Организация деятельности службы управления персоналом

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. Все это обусловило повышенный интерес к кадровой службе предприятия, построению ее оргструктуры и объясняет актуальность выбранной для исследования темы.

2015-08-28

163.73 KB

42 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


                                                                            89

Диплом Организация деятельности службы управления персоналом


Оглавление

Введение 3

Глава 1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 6

1.1. Организационное проектирование системы управления персоналом 6

1.2. Цели и функции системы управления персоналом 20

1.3. Цели и приоритеты кадровой политики 23

Глава 2. Анализ деятельности кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» 31

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТД Евроколор» 31

2.2 Анализ работы кадровой службы предприятия 39

Глава 3. Совершенствование работы кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» 51

Заключение 63

Список используемой литературы 66


Введение

Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия. Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений стали новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.), и, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. Все это обусловило повышенный интерес к кадровой службе предприятия, построению ее оргструктуры и объясняет актуальность выбранной для исследования темы.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации – построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Роль кадровой службы высока, тем более для предприятий осуществляющих организационно-экономическую деятельность в условиях сегодняшней экономической ситуации. Важно подчеркнуть, что в современном мире кадровая служба на предприятии играет очень важную роль. Она должна быть координатором и организатором всей работы с кадрами, кадровой политики и любых других мероприятий по работе с кадрами.

Цель исследования провести анализ организации деятельности службы управления персоналом в ООО «ТД Евроколор».

Задачи, ставящиеся перед исследованием:

- изучить основы формирования системы управления персоналом в организации;

- исследовать процесс организационного проектирования системы управления персоналом;

- определить цели и функции системы управления персоналом;

- провести анализ деятельности кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР»;

- разработать рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР».

Объект исследования служба управления персоналом.

Предмет исследования служба управления персоналом в ООО «ТД Евроколор».


Глава 1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Организационное проектирование системы управления персоналом

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: в зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию на предприятии выделяют следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс

Классификация кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов,  предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение  и развитие персонала

Часто проводится во внешних    центрах, способствует  заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе предприятия

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация  и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение       инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии предприятия, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

- формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

- определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

- развитие социальных отношений;

- поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии предприятия и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной политики должен стать мониторинг персонала.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов; планов организационных, административных, социальных и иных мероприятий. Находит отражение в основных нормативных документах: устав, идеология предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, контракт или трудовой договор сотрудника, положение об оплате и стимулировании труда, положение об аттестации кадров и другая документация.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1) Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2) Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3) Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4) Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Организационное проектирование - процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.

Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации.

Все функциональные подсистемы можно сгруппировать в пять комплексных подсистем (табл.1.2).

Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. К целевым относятся подсистемы управления выполнением плана производства и поставок продукции (оказания услуг); управления качеством продукции; управления трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами; управления развитием производства; управления развитием системы управления; управления социальным развитием организации; управления охраной окружающей среды. Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований производства и внешней среды организации. Так, в период реконструкции может быть создана целевая подсистема управления реконструкцией организации и соответствующее подразделение (отдел реконструкции). По окончании реконструкции такая подсистема прекращает свое существование и т.п.

Таблица 1.2 Состав комплексных функциональных подсистем системы управления организацией

Подсистемы комплексных функциональных подсистем:

Управление научно-технической

деятельностью

Управление производством

Управление

экономической деятельностью

Управление внеш нехозяйственной деятельностью

Управление

персоналом

1

2

3

4

5

Управление научными исследованиями

Оперативное

управление производством

Управление перспективным технико-экономическим планированием

Управление материально-техническим снабжением

Управление планированием и маркетингом персонала

Управление

конструкторской подготовкой производства

Оперативное планирование производства

Управление текущим технико-экономическим планированием

Управление внешней кооперацией и комплектацией

Управление наймом и учетом персонала

Управление технологической подготовкой производства

Оперативное регулирование производства

Управление финансовой деятельностью

Управление маркетингом и рекламой

Управление трудовыми отношениями

Управление инструментальной

подготовкой производства

Диспетчирование производства

Управление бухгалтерским учетом и отчетностью

Управление сбытовой деятельностью

Управление условиями труда

Управление ремонтным обслуживанием производства

Управление

транспортным обслуживанием производства

Управление экономическим анализом

Управление международными хозяйственными связями

Управление развитием персонала

В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.

Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления.

При функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две - подбор кадров и принятие решений. В то же время каждая из подсистем системы управления (линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы) выполняет набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления.

Проектируются составляющие подсистему линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления элементы: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информации, методы организации управления, технология управления, решения.

Проектируются взаимосвязи подсистем и элементов целостной системы между собой внутри подсистемы, с элементами производственной системы, а также взаимосвязи с внешней средой.

Проектные документы системы управления организации подразделяются в зависимости от назначения и; формы изложения на типы, приведенные в табл. 1.3. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется.

Дадим краткую характеристику этапов организационного проектирования.

Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией.

Таблица 1.3. Типы документов, разрабатываемых при проектировании и внедрении системы управления организацией

Наименование стадии

Этап проектирования

Тип документа

Комплект проектной документации на:

систему управления в целом

подсистему линейного руководства

целевую подсистему

функциональную подсистему

подсистему обеспечения

производственную систему

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Предпроектная подготовка

ТЭО

Приказ о проведении работ по проектированию системы управления

+

ТЭО, ЗО

Методика обследования и анализа производственно-хозяйственной деятельности

+

ТЭО

План-график обследования и анализа производственно-хозяйственной деятельности

+

ТЭО,

ЗО

Отчет по обследованию и анализу производственно-хозяйственной деятельности

+

ТЭО,

ЗО

Методика обследования и анализа системы управления

+

+

+

+

+

ТЭО

План-график обследования и анализа системы управления

+

+

+

+

+

ТЭО,

ЗО

Отчет по обследованию и анализу системы управления

+

+

+

+

+

ТЭО

ТЭО целесообразности и необходимости совершенствования системы управления

+

+

+

+

+

+

ЗО

Задание на разработку проекта системы управления

+

+

+

+

+

+

Проектирование

ООП, ОРП

Пояснительная записка к проекту

+

+

+

+

+

+

ООП

Проект специализации производства

+

ООП

Схема производственной структуры

+

ООП

Описание схемы производственной структуры

+

ООП

Основной стандарт организации на систему управления

+

ООП

Основной стандарт организации на подсистему линейного руководства

+

ООП

Основной стандарт организации на целевую подсистему

+

ООП

Основной стандарт организации на функциональную систему

+

ООП

Основной стандарт организации на подсистему обеспечения управления

+

ООП

Перечень функций управления

+

+

+

+

+

ООП

Описание перечня функций управления

+

+

+

+

+

ООП

Положение о подразделении аппарата управления

+

+

+

+

ООП

Положение о должностном лице дирекции

+

ООП

Схема организационной структуры управления

+

+

+

+

+

ООП

Описание схемы организационной структуры управления

+

+

+

+

+

ООП

Схема функциональных взаимосвязей подразделения аппарата управления

+

+

+

+

+

Проектирование

ООП

Описание схемы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления

+

+

+

+

+

ООП

Проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта

+

+

+

+

+

+

ООП

Методика проектирования системы управления

+

+

+

+

+

ООП,ОРП

Ведомость документов проекта

+

+

+

+

+

+

ООП, ОРП

Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта

+

+

+

+

+

+

ОРП

Специальные стандарты по общим вопросам управления

+

+

+

+

ОРП

Таблицы нормативов трудоемкости осуществляемых функций управления

+

+

+

+

ОРП

Должностные инструкции работникам аппарата управления

+

+

+

+

ОРП

Штатное расписание подразделений аппарата управления

+

+

+

+

+

ОРП

Распорядок дня руководителя или специалиста управления

+

+

+

+

+

ОРП

Оперограмма осуществления процедур функций управления

+

+

+

+

ОРП

Описание оперограммы осуществления процедур функций управления

+

+

+

+

ОРП

Логико-информационные схемы решения задач управления

+

+

+

+

+

ОРП

Описание логико-информационной схемы решения задач управления

+

+

+

+

+

Проектирование

ОРП

Схема документооборота в системе управления

+

+

+

+

+

ОРП

Описание схемы документооборота в системе управления

+

+

+

+

+

ОРП

Описание комплекса технических средств управления

+

+

+

+

+

ОРП

Проект формы документа

+

+

+ +

+

ОРП

План размещения производственных подразделений

+

ОРП

План размещения функциональных подразделений

+

+

+

+

ОРП

Сводный план мероприятий по внедрению проекта

+

+

+

+

+

+

Внедрение

Внедрение

Программа обучения управленческого персонала

+

+

+

+

+

Внедрение

План социально-психологической подготовки работников к внедрению проекта

+

+

+

+

+

+

Внедрение

Положение о премировании за внедрение проекта

+

+

+

+

+

+

Внедрение

График хода внедрения проекта

+

+

+

+

+

+

Внедрение

Расчет фактической экономической эффективности внедрения проекта

+

+

+

. +

+

+

Внедрение

Акт о внедрении проекта

+

+

+

+

+

+

Внедрение

Протокол работы комиссии по приемке

+

+

+

+

+

+

Процесс управления персоналом включает шесть этапов:

