Разработка направлений повышения конкурентоспособности ООО «РОХО»

Сущность и содержание конкурентоспособности предприятия. Методы анализа конкурентоспособности предприятия. Факторы конкурентоспособности предприятия. Краткая характеристика предприятия.

2015-08-15

264.26 KB

39 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Содержание

Введение………………………………………………………..........................….

Глава I. Теоретико–методологические основы повышения конкурентоспособности предприятий………………………………………….....................................…...

1.1. Сущность и содержание конкурентоспособности предприятия…..….........................................................................................…….

1.2. Методы анализа конкурентоспособности предприятия……………..........................................................................……….

1.3. Факторы конкурентоспособности предприятия……………........................................................................................

Глава II. Анализ конкурентоспособности предпряития ООО «РОХО» 

2.1. Краткая характеристика предприятия...........................................................

2.2. Оценка финансового состояния предприятия...............................................

2.3. Анализ конкурентных позиций предприятия и оценка их возможностей..

Глава III.Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия.............................................................................................................

3.1. Предложения по совершенствованию конкурентоспособности предприятия..............................................................................................................

3.2 Оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий

Заключение................................................................................................................

Список использованной литературы..................................................................

Введение

Достижение высокого уровня конкурентоспособности предприятий является одной из важнейших задач социально-экономического развития страны. Успешное функционирование отечественных предприятий - необходимое условие обеспечения экономической безопасности, повышения уровня жизни населения страны, товарного насыщения внутреннего рынка и успешной интеграции Российской Федерации в мировое экономическое сообщество. 

Предприятия развивают свою конкурентоспособность, разрабатывая новые модели управления, ориентированные на запросы потребителя, создавая базу постоянных партнеров и повышая эффективность своей деятельности. Отечественные предприятия вынуждены преодолевать кризисные ситуации, связанные со снижением объемов производства, нехваткой инвестиций, входом на рынок иностранных производителей.

Задача формирования и совершенствование организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности предприятий становится одним из главных факторов выживания и развития в условиях непостоянства и изменчивости окружающей среды.

Вопросы поиска путей эффективного использования имеющихся ресурсов, компетенций, возможностей развития предприятий имеют особое значение, поскольку их решение позволит обеспечить максимальную загрузку мощностей, снижение затрат и повышение качества продукции и услуг, устойчивость конкурентной позиции предприятия и увеличение доли лояльных потребителей.

В условиях жесткой конкурентной борьбы первоочередной задачей предприятий является развитие внутренних возможностей и формирование новых способностей. Поэтому руководители предприятий вынуждены постоянно отслеживать изменения рыночной ситуации и применять на практике соответствующие условиям конкуренции методы управления.

Оценка эффективности конкурентных стратегий и контроль их реализации является завершающим процессом стратегического управления, который обеспечивает устойчивую обратную связь между целями предприятия и процессом их достижения. Поэтому формирование эффективной конкурентной стратегии развития предприятия служит основой создания и укрепления конкурентных позиций на рынке.

Таким образом, управление развитием предприятия на основе анализа её конкурентоспособности и конкурентоспособности выпускаемой продукции является весьма актуальной и значимой для обеспечения социально-экономического развития отечественной экономики.

В то же время приходится констатировать, что уровень разработанности данной проблемы представляется явно недостаточным.

Высокая актуальность выбранной темы и ее востребованность для обеспечения социально-экономического развития экономики регионов России, высокая практическая значимость проблем управления комплексом обозначили объект и предмет исследования, обусловили выбор целей и задач дипломного проекта.

Целью дипломного проекта является разработка направлений повышения конкурентоспособности предприятия.

Задачи дипломного исследования:

  •  раскрыть сущность и содержание понятий конкурентоспособности предприятий;
  •  осветить факторы и методы анализа конкурентоспособности предприятия;
  •  провести анализ конкурентоспособности предприятия на примере ООО «РОХО» ;
  •  разработать предложения повышения конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования работы является ООО «РОХО».

Предметом исследования выступает конкурентоспособность предприятия и условия ее повышения.

Информационной основой дипломного проекта послужили теоретические положения работ отечественных и зарубежных ученых в области маркетинга, конкуренции и экономики предприятия. Весомый вклад в теорию исследуемых проблем внесли А.И. Акимова, Л.А. Брагин, В.Я. Горфинкель, Ф. Котлер, И.М. Лифиц, Т.И. Николаева, М. Портер, Р.А. Фатхутдинов и другие

Научно – теоретические труды ведущих ученых – экономистов раскрывают основные положения конкуренции и конкурентных преимуществ; содержат теоретико-методологическое обоснование подходов к оценке и управлению конкурентоспособности предприятий.

При написании работы использовались: сравнительно-аналитический метод, методы аналогии и определения ключевых понятий, графический и описательны методы, методы расчета относительных и средних величин, анализа динамических рядов.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава I. Теоретико–методологические основы повышения конкурентоспособности предприятий

1.1. Сущность и содержание конкурентоспособности предприятия

Конкуренция – одна из самых главных черт рыночного хозяйства. Именно конкуренция обеспечивает творческую свободу личности, создает условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.

Показателем признания ведущей роли конкуренции для успешного функционирования рыночного хозяйства является тот факт, что в большинстве стран мира к настоящему времени приняты законы о конкуренции и созданы национальные органы, занимающиеся вопросами конкуренции.

Основа конкурентоспособной экономики – конкурентоспособная промышленность. Поэтому конечная цель всякой предприятия – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности предприятия, т.е. от того, насколько она лучше по сравнению с аналогами – другими предприятиями.1

В связи с изменениями, происходящими в настоящее время в мировой экономике, мировым кризисом, неравномерностью развития государств и обострению международной конкуренции, развитие страны, ее регионов, отраслей и предприятий, в первую очередь определяется конкурентоспособностью производителей выпускающих товары и предоставляющих услуги, удовлетворяющие потребности клиентуры внутреннего и внешнего рынков.

Конкурентоспособность продукции (товара) выражается с помощью относительного показателя, определяющегося в сравнении с товарами-конкурентами (лучшим аналогом, гипотетическим образцом), как по совокупности качественных и стоимостных характеристик, так и по показателю брэнда, который мультипликативно дополняет аддитивные качественно-стоимостные характеристики и, оказывая на них непосредственное влияние, способствует созданию превосходства данного товара над товаром-конкурентом на определенном сегменте рынка в заданное время.

Превосходство товара над товарами конкурентов выражается через показатель уровня продаж данного товара на исследуемом рынке.

Конкурентоспособность продукции - это также ее способность конкурировать с другими изделиями и завоевывать максимальное количество потребителей, на которых она ориентирована, с помощью взаимоувязанной совокупности условий, ограничений и рисков, составляющих ее конъюнктуру в определенное время.2

Несмотря на сложные проблемы, возникающие в научной сфере с изучением природы процессов конкуренции, это понятие уже давно фигурирует в словаре нашей современности, как бы показывая, что на него возлагаются немалые надежды.

По определению Всемирного экономического форума конкурентоспособность страны определяет ее способность добиваться увеличения среднедушевого прироста ВВП. Так что повышение конкурентоспособности на всех уровнях становится неотложной задачей экономической политики правительств развитых стран.

Понятие «конкурентоспособность» по своей сути относительное в связи с тем, что товары (услуги) на одном рынке являются конкурентоспособными и могут иметь совершенно противоположенное к себе отношение на других. Это утверждение С.Г. Светунькова еще раз подтверждает, что на сегодняшний день не существует единого универсального определения конкурентоспособности, а при анализе и оценке конкурентоспособности рассматриваемой продукции (услуги) учитываются ее индивидуальные особенности, влияющие на поведение потребителей.

Данное утверждение не противоречиво и определению, приведенному в законе РФ «О конкуренции», которое также отмечает состязательность хозяйствующих субъектов на соответствующем рынке, при отсутствии у каждого из них единоличных условий и возможности воздействовать на рынок.

М. Портер отмечает, что конкуренция – это динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые е процессы и новые рыночные сегменты.3

Р.А. Фатхутдиновым предлагается следующее, наиболее обобщенное определение конкурентоспособности: Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.4

Из этого следует, что конкурентоспособность объектов любого исследуемого уровня является динамической категорией подверженной воздействию значительного количества экономических факторов внешней среды.

Таким образом, понятие конкурентоспособность продукции, услуг, предприятий и в целом отрасли – понятие комплексное, включающее соответствие реализуемых товаров или услуг рыночным условиям, конкретным требованиям потребителей не только по качественным, экономическим, техническим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям их реализации.

В силу своей комплексности понятие «конкурентоспособность» в различных отраслях знаний в научной литературе имеет различную трактовку:

- конкурентоспособность продукции включает набор потребительских и стоимостных характеристик, определяющих ее лидирующее положение на рынке в условиях наличия предложения аналогичной конкурирующей продукции;

- конкурентоспособность продукции – совокупность потребительских свойств, определяющая ее отличие от другой аналогичной продукции по степени и уровню удовлетворения потребности клиента и затратам на ее приобретение;

- конкурентоспособность продукции – это привлекательность её для потребителя в сравнении с аналогичной, благодаря лучшему соответствию качественным и стоимостным характеристикам потребительской оценки, а также требованиям данного рынка.

Многообразие подходов к формированию конкурентоспособности и содержания принципов классификации, предложенных различными авторами, указывают на объемность понятийного аппарата, раскрывающего её сущность.

Управление конкурентоспособностью предприятия – деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.5

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.6

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или предприятий рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет.

Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь о конкурентах. Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Большинство российских компаний, независимо от масштабов бизнеса, находятся именно на этом уровне конкурентоспособности.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются:

  •  в понимании маркетинга как одной из функций управления, в лучшем случае более важной, чем остальные;
  •  в слепой приверженности примитивной ценовой конкуренции;
  •  в недостаточном внимании к квалификации и мотивации работников, к вопросам управления персоналом;
  •  в непонимании роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством.

Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его ненасыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают предприятия-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности:

  •  в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, уделяется больше внимания маркетингу, ориентированному на потребителя;
  •  такие компании действительно становятся маркетинго-ориентированными. На развитие маркетинга сориентированы все другие подразделения организации;
  •  в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы;
  •  любые инновации, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Эффективность систем определяется не столько внутренними факторами, сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании четвертого уровня конкурентоспособности оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они готовы составить конкуренцию любой предприятийе по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка.

Конкурентоспособность предприятия характеризует величину и эффективность использования всех ресурсов предприятия; она является показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов либо идеальных (эталонных) предприятий; конкурентоспособность продукции и предприятия являются взаимосвязанными понятиями.

1.2. Методы анализа конкурентоспособности предприятия

Существует множество способов анализа конкурентоспособности как предприятия, так и продукта компании на рынке.

Для анализа положения товара предприятия на рынке может быть использована матрица Бостонской консалтинговой группы.

Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) (рис. 1.) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось). К достоинствам использования матрицы БКГ можно отнести: простоту построения и объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка).

Основными недостатками данного метода являются: сильное упрощение и ситуации и допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами.

PESTанализ позволяет оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения.

Рис. 1.Общий вид матрицы Бостонской консалтинговой группы7

Отличием PEST-анализа от SWOT-анализа является то, что PEST-анализ изучает рынок, а SWOT-анализ изучает положение бизнес – единицы на рынке, концепцию продукции или идею.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.8

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к составлению «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

Первый шаг SWOT-анализа - оценка собственных сил организации. Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров: организация, производство, финансы, инновации, маркетинг.

Второй шаг SWOT-анализа - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров: факторы спроса, факторы конкуренции, факторы сбыта, экономические факторы, политические и правовые факторы, научно-технические факторы, социально-демографические факторы, социально-культурные факторы, природные и экологические факторы, международные факторы.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:9

  •  Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
  •  Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
  •  За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
  •  Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2).

Возможности

1.

2.

Угрозы

1.

2.

Сильные стороны 

1.

2.

ПОЛЕ

«СИВ»

ПОЛЕ

«СИУ»

Слабые стороны

1.

2.

ПОЛЕ

«СЛВ»

ПОЛЕ

«СЛУ»

Рис. 2. Матрица SWOT10

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы).

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Самой распространенной методикой анализа внешней среды предприятия принято считать «методику на основе пяти конкурентных сил Портера».

Очень часто конкуренцию понимают слишком узко - как состязание с компаниями своей же отрасли. На самом деле в борьбе за прибыль приходится противостоять еще четырем рыночным силам: клиентам, поставщикам, потенциальным новым конкурентам и продуктам-заменителям. От расстановки всех пяти сил зависит структура конкретной отрасли и рыночная конъюнктура.

Модель Five Forces (5 сил) Портера - инструмент стратегии снаружи внутрь, который используется для анализа привлекательности (ценности) структуры отрасли. Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:11

  •  Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры;
  •  Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить;
  •  Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы;
  •  Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?
  •  Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Иногда добавляется шестая конкурентная сила:

- Правительство (Government).

Модель конкурентных сил (Competitive Forces model) Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов бизнес стратегии. Она доказала свою полезность во многих случаях. Модель Портера особенно сильна в аспекте «снаружи внутрь».12

Угроза новых участников:

  •  экономия от масштаба.
  •  требования к капиталу/инвестициям.
  •  затраты от перехода клиентов.
  •  доступ к каналам сбыта отрасли.
  •  доступ к технологии.
  •  преданность бренду. Лояльны ли клиенты?
  •  вероятность ответных мер со стороны существующих игроков отрасли.
  •  регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

Угроза товаров-заменителей:

  •  качество. Лучше ли товар-заменитель?
  •  готовность покупателей к замене.
  •  относительная цена и эффективность товара-заменителя.
  •  затраты переключения на товар-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

Рыночная власть поставщиков:

  •  сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?
  •  брендинг. Силен ли бренд поставщика?
  •  доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
  •  поставщики угрожают вертикальной интегрцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли).
  •  покупатели не угрожают обратной интеграцией.
  •  роль качества и услуг.
  •  отрасль не является ключевой группой клиентов для поставщиков.
  •  затраты переключения (Switching costs). Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

Рыночная власть покупателей:

  •  сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей в отрасли?
  •  дифференциация. Продукты стандартизированны?
  •  прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?
  •  роль качества и услуг.
  •  угроза обратной и прямой вертикальной интеграции в отрасли.
  •  затраты переключения (Switching costs). Легко ли для покупателей поменять поставщика?

