Исследование кадровой политики ООО Пан Тюльпан

Планирование персонала эквиваленты встречающиеся в литературе - кадровое планирование планирование рабочего состава предприятия определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала принятым на конкретные должности в конкретное время. По другому определению планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников...

2015-09-02

140.82 KB

55 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


PAGE   \* MERGEFORMAT 79

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных условиях рыночной экономики формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Актуализируются проблемы постоянного развития системы управления персоналом организации, усиления ее стратегической, инновационной направленности в условиях модернизационных изменений. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы.

Кадровое планирование создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С его помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. Разрабатывая кадровую стратегию, организация подтверждает уникальность, высокую значимость сотрудников в ее деятельности, развитии ее конкурентной позиции.

Кадровое планирование позволяет сформировать конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении персоналом, одна из очевидных выгод которого состоит в его невоспроизводимости. При этом ключевой предпосылкой к созданию конкурентного преимущества является способность производить продукцию или услуги, отличные от продукции или услуг конкурентов, во многом за счет формирования и совершенствования отношений сотрудничества и партнерства между персоналом и организацией, развития интеллектуального капитала. Приоритетные потребности в решении данного круга проблем для современных организаций обусловили выбор темы исследования, ее актуальность и практическую значимость.

Степень разработанности проблемы. Проблемами разработки и реализации кадрового планирования занимаются многие отечественные ученые: В.Р. Веснин, О.В. Ижбулатова, А.Я. Кибанов, М.Б. Курбатова, В.И. Маслов, Ю.Г. Одегов, С.В. Шекшня и другие. Элементы кадровой стратегии специально исследовалось в работах Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.

Проблемы типологии кадрового планирования поднимались в трудах В.А. Дятлова, Т.А. Комиссаровой, С.К. Мордвина.

Варианты взаимодействия кадровой и общей стратегии организации рассматривались в научных трудах А.Я. Кибанова, В.Р. Веснина, В.В. Белоусова, О.Ю. Одегова.

Исследованию вопросов управления персоналом, кадровой стратегии, кадровой политики, формирования трудового потенциала посвящено значительное количество работ зарубежных специалистов: М. Армстронга, Р. Аткинсона, И. Ансоффа, Г. Беккера, Г. Десслера, А. Смита и других ученых.

Теоретико-методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления персоналом, разработки и реализации кадрового планирования. В процессе исследования использовались материалы периодических изданий, посвященные вопросам стратегического управления персоналом и процедурам кадрового планирования организации.

Объектом исследования является трудовой коллектив организации ООО «Пан Тюльпан».

Предмет исследования составляют экономические, организационные и управленческие отношения, возникающие в процесс кадрового планирования организации.

Целью данной работы является исследование кадровой политики ООО «Пан Тюльпан», а также разработка предложений по совершенствованию кадрового планирования организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  •  рассмотреть понятие, цели, задачи и методы кадрового планирования;
  •  исследовать основные технологии и этапы кадрового планирования;
  •  рассмотреть кадровую политику как систему управления людьми;
  •  проанализировать кадровое планирование организации на примере ООО «ПАН ТЮЛЬПАН»;
  •  дать рекомендации по совершенствованию кадрового планирования ООО «ПАН ТЮЛЬПАН».

В процессе исследования использовались методы системного анализа, статистические, графические, специальные социологические методы.

Теоретическая и практическая значимость работы. Основные научные и методические положения и выводы дипломной работы доведены до уровня конкретных предложений, применимых в практике стратегического управления персоналом предприятий и организаций. Универсальность предложенного алгоритма кадрового планирования и соответствующего организационного механизма позволяет широко использовать их в различных организациях.

Структура работы. Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.

Первая глава «Теоретические основы кадрового планирования» посвящена раскрытию понятия, сущности, целям, задачам и методам кадрового планирования, исследованию основных технологий и этапов кадрового планирования. А так же, рассмотрению кадровой политики как системы управления людьми.

Во второй главе «Анализ кадрового планирования организации ООО «Пан Тюльпан »» проведен анализ кадрового планирования организации и выявлена проблематика в управлении персоналом, а так же формы работы с персоналом.

В третьей главе «Рекомендации по совершенствованию кадрового планирования» разработаны мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ООО «Пан Тюльпан», а так же выявлен экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

ГЛАВА i. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ кадрового планирования ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие, цели, задачи и методы кадрового планирования

В условиях социально-экономических реформ, происходящих в России, существенно меняется структура и задачи органов государственной власти и местного самоуправления, усложнилась управленческая деятельность, возрастает персональная ответственность должностных лиц государственной службы за принимаемые решения. Эти изменения обусловливают повышение требований к уровню профессиональной компетентности руководителей и специалистов, нормативное закрепление этих требований в законах Российской Федерации, указах Президента Российской Федерации, постановлениях Правительства Российской Федерации.1

Возникает необходимость упорядочения и планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала государственной власти. Если рассмотреть этот процесс на примере организации, то под процессом планирования и совершенствования руководящих кадров понимают все действия, нацеленные на то, чтобы организация имела в любой момент и на каждом участке необходимое количество квалифицированных работников, потенциал которых соответствовал бы современным требованиям управления процессами, характерными для данной организации.

Кадровое планирование - это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров.

Сущность кадрового планирования в организации, а так же оперативный план работы с персоналом показаны в приложении 2.

В принятых ранее нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных служащих, обозначены основные направления кадровой политики, определены приоритеты и первоочередные задачи. Это позволяет провести оценку кадрового потенциала органов государственной власти, разработать систему формирования кадрового резерва по должностям государственной службы.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на конкретные должности в конкретное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников:

внутренних (имеющиеся в организации служащие);

внешних (найденные или привлеченные из внешней среды).

Кадровое планирование имеет своей целью - обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.2

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий: планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее.

Первоначальная задача планирования персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования, необходимо составить программу действий, необходимых для достижения поставленных целей.

По существу, каждая организация занимается кадровым планированием вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами, навыками и умением, занимаются решением поставленных задач.3

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

С помощью эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

каким образом можно привлечь необходимый персонал;

как сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

увязка кадрового планирования с планированием организации целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.4

Кадровое планирование включает в себя следующие методы:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).5

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

В отечественной литературе встречается немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

Оценка наличного персонала и его потенциала;

Оценка будущих потребностей;

Разработка программы по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

способность предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать обшей стратегии организации.6

Разработку организационных мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом организации: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т.д.

Стратегия управления персоналом определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

Одним из методов планирования персонала является - составление оперативного плана работы с персоналом. Составление оперативного плана по работе с кадрами позволяет обеспечить организацию необходимым персоналом, а так же набрать таких людей, которые могли бы решать поставленные перед ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так же обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Оперативный план работы с персоналом можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1

Оперативный план работы с персоналом

Определение потребности в рабочей силе за счет работников организации

Систематическое наблюдение за рынком труда

Прием на работу

Высвобождение за счет изменений структурного, технологического, организационного, социального характера.

Перемещения с целью

внутриорганизационного обмена опытом. Назначение молодых специалистов на более ответственные должности.

Постоянные контракты

(независимо от актуальной потребности) с:

а)

государственными

органами

управления

(информирование

посредников о

своем

предприятии)

б) школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями, университетами (информирование о своем предприятии)

Изучение письменных заявлений о приеме на работу и предварительный отбор.

Конкурс.

Собеседование

при приеме на работу.

Прием на работу с испытательным сроком

Оперативный план отражает определение потребности в работниках на основе систематического наблюдения за рынком труда, определяет перечень конкретных мер по привлечению сотрудников, их приему на работу.7

Оперативное планирование позволяет обеспечить необходимый уровень квалификации работников и активное участие работников в деятельности организации на сколько это возможно.

1.2. Основные технологии и этапы кадрового планирования

Технология процесса планирования включает в себя следующие этапы:

оценка наличных резервов, их количества и структуры.

оценка будущих потребностей, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся:

анализ использования трудовых ресурсов организации;

уточнение задач по отдельным группам исполнителей;

формирование адекватных квалификационных требований;

выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы;

На втором этапе: осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период.8

Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются:

производственная программа;

нормы выработки;

планируемый рост повышения производительности труда;

структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала.

Потребность организации в персонале - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале:

1) потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимом для выполнения должностных обязанностей, и тем, которым обладает выполняющий их работник;

2) потребность в персонале качественная - это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период, и требований, предъявляемых конкретной должностью;

3) потребность в персонале количественная - это численность работников определенной квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед нею задач;

4) потребность отдельного работника - это осознание отсутствия (дефицита) чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.

Конечная цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.9

Количественная потребность в персонале подразумевает число работников определенного возраста и пола, необходимых для исполнения возложенных на них функций. Если учитывается квалификация персонала, то в этом случае говорят об определении качественной потребности в персонале.

Задача состоит в определении требований, обусловленных конкретной должностью или профессией, для того чтобы можно было согласовать с этими требованиями профессиональные возможности имеющихся работников и работ, подлежащих отбору, и добиться их равномерного соответствия.

Определение качественной и количественной потребности в персонале на практике неразделимо и поэтому осуществляется одновременно. Однако данные о потребности в персонале бесполезны, если нет данных о времени и продолжительности потребности в них. Временной аспект является критерием, позволяющим определить потребность в персонале, обучение персонала также требует соответствующих расчетов о времени. В целом потребность в персонале устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Кроме ого, должно быть запланировано время, необходимое для отбора работников, потребность в которых должна быть планирована.

Переход от краткосрочного к среднесрочному планированию потребности в персонале осуществляется постоянно. Однако определение среднесрочной и долгосрочной потребности в персонале требует корректировки общего плана. В целом потребность в персонале определяется в соответствии с плановым штатным составом конкретной организации.

Сравнение планового штатного состава с имеющимся наличным персоналом позволяет выявить либо нормальное удовлетворение потребности, либо недостаток или излишек персонала организации.

В случае превышения потребности в персонале по качественным, количественным, временным или локальным показателям, принимаются корректирующие меры, которые выражаются в высвобождении персонала.

Целесообразно определить потребность персонала с учетом двух взаимосвязанных фаз: в данное время и на будущее.10

Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной и качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов - информационной техники и методик оценки персонала в количественном и качественном отношении.

Следует заметить, что качественное и количественное определение потребности в персонале создает основу для планирования издержек организации, целью которого является снижение расходов на оплату персонала

Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.11

На подготовительной стадии осуществляется:

согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы;

сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется:

увязка его разделов между собой

балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления;

разработка разделов, имеющих непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность организации в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период:

предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов;

перемещение, повышение квалификации;

изменения в системе мотивации и оценки результатов;

повышение уровня безопасности труда и т.п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.

Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и возможный (реальный) для данного региона уровень их профессиональной подготовленности (и психофизиологической «прочности»).

При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям.

Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия - представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.12

Кадровое планирование - призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста.

Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом:

характером информационной базы;

содержанием банка данных.

Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего, его профессионально-квалификационные способности.

В связи с изложенным предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математического подхода.

Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований, но при этом не всегда является возможным найти квалифицированных специалистов. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математическом подходе, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров организации. Понятие численности кадров можно трактовать по разному, в зависимости от того какую именно величину мы хотим вычислить.

