Анализ адаптации персонала ООО «Кар-а Моторз»

Теоретические основы адаптации персонала. Понятия сущность виды и цели адаптации персонала. Программа и этапы адаптации персонала. Факторы влияющие на успешность адаптации персонала.

2015-09-15

358.13 KB

180 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Содержание.

Введение……………………………………………………………………………..3

Глава1.Теоретические основы адаптации персонала…………………………5

1.1.Понятия, сущность, виды и цели адаптации персонала………………………5

1.2.Программа и этапы адаптации персонала……………………………….........11

1.3.Факторы влияющие на успешность адаптации персонала…………………..17

Глава 2. Анализ адаптации персонала ООО «Кар-а Моторз»………………21

2.1.Общая характеристика и анализ экономических показателей………………21

2.2.Организационно-экономическая характеристика организации……………..39

2.3. Адаптация персонала в организации…………………………………………53

Глава 3. Пути совершенствования адаптации персонала………………...…60

3.1.Разработка рекомендаций по совершенствованию адаптации персонала в ООО «Кар-а Моторз»………………………………………………………………60

3.2.Экономическая эффективность рекомендаций по совершенствованию адаптации персонала в организации…………………............................................65

Заключение…………………………………………………………………….......68

Список литературы……………………………………………………………….73

Приложение………………………………………………………………………..76

Введение.

       Адаптация персонала необходимый элемент в системе управления персоналом в организации. Новому работнику в организации приходится сталкивать с трудностями на рабочем месте, он должен принять организационные требования: должностные инструкции, приказы распоряжения, социально-экономические условия труда, содержание труда, правила и нормы принятые, как в организации, так и в трудовом коллективе. Ему необходимо соотнести свои жизненные взгляды и привычки с принятыми в коллективе правилами поведения и выработать соответствующую линию поведения.                                                  

       В нашей стране мероприятия по улучшению адаптации недостаточно серьезно воспринимаются кадровыми службами. Между тем, в современных условиях важность адаптации возрастает.

       Причины интереса исследователей к проблеме адаптации в сфере труда заключаются в определяющем влиянии этого процесса на эффективность последующей профессиональной деятельности специалиста. Важность правильной адаптации и введения в курс дела новых сотрудников в организации трудно переоценить. Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности.          

       Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В и других авторов.                             

       Актуальность темы настоящего исследования обусловлена необходимостью своевременного решения проблемы совершенствования системы адаптации персонала на предприятиях и особенно узких специалистов, работающих в специализированных сферах предприятий. Профессия и работа в коллективе требует от сотрудника не только высокого уровня профессиональных знаний и умений, но и высокого уровня профессиональной этики. От того, насколько безболезненно войдет новый работник в коллектив зависит не только его личное психологическое состояние, но и выполнение работы.

       Целью данной дипломной работы является изучение теоретических и практических основ адаптации персонала в организации.

       Задачи дипломной работы:

       1. Изучить сущность адаптации и охарактеризовать ее основные этапы.

       2. Проанализировать систему адаптации персонала в организации.

       3. Разработать предложения по совершенствованию системы адаптации на современном предприятии.

       Объект дипломный работы - адаптация персонала в организации.

       Предмет выпускной квалификационной работы - описать систему адаптации конкретной организации и оценить ее эффективность.

       Для проведения исследовательской деятельности были использованы такие методы как теоретическое изучение литературы, анализ системы адаптации в конкретной организации.

       Выпускная квалификационная работа содержит введение, 3 главы, заключение, список литературы из 50 источников и 2 приложения. Объем работы - 77 страниц.

       Теоретической и методологической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом.

1.Теоретические основы.

1.1.Понятие, сущность, виды и цели адаптации персонала.

       В современных организациях считают, что набор персонала является очень важным процессом. Одной из основных проблем в организации при привлечении персонала считают управление трудовой адаптации. Во время взаимодействия работника с организации происходит их совместное приспособление, то есть вхождение работника в новые социальные, экономические и профессиональные условия труда.

         «Адаптация" данный термин находит отражение и используется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. При это производственная не замыкается на производстве и затрагивает социальную и наоборот.

       Адаптация социальная - (от лат. adapto - приспособляю и socialis - среды) - 1) постоянный процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды; 2) результат этого процесса. Соотношение этих компонентов, определяющее характер поведения, зависит от целей и ценностных ориентации индивида, возможностей их достижения в социальной среде. Несмотря на непрерывный характер социальной адаптации, ее обычно связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения.

       Мнения авторов по поводу адаптации персонала:

       В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей.

1

       Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

       Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Кибанов А.Я.

       Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с другой реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации. Адаптация работника - это многосторонний процесс приспособления к содержанию и условиям труда, к социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует, как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

       Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение.

       Изучив мнения различных авторов по поводу адаптации персонала можно сделать вывод, что видов адаптации достаточно много в своей работе я постараюсь их отразить.

       Классификация адаптации:

       1. По отношениям субъект-объект:

       - активная – в данном виде адаптации новый сотрудник воздействует на среду с целью изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы деятельности, которые он должен освоить);

       - пассивная – противоположность активной, здесь сотрудник полностью подчиняется организации и не хочет ни чего менять.

       2. По воздействию на работника:

       - прогрессивная – характеризуется благоприятным влиянием на сотрудника;

       - регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

       3. По уровню:

       - первичная – когда новый сотрудник в первые устраивается в организацию и включается в трудовую деятельность на данном предприятии;

       - вторичная - при последующей смене работы.

       Здесь можно выделить еще три вида адаптации:

       - адаптация работника в новой должности;

       - адаптация работника к понижению в должности;

       - адаптации после увольнения.

       4. По направлениям:

       - производственная – приспособления работника к процессу и сфере производства, а также усвоение установленных норм и условий данного процесса.

       - непроизводственная.

       А.В. Филиппов выделяет следующие виды адаптации:

       Профессиональная адаптация - это приспособление к рабочему месту, технологическому процессу, орудиями и средствами труда, порядку несения службы, временным параметрам работы, объекту и предмету труда, характеру и направлению взаимодействия работников. Профессиональная адаптация - это адаптация к служебной деятельности. На нее влияют: 1) факторы эргономики и окружающей среды; 2) уровень адаптационных способностей и личностные характеристики сотрудника; 3) факторы управления процессом профессиональной адаптации.

       Социально-психологическая адаптация связана с вхождением работника в трудовой коллектив в его межличностные отношения, достижением определенного социометрического статуса, принятием норм и традиций коллектива, включение в интересы коллектива. В данном виде больное значение имеют способности индивида к адаптации, связанные с общением восприятием друг друга, регулированием представлений друг о друге и соответствующих ожиданий и так далее.

       Социально-организационная адаптация включает в себя следующие аспекты: административно-правовой аспект (знание сотрудником целей и функций органов управления и обеспечения работы служб и подразделений; знание своего должностного статуса, своих должностных обязанностей, полномочий т.д.); социально-экономический аспект (социальная и экономическая активность адаптанта, развитая тенденция к экономии ресурсов; знание работником экономических норм, стимулов, критериев оценки его труда и т.д.); управленческий аспект (включение работника в управление; участие сотрудника в подготовке и принятии управленческих решений и т.д.);

2       

рекреационно-творческий аспект (адаптация к жизни организации, связанной с бытом, отдыхом, проведение досуга, занятие спортом, общественной работой).

