Совершенствование системы адаптации персонала на предприятии

Изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования; рассмотреть формы и методы адаптации персонала на современном предприятии; проанализировать систему адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»; разработать проект системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская».

2015-08-14

231.86 KB

290 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Минобрнауки России

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ

БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«»

Факультет управления

Кафедра экономической теории и управления трудовыми ресурсами

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Новые технологии управления»

на тему Совершенствование системы адаптации персонала на предприятии

2015

Оглавление

Введение . . . . . . . . . . 3

Глава 1. Теоретические основы управления адаптацией персонала 5

1.1 Понятие «адаптации персонала» и ее роль в кадровой политике 5

1.2 Система управления адаптацией персонала  . . .       20

1.3 Опыт зарубежных и российских компаний

по адаптации персонала . . . . . .       25

Глава 2. Управление системой адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская» . . . . . . . . . .       31

2.1 Общая характеристика ООО «Мебельная мастерская»  .       31

2.2 Показатели производственно-хозяйственной деятельности   .         36

2.3 Анализ персонала организации . . . . . .       40

2.4 Система управления персоналом

в ООО «Мебельная мастерская» . . . . .       48

2.5 Проблемы адаптации в ООО «Мебельная мастерская» . .       51

Глава 3. Разработка системы адаптации персонала (алгоритм, бизнес-процесс) . . . . . . . . . . .       53

3.1 Программа адаптации персонала . . . . .       53

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по усовершенствованию процесса адаптации ООО «Мебельная мастерская» . .       64

Заключение . . . . . . . . .       71

Список использованной литературы . . . . .       75

Приложения . . . . . . . . .       79

Введение

В последние годы в науке об управлении производственными организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента.

Внедрение системы управления адаптацией на предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

Внедрение системы управления адаптацией на предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек и уменьшение текучести кадров

Объект исследования - адаптация персонала на современном предприятии.

Предмет исследования - процесс управления адаптацией на современном предприятии.

База исследования - ООО «Мебельная мастерская».

Цель работы - на основе изучения теории и практики разработать рекомендации по совершенствованию управления адаптацией персонала в ООО «Мебельная мастерская».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования;

- рассмотреть формы и методы адаптации персонала на современном предприятии;

- проанализировать систему адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»;

- разработать проект системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская».

Новизна исследования заключается в том, что до сих пор не было исследований, посвященных проблеме адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская».

Практическая значимость: результаты данного исследования будут способствовать совершенствованию кадровой политики ООО «Мебельная мастерская» за счет эффективного использования в работе разработанных рекомендаций, направленных на развитие системы адаптации персонала.

Курсовая работа содержит три главы.

Первая глава раскрывает теоретические аспекты изучения процесса адаптации на современном предприятии.

Во второй главе рассматриваются результаты исследования процесса адаптации на рассматриваемом предприятии.

В третьей главе разработана улучшенная система адаптации с расчетом эффективности после внедрения ее на предприятии.

Основными источниками информации для написания Курсовой работы послужили материалы нормативных документов и инструкций, научные статьи периодических изданий и специальной литературы по изучаемой проблеме.

При выполнении Курсовой работы были использованы методы: графический, табличный, метод сравнения, вертикальный, горизонтальный анализ.


1. Теоретические основы управления адаптацией персонала

1.1 Понятие «адаптации персонала» и ее роль в кадровой политике

Кадровая политика — это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом [13, С.29] .

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся: национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, состояние экономики, перспективы рынка труда. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе [10, С. 29].

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие элементы.

1. Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда — предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики открытую и закрытую [39, С.148].

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [39, С.148].

В таблице 1 представлена сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.


Таблица 1. Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики предприятия

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и

развитие

персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Основой реализации кадровой политики выступает структура персонала предприятия.

Организационная структура — это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями

Ролевая структура — характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура — характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников [6, С. 70] .

Распределение персонала отражается, прежде всего, по участию в основных видах деятельности организации. Так выделяется персонал основных видов деятельности (иначе, производственный). К нему относят лиц, работающих в основных и вспомогательных подразделениях, в аппарате управления, занятых созданием продукции, услуг или обслуживающих эти процессы.

В отдельную самостоятельную группу выделяют персонал не основных видов деятельности (иначе, непроизводственный). К ним относят работников жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы (базы отдыха, центры обучения, детские дошкольные учреждения, здравпункты и другие сопутствующие учреждения, состоящие на балансе предприятия).

Важным вопросом кадровой политики на предприятии является управление трудовой адаптацией. Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социально-психологическую и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты [8, С. 228].

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко:

а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды – с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой;

б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

Таким образом, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам [8, С. 228].

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды».

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки [10, С. 61].

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

  •  уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
  •  снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
  •  сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
  •  экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
  •  развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [40, С. 233].

Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.

Изучив литературу по поставленной проблеме, считаем возможным классификацию адаптации по следующим критериям:

  1.  По отношениям субъект-объект:

активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

  1.  По воздействию на работника:

прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

  1.  По уровню:

первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная — при последующей смене работы [16, С. 206].

  1.  По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой под классификации [25, С. 222]. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у А.Я. Кибанова, представленной на рисунке 3.


Рисунок 3 – Виды адаптации

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:

- Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника [40, С. 233].

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности [40, С. 215].

- Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.).

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии В.Р. Веснина [9, С. 201].

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Программы адаптации в разных компаниях реализуются по-разному, и как это будет происходить, зависит от численности персонала, структуры управления, наличия и организации систем управления человеческими ресурсами, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и др. [19, С. 205].

Как правило, процесс адаптации имеет три этапа (рис. 4). Рассмотрим кратко каждый из них. 

Введение в организацию. На этом этапе главную роль играет служба управления персоналом и, соответственно, HR-менеджер, поскольку оформление на работу происходит именно в отделе кадров. Новый сотрудник знакомится с общими регламентирующими документами предприятия, должностной инструкцией, структурой компании, местом расположения служб и подразделений, системой оплаты труда, режимом работы и пр. Прохождение данного этапа занимает в среднем один-два дня.

Введение в подразделение. Основная роль на этом этапе отведена руководителю подразделения, в которое новый сотрудник поступает, и наставнику (если таковой имеется) либо работнику, который будет обучать новичка. Сотрудник более подробно знакомится со структурой отдела, взаимосвязями, спецификой его деятельности, своими коллегами Процесс введения в подразделение занимает примерно одну-две недели.

Введение в должность. Как правило, это самый длительный этап процесса адаптации, занимающий в среднем два-три месяца. На данной стадии ключевая роль отведена непосредственному руководителю нового сотрудника, который ставит задачи новичку на период испытательного срока, знакомит его с системой отчетности, документами, необходимыми для работы, прямыми обязанностями, ожидаемыми результатами его труда. В большинстве случаев программа адаптации рассчитана на период испытательного срока. Однако, если испытательный срок истек, это отнюдь не означает, что сотрудник успешно адаптировался на предприятии. Специфика процесса адаптации во многом зависит от индивидуальных качеств сотрудника, поэтому длительность первого не следует ограничивать жесткими временными рамками [19, С. 206].

Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Каждое предприятие или организация, производящая материальные блага или услуги и имеющая свою систему управления, представляет собой определенное культурное пространство, где люди в своей деятельности руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды, признаки которых играют важную роль в формировании нового сотрудника как члена коллектива [37, С. 85].

Американский специалист по управлению Е. Шейн дал определение: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений».

Принципы кадрового менеджмента конкретной организации определяются типом доминирующей на предприятии организационной культуры.

Доминирование бюрократической, органической, предпринимательской, партиципативной организационной культуры можно определить по критериям, представленным в таблице 2

Таблица 2 Основные критерии отнесения культур к определённому типу

Критерии

Тип доминирующей организационной культуры

бюрократическая

органическая

предпринимательская

партиципати-ная

Предположение о свойствах работников

работники -прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в контроле со стороны организации

работники озабочены в основном социальными нуждами

работники

интересуются только своими личными целями

работяги, ориентированные на сообщество

Основные

мотивы

деятельности

работника

экономический интерес

социальные отношения, в процессе труда

вызов, влекущий самореализацию

общие

командные

цели,

Организационная структура

бюрократическая

неопределенная,

скорее

адаптивная

гибкая, подвижная

органическая команда

Форма контроля

внешний контроль со стороны руководства

групповое давление

конкуренция

мягкий,

корректирующий

самоконтроль

Стиль управления

авторитарный

либерально-демократический

авторитарная

демократический, лидерство

Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности представлены в таблице 3.

Отнести культуру к определённому виду, в соответствии с перечисленными параметрами, можно по различным признакам, перечень которых определяется либо самим исследователем, либо группой экспертов, компетентных в данных вопросах [28, С. 206]. 

Таблица 3 Связь организационных культур, управленческих форм и типов деятельности

Тип совместной деятельности

Управленческая форма

Рычаг управления

Организационная культура

Совместно-взаимодействующий

Коллективистская

Авторитет

Органическая организационная культура

Совместно-индивидуальный

Рыночная

Деньги

Предпринимательская организационная культура,

Совместно-последовательный

Бюрократическая

Сила, приказ

Бюрократическая организационная культура

Совместно-творческий

Демократическая

Закон

Партиципативная организационная культура

Адаптационную программу нового сотрудника необходимо разрабатывать с учетом организационной культуры фирмы.

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов [37, С. 73].

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

• маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;

• отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

• по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Для компаний, в которых маленький штат и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по их зданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ - менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативное и деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет «принципы ведения бизнеса», поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть «минусы».) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам. Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен» [37, С. 79].