При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);13

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

В кадровом планировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов:

технологии использования в организации имеющихся трудовых ресурсов (расстановка персонала, построение системы управления и организационной структуры функциональной деятельности);

технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т.д.);

технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа, аттестация персонала и определение его профпригодности, с помощью математических расчетов и т.д.);

технологии сохранения персонала (управление трудовой мотивацией, обеспечение социальных гарантий и пр.);

технологии набора рабочей силы (за счет внутренних или внешних источников);

технологии отбора персонала (анкетирование, тестирование, интервьюирование, теория деловых игр и др.);

технологии по определению затрат на персонал (прямой математический расчет);

технологии сокращения и перемещения персонала (высвобождение персонала в связи с уходом на пенсию, увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности и т.д.).

1.3. Кадровая политика как система управления людьми

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:14

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости;

- использовать на несвойственных работах, на других объектах;

- направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);15

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1.  Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2.  Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3.  Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4.  Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Трудовые ресурсы, являясь целым, включают в себя действующую рабочую силу (рабочие, служащие, крестьяне, предприниматели) и трудоспособное население, обучающееся и повышающее квалификацию с отрывом от трудовой деятельности, занятое в домашнем хозяйстве, служащее в Вооруженных Силах и др. Трудовые ресурсы являются объектом государственного и территориального управления и образуют базовую подсистему общей системы управления человеческими ресурсами.16 Главная задача этой подсистемы – выработать оптимальный вариант формирования трудовых ресурсов в целом по стране, области, районам и городам, а также реализовать выбранный вариант путем осуществления соответствующей политики в области народонаселения, социального развития, образования и профессиональной ориентации. Для этого широко используется балансовый метод, а конечный результат отражается в сводном балансе трудовых ресурсов. Он является одним из синтетических балансов, которые применяют в практике планирования, при анализе и оценке процессов и тенденций, происходящих в экономике и во всем обществе, и разрабатывается с учетом демографических процессов в стране и всех основных показателей развития общественного производства (увеличения объемов производства, развития сферы обслуживания и других непроизводственных отраслей). По существу, баланс трудовых ресурсов в окончательном виде является концентрированным выражением разрабатываемого плана экономического и социального развития в виде оптимального варианта занятости населения. В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы.

1.  Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:

управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, брачность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);

управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и в системе профтехобразования, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломное образование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;17

управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).

2.  Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:

управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);

управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);

управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3.  Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:

управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);18

управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);

управления социально-демографическими процессами(помощь семьям, строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

Таким образом, объектом кадровой политики являются человеческие ресурсы, предметом – система управления человеческими ресурсами, включающая в себя ряд подсистем, а целью – формирование, подготовка, расстановка и рациональное использование высококвалифицированных кадров различных отраслей хозяйства и направлений деятельности. Определение объекта и предмета кадровой политики имеет важное значение для дифференциации уровней управления человеческими ресурсами (для отраслевого уровня наиболее употребимой характеристикой человеческих ресурсов являются кадры и персонал, а для территориально-трудовые ресурсы и рабочая сила); сфер реализации кадровой политики (управление трудовыми ресурсами, занятостью и персоналом); подготовки специалистов в области менеджмента человеческих ресурсов названных уровней управления и сфер деятельности.19

ГЛАВА ii. АНАЛИЗ кадрового планирования ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПАН ТЮЛЬПАН»

2.1. Характеристика ООО «Пан Тюльпан»

ООО «Пан Тюльпан» является предприятием розничной торговли.
Главная цель деятельности  ООО «Пан Тюльпан» – полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем компании и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров.
Основной вид деятельности компании - розничная торговля цветами и другими растениями, семенами и удобрениями.
Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.
Коллектив ООО «Пан Тюльпан» обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.
Миссия, цели и задачи, поставленные перед ООО «Пан Тюльпан» представлены в приложении 1.

В ООО «Пан Тюльпан» реализуются следующие товары: срезные цветы, букеты, комнатные растения, открытки, сувениры, горшки пластмассовые, горшки керамические, семена, подкормки, грунт. Также здесь можно оформить заказ на оформление и доставку букетов, воспользовавшись услугами опытных флористов, выбрать подарок для любителей комнатных растений, упаковать его и не только его, но и другие подарки.

Отраслевая принадлежность – продажа цветов.

Основными потребителями продукции являются люди со средними  и высокими доходами. Товар доступен всем: дачники, цветоводы, просто любители растений, коллекционеры. Для каждого покупателя индивидуальный подход и скидки постоянным клиентам.

Потребителей срезанных цветов можно условно разделить на три группы.

Первая – люди, готовые потратить на букет не более 600 – 900 руб. Они обращают внимание не на качество цветов, а на цену, поскольку букет для НИИ – формальность.

Во второй группе покупатели, которые ценят качество цветов, профессионализм флористов и уровень обслуживания.

Третья группа – знатоки, гурманы, которые предпочитают букеты известных флористов. Спрос на цветы низкого ценового сегмента пока значительно превышает спрос на дорогую продукцию. Среднему россиянину для покупки букета сегодня еще нужен повод. Решение купить цветы обычно принимается импульсивно, букет часто приобретается по пути, так что востребованность продукции часто зависит от расположения точки. Но около 20% продаж принадлежит салонам средней категории, которые предоставляют определенный уровень сервиса. ООО «Пан Тюльпан» ориентирован на первую и вторую категорию покупателей.

Цены на ассортимент представлены в таблице:

Таблица 2

Прайс-лист компании ООО «Пан Тюльпан»

Наименование

Цена за 1 шт., руб

1.

Роза (70-80 см)

130 – 150  

2.

Хризантема

80 – 150

3.

Гвоздика

40 – 50

4.

Лилия

250 – 350

5.

Гербера

100 – 110

6.

Ирисы

70 – 80

7.

Альстромерия

100

8.

Ванда (Орхидея)   

100 – 120

9.

Лиатрис

100 – 120

10.

Гортензия

200 – 300

11.

Лизиантус

120

12.

Гиперикум

100

«Продолжение таблицы 2»

13.

Букеты

400 – 2500 и выше

14.

Горшечные цветы

200 – 1000

15.

Грунт и удобрения

От 15

16.

Горшки

200 – 650

17.

Открытки

15 – 150

18.

Сувениры, аксессуары

От 25

Цены на товар могут варьировать в зависимости от сорта, размера и сезона. Спрос на часть ассортимента носит сезонный характер.

Предлагаются дополнительные виды услуг:

  •  предварительный заказ
  •  заказ по телефону
  •  доставка
  •  праздничное оформление офисов и квартир
  •  онлайн-заказ

Таблица 3

Факторы микросреды, влияющие на сбыт

Факторы

Отрицательное влияние риска на ожидаемую прибыль от проекта

1. Стабильность поставок

1. Нестабильность поставок товара

2. Приобретение новых потребителей

2. Потеря существующих связей с потребителем

3. Потребители удовлетворены качеством нашего товара

3. Неудовлетворённость потребители качеством нашего товара

4. Положительное отношение контактной аудитории

4. Плохое отношение к фирме контактной аудитории

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:

1. Создать  запасы, наладить контакты с новыми поставщиками;

2. Постоянный поиск нового рынка сбыта, но нужно учитывать, что всё - таки более надёжные это старые, проверенные связи;

3. Постоянный контроль за качеством;

4. Действовать по обстоятельствам.

Таблица 4

Факторы  макросреды,  влияющие на сбыт

Факторы

Отрицательное влияние риска на ожидаемую прибыль от проекта

1. Спад инфляции

1. Рост инфляции

2. Повышение общего уровня покупательной способности

2. Снижение общего уровня покупательной способности

Принять какие-либо меры, дабы избежать этих рисков, предприятие фактически не в силах.

Кроме того, возможны следующие риски:

  1.  Порча продукции;
  2.  Невыполнение контрактов;
  3.  Потеря имущества (пожар, бедствие и т.д.);
  4.  Долги;
  5.  Кража.

Основным поставщиком магазина является московская фирма, ООО «Семь цветов», которая работает с Голландией, Эквадором, Израилем. А также сотрудничество с оптовым центром цветов Оптовый «Азалия», г. Новосибирск.

К конкурентам можно отнести:

1. Ближайший конкурент по месторасположению «Флоранж». Преимущества: сеть цветочных салонов по городу, в местах с большой проходимостью. Недостатки: высокие цены; букеты, сделанные грамотными флористами этого салона, стоят на 40% дороже, чем в нашем магазине.

2. Салон цветов «Мир цветов». Преимущества: обученный персонал, наработанная клиентская база, доставка на дом. Недостатки: цены ориентированы на покупателей с достатком выше среднего, и не всякий рядовой покупатель может позволить себе покупку именно в этом магазине.

3. Интернет-магазины цветов по г. Мурманску. Преимущества: экономия на аренде помещения, экономия на рекламе, следовательно, доступные цены. Недостатки: нельзя потрогать, понюхать цветы, представить истинный размер букета, сложно составить композицию самому, нет дисконтной программы, найти можно только через интернет, т.к. продвижение сайта дорогая услуга, не всегда в наличии есть то, что представлено на сайте, текучка кадров.

Таблица 5

Оценка конкурентов

Показатели

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Цена на розу

Ассортимент

Реклама

Место расположения

Качество обслуживания

120 – 150

Широкий

Есть

Транспортные остановки

Высокое

90-180

Широкий

Есть

Административное здание

Среднее

70-100

Средний

Нет

-

Низкое

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что у ООО «Пан Тюльпан» есть довольно перспективная возможность сбыта своей продукции по относительно невысоким ценам, широкого ассортимента, рекламы, места расположения с большой проходимостью, высоким качеством обслуживания, гибкой дисконтной программы.

Таблица 6

SWOT анализ цветочного ООО «Пан Тюльпан»

Возможности

Сильные стороны

Работа с надежными поставщиками;

возможность сотрудничества с предприятиями города;

улучшение качества обслуживания;

повышение цен во время праздничных мероприятий;

открытие нового филиала

Широкий ассортимент;

хорошее качество продукции;

удобное расположение;

круглосуточное обслуживание;

модный стиль и дизайн;

расширение ассортиментной группы товаров

Угрозы

Слабые стороны

Появление на рынке новых конкурентов с аналогичными решениями;

постепенное снижение цен у конкурентов;

более гибкая система скидок у конкурентов

Зависимость от поставщика;

квалификация персонала;

близкое расположение некоторых салонов основных конкурентов

Возможности и сильные стороны:

Недорогое и качественное обслуживание в течение продолжительного рабочего дня заметно привлекает клиентов, которые увеличивают доходы салона. Отсюда, возможно открытие нового филиала. Широкий ассортимент и хорошее качество продукции приведут к сотрудничеству с предприятиями города.

Возможности и слабые стороны:

Трудность поиска высококвалифицированных работников. Отсюда, затраты средств и времени на обучение персонала, что заметно тормозит открытие нового филиала. А близкое расположение некоторых салонов основных конкурентов затрудняет процесс повышения цен во время праздничных мероприятий.

Угрозы и сильные стороны:

Удобное расположение магазина с широким ассортиментом и хорошим качеством обслуживания уменьшит вероятность появления новых конкурентов.

Угрозы и слабые стороны:

У конкурентов есть возможность использовать более лучшие рекламные каналы. Конкуренты могут увеличить инвестирование. Таким образом, высококвалифицированные работники ООО «Пан Тюльпан», имеют возможность отдать предпочтение конкуренту.

Главной целью предприятия является расширение рыночной доли. Для каждого покупателя индивидуальный подход и скидки постоянным клиентам.

ООО «Пан Тюльпан» реализовывает, следующие методы стимулирования сбыта:

  •  Оптовые скидки 5 % при покупке от 5 единиц наименования товара;
  •  Скидки по дисконтным картам постоянным покупателям (до 10 %);
  •  Скидки за предварительный заказ (10 %).

Для всех покупателей (по желанию) проводятся бесплатные консультации флориста по уходу за растениями и их выращиванию.