       В дополнения к этим видам еще выделяются:

       Психофизиологическая адаптация — приспособление к нагрузкам психическим и физическим, физиологическим условиям труда.

       Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Это приспособления работников к системе и уровню оплаты труда, своевременной ее выплате, а также к различным дополнительными выплатам сотруднику.

       Проанализировав данные виды адаптации я выделил на мой взгляд 3 основных вида:

       1. Организационная (правила, нормы, основные положения принятые организации,).

       2. Профессиональная (приспособление к функциям которые работник должен выполнять, к правилам выполнения работ, нормам труда, к нагрузкам и к специфики профессии).

       3. Социальная (к персоналу организации или трудовому коллективу, к его правилам поведения, интересам, традициям, привычкам, отдельно к личностным качествам и другое).

3

       Основные цели адаптации:

       - достаточно быстрое достижения работником его рабочих показателей,

       - уменьшение на стартовых издержек.

       - вхождение в рабочий коллектив, сплочение в единую рабочую команду.

       - снижение тревожности и неуверенности, данное ощущение испытывает каждый новый сотрудник, если сотрудник будет его испытывать долго у него может наступить нервное истощение что может привести к увольнению и даже подрыву здоровья. В дальнейшем может перерасти в низкую самооценку человека.

       - сокращение текучести кадров среди новых работников.

       - экономия времени руководителя и рядовых работников на помощь новому работнику.

       - развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

       - снижение издержек по поиску нового персонала.

       - формирование кадрового резерва.

       Таким образом, адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту, и трудовому коллективу. На мой взгляд человек сталкивается с 3 основными видами адаптации в организации: организационной (условия труда, нормы, правила, принятые в организации), профессиональной (функции которые должен выполнять работник) и социальной (трудовой коллектив). Новый сотрудник приходя в организацию испытывает неуверенность и тревожность и от того насколько без болезненно он преодолеет данное состояние будет зависеть останется ли он работать в организации, а также насколько быстро он начнет показывать высокие трудовые показатели.

1.2.Программа и этапы адаптации персонала.

       Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.                          Управление процессом адаптации – это воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Я буду пользоваться термином «программа адаптации», так как считаю адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, охватывающим введение в должность и ориентацию в организации. Программу адаптации обычно разделяют на общую и специальную.

       Общая программа охватывает организацию в целом всю. Здесь затрагиваться следующие вопросы:

       1. Общее представление о компании:

       - история, цели, приоритеты, проблемы;

       - традиции, нормы, стандарты;

       - обряды, ритуалы, девизы, лозунги.

       - продукция и доведения ее до потребителя;

       - организационная структура, связи компании;

       - информация о руководителях.

       2. Политика организации:

       - принципы кадровой политики;

       - принципы подбора персонала;

       - направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

       - правила использования различных режимов рабочего времени;

       - правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

       3. Оплата труда:

       - нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

       - оплата выходных, сверхурочных.

       4. Дополнительные льготы:

       - страхование, учет стажа работы;

       - поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

       - возможности обучения на работе;

       - наличие столовой, буфетов;

       5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

       - места оказания первой медицинской помощи;

       - меры предосторожности;

       - правила противопожарной безопасности;

       - план здания,

       6. Работник и его отношения с профсоюзом:

       - сроки и условия найма;

       - назначения, перемещения, продвижения;

       - испытательный срок;

       - информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

       - права и обязанности работника;

       - права непосредственного руководителя;

       - руководство и оценка исполнения работы;

       - дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

       - коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

       7. Служба быта:

       - организация питания;

       - наличие служебных входов;

       - условия для парковки личных автомобилей;

       8. Экономические факторы:

       - стоимость рабочей силы;

       - стоимость средств труда и оборудования организации в целом;

       - ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

       После осуществления общей программы необходимо перейти к специальной, которая охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем. В нее включены следующие вопросы:

       1. Функции подразделения:

       - цели и приоритеты, организация и структура;

       - направления деятельности;

       - взаимоотношения с другими подразделениями;

       - взаимоотношения внутри подразделения.

       2. Рабочие обязанности и ответственность:

       - детальное описание работы и ожидаемых результатов;

       - разъяснение для чего необходима данная работа, описание ее важности;

       - нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

       - длительность рабочего дня и расписание, перерывов и их продолжительность;

       3. Требуемая отчетность:

       - виды помощи, которые оказывает организация в каких случаях и как просить о них;

       - отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

       4. Процедуры, правила, предписания:

       - правила, которые характеризуют данное подразделение;

       - информирование о несчастных случаях и опасности;

       - гигиенические стандарты;

       - охрана и проблемы, связанные с воровством;

       - правила поведения на рабочем месте;

       - контроль за нарушениями;

       - перерывы (перекуры, обед);

       - использование оборудования;

       5. Представление сотрудников подразделения.

         Данные программы используются как для первичной, так и для вторичной адаптации. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение.  Успешная программа адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

       Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

       Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Данный этап нужен так как на нем разрабатывается эффективная программа адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет меньше. Но организации отличаются друг от друга и возможно имеют разные способы решения одной и тоже задачи непривычные для нового сотрудника. Организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок в любом случаи попадает в незнакомую для себя ситуацию в новой организации.

       Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

       Этап 3. Действенная адаптация. Данный этап и состоит из приспособления новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

       Этап 4. Функционирование. Этап завершения процесса адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При не подготовленной или не эффективной программы адаптации он наступает через 1-1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то он может наступить уже через несколько месяцев.

       На основе всего выше сказанного можно сделать выводы:

       - программа адаптации, это набор конкретных действий, которых нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программа адаптации должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации.

       - на каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией так как она снижает сроки адаптации работника. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников.

       – Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение.

1.3.Факторы влияющие на успешность адаптации персонала.

       На успешность адаптации влияют следующие факторы:

       Субъективные характеристики специалиста:

       1. Социально-демографические:

       - Возраст. Оказывает двустороннее влияние на успешность адаптации.  С одной стороны, адаптационные возможности и способности к обучению молодого специалиста выше, в пожилом возрасте они значительно снижаются; с другой стороны - с возрастом накапливается опыт приспособления к профессиональной среде.

       - Пол. На мой взгляд женщины более эмоциональны чем мужчины, они больше ориентируются на социально-психологический климат, на отношения с коллегами.  Мужчины же больше всего ориентированы на деятельность которуе они будут выполнять.

       - Семейное положение. Наличие у нового сотрудника семьи делает представителем малой социально-психологической группы которая имеет свои интересы, нормы. В дальнейшем он вынужден корректировать свое профессиональное поведение в соответствии с принадлежностью к данной группе. Отсутствие семьи, с одной стороны, позволяет специалисту больше времени уделять работе, с другой - снижает его удовлетворенность жизнедеятельностью, поскольку он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия.

       2. Физиологические особенности.

       3. Эмоциональная стабильность.

       4. Адекватная самооценка. Завышенная самооценка работника создает зону постоянных неудач и снижает тем самым мотивацию работника. Заниженная самооценка влияет на развития таких качеств как пассивность, не желание брать на себя ответственность, снижает вероятность успеха. Результатом неадекватной самооценки обычно является неполная реализация возможностей человека в профессиональной деятельности, в отдельных случаях - отказ от нее.

       5. Активность личности. Под активной адаптацией понимается стремление молодого специалиста воздействовать на профессиональную среду с целью ее изменения. Низкий уровень личностной активности характеризует пассивную адаптацию к среде. Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления сотрудника к изменяющимся условиям профессиональной деятельности.