Интенсивность конкуренции:

  •  структура конкуренции (Structure of competition). Конкуренция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если в отрасли есть явный лидер на рынке.
  •  структура затрат отрасли (Structure of industry costs). Отрасли с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
  •  степень дифференциации продукции (Degree of product differentiation). В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
  •  затраты переключения (Switching costs). Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (switching costs).
  •  стратегические задачи (Strategic objectives). Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, степень конкуренции, как правило, низка.
  •  выходные барьеры (Exit barriers). Когда барьеры для выхода из отрасли высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Преимущества модели 5 конкурентных сил заключаются в том, что это действенный инструмент для конкурентного анализа на уровне отрасли. Также данная модель делает полезный вклад в SWOT Analysis (Анализ SWOT).

Однако на Модель 5 сил Портера накладываются некоторые ограничения:13

  •  необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели: нельзя недооценивать важность (существующих) преимуществ организации (стратегия изнутри/ inside-out strategy);
  •  модель была создана для анализа индивидуальных бизнес стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации;
  •  с более теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что отрасль может быть привлекательной, потому что в ней находятся определенные компании;
  •  некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными измениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии;
  •  иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.

Одним из важных современных направлений стратегического анализа является бенчмаркинг.

Главная его цель - на основе исследования установить вероятность успеха предпринимательской деятельности. При этом ставится вопрос: «Почему наше предприятие не является лучшим?» Естественно, стратегия оздоровительной организации сопоставляется с первоклассными предприятиями, которые принимаются за эталон.

Выделяются две группы факторов успеха:

1. «жесткие» (объективные):

  •  определение четких границ проекта нового товара;
  •  точное соблюдение заданных временных параметров реализации проекта;

строгое соблюдение стандартов качества;

бюджетные ограничения;

  1.  «мягкие» (субъективные):
  •  ориентация на результат;
  •  понимание важности запланированных действий;

сотрудничество.

Основное содержание бенчмаркинга сводится к анализу (или прогнозу) превосходства над конкурентом. Действия и примерная роль каждого процесса в достижении успеха приведены в таблице 1.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод о том, что бенчмаркинг логично переходит в конкурентный анализ.

Также оценку конкурентоспособности можно интерпретировать как геометрическую фигуру, которая служит количественной мерой устойчивости конкурентного состояния предприятия. Устойчивость такой геометрической фигуры характеризует реальное конкурентное положение предприятия. Многоугольник конкурентоспособности может служить основанием для построения имитационной модели рыночного равновесия в условиях конкурентного соперничества товаропроизводителей

Таблица 1

Роль отдельных операций бенчмаркинга14

Операции бенчмаркинга

Удельный вес, %

Улучшить позицию по отношению к конкурентам

28

Снизить затраты

26

Укрепить конкурентную позицию

12

Повысить степень удовлетворения покупателей

12

Увеличить эффективность производства и торговли

9

Определить слабые места процесса

7

Разработать новые идеи

6

Всего:

100

. Это основание, состоящее из векторов-лучей, и будет определять степень потенциальной конкурентоспособности предприятия. Каждый вектор в своем предельном значении представляет собой радиус круга, соответствующий максимальному потенциалу внутренних возможностей хозяйствующего субъекта (идеальный вариант). Вычисление объема получаемой пирамиды будет определять конечную оценку реальной конкурентоспособности предприятия.

Теперь определим, что считать высотой пирамиды. К данному математическому аргументу тоже необходимо подойти со всей тщательностью. Ведь на конкурентоспособность предприятия в реальной жизни влияют множество факторов. И на роль высоты пирамиды могут претендовать множество критериев – занимаемая доля рынка, темпы роста отрасли, интенсивность конкурентного соперничества и многие другие. Степень стабильности конкурентного положения предприятия на рынке общепринято характеризовать с помощью доли рынка.

Доля рынка является важным показателем, величину которого необходимо определять и прогнозировать. Рыночная доля это отношение объема продаж определенного товара данного предприятия к суммарному объему продаж данного товара, осуществленному всеми субъектами, действующими на данном рынке.

Этот показатель является ключевым при оценке конкурентной позиции предприятия. Поскольку хозяйствующий субъект с высоким показателем рыночной доли больше производит и реализует продукта, то себестоимость единицы продукта этого предприятия ниже по сравнению с конкурентами. Позиции предприятия с большей долей рынка в конкурентной борьбе предпочтительны.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

  •  обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара
  •  обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.

Дифференциация означает способность предприятия предложить покупателю товар, обладающий большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что обеспечивает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит задача: на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать – на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия.

Тезис о том, что одним из решающих факторов обеспечения конкурентоспособности является принадлежащая предприятию доля рынка, в наши дни является общепризнанным. В большинстве случаев промышленные предприятия, имеющие большую, в сравнении с конкурентами, долю рынка, имеют и более высокие показатели прибыльности.

Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются не только крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приводит к негативным последствиям – к утрате конкурентных позиций.

Чтобы добиться успеха таким предприятиям необходимо следовать правилу: «Сегментируй рынок. Сужай программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Размер оптимальной доли рынка регламентируется совокупностью объективных и субъективных факторов. А именно, в соответствии с действующим законодательством государство в рамках антимонопольного регулирования устанавливает предельные значения концентрации производства в руках отдельного товаропроизводителя (65%), превышение, которого влечет за собой применение санкций и принудительного ограничения деятельности отдельного товаропроизводителя на конкретном рынке.

С другой стороны, необходимо учитывать характер и тенденции развития самого товарного рынка либо отрасли, поскольку изначально благоприятная ситуация растущего рынка стимулирует к появлению на нем новых конкурентов. Причем, чем выше темпы прироста отрасли, тем более привлекательны перспективы для крупного бизнеса.

В качестве субъективных факторов выступают внутренние ресурсы и особенности самого хозяйствующего субъекта, поскольку сохранение и укрепление конкурентных позиций на рынке, как правило, сопровождается необходимостью привлечения дополнительных ресурсов, которые направляются либо на снижение издержек (тем самым формируются более сильные позиции в рамках ценовой конкуренции), либо на предложении уникальной продукции. И то и другое характеризует собой внутренние возможности предприятия по созданию высоких входных барьеров.

Следовательно, установление приемлемой или оптимальной доли рынка, контролируемой хозяйствующим субъектом, предполагает собой процесс поиска компромиссного решения, обусловленного совокупностью объективных и субъективных факторов, влияющих на количественную меру доли рынка, занимаемую предприятием.

Реальное или желательное расширение доли рынка, очевидно, зависит от различных факторов, в том числе от силы конкурентов, от необходимого для реализации стратегии объема ресурсов, а также от готовности менеджмента «пожертвовать» текущими прибылями во имя будущих доходов. В статье Роберта Баззела, Бредли Гейла и Ральфа Салтана «Доля рынка – ключ к прибыльности» стратегии бизнес - единиц относительно долей рынка подразделяются на три группы:

  1.  стратегии наращивания основываются на активных действиях, направленных на увеличение доли рынка посредством ввода новых товаров, дополнительных маркетинговых программ и т.д.;
  2.  стратегии удержания направлены на сохранение имеющейся доли рынка;
  3.  стратегии «уборки урожая» преследуют цель получения краткосрочных прибылей и денежных средств при сокращении принадлежащей бизнес - единице доли рынка.

Основные этапы построения модели:

Первый этап – ввод данных характеризующих внутренние конкурентные преимущества.

Второй этап – построение многоугольника внутренних конкурентных преимуществ для рассматриваемого предприятия, его конкурента и идеального варианта.

Многоугольник строится по следующим правилам:

  •  круг делится радиальными оценочными шкалами на равные сектора, число которых равно числу критериев (в нашем случае шесть секторов);
  •  по мере удаления от центра круга значение критерия улучшается;
  •  шкалы внутри оценочного круга градуируются так, чтобы все значения лежали внутри оценочного круга (максимальное значение – 1).

Рассматриваемый метод позволяет определить обобщенный критерий внутренней конкурентоспособности предприятия (КПвнутр):

,  (1)

где – площадь многоугольника определенного хозяйствующего субъекта (площадь многоугольника равняется сумме площадей шести его секторов);

– площадь единичного круга (в нашем случае радиус оценочного круга равен 1, следовательно ).

Третий этап – построение имитационной модели рыночного равновесия в условиях конкурентного соперничества товаропроизводителей (сфера) на основе оценки конкурентоспособности конкретного хозяйствующего субъекта:

  •  задание координат точек для построения сферы;
  •  градуировка;
  •  разработка матрицы данных; разработка формул для вычисления объемов;
  •  определение значения радиуса сферы;
  •  интерпретация модели «Рыночная оценка конкурентных позиций предприятия»;
  •  вычисление объема сферы;
  •  вычисление объема вписанной в сферу геометрической фигуры, характеризующей конкурентоспособность хозяйствующего субъекта;
  •  определение отношения объема вписанной фигуры к объему сферы.

Количественно конкурентоспособность можно рассчитать как сумму объемов шести секторов фигуры вписанной в сферу:

, (2)

где – сектора, на которые поделена вписанная пирамида.

Относительная конкурентоспособность хозяйствующего субъекта рассчитывается следующим образом:

,  (3)

где – объем сферы ().

Таким образом, в рамках предпринимательской деятельности основным ключевым критерием успеха в конкурентной борьбе для предприятий сферы услуг является комплекс мер, направленных на повышение конкурентоспособности услуги, предоставляемой предприятием.

1.3. Факторы конкурентоспособности предприятия

В настоящее время актуальной для российской экономики является задача сохранения и укрепления рыночных позиций предприятий в преддверии вступления страны во Всемирную торговую организацию.

Расширенный допуск на отечественный рынок импортных товаров способен существенно обострить конкуренцию внутри страны по многим товарным позициям, поскольку в процессе вхождения в мировой рынок российские предприятия вступят в конкурентные отношения с лучшими мировыми производителями. Это актуализирует вопросы изучения подходов к систематизации факторов конкурентоспособности предприятий и выделения тех, которые способствуют повышению конкурентоспособности российских производителей.

Изучение зарубежной и отечественной экономической литературы позволяет констатировать, что в ней приводятся различные классификации ключевых факторов конкурентоспособности предприятия.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, предлагает систематизировать на основе трех подходов. В рамках первого он связывает факторы конкурентоспособности предприятия с факторами производства, представляя их в виде нескольких больших групп:

  •  Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.
  •  Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.
  •  Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.
  •  Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден, он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. С учетом различных условий их движения в разных странах они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в данной стране.
  •  Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилищный фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.

Основу второго подхода к классификации факторов конкурентоспособности предприятия, предложенного М. Портером, составляет степень их специализации. В соответствии с этим все факторы Портер делит на два вида:

  •  Общие факторы, к которым относятся система автомобильных дорог, дебетовый капитал, персонал с высшим образованием. Как правило, они могут быть использованы в широком спектре отраслей и дают предприятию преимущества ограниченного характера.
  •  Специализированные факторы включают в себя узкоспециализированный персонал, специфическую инфраструктуру, базы данных в определенных отраслях знаний. Эти факторы создают более значительную долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности предприятий.

Третий подход М. Портера основывается на разделении факторов конкурентоспособности предприятия на два типа:

  •  основные факторы, объединяющие природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированную и полуквалифицированную рабочую силу, дебетовый капитал;
  •  развитые факторы, включающие в себя современную инфраструктуру обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области персональных компьютеров) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными высокотехнологичными дисциплинами.

Следует заметить, что основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Гораздо большее значение для обеспечения конкурентоспособности предприятия имеют развитые факторы, как факторы более высокого порядка. Для их дальнейшего развития требуются значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие создания развитых факторов - это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий. Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов, которые, не являясь надежным источником конкурентоспособности предприятия, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы на их основе можно было создать родственные развитые факторы.15

По мнению французских экономистов А. Олливье, А. Дайан и Р. Урсе, ключевых факторов конкурентоспособности предприятия должно быть восемь:

  •  концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
  •  качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
  •  цена товара с возможной наценкой;
  •  финансы - как собственные, так и заемные;
  •  торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
  •  послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
  •  внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
  •  предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности предприятия не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в своих исключительных возможностях удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по названным факторам позволяет построить «гипотетический многоугольник конкурентоспособности предприятия» (рис. 3). По каждой оси отображается уровень значений каждого исследуемого фактора, в результате, как считают французские ученые, чем больше площадь, тем выше конкурентоспособность предприятия. В многоугольнике используется определенный масштаб измерений, часто в виде балльных оценок. Изображая на одном рисунке многоугольника уровни значений факторов конкурентоспособности для разных предприятий, становится возможным проведение анализа их конкурентоспособности по разным факторам

Рис. 3. Многоугольник конкурентоспособности предприятия А.Олливье, А.Дайана и Р.Урсе16

. В результате такого исследования могут быть выявлены сильные и слабые стороны данного предприятия. Достоинством данного способа исследования возможностей предприятия является его наглядность. К недостаткам такого подхода полагаем возможным отнести отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере то или иное предприятие-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Японские специалисты выделяют пятиуровневую иерархию факторов конкурентоспособности предприятия (рис. 4). Доля рынка (первый уровень) - цель и конечный результат менеджмента, на втором уровне иерархии, по мнению ученых, конкурентоспособность должна быть подкреплена способностью к развитию потенциалом производственных, инновационных и сбытовых мощностей предприятия.

На третьем уровне иерархии конкурентоспособность определяется выбором стратегии предприятия. Стратегия конкурентной борьбы направлена на улучшение или сохранение позиций предприятия на рынке - доли продаваемых им товаров, давно производимых или новых.

Рис. 4. Факторы конкурентоспособности промышленной компании, выделяемые японскими исследователями17

Конкурентоспособность на четвертом уровне иерархии определяется способностью высшего руководства предприятия принимать такие решения, которые реализуют на практике три указанных фактора конкурентоспособности предприятия.

Пятый уровень представлен результатами деятельности предприятия в предыдущем периоде. Здесь, как считают японские исследователи, особенно важна прибыль предприятия как источника ресурсов борьбы за рынок.

В итоге они выводят следующую зависимость: чем больше прибыли, тем выше конкурентоспособность, а чем выше конкурентоспособность, тем больше прибыли.

Выполненная экспертами международной организации «Всемирный экономический форум» группировка факторов, влияющих на конкурентоспособность, распределена по следующим группам:

  •  наличие соответствующих природных ресурсов и их доступность;
  •  рост эффективности производства;
  •  социальная и политическая стабильность в стране;
  •  стабильность существующей финансовой системы;
  •  степень рыночной ориентации производителей товаров и услуг;
  •  наличие квалифицированного кадрового потенциала.

Проанализировав представленные группы факторов можно отметить, что в той или иной степени все они значительно влияют на уровень конкурентоспособности национальных товаров.