Инструментом продвижения  является реклама. По сути дела задачи рекламы заключаются в побуждении внимания интереса, желания, доверия, действия.

Выбор цели рекламной компании:

1. Увеличить общий объем продаж.

2. Увеличить долю рынка

3. Освоить новые рынки.

4. Повысить качество услуг.

5. Увеличить рост прибыли (дохода) и т.д.

Исходя из параметров, выбранного нами сегмента, рекламные буклеты будут распространяться в престижных ночных заведениях города, кинотеатрах, кафе.

Таблица 7

Бюджет рекламной кампании

Наименование мероприятий

Периодичность

Стоимость, руб.

Общая сумма

1

Печатные СМИ

1 р./месяц

5000

60000

2

Телевидение

Тнт

1р./месяц

5000

60000

3

Наружная реклама

Баннер на здание

1

32000

32000

4

Промо-акция к/т «Мираж»

1р./месяц

2500

30000

5

Печать и распространение буклетов (500 шт.)

1р./месяц

5,85*500=2925

35100

Итого:

-

-

217 100

Итого затрат: 217 100 руб., из них:

- единовременных затрат 32 000руб.

- ежемесячных затрат  5 000 руб. + 5 000 руб. + 2500 + 2 925 = 15 425 руб. (1 раз в месяц в течение года).

В ООО «Пан Тюльпан» методами стимулирования сбыта услуг будет – реклама, привлекающая внимание возможных клиентов на улице, по местному телевидению, а также в известном журнале.

Ценностной процесс ценообразования начинается с определения покупателя, установления ценности, цены, затрат, затем технологии и определение продукта.

Данный метод ценообразования предполагает активное ценообразование – установление цен с целью достижения  наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и ценового уровня  прибыльности.

Основными целями ценовой политики являются:

  •  Рост доли рынка (выживаемость);
  •  Максимизация доли прибыли;
  •  Обеспечение окупаемости затрат;
  •  Обеспечение лидерства по показателям качества;
  •  Закрепление на рынке;
  •  Улучшение сегментации рынка.
На основе отчета о финансовых результатах ООО «Пан Тюльпан» (Приложение 3) следует проанализировать данные таблиц 8 и 9.
  
Таблица 8
Анализ основных финансовых показателей деятельности ООО  «Пан Тюльпан» за 2013-2014 гг.
№ п/п
Показатели
Ед.        измерения
Фактически  за 2013г.
Фактически    за 2014 г.
Отклонение  (+; -)
Темп роста, %
1
Товарооборот
тыс. р.
2720
5800
+ 3080
213.24
2
Валовая прибыль от реализации
тыс. р.
595.22
1239.05
+ 643.83
208.17
3
Средний уровень валового дохода от реализации     (стр.2 / стр.1*100)
%
21.9
21.4
- 0.5
97.72

«Продолжение таблицы 8»

4
Издержки обращения на реализованные товары
тыс. р.
81.44
164.3
+ 82.86
201.74
5
Средний уровень издержек обращения (стр.4 / стр.1*100)
%
3.0
2.83
- 0.17
94.33
6
Прибыль от реализации (стр.2 – стр.4)
тыс. р.
513.78
1074.75
+ 560.37
209.18
7
Рентабельность торговой деятельности
%
18.9
18.53
- 0.37
98.04
8
Прочие операционные доходы
тыс. р.
-
-
-
-
9
Прочие операционные расходы
тыс. р.
120
108
- 12
90.00
10
Валовая прибыль (стр.6 + стр.8)
тыс. р.
393.78
966.75
+ 572.97
245.51
11
Обязательные платежи в бюджет из прибыли
тыс. р.
32.7
41.6
+ 8.9
127.22
12
Чистая прибыль (стр.10 – стр.11)
тыс. р.
361.8
925.15
+ 563.35
255.71
13
Рентабельность предприятия (стр.12 / стр.1*100)
%
13.3
16.0
+ 2.7
120.30
Анализируя результаты финансово – хозяйственной деятельности организации можно сделать вывод, что в динамике за 2013 – 2014 года основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, товарооборот вырос на 113.24% и повлек за собой рост валового дохода на 643.83 тыс. руб.
Положительным моментом в деятельности организации является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с приобретением и реализацией товаров) на 0.13%  в общем объеме товарооборота, несмотря на их рост в абсолютном выражении.
Также результатом увеличения товарооборота является увеличение прибыли организации на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 560.37 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние  на которую оказал и такой показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся в 2013 году на 10%.
Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 меньше показателя 2013 года.
Самым значимым показателем эффективности торговой деятельности является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта довольно высокий, причем как рентабельность торговой деятельности, так и рентабельность торгового предприятия в целом. Рентабельность торговой деятельности незначительно снизилась (почти на 2%) и составила 18.53%, а  целом по магазину выросла на 20.3% и составила 16.0%.
Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность ООО «Пан Тюльпан»  за 2013 – 2014 года достаточно эффективна.
  
Таблица 9
Анализ результатов хозяйственной деятельности ООО «Пан Тюльпан» за 2013-2014 гг.
Показатели
Ед. измерения
Фактически за 2013 г.
Фактически           за 2014 г.
Абсолютное  отклонение (+; -)
Темп роста    %
1
Товарооборот
тыс. руб.
2720
5800
+ 3080
213.24
2
Среднегодовая стоимость товарных запасов
тыс. руб.
870
1520
+ 650
174.71
3
Скорость обращения
обор.
3.13
3.82
+ 0.69
122.04
4
Среднесписочная численность работников
чел.
10
9
- 1
90.00
5
Численность торгово-оперативного персонала
чел.
5
4
- 1
80.00

«Продолжение таблицы 9»

6
Удельный вес работников торгово-оперативного персонала (стр.5 / стр.4*100)
%
50.00
44.44
- 5.56
88.88
7
Среднегодовая производительность одного работника (стр.1 / стр.4)
тыс. р.
272
644.44
+ 372.44
236.93
8
Среднегодовая производительность работника торгово-оперативного персонала
тыс. р.
544
1450
+ 906
266.54
9
Торговая площадь
кв. м.
201
354.7
+ 153.7
176.47
10
Среднегодовая нагрузка на 1кв. м. торговой площади
тыс. р.
13.53
16.35
+ 2.82
120.84
11
Среднегодовая стоимость основных средств
тыс. р.
94.50
174.50
+ 80.0
184.66
12
Фондоотдача (стр.1/стр.11)
руб.
28.8
33.2
+4.4
115.28
13
ФОТ
тыс. р.
140.64
236
+ 95.36
167.80
14
Средняя заработная
руб.
14060
26220
+ 12160
186.49
При анализе данных этой таблицы вытекают следующие заключения:
         Главным показателем хозяйственной деятельности любого торгового предприятия является объем товарооборота. За отчетный период этот показатель увеличился на 3080 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом.
         Увеличилась и среднегодовая стоимость товарных запасов на 74.71%. Для полного и качественного удовлетворения спроса необходимо достаточное количество товарных запасов. С ростом объема реализации товаров неизменно будет расти и данный показатель.
         Скорость обращения также имела тенденцию к росту. Так, в отчетном году она составила 3.82 оборота, что на 22.04% выше прошлого года.
         Положительным моментом в деятельности организации является повышение эффективности использования трудовых ресурсов, о чем свидетельствует рост производительности труда на 136,93%, при росте среднего размера оплаты труда на 86.49%, а фонда оплаты труда на 67.8%.При этом численность персонала магазина уменьшилась на одного человека за анализируемый период.
         В 2014 году площадь магазина 153.7 кв. м. Несмотря на это эффективность использования торговой площади выросла.  Среднегодовая нагрузка на 1 кв. м. торговой площади увеличилась на 20.84%, что составляет 2.82 тыс. руб.
         В отчетном году произошло увеличение стоимости основных фондов на 80.0 тыс. руб., а показатель характеризующий эффективность их использования вырос на 15.28%.
Подводя общий итог хозяйственной деятельности ООО «Пан Тюльпан» следует отметить рост показателей эффективности работы предприятия.
Существующая организационная структура ООО «Пан Тюльпан», строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, представлена на рис. 1.
Рис.1. Организационная структура ООО «Пан Тюльпан»
Общим руководством занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат из восьми человек, работающих по найму. В составе штатного аппарата  числятся: бухгалтер, кадровый работник, товаровед, менеджер по продаже, три продавца, два флориста, две уборщицы.
Общая численность работников на 2014 год составляет 12 человек.
Организационная структура ООО «Пан Тюльпан» имеет четыре уровня:
  1.  Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление магазином.
    1.  А) Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию деятельности магазина (средний уровень управления).
Б) Менеджер по продаже, который занимается ассортиментом товаров, заявками на изготовление, реализацией и гарантийным обслуживанием, подчиняющийся непосредственно директору.
В) Товаровед, также подчиняющийся директору, занимается товарным ассортиментом магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара на прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал и продавцов.  
  1.  А) Продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям, и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.

Б) Флорист – осуществляет следующие виды работ: обслуживание покупателей: составление букетов, подсчет стоимости букета, проверку реквизитов чека, выдачу букета, контроль за своевременным пополнением рабочего запаса цветка, сохранностью, исправностью и правильной эксплуатацией торгово-технологического оборудования, чистотой и порядком на рабочем месте, подготовку товара к продаже: проверка наименования, количества, сортности, цены, состояния упаковки и правильности маркировки; распаковку, осмотр внешнего вида, зачистку, подготовку рабочего места: проверку наличия и исправности оборудования, инвентаря и инструмента; заточку, правку инструментов, получение и подготовку упаковочного материала, размещение цветка по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства работы, заполнение и прикрепление ярлыков цен, подсчет чеков (денег) и сдачу их в установленном порядке, уборку нереализованных цветов и тары, подготовку товара к инвентаризации.

  1.  Отдел кадров выполняет важную роль – контролирует и учитывает весь персонал организации. Его структура и виды деятельности могут немного различаться, это зависит и от размера, и от направления работы предприятий. Но отдел кадров является не только функциональной единицей, это еще и лицо компании, ведь именно здесь любой соискатель начинает знакомиться с нею.
Рассмотрев структуру управления ООО «Пан Тюльпан» мы выяснили, что она является линейной.

2.2. Анализ кадрового планирования предприятия

Численность персонала ООО «Пан Тюльпан» относительно небольшая (12 человек) и соответственно проанализировать такой штат довольно легко.
Выписка из штатного расписания представлена в приложении 5.
Проанализируем динамику структуры персонала ООО «Пан Тюльпан» по групповому составу за 2013 – 2014 гг. (таблица 10).
Таблица 10
Динамика состава и структуры кадров ООО «Пан Тюльпан» по групповому составу за 2013 – 2014 гг.

Группы персонала

2013

2014

Численность чел.

Удельный вес %

Численность чел.

