведение складского хозяйства, обеспечивает охрану санатория.

Таким образом, можно сказать, что структура управления, присущая ГП «Санаторий «Южный» является линейно-функциональной и относительно оптимальной. К достоинствам линейно-функциональной структуры управления санатория следует отнести: эффективный централизованный контроль  директора за деятельностью всех подразделений предприятия. Линейно - функциональная структура управления позволяет лучше подготовить планы и управленческие решения, связанные со специализацией работников, а также освобождает  директора от детального анализа второстепенных проблем.

В то же время линейно-функциональной структуре управления ГП «Санаторий «Южный» присущи следующие недостатки: 1) недостаточная гибкость во взаимоотношениях сотрудников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур, в результате чего замедляется и затрудняется передача информации, а это в свою очередь сказывается на скорости принятия управленческих решений и на качестве предоставляемых санаторием услуг;  2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне.

2.2. Анализ влияния факторов внешней среды на деятельность исследуемого санатория

В настоящее время в условиях рыночной экономики каждое предприятие, независимо от организационно - правовой формы деятельности, взаимодействует с внешними субъектами.

Каждое предприятие функционирует  в определенной среде. В рыночной экономике среду преимущественно и обеспечивает эффективность деятельности предприятия, даже, в значительной степени детерминирует его существования.

Именно поэтому регулирование деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды [, с.15] .

При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход дает полную картину сравнительного анализа.

В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее ( анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.

В рыночных условиях существования санаторно-курортного учреждения приоритетными должны стать договорные отношения с туристическими фирмами, которые не только занимаются непосредственной продажей путевок в санатории, но и оказывают консультационные услуги по санаторно-курортному лечению, расширяя таким образам свою клиентскую базу. Оказывая, помимо продажи путевок в санаторий, консультационные услуги по санаторно-курортному лечению, клиентскую базу можно сделать вообще необъятной.

Еще необходимо при заключении  договоров равномерно распределять квоты мест так, чтобы, часть мест было отведено для той категории отдыхающих, которые приобретают путевки через профсоюзные комитеты своих предприятий, или для тех, кто приобретает через широкую агентскую сеть туристических фирм на территорию СНГ.

Результаты анализа являются  базой для формирования его миссии, целей, выбора стратегий.  От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Таким образом, рассматривая структуру среды, обнаруживаем его элементы, т.е. составляющие. Эти же элементы, с точки зрения влияния на предприятие, являются факторами. Среда предприятия делятся на следующие группы элементов-факторов: 1) внешняя среда: макросреда; микросреда; 2) внутреннюю среду [. с.36].  

Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющий на деятельность предприятия, на уровень неопределенностей и рисков при разработке управленческих решений.

Внешняя среда фирмы состоит из двух частей:

- микросреда;

- макросреда.

Микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

Макросреда состоит из элементов-факторов непрямого действия, т.е. они преимущественно прямо не связанные с конкретным предприятием, зато создают определенное благоприятное или неблагоприятное среду для его финансово-хозяйственной деятельности.  

При разработке стратегии следует учитывать влияние следующих факторов макросреды: а) состояния экономики страны; б) политико-правовых отношений в) эффективности государственного регулирования экономики; г) уровня НТП; д) уровня социального развития; ж) состояния культуры, ценностных ориентаций в обществе; з) действенности профсоюзов, партий и общественных организаций; е) демографии; к) природных условий, экологии; л) международного положения; м) чрезвычайных обстоятельств, которым не могли предотвратить руководители (форс-мажорных).

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, т.к. она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее большие угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, т.к. технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонентов макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых - это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна [, c.9].

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

ГП «Санаторий «Южный» заключает договора: с туристическими фирмами, которые распространяют наши путевки не только на территории СНГ, но и за границу: в Германию, Францию, Польшу, Италию и др.; с конференциями и семинарами; также проходим тендера по продаже путевок Фонду Социального страхования по временной утрате трудоспособности и от несчастного случая на производстве по Украине.

Отдел маркетинга ГП «Санаторий «Южный» изучает рынок сбыта очень тщательно, потому что это очень важно для нашего предприятия. Знание рынка необходимо как для расширения части рынка нашего предприятия, так и для проникновения на рынок с новыми предложениями.

ГП «Санаторий «Южный» - это предприятие санаторно-курортного типа, которое расположено в местности, где размещение предприятий подобного типа на квадратный метр намного больше, чем в других отдельно взятых регионах. С одной стороны этот факт как усложняет, так и облегчает задание предприятия, потому что каждый потребитель будет выбирать отдых по нескольким основным критериям, которыми владеет санаторий:

- комплекс санаторно-курортных услуг;

- спортивно-оздоровительный комплекс;

- культурно-развлекательные мероприятия;

- индивидуальный и семейный отдых;

- комфортность номера;

- доступная стоимость путевки для граждан со средним доходом;

- близко к морю;

- транспортные маршруты к железнодорожному вокзалу, аэропорту и др.

Целью комплексного исследования рынка санаторно-курортных услуг, можно считать выявление возможностей санатория занять конкурентные позиции на рынке здравниц Крыма или его сегменты путем адаптации, реализованной санаторием продукции и условиям покупателя и рынка.

Для анализа внешней среды используем модель М.Портера «5 сил» или «звезда Портера» (рис.2.1) и определим, что основными конкурентными силами в сфере рекреации являются:

  •  угроза появления новых конкурентов;
  •  угроза появления товаров и услуг заменителей;
  •  способность поставщиков торговаться;
  •  способность покупателей торговаться;
  •  соперничество между имеющимися конкурентами.

Рис.2.1 - Модель М.Портера «5 сил»

Большое влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, которые предоставляют однотипные услуги особенно в летний период. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Для этого они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как низкие цены, более высокий уровень обслуживания клиентов и др.

Поскольку регион Большая Ялта имеет достаточно разветвленную инфраструктуру средств размещения, за счет этого возникает сильная конкуренция среди этих предприятий. Для повышения конкурентоспособности  пансионат ГП «Санаторий «Южный» проводит работы по строительству новой виллы, которая будет соответствовать требованиям и желаниям клиентов.

Однако следует отметить, что сложность в сфере гостиничного хозяйства состоит в том, любая стратегия зависит от стратегий, используемых конкурентами и тех ресурсов, которые эти стратегии подкреплены. Необходимо выделить тот факт, что у ГП «Санаторий «Южный»  не хватает средств в достаточной мере подкрепить свою стратегию.

Следующей конкурентной силой является – угроза появления новых конкурентов, поскольку новые фирмы стремятся завоевать лидирующие позиции. Применительно к ГП «Санаторий «Южный» данная сила имеет место в связи с тем, что постоянно происходит строительство новых гостиниц, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями и поэтому поставщики имеют возможность оказывать влияние на эффективность их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги. Основными поставщиками пансионата                   ГП «Санаторий «Южный» являются Водоканал, Крымэнерго, предприятия предоставляющие продукты питания. Наиболее острой проблемой является проблема бесперебойной подачи воды особенно в летний период, так как Водоканал является монополистом в этой сфере, то проблему круглосуточной подачи воды трудно решить.

Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее важной является конкурентная сила покупателей. Потребители могут удовлетворить свои потребности, обратившись к нескольким предприятиям и в этой связи необходимо предоставлять услуги более высокого качества, чем у конкурентов.

Важной силой в гостиничном хозяйстве является угроза появления услуг заменителей. Поскольку в регионе Большая Ялта присутствует возможность размещения туристов в частном секторе, где наряду  с высоким уровнем комфорта предоставляется питание, некоторым потребителям гораздо удобнее и выгоднее организовать свой отдых именно там.

Рассмотрим некоторые факторы воздействия внешней среды применительно к нашему предприятию ГП «Санаторий «Южный».

Проведем оценку степени влияния факторов микросреды на ГП «Санаторий «Южный» по 3-х балльной шкале (табл. 2.4):

- 3 балла – сильное влияние;

- 2 балла – умеренное влияние;

- 1 балл – слабое влияние;

- 0 баллов – отсутствие влияния.

Характер влияния факторов определялось с помощью «+» и «-».

Таблица 2.4

Оценка степени влияния факторов микросреды ГП «Санаторий «Южный»

Факторы воздействия внешней среды

Влияние факторов 

(+, –)

Поставщики:

- значительное количество поставщиков;

+ 3

Общее количество баллов по группе

+ 3

Работники:

- жители окрестных посёлков;

- не возникает проблем, связанных с привлечением трудовых ресурсов;

+ 2

+ 1

Общее количество баллов по группе

+ 3


Потребители:

- адекватное реагирование на изменения в потребительском поведении;

- анализ причин изменений и принятие решений по корректировке собственной деятельности;

+ 2

+ 1

Общее количество балов по группе

+ 3

Конкуренция:

 - покупаемые услуги не оправдывают издержки потребителей;

- доходы потребительских услуг не высоки;

- гостиницы в основном предлагают стандартный набор услуг;

- политика снижения цен;

+ 1

 2

 2

+ 2

Общее количество баллов по группе

 3

Таким образом, исходя из полученных баллов, в рамках проведенного анализа следует, что все перечисленные факторы являются значимыми, на большинство из них невозможно повлиять и сложно спрогнозировать. Однако использовать все наметившиеся тенденции как позитивные, так и негативные необходимо. Кроме того, необходимо изучать конкурентов и факторы, в которых они осуществляют свою деятельность. Также можно отметить, что ГП «Санаторий «Южный»» действует на рынке не обособлено, а в окружении и под влиянием разнообразных сил, которые представляют внешнюю среду. Для принятия эффективных управленческих решений, руководство санатория должно понимать и анализировать внешнее окружение. Предприятие должно постоянно отслеживать события, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов.

Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями. На рис. 2.2 представлены наиболее значимые факторы макросреды.

Рис. 2.2 Главные факторы макросреды

Используя данные рис. 2.1, проведем оценку факторов макросреды ГП  «Санаторий «Южный»  по пятибалльной шкале (табл. 2.5)

Таблица 2.5

Оценка степени влияния факторов макросреды ГП «Санаторий «Южный»

Факторы воздействия внешней среды

Влияние

факторов

(+ ,–)

Экономические:

- чрезвычайная дифференциация доходов населения;

- низкая стоимость рабочей силы;

- высокий уровень цен на товары и услуги;

- уровень дохода населения (высокий \ низкий);

– 2

– 3

– 3

– 5

Общее количество баллов по группе

– 13

Политические:

- государственные ограничения;

- соблюдение налогов;

- установления минимальной заработной платы;

- регулирует уровень цен на товары услуги;

– 2

+ 2

– 2

– 1

Общее количество баллов по группе

– 3

Социально–культурные:

- обычай и привычки;

- активность населения;

- соблюдение традиций;

+ 3

+ 4

+ 2

Общее количество баллов по группе

+ 8


Демографические:

- ухудшения состояния здоровья населения Украины;

- половой состав населения;

- увеличения численности молодёжи;

+ 1

0

+ 1

Общее количество баллов по группе

+ 2


Природные:

- климат, флора, фауна;

- воздействие гостиничных услуг на окружающую среду;

+ 3

+ 3

Общее количество баллов по группе

+ 6

Международная среда:

- парк-отель посещают иностранные граждане;

–2

Общее количество баллов по группе

– 2


Законы и государственные органы:

- противоречивые требования, содержащиеся в документах различных государственных органов;

- недостаточная самостоятельность при принятии важных решений;

– 2

– 1

Общее количество баллов по группе

– 3

Обобщая вышесказанное, можно заключить, что санаторий не может существовать без учета угроз и преимуществ обширной макросреды. Недостаточное внимание к факторам окружения может привести к серьезным негативным последствиям, грозит отставанием от основного рынка и конкурентов. Кроме того изучение макросреды позволяет вовремя воспользоваться преимуществами которые она предлагает и эффективно принимать решения относительно важнейших вопросов управления организацией.

Следовательно, исходя из анализа факторов макросреды, необходимо отметить, что большой опыт в сфере курортных услуг, осуществление деятельности круглый год благоприятно сказывается на деятельности здравницы. Однако нестабильные экономические и политические положения влекут за собой различные изменения в Законодательстве, изменение цен на услуги и сырьё, используемое предприятием. Не менее важным недостатком является низкий уровень доходов населения.

2.3. Анализ внутренней среды анализируемого санатория с использованием моделей «7s» Маккинси и SWOT- анализа

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Микросреда - это среда непосредственного влияния на предприятие, то есть это участники рынка, которые непосредственно контактируют с предприятием.

Микросреда предприятия — это те субъекты, с которыми вы постоянно и непосредственно взаимодействуете: это ваши покупатели, поставщики, конкуренты, партнеры, контактные аудитории (спонсоры, средства массовой информации, консультанты, банки) и государственные органы.

Факторы микросреды: а) конкуренты и конкурентная среда в целом; б) покупатели в) поставщики; г) партнеры;д) местные органы профсоюзов, партий, общественных организаций; ж) местные органы власти и т.д.

Внутренняя среда - это элементы и факторы, определяющие внутреннее состояние, сильные и слабые стороны и, в значительной мере, эффективность деятельности предприятия.

К микросреде ГП «Санаторий «Южный» относится та часть внешней среды, с которой компания имеет конкретное и непосредственное взаимодействие в своей хозяйственной деятельности. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и посредники. Задача анализа микросреды ГП «Санаторий «Южный»  состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке, определения конкурентных позиций компании на нем с учетом динамики микросреды и тенденций ее развития.

Анализ внутренней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности.

Без полной и точно диагностики состояния внутренней среды предприятия, определение его сильных и слабых сторон и разработка стратегии немыслимы.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [, с.11].