       6. Уровень знаний, умений и навыков.

       Соответствие реальной и требуемой компетентности молодого специалиста. Преобладание реальной компетентности, над требуемой, приводит к снижению мотивации, разочарованию, так как для специалиста важно, чтобы был востребован весь, имеющийся у него профессиональный опыт. Преобладание требуемой компетентности над реальной, приводит к полной или частичной, профессиональной непригодности специалиста к данному рабочему месту. Возможны ситуации, когда молодой специалист просто неадекватно оценивает свою компетентность, сделав поспешные выводы по результатам случайных наблюдений (недооценка) либо не оценив основательно содержание деятельности, которой ему придется заниматься (переоценка).

        Объективные факторы:

       1. Условия труда.

       2. Организация технологического процесса. Содержание производственных заданий, особенности нормирования и оплаты труда, стимулирование успешного выполнения производственных заданий, систематический анализ допущенных адаптантом ошибок, обучение посредством примера и т. д.

       3. Режим труда и отдыха.

       Критерии оценки успешности профессиональной адаптации:

       1. Объективные:

       - быстрота приобретения и повышение квалификационного разряда;

       - степень взаимодействия и согласованности специалиста с коллегами и руководителем;

       - стабильность количественных показателей труда:

       - систематическое выполнение норм;

       - продуктивность деятельности;

       - отсутствие нарушений.

       2. Субъективные: удовлетворенность работой в целом и специальностью, адекватная оценка своих профессиональных способностей и умений, стремление к совершенствованию, повышению квалификации.

       Об уровне адаптированности можно судить по степени проявления объективных и субъективных критериев, рассматривая их в единстве. Адаптированность молодого специалиста как результат процесса адаптации проявляется значительно позднее (через несколько лет) и в первые годы работы, как правило, не сказывается на результатах профессиональной деятельности.

       На период адаптации приходится самый высокий процент текучести кадров. Практика показывает, что нередко те задачи, которые привычно решаются давно работающими сотрудниками, оказываются не под силу молодым специалистам. Причинами затруднений в данном случае, как правило, выступают:

       1. Недостаток необходимой для решения задачи информации или ее несвоевременность.

       2. Избыток информации, которая требует запоминания, но мешает выбрать необходимую информацию для эффективного воздействия на новую ситуацию.

       3. Решения одновременно нескольких равнозначных заданий.

       4. Необходимость формировать определенное позитивное мнение окружающих о себе, то есть нового сотрудника оценивает не только руководитель, но и коллектив который делает выводы как относится к новому сотруднику. Процесс адаптации будет успешнее, если ценности и нормы поведения сотрудника близки ценностям трудового коллектива.

       Проанализировав данную главу можно сделать вывод, что адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Причины интереса исследователей к проблеме адаптации в сфере труда заключаются в определяющем влиянии этого процесса на эффективность последующей профессиональной деятельности специалиста.

       Программа адаптации, это набор конкретных действий, которых нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Она должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации. Продуманная программа адаптация сотрудника позволяет: достичь быстрых рабочих показателей новым сотрудником, уменьшает стартовые издержки, осуществляет более быстрое вхождение работника в рабочий коллектив, снижает тревожность и неуверенность новых работников, сокращает текучесть кадров, снижает издержки по поиску нового персонала.

       На мой взгляд человек сталкивается с 3 основными видами адаптации в организации: организационной (условия труда, нормы, правила, принятые в организации), профессиональной (функции которые должен выполнять работник) и социальной (трудовой коллектив).

       На процесс адаптации влияют субъективные и объективные факторы. Об уровне адаптированности молодого специалиста можно судить по степени проявления объективных и субъективных критериев, рассматривая их в единстве. На адаптационный период приходится самый высокий процент текучести кадров, поэтому очень важно учитывать причины затруднения адаптации.

Глава 2. Анализ организации ООО «Кар-а Моторз»

2.1.Общая характеристика и анализ экономических показателей.

       Объектом нашего исследования является организация ООО «Кар-а Моторз, которая существует на рынке с 2008 г. Основной вид деятельности данный организации является продажа автозапчастей для отечественных и импортных автомобилей. Также организация осуществляет продажи различных дополнительных аксессуаров для автомобилей (например: магнитолы, колонки, неоновый лампы, и т.д), различные средства против ржавчины, диски, шины, щетки и многое другое что может пригодиться для ремонта и обслуживания автомобиля. ООО «Кар-а Моторз осуществляет прямые продажи в магазинах, принимает заказы по телефону, а также имеет свой сайт по которому осуществляет продажи автозапчастей через интернет.

       Данная организация имеет не большую сеть магазинов, 2 магазина находятся в московской области, 1 магазин в городе Москве.  Не смотря на то, что организация активно развивается ее доля на рынке продажи автозапчастей пока невысока. График работы магазинов 2/2 ежедневно. Режим работы 40 часов в неделю, c 10 до 22. ООО «Кар-а Моторз» арендует 500 кв. м. площадей, на которых размещаются офисные, складские и торговые помещения.

       Цели и задачи ООО «Кар-а Моторз» увеличение популярности магазинов, увеличение прибыли и соответственно продаж.

       Миссия компании: ориентация на покупателя, ориентация на соотношение цены и качества товаров и услуг.

4

Организационная структура ООО «Кар-а Моторз» представлена на рисунке 1.

        Рис.1. Организационная структура ООО «Кар-а Моторз»

       Во главе ООО «Кар-а Моторз» стоит генеральный директор, осуществляющий руководство директорами подчиненных магазинов и менеджерами. Главный бухгалтер отвечает за составление налоговой и финансовой отчетности, ведение бухгалтерского учета в компании.

       Финансовый директор заключает договора с поставщиками и покупателями.

       Начальник кадрового отдела выполняет операции планирования, найма, отбора, оценки, учета кадров и профессионального обучения и переподготовки кадров.

5

       Заведующий складом отвечает за хранение и перевалке продукции покупателям.

       Транспортный отдел. Организация транспортного обслуживания – доставка, разгрузка и вывоз товара фирмы. Техническое обслуживание транспортных средств, их узлов и деталей в соответствии с установленной технологией.

       Для каждого из ключевых менеджеров определен круг прав и обязанностей, а также мера ответственности, которая определяется должностной инструкцией. Более полное представление о задачах и функциях аппарата управления возможно при описании функций ключевых менеджеров, опираясь на должностные инструкции. В компании «Кар-а Моторз» действует линейно-функциональная организационная структура. Все службы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой.

       Ответственным за ведение кадрового делопроизводства в ООО «Кар-а Моторз» назначен начальник кадрового отдела.  Он осуществляет учет личного состава организации, оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации.

       Каждого нового сотрудника знакомят с правилами внутреннего распорядка, в которых отражены общие правила, требования к работе; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым. В организации работают высококвалифицированные специалисты которые хорошо разбираются в автомобилях и автозапчастях. Также хотелось бы отметить в данной организации персонал, грамотный способный в любой момент проконсультировать клиента, помочь с выбором, очень отзывчив и вежлив.

         Локально-нормативные документы, которые были изучены в процессе прохождения практики:

       1. Коллективный договор, который содержит разделы:

       - Общие положения (где указываются стороны и предмет договора);

       - Оплата и нормирования труда, гарантии и компенсации:

       а) Оплата труда: количество выплат, даты выплат, индексация з/п в связи с ростом цен на товар, система оплаты и стимулирования труда, премии за квартал и год, дополнительные оклады.