1) Определение расчетной величины потребности предприятия в специалистах, вспомогательной и неквалифицированной рабочей силе;

2) Разработка условий по удовлетворению расчетной потребности персонала на основе результатов исследования рынков (бирж) трудовых ресурсов;

3) Мотивация трудовой деятельности и поведения персонала. Она предопределяет:

- управление по совершенствованию и стимулированию трудовых отношений;

- устранение спорных вопросов в трудовой деятельности персонала предприятия;

- управление оплатой труда и материальными стимулами;

- использование немонетарных систем в управлении персоналом;

4) Обеспечение процесса управления персоналом, включающее правовое регулирование, учет и статистику трудовых взаимоотношений, информационное обеспечение по кадровой политике предприятии;

5) Рационализация трудовой деятельности персонала предприятия. Анализ содержания и результатов трудовой деятельности персонала предприятия и совершенствование производственной специализации с учетом освоения функции на каждом рабочем месте. Разработка плана мероприятий по безопасности трудовой деятельности и оптимизации численности персонала;

6)Развитие персонала предприятия. Разработка и реализация плана мероприятий по служебному перемещению и переподготовке персонала.

Существует определённый алгоритм управления персоналом (таблица 1.4)

Таблица 1.4 - Алгоритм управления персоналом

Придерживаясь данного алгоритма управления персоналом на предприятиях, можно решить такую кадровую проблему, как несоответствие численности работников критерию оптимальности в рамках определенной организационной структуры, что позволит предприятию эффективно работать в условиях рыночной экономики и избежать кризиса.

Таким образом, жизнеспособность и успешная деятельность фирм в настоящее время все больше определяется тем, насколько они готовы переключить свое внимание с традиционных методов управления персоналом на новые, более эффективные кадровые технологии.

Кадровая политика включает требования к персоналу, планирование, маркетинг, обучение, стимулирование персонала и его мотивация на производительный и эффективный труд. Кадровая политика на предприятии опирается на определенные принципы. В качестве ее основных принципов называют такие принципы, как:

- доверие к персоналу и предоставление ему самостоятельности в работе;

- делегирование функций работникам;

- мотивация труда работников;

- эффективность кадровой политики, при которой затраты на персонал должны окупаться;

- способность персонала к изменениям;

- научность - использование научных разработок, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

- комплексность - охват всех сфер кадровой деятельности и системность, при которой учитывается взаимозависимость и взаимосвязь составляющих кадровой политики;

- эффективность, при которой затраты на мероприятия по проведению кадровой политики должны окупаться через результаты основной деятельности организации.

К основополагающим принципам формирования кадровой политики также относят системность, методичность (качественный анализ выбранных вариантов решения), справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Называются такие ее принципы, как подбор, обновление, ротация, контроль и подотчетность кадров, гласность, законность, равенство, гибкость и адаптивность в подготовке персонала, объективность его оценки, развитие профессиональных качеств работников, формирование и востребованность кадрового резерва и др.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.


1.2. Цели и функции системы управления персоналом

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации — задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны - перехода на рыночные отношения - более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель - обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель - обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель - обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Для каждой из этих целей можно построить дерево целей, но это не является задачей нашего учебника. Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.

Остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу кадровой службы организации.

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции:

• разрабатывать стратегию управления персоналом;

• разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;

• анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;

• поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала;

• комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;

• планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;

• оценивать профессиональные, деловые и личностные качества

работников в целях рационального их использования;

• создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;

• участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;

• организовывать учет и движение персонала;

• изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;

• управлять занятостью персонала;

• оформлять прием, перевод и увольнение работников;

• заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;

• участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;

• работать по профориентации;

• формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность).


1.3. Цели и приоритеты кадровой политики

Несмотря на прошедшие изменения в практиках управления персоналом, целеполагание в этой области для многих участников рынка остается весьма традиционным и происходит в системе координат, рассматривающих человека как фактор затрат. В зависимости от внешних и внутренних условий эти затраты менеджмент предприятий намеревается либо сокращать, либо сохранять на минимально допустимом для производства уровне, что артикулируется следующим образом: "оптимизировать численность персонала"; "обеспечить численность персонала, необходимую для поддержания технологического процесса"; "не потерять трудовой потенциал предприятия". В любом случае, это тип вынужденной стратегии. В первые годы перестройки в условиях разрыва традиционных планово-экономических связей, сокращения государственных заказов многие предприятия были вынуждены минимизировать численность своих сотрудников, стараясь сократить издержки и обеспечить минимальную рентабельность производства. Многие предприятия легкой, пищевой промышленности по-прежнему продолжают следовать стратегиям "выживания на рынке". Остро эти вопросы стоят и для автономных традиционных предприятий, где собственники непосредственно выполняют управленческие функции. Главную цель предприятия они видят в обеспечении воспроизводства: снабжение, техническая модернизация и самостоятельный поиск рынка сбыта для своего продукта, которые осуществляются в условиях дефицита финансовых ресурсов.

Оценка деятельности кадровых служб – это систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами зом эта цель формулируется на уровне приоритетов кадровой политики? Набор приоритетов ограничен: "сохранить трудовой коллектив", "сохранить костяк", "обеспечить комплектацию кадрами технологической цепочки".

Другой тип стратегии в условиях успешной адаптации к рыночным факторам обнаружен у более крупных игроков, прежде всего, в вертикально интегрированных холдингах, предприятиях с участием иностранного капитала. Руководители высшего уровня (будь то администраторы или собственники), приспосабливаясь к внешним условиям, приводят численность персонала в соответствие с объемами производства. Для всех предприятий, вливающихся в структуру, "оптимизация численности" является обязательным "входным билетом". Как инструмент повышения рентабельности эта стратегия применяется менеджментом на предприятиях экономически развитых регионов Поволжья и Урала: в металлургии, в машиностроении, в электротехнической промышленности. В этом случае, высший уровень управления в лице собственников и наемных менеджеров головной компании относится к персоналу вполне прагматично - как к важному ресурсу. Однако позиция директоров региональных предприятий, входящих в холдинг, не столь однозначна: успешные для холдинга в целом стратегии часто являются "травматичными" для вовлекаемых в его структуру партнеров.

Поэтому в правлении персоналом имеют место скрытые стратегии манипулирования поведением работников: адаптируя жесткие схемы, региональный менеджмент пытается "упаковать" противоречивые интересы вышестоящего руководства и коллектива собственного предприятия, используя для этого стратегию "самосокращения" персонала. В этих условиях периферия работников, представленная наименее конкурентными и невостребованными профессиональными позициями, "по собственному желанию" покидает предприятие, а привилегированные категории работников на предприятии остаются.