Внутренняя среда предприятия - это подсистемы, элементы и факторы, которые определяют внутреннее состояние, возможности и, в значительной степени эффективность деятельности предприятия, его сильные и слабые стороны.

Предприятие является сложной системой. Это означает, что оно как система является не просто суммой составляющих (подсистем и элементов), а их диалектическое единство, т.е. взаимосвязанным и взаимообусловленным целым, которое имеет в результате взаимодействия другие качества, чем его составные-подсистемы и элементы.

Подсистема - это составная часть системы, которая имеет свою специфику, и именно поэтому ее можно рассматривать как самостоятельную систему со составными элементами, которые ее образуют.

Элементы подсистемы, взаимодействуя с системой, другими подсистемами и между собой, выступают интегрированными факторами, формирующими определенные благоприятные или неблагоприятные условия для внутренней среды и влияющих на достижение миссии и целей предприятия.

Следовательно, предприятие является системой, которая тоже состоит из подсистемы: производство, сбыт, финансы, маркетинг и др. [, c.78].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

найм, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя:

коммуникационные процессы;

организационные структуры;

нормы, правила, процедуры;

распределение прав и

ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.[, 11].

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Таким образом, внутренняя среда организации представляет собой совокупность всех внутренних переменных организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия и составляет систему ситуационных факторов внутри предприятия. Внутренняя среда организации определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Диагностика внутренней среды означает оценку состояния подсистем и элементов этой среды, их взаимодействие и системное влияние на уровень производства, его эффективность и конкурентоспособность предприятия и выявление его сильных и слабых сторон.

Проведем анализ внутренней среды ГП «Санаторий «Южный» по следующим направлениям:

Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Анализ с помощью модели «7s» МакКинси

Составление матрицы SWOT

Разработка стратегии развития предприятия

Сильные и слабые стороны предприятия, так же как угрозы и возможности во внешней среде определяют условия функционирования предприятия. Проведем  оценку ее факторов. Результаты оценки отразим в профиле деятельности предприятия (Прилож. 5).

Критерии оценки:

3 балла – сильная сторона предприятия

2 балла – умеренная

1 балл – слабая сторона деятельности предприятия.

Общая рейтинговая оценка предприятия = (26 +15 + 4 ) / 22 = 2,05

По результатам оценки факторов внутренней среды предприятия (табл. 2), составим перечень фактических сильных и слабых сторон исследуемого предприятия  ГП «Санаторий «Южный»  (Прилож.6).

В перечне сильных и слабых сторон предприятия отразим оценку степени значимости фактора для предприятия. Для оценки факторов будем использовать шкалу оценок, используемую при оценке факторов макросреды и микросреды предприятия.

Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой его стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон предприятия на его конкурентный статус.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. К сожалению, рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия сейчас не представляется возможным. Эта работа требует  большого опыта и специфических знаний. Пока, чтобы не получилось профанации, можно сделать лишь общие выводы.

Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: эффективная организационная структура, квалификация персонала, высокая производительность труда, сформированный имидж предприятия, эффективная маркетинговая политика. К слабым сторонам относятся, прежде всего, высокая цена на услуги, недостаточный ассортимент предоставляемых услуг, высокая текучесть кадров, высокие издержки.

Для анализа внутренней среды также целесообразно применить модель «7s» МакКинси. Модель «7s» МакКинси – является эффективным и продуктивным инструментом для характеристики внутренней среды организации непроизводственной сферы. Данная модель представлена на рис.2.3

Рис. 2.3 Модель МакКинси  «7s», характеризующая внутреннюю среду предприятия.

Анализ внутренней среды проведеный с помощью модели «7-S» Маккинси и представим его в (Прил. 7).

После анализа внешней и внутренней среды предприятия и составления перечня сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей (1 этап SWOT – анализа) следует установить линии связей, т.е. парные комбинации между ними. Для определения цепочек связей составляется матрица SWOT.

SWOT-анализ – один из самых распространенных видов анализа.

Аббревиатура SWOT произошла от названий от названий четырех факторов, рассматриваемых в процессе проведения анализа:

Strengths – сильные стороны (S)

Weaknesses  слабые стороны (W)

Opportunities – возможности (O)

Threats - угрозы (T) [, с94].

SWOT-анализ производится на основе ранее выполненного анализа внешней и внутренней среды предприятия. В ходе него все факторы, воздействующие на предприятие, делятся на четыре группы:

В первом и во втором пунктах SWOT-анализа описывается само предприятие и его работа.

Strength – сила (английский). Другими словами в этом пункте описываются сильные стороны фирмы, её преимущества по сравнению с конкурентами, то, чем она привлекает к себе клиентов, чем выделяется среди других компаний.

Weakness – слабость (английский). Здесь анализируются  слабые стороны фирмы, недостатки по сравнению с конкурирующими компаниями, то, чем другие фирмы привлекают к себе потребителей.

В последних двух пунктах SWOT-анализа описывается рынок реализации продукта или услуги, его положительное и отрицательное воздействие, что хорошего и плохого сулит деятельность на данном конкретном рынке.

Opportunity – возможность (английский). В этом пункте характеризуются возможности, предоставляемые рынком, что фирма может сделать для достижения поставленной цели, меняя своё воздействие на рынок.

Threat – угроза (английский). Здесь описывается негативное влияние рынка на деятельность фирмы, угрозы со стороны государства и конкурентов.

В левую часть матрицы SWOT (рис 2.7. прил 8) вписываются выявленные сильные и слабые стороны предприятия с оценкой их значимости, а в верхнюю часть матрицы вписываются выявленные возможности и угрозы внешней среды с оценкой их значимости для предприятия.

Из приведенного выше анализа можно выделить следующие серьезные проблемы для ГП «Санаторий «Южный»: слабая маркетинговая и рекламная политика, проблема сезонности, медленная замена старого оборудования.

К сильным сторонам пансионата можно отнести:

  •  Благоприятный имидж пансионата;
  •  Средняя стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами;
  •  Имеется парковая зона и собственный пляж;

К слабым сторонам пансионата можно отнести:

  •  Слабая маркетинговая политика;
    •  Медленная замена старого  оборудования;
    •  Слабая политика продвижения услуги и слабая реклама;

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно,  падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

К внешним угрозам можно отнести:

  •  заполняемость пансионата в весенне-осенний период года;
    •  вхождение на рынок мощного конкурента;
      •  изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;

Значительной проблемой для пансионата является сезонность. В несезон заполняемость номерного фонда на много ниже, чем в сезон, поэтому некоторые корпуса приходится полностью закрывать.

К благоприятным возможностям отнесем:

  •  возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;
  •  расширение диапазона возможных услуг;
  •  расширение номерного фонда.

Таким образом, ориентация пансионата на миссию и достижение поставленных целей зависит от того, насколько руководство может оценивать внутреннее состояние предприятия и будущее изменение факторов внешней среды.

Анализ этих характеристик представляет собой процесс, с помощью которого можно оценить изменения во внешней среде и проанализировать внешние возможности и угрозы для предприятия при достижении поставленных целей. Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо определить внутренние слабые и сильные стороны пансионата и делать упор на сильную его сторону. Эта оценка проводится с помощью SWOT – анализа. Полученные оценки позволят предприятию разработать стратегический план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей

2.4. Анализ отраслевой привлекательности и определение конкурентной позиции исследуемой организации

Сегодня основной бюджетообразующей сферой народного хозяйства является, несомненно, санаторно-курортный комплекс, который рассматривается как социально-экономическое явление, оказывающее прямое и опосредованное влияние на развитие всей связанной с ним инфраструктуры и представляет собой мощнейшую систему хозяйства региона или туристического центра и важную составляющую экономики туризма.

Индустрия гостеприимства и санаторно-курортной отрасли на территории Большой Ялты составляет различные средства коллективного и индивидуального размещения: гостиницы, отели,  санатории,  пансионаты, мотели, молодежные хостелы, общежития, апартаменты, туристические приюты, которые  предлагают большую, меньшую или же аналогичную цену уровня обслуживания, которые не уступают, а в некоторых учреждениях превосходят уровень обслуживания в санатории «Южный».

В этой ситуации необходимо выявить спектр услуг и мероприятий, которые они предоставляют, и выявить  слабые стороны, т. е. выработать ряд мер по предоставлению качественно новых услуг и мероприятий. Для этого потребуется повышать уровень квалификации персонала для дальнейшей работы с современными оборудованием и технологиями, привлекать молодой персонал с целью предоставления новых услуг и организовать проведение высокоэффективной рекламы.

Организация должна просчитывать все возможные изменения действий конкурентов. В связи с этим, необходимо изучение туристических организаций, которые являются конкурентными для ГП «Санаторий «Южный». На основе исследований было выявлено 3 основных конкурента: СК «Форос» (г. Ялта, пос. Форос, Форосский спуск 1), Санаторий "Зори Украины" (г. Ялта, пос. Симеиз-2), Пансионат "Времена года"  (г. Ялта, ул. Руданского, 23.).

Определим уровень конкурентоспособности и конкурентные преимущества предоставляемых услуг на базе ГП «Санаторий «Южный» по сравнению с конкурентами (прил. 9).

Оценка уровня конкурентоспособности пансионата оценивается по десятибалльной шкале:

- от 0 до 2 — неудовлетворительно;

- от 3 до 6 — хорошо;

- от 7 до 10 — отлично.

Для определения конкурентной позиции на туристском рынке города Ялта были выбраны организации, предоставляющие подобный ассортимент услуг и занимающие наиболее конкурентные позиции по отношению к рассматриваемой организации.

Проведя анализ конкурентной среды санатория «Южный» было выявлено, что исследуемая организация занимает второе место, набравши 66 баллов, по экспертной оценке, лидирующую позицию занимает санаторий «Зори Украины» - 83 балла, на третьем месте санаторий «Форос» - 51 балл, а  четвертое место занял санаторий «Времена Года» - 48 балла, что свидетельствует о стабильном положении исследуемого санатория среди своих конкурентов.

Для выживания на конкурентном рынке руководители должны оперативно реагировать на нововведения конкурентов или ухудшения их положения.

Главная опасность увеличения конкуренции – уменьшение спроса.

Большую роль на санаторий может играть неценовая политика, чтобы в большей мере использовать преимущество неценовой конкуренции исследуемой организации следует дифференцировать свою продукцию.

Профессиональное  и красочное оформление брошюры, буклеты, удачная рекламная компания в СМИ являются неотъемлемой частью конкурентной борьбы и конкурентным преимуществом на туристическом рынке. По обилию рекламной продукции санаторий «Южный» занимает второе место. Таким образом исследуемая организация уступает только одному конкуренту - санаторий «Зори Украины» и поэтому может достойно выступать на рынке туристических услуг.

При повышении уровня конкурентоспособности санатория необходимо учесть  необходимые рекомендации:

-организационно - экономический механизм обеспечения конкурентоспособности предприятия;

- этапы внедрения механизма в деятельность санатория;

- стандарты процессов производства и предоставления  услуг;  

- систему обучения персонала санатория;

- программу мотивации персонала;

- механизм осуществления закупочной деятельности;

- систему контроля качества в санатории.

Определим по десятибалльной шкале конкурентную позицию пансионата по качеству предоставляемых услуг (прил. 10). Из данных табл. 2.8 видно, что ГП «Санаторий «Южный» по качеству предоставляемых услуг не уступает своим конкурентам, однако следует учитывать, что с каждым годом потребности клиентов повышаются.

Для повышения уровня привлекательности «Южного» необходимо уделить внимание тем критериям, попавшим в выборку при данном анализе, которые несколько отстают от нормы.

2.5. Анализ эффективности регулирования и контроля ГП «Санаторий «Южный» и их оценка

Оценка эффективности основных функций менеджмента, регулирования и контроля, рассматривается в неразрывной связи с оценкой эффективности менеджмента в целом.

Комплексный набор критериев эффективности функций системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур.

На основании бухгалтерской отчетности предприятия проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности и рассчитаем основные финансово-экономические показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации.

Анализ имущественного состояния предприятия проводится на основе аналитического баланса предприятия табл. 2.11 (Приложение 12). На его основе и проведении необходимых расчетов можно получит рад важнейших характеристик, описывающих финансово-имущественное состояние предприятия.

Данные показатели целесообразно представить в виде таблицы 2.12.

Таблица 2.12. – Показатели имущественного состояния предприятия

Наименование показателя

Формула для расчета

Характеристика показателя

2009

2010

Динамика

 

 

 

абс.(+/-), тыс.грн.

отн., %

Абсолютные показатели, грн

1

2

3

4

5

6

7

1.     Стоимость     имущества

Итог актива =

Абсолютное                 значение

44811,41

60138,8

15327,39

34,20

предприятия

стр.280

имущества предприятия.

2. Стоимость

стр.080 ф.1

Абсолютное значение необо-

27024,94

38016,54

10991,6

40,67

необоротных активов    

 

ротных активов предприятия.

 

 

3. Стоимость основных

стр. 030ф.1

Абсолютное значение

26494,28

31892

5397,72

20,37

средств

 

стоимости основных средств предприятия.

 

 

 

 

Продолжение таблицы 2.12

1

2

3

4

5

6

7

4. Стоимость обо-

стр.260+

Абсолютное значение обо-

17786,47

22122,26

4335,79

24,38

ротных активов

стр.270 ф.1

ротных активов предприя-тия. Сумма показателей 2 и 4 =

 

 

 

 

 

значению показателя 1.