       б) Нормирование труда: замена и пересмотр норм труда.

       в) Гарантии и компенсации: в случаи расторжения договора в связи с ликвидацией организации, либо сокращением численности персонала выплачиваются пособия, в связи с направлениям на обучение, предоставляется отпуск с сохранением средней з/п.;

       - Рабочее время и время отдыха (указывается график работ, сокращение рабочего времени для женщин имеющих детей до 8 лет, перерывы для отдыха и т.д.);

       - Охрана труда:

       Работодатель обязуется: обеспечивать информирование работников об условиях и охране труда, проводить инструктаж новых сотрудников, осуществлять контроль за состоянием условий и охраны труда на рабочих местах, выдавать спец. одежду обувь и средства труда и т.д.

       Работник обязуется: соблюдать требования по охране труда, немедленно сообщать работодателю об любой ситуации угрожающей жизни и здоровью людей и т.д.

       - Социальные гарантии, связанные с трудовыми отношениями;

       - Заключительные положения (по поводу изменения договора, кто осуществляет контроль за выполнения договора и т.д.).

       2. Положение о службе управления персоналом включает:

       - общие положение;

       - основные задачи и функции;

       - права и ответственность.

       3. Положение о персонале включает: общие положения; основные принципы трудовой деятельности и взаимоотношений администрации и персонала, а именно:

       - прием персонала на работу;

       - основные права и обязанности персонала;

       - основные права и обязанности администрации;

       - время труда и отдыха;

       - повышение квалификации персонала;

       - социальные гарантии персонала;

       - поощрение персонала;

       - меры дисциплинарного воздействия;

       - заключительные положения.

       4. Положение об оплате труда содержит:

       - общие положения;

       - система оплаты труда;

       - оклад (должностной оклад);

       - доплаты;

       - премирование;

       - начисление и выплата заработной платы;

       - индексация заработной платы;

       - ответственность Работодателя;

       - заключительные положения.

       5. Трудовой договор включает:

       - общие положения; (указывается название организации, адрес где будет работать сотрудник, должность, срок, когда работник должен приступить на работу и испытательный срок)

       - обязанности сторон;

       Работник обязан: выполнять добросовестно трудовые обязанности, соблюдать трудовую дисциплину, подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка, ответственно относится к имуществу и документам вверенных ему в пользование, не разглашать коммерческие тайны, качественно и своевременно выполнять приказы и поручения, соблюдать требования по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии, при изменении сведений о себе сообщать руководителю. Имеет право: ознакомиться с нормативными документами, на работу, рабочее место, на отпуск, на своевременную выплату заработной платы.

       Работодатель обязан: выполнять условия договора, подчиняться законам Р.Ф., предоставить работнику рабочее место, соответствующее всем нормам, выплачивать заработную плату в полном объеме и в срок, представлять гарантии, а также компенсации, вносить записи, хранить и выдавать при необходимости трудовую книжку, защищать персональные данные работника. Имеет право: требовать добросовестного исполнения обязанностей, требовать соблюдение правил организации, поощрять работника за хороший труд, наказать методом дисциплинарной и материальной ответственности в случаи не исполнения своих обязанностей и причин материального ущерба, проводить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации.

       - оплата труда; (устанавливается должностной оклад, надбавка, квартальная премия, оказание материальной помощи, порядок и условия начисления премии)

       - режим работы и отдыха. предоставление отпуска; (продолжительность рабочей недели, начало и окончания рабочего дня, перерыва на отдых, продолжительность отпуска)

       - ответственность сторон; (ответственность за недобросовестное исполнение своих обязанностей, за нанесения материального ущерба, не подчинения правилам трудового распорядка)

       - основание для прекращения действия трудового договора; (расторжение происходит в соответствии с трудовым законодательством, в случаи нарушения обязательств с той или другой стороны, по соглашению, по инициативе работника, по предупреждению работодателя)

       - особые условия; (в рабочее время работник не имеет право выполнять другу оплачиваемою работу, материалы, созданные работником или с его участием являются собственностью работодателя и не могут быть переданы другим лицам, условия договора можно изменить по согласию обоих сторон, договор вступает в силу с момента, когда его подписывают, составляется в 2 экземплярах, подписываются работником и работодателем, 1 копия отдается работника другая остается у работодателя)

       6. Карта компетенций.

       7. Должностная инструкция (на примере продавца консультанта так как данный персонал занимается основной деятельностью фирмы) включает:

       - общие положения; (данный раздел говорит, что определяет должностная инструкция, кем может освободится от должности данный сотрудник, то что он должен руководствоваться данной инструкции и подчиняться генеральному директору, директору магазина и менеджеру).

       - требования к должности; (содержит 3 пункта. На данную должность берутся сотрудники не ниже среднего общего образования, продавец должен знать принципы продаж, ассортимент товара, характеристики товара, правила внутреннего трудового распорядка, организационную структуру и уровни управленческих отношений ООО «Кар-а Моторз, правила охраны труда, противопожарной безопасности. Продавец, должен уметь работать на кассе, на компьютере.)

       - подчиненность и замещения должности; (Подчиняется директору и менеджеру магазина, в случаи необходимости замещает должности)

       - цели сотрудника; (Продавец-консультант должен осуществлять продажи товаров ООО Кар-а Моторз с целью максимально полного охвата постоянных и потенциальных клиентов).

       - функциональные обязанности сотрудника; (должен: взаимодействовать с покупателями с целью продажи товаров, громко и доброжелательно приветствовать покупателей, оказывать консультации по поводу наличия, расположения и характеристик товара, говорить о сроках поставки, оказывать помощь покупателю в поиске товара, уметь презентовать товар, проверять товар на исправность, информировать клиента о скидках, уметь оформлять заказы через интернет, информировать клиентов о ценах)

       - права сотрудника; (имеет право: просить у руководителя информацию и документы необходимые для выполнения его деятельности, предлагать изменить характер работ с целью улучшения производительности).

       - ответственность сотрудника;(лицо материально ответственное, несет ответственность за вверенный ему товар за его наличие целостность и хранения в торговом зале, наложение штрафных санкций за: невыполнение своих трудовых обязанностей, нарушения правил организации, нарушение технологий продаж, дачу ложной информации о себе, а также покупателю о товаре, нарушение трудовой дисциплины, нарушение противопожарной безопасности, игнорирование или плохое отношение к клиенту)

       - взаимодействие сотрудника; (указывается с кем взаимодействует продавец консультант в процессе работы)

       Изучив данные документы можно сделать вывод о том, что все они направлены на соблюдения законодательства организации (в лице работодателя) и работника. В этих документах описываются самые важные вопросы, касающиеся з/п, режимов труда и отдыха, гарантий работнику, а также в них описаны права и обязанности сторон не выполнения, которых наказуемо для обоих сторон.

       Формы первичной учетной документации, которые были изучены в процессе прохождения практики:

       1.Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу. В данном распоряжении указываются: дата приема на работу, испытательный срок (1 месяц), оклад, надбавка, должность. Подписывается генеральным директором и работником.

       2. Личная карточка работника.

Включает: общие сведения о сотруднике (Ф.И.О., дата и место рождения, гражданство, образование (наименования вуза, квалификация), профессия, знание иностранных языков.

       3. Штатное расписание.