Активность руководства в вопросах управления персоналом напрямую связана с экономическим положением предприятия. Для находящегося на стадии выживания характерно, что управление персоналом "не рассматривается в качестве проблемной зоны, требующей специальных усилий со стороны менеджеров". Выход из кризисной ситуации означает смену ориентиров кадрового менеджмента, нацеленной на положительную динамику в развитии производства. В этих условиях наступает время осознанного конструирования кадровой политики. Артикулируя её приоритеты, менеджмент старается продемонстрировать работникам свое отношение: "чтобы люди понимали, что они здесь не винтики - к ним относятся уважительно, их труд ценят, их ценят как специалистов, как мастеров своего дела".

И хотя в интересах рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. Подчас менеджмент сознательно реконструирует образцы советского института управления: это попытка сохранить на предприятии атмосферу, привычную для работников старшего трудоспособного возраста, которые и составляют основную часть качественного персонала. Так, на одном из угледобывающих предприятий возрождение советских трудовых ценностей поддерживается руководством как осознанная цель: "Для многих рабочих возврат к старым образцам является свидетельством реальной устойчивости и эффективности производства". "Новые" практики, подчас - хорошо забытое старое. При этом возрождаются самые привычные и жизненно необходимые (налаживается отдых работников и их семей, восстанавливается работа медицинских пунктов и т.п.).

Логика инноваций в практиках управления персоналом. Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления (смена собственника, вхождение в холдинг, сокращение управленческих позиций); вместе с изменением традиционного распределения ролей "производственных" и "рыночных" подразделений предприятия, а также с изменением уровня технологичности предприятия и приходом молодых профессионалов-управленцев.

Изменение практик управления персоналом - это индикатор успешности предприятия на рынке. В этом направлении можно выделить две альтернативные тенденции. Первая - новые практики, сознательно внедряемые менеджментом, поддерживают усилия по интеграции и регуляции процесса производства и способствуют жизнеспособности организации; вторая - направлена на консервацию старых практик кадровой работы, воспроизводимых менеджментом, что является тормозом интеграции и регуляции процесса производства и не способствуют развитию предприятия.

Технологизация предприятия - условие инноваций. Качественным образом практики управления изменяются только при изменении технологии. Техническое перевооружение производства требует активного найма, отбора персонала, его обучения, "если это связано с необходимостью, с тем, что нужно принимать новое оборудование или есть какие-то срочные заказы... производство на данный момент требует, чтобы люди были такими подготовленными".

Технологические процессы многих российских предприятий, значительно уступающие уровню западных, консервируют традиционные подходы к практике управления персоналом, что связано с отсутствием запроса на профессионализацию рабочей силы. Если рыночные экономики предполагают наличие "резервной армии труда" (К. Маркс), чтобы поддерживать конкуренцию на рынке труда, то на большинстве постсоветских предприятий менеджмент старается находить резервы рабочей силы "внутри" хозяйственной структуры. Так формируется ее постоянный мобилизационный ресурс, который может быть направлен на достижение необходимой пропорциональности или возмещение возникшего дефицита рабочей силы.

Характерной чертой в практиках управления персоналом на современных российских предприятиях становится тенденция на совмещение функций. Столкнувшись с дефицитом рабочих кадров, стимулируют обучение рабочих смежным специальностям.

Технологические возможности использования, более того, ориентация на неквалифицированную рабочую силу, предусмотренная технологией традиционных производств (к примеру, в легкой, пищевой промышленности, машиностроении) - фактор, ограничивающий совершенствование управления персоналом, консервирующий неразвитость многих ее функций. По сути, кадровая работа сводится к организации делопроизводства для обеспечения найма, увольнения, отслеживания условий труда; все процедуры кадровой работы упрощены и носят достаточно формальный характер.

Требования к персоналу в такой ситуации достаточно размыты. С одной стороны, предприятие не может существовать без некоторого числа непритязательных профессионалов, призванных поддерживать жизнеспособность профильного производства на существующем оборудовании (часто это работники предпенсионного или пенсионного возраста, много лет проработавшие на данном предприятии, не покидающие его из-за привычки, привязанности или из-за ограничений в поиске какой-либо другой работы на рынке труда). С другой стороны - в такой ситуации и профессионал не востребован, в том числе и в области управления персоналом. Однако в условиях низкоконкурентных локальных рынков такие компании могут чувствовать себя достаточно комфортно. Заключение. Важный вывод, который следует из анализа практик управления персоналом, заключается в том, что они меняются только в связи с изменением целей предприятий. Для многих из них, находящихся на стадии "выживания", управление персоналом не рассматривается менеджментом в качестве приоритетного направления целенаправленных инноваций. При этом стихийное воспроизводство прежних практик управления персоналом, с минимумом вынужденных откликов на изменения внешнего и внутреннего контекстов предприятия, является тормозом для интеграции и регуляции процесса производства и не способствует росту жизнеспособности организации.

Вопросы изменения управления персоналом начинают волновать менеджеров на стадии "развития инфраструктуры", то есть когда предприятие встало на ноги и ориентируется на рынок. Решающая роль в формировании новой кадровой политики принадлежит топ-менеджерам предприятий, при которых идет тиражирование успешных апробированных стратегий. Таким образом, в рамках холдингов складываются корпоративные технологии управления персоналом. Главная задача текущего периода для менеджмента предприятий - получение наибольшей прибыли путем наиболее эффективной работы. Человеческие ресурсы ценны не сами по себе, а именно как ресурсы для получения прибыли.

В традициях рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, но, в общем и целом, все они связаны с качеством выполняемой работы. А практики управления персоналом при этом ориентируются на поддержание, создание и/или повышение качества человеческих ресурсов.

Существенные атрибуты традиционных практик управления персоналом продолжают воспроизводиться на отечественных предприятиях: статус кадровых служб остается достаточно низким; процесс управления персоналом во многом остается децентрализованным и "размазанным" по всему управленческому аппарату; прием и увольнение персонала выполняют одни линейные руководители, вознаграждение и стимулирование - другие; службам персонала остается только оформлять и регистрировать эти решения. В рамках новой корпоративной культуры могут возрождаться и прежние, советские, практики: традиции трудовой этики и поведения сочетают с привнесением элементов западного стиля мышления, что в совокупности и определяет общую идеологию развития предприятия, обусловленную необходимостью приобщения к международным принципам и стандартам ведения бизнеса и деловой культуры.

Среди новых основополагающих принципов следует выделить: продвижение идей приоритета менеджмента над производством; ориентация, в первую очередь, на рыночную конъюнктуру и тщательный анализ динамики экономической среды; изменение стереотипов советского мышления, касающихся стиля поведения руководителя и подчиненного на рабочем месте, высокие требования к качеству выполняемой работы.

Характерной чертой в практиках управления персоналом постсоветских предприятий становятся тенденции поиска резервов рабочей силы "внутри" хозяйственной системы и совмещение функций. Используя закрытую кадровую политику, менеджмент предприятий таким образом укрепляет социальную организацию предприятия. Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления, происходящей смены собственника, вхождения предприятия в холдинг. Маркерами изменений выступает смена приоритетов в управлении: от производственных подразделений к "рыночным"; переход на более высокий уровень технологичности; приход молодых профессионалов-управленцев.

Таким образом, обновление модели управления персоналом выражается и в модернизации прежних форм, и во внедрении (в качестве дополнительных) ряда норм из рыночных экономик с их институтом наемного труда. Но очевидно, что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике фирм, в кадровой политике наблюдается и преемственность, связанная с использованием советских традиций.


Глава 2. Анализ деятельности кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТД Евроколор»

Практическую часть нашего исследования проведем на примере компании  ООО «ТД Евроколор». Свою деятельность организация начала с 2003 года, когда была основана и выбрала своим основным направлением оптовую и розничную продажу качественных отделочных материалов. По результатам деятельности уже с 2007года входит в состав Строительного Холдинга, -  «ГЛАВСТРОЙКОМПЛЕКТ-№1».

Приоритетами в своей работе ООО «ТД Евроколор»  руководствуется принципами индивидуального подхода  к каждому клиенту, обеспечивая соблюдение всех необходимых требований, а также предоставляя качественное сервисное обслуживание.

Компания ООО «ТД Евроколор» осуществляет комплектацию строительных объектов на территории Российской Федерации и реализацию керамической плитки, керамического гранита, затирок, клеев, гидроизоляции, шпатлевок  производства Италии, Франции, Испании, Финляндии, Турции, Китая и России.