 

 

 

 

5. Величина деби-

сумма

Абсолютное значение

10183,32

11273,6

1090,28

10,71

торской задолжен-

(стр. 150...210)

дебиторской задолженности

 

 

 

 

ности

ф.1

 

 

 

 

 

б. Величина долго-

стр.040+

Абсолютное значение

9,01

6,61

-2,4

-26,64

срочных финан-совых инвестиций

стр.045 ф.1

долгосрочных инвестиций

 

 

 

 

 

Относительные показатели

 

7. Доля необо-ротных

стр.080 ф.1

Характеризует удельный вес

60,31

63,21

2,91

4,82

средств в имуществе

стр.280 ф.1

необоротных активов в имуществе предприятия.

 

 

 

 

8. Доля основных

стр.030 ф.1

Характеризует удельный вес

59,12

53,03

-6,09

-10,31

средств в имуществе

стр.280 ф.1

основных средств в имуществе предприятия.

 

 

 

 

9 Коэффициент из-носа

стр.032 ф.1

Характеризует уровень износа

0,23

0,26

0,04

15,79

основных средств

стр.031 ф.1

основных средств.

 

 

 

 

10. Коэффициент

1 - коэфф. износа

В сумме с предыдущим

0,77

0,74

-0,03567

-4,61

годности основных средств

основных средств

показателем = 1

 

 

 

 

11. Доля оборотных

(стр.260+

Характеризует удельный вес

39,69

36,79

-2,91

-7,32

активов в имуществе

стр.270) ф.1/ стр.280 ф.1

оборотных средств в имуществе предприятия. Сумма показателей 5 и 6 равна 1.

 

 

 

 

Продолжение таблицы 2.12

1

2

3

4

5

6

7

12. Доля дебитор-ской

(стр.150...210)

Характеризует удельный вес

22,72

18,75

-3,98

-17,51

задолжен-ности в

ф.1/

дебиторской задолженности в

 

 

 

 

имуществе

стр.280 ф.1

имуществе предприятия

 

 

 

 

13. Доля долгосро-

(стр.040+

Характеризует удельный вес

0,020

0,011

-0,009

-45,33

чных финансовых

стр.045) ф.1/

долгосрочных финансовых

 

 

 

 

инвестиции в

стр.280 ф.1

инвестиции в имуществе предприятия

 

 

 

 

имуществе

 

 

 

 

 

14. Коэффициент мо-

бильных активов

 

 

(стр.260+

стр.270) ф.1./ стр. 080 фЛ

 

 

Характеризует сколько обо-

ротных средств приходится на единицу необоротных;

потенциальная возможность

превращения активов в ликвидные средства

0,66

 

 

 

0,58

 

 

 

-0,08

 

 

 

-11,58

 

 

 

На основе проведенного анализа основных показателей характеристики финансово-имущественного состояния ГП «Санаторий «Южный» можно сделать следующие выводы:

За 2010 г. общая стоимость имущества предприятия увеличилась на 15327,39  тыс.грн (34,2 %), что говорит о том, что предприятие повышает свой экономический потенциал.

Необоротные активны предприятия увеличились на 10991,6 тыс.грн. (40,67 %), при этом удельный вес необоротных активов увеличился на 2,91 п.п., что  свидетельствует о снижении уровня мобильности имущества и увеличении чувствительности показателей доходности предприятия к изменению выручки от реализации.  Доля необоротных активов составила в 2009 г. 60,31% , а в 2010 г. -  63,21%., такая ситуация свидетельствует о «тяжелой» структуре активов и консервативной политике предприятия в формировании источников финансирования.

Основные средства предприятия увеличились на 5397,72 тыс.грн. (20,37 %),  при этом их доля уменьшилась на 6,09 п.п. и составила на конец 2010 г. 53,03 %. Коэффициент износа увеличился на 0,04 п.п. и составил 0,26, коэффициент годности основных средств снизился на 0,02 п.п и составил на конец 2010 г. 0,74, что свидетельствует об устаревании  действующих основных средств и необходимости их обновления.

Оборотные   активы   ГП «Санаторий «Южный» за анализируемый период увеличились на 4333,79 тыс.грн. (24,38 %), удельный вес их уменьшился на 2,91 п.п. и составил 36,79 %. В основной   своей массе сосредоточены в: запасах; дебиторской задолженности;  денежных средствах. Что свидетельствует либо о расширении производства, либо может быть последствием замедления оборачиваемости оборотных средств, вызвавших объективную необходимость в увеличении потребности в росте их массы, что является уже негативной тенденцией.

Дебиторская задолженность предприятия увеличилась на 1090,28 тыс.грн. (10,71 %), их доля при этом снизилась на 3,98 п.п. и составила на конец 2010 гг. 18,75 %.  Снижение доли дебиторской задолженности в текущих активах может свидетельствовать об осмотрительной кредитной политике предприятия по отношению к покупателям либо об снижении объема продаж. Сокращение доли дебиторской задолженности  в динамике также свидетельствует о повышении  уровня платежеспособности организации, увеличению ликвидности активов.

Доля долгосрочных финансовых инвестиций в имуществе предприятия уменьшилась на 0,009 п.п. и составила 0,011 %, о низкой инвестиционной деятельности предприятия.

Коэффициент мобильности активов уменьшился на 0,08 п.п. и составил 0,58, Коэффициент мобильности оборотных активов показывает тенденцию замедления оборачиваемости средств имущества организации. Это связано с тем , что при высокой рентабельности производства и продукции организации свободные денежные средства направлены на расширение производства.

Для целей анализа ликвидности и платежеспособности ГП «Санаторий «Южный» за 2009-2010 гг., произведем трансформацию баланса с точки зрения степени ликвидности (см. табл. 2.13)

Таблица 2.13

Ликвидность баланса ГП «Санаторий «Южный» за 2008-2010 гг.

Активы

Пассивы

Платежный излишек (недостаток)

Группа

2008

2009

2010

Группа

2008

2009

2010

2008

2009

2010

Наиболее ликвидные активы А1

5528,75

7273,29

8105,6

Наиболее срочные обязательства П1

2971,05

3053,05

4197,57

2557,7

4220,24

3908,03

Быстро реализуемые активы А2

7275,07

6887,78

6583,56

Среднесрочные пассивы П2

4791,18

2056,36

2913,12

2483,89

4831,42

3670,44

Медленно реализуемые активы А3

3047,16

3625,41

7433,13

Долгосрочные пассивы П3

2518,97

0

0

528,19

3625,41

7433,13

Труднореализуемые активы А4

26325,51

27024,94

38016,54

Постоянные (устойчивые) пассивы П4

31895,31

39702

53028,11

-5569,8

-12677,06

-15011,57

Всего:

42176,49

44811,42

60138,83

Всего:

42176,51

44811,41

60138,8

0

0

0

В рассматриваемом периоде выполняются все необходимые неравенства, т. е. баланс является абсолютно ликвидным. Таким образом, предприятие способно расплатиться по платежам ближайшей и отдаленной перспективы с некоторым финансовым запасом при условии своевременных расчетов с дебиторами и с учетом возможности использования ликвидных активов для этих целей. Рассчитаем показатели ликвидности, табл. 2.14

Таблица 2.14

Показатели ликвидности предприятия

Наименование показателя

Формула для расчета

2009

2010

норматив

динамика

1.
Коэффициент
текущей
. ликвидности или
коэффициент общей
ликвидности


(А1 + А2 + A3)/ (П1 + П2)

3,48

3,11

2,0-2,5

-0,37

2.Коэффициент быстрой (промежуточной, уточненной) ликвидности или коэффициент
«лакмусовой бумажки»

(А1+А2)/(П1+П2)

2,772

2,066

0,7-0,8

-0,706

3. Коэффициент абсолютной ликвидности

А1/
П1+П2

1,424

1,140

0,2-0,35

-0,284

Как видно из приведенного расчета, все показатели ликвидности значительно больше оптимальных, хотя за анализируемый период и наблюдается положительная тенденция к их снижению.

Чистый рабочий капитал наоборот продолжает расти быстрыми темпами.   Вывод  один -  необходима   оптимизация   структуры баланса.

Показатели структуры капитала или коэффициенты финансовой устойчивости показывают соотношение собственных и заемных средств в структуре баланса, т. е. характеризуют, насколько компания финансово независима от внешних кредиторов.

Таблица 2.15

Анализ показателей финансовой устойчивости предприятия

2009

2010

норматив

динамика

Коэффициенты капитализации

1. Коэффициент  концентрации собственного капитала

0,886

0,882

>0,5

-0,004

2. Коэффициент  концентрации привлеченного капитала

0,114

0,118

<0,5

0,004

3. Коэффициент финансовой зависимости

1,129

1,134

<0,2

0,005

4. Коэффициент соотношения привлеченного и собственного капитала

0,129

0,134

<0,5

0,005

5. Коэффициент маневренности собственного капитала

0,319

0,283

>0,5

-0,036

6. Коэффициент обеспеченности по кредитам или коэффициент
покрытия процента

-

-

-

-

Коэффициенты покрытия

7. Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений

-

-

<0,1

-

8. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных
средств

-

-

<0,5

-

9. Коэффициент финансовой независимости капитализированных
источников

1,0

1,0

>0,6

0

Планка финансовой устойчивости по ГП «Санаторий «Южный»   очень высока. Значительный уровень финансовой независимости влечет за собой низкое значение показателей финансового риска, суммарных обязательств к суммарным активам и соответственно зависимости. В отрицательной динамике видим увеличение коэффициента финансовой зависимости на 0,005 пункта.

Это связано с увеличением   суммы   собственного   капитала   и опережающим ростом суммы собственных оборотных средств за счет того, что основная часть полученной прибыли была инвестирована в необоротные активы. Наводит на размышление вообще отсутствие долгосрочных обязательств. Безусловно, при высоком уровне прибыли дальнейший рост компании можно осуществлять из собственных средств, но, как правило, в таких ситуациях менеджеры ищут экономически компромиссный вариант для определения источников финансирования дальнейших инвестиции. С этой точки зрения структуру баланса ГП «Санаторий «Южный» нельзя назвать оптимальной.

Анализ результативности деятельности предполагает проведение анализа оборачиваемости активов (деловой активности). Анализ деловой активности позволяет проанализировать эффективность основной деятельности предприятия, что характеризуется скоростью оборота финансовых ресурсов предприятия. Анализ осуществляется с помощью коэффициентов оборачиваемости. Результаты расчета представляют по форме таблицы 2.16

Таблица 2.16

Показатели деловой активности предприятия

Наименование показателя

1

 

2009

 

2010

 

норматив

 

динамика

 

 

 

 

1. Оборачиваемость средств в расчетах

(в оборотах)

7,07

8,63

увеличение

1,56

2. Оборачиваемость средств в расчетах

(в днях)

50,94

41,73

уменьшение 

-9,21 

3. Оборачиваемость запасов (в

оборотах)

8,860

 

6,259

 

увеличение

 

-2,60

 

4. Оборачиваемость запасов (в днях)

40,63

57,52

уменьшение

16,89

5. Оборачиваемость кредиторской Задолженности (в оборотах)

10,31

9,77

увеличение

-0,54

6. Оборачиваемость кредиторской

задолженности (в днях)

34,92

 

36,84

 

уменьшение

1,92

 

7. Продолжительность операционного цикла

 91,57

 99,24

уменьшение

 7,67

8. Продолжительность финансового цикла

56,65

 62,40

Уменьшение

 5,75

9. Оборачиваемость собственного

капитала(в оборотах)

1,345

1,193 

увеличение 

-0,15

Оборачиваемость средств в расчетах увеличилась на 1,56 оборот и составила 8,63 оборотов. Срок оборачиваемости сократился с 50,94 до 41,73 дней. Увеличение оборачиваемости средств в расчетах на предприятии характеризуется как положительная тенденция, и может говорить либо об увеличении объема продаж, либо о повышении спроса на продукцию, либо же об снижении дебиторской задолженности.

Оборачиваемость запасов, показатель, характеризующий скорость потребления или реализации сырья или запасов, снизился на 2,6 оборотов и составил 6,259 оборотов. При этом срок оборачиваемости увеличился на 16,89 дней. Это свидетельствует о формировании на предприятии избыточных запасов, что приводит к излишним расходам, «замораживанию» средств и сокращению прибыли.

Оборачиваемость кредиторской задолженности - показатель, связывающий сумму денег, которую организация должна вернуть кредиторам (в основном, поставщикам) к определенному сроку, и текущую величину закупок либо приобретенных у кредиторов товаров/услуг, уменьшился на 0,54 оборота и составил 9,77 оборотов. При этом срок оборачиваемости кредиторской задолженности увеличился с 34,92 до 36,84 дней (на 1,92 дня). Таким образом средний срок оплаты за товары и/или услуги, приобретенные в кредит увеличился, что является негативной тенденцией и свидетельствует об увеличении срока погашения текущих обязательств организации перед кредиторами.

Продолжительность операционного цикла увеличилась на 7,67 дней, и составила 99,24 дня, что является отрицательной тенденцией, так как замедляется оборачиваемость капитала и уменьшается прибыль.

Продолжительность финансового цикла характеризует организацию финансирования производственного процесса. С экономической точки зрения финансовый цикл представляет собой часть операционного цикла, не профинансированную за счет непосредственных участников производственного процесса.  Увеличение финансового цикла составило 5,75 дней, что приводит к увеличению риска неплатежеспособности и возможности противостоять высоким затратам.

Поскольку продолжительность операционного цикла больше длительности финансового цикла на период оборота кредиторской задолженности, то увеличение  финансового цикла обычно влечет увеличение операционного цикла, что оценивается как негативная тенденция.

Оборачиваемость собственного капитала снизилась на 0,15 оборота (с 1,345 до 1,193), что является положительной тенденцией, так как увеличивается количество прибыли на 1 грн. инвестированных средств.