       Данный документ подписывается руководителем кадровой службы и главным бухгалтером. В нем указывается наименования и код подразделения, должность и количество штатных единиц, тарифная ставка и надбавка.

       4. Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу.

       В данном документе указывается Ф.И.О. работника, вид перевода (постоянный, временный), прежнее место работы, по чей инициативе (работник, работодатель), новое место работы, оклад и надбавка. Документ подписываются работником и руководителем организации.

       5. Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику.

       Включает: Ф.И.О., табельный номер, структурное подразделение, должность, период работы, ежегодный и дополнительный оплачиваемый отпуск количество их календарных дней.

       6. График отпусков.

       Данный документ включает таблицу в которую входят: структурное подразделение, должность сотрудников, Ф.И.О., табельный номер, количество календарных дней, дата отпуска запланированную и фактическую, перенесение отпуска (основание, дата предполагаемого отпуска) и примечания. Подписывается руководителем кадровой службы, и утверждается руководителем организации.

       7. Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником.

       Включает: основание прекращения трудового договора (увольнение), заявления работника, должность, структурное подразделение, Ф.И.О.

       8. Приказ (распоряжение) о поощрении работника.

       Данный документ содержит: вид премии ее сумму в рублях и основание предоставления.

       9. Табель учета рабочего времени и расчета оплаты труда.

       Учетный документ в виде таблицы в который входят: Ф.И.О. сотрудников, их табельный номер, количество отработанных дней и часов, выходных, отпусков, на основе расчета выплачивается оплата труда.

       10. Табель учета рабочего времени.

       Во все выше перечисленные формы первичной учетной документации обязательно входят: номер и дата составления документа, название организации (ООО «Кар-а Моторз»), подпись руководителя организации и работника. Данная документация нужна любой организации ведь она ведет учет кадров в организации, а 2 последних учет рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда.

       Данные таблицы 1 показывают, что в ООО «Кар-а Моторз» функции работника, занимающегося кадровым делопроизводством, сводятся лишь к оформлению приема, перевода и увольнения сотрудников и к хранению кадровых документов. В то время как менеджер по персоналу должен выполнять достаточно большой объем функций.

                                                                                                                      Таблица 1

       Анализ функций менеджера по персоналу в ООО«Кар-а Моторз»

Функции, которые должен выполнять менеджер по персоналу

Фактически выполняемые функции

Разработка стратегии управления персоналом

Разработка кадровой политики и планирование кадровой работы

Обеспечение кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации

Анализ кадрового потенциала

Поддержание деловых связей со службами занятости

Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

Участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации

Организация учета и движения персонала

Управление занятостью персонала

Оформление приема, перевода и   увольнения работников

Мотивация труда работников

Работа по профориентации

Организация профессиональной и социально-психологической трудовой адаптации

Организация работы по оценке персонала, формированию резерва, аттестации

Управление социальными и производственными конфликтами и стрессами

Организация работы с увольняющимися работниками

Оформление приема, перевода и увольнения работников

Хранение документов: личные дела, трудовые книжки, приказы по персоналу

       К организационно-распорядительным документам, оформляемым или используемым в кадровой службе ООО «Кар-а Моторз», относятся следующие документы:

       - Положение о кадровой службе,

       - должностные инструкции работников,

       - правила внутреннего трудового распорядка,

       - штатное расписание,  

       - график отпусков.

       Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.

       Изучив данную организацию хотелось бы отметить, что ООО «Кар-а Моторз»  имеет не высокую долю на рынке автозапчастей, но следует отметить то что они пытаются продвигать свою сеть путем расширения ассортимента товара, увеличение популярности магазинов и увеличение прибыли. Также хотелось бы отметить в данной организации персонал, грамотный способный в любой момент проконсультировать клиента, помочь с выбором, очень отзывчив и вежлив.

       Анализ основных экономических показателей организации в динамике за 2012-2014г.г. в ООО «Кар-а Моторз»

       Рассмотрим основные показатели деятельности ООО «Кар-а Моторз» за период 2012-2014 годы в таблице 2.                 

                                                                              

                                                                                                                       Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности ООО «КАР-А МОТОРЗ» за 2012-2014гг.

Показатели

2012г.

2013г.

2014г.

Изменения

Темп роста, %

2013г. к 2012г.

2014г. к 2013г.

2013г. к 2012г.

2014г. к 2013г.

1. Выручка от реализации, тыс.руб.

106801

133287

235818

26486

102531

124,8

176,92

2. Полная себестоимость, тыс.руб.

113918

142321

197287

28403

54966

124,93

138,62

3. Прибыль от продаж, тыс.руб.

-7117

-9034

4336

-1917

13370

126,94

48

4. Прибыль до налогообложения, тыс.руб.

-7766

-9976

370

-2210

10346

128,46

3,71

5. Чистая прибыль, тыс.руб.

-7690

-9976

95

-2286

10071

129,73

0,95

6. Рентабельность продаж, %

-6,66

-6,77

1,83

-0,11

8,6

101,65

27,03

7. Затраты на 1 руб. работ, руб.

1,06

1,06

0,83

-

-0,23

100

78,3

8.Рентабельность деятельности, %

-6,24

-6,34

2,19

-0,1

8,53

101,6

34,54

9.Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб.

78323

82076,5

107600,5

3753,5

25524

104,79

131,1

10.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.

15006,5

24467

43326,5

9460,5

18859,5

163,04

177,08

11.Среднесписочная численность, чел.

51

62

70

11

8

121,56

112,9

12. Выработка на 1 работающего, тыс.руб./чел.

2094,1

2149,7

3368,8

55,6

1219,1

102,65

156,71

13.Среднемесячная заработная плата одного работника, руб.

23649

27083

31553

3434

4470

114,52

116,5

       Данные таблицы 2 составлены на основании финансовой отчетности организации, приложения 9 и 10.

       Из анализа основных экономических показателей следует, что с 2012 г по 2014 г выручка от объема реализованной продукции выросла. Относительно к 2013 г. увеличение произошло практически в 5,65 раз.  2013 г. к 2014 г. выручка от продаж увеличилась на 30%.

       За три года в компании выросла численность персонала на 19 человек, что составило прирост численности на 33 %. К 2014 году численность персонала выросла на 12 %.  За год с 2012 по 2013 г. численность увеличилась на 11 человек, а к 2014 году численность персонала выросла до 70 человек, на работу приняли еще 8 чел.

       Обобщим полученные результаты анализа.

       В 2013 году на предприятии наблюдается отрицательная динамика абсолютно всех показателей прибыли, однако по итогам 2014 года ситуация улучшилась, происходит их увеличение.

       Выручка от реализации обусловила за три года в целом 120,8% (129017 тыс. руб.) прироста относительно 2012г. В связи с ростом объемов продаж, соответственно, увеличилась и себестоимость выполняемых работ - на 73,18% (83369 тыс. руб.) в виду роста цен на используемые сырье и материалы.

       Прибыль от продаж обусловила по итогам 2014 года 4336 тыс.руб., тогда как в 2012-2013г.г. был получен убыток.

       Данное явление нашло свое отражение в отрицательных величинах коэффициентов рентабельности, тогда как по итогам отчетного 2014 года рентабельность продаж составила 1,83%, а рентабельность деятельности – 2,19%.

       Анализ динамики относительных показателей затрат показал, что затраты на 1 руб. работ и услуг к концу отчетного периода снизились до 83 коп. с 1 руб. выручки. В результате чего прибыльность компании повысилась к концу отчетного периода.