За многолетнюю работу организация объединила вокруг себя многочисленных партнеров и известных производителей:

- группа компаний «MARAZZI» (с заводов во Франции, Италии, Испании, России);

- «KUTAHYA» в Турции -  плитка, керамический гранит ;

- «PAMESA» и «SALONI» в Испании -  плитка, керамический гранит ;

- «VITRA» в Турции -  плитка, керамический гранит;

- «KIILTO» в Финляндии - строительно отделочные материалы и клеи;

 - «TAU», «REVIGRES», «COBSA», «KERABEN», «METROPOL», «APE» в Испании;

 - «НЕФРИТ-КЕРАМИКА» и «КОНТАКТ» в России -  плитка, керамический гранит ;

- «VITRA» в Турции -  сантехника, смесители и аксессуары для ванных комнат;

- «HOYEZ» во Франции - системы офисных перегородок.

Компания ООО «ТД Евроколор» осуществляет производство, продажу и поставку на объекты и многих других отделочных материалов:

- линолеума бытового и коммерческого;

- ковровых покрытий и ковровой плитки;

- спортивных покрытий;

- лакокрасочных материалов.

Компания осуществляет поставки в магазины и салоны продукции. Клиентами организации в данный момент являются более 80 магазинов и салонов в Москве и более 40 в Российской Федерации.

На складах в г. Москве находится более 50000 м2 керамической плитки и керамического гранита, запас продукции KIILTO, SOPRO, ALPA, а также складской запас на фабриках Испании, Италии, Франции, в г. Санкт-Петербург.

Оргаизация производит в том числе художественную резку керамического гранита, камня, мрамора по эскизам заказчика.

С момента создания и по сей день организация совершила поставки продукции на более чем 90 объектов на территории Российской Федерации, компания осуществляла комплектацию следующих объектов:

- терминалы аэропорта «Шереметьево-1» - 18 000 м2 ( 2006 г .);

- ТЦ «Мега» - 16 000 м2 (2005-2006г.);

- ТЦ «Глобал-Сити» - 24 000 м2 (2006-2007г.);

- гостиничный центр «Бородино» - 32 000 м2 (2006-2007г.);

- «ADIDAS» - 212 магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Ярославле и др. городах;

- муниципальное строительство – 120 000 м2 (2006-2007г.)

- многоэтажные дома в Москве, Липецке  и Твери.

- полная реконструкция здания 12000 м2 (2005 – 2006 г .г.) ул. Дубининская, д.5, стр.3;

- строительство детских садов под ключ (2006 – 2008 г .г.):

1. ул. Текстильщики, д.9А;

2. ул. Текстильщики, д.9Б;

3. Есенинский бульвар, д.3

- студия «Амедиа»  15000 м2 (2007 – 2008 г .г.) ул. Новоостаповская, д.5, стр.3.

На работу Евроколора значительное влияние оказывает деятельность коллектива. На основе делегирования прав и обязанностей работников строится организационная структура предприятия (рисунок 2.1).

Генеральный директор

ПЭО

Производственный отдел

Отдел кадров

Зам. генерального директора по экономике и финансам

Исполнительный директор

Зам. генерального директора по маркетингу

Бухгалтерия

АСУП

Отдел продаж

Служба маркетинга

Юрисконсульт

Зам. исполнит. директора по производству

ОТК

Начальник службы безопасности

Охрана

Канцелярия

ГМТО

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «ТД Евроколор»

Руководство текущей деятельностью ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» осуществляется единоличным исполнительным органом (Генеральным директором).

Рассмотрим иерархическую подчиненность Генерального директора, ему непосредственно подчиняются:

1. Заместитель генерального директора по экономике и финансам, который организует работу по лучшему использованию резервов производства, снижению материальных, трудовых, денежных затрат на производство продукции, улучшению постановки экономической работы и т. д.

В непосредственном подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам находятся следующие службы организации: планово-экономический отдел (ПЭО); бухгалтерия; АСУП.

2. Исполнительный директор – главный инженер, который отвечает за постановку всей работы по производству выпускаемой продукции, разрабатывает и проводит техническую политику на предприятии, обеспечивает развитие НТП, внедрение новых, более прогрессивных видов оборудования и технических процессов и т.д. Исполнительному директору непосредственно подчиняется отдел технического контроля и заместитель, руководящий работой производственных участков.

3. Заместитель исполнительного директора по производству – начальник производства, руководящий производственным отделом, группой материально-технического обеспечения (ГМТО), которая занимается своевременным обеспечением производства автомобильным и другими видами транспорта, необходимыми для обеспечения перевозок.

4. Заместитель генерального директора по маркетингу, которому подчиняются служба маркетинга и отдел продаж.

5. Начальник службы безопасности, которому подчиняются охрана, отдел кадров и канцелярия.

6. Юрисконсульт.

Производственная и экономическая деятельность организации определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заключенным договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс.

Проанализировав организационную структуру компании, приходим к выводу, что она линейная. Данная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

В компании организована достаточно мощная компьютерная поддержка, практически все рабочие места специалистов полностью автоматизированы. Автоматизация основных административных отделов предприятия предусматривает возможность компьютерного набора текстов внутренней и внешней документации, подготовка и создание чертежей продукции, ведение бухгалтерской отчетности, кадровой политики.

Организована локальная сеть из 45 компьютеров (10/100 Мбит/с). Все группы пользователей сети имеют выход в Интернет и свой почтовый ящик: Email.

На основании данных отчета о прибылях и убытках проведем анализ основных показателей деятельности ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» за 2010-2011 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» за 2010-2011 гг.

Показатели

2010г., млн. руб.

2011г., млн. руб.

Отклонение (+/-)

Темп роста, %

1

2

3

4

5

Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг

1864

2587

+723

137,8

Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг

56736

79308

+22571

139,8

Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг

50518

74076

+23558

146,6

Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей)

54873

76722

+21849

139,8

Операционные доходы

391

669

+278

171,3

Прибыль от реализации

4356

2647

-1709

60,8

Операционные расходы

332

563

+231

169,8

Налоги, включаемые в операционные доходы

59

99

+40

169,0

Операционные доходы (за минусом НДС, иных аналогичных обязательных платежей)

332

570

+238

171,7

Внереализационные расходы

369

573

+204

155,6

Прибыль от операционных доходов и расходов

1

8

+7

800,0

Внереализационные доходы

13

5

-7

36,4

Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов

-357

-568

-211

-

Прибыль за отчетный период

4000

2087

-1913

52,2

Налог и сборы, производимые из прибыли

1254

853

-401

68,0

Прочие расходы и платежи из прибыли

2

2

-

100,0

Чистая прибыль

2748

1236

-1512

44,9

По сравнению с 2010 г. в 2011 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 21849 млн. руб. (или на 39,8 %), себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (на 23558 млн. руб. или на 46,6 %). В связи с тем, что себестоимость увеличивалась более быстрыми темпами, чем выручка от реализации продукции произошло снижение прибыли от реализации ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» по сравнению с 2010 г. на 1709 млн. руб. или на 39,2 %.

Операционные доходы увеличились на 238 млн. руб., операционные расходы – на 231 млн. руб. Прибыль от операционных доходов и расходов увеличилась по сравнению с 2010 г. на 7 млн. руб. Внереализационные доходы снизились на 7 млн. руб., внереализационные расходы увеличились на 204 млн. руб. Убыток от внереализационных доходов и расходов увеличился по сравнению с 2010 г. на 211 млн. руб.

Основным результатом финансовой деятельности ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» за 2010-2011 гг. является прибыль, однако по сравнению с 2010 годом она снизилась на 1913 млн. руб., темп снижения составил 52,2 %. Налоги и сборы, производимые из прибыли снизились на 401 млн. руб., прочие расходы и платежи из прибыли не изменились и составили на 2 млн. руб. Нераспределенная прибыль уменьшилась на 1512 млн. руб. (или на 55,1 %) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Также  стоит отметить индивидуальный подход в оценке деятельности каждого работника решит проблему в непроизводительном использовании рабочего времени, сокращении  простоев по вине работника, сокращении прогулов и повысит производительность труда. У каждого работника появиться индивидуальное стимулирование труда. При невыполнении индивидуального задания сумма заработной платы может сократиться на часть премии от 10 до 20 процентов.