Рентабельность можно рассчитать, выбирая за базу для оценки разные показатели дохода или прибыли. Основные показатели рентабельности можно объединить в три группы: показатели рентабельности инвестированного капитала;  показатели рентабельности продукции; показатели, рассчитанные на основе потоков денежных средств.

Таблица 2.17

Показатели оценки рентабельности деятельности предприятия

Наименование показателя

2009

2010

Оценка показателя

норматив

динамика

Рентабельность капитала (инвестиций)

1. Рентабельность совокупного капитала (ROA)

23,23

29,54

увеличение

6,31

2. Рентабельность собственного капитала (ROE)

19,66

25,13

увеличение

5,46

3. Рентабельность основных средств

29,47

41,78

увеличение

12,31

4. Чистая рентабельность реализованной продукции

16,21

24,07

увеличение

7,86

Как видно из результатов расчета показателей рентабельности, у предприятия ГП «Санаторий «Южный»   имеются положительные тенденции к увеличению практически всех коэффициентов, за исключением коэффициента рентабельности необоротных активов, что связано со значительным увеличением стоимости необоротных активов, опережающим увеличение показателей прибыли. Для количественной оценки полученных значений необходимо сравнение с показателями компании аналогичной отрасли и желательно западных.

Оценку уровня регулирования и контроля санаторием предполагается определить путем метода экспертных оценок.  Схема проведения анализа методом экспертных оценок представлена в Приложении 12.

Выберем предварительную группу из 20 экспертов по 4 из человека из сферы: экономики, производства, высшего образования, менеджмента. При выборе будем учитывать следующие критерии:

- компетентность потенциального эксперта в технологии экономических особенностях производства и сбыта продукта, изготавливаемого филиалами предприятия;

- эрудированность в области производства и реализации схожей продукции;

- участие в подобных исследованиях в прошлом.

Проведём общее собрание предварительной группы, где предложим экспертам выделить показатели регулирования и контроля, по которым следует делать выводы о качестве регулирования и контроля в санатории. Заседание проводим методом «мозговой штурм».

В результате заседания были предложены 12 показателей:

1. Наличие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные, среднесрочные результаты не в ущерб долгосрочным

2. Знание конъюнктуры рынка

3. Уровень квалификации руководства и персонала, условия трудовой мотивации работников

4. Эффективность регулирования и контроля за финансовой деятельностью

5. Уровень ответственности руководителей санатория за последствия принимаемых решений, а также финансово - хозяйственные результаты деятельности предприятия

6. Эффективность системы регулирования и контроля персоналом и существующей организационной структуры управления санатория

7. Применение новшеств и новых технологий в регулировании и контроля  деятельностью предприятия

8. Эффективность проводимой маркетинговой деятельности

9. Уровень использования возможностей предприятия

10. Эффективность организации сбыта услуг

11. Анализ и степень адаптации к условиям внешней среды

12. Внимание к качеству оказываемых санаторием услуг

Предлагаем экспертам, вошедшим в рабочую группу неделю посвятить изучению влияния каждого из 5-ти предложенных показателей на выявление качества работы филиала.

По прошествии недели, каждому эксперту рабочей группы предлагаем анонимную анкету, где он может оценить каждый показатель по шкале от 1-ого до 5-ти, где 1 – означает наибольшее влияние показателя на оценку результатов работы.

В результате опроса были получены оценки, представленные в таблице 2.18 (Приложение 13)

Проранжируем оценки, представленные в таблице 2.18, выставляя ранг 1 наибольшим оценкам и 5 – наименьшим и построим таблицу рангов (табл. 2.19).

Таблица 2.19

Таблица рангов факторов

Номер

Эксперты

фактора

№ 1

№ 2

№ 3

№ 4

№ 5

№ 6

1

6,5

9

9

8,5

5,5

11

2

10

5,5

9

8,5

9,5

11

3

1

3

2,5

1

2

2,5

4

3

1

2,5

3,5

2

4

5

3

3

1

3,5

2

1

6

6,5

3

5

3,5

5,5

2,5

7

10

12

9

8,5

9,5

7

8

12

9

9

8,5

12

7

9

6,5

9

9

12

9,5

11

10

10

9

12

8,5

9,5

7

11

3

5,5

5

3,5

5,5

7

12

6,5

9

5

8,5

5,5

7

Сумма

78

78

78

78

78

78

Обратим внимание, что сумма рангов по каждому эксперту одинакова – 78. Действительно ведь для каждого эксперта мы распределяли ранги 12, 11, 10, 9, 8, 7, 6,5,4,3,2,1, что в сумме даёт 78.

Рассчитаем величину согласованности для этого сложим ранги по каждому фактору, найдём среднюю от полученных сумм и рассчитаем сумму квадратов разниц полученных сумм от их средней.

Таблица 2.20

Расчёт согласованности экспертов

Номер

Фактора

(∑ рангов)

X

X1

49,5

39

10,5

110,25

X2

53,5

39

14,5

210,25

X3

12

39

-27

729

X4

16

39

-23

529

X5

13,5

39

-25,5

650,25

X6

26

39

-13

169

X7

56

39

17

289

X8

57,5

39

18,5

342,25

X9

57

39

18

324

X10

56

39

17

289

X11

29,5

39

-9,5

90,25

12

41,5

39

2,5

6,25

Сумма

468

468

0

3738,5

Рассчитаем максимальную согласованность  экспертов. Для этого посчитаем сколько раз эксперты выставляли одинаковые ранги разным факторам (таблица 2.19).

Таким образом, в нашей оценке повторяющихся рангов

   (2.1)

Согласованность у наших экспертов равна 3738,5 при максимальной согласованности 4662. Следовательно, относительная согласованность, рассчитанная на основе коэффициента конкордации Кендела  равна 0,80

                             (2.2)

Если W>0,9 , то мнения экспертов очень сильно согласованы (возможен сговор экспертов). Если 0,9>W>0,7 , то мнения экспертов согласованы. Если 0,7>W>0,5 , то мнения экспертов слабо согласованы. Если 0,5>W , то мнения экспертов не согласованы.

Проверим, достаточна ли данная величина согласованности, чтобы принимать решения по критерию χ2 Пирсона, который равен 55,926

           (3.3)

Сравним расчётный показатель с табличным: при степени достоверности 95% (вероятности шибки = 5%). Табличный показатель Пирсона с 11-ю степенями свободы и 5% вероятности ошибиться равен 19,7.

Расчётный показатель (55,926) больше чем табличный (19,7), следовательно, коэффициенту конкордации Кендела доверять можно, а раз сам этот коэффициент больше 0,7 (0,8), то между экспертами существует достаточный уровень согласованности и на основе их оценок можно принимать решения.

Принимать решение удобнее, когда информация для принятия решений представлена в графическом виде. Построим диаграмму сумм рангов, которые набрал каждый из факторов.

Рис. 2.4  – Сила влияния факторов регулирования и контроля на общую систему менеджмента ГП «Санаторий «Южный»

Где: 1. Наличие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные, среднесрочные результаты не в ущерб долгосрочным, 2. Знание конъюнктуры рынка, 3. Уровень квалификации руководства и персонала, условия трудовой мотивации работников, 4. Эффективность регулирования и контроля за финансовой деятельностью, 5. Уровень ответственности руководителей санатория за последствия принимаемых решений, а также финансово - хозяйственные результаты деятельности предприятия, 6. Эффективность системы регулирования и контроля персоналом и существующей организационной структуры управления санатория, 7. Применение новшеств и новых технологий в регулировании и контроля  деятельностью предприятия, 8. Эффективность проводимой маркетинговой деятельности, 9. Уровень использования возможностей предприятия, 10. Эффективность организации сбыта услуг, 11. Анализ и степень адаптации к условиям внешней среды, 12. Внимание к качеству оказываемых санаторием услуг

Как можно увидеть на графике, наименьшее влияние оказывают:

  •  7. Применение новшеств и новых технологий в регулировании и контроля  деятельностью предприятия,  (сумма рангов 56)
  •  8. Эффективность проводимой маркетинговой деятельности, (57,5)
  •  9. Уровень использования возможностей предприятия, (57)
  •  10. Эффективность организации сбыта услуг, (56)
  •  1. Наличие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные, среднесрочные результаты не в ущерб долгосрочным, (49,5)
  •   2. Знание конъюнктуры рынка (53,5)

Наибольшее влияние:

  •  3. Уровень квалификации руководства и персонала, условия трудовой мотивации работников, (12)
  •  4. Эффективность регулирования и контроля за финансовой деятельностью, (16)
  •  5. Уровень ответственности руководителей санатория за последствия принимаемых решений, а также финансово - хозяйственные результаты деятельности предприятия, (13,5)

Таким образом, в ходе анализа экспертных оценок мы не только определили наиболее значимые показатели регулирования и контроля, но и выявили количественные величины превалирования одного фактора над другим, которые соответствуют суммам рангов каждого фактора.

Таким образом, проведенный комплексный анализ деятельности ГП «Санаторий «Южный» свидетельствует о том, что предприятие имеет довольно стабильное положение.

Исследуемая организация  изучает факторы внешней и внутренней среды с целью достижения поставленной миссии и избежание при этом угроз препятствий.

Санаторий Южный взаимодействует с микро- и макросредой и находится на стабильном уровне по отношению к своим конкурентам, что актуально на сегодняшний день.

Внутренняя организация деятельности санатория  направлена на выходы новых рынков сбыта и расширение существующей базы отдыха, что в свою очередь повысит доход санатория и привлечет большее количество туристов.

Таким образом, при проведении анализа эффективности регулирования и контроля санаторием, было выявлено, показатели, которым необходимо уделить особое внимание, тем показателям, которые находятся на низком уровне эталона по сравнению с остальными.

3.  Пути совершенствования регулирования и контроля в ГП «Санаторий «Южный»

3.1 Общая характеристика предлагаемых мероприятий по совершенствованию регулирования и контроля над деятельностью санатория

Проведенные в первом разделе данной работы исследования теоретических аспектов и методов оценки уровня эффективности регулирования и контроля, а также полученные результаты анализа деятельности ГП «Санаторий «Южный», представленные во втором разделе, свидетельствуют о том, что регулирование и контроль исследуемой организацией находится на среднем уровне. Таким образом,   данной организации необходимо обратить свое внимание на некоторые проблемы, возникшие в системе эффективности регулирования и контроля.

Так на основе проведенного анализа выявлены следующие  направления  повышения эффективности и контроля в ГП «Санаторий «Южный»:

  •  Применение новшеств и новых технологий в регулировании и контроля  деятельностью предприятия,
  •  Эффективность проводимой маркетинговой деятельности,
  •  Уровень использования возможностей предприятия,
  •  Эффективность организации сбыта услуг,
  •  Наличие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные, среднесрочные результаты не в ущерб долгосрочным,
  •   Знание конъюнктуры рынка

Для  повышения эффективности регулирования и контроля ГП «Санаторий «Южный» необходимо использовать различные рычаги влияния.

Так, на рынке санаторно-курортных услуг успех санатория решают инновационные проекты, основанные на современных оздоровительных технологиях, которые обеспечивают высокую прибыль благодаря их оздоровительной и/или лечебной эффективности и минимизации затрат. В  общепринятом смысле инновация – это нововведение в области техники, технологии, организации труда или управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта, обеспечивающее качественное повышение эффективности системы или качества продукции и услуг.

По оценкам специалистов, инновационным считается комплексный проект, в составе которого представлено не менее 25% высоких технологий. В свою очередь высокие технологии – это технологии качества жизни и здоровья, а также другие научно-технологические разработки, имеющие мировой или национальный приоритет.

В настоящее время для ГП «Санаторий «Южный» особую актуальность имеют вопросы внедрения комплексных инновационных технологий, базирующихся на современных научно-технологических достижениях, т.е. на высоких технологиях качества жизни и здоровья.

В ходе планирования и реализации инновационной деятельности определены критерии отбора инноваций, требования к инновационным технологиям, а также показатели результативности внедрения инновационных технологий.

Прогноз результативности осуществляется с ориентацией на обеспечение качества оздоровительных услуг. Важнейшим критерием инноваций является экономическая эффективность и самоокупаемость.

ГП «Санаторий «Южный»  следует развивать инновационную медицинскую деятельность в 4 направлениях:

  •  внедрение новых методов диагностики
  •  внедрение новых методов лечения и оздоровления;
  •  разработка и внедрение новых программ оздоровления, лечения и профилактики;
  •  развитие системы управления лечением и профилактикой.

Первое направление – внедрение новых методов диагностики – может быть реализовано внедрением:

  •  новых методов исследования гормонов (пролактин, ФСГ, ЛГ, эстрадиол, прогестерон);
  •  метода исследования АДФ-агрегации тромбоцитов;
  •  метода оценки качества жизни с использованием международных тестов (в том числе общего опросника здоровья SF-36);
  •  участием в федеральной программе межлабораторного контроля качества гематологических, урологических,биохимических и гормональных исследований.

Все диагностические исследования необходимо включать в лечебно-оздоровительные программы и активно использоваться на практике.