       Валюта баланса ООО «КАР-А МОТОРЗ» возросла на 37,38% или на 29277,5 тыс. руб., что обусловлено незначительным ростом как основных средств, так и увеличением оборотных активов, а также увеличением собственных и привлеченных средств.

       В отчетном периоде времени стоимость основных средств выросла относительно 2012 года на 188,71%, а эффективность их использования снизилась с 7,11 руб. в 2012 году и 5,44 руб. в 2014 году, что обусловлено более быстрыми темпами роста основных средств (288,71%) над выручкой от реализации (220,8%) за три последних года.

       Анализ динамики средней заработной платы в организации по основным профессиям в ООО «Кар-а Моторз» за 2012-2014г.г.

       Основные системы оплаты труда, действующие в  ООО «Кар-а Моторз» следующие:

       - сдельно-премиальная;

       - повременно-премиальная;

       - по окладу;

       - по контрактам;

       - по трудовым соглашениям.

       Кроме того, в ООО «Кар-а Моторз» распространены различные виды надбавок к тарифной ставке: совмещение профессий, за разъездной характер работы, за разрыв рабочего времени (у водителей), за дежурство, особо важное задание, вознаграждение за содействие внедрению инновации, премия за услуги населению, праздничные, переработка, сверхурочные, профессиональное мастерство. Некоторые из них выплачиваются в виде разовых сумм,

6

на другие устанавливается определенная сумма или % от тарифной ставки (оклада). Приказ на такие доплаты, как за профессиональное мастерство, за совмещение профессии, устанавливается, как правило, приказом по организации на весь год.

Основной системой оплаты труда на сегодняшний день для анализируемого  периода организации является система оплаты по тарифу, с применением различных премий и надбавок.

       Рассмотрим численность персонала, среднемесячную заработную плату и выработку на одного работника в табл. 3.

Таблица 3

Численность персонала, среднемесячную заработную плату и выработку на одного работника в ООО «Кар-а Моторз» за 2012-2014г.г.

Показатели

2012г.

2013г.

2014г.

Изменения

Темп роста, %

2013г. к 2012г.

2014г. к 2013г.

2013г. к 2012г.

2014г. к 2013г.

Среднесписочная численность, чел.

51

62

70

11

8

121,56

112,9

Выработка на 1 работающего, тыс.руб./чел.

2094,1

2149,7

3368,8

55,6

1219,1

102,65

156,71

Среднемесячная заработная плата одного работника,

руб.

23649

27083

31553

3434

4470

114,52

116,5

       За три года в компании выросла численность персонала на 19 человек, что составило прирост численности на 33 %. К 2014 году численность персонала выросла на 12 %.  За год с 2012 по 2013 г. численность увеличилась на 11 человек, а к 2014 году численность персонала выросла до 70 человек, на работу приняли еще 8 чел.

Рассмотрим штатное расписание в таблице 4.

                                                                                                                     Таблица 4

Штатное расписание ООО «Кар-а Моторз»

Должность

Оклад в мес., руб.

Количество сотрудников

1

2

3

Администрация

Генеральный директор

80 000

1

Директор магазина

50 000

3

Начальник кадрового отдела

30 000

1

Финансовый директор

45 000

1

Главный бухгалтер

30 000

1

Бухгалтер -кассир

30 000

4

Заведующий складом

30 000

1

Магазины

Старший кассир

30 000

1

Кассир

15 000

12

Старший продавец

17 000

1

Продавец

14 000

12

Торговый представитель

15 000

6

Склад

Заведующий складом

60 000

1

Системный администратор

35 000

1

Работник склада

15 000

10

Механик

15 000

1

Водитель

25 000

5

АХО

Менеджер

18 000

1

Уборщица

9 000

5

Служба безопасности

Охранник

40 000

4

Итого

1 578 тыс. руб.

70

       Заработная плата в ООО «Кар-а Моторз» выплачивается работнику на руки в размере равном сумме его должностного оклада, утвержденного штатным расписанием, регионального коэффициента, надбавок и иных выплат, с учетом уменьшения на сумму НДФЛ.

       В данном параграфе был проведен анализ экономические показателей организации ООО «Кар-а Мотроз» из которого видно что в 2012 и 2013 году организация терпела убыток, но уже 2014 показатели организации не только выросли но и вылились в прибыль организации.

       В 2013 году на предприятии наблюдается отрицательная динамика абсолютно всех показателей прибыли, однако по итогам 2014 года ситуация улучшилась, происходит их увеличение.

       Выручка от реализации обусловила за три года в целом 120,8% прироста относительно 2012г. В связи с ростом объемов продаж, соответственно, увеличилась и себестоимость выполняемых работ - на 73,18% в виду роста цен на используемые сырье и материалы. Прибыль от продаж обусловила по итогам 2014 года 4336 тыс.руб., тогда как в 2012-2013г.г. был получен убыток.

       Данное явление нашло свое отражение в отрицательных величинах коэффициентов рентабельности, тогда как по итогам отчетного 2014 года рентабельность продаж составила 1,83%, а рентабельность деятельности – 2,19%.

       Анализ динамики относительных показателей затрат показал, что затраты на 1 руб. работ и услуг к концу отчетного периода снизились до 83 коп. с 1 руб. выручки. В результате чего прибыльность компании повысилась к концу отчетного периода.

       Валюта баланса ООО «КАР-А МОТОРЗ» возросла на 37,38% или на 29277,5 тыс.руб., что обусловлено незначительным ростом как основных средств, так и увеличением оборотных активов, а также увеличением собственных и привлеченных средств.

       В отчетном периоде времени стоимость основных средств выросла относительно 2012 года на 188,71%, а эффективность их использования снизилась с 7,11 руб. в 2012 году и 5,44 руб. в 2014 году, что обусловлено более быстрыми темпами роста основных средств (288,71%) над выручкой от реализации (220,8%) за три последних года.

       Средняя заработная плата одного работника выросла с 2012 по 2014 на 7904 рублей или на 33,4 процента.

2.2. Организационно-экономическая характеристика организации за 2012-2014г.г.

       Численность персонала на предприятии имеет тенденцию к росту, так в отчетном периоде она увеличилась на 19 чел., вместе с этим данный фактор нашел свое отражение в увеличении средней заработной платы, прирост которой относительно уровня 2012 года составил 33,42%. Производительность труда на предприятии увеличилась с 2094,1 тыс.руб. в 2012 году до 3368,8 тыс.руб. на 1 чел. в 2014 году, данное явление обусловлено ростом как объемов произведенных работ и услуг на 129017 тыс.руб., так и ростом численности персонала на 19 чел.

       В качестве особых условий своего дальнейшего развития Общество рассматривает высококвалифицированный и инициативный персонал, непрерывные инновации, конструктивные отношения с партнерами по бизнесу, прозрачность финансовой и операционной деятельности, а также создание и поддержание узнаваемого позитивного корпоративного имиджа.

       Рассмотрим обеспеченность персонала по категориям (табл. 5).

Таблица 5

7

Анализ состава и структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по категориям за 2012-2014 гг.

Категории

2012г.

Уд. вес

(%)

2013

г.

Уд. вес

(%)

2014

г.

Уд. вес

(%)

Отклонения 2013 г к 2012 г.

Отклонения 2014 г к 2013 г.