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы представлена в таблице 4. Интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Таблица 4 Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы

Показатели эффективности

Область их влияния

Перспективы карьерного роста

Возможность внутреннего рекрутинга и уменьшения затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью

Заинтересованность организационной культурой

Лояльность, идентификация человека с компанией

Разделение целей организации

Присоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целей

Удовлетворенность коллективом

Доброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общения

Удовлетворенность руководителем

Лояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективе

Принятие организационных норм и правил

Адекватная система субординации, понимание своей роли и места в организационных отношениях, отсутствие простоя в работе

Прозрачность должностной инструкции

Адекватность описанных в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, отсутствие временных затрат на доработку и разъяснение, быстрое начало выполнения непосредственных обязанностей

Открытость по отношению к коллективу и руководителю

Лояльность к коллегам и руководителю, активное обсуждение возникающих проблем

Успешное входное обучение

Готовность к обучению, быстрота входного обучения, позволяющая незамедлительно приступить к работе, отсутствие необходимости повторного обучения, позволяющее сократить финансовые и временные затраты

Удовлетворенность организацией рабочего места

Лояльность и соответствующая оснащенность позволяет выполнять работу в срок

Отсутствие конфликтов

При влиянии конфликтных ситуаций на качество работы меньшая вероятность стресса

Заинтересованность работой

Лояльность, присоединение к организации через работу, повышение компетентности в процессе работы

Прозрачность результатов и ошибок

Внимание к достижениям формирует лояльность, понимание ошибок помогает проанализировать и избежать их повторения в будущем, тем самым достигается экономия временных, материальных и финансовых затрат

Соответствие работы и квалификации

Быстрота включения в основную работу, уменьшение вероятности возникновения стресса или недовольства работой, снижение временных и финансовых затрат на дополнительное обучение, уменьшение времени на контроль

Координация деятельности с другими сотрудниками

Эффективность групповой работы, понимание своего вклада в достижение общего результата

Удовлетворенность организацией в целом

Лояльность, карьерный рост

Удовлетворенность организационной культурой

Лояльность, комфортное психологическое состояние

Разделение целей и видения компании

Присоединение к организации, полное включение в процесс работы, соединение личных и организационных целей

Прозрачность оценки работы

Осознание результата и оценки, мотивация, влияние на финансовое вознаграждение

Наличие системы мотивации

Лояльность, стимуляция в профессиональном плане

Удовлетворенность системой вознаграждения

Мотивация, результативность, стимуляция к профессиональному развитию и карьерному росту

Удовлетворенность организацией рабочего времени в компании и труда в целом

Лояльность, планирование рабочего времени, распределение производственных усилий

1.2 Система управления адаптацией персонала

Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.» [26, С. 157].

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.) так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия [12, С. 74].

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А.Я. Кибанова и могут быть представлены в виде схемы, отраженной на рисунке 5.

Рисунок 5 – Системы управления адаптацией

Безусловно, адаптация различных категорий персонала имеет свои ярко выраженные особенности [40, С. 238]. Рассмотрим их более подробно:

1. Рабочие, служащие, технические исполнители, молодые специалисты без опыта работы.

Как правило, характер работы этой категории сотрудников предполагает строгое выполнение инструкций (технологических, должностных) и / или прямых указаний непосредственного руководителя. Степень неопределенности в данном случае минимальна, характер деятельности не требует глубокого понимания смежных процессов, наличия сети межличностных контактов и источников получения формальной и неформальной информации.

Соответственно, при разработке плана адаптации основное внимание должно уделяться общему знакомству с компанией и ее корпоративными стандартами, организации рабочего места, изучению необходимой документации или обучению приемам работы. Как правило, двух-трех месяцев вполне хватает для того, чтобы адаптировать человека к новым условиям и вовлечь его в трудовой процесс.

Если же средний возраст сотрудников в вашей организации достаточно высок (превышает критический порог, равный 45 годам), адаптация молодого работника потребует от вас дополнительных усилий.

2. Специалисты всех категорий с опытом работы.

Деятельность данной категории персонала, в отличие от предыдущей, предполагает хорошее понимание не только собственных бизнес-задач, но и смежных профессиональных областей; степень сложности решаемых вопросов (в том числе выбор тех или иных методов работы) подразумевает владение специалистом разнообразной информацией и каналами ее получения.

Поэтому важно не столько обеспечить сотрудника инструментарием, сколько «подключить» его к общему информационному пространству, вовлечь во внутрикорпоративные коммуникации. Длительность этого процесса зависит от размеров организации, масштабов бизнеса и может колебаться от трех до шести месяцев.

3. Линейные руководители, руководители среднего звена.

Для успешной адаптации эта группа сотрудников, с одной стороны, нуждается в изучении специфики бизнеса, понимании стратегических целей и задач организации, ориентировании во внутрикорпоративном информационном пространстве, становлении полноправным участником процесса внутрикорпоративных коммуникаций, а с другой — обязана сделать это. Другими словами, речь идет об основном наборе компетенций руководителя в привязке к конкретной компании и особенностям ее корпоративной культуры.

Соответственно, план адаптации в данном случае предполагает более глубокое погружение в условия ведения бизнеса в вашей организации. Это мини-программа обучения, целью которой является понимание руководителем принципов успешного функционирования фирмы, стратегических Целей и текущих задач как компании в целом, так и самого работника в частности. Длительность этого процесса может составлять от трех до девяти месяцев (опять же в зависимости от размеров организации и масштабов бизнеса).

4. Топ-менеджеры.

Наиболее сложная категория. Как правило, проблему собственной адаптации таким сотрудникам приходится решать самостоятельно. С одной стороны, это оправдано тем, что уровень развития профессиональных и управленческих компетенций у руководителей высшего звена достаточно высок, что позволяет им самостоятельно осознать все особенности новой среды. С другой стороны, статус должности диктует свои правила и не предполагает оказания посторонней помощи в решении данного вопроса. Однако на практике огромное значение имеет именно адаптация топ-менеджера, и многие компании часто терпят неудачи в этом плане [10, С. 238].

Адаптационных стратегий может быть несколько.

  1.  Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).
  2.  Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.
  3.  Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.
  4.  Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

  1.  Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом.
  2.  Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
  3.  Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

В функции подразделения по управлению адаптацией входят: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях [40, С. 235].

1.3 Опыт зарубежных и российских компаний по адаптации персонала

В изучении данной проблемы целесообразно рассмотреть опыт зарубежных компаний [26, С. 214].

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии [12, С. 115].

Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.

В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

В таблице 5 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности.

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда, работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов.

Таблица 5 Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях

Тема

Содержание

Информация о компании

Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы.

Продукция

Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов.

Производство

Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса.

Продажи

Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж.

Основные трудовые навыки

Овладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места.

Высокий уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются на заводах Японии целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.

С системой адаптации новые работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации [26, С. 222].

Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения работника предприятия и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия.

В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре «Ориентация работников» на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации.

Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника».

В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.

И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии [12, С. 125].

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

Опыт российских компаний по адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено всех уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.


2. Управление системой адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»

2.1 Общая характеристика ООО «Мебельная мастерская»

Полное название предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Мебельная мастерская».

ООО «Мебельная мастерская» - одно из наиболее крупных и конкурентоспособных предприятий мебельной промышленности России.

Предприятие имеет традиции мебельного производства, используя в своей деятельности ресурсы и производственные базы нескольких хорошо известных мебельных предприятий.

Целью деятельности Общества является: извлечение прибыли.

Основная хозяйственная деятельность: производство мебели, оптовая и розничная торговля бытовой и офисной мебелью.

Основными рынками, на которых предприятие осуществляет свою деятельность, являются рынок бытовой и офисной мебели. География продаж – Россия и страны СНГ.

Стратегия развития ООО «Мебельная мастерская» заключается в увеличении производства мебели и улучшении ее качества, а этого невозможно добиться без постоянного движения вперед и технологического роста, интенсивного внедрения инноваций и «ноу-хау». В 2012 – 2014 годах ООО «Мебельная мастерская» приняла меры для введения структуры, обеспечивающей выбранную стратегию развития.

ООО «Мебельная мастерская» активно принимает меры по обеспечению своего роста. Эта инвестиционная программа требует кроме собственных финансовых ресурсов привлечение внешних ресурсов. В связи с этим, компания рассматривает вопрос о привлечении инвесторов.

Миссия ООО «Мебельная мастерская» состоит в выполнения полного комплекса работ по производству мебели.

Цель ООО «Мебельная мастерская» – обеспечение потребителей высококачественными услугами в соответствии с видом деятельности.

ООО «Мебельная мастерская» проводит целенаправленную политику повышения квалификации персонала, повышения качества оказываемых услуг.

ООО «Мебельная мастерская» рассматривает сплоченный и профессиональный коллектив как важнейшее стратегическое преимущество и залог успешного развития и процветания всей организации и каждого из её работников. Задача каждого сотрудника – поддерживать миссию организации.

Миссия ООО «Мебельная мастерская» заключается в максимально полном удовлетворении потребителей высококачественными услугами, в проведении целенаправленной политики повышения качества оказываемых услуг путем создания сплоченного и высокопрофессионального коллектива единомышленников как залога успешного развития и процветания всей организации [28, С. 205].

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Таблица 6 Жизненные цели и критерии сотрудника

Цели

Критерии

Значение показателей (%)

план

факт

1. Здоровье и работоспособность

Диагностика здоровья, вес, рост, хорошее питание, оздоровительный комплекс, спортивные достижения, время на больничном, потребление спиртного, отказ от курения

100

95

2. Профессиональные знания и умения

Среднее проф. образование, высшее проф. образование, повышение квалификации, профессиональная переподготовка, новая профессия (квалификация)

100

85

3. Работа и профессиональное продвижение

Планирование служебной карьеры, смена профессии (должности), продвижение по службе, малое предпринимательство, открытие нового бизнеса, продолжительность раб. дня, качество трудовой жизни

100

85

4. Социальные блага и гарантии

Материальная помощь к отпуску, оплата больничных листов, страхование жизни, оплата транспортных расходов, творческий отпуск, ежегодный отпуск, время ухода на пенсию, пенсия и пособия

100

100

5. Материальное благосостояние (положение)

Год. доход от предпринимательства, заработная плата (оклад, тариф), имущества, налоги на доходы, потребительские расходы, накопление наличных денег (банк, дома)

100

70

6. Семья и родственники

Семейное положение, структура и численность семьи, распределение домашних обязанностей, улучшение в семье климата и равноправия, воспитание детей и внуков, взаимоотношения с родственниками

100

98

9. Отношения с окружающими людьми

Известные, влиятельные люди, друзья, соседи, деловые партнеры, руководство, коллеги, подчиненные

100

95

10. Общественная жизненная позиция

Политическая партия, гос. учреждения, общественная деятельность, этика деловых отношений, отношение к религии, принадлежность к соц. группе, правительственные награды и звания

100

80

Задачи, стоящие перед ООО «Мебельная мастерская»:

- внедрение новых форм и методов управления;

- повышение эффективности маркетинга;

- снижение производственных затрат;

- сокращение дебиторской - кредиторской задолженности;

- повышение доли собственных средств в оборотных активах за счет части фонда потребления и реализации краткосрочных финансовых вложений;

- продажа излишнего оборудования, материалов, незавершенного производства, готовой продукции на основе инвентаризации;

- другие мероприятия.

В качестве мероприятий, направленных на получение предприятием в будущем прибыли можно считать следующие:

- Увеличение объема реализации;

- Поиск новых источников получения доходов;

- Сокращение расходов на ремонт, простоев по вине работников;

- Применение новейших технологий и техники;

-Повышение квалификации сотрудников;

-Изучение потребностей потребителей.

Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются должностные лица предприятия.