Удельный вес %

  1.  Административно- управленческий персонал

4

36,00

4

33,33

«Продолжение таблицы 10»

2. Торгово-оперативный персонал

5

45,00

6

50,00

Вспомогательный персонал

2

19,00

2

16,66

Всего

11

100,00

12

100,00

На основании полученных данных  можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2013 – 2014) в целом по магазину численность изменилась незначительно, так в 2013 году она составляла 11 человек, а в 2014 увеличилась на одного человека.
Наглядно рассмотрим это увеличение на рисунке 2.
Рис. 2. Динамика состава и структуры кадров ООО «Пан Тюльпан» по групповому составу за 2013 – 2014 гг.
Изменения произошли в следующих группах персонала:
  •  Административно – управленческий персонал  остался без изменения;
    •  Торгово-оперативный персонал увеличился на одного человека, удельный вес этой группы составил 50,00 %;
    •  Вспомогательный персонал не изменил своего состава и включает  себя как прежде 2 человека.
Следующим шагом в изучении персонала ООО «Пан Тюльпан» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу (таблица 11).
Таблица 11
Динамика развития состава и структуры персонала ООО «Пан Тюльпан» за 2013 – 2014 гг.
Возраст
2013 г.
2014 г.
численность, чел
удельный вес, %
численность, чел.
удельный вес, %
До 25 лет
4
40,00
4
44,45
От 25 до 30 лет
3
30,00
4
22,22
От 30 до 40 лет
2
10,00
2
11,11
Свыше 40 лет
2
20,00
2
22,22
Всего работников
11
100,00
12
100,00
Наглядно рассмотрим это увеличение на рисунке 3.
Рис. 3. Динамика развития состава и структуры персонала ООО «Пан Тюльпан» за 2013 – 2014 гг.
По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет и от 25 до 30 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 4 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет и свыше 40 лет, численность этой группы – всего 2 человека, которая   не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала  от 25 до 30 лет, в связи с принятием одного работника. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе.
Рассмотрим структуру персонала ООО «Пан Тюльпан» в динамике по уровню образования (таблица 12).
Таблица 12
Динамика структуры ООО «Пан Тюльпан» по уровню образования за 2013 – 2014 гг.
Уровень                  образования
2013 г.
2014 г.
численность, чел
удельный вес, %
численность, чел
удельный вес, %
Высшее
3
30,00
3
33,33
Среднетехническое
3
30,00
4
33,33
Среднее
5
40,00
5
33,33
Ниже среднего
-
-
-
-
Всего
11
100,00
12
100,00
Наглядно рассмотрим это увеличение на рисунке 4.
Рис. 4. Динамика структуры ООО «Пан Тюльпан» по уровню образования за 2013 – 2014 гг.
На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за увеличения численности.  

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов начнем с анализа использования рабочего времени.

Таблица 13

Использование рабочего времени за 2013-2014 гг.

№ п/п

Показатели

Ед. изм.

2013

2014

Абс. Прирост

Темп роста %

1

Число отработанных дней одним работником

Дни

210

212

2

101,0

2

Число отработанных человеко-дней

0

2310

2544

234

109,6

3

Число неявок на работу, чел-дней, в т.ч.:

387

472

+85

90,5

 

Очередные отпуска

308

360

+52

84,8

С разрешения администрации

10

14

+4

140,0

По болезни

59

98

+39

90,4

Прогулы

0

0

0

0

Отпуска по учебе

10

0

+10

96,5

Отпуска по беременности и родам

0

0

0

 

 

Другие неявки разрешенные законом

 

0

0

0

 

4

Продолжительность рабочей смены, час.

часов

8

8

0

100,0

5

Среднесписочная численность, чел.

чел.

11

12

1

108,6

6

Выработка, тыс. руб./чел.

руб./ чел.

953,7

977,7

24

102,5

«Продолжение таблицы 13»

Таблица 14

Анализ использования фонда рабочего времени в 2014 гг.

Показатель

На одного рабочего

Отклонение от плана

2013

2014

На одного рабочего

На всех рабочих

Календарное количество дней

365

365

0

0

В том числе:

 

 

0

0

Праздничные и выходные дни

117

117

0

0

Номинальный фонд рабочего времени, дни

248

248

0

0

Неявки на работу, дни

38

34

-4

-860

В том числе:

 

 

0

0

Ежегодные отпуска

21

14

-7

-1505

Отпуска по учебе

9

8

-1

-215

Отпуска по беременности и родам

0

0

0

0

Дополнительные отпуска с разрешения администрации

0

0

0

0

Болезни

8

10

2

430

Прогулы

0

2

2

430

Простои

0

0

0

0

Явочный фонд рабочего времени, дни

210

212

2

430

Номинальная продолжительность рабочей смены, ч

8

8

0

0

Бюджет рабочего времени, ч

1680

1696

16

3440

«Продолжение таблицы 14»

Предпраздничные сокращенные дни, ч

5

5

0

0

Льготное время подросткам, ч

0

0

0

0

Перерывы в работе кормящих матерей, ч

0

0

0

0

Внутрисменные простои, ч

10

21

11

2365

Полезный фонд рабочего времени, ч

1665

1670

5

1075

Сверхурочно отработанное время, ч

0

38

38

8170

Непроизводительные затраты рабочего времени, ч

84

110

26

5590

Фактическая продолжительность рабочей смены, ч

7,53

7,59

0,07

-

Итого: Фонд рабочего времени, ч (на всех работников)

313097,4

345952,2

-

32854,8

 

Рассчитаем факторный анализ использования фонда рабочего времени.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

          ФРВ = Чср · Д · П ,                                                       (1)

Где:

Чср – среднегодовая численность персонала, чел;

Д – количество отработанных дней одним рабочим за год;

П - средняя продолжительность рабочего дня, часы

Если фактически одним рабочим отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП).

Структура фонда рабочего времени включает в себя отработанное время; неявки, разрешенные законом и потери рабочего времени;  изучив потери рабочего времени, необходимо определить непроизводительные затраты труда, т. е. затраты рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также потери рабочего времени, связанные с отклонениями от технологического процесса. Потери рабочего времени в связи с отклонением от нормальных условий работы определяются делением суммы доплат по этой причине на среднюю зарплату за 1 ч.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда и фонда рабочего времени необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности создаются реальные предпосылки для повышения уровня оплаты труда. При этом средства на оплату труда нужно использовать так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В связи с этим анализ использования средства на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение.

Фонд оплаты труда включает:

1) расходы на оплату труда, относимые к текущим издержкам предприятия;

2) выплаты за счет чистой прибыли;

3) выплаты социального характера. 

Приступая к анализу использования фонда заработной платы, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой.

Абсолютное отклонение (∆ФЗПабс) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда с плановым фондом заработной платы в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

∆ФЗПабс = ФЗПф – ФЗПпл ,                                                          (2)

Где:

ФЗПф – фактический фонд заработной платы;

ФЗПпл – плановый фонд заработной платы.

Исходные данные для анализа фонда заработной платы следующие:

переменная часть оплаты труда рабочих (по сдельным расценкам и отдельно премии за производственные результаты рабочим и управленческому персоналу);

постоянная часть оплаты труда рабочих (повременная оплата труда по тарифным ставкам и доплаты: за сверхурочное время работы, за стаж работы и за простои по вине предприятия);

всего оплата труда рабочих без отпускных;

оплата отпусков рабочих (относящаяся к переменной и постоянной части);

оплата труда служащих по окладам;

общий фонд заработной платы, в т. ч. переменная часть и постоянная;

удельный вес в общем фонде заработной платы переменной и постоянной части.

Однако нужно иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение (∆ФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции (ФЗПск). Однако при этом необходимо учитывать, что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства продукции.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных):

   ∆ФЗПотн = ФЗПф – ФЗПск =  ФЗПф – (ФЗПпл.перем · Квп + ФЗПпл.пост),        (3)

Где:

∆ФЗПотн – относительное отклонение по фонду зарплаты; 

ФЗПф – фонд зарплаты фактический; 

ФЗПск – фонд зарплаты плановый, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции; 

ФЗПпл.перем, ФЗПпл.пост – соответственно переменная и постоянная сумма планового фонда зарплаты; 

Квп – коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Переменная часть фонда зарплаты зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда.

ΔФРВчисл= 17 х 212 х 7,53 = 27138,12 ч.

ΔФРВкол. дн = 198 х 2 х7,53 = 2981,88 ч.

ΔФРВТ смены= 215 х 212 х 0,06 = 2734,8 ч.

ΔФРВ = 27138,12 + 2981,88 + 2734,8 = 32854,8 ч.

Таким образом, исходя из факторного анализа использования фонда рабочего времени, можно сделать вывод, что количество отработанных человеко-часов увеличилось в основном за счет увеличения численности работников.

Следующий этап анализа использования трудовых ресурсов – оценка использования фонда заработной платы.

Таблица 15

Анализ использования фонда заработной платы работников за 2013-2014 гг.

Показатель

2013

2014

Отклонение, % 2011 к 2010 г.

Выручка от реализации услуг, тыс. руб.

1888

2102

+11,3

Трудовые ресурсы:

численность работников

11

12

+8,6

Фонд заработной платы, тыс. руб.

6653,1

7880,7

+18,4

Уровень расходов на оплату труда, %

35,23

37,49

+6,4

«Продолжение таблицы 15»

Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

28003

30546

+9,1

Из таблицы 15 можно сделать вывод, что в 2014 году фонд заработной платы увеличился на 18,4 %.

Проведем факторный анализ производительности труда. Исходные данные для анализа сформируем в виде таблицы.

Таблица 16

Исходные данные для факторного анализа производительности труда в 2014 гг.

Показатель

2013 г.

2014 г.

Отклонение

Среднегодовая численность ППП, чел.

11

12

1

Удельный вес рабочих в общей численности работников

0,52

0,56

0,04

Отработано дней одним рабочим за год

210

212

2

Отработано часов всеми рабочими, ч

16126

19320

3193

Средняя продолжительность рабочего дня, ч

7,53

7,59

0,07

Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.

953,7

977,7

23,96

Выработки рабочего:

 

 

 

среднегодовая, тыс. руб.

1851,3

1751,7

-99,7

среднедневная, руб.

8815,9

8262,6

-553,3

среднечасовая, руб.

1171,0

1088,0

-83,0

Рассчитаем изменение объемов товарного производства и годовой выработки работника под влиянием следующих факторов:

- изменение количества работников;

- изменение удельного веса рабочих в общем числе работников;

- изменение дневного фонда рабочего времени на одного рабочего;

- изменение средней продолжительности рабочего дня;

- изменение среднечасовой выработки рабочего.

Среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 23,96 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

∆ГВуд = ∆Уд • Дпл • Ппл • ЧВпл = 0,04 • 210 • 7,53 • 1171 = 79590 руб. = 79,59 тыс.руб.

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

∆ГВд = УДф • ∆Д • Ппл • ЧВпл = 0,56 • 2  • 7,53 • 1171 = 9840 руб. = 9,84 тыс. руб.

в) продолжительности рабочего дня

∆ГВп = УДф • Дф • ∆П • ЧВпл = 0,56 • 215 • 0,07 • 1171 = 9110 руб.= 9,11 тыс. руб.

г) среднечасовой выработки рабочих

∆ГВчв = УДф • Дф • Пф • ∆ЧВ = 0,56 • 215 • 7,59 • (-83) = -74580 руб. = -74,58 тыс. руб.

Таким образом, несмотря на увеличение продолжительности смены и фонда рабочего времени, а также значительное увеличение числа рабочих, объем товарной продукции и среднегодовая выработка значительно уменьшились за счет низкой среднечасовой выработки рабочих, но всё же остались на положительном уровне.

2.3. Формы работы с персоналом том числе содержание и особенности кадровой стратегии

Существующую кадровую политику организации целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (таблица 17).
Таблица 17
Фазы воспроизводства персонала ООО «Пан Тюльпан»
Функции управления
Фазы воспроизводства
формирование
распределение
Перераспределение
Использование
«Продолжение таблицы 17»
1. Планирование
  1.  Планирование расширения штата происходит по мере необходимости;
  2.  Подготовка кадров;
  3.  Поиск источников набора персонала.
  1.  Планирование распределения кадров не проводится;
  2.  Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.
  1.  Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице;
  2.  Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.
  1.  Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей);
  2.  Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда.
  3.  Формируется система оплаты труда.
2. Организация
  1.  Качественный подбор персонала.
  2.  Расстановка персонала.
1. Расстановка кадров подготовленных для магазина.
  1.  Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям.
  2.  Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.
1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация
Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль
1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.
  1.  Оценка при наборе кадров.
  2.  Оценка деятельности каждого работника.
1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие,  не проводится.
1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в ООО «Пан Тюльпан»:

  •  отбор персонала;
    •  оценка персонала;
    •  развитие персонала;
    •  мотивация персонала.