Абс (+/-)

Отн %

Абс (+/-)

Отн %

Руководители

3

5,9

8

12,9

11

15,7

5

2,6

3

1,37

Специалисты

25

49

30

48

35

50

5

120

5

116

Служащие

2

3,9

5

8

6

9

3

250

1

120

Рабочие

21

41,1

18

29

17

24,2

-3

0,85

-1

0,94

ИТОГО

51

100

62

100

70

100

11

122

8

113

       Из данных таблицы 3 видно, что в 2013 году в категории рабочих был недобор трех человек, а в 2014 г. эта разница сократилась до 1 человека. Количество служащих выросло в 2,5 раза. Количество руководителей увеличилось на 1, 237% к 2014 году относительно 2013 г. Рост специалистов пришелся на 2013 год. Количество специалистов увеличилось на 5 человек, а вот к 2014 году только на 2 человека, что составило только 1,1 % к 2013 году.

       По итогам 2014 года рост численности персонала на 13 %, что ниже, чем в 2013 году. Преимущественно этот рост обусловлен увеличением таких категорий, как руководителей – на 3 чел., специалистов – на 5 чел., а также служащих – на 1 чел., численность рабочих, напротив, сократилась на 1 чел.

       Проведем анализ персонала по социальной структуре, где рассмотрим персонал по гендерному признаку, по возрасту, по стажу работы, по образованию, по семейному положению, по отношению к собственности.

       В таблице 4 представим анализ структуры персонала по гендерному признаку.

Таблица 4

Анализ структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по гендерному признаку

2012 год.

2013 год.

2014 год.

Отклонения 2013 г к 2012 г.

Отклонения 2014 г к 2013 г.

Чел.

Уд.вес (%)

Чел.

Уд.вес (%)

Чел.

Уд.вес (%)

Абс. (+/-)

Отн. (%)

Абс. (+/-)

Отн. (%)

Мужчины

29

57

37

60

44

63

8

128

7

119

Женщины

22

43

25

40

26

37

3

114

1

104

Всего

51

100

62

100

70

100

11

122

8

113

 

       Как показывают данные табл. 3, за 2012 г. количество мужчин превышает количество женщин на 14%. В компании в этот период времени работало 29 мужчин и 22 женщины.

К 2013 году количество меняется. На предприятии количество женщин составляет 40%, а количество мужчин 60%.

       К 2013 году количество мужчин увеличивается на 8 человек, что составляет 28%.  Количество женщин увеличивается всего на 14%, что ровно в 2 раза меньше относительно количества работающих мужчин.

       Ситуация к 2014 году существенно не меняется. Сократилось количество работающих женщин на 3%. Количество мужчин наоборот, выросло на 3%. Относительное отклонение составило 19% по сравнению с 2013 г. Было принято 7 человек мужчин.

       Далее произведем анализ состава и структуры персонала по возрасту в динамике за 2012-2014 г.г., а результаты расчетов оформим в табл. 5.

Таблица 5

Анализ состава и структуры персонала по возрасту в ООО «КАР-А МОТОРЗ» за 2012-2014г.г                                     

2012 год

2013 год

2014 год

Отклонения 2013 г к 2012 г.

Отклонения 2014 г к 2013 г.

Чел.

Уд.вес (%)

Чел.

Уд.вес (%)

Чел.

Уд.вес (%)

Абс. (+/-)

Отн. (%)

Абс. (+/-)

Отн. (%)

до 20 лет

2

4

1

2

0

0

-1

50

-1

0

от 20 до 30 лет

21

41

24

39

27

39

3

114

3

113

от 30 до 40 лет

16

31

20

32

31

44

4

125

11

155

от 40 до 50 лет

7

14

13

31

11

16

6

186

-2

85

от 50 до 60 лет

4

8

3

5

1

1

-1

75

-2

33

свыше 60

1

2

1

2

0

0

0

100

-1

0

Всего

51

100

62

100

70

100

11

122

8

113

       Из таблицы 4 видно, что в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ» преобладает достаточно молодой коллектив в возрасте от 30 до 40 лет. Это количество к 2014 году выросло на 55% относительно 2013 года. Увеличилось на 11 человек.

       Сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет трудится в организации 27 человек по данным на 2014 г, несколько меньше половины от всей численности работников. За три года с 2012 по 2014 г. это количество выросло, и рост составил 13% к 2013 году.

       Как было отмечено, наибольше количество занимают люди в возрасте от 30 до 40 лет. Их количество составляет 31 человек на 2014 год, что значительно выше, чем в 2012 году. В 2013 г. показатели по данному возрастному периоду возросли на 6 человек, что составило 86 % от общего количества.  Минимальное количество людей трудится в организации в возрасте от 50 до 60 лет и свыше 60 лет. Показатели за три года практически не изменились. Различия по возрастным категориям представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Анализ состава персонала по возрасту за 2012-2014 гг.

       Для полной оценки кадрового потенциала оценим состав и структуру персонала по стажу работы, что так же является частью анализа состава персонала по социальной структуре. В таблице 6 представлены данные по персоналу по стажу работы в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ».

Таблица 6

Анализ состава и структуры персонала  ООО «КАР-А МОТОРЗ» по стажу работы за 2012-2014 г.г.

2012 год

2013 год

2014 год

Отклонения 2013 г к 2012 г.

Отклонения 2014 г к 2013 г.

Чел.

Уд.вес (%)

Чел.

Уд.вес (%)

Чел.

Уд.вес (%)

Абс. (+/-)

Отн. (%)

Абс. (+/-)

Отн. (%)

до 1 года

17

33

12

19

24

34

-5

71

12

  200

1-4 года

21

41

29

47

36

51

8

138

7

124

5-9 лет

8

16

14

23

6

9

6

175

-8

43

10 лет

3

6

6

10

3

4

3

200

-3

50

Всего

51

100

62

100

70

100

11

122

8

113

       Из данных табл. 6 можно сделать выводы, что к концу 2014 года число вновь прибывших на работу человек увеличилось на 12 человек. Это сотрудники, которые проработали в организации менее одного года.

       От 1 года до 4 лет в компании проработало 36 человек, за три года их количество увеличилось на 8 человек к 2013 г. и на 7 человек к 2014 г., что составило 24 %.

       По стажу 5 до 9 лет в 2013 г. численность персонала увеличилось на 6 человек, к 2014 году численность сократилось на 8 человек, что составило 0,43 %.

       По стажу 10 лет в компании проработало 6 человек в 2013 году. К концу 2014 года количество персонала уменьшилось на 3 человека, или на 0,50 %.

       На рисунке 3 представлена диаграмма по стажу работы за три года с 2012 по 2014г.

Рис. 3. Анализ состава персонала по стажу работы за 2012-2014гг.

Рассмотрим состав и структуру персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по образованию за период с 2012 по 2014 гг.  

Данные представлены в таблице 7.                                                     

                                                                                                               Таблица 7

Анализ состава и структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по образованию за 2012-2014 гг.

2012 год

2013 год

2014 год

Отклонения 2013 г к 2012 г.

Отклонения 2014 г к 2013 г.

Чел.

Уд.вес (%)

Чел.

Уд.вес (%)

Чел.