Таким образом на основе проведенного анализа финансово-экономических показателей ООО «ТД Евроколор» за 2010-2011 гг., можно сделать вывод, что результативность работы общества за 2011 г. по сравнению с 2010 г. существенно снизилась, о чем свидетельствуют снижение прибыли от реализации, прибыли отчетного периода и прибыли, остающейся в распоряжении компании.


2.2 Анализ работы кадровой службы предприятия

Проводя анализ кадровой службы организации отметим, что главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией). Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех организаций. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления. Рассмотрим структуру кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» (рисунок 2.2).

Отдел кадров

Сектор найма рабочей силы

Сектор охраны труда

Центр подготовки и перспек-тивного развития персонала

Сектор стимули-рования и оплаты труда

Сектор изучения и анализа кадров

Сектор трудовых отношений

Рисунок 2.2 – Структура кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР»


Сектор найма рабочей силы: планирование, набор, интервьюирование, тестирование, анализ внешнего рынка рабочей силы.

Центр подготовки и перспективного развития персонала: программы обучения и организации непрерывного образования, система профессионально-квалификационного продвижения.

Сектор стимулирования и оплаты труда: анализ и оценка работы, разработка тарифных отношений, тарифных сеток, анализ и увязка со всеми направлениями работы с кадрами, надзор за социальными компенсациями.

Сектор изучения и анализа кадров: изучение и анализ качества трудовой жизни, морально-психологического климата, внутрифирменных коммуникаций.

Сектор трудовых отношений: разработка и текущий контроль за выполнением положений коллективного договора.

Сектор охраны труда: мед. программы, курсы по охране труда, расследование несчастных случае, улучшений условий труда, спорт. работа.

Главный потенциал организации заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «ТД ЕВРОКОЛОР».

На основании данных отчетов о численности, составе и профессиональном обучении кадров за 2010-2011 гг проведем анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «ТД ЕВРОКОЛОР». Они характеризуется данными, приведенными в таблице 2.2.


Таблица 2.2 – Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» в 2010-2011 гг.

Показатель

2010г.

2011г.

Отклонение (+/-)

Темп роста, %

Среднесписочная численность работников, чел., в том числе:

351

419

+68

119,4

рабочие

274

332

+58

121,2

инженерно-технические работники, из них:

78

88

+10

113,0

руководители

45

56

+11

125,0

специалисты

34

33

-1

97,0

Как видно из данных таблицы 2.2, в 2010-2011 гг. наблюдается рост численности работников ООО «ТД ЕВРОКОЛОР». Так, в 2011 г. численность работников по сравнению с 2010 г. увеличилась на 68 человек или на 19,4 %. Численность рабочих за анализируемый период увеличилась на 58 человек или на 21,2 %. Численность руководителей в 2011 г. составила 55 человек и по сравнению с 2010 г. увеличилась на 11 человек или 25,0 %. Численность специалистов в 2011 г. составила 32 человек и по сравнению с 2010 г. снизилась на 1 человека или на 3,0 %.

Проанализируем структуру персонала ООО «ТД ЕВРОКОЛОР», результаты представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Структура персонала ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» за 2010-2011 гг.

Категории

2010г.

2011г.

Отклонение (+/-)

количество, чел.

удельный вес, %

количество, чел.

удельный вес, %

количество, чел.

удельный вес, %

Среднесписочная численность работников, чел.

в том числе:

351

100,0

419

100,0

+68

-

рабочие

274

78,0

332

79,2

+58

+1,2

ИТР, из них:

78

22,0

88

20,8

+10

-1,2

руководители

45

12,6

56

13,2

+11

+0,6

специалисты

34

9,4

33

7,6

-1

-1,8

Проведя анализ данных таблицы 2.3 видно, что в ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» удельный вес рабочих в 2011 г. выше его величины в 2010 г. на 1,2 %, соответственно, в 2011 г. уменьшился на 1,2 % удельный вес ИТР, в том числе руководителей увеличился на 0,6 %, а специалистов снизился на 1,8 %.

Анализ состава персонала исследуемой организации по возрасту представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Состав персонала ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» по возрасту за 2010-2011 гг.

Показатель

2010г.

2011г.

Отклонение (+/-)

Темп роста, %

1

2

3

4

5

Всего работников, в том числе:

351

419

+68

119,4

от 18 до 24 лет

101

120

+19

119,0

от 25 до 29 лет

49

74

+25

150,0

30 лет

9

7

-2

77,8

31 год

5

5

-

100,0

от 32 до 39 лет

43

43

-

100,0

от 40 до 49 лет

80

74

-6

92,6

от 50 до 54 лет

30

42

+12

140,0

от 55 до 59 лет

15

28

+13

192,9

60 лет и старше

18

25

+7

136,8

В компании численность работников в возрасте от 18 до 24 лет в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 19 человек. Численность работников в возрасте от 25 до 29 лет в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась с 50 чел. до 75 чел. или на 25 чел. (50,0 %). Численность работников в возрасте 30 лет снизилась на 2 чел. Следует отметить снижение численности работников в возрасте от 40 до 49 лет на 6 чел. Численность работников в возрасте от 50 до 54 лет, от 55 до 59 лет и в возрасте старше 60 увеличилась, соответственно, на 12 человек (или 40,0 %), на 13 чел. или 92,9 % и на 7 чел. (36,8 %). По сравнению с 2010 г. неизменной осталась только численность работников в возрасте 31 года (5 чел.) и в возрасте от 32 до 39 лет (42 чел.). Таким образом, в ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» увеличивается численность персонала молодого возраста до 29 лет и старшего возраста (старше 50 лет).

Рассмотрим трудовой потенциал ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» по образованию (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Состав персонала ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» по образованию за 2010-2011 гг.

Показатель

2010г.

2011г.

Отклонение (+/-)

Темп роста, %

Всего работников, в том числе имеющих:

351

419

+68

119,4

высшее образование

47

50

+3

106,4

среднее специальное образование

67

81

+14

120,9

профессионально-техническое образование

171

209

+36

120,9

общее среднее образование

59

74

+17

129,3

общее базовое образование

6

4

-2

66,7

В 2010-2011 гг. в ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» численность работающих с высшим образованием увеличилась на 3 чел., со средним специальным образованием – на 14 чел., с профессионально-техническим образованием – на 36 чел., с общим средним образованием – на 17 чел. Следует отметить уменьшение численности работников с общим базовым образованием на 2 чел.

Таким образом, приведенные выше данные свидетельствуют о повышении образовательного уровня работников ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» в 2011 г. по сравнению с 2010 г.

Рассмотрим уровень образования высшего руководящего состава предприятия более подробно. Данные представлены в таблице 2.6.


Таблица 2.6 – Характеристика руководящего состава ООО «ТД ЕВРОКОЛОР»

Должность

Год рождения

Образование

Стаж работы на предприятии

1

Генеральный директор

1959

высшее, инженер-электрик

10 лет

2

Зам. ген. директора – технический директор

1958

высшее, инженер-механик

10 лет

3

Первый зам. ген. директора по мат.-тех. снабжению

1959

Высшее инженер– физик

10 лет

4

Зам. ген. директора по финансам

1967

высшее, инженер-экономист

9 лет

5

Зам. ген. директора по маркетингу

1968

высшее, инженер-металлург

8 лет

6

Главный бухгалтер

1965

высшее, экономист

10 лет

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи. Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.

Проведем анализ динамики численности работников ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» воспользовавшись данными таблицы 2.7, из которой видно, что не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Коэффициент по приему увеличился на 0,103, а коэффициент по увольнению вырос в динамике на 0,032, что отразилось на изменении общего коэффициента оборота рабочей силы. Отрицательной тенденцией в движении кадров ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» в отчетном периоде является увеличение коэффициента текучести кадров на 0,008.