При наборе персонала руководство ООО «Пан Тюльпан» пользуется следующими критериями и принципами (рис.5). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.  

-Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности
-образование
-опыт
-деловые качества
-профессионализм
-Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности
-физические характеристики
-тип личности
-Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы
-потенциальные возможности
-Ориентация на наиболее квалифицированные кадры
Рис. 5. Принципы и критерии, используемые руководством ООО «Пан Тюльпан» при наборе кадров
Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им  вакантному месту (должности) и выполняется двумя способами:
  1.  Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).
  2.  Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой  должности).
В ООО «Пан Тюльпан» главным лицом в оценке персонала является кадровый работник. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в организации проводится следующим образом.
 
Рис.6. Схема оценки персонала кадровым работником  ООО «Пан Тюльпан»
С помощью проведения оценки персонала в ООО «Пан Тюльпан» решаются определенные задачи (рис. 7).
Рис.7. Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в ООО «Пан Тюльпан»
Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Методы выявления потребности в обучении представлены в приложении 6. Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.
На основе проведенного анализа финансово – хозяйственной деятельности ООО «Пан Тюльпан» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (таблица 18).  
Таблица 18
Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «Пан Тюльпан»

Преимущества

Недостатки

- Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

- Отсутствие долгосрочного планирования кадров;

- При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;

- Отсутствие четкой кадровой политики;

- Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;

- Отсутствие кадрового резерва;

«Продолжение таблицы 18»

- Учет мнений персонала.

- Возрастной ценз;

 

- Отсутствие передвижение кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;

 

- Отсутствие поощрения инициативы персонала;

 

- Частичное отсутствие материального стимулирования;

 

- Относительно низкая плата труда при длительном рабочем дне;

 

 

 

 

- Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом организации. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге  они сказываются на конечном результате деятельности организации.

Руководство персоналом ООО «Пан Тюльпан» осуществляется в соответствии с определенными принципами:

  1.  Контроль в целом за ситуацией, знание возможностей людей, умение оценить их действие и при необходимости помочь.
  2.  Хорошее знание имен и должностей своих сотрудников, их достоинств и недостатков, личных проблем.
  3.  Умение ладить с людьми, одинаковое отношение ко всем, выдержанность, исключение фаворитизма, особенно в разнородном коллективе   ООО «Пан Тюльпан».
  4.  Способность управлять ситуацией, знать, когда предпринять те или иные действия, иметь четкую линию поведения и немедленно реагировать на серьезные отклонения в поведении подчиненных ООО «Пан Тюльпан».
  5.  Проявление уважения к подчиненным ООО «Пан Тюльпан» наряду с требовательность к ним, уважение без требовательности так же недопустимо, как требовательность без уважения.
  6.  Оказание доверия к подчиненным, предоставление им полномочий, самостоятельности (например, руководитель ООО «Пан Тюльпан» всегда ищет исполнителя, который справится с проблемой лучше его самого) и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам (на ООО «Пан Тюльпан» их анализируют и извлекают уроки на будущее).
  7.  Проведение на ООО «Пан Тюльпан» регулярных бесед с подчиненными на рабочем месте с целью выяснить их проблемы, настроения, мысли. Это помогает лучше использовать их возможности и улучшает психологическое состояние коллектива ООО «Пан Тюльпан».
  8.  Готовность к признанию собственных ошибок, а при необходимости – к извинению.
  9.  Регулярная консультация с коллективом по решению важных проблем (на ООО «Пан Тюльпан» проводится два раза в месяц).
  10.  Своевременное вознаграждение подчиненных за любые успехи, постоянная психологическая и организационная поддержка.
  11.  Информирование подчиненных о делах в ООО «Пан Тюльпан».

Основным инструментом, с помощью которого происходит ориентация подчиненного руководителем ООО «Пан Тюльпан» на необходимые действия, является дача заданий относительно содержания и результатов его деятельности.

Таким образом, по способу доведения до исполнителя задания могут быть устными, письменными (например, указ), что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Для совершенствования отбора и расстановки персонала мы предлагаем особое внимание уделить деловой оценке и текущей оценке кадров. Для совершенствования этого направления в отборе и расстановке персонала необходимо рекомендовать отделу кадров и учебному центру следующее:

  •  обучить определению деловой и текущей оценке кадров, в учебных центрах, институтах повышения квалификации, специализирующихся на обучении по подобным направлениям, руководителей, которые занимаются приемом на работу и дальнейшим переводом работников на предприятии. Тоже касается и руководителей управления труда и кадров;
    •  в течение 2015-2016 гг. внедрить в работу отдела кадров (непосредственно в работу специалистов по кадрам) передовые методы деловой оценки персонала, такие как:
      1.  метод шкалирования, который напоминает систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен;
      2.  метод упорядочения рангов. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение поручаемых заданий»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов;
      3.  метод альтернативных характеристик. Он отличается от предыдущих тем, что использует систематизированные способы измерения;
      4.  метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
        •  в течение 2015-2016 гг. отделу совершенствования персоналом разработать памятку (рекомендации) для руководителей, где изложить суть и основные методы деловой оценки персонала, и обеспечить ей всех руководителей структурных подразделений.

Крайне важно в расстановке кадров выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора (контракта).

Можно предложить следующие пути совершенствования достижения рациональной мобильности персонала ООО «Пан Тюльпан»:

  •  поддержку здорового климата,
    •  воздействие на мотивацию поведения,
      •  создание нормальных условий труда.

Уровень конфликтности, как правило, увеличивается по мере того, как предприятие становится более специализированным и разбивается на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Для решения подобной проблемы будет крайне важным введение в штатное расписание отдела кадров специалиста по персоналу, а именно психолога, в основные обязанности которого входила бы следующая работа:

  •  анализ уровня конфликтности в структурных подразделениях с наибольшей текучестью кадров и частой сменой руководства;
    •  разработка мероприятий, совместно с отделом кадров, по снижению уровня текучести кадров в подразделениях, что повлечет снижение уровня конфликтности в коллективах.

Совершенствование работы по снижению текучести персонала является одним из важнейших направлений деятельности кадровой службы.

Можно предложить следующие конкретные мероприятия для отдела кадров по снижению текучести:

  •  определение постоянных источников комплектования кадрами и поддержание с этими организациями тесной связи;
    •  постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи (в первую очередь, молодых специалистов) в трудовых коллективах;
      •  планирование профессиональной карьеры каждого служащего и определение перспектив трудового пути каждого рабочего, разработку с участием каждого из них индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня.

Эффективной формой организации труда, благотворно влияющей на уменьшение текучести кадров, является применение гибких графиков работы и неполного рабочего дня. Возможность самостоятельно планировать рабочее время снимает многие проблемы, особенно у женщин, и тех, кто совмещает работу с учебой. Суть гибкого графика состоит в выделении основного времени, когда все работники должны быть на своих рабочих местах, и периодов, в пределах которых каждый работник имеет выбор времени работы при условии обязательной отработки определенного количества рабочих часов в неделю или в месяц.

 Аттестация работников - эффективно действующий инструмент, позволяющий работодателю на основе оценки трудовой деятельности работников (проверке деловых качеств, уровня знаний, навыков) определить наличие у них достаточной квалификации, а равно их соответствие занимаемой должности или выполняемой работе. Документы необходимые для проведения аттестации представлены в приложении 7. Для проведения аттестации генеральный директор ООО «Пан Тюльпан» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

  1.  подготовка к проведению аттестации;
  2.  проведение аттестации;
  3.  подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО «Пан Тюльпан» на первый план выходят следующие задачи:

  1.  разработка плана проведения аттестации;
  2.  выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
  3.  подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
  4.  составление списка работников, подлежащих аттестации;
  5.  подготовка графика проведения аттестации;
  6.  оповещение работников о сроках проведения аттестации;
  7.  подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ООО «Пан Тюльпан» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

Аттестационная комиссия ООО «Пан Тюльпан» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

  1.  директор ООО «Пан Тюльпан» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.
  2.  для некоторых специалистов и директоров офисов продаж, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.
  3.  некоторые директора ООО «Пан Тюльпан» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Пан Тюльпан» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.
  4.  сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров офисов продаж тяжело выносить приговор для своих сотрудников.
  5.  в целом низкая информированность менеджеров ООО «Пан Тюльпан», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Пан Тюльпан» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы по главе 2

Таким образом, были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной  деятельности ООО «Пан Тюльпан». Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

  •  Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
    •  Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития организации прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
      •  Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
        •  Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
        •  Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.
        •  Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.        

ГЛАВА iii. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ кадрового планирования ООО «ПАН ТЮЛЬПАН»

3.1. Разработка предложений по совершенствованию кадрового планирования в организации

Учитывая то обстоятельство, что объектом внимания является розничное предприятие, целесообразно отметить еще ряд специальных мероприятий по совершенствованию профессионально-технического обучения работников, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки и переподготовки кадров предприятия и работу предприятия в целом.

В качестве направлений по совершенствованию механизма управления можно обозначить два блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования наличного качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической базы обучения кадров ООО «Пан Тюльпан». Надо сказать, что в основе первой группы – комплексное улучшение организации системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии; во втором случае главным инструментом станут структурные изменения с целью рационального использования объемов финансирования и вложений в обучение персонала ООО «Пан Тюльпан».

В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных направлений (или общие положения предлагаемой технологии совершенствования):

  •  организация на предприятии самостоятельного производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;
  •  внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества – затраты на обучение – аттестация – оценка эффективности труда»;
  •  проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;
  •  установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;
  •  применение системы материального поощрения за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня экономической эффективности производства в целом);
  •  создание системы экспертизы инновационных учебных проектов;
  •  сертификация кадров на соответствие требованиям профессиональных стандартов должна стать базовой основой системы управления качеством услуг ООО «Пан Тюльпан».

Прежде всего, подробно рассмотрим содержание первого блока – то есть организационные механизмы максимального раскрытия и применения качественных характеристик персонала. Одно из таких комплексных предложений, ориентированных в дальнейшем на развитие качественной составляющей процесса обучения на ООО «Пан Тюльпан» – внедрение модульной системы. Лежащая в основе этой системы учебная программа (модуль) позволит для каждой категории работников предприятия установить строго определенный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения ими производственного задания и дополнительных функций в соответствии с квалификационными стандартами и требованиями, действующими на предприятии.

Преимущества внедрения модульной системы обучения на предприятии:

  1.  гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике (опираясь на прогнозы потребностей рынка труда, обеспечивает подготовку рабочих кадров необходимого уровня квалификации, хорошо приспособлена для непрерывного обучения);
  2.  универсальность, которая позволяет обучать отличающиеся по уровню знаний и подготовки группы работников;
  3.  возможность самостоятельного индивидуального обучения;
  4.  ориентация на конечный результат;
  5.  большая эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков и меньшие затраты вследствие сокращения сроков обучения.

Применение модульной системы обучения позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности в квалифицированных рабочих кадрах. Поэтому речь должна идти не о единственном акте подготовки рабочих кадров по профессиям, необходимым для предприятия, а о внедрении модульной методологии на правах юридически оформленного непрерывного метода обучения рабочих кадров.