Философия организации – совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений персонала, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации [25, С.75].

Исходными документами организации для разработки философии являются: Конституция (основной закон), Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, коллективный договор, опыт лучших предприятий и организаций отрасли.

Любое производство ориентировано, прежде всего, на экономическую эффективность в своей основной деятельности. Социальная политика компании направлена на создание максимально комфортных условий для эффективного труда работников и благоприятной социальной среды в регионе.

Сотруднику гарантируется, в соответствии с ТК РФ [3, С. 43]:

  •  пенсионное обеспечение, оплата больничных листов;
  •  право на охрану и безопасные условия труда;
  •  право на отпуск (минимум – 28 рабочих дня);
  •  право на образование (оплачиваются обучение и студенческие отпуска);
  •  право на справедливое вознаграждение;

Поощрения и запреты:

Поощряется:

  •  инициатива сотрудников, направленная на рост доходов организации от всех видов деятельности;
  •  сокращение затрат на строительные услуги
  •  повышение квалификации сотрудников;
  •  привлечение творческих сотрудников.

Очень большое значение компания придает развитию корпоративной культуры, спонсорской и благотворительной деятельности. Проводятся Дни строителя, Дни пожилого человека, Дни качества.

Запрещается:

  •  разглашение сведений – коммерческая и служебная тайны
  •  использование материальных ценностей организации в личных и корыстных целях;
  •  употребление спиртных напитков и появление на работе в состоянии наркотического или алкогольного опьянения.

Качества сотрудника приемлемые в организации:

  •  дисциплинированность;
  •  трудолюбие;
  •  целеустремленность;
  •  пунктуальность;
  •  предприимчивость;
  •  энергичность;
  •  доброжелательность;
  •  внимательность;
  •  способность воспринимать критику;
  •  порядочность;
  •  честность.

Не приемлемо: недисциплинированность, безответственность.

Повышение квалификации сотрудников, связанное с требованиями к должности и профессии является важнейшей задачей службы отдела работы с персоналом [25, С.78].

Условия труда:

  •  оснащенность современным оборудованием, техникой;
  •  комфортность, удобство.

2.2 Показатели производственно-хозяйственной деятельности 

Прежде чем перейти к численным характеристикам деятельности предприятия охарактеризуем различные риски, которые непосредственно влияют на результаты деятельности компании.

Отраслевые риски. Основными являются риск возможного роста цен на потребляемое сырье и услуги и риск изменения цен на выпускаемую продукцию. Уровень данных рисков и вероятность их наступления находится ниже общеотраслевых уровней. Для минимизации негативных последствий рисков производится постоянный мониторинг конъюнктуры соответствующих рынков, анализ ценовых тенденций, осуществляется пополнение запасов сырья и материалов при благоприятном для этого уровне цен, заключаются среднесрочные договоры поставок и ведется долгосрочное сотрудничество со стратегическими партнерами.

Основным фактором, который может негативно повлиять на сбыт продукции ООО «Мебельная мастерская» является активное развитие российских и зарубежных (50 % рынка) производственных и торговых компаний. Способами снижения этой угрозы является активное развитие ООО «Мебельная мастерская» фирменной торговой сети, укрепление отношений с дилерами, внедрение новых технологий изготовления продукции, разработка новых видов продукции, повышение качества продукции, проведение маркетинговых и рекламных акций.

Низкая эффективность производства, снижение норм расхода сырья, материалов, всех видов энергии и трудозатрат – все эти факторы наиболее чувствительны к изменению намеченных планов.

Основным фактором риска является нестабильность цены продукции на внешнем и внутреннем рынках и невозможность ее прогнозирования, так как цена определяется в зависимости от самых различных факторов (сезонный спрос, влияние зарубежных производителей, колебание конъюнктуры рынка, усиления конкуренции и т.д.).

Страновые и региональные риски. Все возможные страновые риски, которые могут кардинально отразиться на деятельности ООО «Мебельная мастерская» и её результатах, носят форс-мажорный характер, в частности: военные конфликты и действия, введение чрезвычайного положения и т.д.

Регион, в котором ООО «Мебельная мастерская» осуществляет в основном свою деятельность, наименее всего подвержен воздействию различного рода геополитических рисков. Деятельность ООО «Мебельная мастерская» не подвержена рискам, связанным с опасностью стихийных бедствий, невозможностью транспортного сообщения и т.п.

Финансовые риски. Являются наиболее сложным и в то же время самым важным фактом по степени влияния на деятельность предприятия. Они выражаются в нестабильности экономической конъюнктуры на основных рынках: финансовом, товарном, рынке труда и т. д. Основными, характерными для деятельности ООО «Мебельная мастерская» являются: валютный риск; инфляционный риск; инвестиционный риск; кредитный риск.

Валютный риск является значимым для результативности деятельности ООО «Мебельная мастерская» и обусловлен изменением курса обмена иностранных валют, устанавливаемого ЦБ РФ. Изменения курса валют оказывают непосредственное влияние на себестоимость продукции и, следовательно, на финансовые результаты ООО «Мебельная мастерская». Принимаемые меры по нейтрализации валютного риска – прогнозирование и постоянный мониторинг динамики валют, регулярное пополнение запасов сырья, приобретаемого за иностранную валюту, при благоприятном курсе валюты, диверсификация валютной корзины, другие меры по уклонению от данного риска.

Уровень инфляционного риска находится ниже общеотраслевого уровня, это обеспечивается благодаря непрерывному производственному процессу и эффективному использованию денежных средств, что не допускает создания больших объемов временно свободных денежных средств и обеспечивает возможность проведения переоценки активов в случае гиперинфляции.

Уровень инвестиционного риска весьма незначителен, т.к. ведется скрупулезный отбор объектов инвестирования, тщательный анализ окупаемости инвестиционных проектов, осуществляется долгосрочное сотрудничество с подрядными организациями.

Деятельность ООО «Мебельная мастерская» подвержена незначительному кредитному риску по причине наличия надежных деловых связей в течение длительного периода времени. Параллельно с сотрудничеством с крупными поставщиками, предприятие всё больше практикует работу со “средними” поставщиками, что обеспечивает их взаимозаменяемость, отсутствие привязки к конкретному поставщику и бесперебойность процесса поставок.

Таблица 1. Показатели деловой активности.

Наименование показателя

2012 год

2014 год

Рекомендуемая методика расчёта

Выручка, тыс. руб.

416 608

651 306

Общая сумма выручки

Валовая прибыль, тыс. руб.

47 651

173 312

Выручка - Затраты

Чистая прибыль, тыс. руб.

207

3 924

Чистая прибыль

Коэффициент чистой прибыльности, %

0,1%

0,6%

Чистая прибыль / Выручка

Рентабельность продаж, %

0,2%

4,51%

Прибыль от продаж / Выручка

Среднесписочная численность работников, чел.

489

365

Численность работников

Производительность труда, тыс. руб./чел.

852,0

1784,4

Выручка / среднесписочная численность работников

Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.

нет

данных

64 685

ФОТ

Средняя заработная плата работников, руб.

нет

данных

14 768

ФОТ / среднесписочная численность работников

Из этой таблицы мы можем сделать вывод, что по состоянию на 2013 г. дела предприятия идут лучше, нежели в 2012 г. Однако среднесписочная численность работников предприятия уменьшилась на 124 единицы, и соответственно повышение производительности труда связано главным образом именно с этим фактом.

Рассчитаем уровень текучести персонала:

Ут = (124 / 365) × 100 = 34 %

Текучесть кадров на предприятии достаточно высокая и к тому же сопровождается уменьшением работников. Из этого можно сделать вывод, что в организации плохо налажены как мотивационные функции (этим объясняется уход работников по собственному желанию), так и система подбора, найма, оценки персонала (увольнение малокомпетентных и неквалифицированных работников).

Имеются следующие отчётные данные за 1 квартал 2014 года:

Среднесписочная численность работников – 335 человек.

Объём денежных средств, направленных на оплату труда – 17 512 тыс. руб.

Выручка – 168 629 тыс. руб.

Можно наблюдать, что численность работников опять-таки уменьшилась (30 единиц).

Рассчитаем среднюю заработную плату работников (Зср), производительность труда (Пт), а также уровень текучести персонала (Ут):

Зср = (17 512 000 / 335) / 3 мес. = 17 425 руб.

Пт = 168 629 000 / 335 = 503,37 тыс. руб.

Ут = (30 / 335) × 100 = 9 %

По этим результатам можно сделать вывод, что на предприятии плохо налажено материальное стимулирование работников.

На сегодняшний день в ООО «Мебельная мастерская» хорошо налажены: управление расходами на персонал, профориентация и адаптация, обучение и развитие руководящих кадров, контроль за деятельностью персонала. Однако проблемными оказались следующие направления управления персоналом: денежное стимулирование, управление мотивами, организация кадрового движения, система подбора, найма и оценки персонала.

2.3 Анализ персонала организации

Организационная структура и штат ООО «Мебельная мастерская» представлены в приложениях 2 и 3. Организационная структура выстроена в виде линейно-функциональной схемы. Это означает, что в этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство ниже стоящими функциональными службами. Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют, информируют. ООО «Мебельная мастерская» имеет линейно-функциональную структуру управления .

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков [13, С. 205].

Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства.

Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы.

В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем.

В - четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Структура ООО «Мебельная мастерская» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Оценим соответствие организационной структуры общества ее миссии и целям. Ответственными за выполнение задач и целей фирмы и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте товаров и услуг в объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает начальнику коммерческого отдела .

2) Отдел работы с персоналом ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается директором, который подписывает приказ о приеме.

3) Главный бухгалтер с бухгалтерией ведет учет операций по работе с покупателями и поставщиками, по учету заработной платы, движению товаров и в итоге составляет отчеты по объему проданных услуг и так далее.

4) За текущим состоянием складских помещений следит кладовщик. Он доводит до сведения директора о состоянии помещений, соответствии помещений требованиям по хранению товаров, необходимости его расширения при большом объеме поставляемых товаров. Директор выносит обсуждение на совет учредителей общества.

5) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичные товары конкурентов, работа с основным поставщиком и потребителями, — осуществляет коммерческий отдел. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию общества [7, С. 235].

Обеспеченность трудовыми ресурсами имеет важное значение для эффективной деятельности предприятия в ООО «Мебельная мастерская», а также для формирования финансовой устойчивости. Предприятие работает полную рабочую неделю - 5 дней.

Таблица 10. Половозрастная структура ООО «Мебельная мастерская» в 2014г.