В рамках второго направления – внедрение новых методов лечения и оздоровления – рекомендуется внедрять :  

  •  гравитационная терапия (в основе лечебного метода заложены инновационные технологии космической экспериментальной медицины, не имеющие аналогов в стране и за рубежом, применение метода значительно повышает качество жизни пациентов и сокращает сроки восстановительного лечения);
  •  оценки результативности лечения пациентов с сочетанными заболеваниями (Балакин С.А., Пестов Ю.Д., Дмитриев А.Я., Митрошкина Т.А. «Повышение качества жизни и менеджмент качества как основы санаторно-курортного лечения пациентов с заболеваниями опорно-двигательного аппарата в сочетании с артериальной гипертонией» // «Курортные ведомости» №3 (48) 2008. – с.6-9);
  •  частные и общие методики лечения с помощью прибора «Полимаг-01»;
  •  подводное горизонтальное вытяжение в пресной воде;
  •  полисенсорная зрительная релаксация;
  •  арттерапия;
  •  фонофорез с использованием хондроксида геля, долобене, формикс геля;
  •  традиционный тайский массаж;
  •  фитнес-программа Бодифлекс.

Направление по разработке и внедрению новых программ оздоровления, лечения и профилактики должно включать  структурирование программ диагностики, лечения, оздоровления и отдыха:

  •   выходного дня: «Оздоровление», «Проведи выходной с пользой для здоровья», «Релаксация в выходной день», «Диагностика»;
  •  на короткие сроки пребывания (7-14 дней): «Антистресс + высокое качество жизни», «Оздоровление детей», «Эндоэкология plus», «Око возрождения»;
  •  14 стандартных санаторно-курортных лечебно-оздоровительных программ для пациентов с факторами риска и патологией.

Направление развития системы управления лечением и профилактикой следует реализовывать:

  •  разработкой и внедрением процессного подхода;
  •  построением эффективной системы управления санаторием на основе международных стандартов менеджмента и системы менеджмента качества (Казаков В.Ф., Пестов Ю.Д., Дмитриев А.Я. «Роль международных стандартов менеджмента в управлении санаторно-курортными учреждениями» // Материалы Международного научного конгресса Всемирной Федерации водогрязелечения и климатолечения (ФЕМТЕК), Италия, 2007 г. – с.6-9).

В рамках инновационных проектов в санатории должны быть сформулированы измеримые цели в области качества, финансов и персонала (например, по плану выполнения койко-дней, по среднему времени пребывания клиента в санатории, по времени ожидания первого приема, по снижению себестоимости койко-дня и др.).

Развитие системы менеджмента должно быть направлено на достижение вышеперечисленных целей и включать решение основных задач по планированию, обеспечению, контролю и улучшению бизнес-процессов, процессов менеджмента и обеспечивающих процессов. Основными методами решения задач являются процессный подход, циклы улучшения и статистические методы.

Специальной группой должны проводятся внутренние аудиты в соответствии с положением о группе внутреннего аудита, стандартом организации и графиком внутренних аудитов. Руководством здравницы регулярно проводится анализ обеспечения наполняемости санатория.

Кроме вышеназванных мероприятий ГП «Санаторий «Южный» также можно предложить для увеличения эффективности маркетинговой деятельности: проведение анкетирования и  создание собственного сайта.

Большое значение должно уделяться контролю за качеством обслуживания. В санатории «Южный» довольно часто проводятся периодические проверки качества работы персонала. Один раз в неделю проводится контроль качества обработки медицинских инструментов, регулярно проверяется активность дезинфицирующих средств, проводятся проверки качества предоставляемых лечебных услуг,  проверка соответствия нормам и правилам уборки помещений. Горничные  на этажах производят контроль над уборкой номеров перед каждым новым заселением, в столовой санатория имеется  журнал, который имеет своей целью контроль над качеством предоставляемой продукции, а также обслуживания клиентов. Комиссия, в состав которой обязательно входит инженер по технике безопасности, во главе с заведующей отделом кадров проводит проверку соответствия уровня обслуживания посетителей, состояние материально-технической базы санатория, исправление недостатков. Все недостатки отмечаются и, по возможности, исправляются немедленно.

Обслуживание должно быть высокого качества каждый день, каждую минуту. Клиентов не интересуют проверки, которые осуществляются периодически на предприятии. Поэтому регулирование и  контроль  должен быть систематическим.

Для более эффективного контроля  обслуживания необходимо нанять на работу двух независимых людей, которые находятся в непосредственном подчинении к генеральному директору. Они будут осуществлять наблюдение за  работой во всех службах санатория, записывают все нарушения в обслуживании. Каждый день предоставлять информацию директору.

Так же для повышения качества предоставляемых услуг необходимо получать наиболее полную информацию об удовлетворенности предоставляемых услуг гостю. Исходя из этого, основным методом сбора данных, может стать анкетный метод. Для этого необходим тщательный подход к разработке опросного листа. В первую очередь вопросы анкеты должны делать акцент на перечень существенных свойств санаторного обслуживания, на заинтересованное восприятие которых гостем рассчитывает гостиничное предприятие и ориентирует свою деятельность.

Основным элементом при проведении опросов является анкета.

Анкета - представляет собой набор вопросов, на которые должны быть получены ответы от респондентов, то есть лиц, отобранных для анкетирования. Поскольку этот инструмент отличается гибкостью и универсальностью, он является наиболее распространенным средством сбора первичных данных.

При разработке анкеты могут использоваться следующие рекомендации:

- формулировка вопросов должна быть конкретной, ясной и однозначной;

- анкета должна быть лаконичной и содержать оптимальное количество вопросов;

- анкета не должна содержать лишних вопросов;

- в тексте анкеты должна использоваться общепризнанная терминология;

- все вопросы должны быть сгруппированы в определенные блоки в соответствии с логикой исследования;

- в анкете необходимо использовать контрольные вопросы, предназначенные для проверки искренности и последовательности опрашиваемых;

- трудные и личные вопросы рекомендуется помещать в конце анкеты.

В целях повышения показателей качества услуг следует также систематически проводить самооценку обслуживания – анкетирование персонала по поводу их взаимодействия с потребителями обслуживания. Накопление и обработка статистики анкетных опросов потребителей гостиничных услуг и персонала позволит руководству предприятия сформировать и документально оформить политику в области качества регулирования и контроля.  

В современном мире маркетинговая информация имеет огромную ценность. Кроме того, эта ценность постоянно растет. С одной стороны, такой рост обусловлен переходом от локального маркетинга, ограниченного государственными границами, к глобальному. С другой, по мере развития рынков и совершенствования технологий, потребители получают все большие возможности в выборе наиболее полно удовлетворяющих их товаров и услуг. При этом из-за доступа к большому объему самой разнообразной информации, они становятся все более разборчивыми. В такой ситуации предсказать реакцию потребителей на те или иные товары и услуги, можно лишь обладая максимумом маркетинговой информации.

Решить названные проблемы помогают современные информационные технологии. Ключевую роль среди них играют компьютерные информационные системы и Интернет. Благодаря повсеместному распространению и использованию компьютерных технологий, в настоящее время в нем собрана информация практически из всех областей человеческой деятельности: науки, производства, коммерции, литературы, сферы развлечений и т. д. В то же время он позволяет получить удобный оперативный доступ практически к любому виду информации, хранящемуся в различных сетях и базах данных.

Маркетинговые исследования необходимы в любом бизнесе. Добиться успеха в коммерческой деятельности можно только при наличии информации, необходимой для эффективной организации этой деятельности. Чтобы планировать выход на новые рынки или расширение рынка нужно знать существующий спрос, особенности целевой аудитории, политику конкурентов. Интернет даёт новые возможности для развития бизнеса.

Реальное использование Интернет для развития бизнеса возможно только при наличии своего сайт. И создание эффективного сайта требует проведения маркетинговых исследований в Интернете. Только на основании полученных данных можно сформировать точные задачи сайта, его маркетинговую и информационную политику, функциональность, комплекс необходимых действий по его продвижению.

Виды маркетинговых исследований в Интернете.

Маркетинговые исследования бывают:

• Предварительные - с целью прогнозирования изменений ситуации на вашем рынке

• Текущие - характеризуют текущее состояние процессов, событий, фактов

• Аналитические - анализ результатов и выявление причин, вызвавших определенные результаты

Задачи маркетинговых исследований могут быть различными:

• Изучение сегментов целевого рынка

• Анализ конкурентной среды

• Текущий анализ рекламной кампании

• Анализ продаж и т.д.

Методы маркетинговых исследований в интернете, можно условно разделить на активные и пассивные. Активные методы - это организация деятельности на получение определенной информации (интерактивные формы опросов, анкет, нацеленные исследования в поисковых системах). Пассивные методы - переработка данных специализированных программ (собственных разработок или статистических сервисов).

Активные маркетинговые исследования проводятся, прежде всего, с целью получения информации, которую невозможно получить в результате обработки данных статистических сервисов при использовании пассивного метода маркетинговых исследований. К примеру, обычная статистика не позволяет получить такие данные как пол, возраст, уровень образования, материальное положение.

Использование активного метода маркетинговых исследований подразумевает разработку специальных собственных интерактивных форм - опросчиков или анкет. Содержание вопросов таких форм формируется в зависимости от требуемой информации.

Для привлечения посетителей сайта к нашим маркетинговым исследованиям, можно использовать следующие приемы:

- Организация обязательной регистрации при пользовании услугами сайта или доступе к сервисам на сайте. Этот прием рекомендуется, если наши услуги действительно нужны посетителю, и он готов потратить время на заполнение анкеты. В противном случае, применение данного приема может отпугнуть часть посетителей из - за увеличения времени процедур пользования сайтом.

- Предоставление скидок, бонусов для посетителей, прошедших процедуру заполнения формы. При применении этого приема следует помнить, что форма не должна выглядеть как дешевая реклама.

- Предложение форм посетителям, с целью улучшения качества услуг. Применение данного приема может быть эффективным, когда в своих маркетинговых исследованиях, вы нацелены на постоянных посетителей, которые заинтересованы в улучшении качества ваших услуг.

Как видно, каждый из описанных приемов не идеален. В зависимости от задач исследований, можно комбинировать, используя одновременно два или три приема.

Интернет-маркетинг - это выделенный вид деятельности, включающий маркетинговый анализ Интернета на предмет  клиентов, конкурентов и отраслевых информационных ресурсов, их наличие и активность в Интернете, а также интернет - бизнес - консалтинг с целью формирования эффективных действий по созданию сайта, медиа - планированию и реализации рекламных кампаний по его дальнейшему продвижению.

Создание собственного сайта в санатории дает возможность поднять свой бизнес на качественно новый уровень, развиваться быстрее, чем конкуренты, больше зарабатывать. Поэтому нет ничего удивительного, что такое неоригинальное, казалось бы, средство, как создание сайта, способно в значительной степени влиять на успешность ведения дел и в малом, и в среднем, и в крупном бизнесе.

Сайт - это сложный, тщательно настроенный инструмент, который предоставляет широчайшие возможности и позволяет извлекать такую выгоду, какую ни один из популярных сейчас «офф-лайновых» инструментов, в силу различных причин, выдавать, не способен. Творческий и аналитический, хаотичный и скрупулезно выверенный, процесс создания сайтов требует высокого профессионализма и глубокой вовлеченности. То, что получается в итоге, - готовый сайт - влияет и на отношения с потенциальными клиентами, и на имидж предприятия, и на ее будущее.

Создание сайта влияет и на кредитоспособность организации, привлекая, или, наоборот, отталкивая возможных инвесторов. Все вышеописанное происходит, потому что сайт становится представительством организации в сети, где все интересующие компанию группы проводят большую часть своего времени. Можно сделать вывод, что чем более удобным, понятным и визуально привлекательным для посетителя будет созданный сайт, тем более эффективными окажутся коммуникации компании с ним.

Так, создание сайтов заставляет организацию упорядочить и взглянуть по-новому на имеющиеся в ее распоряжении маркетинговые и производственные данные. Волей - неволей при создании сайтов менеджеру проекта приходится собирать и структурировать вышеназванную информацию, для того, чтобы в удобном виде выложить ее на сайт, где к ней получат доступ и потенциальные потребители, и партнеры, и конкуренты организации.

Такого рода работа, до которой часто из - за большого количества рутинных задач просто не доходят руки, позволяет посмотреть на деятельность предприятия под разными углами, найти слабые места и разработать способы их устранения. Поэтому создание сайтов позволяет сделать работу компании более эффективной и нередко влечет за собой корректировку производственной, маркетинговой и сбытовой политик.

При изготовлении сайта опытные разработчики в первую очередь заботятся о том, чтобы сайт максимально отвечал потребностям всех заинтересованных в нем групп. Таким образом, профессиональное изготовление сайтов учитывает и специфику отрасли, и пожелания заказчика, и потребности целевой аудитории одновременно.  

Логическая структура сайта разрабатывается исходя из предполагаемой модели целевых групп на сайте. При этом учитываются маркетинговые цели санатория относительно  целевой группы.

Собственный сайт позволит заявить о предприятии, а также представить всю необходимую информацию о нем.

Таким образом, в рамках инновационных проектов в санатории должны быть сформулированы измеримые цели в области качества, финансов и персонала (например, по плану выполнения койко-дней, по среднему времени пребывания клиента в санатории, по времени ожидания первого приема, по снижению себестоимости койко-дня и др.).

Развитие системы менеджмента должно быть направлено на достижение вышеперечисленных целей и включать решение основных задач по планированию, обеспечению, контролю и улучшению бизнес-процессов, процессов менеджмента и обеспечивающих процессов. Основными методами решения задач являются процессный подход, циклы улучшения и статистические методы.

В целях повышения показателей качества услуг следует также систематически проводить самооценку обслуживания – анкетирование персонала по поводу их взаимодействия с потребителями обслуживания. Накопление и обработка статистики анкетных опросов потребителей гостиничных услуг и персонала позволит руководству предприятия сформировать и документально оформить политику в области качества регулирования и контроля.  

Собственный сайт позволит заявить о предприятии, а также представить всю необходимую информацию о нем. Создание собственного сайта и использование активного метода маркетинговых исследований подразумевает разработку специальных собственных интерактивных форм - опросчиков или анкет. Содержание вопросов таких форм формируется в зависимости от требуемой информации.