Артур А. Томпсон-младший и А.Дж. Стрикленд предлагают выделять следующие ключевые факторы конкурентоспособности организации:18

  •  качество и характеристики продукции;
  •  репутация (имидж);
  •  производственные мощности;
  •  использование технологий;
  •  дилерская сеть и возможности распространения;
  •  инновационные возможности;
  •  финансовые ресурсы;
  •  издержки по сравнению с конкурентами;
  •  обслуживание клиентов.

Дэвид Кревенс считает, что руководство компании должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются конкурентными преимуществами, универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях), сложностью дублирования. Он предлагает группировку компетенций (факторов) осуществлять согласно направленности функциональных процессов - внешние, направленные из внешнего окружения внутрь организации, внутренние, идущие изнутри организации, и двусторонние.

Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними функциональными процессами. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. В свою очередь, приведенные процессы характеризуются множеством компетенций (факторов).

Значительный вклад в исследование проблемы классификации факторов конкурентоспособности предприятия внесли отечественные ученые. 19

Е.П. Голубков предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности предприятия использовать 16 факторов результативности его деятельности, которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности компании.

К данным факторам конкурентоспособности предприятия он относит:

  •  имидж организации, концепцию и качество продуктов (уровень их соответствия мировому уровню);
  •  суммарную рыночную долю главных видов бизнеса;
  •  мощность научно-исследовательской, конструкторской и производственной базы;
  •  уровень диверсификации видов бизнеса;
  •  стабильность финансово-экономического положения предприятия на рынке;
  •  маркетинговую деятельность (реклама, уровень стимулирования сбыта, глубина исследований);
  •  уровень предпродажной подготовки и послепродажного обслуживания;
  •  политику организации во внешней предпринимательской среде.

Всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, И.У. Зулькарнаев и Л.Р. Ильясова предлагают разделить на три группы:

  •  цели, которые ставит перед собой предприятие;
  •  ресурсы, которыми располагает предприятие;
  •  факторы внешней среды.

В свою очередь, Д. Хасби констатирует, что конкурентоспособность предприятия обусловливается качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынки, мощностью сбытовой сети.

В качестве критериев, определяющих конкурентоспособность предприятия, Н.К. Моисеева предлагает учитывать критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя, и временной критерий эффективности производства.

В.Л. Белоусов возможные факторы конкурентоспособности предприятия группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности организации.

К основным факторам конкурентоспособности предприятия И.В. Максимов относит эффективность его производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции.

Наибольшую популярность в экономической литературе получил подход, на основе которого все факторы конкурентоспособности предприятия объединены в две основные группы в зависимости от способности предприятия оказывать на них влияние. Данная классификация включает внешние факторы, проявление которых в малой степени зависит от предприятия, и внутренние, почти полностью определяемые руководством предприятия.20

Данный подход к группировке факторов конкурентоспособности предприятия является наиболее приемлемым, поскольку предприятие следует рассматривать как открытую систему, на которую оказывают влияние факторы внешней среды, подразделяемые, в свою очередь, на факторы прямого и косвенного воздействия. Помимо этого, предприятие имеет внутреннюю среду, состоящую из взаимосвязанных переменных, оказывающих влияние на его функционирование.

Под внешними факторами прямого воздействия необходимо понимать поставщиков, науку и технологии, государство, посредников, профсоюзы, конкурентов, потребителей, тип и емкость рынка.

Внешние факторы косвенного воздействия, с нашей точки зрения, должны включать: состояние экономики, политико-правовые факторы, природно-климатические факторы, научно-технический прогресс, демографическую ситуацию, социокультурные факторы.

К внутренним факторам, определяющим конкурентоспособность предприятия, на которые оно может оказывать непосредственное влияние, следует относить систему менеджмента качества, маркетинговую деятельность, качество менеджмента, систему управления, экономическую безопасность, репутацию (гудвилл) предприятия, финансовую, инновационную, инвестиционную деятельность, корпоративную культуру, персонал, конкурентную стратегию, технологии, масштабы применения аутсорсинга, производственные процессы, сбытовую (дилерскую) сеть.

Выделенные факторы могут по-разному воздействовать на конкурентоспособность предприятия, поэтому изучение их влияния позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы его развития.

В заключение главы I, можно сделать следующие выводы:

В связи с изменениями, происходящими в настоящее время в мировой экономике развитие страны, в первую очередь определяется конкурентоспособностью предприятий выпускающих товары (услуги), удовлетворяющие потребности клиентуры внутреннего и внешнего рынков.

Понятие конкурентоспособность продукции, услуг, предприятий и в целом отрасли – понятие комплексное, включающее соответствие реализуемых товаров или услуг рыночным условиям, конкретным требованиям потребителей не только по качественным, экономическим, техническим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям их реализации.

Существует множество способов анализа конкурентоспособности как предприятия, так и продукта компании на рынке. В частности, могут быть использованы: матрица Бостонской консалтинговой группы, PEST-анализ, SWOT-анализ, Модель Five Forces (5 сил) Портера, бенчмаркинг и другие.

Изучение зарубежной и отечественной экономической литературы позволяет констатировать, что в ней приводятся различные классификации ключевых факторов конкурентоспособности предприятия.

ГЛАВА II АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО"РОХО"

2.1. Краткая характеристика предприятия

Кондитерское предприятие ООО «РОХО» было создано относительно недавно в 2007 году. На данный момент предприятие является динамически развивающимся, стремившимся к удовлетворению покупательского спроса. Предприятие выпускает сахаристые и мучные кондитерские изделия. В таблице 1 представлены общие сведения об анализируемом предприятии.

Таблица 1

Общие сведения о предприятии

НАЗВАНИЕ

РОХО

ОПИСАНИЕ

производство кондитерских изделий

ТИП (ОПФ)

ООО

ФАКТИЧ. АДРЕС

143180, МОСКОВСКАЯ ОБЛАСТЬ, Г ЗВЕНИГОРОД, УЛ ПОЧТОВАЯ, Д 22

Предприятие выпускает основные виды кондитерских изделий:

  1.  Шоколад группа изделий в ассортименте (I)
  2.  Шоколадные конфеты группа изделий в ассортименте (II)
  3.  Карамель группа изделий в ассортименте (III)

I – Шоколад , не самая простая для производства продукция. Однако, проделав огромную работу в области контроля качества, специалисты фабрики вывели наш продукт на принципиально новый уровень. Основным сырьем для производства шоколада являются какао тертое и какао-масло. Также используются сахарная пудра, молоко цельное сухое или сливки сухие (для классического шоколада), эмульгаторы (лецитин или др.), ароматизаторы, идентичные натуральному (ванилин, коньяк, ром и др.), орехи (фундук, миндаль, арахис и др.) жареные (целые и половинки для изделий с крупными добавками, тертые – для классических видов), изюм.

II – Шоколадные конфеты — давайте поэтапно рассмотрим производство шоколадных конфет. Как известно, основой любой из них выступает шоколад. Изготавливаться он должен только из натуральных ингредиентов: сахара и какао.

На первом этапе производства происходит грубый помол сырья. Ингредиентная масса поочередно проходит целых три мельницы (более подробно оборудование для производства конфет будет рассмотрено ниже), подаваясь из одной в другую при помощи конвейера. После того, как шоколадная масса минует третью мельницу, она уже представляет собой мелкий порошок.

Второй этап — варка. Может длиться либо 8 часов (если готовиться молочный шоколад), либо 16 (если черный). Основа для будущего лакомства считается готовой в том случае, когда ее структура приобретает однородность и в ней отсутствуют какие-либо крупицы.

Готовый шоколад, находящийся в жидком виде, подается по трубам в производственный агрегат. Кстати, параллельно этому процессу происходит приготовление начинки.

Далее будущие конфеты разливаются по специальным формам и охлаждаются в течение четверти часа или чуть больше. При температуре 15 градусов Цельсия происходит затвердение жидкой массы. После этого формы отправляются на дозировку начинки. Когда она занимает свое место, продукция проходит туннель (холодильный), где царит отрицательная температура. Теперь осталось только закрыть конфеты донышками.

Окончательный этап — передача готовых изделий посредством конвейера к месту упаковки. Кстати сказать, упакованная продукция не сразу отправляется на реализацию. Она еще несколько суток выдерживается на складе — это обязательно условие. Двое-трое суток при температуре +15… +18, и изделия можно отправлять в продажу.

В настоящее время на рынке присутствуют и ручные шоколадные творения. Разумеется, их отличие от продукции, изготовленной на автоматизированной линии, сразу бросается в глаза. Однако внешний вид — не главное. Очень сильно разнятся и вкусовые качества. А все потому, что «ручные» кондитеры используют животные сливки, а не молоко. Кроме того, сахар заменяется медом. Отсюда и совершенно иная палитра вкусовых ощущений.

III— Карамель — кондитерское изделие или ингредиент такого изделия, получаемый нагреванием сахара или увариванием сахарного раствора с крахмальной патокой или инвертным сиропом. Представляет собой пластичную или твердую массу (в зависимости от температуры нагревания) различных оттенков желтого и коричневого цвета (без дополнительного окрашивания), содержит сахарозу, мальтозу и глюкозу. Карамельная масса в отличие от сахара, являющегося кристаллическим веществом, аморфна. Различают карамель леденцовую, с начинкой, витаминизированную, мягкую (полу твердую), лечебную и др.

Для придания карамели дополнительного вкуса и цвета в карамельную массу вводятся пищевые кислоты, эссенции и красители, фрукты, ягоды, орехи, порошок какао и т. п. В качестве начинки используются фруктовые, ягодные, шоколадные, молочные, ликерные и другие смеси.

Рассмотрим технологическую схему приготовления карамели (схема 1) и ликерных начинок. Ликерные начинки представляют собой уваренный сахаропаточный сироп с алкоголь содержащими и другими добавлениями. Технологическая схема получения ликерных начинок показана на схеме 2.

 Схема 1

 

Патока

 

Ароматизирующие,

вкусовые, красящие

вещества

 

Начинка

 

Сахар, патока и вода смешиваются в смесителе линейкового типа и подаются в змейковую варочную колонку, откуда выходит карамельный сироп. Сироп фильтруется и уваривается в вакуум – аппаратах в течение 1,5 – 2 минут при разряжении и температуре 110 - 120°С. Уваренную массу подают в охлаждающую машину, куда добавляют красители и т.д. Затем массу с температурой 90°С в случае включения тянутой массы направляют на тянульную машину, где масса непрерывно перетягивается, перемешивается с добавками и складывается в несколько (до 128) слоев. Далее масса направляется в карамеле - обкаточную для образования батона и калибровки жгута и ввода начинки с помощью патруба. Размер батона регулируется с помощью валиков и расстояния между ними. Таким образом, получается жгут. Откалиброванный жгут отправляется в жгутовытягивающую машину и диаметр снижается до необходимого. Далее идет карамельно - формовочная машина, где жгут разделяют на изделия и придают форму, наносят рисунок на поверхность. Отформованная карамель отправляется в охлаждающий шкаф, где температура снижается до 30 - 40°С, а затем на карамеле – заверточные машины.

Схема 2

 

Приготовление начинки проводят по рецептуре ликерной с добавлением сгущенного молока. В качестве спиртосодержащего вещества применяют коньяк. Ароматические добавки начинки вводят в растворе 1,2 пропиленгликоля. Введение начинки при формировании карамельного батона проводят при соотношении (22-28):(78-72) к карамельной массе. Влажность начинки составляет не менее 18%. Перед подачей начинки карамельная масса в процессе охлаждения и проминки может быть подвергнута перетягиванию на тянульной машине непрерывного действия.

Главная цель - обеспечение высокого качества и безопасности нашей продукции внести частичку в повышение качества образа жизни всех граждан России - как каждого гражданина в отдельности, так и общество в целом.

Административный корпус расположен на территории предприятия. Здание 3-х этажное. На первом этаже находится проходная, коммерческий отдел и отдел сбыта. На втором этаже находятся: Директор, планово-экономический отдел, бухгалтерия, касса, зал заседаний, собраний. На третьем этаже находится столовая, склад белья, цех по производству лукума.

К административному корпусу пристроено здание где находятся цеха основного производства. Первый этаж занимает карамельный цех. Второй этаж занимает кондитерский цех, кабинет мастеров и склад, линия по укладке конфетных конфет, а для рабочих расположены раздевалки и комната отдыха. Третий этаж занимают рецептурный участок зефирной линии (варка, взбивка, отсадка, сушка, склейка); и шоколадный цех где установлена линия для глазирования зефира и мармелада,  эта продукция пользуется большим спросом и по этому выпуск глазированного товара увеличился. Имеется участок по укладке готовой продукции в художественные коробки, расположенный также на третьем этаже.

Вода питьевая и для технологических нужд поступает из городской сети. Отработанная вода поступает в коллектор очистных сооружений или в канализационную сеть. Канализационная система также подключена к городской канализационной сети. Электроэнергию получают от городской сети через подстанцию, которая расположена на рядом прилегающей улице. На фабрике имеется свой тарный цех, в который поставляется различный материал, с бумажных заводов Нижегородской области, из него шьют картонную тару, режут бумагу для перестила тары а и склеивают художественную коробку.

Ремонтные мастерские оснащены оборудованием и инструментами. Текущий ремонт производят собственными силами.

Рис. 1 Структура производства

Для отправки готовой продукции в торговую сеть пользуются своим автотранспортом и транспортом оптовых фирм. Сырьё доставляется на своих автомашинах.


Технология производства пралиновые и марципановые массы. Пралиновые конфетные массы получают из обжаренных ядер орехов и маслосодержащих семян, марципановые - из сырых или подсушенных ядер орехов. Ассортимент конфет из этих масс весьма разнообразен. Из прали-новых масс готовят конфеты «Нерис», «Чародейка» «Джаз». Эти конфетные массы отличаются высокой пищевой ценностью, обусловленной большим содержанием жира, белков и углеводов. В большинство рецептур этих масс на 1 часть тертого ореха приходится 1 или 2 части сахара. В эти массы вводят также 10...20 % твердых жиров: какао-масло, сливочное масло и кондитерский жир. Жир орехов придает массе пластичность, а вводимые твердые жиры придают готовым изделиям необходимую прочность.

Приготовление пралиновых масс состоит из следующих операций: очистка ореховых ядер, обжарки, растирания их, смешивания с сахаром и другими компонентами рецептуры, измельчения, разводки и отминки массы.

Очищенные и пропущенные через магнитное устройство орехи попадают на обжарку, в процессе которой снижается содержание влаги, изменяется цвет и формируется аромат ядер. Обжарка осуществляется непрерывным или периодическим способом. При изготовлении некоторых пралиновых масс применяется обжарка орехов с сахром, в результате чего масса приобретает специфический вкус и аромат.