Возраст

до 20 лет

от 20 до 30

от 30 до 40

от 40 до 50

от 50 до 60

мужчины

2

22

10

5

2

женщины

0

5

4

1

1


Из приведенной диаграммы видно, что в организации преобладают мужчины в возрасте от 20 до 30 лет. Численность женщин в возрасте от 20 до 30 и от 30 до 40 почти одинакова. Работники, переступившие пенсионный возраст отсутствуют. В организации работают сотрудники разных категорий и различным уровнем образования. Все они заняты в основном производстве. В таблице 11 представлен состав и структура работников предприятия. Наибольший удельный вес среди персонала занимают специалисты и служащие с законченным высшим образованием.

Рисунок 10 - Половозрастная структура персонала ООО «Мебельная мастерская»


T
аблица 11 Состав и структура работников предприятия по категориям и уровню образования

Категория

работников по уровню образования

2012г.

2013 г.

2014 г.

Численность,

чел.

Уд. вес %

Численность

чел.

Уд. Вес %

Численность,

чел.

Уд. вес

%

Рабочие и специалисты со среднетехническим образованием

12

26

13

26

13

25

Специалисты и служащие с незаконченным высшим образованием

15

32,6

13

26

11

21,2

Специалисты и служащие с законченным высшим образованием

19

41,4

24

48

28

53,8

 Всего

46

100

50

100

52

100

Удельный вес специалистов и служащих с высшим образованием возрос за два года на 12,4 %. Это означает изменение качественного состава персонала. Многие работники заочно обучаются в лицеях, колледжах и техникумах связи и в ВУЗах.

Рисунок 11 - Динамика изменения состава и структуры работников предприятия по категориям и уровню образования

На рисунке 11 представлена динамика изменения состава и структуры работников предприятия по категориям и уровню образования.

В диаграмме на рисунке 12 представлена образовательная структура коллектива ООО «Мебельная мастерская» в 2014 г. (в % от численности).

Из диаграммы видно, что более 53 % работников имеют высшее образование, 21,2 % на данный момент получают высшее образование в различных высших заведениях города. Остальные 25 % имеют средне профессиональное образование. Стимулирующим фактором получения высшего образования является повышение заработной платы, так как работники выполняющие одну и ту же работу, но с разным уровнем образования получают разную заработную плату.

Движение рабочей силы в динамике отражено в Таблице 12. Проанализировав данные, можно сделать выводы, что за 2012 – 2014 гг. в ООО «Мебельная мастерская» численность работников увеличилась на 6 человек. Рост численности произошел в производственном персонале, а более точно, в основном производстве. Что положительно сказалось на производительности. Увеличение численности работников произошло в основном за счет увеличения численности рабочих и специалистов.

Таблица 12. Изменение численности работников за 2012 – 2014 гг. В ООО «Мебельная мастерская»

Показатели

Год

Изменение в 2014г. (+,-)

к 2012г.

2012

2013

2014

Среднесписочная численность работников, чел. в том числе:

46

50

52

+6

производственный персонал, из него:

33

35

36

+3

основные

26

28

31

+5

вспомогательные

7

7

8

+1

служащих в том числе:

13

15

16

+1

руководители

4

4

5

+1

специалисты

9

11

11

+2

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

К текуч. = (Ч ув.с.ж. + Ч ув.нар.дисц. ) / Ч ср.спис. х 100% (2.3.1)

где:

К текуч. - коэффициент текучести, Ч ув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел., Ч ув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел., Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Обычно наряду с текучестью специалисты рассчитывают еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. х 100% (2.3.2 )

где:

Коб.пр - коэффициент оборота по приему, Чприн. - число принятых за период, чел., Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

Коб.ув = Чувол. / Чср.спис. х 100% (2.3.3 )

где:

Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению, Чувол.. - число уволенных за период, чел., Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

Кпост. = ( Ссписочн.числ. - Чувол. ) / Чср.спис. х 100% (2.3.4 )

где:

Кпост. - коэффициент постоянства кадров, Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел., Чувол. - число уволенных за период, чел., Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений [48. С. 198].

Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, понимая, что высокий процент текучести персонала является лишь следствием существующего положения дел, а истинная причина может быть в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуры.

Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по поступлению (К пост.) - есть отношение числа принятых к среднесписочному числу, и выбытию кадров (К выб.) - есть отношение числа выбывших к среднесписочному числу. Отрицательными причинами движения рабочей силы являются нарушения трудовой дисциплины, по собственному желанию и т.д. Отношение числа работников, уволенных по этим статьям, к среднесписочному числу работников представляет собой коэффициент текучести. Текучесть кадров - явление отрицательное, т.к. оно связано с потерей рабочего времени на оформление увольнения и поступления, на подготовку новых рабочих и затраты денежных средств на выплату компенсаций увольняющимся работникам.

Из таблицы 13 следует, что среднесписочное число работников в 2014 г. увеличилось по сравнению с 2012 г. на 6 человек. Больше всего на работу было принято человек в 2014 г., что на 5 человека больше, чем в 2013 г. Однако, количество выбывших работников увеличилось. В целом, отклонение коэффициента постоянства в отчетном 2014 году составил - 0,12 , отклонение коэффициента оборота по выбытию +0,1.


Таблица 13 Расчет показателей текучести кадров ООО «Мебельная мастерская»

Год

Отклонение (+,-) в 2014г. к 2012г.

2012

2013

2014

1. Среднесписочное число работников, чел.

46

50

52

+6

2. Число принятых работников, чел.

9

10

14

+5

3. Число выбывших работников, чел.

5

8

12

+7

4. Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел

0

0

0

0

5. Число работников, проработавших весь отчетный период, чел.

47

48

47

0

6. Коэффициент оборота по приему (стр. 2 : стр. 1)

0,2

0,2

0,3

+0, 1

7. Коэффициент оборота по выбытию (стр. 3 : стр. 1)

0,11

0,16

0,23

+0,12

8. Коэффициент текучести кадров (стр. 3 : стр. 1)

0.11

0.16

0.23

+0,12

9. Коэффициент замещения

(стр. 2 – стр.3) : стр. 1)

0,08

0,04

0,04

-0,04

10. Коэффициент постоянства кадров (стр. 5 : стр. 1)

1,02

0,96

0,90

-0,12

Коэффициент текучести кадров также возрос и составил +0,12.

2.4 Система управления персоналом в ООО «Мебельная мастерская»

Управление персоналом предприятия осуществляется в соответствие с кадровой политикой ООО «Мебельная мастерская» которая ежегодно разрабатывается и определяется в бизнес – плане ООО «Мебельная мастерская». В соответствии с кадровой политикой предприятия ведется работа с персоналом, согласно программе «Персонал – 2012», утвержденной директором организации.

Подготовка, обучение, повышение квалификации персонала осуществляется согласно учебного плана ООО «Мебельная мастерская», утвержденного начальником отдела работы с персоналом Семеновым А.А.

Существует также комплекс мероприятий по обучению работников ООО «Мебельная мастерская». Производится сбор заявок на обучение работников подразделения на определенный период (следующий год).

В ООО «Мебельная мастерская» отделом работы с персоналом, при содействии всех структурных подразделений, ежегодно разрабатывается и утверждается перспективный план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Годовой план обучения на протяжении года корректируется месячными планами с учетом потребностей производства. При реализации планов учитываются все заявки, поданные на обучение персонала в текущем году.

Таблица 14 Обучение кадров в ООО «Мебельная мастерская» за 2012 – 2014 гг.

Показатели

Год

Изменение в 2014г. (+,-) к 2012г.

2012

2013

2014

Среднесписочная численность работников, чел. в том числе:

46

50

52

+6

Переподготовка кадров (чел.)

5

4

3

-2

Обучение работников, числящихся в резерве руководящего состава

2

3

1

-1

Обучение вновь принятых работников

9

10

14

+5

Система обучения персонала ООО «Мебельная мастерская» включает в себя: повышение квалификации, профессиональную подготовку, переподготовку персонала и обучение работников, вновь принятых в организацию. Работники фирмы имеют возможность не реже одного раза в три года повышать свою квалификацию. Ежегодный охват обучение персонала ООО «Мебельная мастерская» составляет 10-15% от общей численности работающих. В таблице 14 показаны работники, обученные за три последних года в различных Учебно-методических центрах г. Оренбурга.

Проанализировав таблицу 14, что организация каждый год увеличивает расходы на обучение сотрудников. В связи с кризисом и достаточно большой текучкой кадров организации пришлось снизить затраты на переподготовку и увеличить затраты на обучение вновь принятых работников.

2.5 Проблемы адаптации в ООО «Мебельная мастерская»

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Целью системы управления адаптацией работников в ООО «Мебельная мастерская» является сокращение периода адаптации, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет начальник отдела работы с персоналом. Технические вопросы решают наставники, вопросы стимулирования новых сотрудников и их наставников — начальник отдела работы с персоналом. Определение способностей и профессионализма работников осуществляется на основе объективных данных об их теоретической подготовке (уровень образования, специальная подготовка по профессии, специальности), практическому опыту работы и реальной производительности и качеству работы. При расстановке работников, служебном продвижении учитывается деловая квалификация, природные наклонности, черты характера (склонность к конструированию, организаторский талант и т.д.) и реальная способность качественно и в полном объеме выполнять не только свою работу, но и более сложную. В связи с мировым кризисом, поразившим весь строительный сектор России, значительным уменьшением объемов производства, резко упала заработная плата персонала фирмы. В связи с этим увеличилась текучесть кадров в организации. На сегодняшний момент основными проблемами адаптации являются:

- длительный период приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии;

- высокая текучесть персонала;

- отсутствие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, наличие чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

- наличие издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

В связи с большой текучестью кадров, организация вынуждена тратить большие средства на обучение вновь принятых работников. Таким образом, мы видим, что в ООО «Мебельная мастерская» эффективной системы адаптации не разработано, в результате чего в организации наблюдается большая текучесть кадров, что увеличивает издержки по содержанию персонала.

  1.  
    Разработка системы адаптации персонала (алгоритм, бизнес-процесс)

3.1 Программа адаптации персонала

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Руководство организации считает, что адаптация персонала не ведет к эффективности, директор не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации. При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Нами были выделены три взаимосвязанных компонента плана менеджмента ООО «Мебельная мастерская».

Таблица 15 Бизнес- план адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская».

Введение

1. Стратегические цели фирмы

2. Анализ кадровой работы:

- обзор проблем;

- причины недостатков.

3. Разработка комплекса адаптации:

- формирование отдела адаптации

- кадровая политика

4. Оценка эффективности плана адаптационной деятельности.

Рассмотрим все пункты бизнес-плана:

  1.  Стратегические цели фирмы

Миссия, цели и задачи ООО «Мебельная мастерская» описаны во второй главе.

  1.  Анализ кадровой работы.

Подробный анализ приведен во второй главе.