Таблица 2.7 – Анализ показателей движения рабочей силы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» за 2010-2011 гг.

Показатели

2010 год

2011 год

Отклонение (+/-)

1. Среднесписочная численность работников

351

419

+68

2. Принято работников

72

130

+58

3. Уволено работников

41

62

+21

4. Коэффициенты

– по приему

0,203

0,309

+0,106

– по увольнению

0,114

0,146

+0,032

– текучести кадров

0,009

0,017

+0,008

– оборота рабочей силы

0,317

0,455

+0,138

Сформулируем основные цели и задачи кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР». Основной целью создания отдела кадров является реализация кадровой политики в обществе. В соответствии с целью кадровая служба ставит перед собой следующие задачи:

– подбор, расстановка и воспитание кадров;

– оформление и учет кадров;

– обеспечение прав, льгот и гарантий работников общества;

– контроль за состоянием трудовой дисциплины в обществе.

Цель кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» соответствует задачам, которые ставит перед собой общество. Для решения поставленных задач отдел кадров осуществляет следующие функции:

Разрабатывает кадровую политику, а также комплекс мероприятий по ее реализации.

Составляет расчеты потребности в кадрах и определяет источники ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.

Обеспечивает общество кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности общества.

Формирует и ведет банк данных о количественном и качественном составе кадров.

Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет подбор и отбор работников и вносит предложения об их назначении на должности.

Информирует работников общества об имеющихся вакансиях.

Устанавливает связи с учебными заведениями, службами занятости, кадровыми агентствами для подбора персонала, а также средствами массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами генерального директора общества.

Ведет учет личного состава, установленную документацию по кадрам.

Выдает справки о трудовой деятельности работников, занимаемой должности и размере заработной платы.

Осуществляет прием, заполнение, хранение и выдачу трудовых книжек.

Готовит материалы для представления работников к поощрениям, для привлечения работников к материальной и дисциплинарной ответственности.

Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет расстановку кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

Организует проведение аттестации работников общества, ее методическое и информационное обеспечение.

Анализирует результаты аттестации.

Организует в соответствии с нормативными правовыми и методическими документами проверки в подразделениях общества:

– соблюдения правильности использования труда в структурных подразделениях;

– состояния трудовой дисциплины;

– исполнения решений аттестационной комиссии.

Осуществляет учет и анализ результатов проверок и при необходимости вмешательства генерального директора информирует его об имеющихся нарушениях и способах их устранения.

Готовит документы для оформления пенсий и представляет их в органы социального обеспечения.

Обеспечивает социальные гарантии работников в области занятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

Составляет график отпусков, ведет учет использования работниками отпусков, оформляет отпуска в соответствии с утвержденным графиком.

Оформляет командировки и ведет учет командировок. Обеспечивает ведение табельного учета.

Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, осуществляет контроль за их выполнением.

Рассматривает жалобы и заявления работников по вопросам приема, перемещения и увольнения, нарушения трудового законодательства.

Принимает меры к выявлению и устранению причин, порождающих жалобы работников.

Несмотря на множество функций выполняемых отделом кадров ООО «ТД ЕВРОКОЛОР», некоторые из них не выполняются должным образом. Так, функции ведения документации по кадрам и учет личного состава выполняются не в полной мере. Также имеется недостаточное информирование персонала об имеющихся вакансиях. Недостаточно эффективно формируется и ведется банк данных о количественном и качественном составе кадров. Следует ввести коррективы в обеспечение предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности общества. В процесс проведения аттестации работников общества, ее методического и информационного обеспечения также стоит внести изменения. Остальные функции отдела кадров ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» выполняются нормально, но для полноценной работы нужно регулировать имеющиеся недостатки в функциях кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР».

Формирование кадрового резерва. С начала 2011 года, согласно графику по формированию и подготовке кадрового резерва, утверждена комиссия по кадровому резерву; разработано и утверждено Положение о кадровом резерве; сформирован предварительный перечень резервируемых должностей и список резервистов в количестве 28 человек. Проведено заседание экспертной комиссии по кадровому резерву, на которую были приглашены резервисты для собеседования. В результате были утверждены 49 человек резервистов, членами экспертной комиссии заполнены оценочные листы и протоколы решения по результатам оценки кандидатов в кадровый резерв. Сформирован и утвержден список наставников кадрового резерва из числа опытных руководителей и специалистов предприятия в количестве 28 человек. Заполнены карты работников, зачисленных в резерв, разработаны индивидуальные планы обучения и подготовки резервистов. Проведение такой комиссии позволило руководству пообщаться с резервистами, практически все резервисты заинтересованы в продвижении по карьерной лестнице. Резервисты среднего звена в количестве 10 человек обучены. Сформирован список резервистов высшего звена в количестве 5 чел., которые закреплены для наставничества за руководством.


Схема формирования кадрового резерва изображена на рисунке

Рисунок 4.9 – Схема формирования кадрового резерва ООО «ТД Евроколор»

Работа с учреждениями профобразования всех уровней. Для решения задачи обеспечения корпоративно адаптированными молодыми кадрами компания проводит обширную работу с вузами, учреждениями среднего (колледжи) и начального (училища) профобразования.

В рамках этой работы заключен долгосрочный договор на целевую подготовку специалистов.

Так в 2011 году по заочной, вечерней формам обучения получают образование:

- в ПГТК  - 18 чел.,

- в ВУЗах  - 35 чел.

- По окончании учебных заведений получили квалификацию10 человек.

Переподготовка и повышение квалификации персонала

Таким образом, подводя промежуточный итог стоит отметить, что задачи соответствуют целям кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР», но она еще далека от совершенства, так как выполняются не все функции, которыми наделена кадровая служба компании. Отдел кадров не полностью выполняет свои права и несет ответственность за многие мероприятия по работе с кадрами.


Глава 3. Совершенствование работы кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР»

Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить, прежде всего, размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставится, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

Прежде всего, объем работ должен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела.

Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям аппарата управления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров (или отдел технического обучения), но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы (предварительно передав планирование основных трудовых показателей в экономический отдел), отдел (лабораторию) НОТ и др.

Расширение самостоятельности предприятий, смена форм собственности, процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий существенно меняют сложившуюся кадровую работу на предприятии. Часто за разукрупнением предприятий идет и реорганизация аппарата управления, в том числе и отдела кадров: многие его функции передаются малым предприятиям, где этой работой занимаются один – два человека. Имеет место и сохранение централизованной кадровой службы, услугами которой в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке и т.д. на договорной основе пользуются малые предприятия.

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

Процедура отбора персонала в ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» будет состоять из 8 этапов:

1. Анализ собранных резюме претендентов и выбор наиболее подходящих кандидатур по формальным критериям

2. Подготовка претендентами ответов по представленной анкете-вопроснику, составление автобиографии, подготовка копии документов об образовании, получение рекомендаций (рекомендательного письма), характеристики

3. Анализ отделом персонала организации представленных документов, наведение справок о кандидатах, подготовка к собеседованию (интервью) с кандидатами

4. Проведение работниками отдела персонала (в отдельных случаях привлеченными специалистами) отсеивающего собеседования (интервью) с кандидатами

5. Проведение отборочного (личного) собеседования руководителей структурных подразделений организации с кандидатами. Тестирование. Испытание. Оценка результатов. Обсуждение проекта трудового договора

6. Предварительное медицинское освидетельствование кандидатов

7. Анализ результатов отбора на этапах 4, 5, 6. Принятие решения на уровне руководства организации о заключении трудового договора с отобранным кандидатом (кандидатами)

8. Заключение трудового договора, оформление приказа (распоряжения) о приеме кандидата на работу в соответствии с Трудовым кодексом.

Шансы на успешный отбор хорошего специалиста будут высоки, если удастся среди претендентов на вакантную должность выбрать человека, подходящего по своим способностям, интеллектуальному уровню, личностным особенностям и интересам. Для этого претендентам предлагается пройти несколько тестов, количество которых зависит от вакантной должности.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники. Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам П. Хейне – одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Состав блоков по управлению персоналом

Функциональный блок

Содержание задач в функциональном блоке

1

2

Определение потребности в персонале

Планирование качественной потребности персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

Обеспечение персоналом

Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации.

Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале.

Отбор персонала, его деловая оценка.

Развитие персонала

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.

Организация и проведение обучения.

Мотивация результатов

Управление содержанием и процессом мотивации трудового

труда и поведения персонала

поведения.

Управление конфликтами.

Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия.

Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.

Учет и статистика персонала.

Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам.

Разработка кадровой политики.


Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Как мы видим из анализа управления персоналом, даже не смотря на высокий профессионально-квалификационный уровень работников ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» происходит старение персонала. Анализ текучести кадров показывает, что происходит отклонение от нормы. Во многом это объясняется неразвитостью отдела кадров на предприятии. Как мы видим из исходной организационной структуры ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» отдел кадров находится в подчинении начальника службы безопасности. Для его более эффективного и качественного функционирования нужно внести изменения в существующую организационную структуру (рисунок 3.1).

Следует предпринять следующие шаги:

1. Вывести отдел кадров из подчинения начальнику службы безопасности.

2. Ввести должность «Заместителя ген. директора по кадровой политике».

3. Подчинить непосредственно ему отдел кадров.

Эти изменения в организационной структуре дадут положительный эффект и создадут все условия для качественной сбалансированной работы отдела кадров и создадут все предпосылки для решения кадровых проблем на предприятии. Более того, деятельность отдела кадров будет находиться под постоянным контролем заместителя генерального директора по кадрам.

Работа отдела кадров может вестись в соответствии с функциональными блоками, показанными в таблице 3.1.


Генеральный директор

ПЭО

Производственный отдел

Отдел кадров

Зам. генераль-ного директора по экономике и финансам

Исполнитель-ный директор

Зам. генераль-ного директора по маркетингу

Бухгалтерия

АСУП

Отдел продаж

Служба маркетинга

Юрисконсульт

Зам. исполнит. директора по производству

ОТК

Начальник службы безопасности

Охрана

Канцелярия

ГМТО

Зам. генерал. директора по кадрам

Рисунок 3.1 - Предлагаемая организационная структура ООО «ТД ЕВРОКОЛОР»

Для решения текущих кадровых проблем отдел кадров должен будет решать следующие задачи:

– организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;

– участие в формировании стабильного коллектива;

– создание кадрового резерва и работа с ним;

– организация учета кадров.

Для реализации этих задач отдел кадров выполняет следующие функции:

– кадровое планирование, т.е. разработку перспективных и текущих планов комплектования организации кадрами,

– изучение деловых и личных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение,

– планирование деловой карьеры перспективных специалистов, подготовка материалов и организация аттестации работников,

– проведение собеседований и отбор совместно с руководителем соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности,

– оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством,

– учет личного состава организации,

– ведение трудовых книжек,

– подготовка документов для назначения пенсий,

– изучение движения кадров, причин текучести кадров,

трудоустройство высвобождающихся работников,

– контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации,

– ведение отчетности по вопросам кадров и др.

Совершенствования кадровой политики – это сокращение потерь рабочего времени по причине болезни работников. Согласно данных анализа заболеваемости работников за 2010 – 2011 число случаев заболевания составило 68 и 32 соответственно. За данный период количество случаев заболевания значительно снизилось – в 1,9 раза. Количество дней болезни за данный период так же сократилось с 910 до 703 или 1,5 раза. На 1 работника в 2010 году приходиться в среднем 24 дня болезни, в 2011 году – 16 дней. Это положительная динамика для предприятия. Необходимо дальнейшее сокращение случаев заболевания и количества дней болезни. Для этих целей необходимо проводить мероприятия силами медицинских работников здравпункта по амбулаторному лечению работников без отрыва от работы (физиолечение, инъекции, массаж и другие процедуры), что сократит количество заболеваний, а также количество дней отсутствия  работников в связи с болезнью. Это положительно отразиться на сокращении потерь рабочего времени по болезни работников и улучшит динамику роста производительности труда. Данное мероприятие проводится медицинскими работниками здравпункта под руководством заместителя директора по кадрам и быту.

Важным аспектом является принятие молодых специалистов – выпускников колледжей и ВУЗов на стажировку по программе Центра занятости. Под стажировкой понимается трудоустройство выпускников временного характера, сроком до шести месяцев. В целях организации стажировки работодатель создает дополнительные (внештатные) рабочие места. На стажировку по полученной в учебном заведении профессии Центр занятости населения направляет выпускников вузов, техникумов, колледжей и училищ 2011 - 2012 года. Работодатель заключает с работниками срочный трудовой договор и делает запись в трудовую книжку.  В рамках мероприятия работодателям возмещаются затраты на заработную плату выпускника, исходя из минимального размера оплаты труда, увеличенного на районный коэффициент и страховые взносы в государственные внебюджетные фонды, в месяц, а также затраты на доплаты работникам старшего возраста за наставничество выпускников. Наставнику может устанавливаться доплата в размере до половины минимального размера оплаты труда в месяц за каждого стажирующегося под его руководством выпускника. При этом работодатель имеет право доплачивать стажировщикам из своих средств дополнительные деньги.

Ещё одними эффективным направления совершенствования кадровой политики является создание системы подготовки руководящих кадров.

Обучение руководящего состава имеет особое значение для любого предприятия. Если ошибку рядового работника часто можно исправить или чем-то компенсировать, то ошибки руководителей иногда бывают роковыми для их предприятия. Анализ кадровой политики предприятия показал, что на предприятии отсутствует обучение руководителей.

Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем:

а) ежегодное обучение для руководителей и специалистов для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и  анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение должно организовываться в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня;

б) повышение квалификации для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствие с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Данное обучение может быть  краткосрочным для тематического обучения по вопросам конкретного аспекта производства; в виде тематических и проблемных семинаров по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия; длительным для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности;

в) профессиональная переподготовка, направленная на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности;

Основными правилами обучения руководителей должны стать:

- результатом обучения руководителей должно стать не только усвоение новых знаний, но и изменение установок и моделей поведения;

- обучение – это не попытка передать конкретные рецепты и рекомендации, а указание на  возможности, которые помогут успешнее решать стоящие перед ним задачи. К таким возможностям относится более широкое использование методов финансового анализа, идей, заложенных в маркетинге, новые подходы к усилению мотивации труда работников;

- высокое качество учебных программ и хорошие условия обучения показывают руководителям, какое большое значение имеет их обучение и их работа для предприятия;

- обучение руководителей должно происходить не только от преподавателя, но и они должны учиться друг от друга. Такие возможности дают групповые обсуждения и «круглые столы»;

Для эффективности обучения необходимо, чтобы люди были заинтересованы в нем. Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответную реакцию на результаты их учебы.

Важно также подчеркнуть то, что отдел кадров также должен осуществлять взаимодействие со службой занятости. Эти изменения в организационной структуре ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» решат существующие проблемы в управлении персоналом. Кадровые изменения в организационной структуре представлены на рисунке 3.1.

Приемлемой моделью для ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» в настоящее время могла бы стать схема структуры отдела управления кадрами с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рисунок 3.2).

В основу структуры управления кадрами положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений отдела кадров.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную структуру отдела кадров, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности отдела и всех его в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство отдела от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

Отдел кадров

Сектор найма рабочей силы

Сектор охраны труда

Центр подготовки и перспек-тивного развития персонала

Сектор стимули-рования и оплаты труда

Сектор изучения и анализа кадров

Сектор трудовых отношений

Зам. генерального директора по кадрам

Сектор стратегического управления

Сбор и анализ информации по качеству жизни, рынку рабочей силы, корректировка и планирование деятельности всех секторов в соответствии со стратегическими задачами, информационное обеспечение высших звеньев руководства

Рисунок 3.2 - Предлагаемая структура кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР»

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.


Заключение

Подводя итог проведенному исследованию, можно отметить, что даже такая простая, на первый взгляд, процедура, как прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. В настоящее время, когда экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль, и сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но и, что, возможно, является даже более важным, психологической стороны нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. В связи с этим существенным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате, что сейчас является доминирующим стимулом.