Чтобы учитывать действие всех факторов и повышать научный уровень решений, нужно систематически контролировать хозяйственные операции и процессы, заранее определять экономический эффект их реализации. Заслуживает внимание эксперимент системы контроля исполнения (СКИ), проведенный в учреждениях федерального правительства отдельных западных стран и, в первую очередь- в США (Perforam aus Measurement System). Отличительной чертой этой системы контроля является его концентрация внимания на аспектах выполнения программ, а на управленческих решениях, способствующих достижению результатов, и могут быть сравнены с намеченными задачами. Такая система исполнения дает возможность четко: формулировать цели и задачи, а также показатели их достижения; предоставлять руководителям своевременную информацию о результатах достижения цели; принимать наиболее обоснованные решения на всех уровнях управления и своевременно реагировать на отклонения, что возникают в ходе выполнения программ, с помощью корректирующих воздействий [, с. 32].

Для повышения эффективности контроля за службами санатория целесообразно разрабатывать разработаны календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности. Кроме этого, обязательно необходимо использованы матрицы ответственности и информационные таблицы.

3.2 Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию регулирования и контроля в санатории

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

- рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

- рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

- финансовый рынок;

- рынок труда;

- окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Предложенные мероприятия по повышению системы регулирования и контроля санаторием подлежит экономическому обоснованию, представленной в данном подразделе.

1) Обоснование проектного мероприятия А.

Исходя из анализа ГП «Санаторий «Южный», предприятию рекомендовано развивать инновационную медицинскую деятельность в 4 направлениях: внедрение новых методов диагностики; внедрение новых методов лечения и оздоровления;  разработка и внедрение новых программ оздоровления, лечения и профилактики; развитие системы управления лечением и профилактикой. Затраты на развитие инвестиционной медицинской деятельности, можно определить исходя из практики внедрения таких мероприятий, прочими санаторно-курортными учреждениями.

Так, для внедрения новых методов диагностики, новых методов лечения и оздоровления,  разработки и внедрения новых программ оздоровления, лечения и профилактики, развития системы управления лечением и профилактикой на  ГП «Санаторий «Южный»  затраты составят 16 млн.грн. При этом, планируется, что количество приездов пациентов увеличиться на 40 %, с последующим увеличением по годам 2 %,  а оценка удовлетворенности медицинским обслуживанием вырастет до 90 %. По имеющимся данным рассчитаем мощность коечного фонда и среднюю посещаемость в плановом периоде (табл. 3.1)

Таблица 3.1

Мощность коечного фонда и динамика финансовых результатов в плановом периоде

Год

Количество круглогодично развернутых коек

Количество коек максимального развертывания

Средняя продолжительность смены (дн)

Среднее количество отдохнувших за 1 год

Выручка от реализации путевок, млн.грн

Прибыль (убыток) + / -, млн.грн.

2011

1 700

4 591

26,4

25700

66,42

13,32

План

1 700

4 591

26,4

35980

92,99

18,65

Отклонения

100

100

100

140

140

140

Таким образом, после проведения инновационных мероприятий  на следующий год санаторий посетят на (35980-25700)= 10280 человек больше при среднем проживании 26,4 дней, рассчитаем прирост туро-дней:

Прирост = 26,4 дней * 10280 = 271392 туро - дней

Если цена одного тура - дня составляет 97,9 гривен, то прирост выручки составит:

В прирост = 271392 туро - дней * 97,9 грн. = 26569277 грн.

Известно, что санаторий затрачивает  на туро - день 80 гривен, тогда прирост затрат в связи с увеличением численности туристов составит:

З = 80 грн. * 271392 туро - дней = 21711360 грн.

Следовательно, прирост прибыли с учетом налога на прибыль составит:

 П = (26569277 грн. - 21711360 грн.) * 0,75 = 3643438 грн.

Из вышеизложенного рассчитаем период окупаемости проекта:

ПО = 0,16486 * 12 = 2 года

Таким образом, затраты 600 тыс.грн. окупятся в течении 1 года.

2) Обоснование проектного мероприятия Б. Анкетный метод опроса позволит сделать фокус на потребителя, так как именно потребитель выступает главным аудитором уровня качества предоставляемых услуг.

Затраты на создание анкеты, в месяц, составят в общем объеме 90 грн., в них входят:

- бумага в объеме 300 листов - 35 грн;

- распечатка анкет на принтере - 55 грн.

Предполагается, что сбором и анализом данных по анкетированию будут заниматься два сотрудника, которым будет доплачиваться в месяц по 350 грн. Будут наняты два независимых сотрудника, осуществляющих наблюдение за  работой во всех службах санатория (заработная плата которых составит 1800 грн. в месяц.) Анкетирование будет проводиться с июня по ноябрь (5 месяцев).

Дополнительная оплата сотрудникам за сбор и анализ анкетирования составит:

Оплата доп. = 350 грн. * 2 чел. = 700 грн.

Оплата новым независимым сотрудникам, осуществляющим наблюдение за  работой во всех службах санатория:

Оплата = 1800 грн. * 2 чел. = 3600 грн.

Предложим, что после проведения анкетирования в санаторий вернется на следующий год 20 человек при среднем проживании 26,4 дней, рассчитаем прирост туро-дней:

Прирост = 26,4 дней * 20 чел. = 528 туро - дней

Если цена одного тура - дня составляет 97,9 гривен, то прирост выручки составит:

В прирост = 528 туро - дней * 97,9 грн. = 51690,46 грн.

Известно, что санаторий затрачивает  на туро - день 80 гривен, тогда прирост затрат в связи с увеличением численности туристов составит:

З = 80 грн. * 528 туро - дней = 42240 грн.

Следовательно, прирост прибыли с учетом налога на прибыль составит:

 П = (51690,46 грн. - 42240 грн.) * 0,75 = 7087,84 грн.

Из вышеизложенного рассчитаем период окупаемости проекта:

ПО = 0,258071 * 12 = 3 мес.

3) Оценка проектного мероприятия В.

Общая сумма затрат на разработку и внедрения сайта в эксплуатацию составит  2370 грн.  (табл.3.2).

Таблица 3.2

Стоимость услуг для создания сайта санатория

Тарифный план

Наименование услуг

Цена, грн.

Цель - заявить о себе в сети интернет

-до 4 страниц информации

-уникальный дизайн

-оптимизация и размещение

1000

Фотогалерея

340

Поиск по страницам сайта

260

Скачиваемый прайс-лист

320

Регистрация сайта в поисковых системах

450

Итого

2370

В эту сумму входит:

- разработка сайта в сроки 2 - 3 недели;

- разработка дизайна сайта: разработка макетов дизайна для главной и внутренней страниц сайта; разработка фирменного стиля, логотипа;

- разработка логотипа, торговой марки;

- реализация на сайте меню: обычного многоуровневого,   «выпадающего», «раздвигающегося» многоуровневого;

- страница контактов фирмы;

- подготовка страниц-шаблонов;

- статистика посещения сайта;

- программная разработка сайта: создание программного кода сайта, программирование динамических элементов (анимационных элементов, флешь - заставок);

- наполнение сайта информацией: наполнение и форматирование web-страниц, обработка рисунков для публикации на web-страницах;

- реализация поисковых возможностей сайта: настройка модуля поиска по сайту; создание карты сайта; настройка вывода пути по сайту;

- регистрация собственного сайта в поисковых системах.

За счет работы сайта ожидается прирост численности туристов на 15 человек в год, при средней продолжительности проживания 26,4 дней. Рассчитаем прирост туро - дней:

Прирост = 26,4 дней * 15 чел. = 396 туро - дней

Если цена одного туро - дня составляет 97,9 гривен, то прирост выручки составит:

В прирост = 97,9 грн. * 396 туро - дней = 38768,4 грн.

Известно, что санаторий затрачивает на один туро - день 80 гривен, тогда прирост затрат в связи с увеличением численности туристов составит:

 З = 80 грн. * 396 туро - дней = 31680 грн.

Следовательно, прирост прибыли с учетом налога на прибыль составит:

П = (38768,4 грн. - 31680 грн.) * 0,75 = 5316,3 грн.

Из вышеизложенного рассчитаем период окупаемости проекта:

ПО = 0,445799 * 12 = 5,35 мес.

Результаты по реализации предложенных мероприятий представим в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Результаты предложенных мероприятий

Мероприятие

Затраты, грн.

Прибыль, грн.

Срок окупаемости, месяцев

Проект А

600000

3643437,6

24

Проект Б

1829,2

7087,8

3

Проект В

2370

5316,3

5

Итого

604199,2

3655841,7

-

Таким образом, исходя из проведенного экономического обоснования предложенных проектных мероприятий следует, что ожидаемый доход после их внедрения составит 13655841,7 грн., при затратах на их внедрение в 604199,2 грн., что позволяет говорить об эффективности введения данных мероприятий на анализируемом предприятии, поскольку это увеличит прибыль санатория.

Внедрение предложенных проектных мероприятий планируется финансировать за счет собственных средств санатория, что свидетельствует об устойчивом финансовом состоянии данного предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию регулирования и контроля санатория Южный в настоящей конкурентной борьбе дадут устойчивое преимущество, что значительно повысит уровень конкурентоспособности данного предприятия.

Заключение

Регулирование и контроль являются чрезвычайно важными факторами обеспечения эффективной деятельности организации в условиях конкуренции. Без надежной системы контроля не может успешно функционировать ни одна организация. К его основным задачам относятся предвидение возможных ошибок, сбоев, отклонений и выявление причин их возникновения, что дает возможность достаточно быстро адаптировать организацию к вызовам сегодняшнего дня. Регулирование и контроль также дают возможность определить и положительные тенденции развития организации. Поскольку контроль отражает реальное положение вещей, то от его эффективности в результате зависит качество принимаемых решений и своевременность их выполнения.

Для обеспечения устойчивого развития курорта необходимо досконально изучать внешнее окружение предприятия, учитывая влияние совокупности факторов на принятие решения.

Изучение потребностей отдыхающих, сегментация определенного целевого рынка и постоянная работа в области обеспечения качества обслуживания являются условием эффективного функционирования санаторно-курортного комплекса на перспективу. Анализ внешней среды и возможностей санаторно-курортного комплекса позволяет определить рыночные шансы – потенциал спроса, который не удовлетворяется сформированным на рынке предложением.

Итак, оптимальное развитие предприятий санаторно-курортного комплекса Крыма наступит тогда, когда политика будет направлена на активизацию процесса привлечения инвестиций и поддержку равновесия между сохранением природных ресурсов, экономическими ресурсами и социальными потребностями, а также при условии создания необходимых условий для формирования качественного национального продукта.

Поведенный комплексный анализ деятельности ГП «Санаторий «Южный» свидетельствует о том, что предприятие имеет довольно стабильное положение.

Исследуемая организация  изучает факторы внешней и внутренней среды с целью достижения поставленной миссии и избежание при этом угроз препятствий.

Санаторий Южный взаимодействует с микро- и макросредой и находится на стабильном уровне по отношению к своим конкурентам, что актуально на сегодняшний день.

Внутренняя организация деятельности санатория  направлена на выходы новых рынков сбыта и расширение существующей базы отдыха, что в свою очередь повысит доход санатория и привлечет большее количество туристов.

В ходе анализа экспертных оценок мы не только определили наиболее значимые показатели регулирования и контроля, но и выявили количественные величины превалирования одного фактора над другим, которые соответствуют суммам рангов каждого фактора.

Так на основе проведенного анализа были выявлены, показатели, которым необходимо уделить особое внимание, тем показателям, которые находятся на низком уровне эталона по сравнению с остальными. Соответственно были выявлены следующие  направления  повышения эффективности и контроля в ГП «Санаторий «Южный»:

  •  Применение новшеств и новых технологий в регулировании и контроля  деятельностью предприятия,
  •  Эффективность проводимой маркетинговой деятельности,
  •  Уровень использования возможностей предприятия,
  •  Эффективность организации сбыта услуг,
  •  Наличие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные, среднесрочные результаты не в ущерб долгосрочным,
  •   Знание конъюнктуры рынка

Для  повышения эффективности регулирования и контроля ГП «Санаторий «Южный» необходимо использовать различные рычаги влияния.

В настоящее время для ГП «Санаторий «Южный» особую актуальность имеют вопросы внедрения комплексных инновационных технологий, базирующихся на современных научно-технологических достижениях, т.е. на высоких технологиях качества жизни и здоровья.

Прогноз результативности осуществляется с ориентацией на обеспечение качества оздоровительных услуг. Важнейшим критерием инноваций является экономическая эффективность и самоокупаемость.

ГП «Санаторий «Южный»  следует развивать инновационную медицинскую деятельность в 4 направлениях:

  •  внедрение новых методов диагностики
  •  внедрение новых методов лечения и оздоровления;
  •  разработка и внедрение новых программ оздоровления, лечения и профилактики;
  •  развитие системы управления лечением и профилактикой.

Таким образом, в рамках инновационных проектов в санатории должны быть сформулированы измеримые цели в области качества, финансов и персонала (например, по плану выполнения койко-дней, по среднему времени пребывания клиента в санатории, по времени ожидания первого приема, по снижению себестоимости койко-дня и др.).

Развитие системы менеджмента должно быть направлено на достижение вышеперечисленных целей и включать решение основных задач по планированию, обеспечению, контролю и улучшению бизнес-процессов, процессов менеджмента и обеспечивающих процессов. Основными методами решения задач являются процессный подход, циклы улучшения и статистические методы.