  1.  Разработка комплекса адаптации [20, С. 212].

По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 30–40% в год.

Отделу по управлению персоналом предлагается воспользоваться разнообразными эффективными методами отбора кандидатов на рабочие места. Для эффективной работы по набору персонала следует ввести систему конкурсного трехступенчатого отбора, включающую анкетирование, тестирование и обязательное собеседование поступающего на работу с директором. На основе тестирования и анкетирования, выполнения пробной работы должна осуществляться оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя.

Предлагается осуществлять прием кандидатов на работу с испытательным сроком 3 месяца, также практиковать прием работников по срочным трудовым договорам. На конкурсной основе формировать группы для профессионального обучения и подготовки рабочих дефицитных профессий. Заключив ученический договор с предприятием, изучив теоретический материал, после прохождения практики и стажировки на рабочих местах, успешной сдачи выпускных экзаменов, ученики переводятся на рабочие вакансии. Для уменьшения трудозатрат работников кадровых служб предлагается приобрести ПО для автоматизации процедур тестирования, анкетирования и обучения.

В связи с тем, что существующий штат отдела по работе с персоналом не является эффективным, целесообразно увеличить штат отдела одной единицей - менеджером по работе с персоналом. 

Без поддержки директора построить эффективную систему адаптации персонала невозможно. В первую очередь директор должен принять за аксиому то, что только предприятие с разработанной системой адаптации, может добиться успеха в условиях свободного рынка.

Директору, который понимает это, целесообразно сделать следующие шаги по поддержке адаптации персонала на своем предприятии:

1. Ввести в штат организации должность менеджера по работе с персоналом. Поставить ему задачу и наделить широкими полномочиями. Рассматривать его в качестве одного из главных участников производственной деятельности предприятия.

2. Разработать систему адаптации сотрудников предприятия, выполняющих функции, направленные на оздоровление климата организации, предприятия.

3. Принимать на работу квалифицированных профессионалов. Эти люди стоят дорого, но и предприятие получает от них большую отдачу.

Предлагается разработать этический кодекс ООО «Мебельная мастерская» в процессе разработки которого, для определения ценностей предприятия должны принимать участие руководители и представители всех подразделений фирмы, и должны быть использованы материалы социологического опроса работников организации.

Новый сотрудник сам заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации. Предлагается ввести в организации систему наставничества. Наставник должен расписать план введения «новичка» в курс дел и четко ему следовать.

Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Предложенная программа адаптации позволяет определить ход действий для реализации процесса адаптации. Для этого необходимо:

  1.  Составить список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Включить в эту группу менеджера по работе с персоналом - психолога, технического директора, начальника строительного участка, начальника коммерческого отдела, экономиста.
  2.  Разработать программу адаптации для вновь принятых сотрудников организации [19. С. 204].

Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.

Процедура адаптации персонала

I этап. За три дня до выхода нового работника.

  1.  Специалист службы персонала обязан:
    1.  Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.
    2.  Проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее.
    3.  Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно:

- список внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании;

- бланк заявления на подключение к Интернету и электронной почте;

- правила осуществления международных и междугородних звонков, звонков личного характера;

- бланк заявления на подключение к корпоративной связи.

4) Подготовить необходимые пропуска и разрешения на парковку.

5) Обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место:

- персональный компьютер (стандартный набор офисных программ, минимально необходимая документация пользователя, подключение к локальной сети, правила сетевой печати и расположение сетевых принтеров в офисе и пр.);

- телефон;

- оргтехника (расположение факса, копировальной техники и других офисных устройств, правила их использования и пр.);

- базовый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов.

6) Подготовить комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

- Миссия компании, история компании;

- Корпоративная культура,

- Положение о персонале, внутрифирменные отношения;

- Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;

- Технологии работы, техника безопасности;

- Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;

- Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

  1.  Определить необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.
  2.  Определить критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.
  3.  Непосредственный руководитель обязан:

1) Убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности.

2) Определить куратора.

ІІ этап. В первый рабочий день нового работника…

  1.  Специалист службы персонала обязан:

1) Встретить нового сотрудника и провести на рабочее место. Если принято, вручить «пакет новичка» — корпоративную атрибутику.

2) Надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи.

3) Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации.

4) Обсудить первый рабочий день.

  1.  Непосредственный руководитель обязан:

1) Представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с куратором.

2) Проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и заполнить план работы на испытательный срок.

Далее составить План вводного адаптационного курса для вновь принятых сотрудников. (План вводного адаптационного курса для сотрудников ООО «Мебельная мастерская» представлен в Приложении 4) [16, С. 227].

Объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций.

Объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков.

Ознакомить с организационной структурой.

Обсудить первый рабочий день.

Куратор обязан:

1) Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию:

- рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда;

- процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону);

- уход за пределы компании в рабочее время;

- требования к внешнему виду;

- пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса.

2) Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т. д.

3) Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные для данной должности.

Таблица 17 Примерное содержание программы адаптации

Содержание мероприятий

Кто проводит

Общее ознакомление с организацией: виды деятельности организации, ее цели, приоритеты, тенденции развития, положение на рынке, проблемы организации, общая организационная структура, информация о высшем руководстве

Начальник отдела по работе с персоналом по персоналу

Ознакомление с системой оплаты труда в организации: нормами и формами оплаты труда, ранжированием работников; с оплатой выходных; стоимостью рабочей силы; штрафными санкции

Главный бухгалтер

Ознакомление с социальными выплатами: виды страхования, различные пособия, особенности пенсионного обеспечения, возможности обучения, социальная инфраструктура организации, правила начисления социальных выплат

Главный бухгалтер, председатель профкома

Ознакомление с охраной труда и техникой безопасности, правилами противопожарной безопасности и контроля, правилами поведения при несчастных случаях.

Технический директор

Ознакомление с отношением работника с администрацией и профсоюзом: принципами кадровой политики и подбора персонала, сроками и условия найма; права и обязанности работников; функции профсоюзов; дисциплина и взыскания; правила охраны коммерческой тайны

Начальник отдела по работе с персоналом , председатель профкома

Пояснение функций строительного участка: целей, функций и приоритетами подразделения, его структурой, взаимоотношения внутри подразделения и с другими подразделениями

Начальник строительного участка

Объяснение обязанностей и ответственности: должностные обязанности, содержание работы и ожидаемых результатов; объяснение ее важности и соотношения с другими работами в подразделении и в организации; длительность и расписание рабочего дня, перерывы; требования к качеству работы; критерии и методы ее оценки; возможные дополнительные требования

Прораб, мастер

Изучение правил-предписаний: правила, характерные для данного рабочего места или подразделения, правила техники безопасности и охраны труда; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями; проблемы, связанные с воровством; вынос вещей из подразделения

Технический директор, исполняющий обязанности инженера по ТБ, мастер участка

Осмотр подразделения: противопожарная безопасность, кнопка пожарной тревоги; поведение в случае аварий; информирование о несчастных случаях и опасности; места для курения, места оказания первой помощи; гигиенические стандарты

Мастер участка

Заработная плата, ее взаимосвязь с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения

Главный бухгалтер

Представление сотрудникам подразделения

Мастер участка

Социально-психологическое вхождение в коллектив

Бригадир

Профессиональное обучение (при необходимости)

Бригадир, курсы в организации, курсы за пределами организации

4) Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами).

5) Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.

6) Обсудить первый рабочий день.

III этап. За первую рабочую неделю нового работника…

1. Специалист службы персонала обязан:

1) Ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста).

2) Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.

2. Куратор обязан:

1) Ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя.

2) Ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

3) Объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие правила и процедуры (например, заказ автотранспорта, канцтоваров и пр.).

4) Познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник.

5) Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью.

6) Ознакомить со специальными процедурами.

7) Ознакомить с системой отчетности.

IV этап. По истечении испытательного срока.

1. Специалист службы персонала обязан провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

2. Непосредственный руководитель обязан:

1) Сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период.

2) Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Для работников, принятых на менеджерские должности, наставником является непосредственный руководитель. Для контроля за работой сотрудника на испытательном сроке заполняется Лист оценки деятельности работника в период адаптации [25, С. 232] (см. Приложение 3).

По окончании периода испытания, работником заполняется Отчет сотрудника по результатам испытательного срока [28, С. 205].

Непосредственный руководитель в период испытательного срока оценивает работника после прохождения испытательного срока» [20, С. 209].

По окончании испытательного срока оба документа передаются в службу управления персоналом. Сотрудник, принятый на рабочую должность, проходит инструктаж по технике безопасности в цехе еще раз, получает производственную инструкцию. Наставник знакомит новичка с другими членами коллектива, объясняет и показывает ему, каким образом необходимо работать с оборудованием. В течение всего процесса адаптации наставник поддерживает обратную связь с новым сотрудником. Адаптация рабочего длится два месяца. В конце второго месяца проводится аттестация новичка. В зависимости от ее результатов работнику предлагается либо продлить обучение, либо продолжить работать в качестве аттестованного специалиста.

Для того чтобы система наставничества была эффективной, в организации необходимо разработать систему мотивации для наставников. Так, последние получают премию в случае успешного прохождения новичком процесса адаптации [46, С. 329]. Специфика производства в организации такова, что высокая текучесть персонала влияет на качество строительных услуг, поскольку для ее изготовления требуется участие квалифицированных специалистов. Можно отметить, что грамотно выстроенная программа адаптации играет одну из ключевых ролей в деле снижения текучести кадров. Продуманная и правильно организованная система адаптации позволяет предприятию достичь следующих целей:

- Снизить издержки за счет уменьшения сроков достижения новыми сотрудниками установленных стандартов выполнения работы. Последние раньше приобретают необходимые навыки, достигают заданного уровня продуктивности деятельности и начинают приносить прибыль.

- Сформировать у нового члена коллектива ощущение удовлетворенности работой, в результате чего у последнего снизится уровень тревожности, он почувствует себя более уверенно.

- Получить возможность «выращивать» свои профессиональные кадры.

- Сократить текучесть кадров и издержки на привлечение новых. Факт ухода большого количества недавно набранных сотрудников в первые месяцы их работы на предприятии широко распространен. Налаженная система адаптации позволяет как лучше узнать сотрудника, так и помочь последнему влиться в организацию. Таким образом, это взаимовыгодный процесс.

Мы перечислили основные составляющие плана адаптации. От менеджера по работе с персоналом требуется скомпоновать план для конкретного работника с учетом его предыдущего опыта и особенностей личности, а от всех участников процесса — контролировать исполнение разработанного плана адаптации.