Считаю необходимым развивать контрактную форму обучения работников ООО «Пан Тюльпан». Контракты на подготовку и переподготовку позволят максимально индивидуализировать процесс обучения, обеспечат стимулирование в виде различного рода гарантий, закрепленных в контракте. В порядке приоритетности стоящих перед предприятием социально-экономических проблем важно выделить следующие группы работников и основные виды контрактов на обучение, которые будут отличаться спецификой их содержания:

  1.  контракты с работниками ООО «Пан Тюльпан» на «ориентированную» (с учетом перспективы развития экономики предприятия) подготовку, переподготовку и повышение квалификации (стажировку, адаптацию). Этот вид контракта целесообразно заключать с теми работниками, которым будет гарантирована занятость на предприятии после прохождения обучения.
  2.  контракты на первичную профессиональную подготовку с выпускниками общеобразовательных школ, на адаптацию и стажировку выпускников учебных заведений.

Еще один, связанный с предыдущим, элемент совершенствования организации обучения персонала состоит в необходимости расширения договорной двухэтапной системы подготовки высококвалифицированных кадров. Бланк ученического договора представлен в приложении 8.

На первом этапе заключаются «общие» договоры между предприятием и учебными заведениями города. Предприятие должно определить количественную сторону – сколько и каких специалистов нужно подготовить за определенный период времени (при необходимости оговариваются дополнительные дисциплины, углубленная подготовка, специализация и проч.).

На втором этапе заключаются индивидуальные «трехсторонние» договоры: студент – вуз – предприятие. В результате студенты могут рассчитывать на получение от предприятия доплаты к стипендиям в размере тарифной ставки первого разряда, соответствующей ведущей рабочей профессии (при очном обучении).

В самом общем плане можно отметить, что договорные формы профессионального обучения, будучи одним из средств защиты интересов работников, работодателей, образовательных учреждений и государственных органов, представляются тем более значимыми для крупного предприятия, каким и является ООО «Пан Тюльпан». Договорные отношения по поводу обучения рабочих кадров предприятия  могут быть неодинаковы – допускается участие от двух до четырёх сторон, в частности:

  •  работник, направляемый на профессиональное обучение (с согласия);
  •  работодатель – ООО «Пан Тюльпан»;
  •  образовательное учреждение;
  •  центр занятости населения.

Более того, договорная система обучения (если ООО «Пан Тюльпан» воспримет все ее указанные элементы в комплексе) ориентирована на решение многих проблем и руководства предприятия. Построение обучающей деятельности по договорному принципу обеспечит предприятию ряд преимуществ: расширение возможности планомерного обеспечения предприятия профессионально подготовленными рабочими кадрами в соответствии с текущими и перспективными потребностями развития производства, а также создания эффективных систем их профессионально-квалификационного продвижения. Руководство предприятия сможет рассчитывать на полное или частичное возмещение понесённых при обучении затрат в случае нарушения другими сторонами договора его условий. Наконец, изменятся взаимоотношения с образовательными учреждениями (увеличивает возможности влияния на содержание обучения в соответствии с нуждами предприятия), расширится поле деятельности для взаимовыгодных контактов ООО «Пан Тюльпан» со службой занятости населения, а также с другими предприятиями города, нуждающимися в переподготовке или повышении квалификации своих рабочих, но не имеющих учебно-производственной базы.

Договорная система обучения способна нести большую социальную нагрузку: одной из ее целевых категорий являются работники, высвобождаемые с предприятия и направляемые на профессиональное обучение до расторжения с ними трудового договора с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда. Важно, что учебный договор при необходимости может послужить основанием для защиты прав работника в судебном порядке.

Кроме того, не последнее место должно занимать юридическое закрепление вопросов обучения. В договоре стоит предусмотрено следующее в случае обучения работника за счет средств ООО «Пан Тюльпан» он обязуется в течение последующих пяти лет отработать на предприятии, либо (при отказе и переходе на новую работу) возместить расходы на свое обучение. Допускается вариант передачи полученных им в ходе обучения на курсах или стажировки знаний и опыта другим работникам предприятия в безвозмездном порядке.

Следующее направление совершенствования организации обучения – уход от формализованного подхода в обучающей деятельности предприятия. Исходя из данных анализа количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии, можно заключить, что руководство ООО «Пан Тюльпан» не придаёт значения основным элементам теории человеческого капитала. Ограниченность вызвана ориентацией на количественную информацию, с помощью которой отдел кадров пытается анализировать особенности процесса подготовки и переподготовки (вместо предпочтительного качественного подхода к структуре обучаемых и при оценке результатов обучения).

Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему и как учить. Это означает, что отдел кадров ООО «Пан Тюльпан» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно. Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то есть какой материал, и в какой форме подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче. Отсюда возможен дифференцированный подход к выбору методов, средств и места обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).

Важная составляющая решения данной задачи – в базе данных автоматизированной системы отдела кадров создать специальную программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. На основе базы данных автоматизированной кадровой системы завести отдельный файл на каждого работника, куда будут заноситься все данные, связанные с его обучением. Это означает, что недостаточно отражать в нём только данные формального характера – о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения каждого рабочего. Следует собрать также более скрытые неформальные данные: например, степень актуальности его знаний по профессии; области, в которых он менее силён; недостатки деятельности и поведения; способности к обучению и тому подобные сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований.

Следовательно, еще одно направление совершенствования организации обучения, повышающее, в конечном счете, качество последнего – проведение социально-психологических исследований и опросов. Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников. На данный момент в ООО «Пан Тюльпан» отсутствует практика проведения опроса самих рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию – подача заявок на обучение является прерогативой руководителей.

Предложенный в приложении 9 вариант бланка анкеты рассчитан не только на специалистов и руководящих работников ООО «Пан Тюльпан», направляемых на учебные семинары и конференции. Данная анкета может быть адаптирована для изучения мнения работников относительно форм обучения (курсы целевого назначения, школа молодого специалиста и др.), по окончании которых и предполагается проводить опрос обученного персонала предприятия.

Учёт мнения работников об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит бюро по подготовке кадров планировать повышение их квалификации «снизу», с их рабочего места, что даст возможность говорить об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. Это, в свою очередь, приведет к преодолению формального характера обучения, позволит точнее определять содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп. Закономерным продолжением практики опроса станет коррекция содержания обучения по результатам тестового контроля и анкетирования персонала и руководителей (налаживание обратной связи).

Отделу кадров предприятия необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием рабочих на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. При этом они приносят пользу не только предприятиям, но и самим себе, так как работа по призванию повышает удовлетворённость трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены её менять, даже, несмотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.

Также стоит обозначить и развивать еще одно (пока не практикуемое) направление работы отдела кадров ООО «Пан Тюльпан» – определение степени актуальности знаний рабочих, которое должно производиться раздельно по профессиям. Последнее связано с тем, что разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса: некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые её приобретают, причём темпы того и другого также существенно различаются по профессиям. Внутри каждой из них период устаревания знаний обычно принимается равным жизненному циклу изделия или процесса, разработка которых составляет содержание труда рабочих. Переход к разработке изделий или процессов нового класса существенно снижает степень соответствия профессиональных знаний рабочих требуемому уровню и делает необходимым либо повышение их квалификации, либо их полную переподготовку.

Обозначенное выше направление совершенствования системы обучения работников ООО «Пан Тюльпан» имеет отношение к преобразованиям второй, экономической группы.

Другими словами, считаю необходимым не только обеспечить развитие социально-психологических и организационных компонентов обучения на предприятии, но и укрепить экономическую базу профессиональной подготовки кадров ООО «Пан Тюльпан». Возможным направлением решения данной задачи станет установка на опережающий характер профессионального обучения, учитывающего перспективы развития предприятия. Для этого считаю оправданным создание комиссии в составе 2-3х работников отдела кадров ООО «Пан Тюльпан», которая сосредоточит свое внимание на глубоком качественном анализе всей информации по обучению, устранив тем самым главный недостаток в работе бюро подготовки кадров предприятия. В частности, заседающая на временных началах комиссия будет:

  1.  заниматься изучением изменений профессионального состава рабочих с учетом возрастающих требований предприятия;
  2.  предлагать наиболее целесообразные направления совмещения профессий;
  3.  своевременно выявлять, на каких участках рабочие каких профессий должны быть переобучены для выполнения новых видов работ;
  4.  разрабатывать профессионально-квалификационные характеристики для обучения рабочих широкого профиля и высокой квалификации. Это, в частности, даст возможность высвободить большое число рабочих узкого профиля и после соответствующего обучения направить их на другие участки предприятия.

По моему мнению на ООО «Пан Тюльпан» целесообразно под руководством отдела кадров создать отдел профессионального развития рабочих кадров. Несмотря на то, что планирование и управление профессиональным развитием требует от рабочего и предприятия определённых дополнительных усилий, нельзя не отметить и ряд преимуществ, как для самого рабочего, так и для предприятия.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста в ООО «Пан Тюльпан» для рабочих это будет означать:

  •  потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
  •  более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
  •  возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
  •  повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Что касается предприятия, то в этом случае ООО «Пан Тюльпан» получит следующие преимущества:

  •  группу заинтересованных в профессиональном росте, мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
  •  возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;
  •  возможность проследить и оценить планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

Таким образом, все перечисленные выше направления совершенствования содействуют повышению качества образовательной политики предприятия, одновременно преследуя две основные цели: первая – сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным ростом.

Поэтому считаю целесообразным пересмотреть содержание второго блока методики оценки, а в качестве критериев использовать:

  1.  реально достигнутые рабочие результаты и отдачу от обучения – достигнутая экономия, процент улучшения производственных показателей после обучения, отмеченный рост производительности труда (выработки) или прибыль в расчете на одного работника (в сравнении с аналогичными количественными показателями до обучения);
  2.  поведенческие изменения и отношение к работе у обученного работника, определяемые в баллах его непосредственным руководителем.

Выполненный анализ существующей системы обучения на ООО «Пан Тюльпан» показал, что в целях повышения качества работы и совершенствования системы подготовки кадров необходимо осуществление следующих рекомендаций:

Внедрить автоматизированную систему работы с персоналом. Данная система включает в себя несколько разделов. Одним из наиболее важных разделов системы является «Профессиональный рост персонала», предназначенный для работы отдела подготовки кадров, которая включает данные по:

  •  подготовке рабочих;
  •  обучению руководителей, специалистов и служащих;
  •  договорам на студенческую практику;
  •  резерву на замещение руководящих должностей (руководителей структурного подразделения, главных специалистов, начальников участка, мастеров);
  •  данные распоряжений об организации групп обучения, протоколов обучения работников по различным курсам.

Это позволит более правильно проводить планирование и анализ подготовки персонала, осуществлять ввод и получение системных данных обучения и повышения квалификации работников. Системные отчеты позволят выполнить печать списков работников с необходимыми данными для выписки свидетельств об обучении. По каждому работнику сведения могут быть представлены в виде «личной карточки», которая содержит основные персональные данные о работнике, его трудовой деятельности.

Обучение в компании будет разделяться на техническое и нетехническое. Техническое обучение подразумевает тематику, связанную с основной деятельностью компании. Цель технического обучения – формирование у сотрудников полного комплекса знаний и навыков, необходимых для выполнения ими своих обязанностей.

Рис. 8. Схема обучения персонала в ООО «Пан Тюльпан»

Нетехническое обучение связано с развитием вспомогательных навыков у персонала, таких как работа в команде, коммуникации, целеполагание, управление конфликтными ситуациями и принятие решений.