Обжаренные измельчают на трех- и восьмивалковых мельницах или в меланжерах. При измельчении орехов происходит разрыв клеточных ткани освобождение жира. Растертые орехи собирают в промежуточный сборник, откуда они направляются на приготовление рецептурной смеси. Приготовление рецептурной смеси, измельчение массы, ее разводку и отминку проводят как периодическим, так и непрерывным способом. При периодическом способе приготовление рецептурной массы, разводку и отминку осуществляют в меланжерах, а измельчение - на пятивалковых мельницах. Цель разводки и отминки - придание массе пластичности, что достигается вымешиванием порошкообразной массы с оставшейся частью предусмотренного рецептурой жира. В конце перемешивания в массу вводят ароматические и вкусовые добавки, после чего массу направляют на формование.

Получение пралиновых масс непрерывным способом осуществляют на поточно-механизированной линии приготовления шоколадных масс.

Особенностью приготовления марципановых масс является использование сырых (необжаренны) ядер, чаще всего миндаля. Процесс получения марципановой массы состоит из следующих операций: шпарки миндаля, очистки от кожицы, подсушки и растирания, смешивания с сахарной пудрой и другим сырьем, формования. В связи с тем что сырой марципан не подвергается термической обработке, марципановые массы имеют ограниченный срок хранения.

Руководство процессом производства осуществляется Директором предприятия. В руках же Главного инженера сосредотачиваются функции разработки и внедрения новой техники и прогрессивной технологии. С цехами и участками основного производства Главный инженер осуществляет функциональную связь через подчинённых ему технические и технологические отделы. Это объясняется тем, что в условиях бурного развития технического

прогресса жизнь требует сосредоточение усилий Главного инженера на вопросах технического и организационного совершенствования производства.

Директор предприятия является доверенным лицом государства. Он организует всю работу предприятия и несёт полную ответственность за его состояние и производственно-хозяйственную деятельность. В соответствии с законом «О государственном предприятии» Директор распоряжается имуществом и средствами предприятия, заключает договора, выдаёт доверенности, открывает в банках расчётные и другие счета предприятия.

Директор издаёт приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Директор обязан обеспечить государственный подход про решении производственных и хозяйственных вопросов в деятельности предприятия. Он должен проявлять заботу об улучшении условий труда и быта всех, работающих на предприятии.

Главный инженер является первым заместителем Директора, который на уровне с директором несёт полную материальную ответственность за работу предприятия. Он руководит производственно-технической деятельностью предприятия и мобилизует подчинённых ему работников на выполнение и перевыполнение государственных плановых заданий. Главный инженер обеспечивает бесперебойную и слаженную работу всех участков

производства. Ему подчиняется отдел Главного конструктора, группа по автоматизации производства и экспериментальные мастерские, а также производственно-технический Совет.

Отдел Главного механика руководит энергосиловым обслуживанием предприятия, обеспечивает бесперебойную работу всего оборудования, организует текущий и капитальный ремонт, производит монтаж нового оборудования и модернизирует старое оборудование, обеспечивает техническую сохранность оборудования и безопасные условия его обслуживания.

Технологический отдел разрабатывает технологические схемы, рецептуры, осуществляет контроль за качеством сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, следит за соблюдением технологической дисциплины на предприятии, ведёт борьбу с браком, разрабатывает мероприятия по улучшению качества выпускаемой продукции.

Экономист его функции входит улучшение экономической работы на предприятии, выявление и эффективное использование резервов производства, снижение денежных и материальных затрат на единицу продукции, проведение экономических исследований производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

В подчинении экономиста находятся отделы: планово-экономический, труда и заработанной платы, бухгалтерия.

Планово-экономический отдел разрабатывает текущие и перспективные планы предприятия, осуществляет контроль и проверку их выполнения, анализирует производственно-хозяйственную деятельность предприятия, организует внутрифабричные хозрасчёты, организует статистический учёт и отчётность, разрабатывает планы по мобилизации внутрипроизводственных резервов, снижению себестоимости продукции, увеличению прибыли и повышению рентабельности.

Отдел труда и заработанной платы по техническому нормированию и организации труда, устанавливает прогрессивные нормы выработки, внедряет передовые системы заработанной платы, производит анализ плана по труду, участвует в контроле за ходом выполнения коллективных договоров.

Бухгалтерия осуществляет учёт движения имущества и всех материальных денежных средств, контроль за правильным расходование средств и соблюдением финансовой дисциплины, составляет балансы и отчёты, определяет себестоимость продукции.

Главный бухгалтер является государственным контролёром на предприятии, отвечающим за правильность расходования средств.

Отделы снабжения и сбыта. Они ведают вопросами материально-хозяйственного обеспечения предприятия, организует снабжение сырьём, топливом, материалами и запасными частями, руководят сбытовыми операциями.

Производственные цехи и участки возглавляются единоначальниками: начальниками цехов, мастерами и бригадирами.

Начальник цеха подчиняется Директору и является полноправным руководителем цеха, отвечающим за всю его производственную деятельность.

Начальник цеха отвечает за выполнение цехового производственного плана, состояние первичного учёта и сохранность материальных ценностей, соблюдение технических правил, инструкций, стандартов, рецептур, техники безопасности и санитарно-гигиенических условий в цехах.

Мастер подчиняется начальнику цеха. Он отвечает за результаты работы на своём участке, производит расстановку рабочих в смену, следит за обеспечением сырья, материалами, следит за качеством, чистотой рабочих мест, проверяет правильность соблюдения правил техники безопасности. Он отвечает за воспитание молодых рабочих, организует соревнования и распространяет опыт передовых новаторов производства.


2.2. Оценка финансового состояния предприятия

Для составления общей картины финансово-технического состояния организации необходимо проанализировать основные показатели деятельности предприятие ООО «РОХО» , рассмотрим таблицу 6.

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) рассчитывается как:

ВР = ВД – НДСпт  (8)

Где:

ВР – выручка от продажи товаров;

ВД – валовый доход, стоимость проданных товаров;

Наименование показателя

2012 г.

(тыс. руб)

2013 г.

(тыс. руб)

2014 г.

(тыс. руб)

Изменение

2014 г. в % к

2012 г.

2013 г.

Валовый доход

302443

630449

564683

187

90

Выручка от продажи продукции (нетто)

256308

534279

478545

187

90

Полная себестоимость продукции

248754

500667

440653

177

88

Валовая прибыль

7554

33612

37892

502

113

Коммерческие расходы

-

-

-

-

-

НДСпт – налог на добавленную стоимость на проданные товары, акцизы и аналогичные обязательные платежи.

ВР2012 = 302443 - 46135 = 256308 тыс. рублей

ВР2013 = 630449 – 96170 = 534279 тыс. рублей

Таблица 6

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «РОХО»    

Продолжение таблицы 2.4.

Управленческие расходы

-

1785

-

-

-

Прибыль (убыток) от продаж

7554

31827

37892

502

119

Проценты к получению

2

3

8

400

267

Проценты к уплате

413

1767

536

130

24

Прочие доходы

1333

2221

551

41

25

Прочие расходы

4852

29823

4676

96

16

Внереализационные доходы

256

-

1045

408

-

Внереализационные расходы

3506

-

8880

253

-

Балансовая прибыль (убыток)

374

2461

25404

68

1032

Отложенные налоговые активы

-

-3

25

-

-833

Отложенные налоговые обязательства

-

8

-56

-

-700

Налог на прибыль

1813

646

6220

343

963

Чистая прибыль (убыток)

-1439

1820

19153

-1331

1052

Примечание: таблица составлена по материалам предприятии

ВР2014 = 564683 - 86138 = 478545 тыс. рублей

Себестоимость продаж:  С = ВР – Пвал  (9) где: С – себестоимость проданных товаров, работ, оказанных услуг; ВР – выручка от продажи товаров, работ, оказанных услуг; Пвал – валовая прибыль. С2012 = 256308 - 7554 = 248754 тыс. рублей

С2013 = 534279 - 33612 = 500667 тыс. рублей

С2014 = 478545 - 37892 = 440653 тыс. рублей

Прибыль валовая:

Пвал = ВР – С  (10)

Где:

Пвал – прибыль валовая;

ВР – выручка от продажи товаров;

С – себестоимость проданных товаров, работ, оказанных услуг.

Пвал2012 = 256308 - 248754 = 7554 тыс. рублей

Пвал2013 = 534279 - 500667 = 33612 тыс. рублей

Пвал2014 = 478545 - 440653 = 37892 тыс. рублей

Построим гистограмму (рис. 4.):

Рис. 4 Динамика выручки, себестоимости продукции и валовой прибыли

Рассчитаем прибыль до налогообложения (балансовую прибыль):

Пн = Ппр – ПУ +ПП + ПД – ПР + ВД – ВР (11)

где: Пн – прибыль до налогообложения;

Ппр – прибыль от продаж;

ПУ – проценты уплаченные;

ПП – проценты полученные;

ПД – прочие доходы;

ПР – прочие расходы;

ВД - внереализационные доходы;

ВР – внереализационные расходы.

Пн2012 = 7554 + 2 – 413 + 1333 – 4852 +256 - 3506 = 374 тыс. рублей.

Пн2013 = 31827 + 3 – 1767 + 2221 - 29823 = 2461 тыс. рублей.

Пн2014 = 37892 + 8 – 536 + 551 – 4676 + 1045 - 8880 = 25404 тыс. рублей.

Построим линейный график (рис. 5.):

Рис. 5. Динамика валовой, балансовой и чистой прибыли

Таким образом, из таблицы следует, что прибыль от реализации в 2014 году возросла по сравнению с 2012 годом на 502% или на 30338 тысяч рублей.

В 2014 году величина балансовой прибыли составила 25404 тыс. руб., что на 25030 тысяч рублей выше уровня 2012 года.

На протяжении всего рассматриваемого периода у организации присутствуют «Прочие расходы», это в основном, операционные расходы. В 2014 они составили 4676 тыс. руб., т.е. уменьшились к уровню 2013 года на 25147 тыс. рублей или 94% (затраты, связанные с предоставлением за плату во временное пользование активов организации; расходы в связи с продажей, выбытием и прочим списанием основных средств и иных активов и т.д.). Кроме того, в 2013 и 2014 годах предприятие ООО «РОХО» имело «Прочие (операционные) доходы» в размере соответственно 2221 тыс. руб. и 551 тыс. руб. Это означает, что организация несла в целом по статье «операционные доходы/расходы», убытки в размере 27602 тыс. руб. в 2013 году, и 4125 тыс. руб. в 2014 году, что отрицательно влияло на финансовое положение предприятие ООО «РОХО» .

В 2012 году у организации наблюдались внереализационные расходы в размере 3506 тыс. руб., т.е. это выплаченные штрафы, неустойки, пени, погашение кредиторской задолженности и т.д., которые в 2014 году увеличились до 8880 тыс. рублей или на 253%, что тоже негативно повлияло на размер прибыли.

В 2014 году размер налога на прибыль составил 6220 тыс. руб., таким образом, чистая прибыль в 2014 году составила 19153 тыс. руб., ее величина на 17333 тыс. рублей выше чистой прибыли, полученной в 2013 году.

Подводя итог, можно сделать вывод, что на ООО «РОХО» складывается тенденция к росту прибыли.

Для проведения комплексного анализа финансового состояния предприятия рассмотрим его основные финансово-экономические показатели.

Показатели актива баланса предприятия за 2012-2014 годы, приведены в Таблице 7

Таблица 7

Показатели актива баланса

Показатели

Сумма, тыс. руб.

 

Доля актива, %

Темп изменения, %

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2012

2013

2014

2013/2012

2014/2013

1.Внеоборотные активы

 

 

 

 

Нематериальные активы

-

-

-

-

-

-

-

-

Основные средства

191277

340175

390744

60

52

52

178

115

Незавершенное строительство

5559

39462

59505

1

6

8

710

151

Отложенные налоговые активы

-

25

22

-

-

-

-

0,88

Прочие внеоборотные активы

-

-

-

-

-

-

-

-

Итого по разделу 1

196836

379661

450271

61

58

60

193

119

2.Оборотные активы

 

 

Запасы, в т. ч:

12292

19132

13183

4

3

2

156

69

сырье, материалы

12292

19132

13183

4

3

2

156

69

Расходы будущих периодов

-

-

-

-

-

-

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

821

43642

25961

-

7

3

5315

59

Дебиторская задолженность краткосрочная

101387

199501

254080

32

31

34

197

127

Денежные средства

8218

6680

1517

3

1

1

81

23

Прочие оборотные активы

928

928

907

-

-

-

1

1

Итого по разделу 2

123647

269884

295647

39

42

40

218

110

Всего активов

320483

649546

745919

100

100

100

203

115

Примечание: таблица составлена по материалам предприятия

За период 2012-2014 годов валюта баланса Общества увеличилась на 425436 тыс. рублей, составив в конце периода 745919 тыс. руб., увеличение составило 57%.

Стоимость основных средств за 2012-2014 годы увеличилась 199467 тыс. рублей или на 204%.Стоимость мобильных или оборотных активов увеличилась на 239% или на 172000 тыс. руб., составив 295647 тыс. руб. Запасы по отношению к 2012 году увеличились в 2014 году на 891 тыс. руб. или на 7%.

Наличие непогашенной дебиторской задолженности на конец 2014 года в сумме 254,1 млн. рублей, свидетельствует об отвлечении части текущих активов на кредитование потребителей готовой продукции (работ, услуг) и прочих дебиторов. Однако, данная задолженность является краткосрочной (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), что уменьшает риск не возврата долгов.

Удельный вес дебиторской задолженности увеличился с 101,3 млн. руб. в 2012 году до 254,1 млн. руб. в 2014 году в абсолютном выражении и выросла в 2,5 раза.

Составим гистограмму динамики активов (рис. 6):

 

Рис.6 Динамика активов

 Рассмотрим дебиторскую задолженность предприятия за 2012-2014 годы, для этого обратимся к Таблице 8

Таблица 8

Дебиторская задолженность

Наименование

Задолженность (тыс. руб.)

Абс. Отклонение (тыс. руб)

Изменения %

2012

2013

2014

2012/2013

2013/2014

Дебиторская задолженность:

 

 

 

 

краткосрочная — всего

101387

199501

254080

152693

0,51

0,79

Расчеты с покупателями и заказчиками

68440

170840

202573

134133

40,1

84,3

авансы выданные

12706

15256

23 360

10654

83,3

65,3

прочая

20241

13405

28 147

7906

150,1

47,6

Примечание: таблица составлена по материалам предприятия

По условиям заключенных договоров предприятие ожидает оплату именно через 12 и менее месяцев после выполнения заказа. Поэтому рост дебиторской задолженности свидетельствует о предстоящих поступлениях и расценивается в конкретных условиях хозяйствования как положительное явление. Предприятие имеет платежеспособного дебитора и такая задолженность является гарантией финансового благополучия на перспективу [29].