Эффективно осуществлять контроль можно с помощью метода оценочных собеседований, которые проводятся при участии нового сотрудника, его непосредственного руководителя, руководителя вышестоящего уровня. Как правило, такие собеседования проводятся по окончании испытательного срока, но допустимо установить иную периодичность, например, по окончании каждого месяца работы в течение трех-шести месяцев. Опять же в данном случае все зависит от особенностей конкретной ситуации (сложности случая).

О наличии проблем в компании говорит увольнение сотрудника по собственному желанию в течение первого года работы. Даже если это единичный случай, он является знаком того, что что-то неблагополучно. Соответственно, чем выше данный показатель, тем больше внимания необходимо уделять вопросам организации процесса адаптации нового персонала.

Всегда нужно помнить, что менеджеры имеют дело с людьми. Уважительное, человечное отношение не только к новичку, но и ко всем остальным сотрудникам компании, гарантирует избежание многих проблем.

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по усовершенствованию процесса адаптации ООО «Мебельная мастерская»

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно и подсчитаем экономическую эффективность от их внедрения.

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

  1.  Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям).

Этот показатель рассчитывается через стоимость рабочего времени лиц, вовлеченных в процесс, а так же стоимость раздаточных материалов, автоматизированного рабочего места и т.п. Данный показатель целесообразно рассчитывать в разрезе сотрудников.

  1.  Стоимость подготовки наставника (по профессиям).

Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков.

  1.  Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Процент определяет службы персонала. Это зависит от численности подразделений, прежде всего, и от количества новичков в этих подразделениях.

  1.  Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых.
  2.  Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель [40,С. 401]. 

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, то причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо анализировать тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

  1.  Затратная часть проекта формируется из расходов, связанных непосредственно с реализацией проекта.

Расходы на реализацию проекта включают:

1. Расходы, связанные с поиском нового сотрудника (расширение отдела работы с персоналом).

2. Расходы, связанные с дополнительной оплатой труда принятого работника и отчисления на социальные нужды с фонда заработной платы нового работника.

3. Расходы на приобретение необходимой мебели и оборудования для организации рабочего места нового сотрудника.

4. Расходы на замещения вакансий уволенных сотрудников.

5.Расходы на программное обеспечение (ПО) «Кадровик».

Это расходы на покупку ПО, сопровождение, установку программы, а так же на покупку одного рабочего места для сотрудника кадровой службы.

Рассмотрим подробнее расходы, связанные с реализацией проекта.

1. Расходы, связные с поиском новых сотрудников.

На протяжении длительного времени ООО «Мебельная мастерская», при поиске новых сотрудников пользуется услугами телекомпании «Регион», размещая объявление в разделе «Трудоустройство». Считаю целесообразным разместить объявление на неделю. Стоимость одного объявления будет равняться 1000 рублей.

2.Далее рассчитаем расходы, связанные с оплатой труда одного принятого работника отдела работы с персоналом в ООО «Мебельная мастерская». Данные расходы отражены в таблице 18.

Таблица 18 Расходы связанные с оплатой труда новых работников

Должность (отдел)

Количество

Оклад

Менеджер по работе с персоналом - психолог

1

15000

Рассчитаем отчисления на социальные нужды с дополнительного фонда оплаты труда в таблице 19.

Таблица 19 Расчет отчислений на социальные нужды

Фонд

Налогооблагаемая база

Ставка налога, %

Сумма, руб.

Пенсионный фонд, в том числе:

15000

20

3000

Отчисления на страховую часть пенсии

15000

14

2100

Отчисления на накопительную часть пенсии

15000

6

900

Фонд социального страхования

15000

2,9

435

Федеральный ФОМС

15000

1,1

165

Территориальный ФОМС

15000

2

300

Итого:

15000

26

3900

3. Теперь рассчитаем расходы на приобретение необходимой мебели и оборудования для организации рабочего места нового сотрудника. Данные расходы отражены в таблице 20. Существует возможность снизить расходы, путем предоставления сотруднику мебели и оборудования из резервного фонда.

Таким образом, на расширение штата сотрудников отдела работы с персоналом будет потрачено (в расчете на год):

Р увеличения штата = (ФОТ+ МЗ)= (15000+3900)*12+44200)=271000 рублей.

Таблица 20 Перечень материальных расходов.

Наименование материально-технических средств

Количество, шт.

Цена за единицу, руб.

Итого,

руб.

Компьютер монитор Samsung, процессор DELL, клавиатура, мышь, коврик, колонки

1

22000

22000

Многофункциональное устройство Samsung

1

5200

5200

Подключение к интернету

1

3000

3000

Офисная мебель :

Компьютерный стул

1

1500

1500

Компьютерный стол

1

3500

3500

Шкаф

1

3000

3000

Размещение объявления на телевиденье

1

1000

1000

Бланки, таблицы, плакаты для наглядной агитации процесса адаптации

1 набор

5000

5000

Итого

44200

Так же необходимо учесть затраты на приобретение и эксплуатацию нового ПО.

Общие затраты на внедрение новой системы адаптации персонала составили 301000 рублей.

Теперь произведем расчет расходов на замещение работника.

В Приложении 9 дан расчет на замещение должностей четырех работников с различной заработной платой.

Найдем среднюю величину затрат:

Р ср. = (20910 + 32630 +56870 +82010)/4 = 48105 руб.

За 2014г. произошла смена 12 сотрудников компании. Кроме того численность работников возросла на 2 человека. Следовательно, расходы на замену кадров составили:

Р13=48105*14=673470 руб.

Таким образом, организации потеряла за год 673470 руб., благодаря текучести кадров.

Таблица 21 Расходы на приобретение и эксплуатацию ПО «Кадровик».

Наименование материально-технических средств

Количество, шт.

Цена за единицу, руб.

Итого,

руб.

ПО «Кадровик» (базовый функционал)

1

20000

20000

Лицензии на АРМ

2

4500

9000

Сопровождение на год

1

1000

1000

Итого

30000

По статистике известно, что благодаря введению эффективной системы адаптации персонала текучесть кадров уже в первый год снижается до 35 %, что составляет экономию

Э= 673470 *35/100=235715 руб. [40, С. 405].

За последний год организация потеряла 150000 рублей в результате отбраковки строительных услуг по актам заказчиков из-за ошибок персонала. Установлено, что 70% случаев связано с низкой квалификацией вновь принятых кадров. Это так же результат текучести кадров. Поэтому фактическая экономия составит:

Эф= 235715 + (150000*70)/100=340715 руб.

Сравним эту цифру с затратами внедрение новой системы адаптации персонала.

Р-Э=301000 – 340715 = 39715 руб.

за 1 год работы программы организация получит прибыль.

Ежегодно экономия будет составлять:

235715 - (15000*26%)*12=230904 - 226800 = 8915 руб.

Рентабельность – это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле:

(3.2.1)

где Р – рентабельность %;

П – прибыль , полученная от реализации проекта, р.;

И – затраты на внедрение проекта, р.

Ожидаемая прибыль в год составит – 235715 рублей

Ежегодные дополнительные затраты на заработную плату сотруднику кадровой службы составит за 12 месяцев:

З/пл. год=(15000+3900)*12=226800

Чистая прибыль от внедрения проекта составит:

П=235715-226800=8915 руб. в год

Рентабельность составит:

Р= 235715 *100/226800=103,9%

Итак, экономическая эффективность в данном случае выражается в повышении прибыли предприятия за счет уменьшения текучести кадров, повышения числа квалифицированных кадров и уменьшения потерь, связанных с низким числом квалифицированных кадров, и составит: 8915 руб. год.


Заключение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Внедрение системы управления адаптацией на предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

В Курсовой работе были разработаны пути совершенствования системы адаптации персонала на предприятии.

В рамках поставленной цели были решены следующие задачи:

  •  определена сущность и цели адаптации;
  •  определены составляющие системы управления адаптации работника на предприятии;
  •  изучены особенности управления адаптацией персоналом;
  •  изучен опыт зарубежных и российских компаний по адаптации персонала;
  •  изучена система управления персоналом в ООО «Мебельная мастерская»;
  •  проанализирована система адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»;
  •  Разработан проект системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская».

Предметом курсовой работы явилась система адаптации персонала.

Объектом курсовой работы явилась система адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»

Содержание курсовой работы имеет следующую структуру:

В первой главе описывались теоретические основы управления адаптацией персонала, дано определение адаптации, ее классификация, аспекты, система управления адаптацией персонала; исследован опыт зарубежных и российских компаний по данной проблематике; исследованы методы оценки работы по адаптации.

Во второй главе проведен анализ управления системой адаптацией персонала в ООО «Мебельная мастерская». Для этого изучена система управления персонала в целом, так как система адаптации является ее составляющей. Проанализирована существующая программа адаптации персонала. Дана оценка состояния работы по адаптации в ООО «Мебельная мастерская» при оценивании, которой были использованы данные мониторинговых исследований адаптантов и уволившихся работников.

По результатам исследования можно сделать вывод: темп роста выручки от продаж в 2014г. по отношении к 2013г. и к 2012г. резко снизился. Это связано с увеличением конкурентов на рынке строительных услуг, а также общим финансовым кризисом, охватившим весь мир и строительный бизнес в частности. [11, С. 95].

Рентабельность ООО «Мебельная мастерская» в 2014 г. выше уровня 2012 г., хотя по сравнению с 2013 годом она снизилась на 5 %. Выручка от реализации также снизилась в 2014г.

Наиболее удачным для организации был 2013г. В 2014г. наблюдается ухудшение по всем параметрам. Пытаясь улучшить сложившуюся ситуацию руководства приняло решение увеличить штат и принять более квалифицированный персонал для улучшения качества предлагаемых услуг.

Производительность труда за анализируемый период также снизилась. Наиболее активное влияние на производительность труда и организацию технологического процесса оказывают технологическое оборудование и средства механизации.

В третьей главе разработана улучшенная система адаптации с расчетом эффективности после внедрения ее на предприятии. В результате выполнения курсовой работы разработан проект построения системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская». Цель проекта - создание эффективной системы адаптации кадров в организации. Приоритетными моментами при разработке проекта были: возможность ограничиться собственными ресурсами и низкая затратность проекта. Это делает его внедрение вполне приемлемым для организации.

Для практического применения в организации разработана Программа адаптации, бланки тестов:

Оценка деятельности работника в период адаптации

План вводного адаптационного курса

Лист самооценки

Отчет сотрудника по результатам испытательного срока

Оценка работника после прохождения испытательного срока

В результате выполнения курсовой работы разработан проект построения системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская». Цель проекта - создание эффективной системы адаптации кадров в организации.

Оценив экономическую эффективность проекта можно сделать вывод, что внедрение системы адаптации в организации позволит увеличить прибыль, а так же уменьшить риск недоверия клиентов из-за уменьшения числа неквалифицированных кадров и как следствие уменьшения числа ошибок. Таким образом, цель работы через реализацию поставленных задач выполнена.