Порядок реализации обучения персонала будет зафиксирован в Положении об обучении персонала. Данный документ содержит следующие разделы:

  •  цели и задачи корпоративного обучения;
  •  виды и методы обучения, применяемые в компании;
  •  периодичность и правила аттестации персонала;
  •  порядок подачи заявок на обучение (от руководителей отделов);
  •  порядок формирования программы обучения;
  •  порядок составления плана обучения;
  •   инструкция по сбору и анализу данных о проведенном обучении.

Наибольшее внимание будет уделяться отраслевым тренингам. Данный вид обучения, преимущественно, ориентирован на опытных сотрудников и имеет целью обобщение и углубление их знаний в каких-либо специфических вопросах.

С целью определения эффективности обучения, проанализируем на сколько полно обеспечиваемое компанией обучение покрывает потребности персонала. Результаты сравнения приведены на рисунке 9.

Рис. 9. Сравнение фактического обучения с потребностями персонала в 2015-16 годах

Потребность в прохождении курсов повышения квалификации и отраслевых тренингов определяется должностями сотрудников, их стажем работы и выполняемыми обязанностями.

Что касается нетехнических тренингов, строго говоря, они необходимы всем сотрудникам. Однако, будем считать, что в первую очередь эти навыки необходимы тем сотрудникам, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами компании. Эта категория составляет 75% сотрудников основных отделов (с клиентами не общаются только младшие сотрудники и ассистенты отделов). Таким образом, 66% сотрудников не охвачены нетехническими программами обучения, в которых нуждаются.

Проанализируем негативные явления, связанные с обучением персонала. Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что касается негативных последствий существующего обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, росте текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения (для аудиторов – сдача экзамена на аттестат аудитора и ежегодный курс подтверждения аттестата аудитора), интеллектуальных перегрузок (посещение данного вида обучения только после работы).

Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность оценки. Предлагаемые изменения приведены в таблице 19. Особое внимание следует уделить нетехническому обучению. Во-первых оно должно стать обязательным элементом программы обучения, а во-вторых должна быть увеличена его продолжительность и расширена тематика.

Таблица 19

Программа совершенствования обучения молодых специалистов

Вид обучения

До мероприятий

После мероприятий

Длительность периода наставничества

1 год

2 года

Периодичность профессиональной оценки (помимо годовой и квартальной)

Каждые 150 часов, отработанные на клиента или проект

Каждые 80 часов, отработанные на клиента или проект

Техническое обучение в период адаптации

120 часов

150 часов

Техническое обучение в период первых двух лет работы

18 часов за квартал

25 часов за квартал

Нетехническое обучение в период адаптации

20 часов

50 часов

Нетехническое обучение в период первых двух лет работы

0-10 часов за квартал

15 часов за квартал

Обязательными темами программы нетехнического обучения должны стать:

  •  цели и принципы работы компании, корпоративные правила, этикет, политика конфиденциальности;
  •  методы эффективных коммуникаций, работа в команде;
  •  навыки управления конфликтными ситуациями, эффективное общение с клиентом при разных способах коммуникации (личные встречи, телефонные переговоры, деловая переписка).

Более частое проведение аттестации сотрудников, контактирующих непосредственно с клиентами позволит более оперативно выявлять недостатки в поведении сотрудников и эффективно устранять их.

На основе приведенной программы, вносятся соответствующие изменения в программу и план обучения персонала и в Положение об обучении персонала. Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации представлена в приложении 10.

3.2. Экономический эффект от предложенных мероприятий

Рассчитаем экономическую эффективность совершенствования мероприятий по обучению персонала в ООО «Пан Тюльпан». Целесообразно рассмотреть интегральный экономический эффект как совокупность эффектов в сфере управления. Расчет срока окупаемости и чистой приведенной стоимости в данном случае не целесообразен, ввиду того, что исследование не подразумевает инвестиционных вложений и генерации собственного денежного потока.

В 2014 году число клиентов снизилось на 8% по сравнению с предыдущим годом, а выручка снизилась на 6,7% или 39187 тыс. руб. Предположим, что 30% клиентов были потеряны из-за недовольства работой персонала. Предотвратив эти потери, компания сможет сэкономить:

39187 тыс. руб. * 30% = 11756 тыс. руб.

Реализация данного исследоания позволит повысить мотивацию специалистов. Экономия средств в этом случае (Р1) рассчитывается по формуле:

                                                                        (4)

,                                                                           (5)

Где:

- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

Зд – среднедневной заработок одного работника, руб.;

Чд – количество человеко-дней не работы в связи с увольнением или обучением;

Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

Экономия средств за счет снижения текучести кадров составит:

Р1 = 3000 * 120 * 7 * (1 – 2,5/4,6) = 1150 тыс. руб.

Совершенствование обучения персонала так же положительно повлияет на уровень профессиональных навыков специалистов, за счет чего повысится качество работы и снизиться число ошибок. Экономия средств за счет снижения числа ошибок в проектах (Р2) рассчитывается по формуле:

                                                                    (6)

Где:

Д – количество документов (проектов) в год;

В0 – Уменьшение количества ошибок, %

С0 – стоимость исправления ошибок, руб.

Число проектов равно числу клиентов компании. Рассчитаем экономию при снижении числа ошибок на 10%:

Р2 = 1050 * 10% * 10.000 / 100 = 1050 тыс. руб.

Суммарная годовая экономия средств (Р) составит:

Р = 11756 + 1150 + 1050 = 13956 тыс. руб.

Экономический эффект от реализации равен разнице между годовой экономией средств за счет осуществления исследуемых мероприятий и стоимостью этих мероприятии:

                                                                              (7)      

Где:

Pi – экономия средств за счет реализации i-го мероприятия;

Ki – затраты на реализацию i-го мероприятия.

Стоимость предполагаемого обучения (приложение 4) рассчитана в таблице 20.

Таблица 20

Стоимость исследуемых мероприятий

Наименование мероприятия

Число сотрудников, которым необходимо обучение, чел.

Средняя стоимость в расчете на 1 человека, руб.

Общая стоимость обучения, руб.

Нетехническое обучение

462

5000

2310000

Обязательная сертификация

511

10000

5110000

Усиление программы адаптации и обучения молодых специалистов

200

5000

1000000

Итого

-

-

8420000

Стоимость организационных мероприятий рассчитывается, исходя из стоимости труда задействованных специалистов и затрат на материально-техническое обеспечение. Стоимость организационных мероприятий за год составит 1065 тыс. руб. Общая сумма затрат на реализацию составит 9476 тыс. руб.

Исходя из вышеперечисленных данных, рассчитаем интегральный экономический эффект от реализации совершенствования обучения в компании ООО «Пан Тюльпан»:

Эу1 = 13956 – 9485 = 4480 тыс. руб.

Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что исследование является эффективным. Расчет экономической эффективности приведен в таблице 21.

Таблица 21

Расчет экономической эффективности проекта, тыс. руб.

Показатели

Годы реализации проекта

1

2

3

Проектные мероприятия

 

 

 

Разработка документации и организационные мероприятия

1056

500

500

Стоимость обучения

8420

7600

7600

Экономия средств

Удержание и привлечение клиентов

11756

15000

20000

Снижение текучести кадров

1150

-

-

Повышение качества работ

1050

1500

1500

Экономия средств за счет бюджетирования и более полного выявления потребностей

-

1500

1500

Экономическая эффективность проекта

4480

9900

14900

ROI (коэффициент возврата инвестиций)

1.47

2.22

2.84

Существуют предпосылки для роста экономической эффективности. Стоимость организационных мероприятий после первого года реализации снизится, т.к. основные документы будут уже разработаны и введены в действие, потребуется только текущий контроль за исполнением планов и внесение корректировок.

Предполагается, что бюджетирование обучения позволит снизить расходы на обучение на 5-7% за счет более полного выявления потребностей в обучении и эффективного планирования. Расчет экономического эффекта исследования на три года приведен в таблице 21, а рост показателя эффективности проиллюстрирован на рисунке 11.

Рис. 11. Рост экономической эффективности проекта, тыс. руб.

Некоторые эффекты от реализации исследования проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

  •  снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);
  •  повышение мотивации сотрудников (как следствие – более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);
  •  повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие – более квалифицированны и конкурентоспособный персонал);
  •  улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

Оценить данные эффекты количественно достаточно сложно ввиду вероятностного характера большинства показателей, однако можно утверждать, что в целом данное исследование имеет положительный социально-экономический эффект и может быть реализовано на практике.

Выводы по главе 3

В результате данных мероприятий ожидаемый годовой эффект для предприятия возможен в размере 116672,35 тысяч рублей.

Однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед мы не можем. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:

  •  снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;
  •  увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;
  •  укрепление корпоративной культуры организации;
  •  повышение уровня приверженности работников своей организации;
  •  снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;
  •  предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;
  •  снижение вероятностей аварий и поломок оборудования;
  •  улучшение координации действий работников;
  •  рост способности работать в команде;
  •  возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало важнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. Формирование трудовых ресурсов сложная и ответственная функция.

В настоящее время предпринимаются серьезные попытки поиска, подбора и выдвижения вдумчивых, профессионально подготовленных, обладающих твердыми навыками кадров. В этом большую роль призваны сыграть методы и технологии кадрового планирования на предприятиях.

К сожалению, несмотря на достаточный опыт в области кадрового планирования, совершенствование этой работы идет крайне медленно. Многочисленные исследования и научные разработки, интересные методические рекомендации, созданные научно-исследовательскими институтами, академиями, так и не находят должного распространения, а главное применения. Опыт проведения кадрового планирования показывает недостаточную эффективность данного процесса на предприятиях. Среди причин этого можно назвать: формальный, не научный подход к его проведению; отсутствие четкой методологии и технологий проведения кадрового планирования, которые были бы универсальными и работали везде одинаково безотказно и эффективно.

Проведенная работа свидетельствует и о необходимости существенно повысить практическое значение реализации итогов процесса кадрового планирования, сделать более значимой его роль в формировании, развитии и рациональном использовании всего кадрового состава.

Только профессиональный, научный подход к методам и технологиям кадрового планирования, позволит обеспечить предприятия необходимыми трудовыми ресурсами в нужное время и в нужном месте, что, в конечном счете, играет основополагающую роль в достижении успеха.

Выводы, результаты проведенной работы, свидетельствуют о том, что поставленная перед выпускной квалификационной работой цель достигнута. Проведен анализ и обобщена практика применения методов и технологий кадрового планирования, как одной из эффективных технологий направленных на формирование кадрового состава, как основного так и резервного. Выработаны рекомендации по совершенствованию методов и технологий кадрового планирования.

Поставленные задачи в целом выполнены.

Изучены теоретические основы кадрового планирования, как одной из составляющих процесса управления организацией в целом.

Решая поставленные задачи, произведен обзор технологий и методов кадрового планирования, изучена теория и методы данного процесса управленческой деятельности. Рассмотрено кадровое планирование в системе управленческой деятельности на предприятии как одну из основополагающих составляющих.

В результате решения задач разработаны рекомендации по совершенствованию методов и технологий кадрового планирования. В их числе:

1) При проведении мероприятий по кадровому планированию необходимо очень строго соблюдать демократические процедуры и технологии, повышать роль кадрового планирования в укреплении социально-психологического климата в коллективах.

2) Важным мероприятием в процессе кадрового планирования является сбор информации. Она предусматривает изучение руководящим составом, работниками кадровых служб, руководителями структурных подразделений нормативно-методических документов и другой актуальной информации, по данному вопросу.

При планировании и оценки будущих потребностей в кадрах нужно помнить, что цель такого кадрового планирования заключается в том, чтобы правильно организовать долгосрочную работу с кадрами.