Рассмотрим характеристику основных средств предприятия за 2012-2014 годы, для этого обратимся к Таблице 9.

Балансовая стоимость основных средств за 2013 год увеличилась на 8,7 млн. рублей. Структура основных средств существенно не изменилась Рис. 7.

Рассмотрим показатели пассива баланса предприятия за 2012-2014 годы, для этого обратимся к Таблице 10.

В структуре пассива баланса произошел сдвиг в сторону увеличения доли собственных источников финансирования. Собственные источники финансирования увеличились за счет нераспределенной прибыли. Рост источников собственных средств привел к увеличению доли имущества

Таблица 9

Характеристика основных средств

Наименование

 

На 31.12.2012г.

На 31.12.2013г.

На 31.12.2014г.

Отклонения с предыдущим годом (+,-),

тыс. руб.

Тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

2013

2014

Здания

37009

19

37009

11

36993

9

0

- 16

Продолжение таблицы 2.7.

Сооружения

7979

4

8096

2

8096

2

117

0

Машины и оборудование

141704

74

290095

85

338928

87

148391

48833

Транспорт

1545

1

1545

1

2012

1

0

466

Другие виды основных средств

930

1

1320

-

2606

-

390

1286

Земельные участки и объекты природопользования

2110

1

2110

1

2110

1

0

0

Итого

191277

100

340175

100

390744

100

148898

50565

Примечание: таблица составлена по материалам предприятия

Рис. 7 Динамика основных средств

 

Общества, покрытую собственными средствами. Несмотря на снижение деловой активности в 2013 году, финансовое положение Общества можно охарактеризовать как стабильное.

Таблица 10

Структура пассива баланса

Показатели

Сумма, тыс. руб.

Доля в составе пассива, %

Темп изменения, %

2012

2013

2014

2012

2013

2014

2013/2012

2014/

2013

3. Капитал и резервы

 

 

 

 

Уставный капитал

300

300

300

-

-

-

-

-

Добавочный капитал

26446

26446

26446

8

4

4

1

1

Резервный капитал

1646

1646

1646

1

-

-

1

1

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

38462

57615

58039

12

9

8

150

100

Итого по разделу 3.

66854

86007

86431

21

13

12

129

100

4. Долгосрочные обязательства

 

 

 

 

 

Займы и кредиты

57000

-

-

18

-

-

-

-

Отложенные налоговые обязательства

5941

5997

5989

2

1

-

101

100

Итого по разделу 4.

62941

5997

5989

20

1

-

10

100

5. Краткосрочные обязательства

 

 

 

 

 

Займы и кредиты

-

-

6100

-

-

1

-

-

Кредиторская задолженность:

66936

433807

523664

21

67

70

648

121

Расчеты с поставщиками и подрядчиками

15879

41579

12918

5

6

2

262

31

Задолженность перед персоналом организации

1927

2294

2981

1

-

-

119

130

Задолженность перед госуд. внебюджетными фондами

691

815

1226

-

-

-

118

150

Задолженность по налогам и сборам

5071

8550

2187

2

1

-

169

26

Прочие кредиторы

43368

380569

504352

13

60

68

877

133

Доходы будущих периодов

123735

123735

123735

38

19

17

1

1

Резервы предстоящих периодов

17

-

-

-

-

-

-

-

Итого по разделу 5.

190688

557542

653499

59

86

88

292

117

Итого пассив баланса

320483

649545

745919

100

100

100

203

115

Примечание: таблица составлена по материалам предприятия

Рассмотрим финансовые коэффициенты платежеспособности предприятия за 2012-2014 годы, для этого обратимся к Таблице 11

Таблица 11

Финансовые коэффициенты платежеспособности

Наименование показателя

2012

2013

2014

Нормальное ограничение

Пояснение

Коэффициент срочной ликвидности

1,847

0,622

0,558

L1 ≥1,5

Показывает, какую часть текущей краткосрочной задолженности организация может погасить в срочном порядке.

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,318

0,160

0,077

0,2-0,35

Показывает, какую часть текущей краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и приравненных к ним финансовых вложений.

Коэффициент общей (текущей) ликвидности

1,68

1,17

1,14

1,0-2,0

Показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства

Примечание: таблица составлена по материалам предприятия

Коэффициент срочной (промежуточной) ликвидности рассчитывается по формуле:

 (12)

Где: Л1 – Наиболее ликвидные активы, Л2 – быстро реализуемые активы, П1 – наиболее срочные обязательства, П2 – краткосрочные пассивы.

За 2012 – 2014 годы расчет коэффициента срочной ликвидности будет выглядеть так:

К2012=(8218+115429)/66936 = 1,847

К2013=(6680+263204)/433807 = 0,622

К2014=(1517+294130)/529764 = 0,558

В большинстве случаев наиболее надежной является оценка ликвидности только по показателям первой группы активов — денежных средств и текущих финансовых инвестиций. Более того, во многих случаях целесообразно оценивать ликвидность только по показателям денежных средств. Коэффициент оценки ликвидности по показателям первой группы активов называется коэффициентом абсолютной ликвидности. Его оптимальное значение признается на уровне 0,2 — 0,35. Значение выше 0,35 не всегда требуется, так как излишек денежных средств свидетельствует о неэффективном их использования. Формула расчета коэффициента абсолютной ликвидности имеет следующий вид:

 (13)

Где Л1 – наиболее ликвидные активы, П1- наиболее срочные обязательства, П2 – краткосрочные пассивы

За 2012 - 2014 годы расчет коэффициента абсолютной ликвидности будет выглядеть так:

Коб2012 = 21331/66936 = 0,318

Коб2013 = 69454/433807 = 0,160

Коб2014 = 40661/523664=0,077

Коэффициент общей ликвидности (в зарубежных источниках данный коэффициент называется коэффициентом текущей ликвидности) показывает, в какой степени имеющиеся оборотные активы достаточны для удовлетворения текущих обязательств. Логика, стоящая за расчетом данного коэффициента, заключается в том, что оборотные активы должны быть полностью переведены в денежные средства в течение одного года, а текущие обязательства также необходимо оплатить в течение года.

Согласно общепринятым стандартам, считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от единицы до двух. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть по меньшей мере достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. Превышение краткосрочных средств над обязательствами более чем в два (три) раза считается также нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нарушении структуры капитала. При анализе коэффициента особое внимание следует обратить на его динамику. Используя классификацию активов и пассивов, формулу для определения коэффициента общей ликвидности можно представить в следующем виде:

 (14)

Где Л1 – наиболее ликвидные активы, Л2 – быстро реализуемые активы, Л3 – медленно реализуемые активы, П1 – Наиболее срочные обязательства, П2 – краткосрочные пассивы.

За 2012 – 2014 годы расчет коэффициента общей (текущей) ликвидности будет выглядеть так:

Кобщ2012=(123647+196836)/190688 = 1,68

Кобщ2013=(269884+379661)/557542 = 1,17

Кобщ2014=(295647+450271)/653499 = 1,14

Показатель срочной ликвидности снизился с 1,847 в 2012 году до 0,558 в 2014 году или на 1,289. Коэффициент абсолютной ликвидности снизился с 0,318 в 2012 году до 0,077 в 2014 году или на 0,241. Коэффициент текущей ликвидности снизился с 1,68 в 2012 году до 1,14 в 2014 году или на 0,54. Следует также заметить, коэффициент общей (текущей) ликвидности находится в рамках «нормальных ограничений», что говорит об устойчивом финансовом состоянии предприятия.

Гистограмма коэффициентов платежеспособности приведена ниже (рис. 8):

Рис. 8 Динамика коэффициентов платежеспособности

Рассмотрим показатели финансовой устойчивости предприятия за 2012-2014 годы, для этого обратимся к Таблице 12

Коэффициент капитализации рассчитывается по формуле:

К1 = (4П+5П)/ЗП=(590+690)/490;

где: 3П, 4П, 5П – разделы пассива баланса;

490, 590 и 690 – соответствующие им строки баланса.

Рост К1 свидетельствует об усилении зависимости предприятия от привлечённого капитала.

Рассчитаем коэффициенты за исследуемые годы.

К1 2012 = (62941+190688)/66854=3,79

К1 2013 = (5997+557542)/86007=6,55

К1 2014 = (5989+653499)/86431=7,63

Таблица 12

Показатели финансовой устойчивости

Наименование показателя

Нормальное ограничение

2012

2013

2014

Пояснение

Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)

>1,5

3,79

6,55

7,63

Показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств

Коэффициент финансовой независимости (автономии)

0,4≤U3≤0,6

0,21

0,13

0,12

Показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования

Коэффициент финансовой устойчивости

U5≥0,6

0,40

0,14

0,12

Показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников

Примечание: таблица составлена по материалам предприятия

Коэффициент финансовой независимости (автономии, концентрации собственного капитала) (К3):

К3=3П/ВБ=490/700, где:

ЗП – 3-ий раздел баланса, ВБ – валюта баланса или 490 и 700 – строки баланса.

Рассчитаем коэффициенты за исследуемые годы.

КЗ 2012 = 66854/320483=0,21

КЗ 2013 = 86007/649545=0,13

КЗ 2014 = 86431/745919=0,12

Коэффициент финансовой устойчивости (устойчивого финансирования) (К7):

К7=(ЗП+4П)/ВБ=(490+590)/300,

Где: 3П, 4П – разделы пассива баланса, ВБ – валюта баланса, или строки баланса 490,590,300.

Рассчитаем коэффициенты за исследуемые годы.

К7 2012 = (66854+62491)/320483=0,40

К7 2013 = (86007+5997)/649545=0,14

К7 2014 = (86431+5989)/745919=0,12

Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) вырос с 3,79 в 2012 году до 7,63 в 2014 году или на 3,85, что говорит о большей зависимости организации от заемного капитала. Коэффициент финансовой независимости (автономии) снизился с 0,21 в 2012 году до 0,12 в 2014 году или на 0,09, что говорит, что удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования снижается

Составим гистограмму (рис.9.)

Рис. 9 Динамика показателей финансовой устойчивости

. Коэффициент финансовой устойчивости снизился с 0,40 в 2012 году до 0,12 в 2014 году или на 0,28, что говорит, что доля устойчивых источников снижается

Рассмотрим показатели деловой активности предприятия за 2012-2014 годы, для этого обратимся к Таблице 13

Коэффициент общей оборачиваемости капитала - коэффициент, отражающий скорость оборачиваемости активов; показывает число оборотов за период. Оборачиваемость активов - отношение выручки от реализации (объема продаж) к средней величине стоимости совокупных активов.

К оак = ВР/А ср  (15)

где:К оак – коэффициент оборачиваемости активов;

ВР – выручка от реализации;

А ср – средняя величина стоимости совокупных активов.

Таблица 13

Показатели деловой активности

Наименование коэффициента

2012 г

2013 г

2014 г

Пояснения

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдачи)

0,80

0,82

0,64

Показывает эффективность использования имущества. Отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период всего капитала организации)

Фондоотдача

1,34

1,57

1,22

Показывает эффективность использования только основных средств организации

Коэффициент отдачи собственного капитала

-0,02

0,02

0,22

Показывает скорость оборота собственного капитала. Сколько рублей выручки приходится на 1 рубль вложенного собственного капитала

Примечание: таблица составлена по материалам предприятия

За 2012 – 2014 годы коэффициент общей оборачиваемости капитала составит:

К.оак 2012 = 256308/320483 = 0,80

К.оак 2013 = 534279/649545 = 0,82

К.оак 2014 = 478545/745919 = 0,64

Фондоотдача характеризует эффективность использования всех основных средств предприятия.

Фо = В/Сср.  (16)

Где, Фо – фондоотдача, В – годовой выпуск продукции в стоимостном или натуральном выражении, Сср – среднегодовая стоимость основных средств.

Фондоотдача за 2012 - 2014 годы составит:

Фо 2012 = 256308/191277=1,34 Фо 2013 = 534279/340175=1,57

Фо 2014 = 478545/390744=1,22

Коэффициент отдачи собственного капитала показывает, какую прибыль приносит каждая стоимостная единица, вложенная в собственный капитал. Рассчитывается как отношение чистой прибыли к среднему за период размеру собственного капитала.

К оск. = П чист/СКС  (17)

где К оск – коэффициент отдачи собственного капитала, П чист – чистая прибыль, СКС – средний размер собственного капитала.

За 2012 – 2014 годы коэффициент отдачи собственного капитала составит:

К оск 2012 = -1439/ 66854 = -0,02

К оск 2013 = 1820/ 86007 = 0,02

К оск 2014 = 19153/ 86431 = 0,22

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдачи) снизился с 0,80 в 2012 году до 0,64 в 2014 году или на 0,16. Фондоотдача снизилась с 1,34 в 2012 году до 1,22 в 2014 году или на 0,12. Коэффициент отдачи собственного капитала вырос с -0,02 в 2012 году до 0,22 в 2014 году или на 0,24 .

Составим гистограмму рис.(10.):

Рис. 10 Динамика коэффициентов деловой активности

Рассмотрим показатели рентабельности предприятия за 2012-2014 годы, для этого обратимся к Таблице 14

Таблица 14

Показатели рентабельности

Наименование показателя

2012 г

2013 г

2014 г

Пояснения

Рентабельность продаж

2,95%

5,96%

7,92%

Показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции

Чистая рентабельность

-

0,34%

4,0%

Показывает, сколько чистой прибыли приходится на единицу выручки

Рентабельность продукции

-

0,36%

4,35%

Показывает, сколько чистой прибыли приходится на единицу затрат

Примечание: таблица составлена по материалам предприятия

Рентабельность продаж – отношение прибыли от продаж к выручке выраженная в процентах.

ROS = Ппр /ВР * 100 %,  (18)

где:ROS – рентабельность продаж, Ппр – прибыль от продаж, ВР – выручка от продаж.

Рассчитаем рентабельность продаж за 2012 - 2014 годы:

ROS 2012 = 7554/256308*100 =2,95%

ROS 2013 = 31827/534279*100 =5,96%

ROS 2014 = 37892/478545*100 =7,92%

Чистая рентабельность – отношение чистой прибыли к выручке выраженная в процентах.

ROА = Пчис /ВР * 100 %,  (19)

где ROА – чистая рентабельность, Пчис – чистая прибыль, ВР – выручка от продаж.