Список использованной литературы

  1.  Конституция Российской Федерации [Официальный текст] - М.: ПРИОР, 2000
  2.  Гражданский кодекс Российской Федерации [Текст] (часть I ФЗ от 30.11.1994 № 51-ФЗ; часть II ФЗ от 26.01.1996 № 14 ФЗ) (ред. 30.12.2006)
  3.  Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст] Москва, Профиздат, 2006. – 239с.
  4.  Налоговый кодекс Российской Федерации [Текст] № 117-ФЗ от 05.08.2000 г. (ред.18.09.2006 г.)
  5.  Абрютина, М.С., Грачев Л.В. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия [Текст] / М.С. Абрютина, Л.В. Грачев. - М.: Дело и Сервис, 2007.- 563с.
  6.  Аширов, Д.А. Управление персоналом [Текст] : учеб. пособие: доп. Советом УМО вузов России по образованию / М.: Проспект, 2005.- 432 с.
  7.  Барнгольц, С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта [Текст] / С.Б. Барнгольц, М.В. Мельник. — М.: Финансы и статистика, 2003.- 368с.
  8.  Бухалков, М.И. Управление персоналом [Текст] : учебник доп. УМО вузов России по образованию для студентов вузов / М.: Инфра-М, 2005.- 368 с.- (Высшее образование).
  9.  Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст] / М.: КноРус, 2009. – 320 с.
  10.  Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом [Текст] : учеб. пособие рек. Акад. гум. наук для студентов / Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.- 352 с.- (Высшее образование).
  11.  Донцова, Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Практикум [Текст] / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. — М.: Дело и Сервис, 2007.-516с.
  12.  Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта [Текст] / М.: Центр, 1998.- 160 с.: ил.
  13.  Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] : учебник: доп. М-вом образования РФ. - 3-е изд. / Нижний Новгород: НИМБ, 2001.- 720 с.
  14.  Информационные технологии управления [Текст ] : учеб. пособие доп. М-вом образования РФ в качестве учеб. пособия / Под ред. Титоренко Г.А.. - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 439 с.
  15.  Каверина, О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры [Текст] / М.: Финансы и статистика, 2003.- 352 с.: ил.
  16.  Калинина, Л.А., Процесс адаптации и его мероприятия [Текст] / Л.А. Калинина// Управление развитием персонала.– 2008. - №03(15). – С. 226-231.
  17.  Кравченко, А.И. Социология управления [Текст] : учеб. пособие доп. М-вом образования РФ для студентов вузов / Кравченко А.И., Тюрина И.О. - М.: Акад. Проект, 2008.- 983 с.- (Учебное пособие для вузов).
  18.  Куликова, Е.Н., От оценки к развитию: технологии применения электронных курсов и тестов [Текст] / Е.Н. Куликова, Д.Б. Гогешвили, А.В. Угаров // Управление развитием персонала. – 2007. - №03(11). – С. 256-265.
  19.  Куроленкина, Н.Е., Адаптация персонала: ее роль в компании [Текст] / Н.Е. Куроленкина // Управление человеческим потенциалом. – 2007. - №03(11). – С. 204-210.
  20.  Лазарева, С.С., Эффективная система адаптации персонала: компоненты и этапы построения [Текст] / С.С. Лазарева // Управление человеческим потенциалом.– 2007. - №03(11). – С. 212-220.
  21.  Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст] : учебник: рек. М-вом образования РФ в качестве учебника для студентов вузов. - 4-е изд., испр. - М.: Дело, 2003.- 392 с.
  22.  Лукичева, Л.И. Управление организацией [Текст] : учеб. пособие: Рек. Советом УМО вузов России по образованию / Лукичева Л.И., Анискина Ю.П. - М.: Омега - Л, 2004.- 360 с.
  23.  Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие. - М.: «Юнити», 2005. - 471 с.
  24.  Макарова, И.К. Управление персоналом [Текст] : учебник: рек. Советом УМО вузов России - М.: Юриспруденция, 2002.- 304 с.
  25.  Мартынова, М.А., Методы адаптации: арсенал возможностей компании [Текст] / М.А. Мартынова // Управление человеческим потенциалом.– 2007. - №03(11). – С. 222-233.
  26.  Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] : учеб. пособие - М.: Инфра-М, 1999.- 312 с.- (Высшее образование).
  27.  Мельников, В.П. Управление организацией [Текст] : учеб. пособие: рек. УМЦ ""Проф. учебник"" для студентов / Мельников В.П. и др. - М.: КноРус, 2004.- 240 с.
  28.  Одинцов, А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность [Текст] : Учебн. пособие: Рек. Советом УМО вузов России по обр. в обл. менеджмента в качестве учебн. Пособия - М.: Экзамен, 2004.- 320 с.
  29.  Пашкус, В.Ю. Современные теории управления. Теория менеджмента на пороге XXI века [Текст] : учеб. Пособие / Пашкус В.Ю., Пашкус Н.А., Савельева З.А. - СПб.: Сентябрь, 2003.- 272 с.
  30.  Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст] : учебник: рек. М-вом общ. и проф. образования РФ в качестве учебника для студентов вузов - М.: Аспект Пресс, 2002.- 279 с.- (Управление персоналом).
  31.  Саакян, А.К. Управление персоналом в организации [Текст] : учеб. пособие: рек. УМС Сев.-Зап. гос. техн. ун-та / Саакян А.К. и др. - СПб.: Питер, 2002.- 176 с.: ил.- (Учебное пособие).
  32.  Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий [Текст] : Учебник. - Минск: «Новое знание», 2007. - 704 с.
  33.  Самыгин, С.И. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие: рек. Акад.гум. наук РФ для студентов вузов / Самыгин С.И. и др. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.- 512 с.- (Учебники, учебные пособия).

34. Савицкая, Г.В. Экономический анализ [Текст] / Г.В. Савицкая. — М.: Новое знание, 2004.- 654с.

35. Соломин, И.Л. Выявление скрытой мотивации персонала [Текст] / И.Л. Соломин //Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции.- СПб: ИММАТОН-М. 2000.- 356с.

36. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст]: учебн.-практ. Пособие / Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. - М.: ООО ""Журн. " Управление персоналом"", 2005.- 278 с.

37. Стеклова, О.Е. Организационная культура [Текст] учебное пособие: Ульяновск УЛГТУ, 2007-127 с.

38. Управление организацией: учебник: рек. М-вом образования РФ для студентов вузов [Текст] / Под ред. Поршнева А.Г., Саломатина Н.А.. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2003.- 716 с.

  1.  Управление организацией : энциклопедический словарь [Текст] / Под ред.Поршнева А.Г., Кибанова А.Я., Гунина В.Н. - М.: Инфра-М, 2001.- 822 с.
  2.  Управление персоналом : регламентация труда : учеб. пособие: Рек. УМО по образования для студентов [Текст] / Под ред. Кибанова А.Я. и др.. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2003.- 480 с.- (Высшее образование).
  3.  Управление персоналом : учебник: рек. М-вом образования РФ для студентов вузов [Текст] / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005.- 560 с.
  4.  Управление персоналом на производстве :учеб. пособие: рек. Советом УМО вузов России по образованию [Текст] / Под ред. Шаталовой Н.И., Бурносова Н.М. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 381 с.- (Проф. учебник: Менеджмент).
  5.  Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации [Текст] : учеб. пособие: рек. УМО вузов России по образованию / Федосеев В.Н., Капустин С.Н. - М.: Экзамен, 2003.- 368 с.- (Магистр делового администрирования).
  6.  Фролова, И.И., Адаптационный тренинг – инструмент корпоративной системы обучения [Текст] / И.И. Фролова, М.И. Рогачева // Управление развитием персонала. – 2007. -№04(12). – С. 308-315.
  7.  Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом [Текст] : учеб. пособие: доп. М-вом образования РФ - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 446 с.
  8.  Шарыгина, А.Б., Построение системы управления персоналом [Текст] / А.Б. Шарыгина // Управление человеческим потенциалом.– 2006. - № 04(08). – С. 322-332.
  9.  Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии [Текст] : учебник: рек. М-вом общ. и проф. образования РФ / Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н.. - 2-е перераб и доп. - М.: Высшая школа, 1999.- 304 с.: ил.
  10.  Экономика предприятия: учебник: рек. М-вом образования РФ для студ. вузов [Текст] / Под ред. Горфинкельа В.Я., Швандара В.А.. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 670 с.- (Золотой фонд российских учебников).
  11.  Экономика труда: социально-трудовые отношения :учебник: рек. М-вом образования РФ для студентов вузов [Текст] / Под ред. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. - М.: Экзамен, 2003.- 736 с.
  12.  Экономика предприятия [Текст] / В.А. Швандер [и др.]; под ред. В.А. Швандера. – М.: ЮНИТИ, 2004.- 634с.


Приложение 1

Штатная структура ООО «Мебельная мастерская»

Занимаемая должность

Ответственность сотрудника

Генеральный директор

Отвечает за все

Начальник строительного участка

Руководство разработкой проектов, продажей продукции

Технический директор — директор

Руководство и организация работы технической службы

Начальник отдела работы с персоналом

Организация отдела работы с персоналом

Начальник коммерческого отдела

Организация участия в конкурсах и тендерах

Работа со стратегическими партнерами

Организация закупок комплектующих изделий и оборудования

Кладовщик

Руководство складом

Менеджер по продажам

Консалтинг по предлагаемым товарам и услугам

Оформление продаж

Начальник отдела КС

Разработка и сопровождение проектов

Инженер-электрик

Проектирование и сопровождение электрических систем

Экономист

Планирование деятельности организации

Инженер-программист

Программирование

Прораб

Руководство производственными работами

Мастер

Руководство производственными бригадами

Инженер по эксплуатации

Эксплуатация производства

Менеджер коммерческого отдела

Разработка и реализация маркетинговых программ

Проведение маркетинговых исследований

Разработка рекламных кампаний

Главный бухгалтер

Ведение бухгалтерского учета

Зам. главного бухгалтера

Учет первичной документации

Кассир

Работа на кассовом аппарате, учет, прием и выдача денежных средств

Производственные рабочие

Сбор и ремонт

Водитель

Доставка и перевозка грузов


Приложение 2

Лист самооценки

Должность __________________________________________________

Подразделение _______________________________________________

Дата выхода на работу ________________ Дата оценки ______________

Ф.И.О. непосредственного руководителя __________________________

Ф.И.О. куратора _______________________________________________

ВОПРОС ___________________________ ОТВЕТ _______________

КОММЕНТАРИИ _____________________________________________

Мое рабочее место подготовлено _____________ - ______________ -

Мне четко сформулировали мои основные задачи - ______________ -

Я ознакомлен со своей должностной инструкцией - ______________ -

Меня представили коллективу _________________ - ______________ -

Я знаю, каких результатов от меня ждут _________ - ______________ -

Я знаю свои права и обязанности ______________ - ______________ -

Я знаю распорядок и свой рабочий график _______ - ______________ -

Я знаю, как вести себя в непредвиденной ситуации - ______________ -

Я знаю перечень сведений коммерческой тайны _ -_______________ -

Я активно взаимодействую с коллегами в отделе __ - ______________ -

Я активно взаимодействую с другими отделами ___ - ______________ -

Я знаю направления деятельности компании _____- ______________ -

Я знаю традиции, нормы, стандарты компании ____ - ______________ -

Я ознакомлен с требованиями и стандартами работы - _____________ -

Что больше всего удивило меня за это время _______________

Дата____________Подпись_________________


Приложение 3

Оценка деятельности работника в период адаптации

Ф.И.О. работника ______________________________________________

Должность__________________________

Подразделение ____________________

Дата выхода на работу ______________

Дата окончания испыт. срока __________

Оценка работника за период с _______________ по ________________

Дата заполнения отзыва ___________________________

1. Оценка личностных и деловых качеств работника (заполняется наставником, непосредственным руководителем)