В ООО «Пан Тюльпан» значительное внимание уделяют обучению сотрудников, а также системе адаптации персонала.

Для подготовки высококвалифицированных кадров в ООО «Пан Тюльпан» реализуется «Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает генеральный директор.

Все новые работники проходят процедуру адаптации. Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности ООО «Пан Тюльпан» через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

В качестве направлений по совершенствованию механизма управления можно обозначить два блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования наличного качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической базы обучения кадров ООО «Пан Тюльпан».

В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных направлений (или общие положения предлагаемой технологии совершенствования):

  •  организация на предприятии самостоятельного производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;
  •  внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества – затраты на обучение – аттестация – оценка эффективности труда»;
  •  проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;
  •  установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;
  •  применение системы материального поощрения за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня экономической эффективности производства в целом);
  •  создание системы экспертизы инновационных учебных проектов;
  •  сертификация кадров на соответствие требованиям профессиональных стандартов должна стать базовой основой системы управления качеством услуг ООО «Пан Тюльпан».

Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед мы не можем. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:

  •  снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;
  •  увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;
  •  укрепление корпоративной культуры организации;
  •  повышение уровня приверженности работников своей организации;
  •  снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;
  •  предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;
  •  снижение вероятностей аварий и поломок оборудования;
  •  улучшение координации действий работников;
  •  рост способности работать в команде;
  •  возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия.

список литературы

  1.  Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 06.04.2015 с изм. от 02.05.2015)
  2.  Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 06.04.2015) «Об обществах с ограниченной ответственностью»
  3.  Ажданов, С.А. Управление персоналом – М.: Инфра-М, 2014. – 690 с.
  4.  Арменко, А.А. Аттестация персонала / Вопросы экономики. – 2010. – №8. – С.14-21.
  5.  Артеменко В.Г. Менеджмент – М.: ДИС, 2012. – 890 с.
  6.  Баканов А.Ю. Основы менеджмента – М.: Финансы и статистика, 2011. – 178 с.
  7.  Баканов М.И. Аттестация персонала – М.: Экономика, 2011. – 237 с.
  8.  Балабанов И.Т. Основы менеджмента – М.: Финансы и статистика, 2010. – 286 с.
  9.  Белобжецкий И.А. Менеджмент – М.: Финансы, 2012. – 459 с.
  10.  Бизюкова И.В. Кадровая политика предприятия - М.: Проспект, 2014.- 678 с.
  11.  Боканова М.Н. Управлением персоналом – М.: Финансы и статистика, 2012. – 300 с.
  12.  Бочаров В.В. Менеджмент – СПб.: Питер, 2014. – 208 с.
  13.  Быкадоров В.Л. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2011. – 634 с.
  14.  Валевич Р.П. Менеджмент – Минск: Высшая школа, 2012. – 367 с.
  15.  Грачев А.В. Основы менеджмента – М.: Финансы и статистика, 2014. – 245 с.
  16.  Донцов Л.В. Управление персоналом – Минск: Высшая школа, 2012. – 124 с.
  17.  Дробозина Л.А. Развитие персонала – М.: ЮНИТИ, 2011. – 834 с.
  18.  Енин Ю.Н. Менеджмент – М.: Инфра-М, 2012. – 789 с.
  19.  Ефимова Д.В. Управленческие решения – М.: Бух.Учет, 2011. – 328 с.
  20.  Ибрагимова Н.А. Организационно-экономическое обоснование кадровых решений – М.: Феникс, 2013 . – 678 с.
  21.  Ильин А.И. Планирование на предприятии – М.: Инфра-М, 2011. – 490 с.
  22.  Ковалев В.В. Управление персоналом: учебное пособие – М.: Дело, 2014. – 213 с.
  23.  Козлова Е.П. Менеджмент – М.: Бизнес, 2010. – 372 с.
  24.  Кравченко Л.И. Анализ персонала – Минск: Высшая школа, 2010. – 544 с.
  25.  Кренина М.Н. Менеджмент – М.: Дело, 2010. – 400 с.
  26.  Лаврушина О.И. Развитие персонала. Учебник – М.: Финансы и статистика, 2011. – 567 с.
  27.  Муравьев И.В. Оценка персонала – М.: Экономист, 2014. – 467 с.
  28.  Негашев Е.В. Менеджмент: учебное пособие – М.: Высшая школа, 2011. – 259 с.
  29.  Носов А.Ю. Аттестация персонала – М.: Инфра-М, 2011. – 789 с.
  30.  Охотский Е.В. Управление персоналом - М.: Рассвет, 2010.- 167 .
  31.  Павлова Л.Н. Развитие персонала: учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2012. – 261 с.
  32.  Савицкая Г.В. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2012. – 356 с.
  33.  Страбинский Э.Я. Выдающиеся руководители – М.: Рассвет, 2014. – 678с.
  34.  Тишкова И.Е. Менеджмент – Минск: Высшая школа, 2011. – 542 с.
  35.  Тренев Н.Н. Управление персоналом – М.: Финансы и статистика, 2012. – 623 с.
  36.  Уткин Э.А. Управление персоналом. Учебник для вузов – М.: Зерцало, 2011. – 216 с.
  37.  Шуляк В.Г. Менеджмент – М.: Юнити, 2011. – 580 с.
  38.  Анализ особенностей организации и управления виртуальными предприятиями/ Катаев А.В., 2010.
  39.  Стратегический менеджмент поможет захватить лидерство в конкурентной борьбе/ Ованесов А., Идрисов А., 2014.
  40.  О передаче власти наемному менеджеру/ Гончарук В.А, 2010.
  41.  Управление ростом в крупных российских корпорациях: создаются ли в России «великие» компании?/ Печерский А.С., 2010.
  42.  Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность/Евдокиенко В., 2014.
  43.  Искушение менеджментом пятого уровня/Сироткин Д., 2014.
  44.  Положение об аттестации работников ООО «Пан Тюльпан».


Приложения

1 Бизюкова И.В. Кадровая политика предприятия - М.: Проспект, 2014.- С. 99.

2 Дробозина Л.А. Развитие персонала – М.: ЮНИТИ, 2011. – С. 123.

3 Ефимова Д.В. Управленческие решения  – М.: Бух.Учет, 2011. – С. 112.

4 Донцов Л.В. Управление персоналом – Минск: Высшая школа, 2012. – С. 99.

5 Ильин А.И. Планирование на предприятии – М.: Инфра – М, 2011. – С. 79.

6 Донцов Л.В. Управление персоналом – Минск: Высшая школа, 2012. – С. 113.

7 Охотский Е.В. Управление персоналом – М.: Рассвет, 2010. - С. 104.

8 Шуляк В.Г. Менеджмент – М.: Юнити, 2011. – С. 125.

9 Муравьев И.В. Оценка персонала – М.: Экономист, 2014. –  С. 254.

10 Страбинский Э.Я. Выдающиеся руководители – М.: Рассвет, 2014. – С. 123.

11 Уткин Э.А. Управление персоналом. Учебник для вузов – М.:Зерцало, 2011. – С. 158.

12 Бизюкова И. В. Кадровая политика предприятия – М.: Проспект. 2014. – С. 231.

13 Баканов А.Ю. Основы менеджмента – М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 122.

14 Бизюкова И.В. Кадровая политика предприятия – М.: Проспект. 2014. – С. 315.

15 Бизюкова И.В. Кадровая политика предприятия - М.: Проспект, 2014.- С. 325.

16 Уткин Э.А. Управление персоналом. Учебник для вузов – М.: Зерцало, 2011. – С. 54.

17 Донцов Л.В. Управление персоналом – Минск: Высшая школа, 2012. – С. 123.

18 Ковалев В.В. Управление персоналом: учебное пособие – М.: Дело, 2014. – С. 119.

19 Ковалев В.В. Управление персоналом: учебное пособие – М.: Дело, 2014. – С. 121.



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
15946. Разработка кадровой политики 437.39 KB
  Для сферы управления персоналом характерно наличие специфического понятийного аппарата отличительных характеристик и показателей деятельности специальных процедур и методов – аттестации эксперимента и других; методов изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Задачи поставленные в работе для достижения намеченной цели: - рассмотреть историю развития концептуальных подходов к кадровому управлению; - раскрыть основные понятия и структуру кадровой политики; - охарактеризовать виды принципы формирования...
2327. Сущность и направления кадровой политики 22.06 KB
  Сущность и направления кадровой политики Кадровая политика организации генеральное направление работы с персоналом отражающее совокупность принципов методов набор правил и норм в области работы с персоналом которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда....
11168. Анализ существующей кадровой политики 114.57 KB
  Очевидно, что преобразование в сфере государственного строительства, проводимые в Республике Казахстан, диктуют необходимость совершенствования государственной службы и кадровой политики. Наряду с этим, реализация новых подходов к формированию кадровой политики должна базироваться на современной научно-методологической основе и управленческой практике, отечественном и зарубежном опыте, с учетом исторических, культурных
11033. Разработка стратегии предпринимательской и кадровой политики 168.21 KB
  Перечень вопросов, разрабатываемых студентом: Вопросы касающиеся проблем участия Казахстана в Мировой экономике, разработка стратегий предпринимательской и кадровой политики, мероприятия проводимые государством для того что бы приблизить казахстанскую экономику к готовности принят стратегические разработки кадровой и
11739. Особенности кадровой политики организации в части аттестации персонала 413.68 KB
  Цель данной работы: раскрыть особенности кадровой политики организации в части аттестации персонала. Следует оговориться что непосредственные объекты аттестации: это результаты работы сотрудника его творческий потенциал оптимальное выполнение своих обязанностей. Схематично цели и задачи аттестации представлены...
21738. Оценка кадровой политики в Министерстве культуры Республики Коми 30.81 KB
  Общие сведения краткая историческая справка о Министерстве культуры Республики Коми. Анализ численности персонала его структуры динамики использования рабочего времени в Министерстве культуры Республики Коми. Система управления персоналом в Министерстве культуры Республики Коми. Система найма и отбора персонала в Министерстве культуры Республики Коми.
9837. Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой политики организации 51.32 KB
  Процесс понимания значимости человека как производственного персонала, в настоящее время еще не полностью охватил существующие организации. Заработные платы и социальный пакет трудящихся очень маленькие. Социальных пакетов на трети предприятий вообще нет.
17238. Социально психологические основы формирования муниципальной кадровой политики в Одинцовском муниципальном районе и определение путей её совершенствования на примере сельского поселения Успенское 136.42 KB
  Рассмотреть теоретико-методологические основы социально-психологического исследования кадрового потенциала муниципальной службы; сформулировать особенности муниципальной службы как социального института, изучить актуальные проблемы подбора кадров на должности государственных и муниципальных служащих; изучить управление профессиональной подготовкой кадров муниципальной службы в Московской области и в Одинцовском муниципальном районе;
17308. Делопроизводство в кадровой работе 1.28 MB
  Задачи кадровой службы в настоящее время возросли и в связи с тем что Трудовой кодекс РФ отнес к источникам трудового права локальные нормативные акты: приказы и иные документы содержащие нормы трудового права. С учетом сказанного всю кадровую документацию можно разделить на две группы: документы связанные с трудовыми отношениями например трудовые договоры приказы по личному...
670. Отбор персонала для работы в кадровой службе 106.36 KB
  Динамичное развитие общества требует постоянного совершенствования системы управления экономикой как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. При этом в современных условиях проблема управления персоналом является ключевой в перестройке системы управления любого предприятия, т.к. исходя из условий новой управленческой парадигмы
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.