Рассчитаем чистую рентабельность за 2012 - 2014 годы:

ROА 2012 = -1439/256308*100 =-0,56%

ROА 2013 = 1820/534279*100 =0,34%

ROА 2014 = 19153/478545*100 =4,0

Рентабельность продукции — отношение (чистой) прибыли к полной себестоимости.

ROM = (Пчис/С) * 100 %,  (20)

где: ROM – рентабельность продукции, Пчис – чистая прибыль, С – себестоимость продукции.

Рассчитаем рентабельность продукции за 2012 - 2014 годы

ROМ 2012 = -1439/248754*100 =-0,57%

ROМ 2013 = 1820/500667*100 =0,36%

ROМ 2014 = 19153/440653*100 =4,35%

Рентабельность в 2012-2014 годах имела неоднозначные величины. Провальным был 2012 год. К 2014 году финансовое положение стало восстанавливаться. Чистая рентабельность составила 4,0% в 2014 году по сравнению с 0,34% в 2013 году, что на 3,66% выше. Рентабельность продукции составила 4,35% в 2014 году по сравнению с 0,36% в 2013 году, что на 3,99% выше.

Составим гистограмму (рис.11):

Рис. 11 Динамика коэффициентов рентабельности

Вывод: Финансовое положение Общества можно охарактеризовать как устойчиво-стабильное.

Прибыль от реализации продукции в 2014 году возросла по сравнению с 2012 годом на 502% и составила 37892 тыс. рублей или наблюдается рост размера прибыли на 30338 тысяч рублей.

В 2014 году величина балансовой прибыли составила 25404 тыс. руб., что на 25030 тысяч рублей выше уровня 2012 года. За период 2012-2014 годов валюта баланса Общества увеличилась на 425436 тыс. рублей, составив в конце периода 745919 тыс. руб., относительное увеличение составило 57%.

Стоимость основных средств за 2012-2014 годы увеличилась до 199467 тыс. рублей или на 204%.

Стоимость мобильных или оборотных активов в 2014 году увеличилась на 239% или на 172000 тыс. руб., по сравнению с 2012 годом, составив 295647 тыс. руб.

Производственные запасы по отношению к 2012 году увеличились в 2014 году на 891 тыс. руб. или увеличились на 7%.

В структуре пассива баланса произошел сдвиг в сторону увеличения доли собственных источников финансирования. Собственные источники финансирования увеличились за счет нераспределенной прибыли. Рост источников собственных средств привел к увеличению доли имущества Общества, покрытую собственными средствами.

Коэффициент текущей ликвидности снизился с 1,68 в 2012 году до 1,14 в 2014 году или на 0,54. Но следует заметить, коэффициент общей (текущей) ликвидности находится в рамках «нормальных ограничений», что говорит об устойчивом финансовом состоянии предприятия.

Коэффициент отдачи собственного капитала вырос с -0,02 в 2012 году до 0,22 в 2014 году или на 0,24.

Рентабельность в 2012-2014 годах имела неоднозначные величины. Провальным был 2012 год. К 2014 году финансовое положение стало восстанавливаться. Рентабельность продаж составила 7,92% в 2014 году по сравнению с 2,95% в 2012 году, что на 4,97% выше. Чистая рентабельность составила 4,0% в 2014 году по сравнению с 0,34% в 2013 году, что на 3,66% выше. Рентабельность продукции составила 4,35% в 2014 году по сравнению с 0,36% в 2013 году, что на 3,99% выше.

Таблица 5

Динамика производства и реализации продукции ООО «РОХО» в натуральном выражении

Показатели,

тонн

2013г.

2014г.

2014г в % к 2013г

Отклонение (+; - )

I) Шоколад группа изделий в ассортименте

1762,75

1999,85

113,45

237,1

1) - Шоколад темный

186,3

205,1

110,0

+18,8

2) - Шоколад молочный

190,0

206,7

108,7

+16,7

3) - Шоколад пористый

189,7

203,1

107,0

+13,4

4) -Шоколад с наполнителем "Клубника"

180,1

201,5

111,8

+21,4

5) -Шоколад с наполнителем "Апельсин"

180,5

202,2

112,0

+21,7

6) - Шоколад с наполнителем "Банан"

180,0

199,9

111,0

+19,9

7) - Шоколад с наполнителем "Фундук"

167,0

199,0

119,1

+32

8) - Шоколад с наполнителем "Миндаль"

165,5

199,3

120,4

+33,8

9) - Шоколад с наполнителем "Изюм"

165,0

190,3

115,3

+25,3

10) - Шоколад с наполнителем "Коньяк"

159,1

192,7

121,1

+33,6

II) Шоколадные конфеты группа изделий в ассортименте

1003,4

1203,7

119,9

+200,3

1) - Щербет с арахисом

25,1

25,5

101,5

+0,4

2) - Халва

30,3

29,7

98,0

-0,6

3) - Халва с арахисом

30,5

30,7

100,6

+0,2

4) - Козинаки из кунжута

25,6

27,1

105,8

+1,5

5) - Козинаки из арахиса

23,9

25,2

105,4

+1,3

6) - Козинаки из подсолнечных семян

23,0

24,3

105,6

+1,3

7) - "Мишутка"

77,8

93,4

120,0

+15,6

8) - "Джаз"

72,5

99,6

137,3

+27,1

9) - "Орешек"

75,9

95,8

126,2

+19,9

10) - "Ананасовая"

73,1

89,7

122,7

+16,6

11) - "Гуливер"

77,4

97,3

125,7

+19,9

12) - "Финиш"

75,8

95,8

126,3

+20

13) - "Школьные"

77,0

96,0

124,6

+19

14) - "Ромашки"

78,8

97,4

123,6

+18,6

15) - "Коньячные"

75,5

90,1

119,3

+14,6

16) - "Нерис"

81,2

94,3

116,1

+13,1

17) - "Чародейка"

80,0

91,8

114,7

+11,8

III) Карамель группа изделий в ассортименте

735,15

497,3

67,6

-237,85

1) - "Дюшес"

91,8

62,1

67,6

-29,7

2) - "Барбарис"

90,3

60,3

66,7

-30

3) - "Мятная"

93,5

64,2

68,6

-29,3

4) - "Чайка"

91,5

60,9

66,5

-30,6

5) - "Голубка"

89,7

61,7

68,7

-28

6) - "Лимончики"

92,7

64,0

69,0

-28,7

7)- "Клубничка"

92,0

61,9

67,2

-30,1

8) - "Клубника со сливками"

93,6

62,2

66,4

-31,4

Итого

3501,3

3700,9

105,7

+199,6

Рост составил 13,4 % по I группе шоколадной группе с 1672,75 тонн в 2013г. до 1999,85 тонн в 2014г.


2.3. Анализ конкурентных позиций предприятия и оценка их возможностей

Приступая к исследованиям по теме дипломной работы, хочу начать с проведения SWOT - анализа ООО «РОХО». В исследовании управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа. Но получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы.

В настоящее время он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Сильные стороны:

  1.  Широкая сеть торговых представительств;
  2.  Достоверный мониторинг рынка;
  3.  Отлаженная сбытовая сеть;
  4.  Широкий ассортимент продукции;
  5.  Высокий контроль качества;
  6.  Высокая рентабельность;
  7.  Рост оборотных средств;
  8.  Высокая квалификация персонала;
  9.  Хорошая мотивация персонала;

10. Достаточная известность.

Слабые стороны:

  1.  Сбои в снабжении;
  2.  Недостатки в рекламной политике;
  3.  Не полная загруженность производственных мощностей;
  4.  Неучастие персонала в принятии управленческих решений;

Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений.

Возможности:

  1.  Изменение рекламных технологий;
  2.  Развитие информационной отрасли;
  3.  Появление новых поставщиков;
  4.  Совершенствование менеджмента;
  5.  Снижение безработицы;
  6.  Совершенствование технологии производства;
  7.  Неудачное поведение конкурентов;
  8.  Расширение видов услуг – диверсификация предприятия.

Угрозы:

  1.  Изменение покупательских предпочтений
  2.  Сбои в поставках продукции
  3.  Рост темпов инфляции
  4.  Ужесточение законодательства
  5.  Скачки курсов валют
  6.  Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
  7.  Рост налогов и пошлин

10.Усиление конкуренции

11.Ухудшение политической обстановки

С учётом перечисленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия изображена матрица SWOT-анализа.

Возможности:

Угрозы:

  1.  Изменение рекламных технологий
  2.  Развитие информационной отрасли
  3.  Появление новых поставщиков
  4.  Совершенствование менеджмента
  5.  Снижение безработицы
  6.  Совершенствование технологии производства
  7.  Неудачное поведение конкурентов
  1.  Изменение покупательских предпочтений
  2.  Сбои в поставках продукции
  3.  Рост темпов инфляции
  4.  Ужесточение законодательства
  5.  Скачки курсов валют
  6.  Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
  7.  Рост налогов и пошлин
  8.  Усиление конкуренции
  9.  Ухудшение политической обстановки

Сильные стороны:

«Сила и возможности»

«Сила и угрозы»

  1.  Широкая сеть торговых представительств;
  2.  Достоверный мониторинг рынка
  3.  Отлаженная сбытовая сеть
  4.  Широкий ассортимент продукции
  5.  Высокий контроль качества
  6.  Высокая рентабельность
  7.  Рост оборотных средств
  8.  Высокая квалификация персонала
  9.  Хорошая мотивация персонала
  10.  Достаточная известность
  •  выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих услуг позволит наличие финансовых средств;
  •  достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки в новых городах;
  •  квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
  •  четкая стратегия позволит использовать все возможности.

- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

- достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны:

«Слабость и возможность»

«Слабость и угрозы»

  1.  Сбои в снабжении
  2.  Недостатки в рекламной политике
  3.  Не полная загруженность производственных мощностей
  4.  Неучастие персонала в принятии управленческих решений
  5.  Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
  •  плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;
  •  неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;
  •  снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.
  •  появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
  •  непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
  •  неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

По результатам проведённого SWOT–анализа ООО «РОХО» можно сделать вывод о несколько нестабильном текущем положении фирмы на рынке. Далее будет определён возможный путь развития предприятия для улучшения положения её.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.


Конкурентоспособность продукции.

Под конкурентоспособностью понимают характеристику продукции, которая отличает её от товара – конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на её удовлетворение.

Оценка конкурентоспособности продукции основывается на исследовании потребности покупателя и требований рынка. Чтобы товар удовлетворял потребности покупателя, он должен соответствовать определённым параметрам:

  1.  технологическим;
  2.  эстетическим;
  3.  эргономическим;
  4.  нормативным;
  5.  экономическим.

Таблица 6

Основные конкуренты в том же сегменте кондитерской промышленности в сравнении на рынке Московской области. (Одинцовский район)21

№пп

Наименование

Страна регистрации

Объём

проданной продукции

(2014г.), тонн

Доля на рынке МО

Доля в объёмах произв.в МО

1

ООО «РОХО»

РФ, МО

3700,9

2,1%

1,02%

2

ООО «Айко»

РФ, МО

4850,9

2,9%

1,55%

3

ООО «Астерик»

РФ, Москва

3950,8

2,2%

1,27%

4

Компании численностью, менее 50 человек

РФ, МО

11850,9

3,8%

2,76%

Важное направление повышения конкурентоспособности продукции –совершенствование организации торговли, сервисного обслуживания покупателей, рекламы продукции, которые являются мощными инструментами стимулирования спроса.

Высокое качество производимого продукта стало критерием степени развития, стабильного состояния экономики. Экономические и социальные условия стремительно меняются, растёт конкуренция , отделился рынок для товаров отечественных производителей.

На кондитерском рынке МО наблюдается достаточно жёсткая конкуренция между производителями. Конкурентная борьба обостряется тем, что на рынке действуют не только нижегородские производители но и поставщики с других регионов России.

На долю ООО «РОХО» кондитерской фабрики и кондитерских из Московской области приходится порядка 1,02 % ассортимента реализуемой продукции. Это достаточно хороший показатель для предприятия среднего бизнеса.

На «Многоугольнике конкурентоспособности» (схема 3) проведем сравнительный анализ товара ООО «РОХО» с ключевыми конкурентами - ООО «Айко», ООО «Астерик».

  Схема 3

Критерии конкурентоспособности

ООО «РОХО»

ООО «Айко»

ООО «Астерик»

Ассортимент

8

2

5

Цена

9

5

7

Внешний вид

5

7

8

Срок годности

5

5

5

Рекламная активность

3

8

5

Уникальность предложения

8

4

4

Лояльность бренда

7

3

6

Качество персонала

4

4

5

Из анализа конкурентоспособности ООО «РОХО» можно сделать вывод - необходимо усилить рекламную активность (3 балла из 10 возможных), а также качество персонала (4 балла из 10).

Проведенный анализ технико-экономических показателей дал картину по результатам финансово-экономической деятельности, наблюдались как положительные, так и отрицательные динамические тенденции. Это дает нам направление для разработки системы мер для предотвращения ухудшения показателей финансово-экономической деятельности ООО «РОХО».

Правильнее было бы остановиться на резком снижении выработки мармелада, роста затрат на производство и реализацию продукции, данные проблемы требуют проработки но уже в рамках написания выпускной квалификационной работы.

Глава III.Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия

3.1. Предложения по совершенствованию конкурентоспособности предприятия

Из анализа конкурентоспособности ООО «РОХО» можно сделать вывод - необходимо усилить рекламную активность (3 балла из 10 возможных), увеличить качество работы персонала (4 балла из 10),снизить издержки производства

Предложение по снижению издержек производства

Чтобы уменьшить издержки производства необходимо сменить систему планирования и анализа затрат на производство.

В этой связи можно рекомендовать перевести планирование основных показателей планирования и анализа затрат в поле системы бюджетирования.

Для целей бюджетирования в структуре предприятия необходимо выделить центры ответственности, например к центру ответственности «расходы» должны быть отнесены такие структурные подразделения как основное и вспомогательное производство, транспортный цех и отдел снабжения. Бюджеты этих подразделений должны быть увязаны между собой.

Внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент планирования, сколько управленческая технология, наличие бюджетирования рассматривается как показатель качества управления в компании.

Цель бюджетирования – обеспечить руководителю предприятия возможность контролировать эффективность работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, показать направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджетирование — это в первую очередь технология управления, которая включает в себя финансовое планирование, учет и контроль показателей доходов и расходов, получаемых на всех уровнях управления. Такая постановка планирования позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели

С технической точки зрения бюджетирование — это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам. Как управленческая технология бюджетирование это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса (бизнес-циклах) и центрах ответственности. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения.