В целях повышения показателей качества услуг следует также систематически проводить самооценку обслуживания – анкетирование персонала по поводу их взаимодействия с потребителями обслуживания. Накопление и обработка статистики анкетных опросов потребителей гостиничных услуг и персонала позволит руководству предприятия сформировать и документально оформить политику в области качества регулирования и контроля.  

Собственный сайт позволит заявить о предприятии, а также представить всю необходимую информацию о нем. Создание собственного сайта и использование активного метода маркетинговых исследований подразумевает разработку специальных собственных интерактивных форм - опросчиков или анкет. Содержание вопросов таких форм формируется в зависимости от требуемой информации.

Поэтому, кроме вышеназванных инновационных мероприятий ГП «Санаторий «Южный» также было предложено для увеличения эффективности маркетинговой деятельности: проведение анкетирования и  создание собственного сайта.

Расчет эффективности данных мероприятий показал, что исходя из проведенного экономического обоснования предложенных проектных мероприятий следует, что ожидаемый доход после их внедрения составит 13655841,7 грн., при затратах на их внедрение в 604199,2 грн., что позволяет говорить об эффективности введения данных мероприятий на анализируемом предприятии, поскольку это увеличит прибыль санатория.

Для повышения эффективности контроля за службами санатория целесообразно разрабатывать разработаны календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности. Кроме этого, обязательно необходимо использованы матрицы ответственности и информационные таблицы.

Внедрение предложенных проектных мероприятий планируется финансировать за счет собственных средств санатория, что свидетельствует об устойчивом финансовом состоянии данного предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию регулирования и контроля санатория Южный в настоящей конкурентной борьбе дадут устойчивое преимущество, что значительно повысит уровень конкурентоспособности данного предприятия.

Список использованных источников

  1.  Законі України «Про курорти» від 05.10.2000 № 2026-III // Відомості Верховної Ради України (ВВР), 2000, N 50, ст.435 // http://zakon1.rada.gov.ua/  
  2.  Наказ Міністерства охорони навколишнього природного середовища України «Про затвердження положення про рекреаційну діяльність у межах територій та об'єктів природно-заповідного фонду України» від 22.06.2009 № 330 [Електронний ресурс].- Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=z0679-09.
  3.  Концепція розвитку санаторно-курортної галузі, схвалена Розпорядження КМУ від 23.04.2003 № 231-р // http://zakon1.rada.gov.ua/  
  4.  Акєнтьєва О.Б. Підвищення економічної ефективності системи внутрішнього контролю підприємства: автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / НАН України; Інститут економіки промисловості / О.Б. Акєнтьєва – Донецьк, 2006. – 20 с.
  5.  Аренс А. Аудит: [пер. с англ.] / А. Аренс, Дж. Лоббек; гл. редактор серии проф. Я.В.Соколов – М.: Финансы и статистика, 1995. – 560 с.
  6.  Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание [Текст] / І.Ансофф. – СПб. : Питер, 2009. – 344 с.
  7.  Бабець Є.К., Шалацький В.І. Управління зовнішньоекономічною діяльністю з позицій функцій менеджменту - Вісник КТУ, вип. 26, 2010.  – С.87-92.
  8.  Балабанова О. І. Організаційно-економічні механізми управління розвитком підприємств сфери послуг. Електронне наукове фахове видання "Ефективна економіка". - 20.11.2009 - http://www.economy.nayka.com.ua/index.php?operation=1&iid=75 
  9.  Бєлік В.Д. Контроль в системі управління підприємством. Вісник ЖДТУ. – 2010 - № 1 (51). – С.29-37.
  10.  Бесєдін М.О., Нагаєв В.М. Основи менеджменту: оцінно-ситуаційний підхід (модульний варіант). – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 496 с.
  11.  Благой В.В. Роль контроля в системе управления. Проблеми і перспективи розвитку підприємництва / В.В. Благой. - Збірник матеріалів міжнародної науково-практичної конференції. Харків: Вид-во ХНАДУ, Ч. 2. – 2007. – 260 с. – С. 153-154.
  12.  Борисенко М.В. Організація і методика внутрішнього контролю на підприємствах: автореф. дис... канд. екон. наук: 08.00.09 / Київський національний торговельно-економічний ун-т / М.В. Борисенко. – К., 2008. – 21 с.
  13.  Боцян Т.В. Облік і внутрішній контроль діяльності підприємств в умовах використання комп’ютерних технологій: управлінський аспект: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.04 / Державна академія статистики, обліку та аудиту Держкомстату України / Т.В. Боцян – К., 2005. – 20 с.
  14.  Бутинець Ф.Ф. Історія бухгалтерського обліку: в 2-х частинах / Ф.Ф. Бутинець. – Житомир: ПП “Рута”, 2002. – 312 с.
  15.  Бутинець Т.А. Внутрішній контроль виробничої діяльності підприємства: управлінський підхід / Т.А. Бутинець.– Вісник ЖДТУ. – 2008. – № 1(43). – С. 28-32.
  16.  Бычкова С.М. Контроль качества аудита / С.М. Бычкова, Е.Ю. Итыгилова. – М.: Эксмо, 2008. – 208 с.
  17.  Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией:. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. – 17с.
  18.  Виговська Н.Г. Господарський контроль в Україні: теорія, методологія, організація: Монографія/ Н.Г. Виговська. – Житомир: ЖДТУ, 2008. – 532 с.
  19.   Гаман П.І. Менеджмент як теорія і практика для керівника санаторно-курортного закладу // Економіка та держава. – 2007.- №9 – с.56-59. 
  20.  Гаман П.І. Державне управління рекреаційною сферою Карпатського регіону: вступ до проблеми / П.І. Гаман // Економіка та держава. – 2007. - №10. – С. 83-84.
  21.   Гроздева Е.А., Формирование системы регионального менеджмента как фактора эффективного развития санаторно-курортного комплекса  / ВІСНИК ЖДТУ – 2011 -  № 3 (57) – С. 226-227.
  22.  Деминг Э. Выход из кризисна: Новая парадигма управления людьми, системами и процесами [Текст] / Э. Деминг. – М. : Альпина Паблишерз, 2009. – 419 с. 
  23.  Дереза З.П. Контроль в системі управління: зв’язок понять / З.П. Дереза. – Наука і освіта 2005. – Дніпропетровськ, 2005. – с. 51.
  24.    Дікань Л.В. Контроль і ревізія: Навч. посіб. - 2-ге вид., перероб. і доп. / Л.В. Дікань. – К.: Знання, 2007. – 327 с.
  25.  Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке [Електронний ресурс] / Питер Ф. Друкер Режим доступпу : http: //books.efaculty.kiev.ua/men/4/. 
  26.   Дурович А.П. Маркетинг в туризме [Текст]: учеб. пособие / А.П. Дурович.-6-е изд., стер.- Минск: Новое знание, 2006.- 496 с.
  27.  Економіка підприємства: підручник [І.О. Чаюн, Г.М. Богославець, Н.С. Довгаль та ін.] / За заг. ред. проф. Н.М. Ушакової. – К.: Київ. нац. торг. – екон. ун-т, 2005. – 569 с.
  28.   Зуб А.Т.  Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учеб. пособие/ А.Т. Зуб. - М: Аспект Пресс, 2002. - 415 с
  29.    Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 262 с.
  30.   Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учебн. / Н.И. Кабушкин. – Мн.: Новое знание, 2007. – 408 с. 
  31.  Калюга Є.В. Фінансово-господарський контроль у системі управління: монографія / Є.В. Калюга. – К. : Ельга, Ніка-Центр, 2002. – 360 с.
  32.  Карлова О.А. Основи менеджменту. Навч. посібник. –Харків: ХНАМГ, 2008.– 314 с.
  33.  Кононыхин С.В. Организация гостиничного и ресторанного хозяйства Учебное пособие. – Донецкий институт туристического бизнеса. – Донецк, 2003. – 209 с.
  34.  Конопліцький В.А., Філіна Г.І. Економічний словник. Тлумачно-термінологічний. – К.: КНТ, 2007. – 580 с. 
  35.   Кочерин Е.А. Контроль в системе управления социалистическим производством. Вопросы теории и практики / Е.А. Кочерин. – М.: Экономика, 1982. – 216 с.
  36.  Круль Г.Я. Основи готельної справи Навч. посіб.– К.: Центр учбової літератури, 2011. – 368 с.
  37.   Кузик Н.П. Система внутрішнього контролю в акціонерному товаристві: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.04 / Національний аграрний ун-т / Н.П. Кузик. – К.,  2004. – 19 с.
  38.  Ланкин В.Е. Менеджмент организации. Т. В. Алесинская, Л. Н. Дейнека, А. Н. Проклин, Л. В. Фоменко, А. В. Татарова и др.; Под общей ред. В. Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.
  39.   Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Часть 2. Учебный курс. (учебно-методический комплекс)  [Электронный ресурс]. Режим доступа //   http://e-college.ru/xbooks/xbook057/book/index/index.html?go=part-017*page.htm 
  40.  Лопатенко Л. О. Операційний менеджмент: [Конспект лекцій для студ. напряму підготов. “Менеджмент”]. — К. : МАУП, 2007. — 128 с.
  41.    Максімова В.Ф. Теоретичні та методологічні засади формування цілісної системи внутрішнього контролю в управлінні промисловим підприємством: Автореф. дис... д- ра екон. наук: 08.06.04 / Київський національний економічний ун-т ім. Вадима Гетьмана / В.Ф. Максімова. – К., 2006. – 34 с.
  42.   Малькова Т.Н. Древняя бухгалтерия: какой она была? / Т.Н. Малькова – М.: Финансы и статистика, 1995.- 304 с.
  43.   Мальська М. П., Пандяк І. Г. Готельний бізнес: теорія та практика. Підручник. 2- вид. перероб. та доп. – К.: Центр учбової літератури, 2012. – 472 с.
  44.   Мамутов В.К., Амоша  А.И. Рекреация: социально-экономические и правовые аспекты / Отв. ред. В.К. Мамутов, А.И. Амоша. - К.: Наукова думка, 1992. - 143 с.
  45.   Мартыненко Н. М. Основы менеджмента. Учебник. / Н.М. Мартыненко -  К.: Каравелла, 2011. — 496 с.
  46.   Микитюк П.П. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. – Тернопіль: Економічна думка, 2006. – 295 с.
  47.   Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций / Е. П. Михалева – М.: Юрайт, 2010. - 175 с.
  48.  Мунін Г.Б., Змійов А.О., Зінов’єв Г.О., Самарцев Є.В., Гаца О.О., Максимець К.П., Роглєв Х.Й. Управління сучасним готельним комплексом: Навч. посіб. / За редакцією члена-кор. НАН України, д.е.н., професора Дорогунцова С.І.– К.: Ліра-К, 2005. – 520 с.
  49.   Наконечна  Л.Д. Принципи побудови інтегрованої системи управління якістю в медичному закладі санаторно-курортного типу / Наукові доповіді НАУ” 2006–4(5) – С.1-11.
  50.  Нечаюк Л.І., Нечаюк Н.О. Готельно-ресторанний бізнес: Менеджмент. Навчальний посібник. 3-тє видання. - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 344 с.
  51.  Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту. Навчальний посібник / К.: "Кондор", 2006.- 664 c.
  52.   Петренко С.М. Інформаційне забезпечення внутрішнього контролю: теорія, методологія, організація: Дис...док. екон. наук: 08.00.09 / Донецький національний університет економіки і торгівлі ім. Михайла Туган-Барановського. / С.М. Петренко. – Д., – 2009. – 362 с.
  53.   Писаревський І. М., Нохріна Л.А., Познякова О.В. Менеджмент організацій: Навчальний посібник. – Харків: ХНАМГ, 2008. – 133 с.
  54.   Сагайдак Р.А. Внутрішній контроль в управлінні сільськогосподарськими підприємствами: автореф. дис... канд. екон. наук: 08.00.09 / Національний аграрний ун-т / Р.А. Сагайдак. – К., 2008. – 21 с.
  55.   Саєнко М.Г.  Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.
  56.  Саченко С.І. Облік і внутрішньогосподарський контроль виробничих витрат на хлібопекарних підприємствах: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.04 / Тернопільський національний економічний ун-т. / С.І. Саченко. – Т., 2006. – 20 с.
  57.  Слиньков В.Н. Бизнес-план и организация финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – К.: Алеута, 2006. – 520 с.
  58.   Соколов Я.В. Бухгалтерский учет: от истоков до наших дней / Я.В. Соколов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. – 638 с.
  59.   Сокольська Р.Б. Моделювання та розробка комплексної системи фінансового контролю на промисловому підприємстві: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.02 / Національна металургійна академія України / Р.Б. Сокольська. – Д., 2000. – 21 с.
  60.   Суварно Р.В. Розвиток організації оперативного  контролю економічної діяльності промислового підприємства: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.02 / Одеський держ. економічний ун-т / Р.В. Суварно. – О.,1998. – 16 с.
  61.   Тарасюк Г.М. Планова діяльність як системний процес управління підприємством : монографія / Г.М. Тарасюк. – Житомир : ЖДТУ, 2006. – 469 с.
  62.   Ткаченко А.М. Організація контролю в управлінні діяльністю підприємств споживчої кооперації у сучасних умовах: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / НАН України; Інститут економіки промисловості / А.М. Ткаченко – Донецьк, 1999. – 22 с.
  63.   Фоміна Т.В. Організація і методика внутрішньогосподарського контролю на підприємствах олійножирової галузі України: автореф. дис... канд. екон. наук: 08.00.09 / Державний вищий навчальний заклад “Одеський держ. економічний ун- т”. / Т.В. Фоміна. – О., 2007. – 16 с.
  64.   Чорненька Н.В. Організація туристичної індустрії. – К.: Атіка, 2006. – 264с.
  65.   Шаптала О.С. Автономній Республіці Крим: проблемні питання державного управління сферою рекреаційного обслуговування / О.С. Шаптала. – Одеса: ОРІДУ НАДУ, 2003. – 264 с. 
  66.  Шегда А.В  Менеджмент: Учебник. 3-е изд., испр. и доп. / А.В.  Шегда - К., 2006. - 645 с.
  67.   Щеголькова С.В. Удосконалення організації внутрішнього контролю в управлінні витратами машинобудівного підприємства: автореф. дис... канд. екон. наук: 08.00.04 / Східноукраїнський національний ун-т ім. Володимира Даля / С.В. Щеголькова. – Луганськ, 2008. – 18 с.
  68.   Якимчук Т.І., Ревко Т.В. Економіка і організація діяльності об’єднань підприємств: Інтерактивний комплекс навчально-методичного забезпечення. – Рівне: НУВГП, 2007. – 100 с.
  69.   Яровенко Г.М. Організація внутрішнього контролю в системі управління фінансовими потоками підприємств: автореф. дис... канд. екон. наук: 08.00.09 / Державна академія статистики, обліку та аудиту Держкомстату України / Г.М. Яровенко. – К., 2008. – 21 с.
  70.   