Без грамотно организованной кадровой службы сегодня не может существовать ни одна организация. Роль кадровой службы на предприятии обусловлена требованиями времени, согласно которым и строится единая кадровая политика предприятия. Из всех методов проектирования оргструктур службы персонала наиболее рациональным и оперативным представляется кадровый аудит, осуществляемый работниками службы персонала с использованием соответствующих методик и рекомендаций. При этом акцент может быть сделан на информационной составляющей процесса управления и регламентации труда работников службы персонала.

Объектом исследования в курсовой работе выбрано предприятие ООО «ТД ЕВРОКОЛОР». Организационная структура ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» является линейной – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Следует отметить, что техническая база общества достаточно мощная, технические средства используются довольно эффективно и соответствуют задачам, которые на них решаются.

Работа кадровой службы ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» связана с работой других подразделений, и проблемы в них не могли не сказаться на работе кадровой службы.

Выделим основные недостатки работы кадровой службы:

– не достаточно эффективное выполнение некоторых функций, в связи с несовершенной структурой кадровой службы;

– старение работников практически во всех подразделениях;

– текучесть кадров выше нормы.

Предлагается ввести следующие изменения:

Для более эффективного и качественного функционирования кадровой службы нужно внести изменения в существующую организационную структуру.

Создать современную структуру отдела кадров, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности отдела и всех его в долгосрочной перспективе.

Освободить руководство отдела от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

Повысить оперативность принимаемых решений.

Как следует из выше приведенных данных, проблемы с персоналом в ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» были связаны с недостатками в организационной структуре организации. Также были внесены коррективы в структуру отдела кадров ООО «ТД ЕВРОКОЛОР». Для решения текущих кадровых проблем отдел кадров должен будет решать следующие задачи:

– организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;

– участие в формировании стабильного коллектива;

– создание кадрового резерва и работа с ним;

– организация учета кадров.

В итоге, применение предложенных путей совершенствования отдела кадров ООО «ТД ЕВРОКОЛОР» даст положительный результат и сделает работу отдела кадров более стабильной и сбалансированной, позволит снизить текучесть, улучшить технологию и качество отбора молодых специалистов. Смена структуры отдела кадров также окажет положительное воздействие на ее работу.


Список используемой литературы

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно- методическое пособие. — М.: Финстатинформ, 2003.

2. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2000.

4. Баранчеев В.П., Гунин В.Н., Ляпина С.Ю., Устинов В.А. Управление инновациями: модульная программа для менеджеров. Т. 7. - М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. — М.: Экономика, 2003.

6. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. — Новосибирск: ЭКО, 2008.

7. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007.

8. Дятлов В.А., КибановА.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. — М.: Издат. центр «Академия», 2004.

9. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2006.

10. Зайцев ГГ. Управление персоналом: Учеб. пособие, — СПб.: Северо-Запад, 2008.

11. Ивановская Л. В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2005.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.

13. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Экзамен, 2004.

14. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. — М.: Финстатинформ, 2000.

15. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного образования. — М.: ИНФРА-М, 2000.

16. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2004.

17. Липатов В. С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2006.

18. Основы организации охраны труда на предприятии / Под общ. ред. Ю.С. Рысина. — Н. Новгород: Вента-2,2003.

19. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2006.

20. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2004. 633

21. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.: ГАУ, Варяг, 2006.

22. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002.

23. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршне - ва, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003.

24. Управление организацией: Практикум/ Под ред. А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова и др. — М.: ИНФРА-М, 2004.

25. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра. Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 2006.

26. Управление персоналом: Учебник/ Под общ. ред. А.И.Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2006.

27. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

28. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — Ш:. НОРМА - ИНФРА-М, 2008.

29. Экономика и социология труда: Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. — М.: Финстатинформ, 2004.

30. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005.



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
21163. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ 36.39 KB
  Содержание понятия «гарантии муниципального служащего» наиболее точно определяет И.С. Морозова, хотя и называет их льготами-гарантиями. Указанный автор считает, что в зависимости от их роли правовые льготы можно классифицировать на льготы-компенсации, льготы-гарантии, льготы-стимулы. Гарантирующий характер правовых льгот, по мнению И.С. Морозовой, выражается в том, что «с помощью данного юридического средства обеспечивается осуществление других юридических средств, прежде всего прав и обязанностей. Подобные льготы, компенсируя затраты, определенную ущемленность за счет удовлетворения других, гарантируют выполнение субъектами определенных обязанностей».
2324. Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом (человеческими ресурсами) 659.54 KB
  Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом человеческими ресурсами Управление персоналом человеческими ресурсами –целенаправленная деятельность руководящего состава организации руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом а также средств форм и методов управления им. Система управления персоналом –это совокупность подсистем отражающих отдельные стороны работы с персоналом и...
9880. Вопросы мотивации служебного поведения в учреждениях государственной службы (на примере Управления Федеральной службы судебных приставов по Санкт-Петербургу) 299.45 KB
  В этих работах утверждается что деятельность каждого человека всегда побуждается определенными ценностями и мотивами. Именно мотивация по его мнению является причиной того что то или иное конкретное поведение направляется к одной категории объектов а не к другой. Направленность мотивации – проявляется в идеальном плане действий и характеризует то на что они нацелены что человек стремиться сделать. Она может быть потенциальной желание человека что-то делать например выполнить сложное задание или кем-то стать или актуальной...
1368. Формирование системы стратегического управления персоналом на примере деятельности ОАО Телерадиокомпания Петербург 400.79 KB
  Теория стратегического управления персоналом организации. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Реализация стратегии управления персоналом.
13972. Организация муниципальной службы 541.89 KB
  Органы местного самоуправления являются самостоятельной частью властного аппарата страны. Это накладывает свой отпечаток на характер деятельности людей, работающих в них и реализующих их полномочия. Названная деятельность – служба – понимается как один из видов платной общественно полезной активности, состоящей в управлении, его обслуживании.
15029. Организация маркетинговой службы в ООО «Маслон» 245.43 KB
  Сущность и значение службы маркетинга на предприятии. Обеспечение эффективной деятельности службы маркетинга. Повышение профессионального уровня персонала как важнейший фактор эффективности службы маркетинга. Постановка данной цели предопределила выбор следующих задач: - определим сущность и значение службы маркетинга на предприятии; - проведем анализ маркетинговой деятельности ООО Маслон; - предложим рекомендации по совершенствованию деятельности маркетинговой службы на предприятии.
19915. Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом в ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS» 105.63 KB
  Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации Методика совершенствования организационной культуры организации...
7145. ОРГАНИЗАЦИЯ И НЕСЕНИЕ КАРАУЛЬНОЙ СЛУЖБЫ ПОЖАРНОЙ ОХРАНЫ 641.15 KB
  Учебные: Систематизировать у обучаемых теоретические знания по организации и несению караульной службы; определить организацию караульной службы в пожарной охране; определить права и обязанности должностных лиц караула; 2. Должностные лица караула их права и обязанности. разобраться с сущностью караульной службы ее назначением и задачами; порядком организации всех видов караульной службы; требованиями к порядку и допуску в служебные помещения подразделения; порядком смены караула. слайд56: пожарная охрана совокупность созданных...
10598. Организация службы маркетинга на предприятии. Информационные технологии в маркетинге 12.31 KB
  Основные усилия маркетинговой службы концентрируются на решении внутренних проблем: неукоснительно обеспечивается качество товара и уровень сервиса; мониторинг потребительской удовлетворенности чтобы судить о правильности своих действий. Основные усилия маркетинговой службы концентрируются на анализе почему рынок испытывает неприязнь к товару и может ли программа маркетинга изменить негативные отношения рынка посредством переделки товара гибкой ценовой политики и более активного стимулирования продвижения товара. Целевые потребители...
1487. Повышение эффективности деятельности по управлению персоналом на примере деятельности ОАО «Первый канал» 107.04 KB
  Теоретические основы системы управления персоналом организации. Структура и функции системы управления персоналом в организации. Повышение эффективности управления персоналом. Система управления персоналом в ОАО Первый канал.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.