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении, как правило это отдел стратегического планирования. К процессу бюджетирования должны быть подключены в той или иной мере такие контролирующие функциональные службы предприятия как:

- планово-технический отдел;

- бухгалтерия.

Итоговым документом по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов.

Процесс бюджетирования предполагает наличие бюджетной дисциплины и полного (всепроникающего) контроля. Всепроникающий контроль в данном рассмотрении - это наличие самоконтроля на уровне производственной единицы. Самоконтроль не возникает спонтанно, только в сочетании с мотивацией бюджетное планирование достигает намеченных результатов.

С помощью снижения издержек производства при введении системы бюджетирования планируется уменьшить расходы на 0,2%. Себестоимость продукции в 2014 году составила 440653 тыс. руб, он должна снизиться на 881 тысяч рублей. Вместе с тем затраты по внедрению невелики, они составляют только затраты на обучение персонала и новые бланки отчетности и составляют около 6% общецеховых расходов предприятия, что в денежном эквиваленте равно 90 тысячам рублей. 

Предложение по улучшению качества работы персонала

В рамках совершенствования профессионального развития персонала ООО «РОХО» предлагается реализовать следующие мероприятия (рис. ):

  •  способствовать закреплению молодых специалистов через программу «Три ступени»;
    •  обеспечить связь профессиональной подготовки и профессиональной реализации при помощи высокой мотивации сотрудников на повышение персональной эффективности и достижение командного результата (программы «Корпоративное обучение», «Конкурсы профессионального мастерства», «Корпоративная культура»).

Рис. . Управление системой развития персонала ООО «РОХО»

Рассмотрим перечисленные мероприятия более подробно.

Так как имеющаяся система управления профессиональным развитием персонала предприятия недостаточно эффективна, ключевым аспектом политики ООО «РОХО» в области развития профессиональных качеств должна стать программа обучения и развития молодых специалистов под условным названием «Три ступени», в которой будут подробно распланированы профессиональный рост и развитие молодых специалистов в течение первых трех лет их работы в ООО «РОХО» (рис. ).

Рис. . Составляющие закрепления молодых специалистов ООО «РОХО»

Основные задачи этой программы – закрепление молодых специалистов в предприятии, обеспечение оптимальных сроков адаптации молодых специалистов к эффективному выполнению производственных задач и создание условий для профессионального развития и роста молодых специалистов.

Система развития персонала помимо обеспечения потребностей предприятия в квалифицированных и эффективных работниках должна быть нацелена на сохранение в коллективе наиболее талантливых и профессиональных сотрудников посредством повышением уровня ответственности и материального благосостояния (рис. 19).

Рис. 19. Обеспечение связи профессиональной подготовки и профессиональной реализации сотрудников ООО «РОХО»

Важно использовать программы корпоративного обучения, предназначенные для всех категорий сотрудников и призванные повысить образовательный уровень сотрудников и усилить их личную мотивацию, например, программы дополнительного профессионального образования: «Экономика и управление на транспортном предприятии», «Специалист по производственной безопасности и охране труда». Для руководителей можно реализовать программу «Эффективное управление Компанией: развитие управленческих компетенций».

Подобные программы корпоративного обучения предлагается реализовывать ежегодно в дополнение к стандартной деятельности по развитию системы обучения и развития персонала. Особое внимание должно уделяться обучению специалистов в области охраны труда и производственной безопасности. Благодаря корпоративному обучению сотрудники не только приобретают необходимые профессиональные знания и навыки, но и возрастает их приверженность ООО «РОХО» и способность к восприятию перемен.

В ООО «РОХО» необходимо проводить конкурс профессионального мастерства работников в основных сферах деятельности. Победители конкурсов получают ценные подарки и поощрительные призы.

Основные цели, преследуемые при проведении конкурсов:

- выявление и поощрение производительного труда рабочих;

- повышение заинтересованности рабочих в совершенствовании своих профессиональных навыков;

- воспитание творческого отношения к труду;

- распространение передового опыта и культуры производства.

Конкурсы проводятся по таким номинациям, как: лучший водитель, охрана труда и производственная безопасность, высокая культура производства.

Развитию корпоративной культуры принадлежит важная роль в формировании в трудовых коллективах предприятия «РОХО» обстановки уважения, доверия, чувства сопричастности к делам предприятия, гордости за нее.

Представим предполагаемый эффект от совершенствования системы управления профессиональным развитием персонала (рис. ).

Рис. Эффект от обновления системы

профессионального развития персонала ООО «РОХО»

В следующем пункте работы обоснуем целесообразность обновления систему управления профессионального развития сотрудников предприятия.

Расчет затрат на мероприятие приведен в таблице 15

Таблица 15

Расчет затрат на создание и поддержание сайта

Наименование

Мероприятия

Количество

(шт.)

Стоимость (руб.)

Всего сумма в год (руб.)

1.

Программа "Три Ступени"

1

55000

330000

2.

Совершенствование корпоративной культуры

1

10000

120000

3

Бюджет проекта:

450000

Примечание: таблица составлена по материалам предприятия

Таким образом, расходы при продаже через собственный сайт возрастут на 450 тыс. рублей в год, но планируется увеличить продажи за счет этого мероприятия на 5%. Объем реализации составил в 2014 году 478545 тысяч рублей, планируемый рост – 23927 тысячи рублей. Объем реализации должен достигнуть в прогнозируемом году 502472 тысяч рублей.

Предложение по рекламному обеспечению продукции

Для решения проблемы по рекламному обеспечению выпускаемой и реализуемой продукции предлагается три недорогих, но эффективных мероприятия в области рекламы:

  •  Разместить рекламную информацию на страницах авторитетных газет, журналов;
  •   Осуществлять ежеквартальную почтовую адресную рассылку рекламных буклетов, листовок по существующим базам покупателей и базам потенциальных покупателей;
  •   Осуществлять электронную рассылку с рекламной информацией по соответствующим базам потенциальных покупателей.

Составим таблицу рекламных мероприятий.

Формирование бюджета рекламной кампании от предлагается от объема продаж. Т.е. на продвижение выделяется определенный % от общего оборота. Плюсом данного подхода является то, что можно более-менее точно определиться с годовым бюджетом и получения более выгодных условий при долгосрочном стратегическом планировании.

Таблица

Таблица рекламных мероприятий

Наименование

Мероприятия

Количество

(шт.)

Стоимость

(руб.)

Всего сумма в год (руб.)

Примечание

1

Разместить рекламную информацию на страницах газет, журналов

24

3000

72000

2

Осуществлять ежеквартальную почтовую адресную рассылку рекламных буклетов, листовок

4

12000

48000

Осуществлять электронную рассылку с рекламной информацией

12

5000

60000

Выполняется силами подрядной организации

Бюджет проекта:

180000

Примечание: таблица составлена по материалам предприятия

Бюджет рекламных мероприятий

Как правило, такой подход использует большинство крупных компаний, многие годы являющихся рекламодателями. Процент в различных товарных категориях варьируется от 1% (недвижимость) до 20% (одежда) и более. В нашем случае (сравним объем бюджета рекламы с оборотом 2014 года) он будет равен:

%р = (Бр/Вр)*100%

где: %р – процент расходов на рекламу от выручки (нетто);

Бр – бюджет рекламы;

Вр – выручка (нетто).

%р = (180000/478545000)*100% = 0,04%

Как видно из исследования, предложенный вариант бюджета невелик, он меньше 1%, что говорит о жизнеспособности проекта.

Таким образом, расходы организации возрастут на 180 тыс. рублей в год, но планируется увеличить продажи за счет этого мероприятия на 2%. Объем реализации составил в 2014 году 478545 тысяч рублей, планируемый рост – 9571 тысячи рублей. Объем реализации должен достигнуть в прогнозируемом году 488116 тысяч рублей.

3.2 Оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий

Составим таблицу прогноза основных показателей финансово-хозяйственной деятельности за проектный год в сравнении с 2014 годом.

Таблица

Прогноз основных показателей финансово-хозяйственной деятельности

Показатели

2014

Проектный год

Отклонения (+,-)

1

Выручка от продаж (тыс. рублей)

478545

512924

+34379

2

Себестоимость продукции (тыс. рублей)

440653

471890

+31247

3

Прибыль от продаж (тыс. рублей)

37892

41034

+3142

4

Рентабельности продаж (%)

7,92

8,0

+0,08

5

Чистая прибыль (тыс. рублей)

19153

20927

+1774

Примечание: таблица составлена по материалам предприятия

Составим таблицу, для расчета прогнозируемой выручки от продаж за счет внедряемых мероприятий:

Таблица

Расчет выручки от продаж

Мероприятие

Сумма (тыс. руб)

1

Внедрение бюджетирования

881

2

Совершенствование работы персонала

23927

3

Рекламное обеспечение продукции

9571

И Т О Г О:

34379

Примечание: таблица составлена по материалам предприятия

Выручка от продаж, согласно нашему расчету, приведенному выше, увеличится на 34379 тысяч рублей и составит 512924 тыс. рублей. Себестоимость продукции составляет в выручке по результатам 2014 года 92%, таким образом, себестоимость продукции составит 471890 тыс. рублей.

Прибыль от продаж считаем по формуле:

Ппр = ВР - С, где:

Ппр – прибыль от продаж;

ВР – выручка от продаж;

С – себестоимость проданных товаров.

Ппр Проектного года = 512924 – 471890 = 41034 тысяч рублей.

Рентабельность продаж рассчитываем по формуле:

ROS = Ппр /ВР * 100 %, где:

ROS – рентабельность продаж, Ппр – прибыль от продаж, ВР – выручка от продаж.

ROS 2014 = 37892/478545*100 =7,92%

ROS Проектного года = 41034/512924*100 =8,0%

Чистая прибыль составила в 2014 году 19153 тысячи рублей, что составляет 51% прибыли от продаж. Прогнозируем чистую прибыль в проектном году в размере 41034*0,51= 20927 тысяч рублей.

Таким образом, все основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия в проектном (2014) году существенно улучшаться, по сравнению с базовым (2014) годом.

Это наглядно показано на гистограммах:

Рис. Динамика выручки, себестоимости, прибыли

Подводя итог, резюмируем: на основании предлагаемых мероприятий все основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия в проектном году существенно улучшаться, по сравнению с базовым (2014) годом. Так выручка от продаж увеличится с 478545 тысяч рублей до 512924 тысячи рублей или на 34379 тысячи рублей, прибыль от продаж увеличится с 37892 тысяч рублей до 41034 тысяч рублей или на 3142 тысячи рублей.

Чистая прибыль увеличится с 19153 тысячи рублей до 20927 тысяч рублей или на 1774 тысячи рублей.

Рис. Рентабельность продаж

Рис. Динамика прибыли продаж и чистой прибыли

Рентабельность продаж увеличится с 7,92% до 8% или на 0,08%.

Подводя итог анализа конкурентоспособности предприятия ООО «РОХО» с помощью коэффициентов оценки конкурентоспособности составим таблицу коэффициентов конкурентоспособности за 2014 и проектный годы:

Таблица

Таблица коэффициентов конкурентоспособности за 2014 и проектный годы

Показатель (Коэффициент)

2014 г.

Проектный год

Отклонение (+,-)

1

Реализации

36,3

38,9

+2,6

2

Прибыльности

0,09

0,08

-0,01

3

Реализации продукции

237

238

+1

4

Дебиторской задолженности

1,9

2,02

+0,03

5

Сбытовых расходов

0,8

0,7

-0,1

6

Рыночной доли

1

1

-

7

Предпродажной подготовки

0,007

0,007

-

8

Изменения объема продаж

0,9

1,07

+0,17

9

Уровня цен

0,2

0,3

+0,1

10

Доведения продукции до потребителя

1,17

1,36

+0,19

11

Рекламной деятельности

0,77

2,4

1,63

12

Персональных продаж

1,71

1,81

+0,1

13

Связи с общественностью

0,65

1,24

+0,59

14

Итоговый (КМТК)

0,801

1,148

+0,347

Примечание: таблица составлена по материалам предприятия

Вывод: Показания различных коэффициентов конкурентоспособности фирмы в пользу повышения или снижения уровня конкурентоспособности неоднозначны, но итоговый коэффициент - коэффициент маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК) однозначно показывает повышение конкурентоспособности в проектном году по сравнению с базовым (2014).

Вывод по главе:

Для устранения выявленных в проекте недостатков конкурентоспособности предложены мероприятия из области бюджетирования, улучшение качества работы персонала, рекламной деятельности.

Проведенным анализом установлено: на основании предлагаемых мероприятий все основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия в проектном году существенно улучшаться, по сравнению с базовым (2014) годом. Так выручка от продаж увеличится с 478545 тысяч рублей до 721883 тысячи рублей или на 243338 тысячи рублей, прибыль от продаж увеличится с 37892 тысяч рублей до 72188 тысяч рублей или на 34296 тысячи рублей.

Показания различных коэффициентов конкурентоспособности фирмы в пользу повышения или снижения уровня конкурентоспособности неоднозначны, но итоговый коэффициент - коэффициент маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК) однозначно показывает повышение конкурентоспособности в проектном году по сравнению с базовым (2014).

Заключение

Конкурентоспособность – это качество, которое не является иммонентным (внутренне присущим), но может быть оценено в сравнении конкурентов. Поэтому конкурентоспособность – понятие относительное.

Оценка степени конкурентоспособности является сложной задачей. Обосновано следует сравнивать идентичные хозяйствующие субъекты, то есть те, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, функционируют в одном территориальном регионе, ориентированы на одну и ту же целевую аудиторию. В противном случае сравнение будет некорректным.

Практически единственной и наиболее важной причиной низкой конкурентоспособности является неквалифицированный менеджмент или полное отсутствие того, что называют регулярным менеджментом. Более того, несмотря на широко распространенное мнение, руководители предприятий имеют все реальные возможности привлечения необходимого капитала. Однако они должны представить четкую маркетинговую стратегию, бизнес-план развития, а также убедить инвесторов в том, что они являются теми квалифицированными управляющими, которые в состоянии реализовать эти планы.

Кондитерское предприятие ООО «РОХО» было создано относительно недавно в 2007 году. На данный момент предприятие является динамически развивающимся, стремившимся к удовлетворению покупательского спроса. Предприятие выпускает сахаристые и мучные кондитерские изделия

Финансовое положение Общества можно охарактеризовать как устойчиво-стабильное.

Прибыль от реализации продукции в 2014 году возросла по сравнению с 2012 годом на 502% и составила 37892 тыс. рублей или наблюдается рост размера прибыли на 30338 тысяч рублей.