Приложения

Приложение 1

Рис. 1 Модель структуры организационно-экономических механизмов управления развитием предприятия1

 

Приложение 2

 Рис. 2 – Технология контроля [, с.136]

Приложение 3

Рис. 3 – Требования-критерии контроля [, с.137]

Приложение 4

Директор

ГП «Южный»


Юрист

Гл. бухгалтер

Зам. директора

Гл. инженер

Директор ЛОК

бухгалтера

Заместитель по техническим вопросам

Зам. Гл. инженера

Менеджер по медицинским вопросам

Менеджер по экономическим вопросам

администратор

-кладовщик

-водители

-сторож

-садовщик

-охрана

Обслуживающий персонал:

- горничные

-уборщицы

-прачки

-котельная

электрохозяйство

-теплохозяйство

-канализация

Медицинский обслуживающий персонал

                                    


Рис. 4.  Организационная структура управления санатория «Южный»

Приложение 5

Таблица 2.6

Профиль деятельности предприятия

Показатели

Баллы

1

2

3

1. степень достижения целей

Х

2  уровень риска (Z фактор)

Х

3 степень целесообразности организационной структуры

Х

4 уровень коммуникационных связей в предприятии

Х

5 стиль руководства

Х

6 уровень прибыли

Х

7 доля рынка

Х

8 система контроля качества товара

Х

9 широта ассортимента

Х

10 гибкость ценовой политики

Х

11 целесообразность договорной политики

Х

12 система организации сбыта

Х

13 уровень сервиса

Х

14 система стимулирования покупателей

Х

15 степень маркетинговой активности

Х

16 исследования и разработки (НИОКР)

Х

17 состояние материально-технической базы

Х

18 квалификационный состав кадров

Х

19 оценка движения кадров

Х

20 степень мотивированности кадров

Х

21 финансовые возможности предприятия

Х

22 организационная культура

Х

23 рейтинговая оценка предприятия

4

26

15

Общая рейтинговая оценка предприятия = (26 +15 + 4 ) / 22 = 2,05

Приложение 6

Таблица 2.7

Перечень сильных и слабых сторон предприятия

Аспект внутренней среды

Сильные

стороны

Оценка фактора по степени воздействия на предприятие, в баллах

Слабые

стороны

Оценка фактора

по степени воздействия на предприятие, в баллах

1 организация управления

1.1. Соответствие оргструктуры стратегии предприятия

1.2 Эффективная организационная структура

+1

+2

2 маркетинг

2.1 Эффективная реклама

2.2. Активная маркетинговая политика в области изучения спроса и  продажи услуг (анкетирование, опрос, система скидок)

+2

+2

2.1 Высокая цена на услуги.

2.2 Недостаточный ассортимент предлагаемых услуг

- 2

-2

3 исследования и разработки

3.1 Наличие инновационных возможностей (достаточность финансовых и кадровых ресурсов)

+1

4 технология

4.1 Передовые технологии, современное оборудование

+3

4.1 Несовершенная система контроля качества предоставляемых услуг

-3

5 персонал

5.1 Высокая квалификация персонала

5.2 Высокая производительность труда

+3

+3

5.1 Высокая текучесть кадров

-3

6 финансы

6.1 Высокая рентабельность

+2

6.1 Высокие издержки

-3

7 организаци-онная культура и имидж

Сформированный имидж предприятия.

Дружеская атмосфера в коллективе

+2

+1

Приложение 7

Таблица 2.8

Внутренняя среда ГП «Санаторий «Южный»

ЭЛЕМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ

1

2

Стратегия

- максимизация прибыли;

- минимизация затрат;

-улучшение уровня обслуживания;

- максимальное удовлетворение потребностей.

Сумма навыков

- слаженная работа коллектива;

- эффективная система менеджмента;

- проведение тренингов для персонала.

Система ценностей

- проведение корпоративных мероприятий;

-улучшение здоровья нации, благодаря квалифицированному персоналу, которым осуществляется лечение больных с заболеваниями, связанных с патологиями опорно-двигательного аппарата и нервной системы, инфарктом миокарда  и другое.

Структура

В санатории «Южный»  существует линейно - функциональная организационная структура управления, направленная, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между  ними прав и ответственности. В то же время данная система имеет свои преимущества и недостатки.

Стиль

Стиль руководства – авторитарный.

Состав персонала

В санатории «Южный» подбор персонала производится в соответствии с квалификационными требованиями предприятия – знание компьютера, иностранных языков, высшее образование.

Система

Наиболее актуальной задачей при разработке системы мотивации сотрудников  является создание прозрачной и четкой системы управления вознаграждениями и денежными компенсациями.

Приложение 8

Таблица 2.7

SWOT – анализ ГП «Санаторий «Южный»

Сильные стороны

Слабые стороны

Устойчивое положение на рынке. Его давно знают, оно имеет хорошую репутацию в отношении качества и цены.

Длительный срок службы имеющегося на нем оборудования. В виду этого не полностью используется производственные мощности как по производительности, так и во времени.

Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области.

Устаревшее оборудование приводит к частым поломкам и увеличению текущих затрат на ремонт.

Важным аспектом является широкий ассортимент предлагаемых услуг и высокое качество обслуживания

Так как предприятие полностью подчинено Фонду имущества, то прибыль распределяется не на обновление оборудования, а идет в фонд, где происходит ее перераспределения.

Постоянно происходит поиск новых потенциальных потребителей.

Наличие проблем управления операциями.

Выгодное место расположения: наличие рекреационных ресурсов.

Происходит продвижение услуг зарубеж.

Введение в эксплуатацию нового здания, полученного в пользование  в 2008 г.

Бюджетные ассигнования покрывают часть затрат предприятия.

Большая часть путевок продается на условиях оптовой закупки для государственных учреждений.

Продолжение таблицы 2.7

Возможности

Угрозы

Расширение продуктовой линии

Падение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей

Повышение качества туров за счет совершенствования программы, маршрута, оформления документов, улучшения работы обслуживающего персонала

Неблагоприятные изменения темпов роста валют

Увеличение количества реализуемых путевок, повышение прибыли

Введение новых законов о туристской деятельности (увеличение стоимости лицензии на право заниматься выездным туризмом, обязательная стандартизация и т. д.), повышение налогов.

Расширение рынка сбыта путевок для иностранных лиц.

Нестабильная политическая ситуация

Подключение к сети Internet для удобного бронирования путевок, постоянной, более оперативной и надежной связи фирм и передачи необходимой информации. Подключение к Internet позволит данной фирме усилить контроль за работой агентств, обеспечить более качественное обслуживание ими клиентов

Нестабильная ситуация на рынке сырья. Из года в год цены колеблются в зависимости от различных  условий; также сырья более низкого качества, что влечет за собой удорожание проживания туристов.

Снижение цен на путевки, в связи с переструктуризацией обслуживающего персонала.

Зависимость от рынка медикаментов который диктует свои цены, что приводит к удорожанию медицинских услуг, предоставляемых санаторием.

Поиск новых местных рынков сбыта в связи с диверсификацией производства, исследование потребительского спроса, изучение предпочтений покупателя – маркетинговые исследования рынка.

Появление на рынке более сильного конкурента

Приложение 9

Таблица 2.8

Определение уровня конкурентоспособности и конкурентных преимуществ

Факторы конкурентоспособности

Конкуренты

СК «Форос»

(г. Ялта, пос. Форос, Форосский спуск 1)

Санаторий "Зори Украины", (г. Ялта, пос. Симеиз-2),  

Пансионат "Времена года"  (г. Ялта, ул. Руданского, 23.).

ГП «Санатория «Южный», п.г.т. Форос, Южнобережное шоссе, 1

Качество

4

7

5

6

Технические параметры

5

7

3

5

Уникальность

3

5

3

4

Надежность

4

4

3

4

Размер прейскурантной цены

4

4

3

3

Развитие системы основных посредников

3

3

3

4

Классификация торгового (сбытового) персонала

3

5

4

3

Охват рынка

3

8

4

6

Развитие рекламы

4

8

3

5

Презентация товара

3

5

3

4

Индивидуальная продажа

6

10

5

9

Обучение и подготовка сбытовых служб

5

9

5

6

Системы стимулирования сбыта

4

8

4

7

Общее количество баллов

51

83

48

66

Приложение 10

Таблица 2.9

Характеристика качества услуг ГП «Санаторий «Южный» и его основных конкурентов

Наименование услуги

Конкуренты

СК «Форос»

(г. Ялта, пос. Форос, Форосский спуск 1)

Санаторий "Зори Украины", (г. Ялта, пос. Симеиз-2),  

Пансионат "Времена года"  (г. Ялта, ул. Руданского, 23.).

ГП «Санатория «Южный», п.г.т. Форос, Южнобережное шоссе, 1

1. Размещение отдыхающих (служба приема: круглосуточно)

8

9

6

7

2. Питание

7

8

6

8

3. Уборка номерного фонда

6

9

8

8

4. Пользование пляжем

10

10

-

10

5. Посещение детской комнаты

-

9

-

5

6. Пользование бассейном

9

10

8

6

Дополнительные услуги:

1. Экскурсионное обслуживание

5

8

4

7

2. Сауна

-

6

7

7

3. Катание на гидроцикле

6

8

5

6

4. Парикмахерская

4

9

5

8

5. Ресторан, бар

5

7

5

-

6. Кинотеатр

4

6

-

7

7. Парковка

6

10

6

8

8. Дискотека

7

5

-

-

Общее количество баллов

77

114

60

87


Приложение 11 

Наименование статей

Код строки

2008

2009

2010

Изменение

тис. грн.

%

тис. грн.

%

тис. грн.

%

тис. грн.

тис. грн.

процент пунктов

процент пунктов

темпы роста, %

темпы роста, %

1

2

3

4

5

6

7

8

9=5-3

10=7-5

11=6-4

12=8-6

13=5/3

14=7/5

АКТИВ

I. Необоротные активы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные средства и нематериальные активы

10+30

26193,5

62,10

26762,49

59,72

32150,42

53,46

568,98

5387,93

-2,38

-6,26

102,17

120,13

Долгосрочные финансовые инвестиции

40+45

6,32

0,01

9,01

0,02

6,61

0,01

2,69

-2,4

0,01

-0,01

142,56

73,36

Итого по разделу I

80

26325,5

62,42

27024,94

60,31

38016,54

63,21

699,43

10991,6

-2,11

2,91

102,66

140,67

II Оборотные активы

Запасы, Сумма строк: 100+…+140

100

3321,86

7,88

3686,75

8,23

7631,92

12,69

364,89

3945,17

0,35

4,46

110,98

207,01

Дебиторская задолженность Сумма строк: 150+160+ 170+180+ 190+200

9635,81

22,85

9834,7

21,95

10872,87

18,08

198,89

1038,17

-0,90

-3,87

102,06

110,56

Денежные средства и их эквиваленты Сумма строк: 220+230+240

5528,75

13,11

7273,29

16,23

8105,6

13,48

1744,54

832,31

3,12

-2,75

131,55

111,44

Итого по разделу II

260

15851

37,58

17737,39

39,58

21984,49

36,56

1886,41

4247,1

2,00

-3,03

111,90

123,94

III Расходы будущих периодов

270

0

0,00

49,09

0,11

137,8

0,23

49,09

88,71

0,11

0,12

-

280,71

Баланс

280

42176,5

100,00

44811,42

100,00

60138,83

100,00

2634,93

15327,41

0,00

0,00

106,25

134,20

ПАССИВ

I Собственный капитал, СК

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Уставный капитал

300

4

0,01

4

0,01

6,78

0,01

0

2,78

0,00

0,00

100,00

169,50

Дополнительный капитал

320+330

28,01

0,07

28,01

0,06

28,01

0,05

0

0

0,00

-0,02

100,00

100,00

Резервный капитал

340

0,6

0,00

0,6

0,00

0,6

0,00

0

0

0,00

0,00

100,00

100,00

Нераспределенная прибыль

350

31862,7

75,55

39669,39

88,53

52992,72

88,12

7806,69

13323,33

12,98

-0,41

124,50

133,59

Итого по разделу I

380

31895,3

75,62

39702

88,60

53028,11

88,18

7806,69

13326,11

12,97

-0,42

124,48

133,57

II Обеспечение будущих расходов и платежей

430

49,3

0,12

58,4

0,13

66,65