Категория

Отметка

1. Исполнительность

1.1 Крайне ненадежен, часто забывает или игнорирует данные ему поручения

1.2 Ненадежен, забывает о некоторых данных ему поручениях, задерживает сроки выполнения заданий

1.3 Случаются задержки выполнения заданий по уважительной причине, которые не имеют серьезных негативных последствий для работы. Предупреждает руководителя о том, что не сможет справиться с заданием в намеченный для этого срок.

1.4 Надежен, крайне редко задерживает выполнение задания, всегда – по уважительной причине, о чем заранее предупреждает руководство

1.5 Очень надежен, всегда в срок выполняет порученные ему задания

2. Профессиональные знания и умения

2.1 Не проявляет стремления расширять профессиональный кругозор

2.2 Свое дело знает, но не более того

2.3 Неплохо разбирается и действует в пределах своих обязанностей. Старается поддерживать профессиональный уровень

2.4 Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-нибудь новое

2.5 Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить у себя

3. Отношение к работе

3.1 К работе относится без интереса, пассивен

3.2 Отношение к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен

3.3 К работе относится как к осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит

3.4 К работе относится с интересом, выполняет ее добросовестно и качественно

3.5 Болеет за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов. Отдает работе все свое время и силы

4. Работоспособность

4.1 Низкая

4.2 Ниже среднего

4.3 Средняя

4.4 Высокая

4.5 Очень высокая

5. Инициативность

5.1 Не проявляется

5.2 Проявляется редко

5.3 Проявляется в половине ситуаций

5.4 Проявляется в большинстве случаев

5.5 Проявляется всегда

6. Стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации

6.1 Не проявляется

6.2Проявляется редко

6.3 Проявляется в половине ситуаций

6.4 Проявляется в большинстве случаев

6.5 Проявляется всегда

7. Коммуникабельность

7.1 Проявляет агрессию или подавленность. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная. Не стремится к конструктивному решению вопросов – либо отступает, формально со всем соглашаясь, либо активно протестует

7.2 Недостаточно хорошо контролирует свои эмоции, в ряде случаев избегает конструктивного диалога из-за плохого настроения или сосредоточенности на чем-то своем. В благоприятных ситуациях стремится к конструктивному решению вопросов

7.3 Положительно настроен, стремится к конструктивному решению вопросов

7.4 Доброжелателен, внимательно относится к мнению окружающих, достигает с ними взаимопонимания

7.5 Положительно настроен, хорошо контролирует свои эмоции. Всегда создает доброжелательную атмосферу, располагает к общению. Проявляет интерес к мнению окружающих, легко достигает с ними взаимопонимания.

8. Умение координировать и взаимодействовать

8.1 Не способен координировать действия других людей. Типичный исполнитель

8.2 Не может справляться с вопросами координации без особых столкновений и отклонений, действует малоэффективно

8.3 Не всегда способен самостоятельно устанавливать необходимые контакты, но стремится все наладить и скоординировать, и у него это получается

8.4 Хороший координатор, способен находить приемлемые решения при согласовании интересов различных работников

8.5 Легко может устанавливать необходимые контакты, скоординировать действия людей, умело согласовывать их интересы

9. Аналитические способности

9.1 Анализирует деятельность плохо. Много ссылок на внешние обстоятельства

9.2 Анализирует свою деятельность только с внешней помощью. Причинно-следственные связи явлений может увидеть только при помощи руководителя

9.3 Может проанализировать свою деятельность, понять причины проблем скорректировать ситуацию

9.4 Хорошо анализирует свою деятельность. В основном видит и понимает причины достижений и неудач. Старается делать выводы и корректировать деятельность

9.5 Отлично анализирует свою деятельность. Четко видит причины достижений и неудач. Делает правильные выводы. Принимает своевременные меры по изменению деятельности

2. Оценка качества выполненной работы согласно плану работ сотрудника (работника): _______________

3. Рекомендации ________________________________

Руководитель подразделения _________________

Руководитель _________________

Наставник _________________

Работник _________________


Приложение 4

Пример расчета затрат на замещение работника

Элемент затрат

Стоимость, допущения

Затраты (руб.)

З/пл 5000 руб.

1 час = 30р.

З/пл 10000 руб.

1 час = 60р.

З/пл 20000 руб.

1 час = 120р.

З/пл 30000 руб.

1 час = 180р.

Увольнение

 

 

 

 

Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению

4 –дневное отсутствие

960

1920

3840

5760

5% -ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев

750

1500

3000

6000

Время, потерянное при обсуждении увольнения

3 часа времени уволившегося, 3 часа других – в ср.90 р/час

360

450

630

810

Время на собеседование с уволившимся

30 мин – руководитель отдела (60р/час)

80

110

170

230

30 мин – специалист службы персонала (40р/час)

1 час уволившегося

Документальное оформление увольнения

3 часа уволившегося (подписание обходного листа)

180

270

450

630

1 час – специалисты (в среднем – 50р/час)

1 час – инспектор ОК (40р/час)

Снижение трудовой морали

5% -ное снижение производительности 9 человек в продолжение недели (в ср. 50р/час)

900

900

900

900

 

ИТОГО

3230

5150

8990

14330

Найм нового работника

 

 

 

 

Подача объявление в СМИ

1 раз в газете

320

320

320

320

1 раз на телевидении

Поиск через кадровое агентство

1 месячный оклад сотрудника

5000

10000

20000

30000

Собеседования

5 часов – менеджер по подбору (40 р/час)

320

320

320

320

2 часа – руководитель отдела (60р/час)

Тестирование

3 часа (тестирование и обработка результатов) – специалист службы персонала (40р/час)

120

120

120

120

Оформление документов при приеме на работу

В среднем – 3 часа для всех специалистов (40р/час)

120

120

120

120

 

ИТОГО

5880

10880

20880

30880

Адаптация нового работника

 

 

 

 

Обучение на рабочем месте руководителем

20 мин в день, 60 дней, руководитель отдела (60р/час)

1200

1200

1200

1200

Дополнительная нагрузка сослуживцам

30 мин в день, 60 дней, сотрудник (40р/час)

1200

1200

1200

1200

Снижение производительности труда

В среднем на уровне 50 % от нормативной в течение 2 мес.

5000

10000

20000

30000

Обучение техникой безопасности

4200

4200

4200

4200

 

ИТОГО

11600

16600

26600

36600

 

ВСЕГО

20810

32630

30870

82010

u



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
17586. Совершенствование системы адаптации персонала в ООО КЦ «ДНС - Тюмень» 293.97 KB
  Адаптация персонала критерии эффективности адаптации анализ кадрового состава наставничество программа адаптации Дипломная работа состоит из введения трех частей заключения библиографического списка приложения. В теоретической части представлены основные понятия системы адаптации персонла целей и видов адаптации персонала а так же испытательный срок в компании. В практической части описывается общая характеристика...
12442. Совершенствование кадрового персонала на предприятии 75.67 KB
  Теоретические основы кадрового потенциала предприятия. Анализ кадрового потенциала предприятия. Краткая экономическая характеристика предприятия. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи: рассмотреть теоретические основы кадровой потенциала предприятия; провести анализ численности состава и движения трудовых ресурсов предприятия; изучить проводимую на предприятии работу по развитию кадрового потенциала; разработать рекомендации по совершенствованию кадровой потенциала предприятия.
19304. Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли (на пример компании «Pull and Bear») 51.88 KB
  Теоретические основы организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли. Управление развитием персонала в кадровом менеджменте организации. Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли на пример компании Pull nd Ber...
1126. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОАВИА» 258.91 KB
  Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой...
12286. МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ 5.34 MB
  Целью исследования магистерской работы является разработка и обоснование теоретико-методических основ и научно-практических рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.
1883. Проект по совершенствованию системы стимулирования труда персонала на предприятии 150.63 KB
  Теоретические основы системы стимулирования персонала на предприятии. Сущность системы стимулирования и их признаки Классификация и формы стимулирования. Методы исследования системы стимулирования. Оценка эффективности системы стимулирования.
15967. Совершенствование системы управления адаптацией персонала в СПК РАО «Алеевское» Неверкинского района 151.66 KB
  Теоретические основы адаптации персонала в СПК РАО Алеевское. Понятие и структура адаптации персонала. Цели виды и этапы адаптации персонала в организации. В управлении персоналом одно из приоритетных направлений – создание и развитие систем адаптации персонала в организации.
16021. Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов 354.61 KB
  В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Для этого нужно знать как возникают какие–либо мотивы какими способами мотивы привести в действие как осуществить мотивирование людей. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: Изучить...
21567. Совершенствование системы обучения на предприятии 152.93 KB
  Обучение, обмен информацией, повышение квалификации все это помогает компании подготавливать необходимую базу квалифицированных кадров для повышения эффективности деятельности предприятия. Очень важно найти такой подход к обучению, который позволит свести к минимуму потери компании от недавно нанятого персонала, а так же будет поддерживать знания работающих сотрудников на необходимом уровне.
7880. ТЕХНОЛОГИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА 43.58 KB
  ТЕХНОЛОГИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА. Биологический аспект адаптации общий для человека и животных включает приспособление организма биологического существа к устойчивым и изменяющимся условиям внешней среды; температуре атмосферному давлению влажности освещенности и др. Именно эти идеи повлияли на изучение проблем адаптации которые в дальнейшем из рамок эволюционной биологии перетекли в медицину физиологию психологию социологию и другие науки [5]....
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.