В 2014 году величина балансовой прибыли составила 25404 тыс. руб., что на 25030 тысяч рублей выше уровня 2012 года. За период 2012-2014 годов валюта баланса Общества увеличилась на 425436 тыс. рублей, составив в конце периода 745919 тыс. руб., относительное увеличение составило 57%.

Стоимость основных средств за 2012-2014 годы увеличилась до 199467 тыс. рублей или на 204%.

Стоимость мобильных или оборотных активов в 2014 году увеличилась на 239% или на 172000 тыс. руб., по сравнению с 2012 годом, составив 295647 тыс. руб.

Производственные запасы по отношению к 2012 году увеличились в 2014 году на 891 тыс. руб. или увеличились на 7%.

В структуре пассива баланса произошел сдвиг в сторону увеличения доли собственных источников финансирования. Собственные источники финансирования увеличились за счет нераспределенной прибыли. Рост источников собственных средств привел к увеличению доли имущества Общества, покрытую собственными средствами.

Коэффициент текущей ликвидности снизился с 1,68 в 2012 году до 1,14 в 2014 году или на 0,54. Но следует заметить, коэффициент общей (текущей) ликвидности находится в рамках «нормальных ограничений», что говорит об устойчивом финансовом состоянии предприятия.

Коэффициент отдачи собственного капитала вырос с -0,02 в 2012 году до 0,22 в 2014 году или на 0,24.

Рентабельность в 2012-2014 годах имела неоднозначные величины. Провальным был 2012 год. К 2014 году финансовое положение стало восстанавливаться. Рентабельность продаж составила 7,92% в 2014 году по сравнению с 2,95% в 2012 году, что на 4,97% выше. Чистая рентабельность составила 4,0% в 2014 году по сравнению с 0,34% в 2013 году, что на 3,66% выше. Рентабельность продукции составила 4,35% в 2014 году по сравнению с 0,36% в 2013 году, что на 3,99% выше.

Итог анализа конкурентоспособности предприятия ООО «РОХО» с помощью коэффициентов оценки конкурентоспособности дал следующие результаты:

Выявлено три основополагающих недостатка конкурентоспособности предприятия:

- Высокие издержки при производстве продукции, в результате чего завышена себестоимость производимой продукции.

- Снижение эффективности работы персонала

- Недостаточное рекламное обеспечение выпускаемой и реализуемой продукции.

Для их устранения в проекте предложены мероприятия

1. Сменить систему планирования и анализа затрат на производство.

2. Внедрить систему "Три Ступени", и также совершенствовать корпоративную культуру предприятия.

3.Разработать программу рекламных мероприятий.

Проведенным анализом установлено: на основании предлагаемых мероприятий все основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия в проектном году существенно улучшаться, по сравнению с базовым (2014) годом. Так выручка от продаж увеличится с 478545 тысяч рублей до 721883 тысячи рублей или на 243338 тысячи рублей, прибыль от продаж увеличится с 37892 тысяч рублей до 72188 тысяч рублей или на 34296 тысячи рублей.

Показания различных коэффициентов конкурентоспособности фирмы в пользу повышения или снижения уровня конкурентоспособности неоднозначны, но итоговый коэффициент - коэффициент маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК) однозначно показывает повышение конкурентоспособности в проектном году по сравнению с базовым (2014).

В случае выполнения рекомендаций данного проекта ООО «РОХО» увеличит объем продаж, как следствие увеличится прибыль предприятия, и откроются перспективы его дальнейшего процветания.


Список используемой литературы

1. Агафонова И.П. Построение эффективной системы риск-менеджмеента на предприятии при реализации инновационного проекта / Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 4

  1.  Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг. – М.: Вильямс, 2012. – с. 435
  2.  Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг. - СПб: Питер, 2013.
  3.  Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика,2013. 416с.
  4.  Баканов М.И., Чернов В.А. Анализ коммерческого риска // Бухгалтерский учет .-2013.-№15.
  5.  Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: учебник. – М.: Проект, 2013. – 304 с.
  6.  Барнгольц С.Б., М.В.Мельник Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2012.
  7.  Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ: Учебное пособие. − М.: ИНФРА-М,2012.
  8.  Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Маркетинг. - М.: Инфра-М, 2013.
  9.  Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: «Вильямс», 2014. – 208 с.
  10.   Бочаров В. В. Финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 192 с.
  11.  Васина А.А, Анализ финансового состояния компании. – М.: ИКФ Альф, 2012. – с. 18
  12.   Гинзбург А.И. Экономический анализ: Учебное пособие. − СПб: Питер, 2013.
  13.  Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – с. 142
  14.   Дружинина И.В. «Статистика промышленности»: Методические указания. Тюмень, 2012. - 28 с.
  15.   Ендовицкий Д.А., Коменденко С.Н. Организация анализа и контроля инновационной деятельности хозяйствующего субъекта. − М.: Финансы и статистика, 2013.
  16.  Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 10
  17.  Исаев Д.В. Духонин Е.Ю. Мостовой Е.Л. Управление эффективностью бизнеса, М., 2013
  18.   Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ПБОЮЛ Гриженко Е. М., 2013. 424с.
  19.  Маркетинг в малом бизнесе: учебное пособие. / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 287 с.
  20.  Маркетинг отношений: учеб. пособие. / А.В. Мартышев. - Владивосток: ДГУ, 2010. - 108 с.
  21.  Маркетинг: учеб. пособие. / А.В. Осташков. – М.: ПГУ, 2009. - 294 с.
  22.  Маркетинг: учеб. пособие. / А.П. Пакрухин - М.: Омега - Л, 2009. 656 с.
  23.  Маркетинг: учебник / И.Л. Акулич. - 6-е изд., испр. - Минск: Высшая школа, 2009. - 512 с.
  24.  Маркетинг: учебник. / С.В. Захаров, Б.Ю. Сербиновский, В.И. Павленко. - 2-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 361 с.
  25.  Маркетинговое планирование. Российская практика: / А.А. Минин. – СПб.: Вершина, 2010. – 473 с.
  26.  Международный маркетинг: учеб. пособие. / В.И. Моргунов, под ред. проф. Л.П. Дашкова. - 2-е изд. - М.: Дашков и К°, 2010. - 152 с.
  27.  Менеджмент: учебное пособие / М.М.Глазков и др. – СПб., 2013. – 418 с.
  28.  Мхитарян С.В. Отраслевой маркетинг. – М.: Эксмо, 2012. – с. 201
  29.  Николаев A.M. Интеграция системы маркетинга в организационную структуру предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - № 2. - с. 12-19
  30.   Парментер Д Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей, М., 2012
  31.   Погубец И. Финансовый или статистический анализ // Аудит и налогообложение. − 2013. − №8. −С.36-42.
  32.   Попов В.М., Ляпунов С.И., Анализ финансовых решений в бизнесе. М, 2012.
  33.  Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2012. – с.185
  34.   Ришар Жак. Аудит и анализ хозяйственной деятельности. - М: Аудит, ЮНИТИ, 2013.
  35.   Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: ООО Новое знание, 2013. 688с.
  36.   Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учебное пособие. − М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
  37.  Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии. – М.: Дело и Сервис, 2012. – с. 34
  38.   Терехин К. Книга коммерческого директора. – Спб: Питер, 2012.
  39.   Тюленева Н.А. Экономический анализ: теория, методология, методика: Учебное пособие. − Томск: НТЛ, 2013.
  40.   Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В. Маркетинг. - М.: Дашков и Ко, 2013.
  41.   Шохин Е. И. Финансовый менеджмент. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2014. – 408
  42.   Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов. М, 2012
  43.  Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Горфинкеля, А.В. Швандара. – М.: Юнити-Дана, 2012. – с. 162
  44.  Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование / Под ред. Баканова М. И., Шеремета А. Д.. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 – с. 270

1 Егорова Л.С., Макарычев А.А. Управление конкурентоспособностью предприятия / Социология. Психология. Философия // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2014. - №6. – с.316-322

2 Лобанов, М.М., Осипов Ю.М. Основные принципы оценки конкурентоспособности продукции / М.М. Лобанов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №6. – с.53-58.

3 Чаникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – с.14

4 Фатхутдинов Р.А. Глобальная конкурентоспособность. На стол современному руководителю. – М.: Стандарты и качество, 2010. – с.19

5 Маркетинг/ Под ред. Н.М. Кондратенко.- М: Юрайт, 2012. – с.153

6 Белых В.И. Принципы формирования конкурентоспособности предприятий // Научный журнал КубГАУ. – 2012. - №71(07) - с.77

7 Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. – c.120

8 Щепакин М.Б. К разработке методического подхода к оценке конкурентоспособности предприятий в условиях их маркетинговой ориентации // Научны журнал КубГАУ. – 2012. - №81(07) –с .77.

9 Волков Д.В. Оценка конкурентоспособности предприятия: теоретико-методологические подходы / Социальные и экономические системы // Вести высших учебных заведений Черноземья. - 2013. - № 1(19). - с.96-100

10 Маркетинг / Под ред. И.М. Синяевой. - М: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – с.185

11 Основы маркетинга / Под ред. Д.М. Дайитбегова, И.М. Синяевой. - М: Вузовский учебник, 2012. – с.201

12 Мансуров Р.Е. Критерии оценки конкурентоспособности предприятия // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2012. - № 4(78). – с.100-105

13 Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Маркет ДС, 2014. - с.216

14 Елисеев Д.М., Сайфутдинов А.Р. Направления выбора инновационной стратегии конкурентоспособности предприятия / Елисеев Д.М.. // Перспективы науки. – 2012. - № 4(19). - с.151-154

15 Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - с.87

16 Сысоева Е.А. Факторы конкурентоспобности предприятия: подходы и составляющие // Экономика и управление. – 2013. - №12(73). – с.283-287

17 Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности предприятийы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №5. - с.25.

18 Маркетинг: учеб. пособие / Под ред. Е.К. Фещенко, А.Н. Висленев, В.М. Макаров, А.И. Сурыгин. - СПб.: Питер, 2012. – с.42

19 Маркетинг: учеб. пособие / Под ред. Э.С. Хазанович. - М.: ИНФРА-М, 2013. - с.118

20 Маркетинг: учебник / Под ред. Б.К. Тебиева и др. - М.: Дашков и К, 2013. - с.152

21 Данные консалтингового агентства «Мысль»

PAGE   \* MERGEFORMAT33



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
19882. Разработка программы повышения конкурентоспособности учреждения 333.42 KB
  В работе решены следующие задачи: - изучены теоретические аспекты разработки и реализации программы повышения конкурентоспособности учреждения; - проанализированы результаты финансово-хозяйственной деятельности и маркетинговую деятельность МБДОУ Детский сад № 48 Солнечный Зайчик; - обоснована комплексная маркетинговая программа повышения конкурентоспособности МБДОУ Детский сад № 48 Солнечный Зайчик; - оценена экономическая эффективность предложенного для МБДОУ Детский сад № 48 Солнечный Зайчик комплекса маркетинговых мероприятий. Сама...
9987. Разработка бизнес-плана туристской фирмы с целью повышения ее конкурентоспособности 104.88 KB
  Задачами курсовой работы являются: рассмотреть теоретические аспекты бизнес планирования и создания турфирмы; разработать бизнес-план для туристской фирмы г. В любом случае туристский бизнес останется таким же интересным для деловых людей ввиду того что он не требует существенных вложений и бумажной бюрократии в сравнении с другими видами предпринимательской деятельности...
18541. Пути повышения конкурентоспособности предприятия 104.96 KB
  Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия. Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия. Анализ конкурентоспособности предприятия. Анализ платежеспособности предприятия и оценка эффективности хозяйственной деятельности.
18063. Пути повышения конкурентоспособности предприятий АПК Республики Казахстан 141.25 KB
  Конкретизировать теоретические подходы к потенциалу функционирования кластеров в современной экономике; интенсифицировать сущность понятия кластеров как инновационной формы управления производством; раскрыть и систематизировать специфику системы функционирования национального агропромышленного комплекса как предпосылки создания и развития кластеров;
17094. БРЕНДИНГОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 195.85 KB
  Современный переход к постиндустриальной экономике знаменуется возрастанием роли нематериальных активов организации. Однако как отмечают сами исследователи преждевременно говорить о наличии научных школ позволяющих в полной мере представить методологию управления конкурентоспособностью организации. Организации рассчитывающей на долговременный успех необходимо прежде всего стать интеллектуальным лидером задумать свой рынок которого еще нет и начать создавать его.
16932. Технологическая модернизация аграрного сектора как фактор повышения конкурентоспособности сельскохозяйственной продукции 19.83 KB
  Поэтому целью доклада является попытка анализа предпосылок и условий технологической модернизации аграрного сектора с тем чтобы углубить понимание источников экономического роста в отечественном сельском хозяйстве и сельской местности в целом возрождение которых отвечает интересам самого государства и всего общества более того будет способствовать как заявлено превращению России в продовольственную державу. Традиционно развитие производительных сил являлось базисом производства так общеизвестным является высказывание классика...
19667. Основные пути совершенствования управленческой деятельности в целях повышения конкурентоспособности ТОО «Легмаш» 121.53 KB
  Процесс принятия решений и его структура. Основные характеристики влияющие на процесс принятия управленческих решений. Сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые решения. Современное экономическое состояние и анализ процесса принятия управленческих решений в компании ТОО Легмаш.
5039. Изделия из натурального меха как возможность повышения конкурентоспособности продукции легкой промышленности в России 48.73 KB
  Меховые шапки делятся на мужские, женские и детские. Меховые шапки для мальчиков и девочек шьют в основном из овчины или кролика. Мужские шапки из каракуля, ондатры, норки. Сейчас настоящий расцвет переживают женские шапки из меха. Шапки-ушанки, меховые кепи, шапки-капюшоны и береты из меха.
16550. Кластеры как инструмент повышения конкурентоспособности малого бизнеса Смоленской области в сравнение с регионами ЦФО РФ 232.9 KB
  Смоленск Кластеры как инструмент повышения конкурентоспособности малого бизнеса Смоленской области в сравнение с регионами ЦФО РФ1 Одной из важнейших задач поставленных правительством Российской Федерации перед главами регионов является обеспечение устойчивого процесса развития и стабильного экономического роста на основе применения инновационных методов повышения конкурентоспособности в экономике государства. В Смоленской области на 1 января 2008 г. в Смоленской области также был зафиксирован положительный прирост однако в сравнение с...
20962. Процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Забвнештранс» и пути повышения её уровня 181.46 KB
  Каждый из них чтобы продать свою услугу зачастую вынужден снижать цену что как правило влечет за собой сокращение оказанных услуг данного предприятия. Актуальность выбранной темы заключается в том что конечная цель любого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая не случайная а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности предприятия т.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.