Уд.вес (%)

Абс. (+/-)

Отн. (%)

Абс. (+/-)

Отн. (%)

Высшее

29

57

31

50

37

53

2

107

6

119

Неполное высшее

6

12

4

6

5

7

-2

67

1

125

Продолжение таблицы 7

Среднее (полное) общее образование

11

22

19

31

22

31

8

173

3

116

Среднее профес-сиональное образование

5

10

8

13

6

9

3

160

-2

75

Всего

51

100

62

100

70

100

11

122

8

113

       Из таблицы 7 видно, что с высшим образованием на конец 2014 года работает 37 человек. Этот показатель имеет положительную динамику, увеличение этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составило 75, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом- 19%.

       Со средним (полным) общим образованием в 2014 году работает 22 человека. Рост этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 73%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом всего 16%. Со средним профессиональным образованием к организации на конец 2014 года работает 6 человек. Этот показатель был снижен относительно 2013 года на 2 человек, что составило 0,75 %.

       На рисунке 4 представлены данные по образованию за период с 2012 по 2014 гг. Из рисунка 4 видно, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается снижение количества численности персонала работников с неполным высшим образованием. На конец 2013 года этот показатель упал на 2 человек, что составило 0,67 %, но к 2014 году численность персонала с неполным высшим образованием возросла на одного человека и составила 25%.

Рис. 4. Анализ состава персонала по образованию за 2012-2014 гг.

       По данным 2014 года на втором месте идет среднее (полное) общее образование, среднее профессиональное образование колеблется, к 2013 г. увеличивалось на 60%, а к 2014 году снизилось до 0,75%.

       В таблице 8 и на рисунке 5 представлены данные персонала по отношению к собственности.

Таблица 8

Анализ состава и структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по отношению к собственности за 2012-2014 гг.

2012 год.

2013 год.

2014 год.

Отклонения 2013 г к 2012 г.

Отклонения 2014 г к 2013 г.

Чел.

Уд.вес (%)

Чел.

Уд.вес (%)

Чел.

Уд.вес (%)

Абс. (+/-)

Отн. (%)

Абс. (+/-)

Отн. (%)

По найму (в штате)

50

98

61

98

69

98

11

122

8

113

совладелец

1

2

1

2

1

1

0

100

0

100

Всего

51

100

62

100

70

100

11

122

8

113

       Из данных таблицы 8 видно, что в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ» собственником является только один человек – генеральный директор.

       Численность персонала в организации в период за 2012-2013 год выросла на 11 человек, а в период за 2013-2014 год выросла на 8 человек. В общей сложности в период с 2012года по 2014 год численность персонала выросла на 19 человек.

Рис. 5. Анализ состава персонала по отношению к собственности за 2012-2014 гг.

Данные по движению представлены в таблице 9.

Таблица 9

Показатели движения персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» за 2012-2014гг.

Показатели

2012г

2013г

2014г

Отклонения 2013 г к 2012 г.

Отклонения 2014 г к 2013 г.

Абс.

(+/-)

Отн. (%)

Абс.

(+/-)

Отн.

(%)

Среднесписочная численность персонала, чел.

51

62

70

11

121

8

112

Количество принятого на работу персонала, чел.

5

4

11

-1

80

7

275

Количество уволившихся, т .ч.  по собственному желанию; за нарушение дисциплины, чел.

4

2

5

-2

50

3

250

Количество работников проработавших весь год, чел.

42

56

54

14

133

- 2

96

Коэффициенты оборота:

-по приему

0, 09

0, 06

0, 15

- 0,03

-

0,09

-

-по выбытию

0,07

0,03

0, 07

- 0,04

-

0,04

-

Коэффициент текучести

0,07

0,03

0, 07

-0,04

-

0,04

-

Коэффициент постоянства

0,82

0,90

0,77

0,08

-

-0,13

-

       В анализе движения персонала предприятия рассмотрим показатели движения,  среднесписочную численность, количество принятых людей, какое количество уволилось, как по собственному желанию, так и за нарушение дисциплины. Так же рассмотрим причины увольнения персонала в период за 2012-2014 год.

По данным таблицы 9 и рисунка 6 видно, что в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ» не высокая текучесть кадров.

Рис. 6. Количество принятых и уволившихся человек за 2012-2014 гг.

       Среднесписочная численность персонала к 2013 г. выросла на 11 человек, что составило 21 % к 2012 г. В 2014 г. численность выросла на 12 %. В 2014 г. было принято 7 новых человек. По собственному желанию было уволено 3 человека в 2014 г. Ситуация по персоналу достаточно стабильная. За три года количество проработавших весь год человек практически не изменилось, кроме 2014 года. В этом году показатель составил разницу на 2 человека меньше, чем в предыдущем 2013 г.

Проанализируем данные отдела кадров и выясним причину увольнения персонала за 2012-2014гг. в таблице 10.

       Из таблицы 10 можно следует, что в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ» за 2012 г. причиной увольнения служила несоответствие заработной платы сотрудников. На втором месте по причине увольнения идет отсутствие перспектив карьерного роста, далее идет социально-психологический климат в коллективе.

Таблица 10

Анализ причин увольнения персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» в 2012-2014 гг.

№ п/п

Причины увольнения

Данные по статистике 2012 г. (%)

Данные по статистике 2013 г. (%)

Данные по статистике 2014 г. (%)

1.

Оплата труда, несоответствие оплаты затратам труда

35,6

16,8

21,3

2.

Интенсивность и продолжительность дня

12,1

10

4

Продолжение таблицы 10

3.

Организация рабочего места

5,8

7,1

6,5

4.

Социально-психологический климат в коллективе

13,8

19

18

5.

Отношения с  руководством

10,2

11

13,3

6.

Отсутствие перспектив карьерного роста

15

21

23,5

7.

Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы

5

12,3

9

8.

Удаленность от дома

1,5

0,8

2,6

9.

Недостаточный социальный пакет

1

2

1,8

10.

ИТОГО

100

100

100

       По данным таблицы 10 за 2013 г. основной причиной увольнения стал социально психологический климат в коллективе -19%. Высокий процент приходится на несоответствие оплаты труда и затратам на труд- 16,8%, а также одной из причин увольнений является отсутствие перспектив карьерного роста- 21%. За 2014 год самой частой причиной увольнения стало отсутствие карьерного роста -23, 5%, также несоответствие оплаты труда и затратам на труд -21, 3 %, и отношения с руководством -13,3%.  

       Причины увольнения в ООО «Кар-а Моторз» за 2014 год приведен в таблице 11.

       Среди причин увольнения следующие: желание работать в другой сфере и переход на более высокооплачиваемую работу, а также профессиональная некомпетентность. Это свидетельствуют о том, что молодые специалисты плохо мотивированы материально, а так как для получения более высокой заработной платы необходимо повышать квалификацию, следовательно подготовка персонала является важным моментов в деятельности компании.

Таблица 11

Анализ основных причин увольнений работников 2012г.

Причины увольнения

Руководители

Менеджеры среднего звена

Рабочие

Предложена более высокооплачиваемая работа

0

3

0

Желание работать в другой сфере

0

1

2

Профессиональная некомпетентность

1

0

4

Не выдержал испытательный срок

0

0

3

Итого

1

4

9

        Итого 13 человек.

Анализ основных причин увольнений работников 2013г.

Причины увольнения

Руководители

Менеджеры среднего звена

Рабочие

Предложена более высокооплачиваемая работа

0

4

0

Желание работать в другой сфере

0

0

2

Профессиональная некомпетентность

0

1

3

Не выдержал испытательный срок

0

1

1

Итого

0

6

6

        Итого 12 человек.

Анализ основных причин увольнений работников 2014г.

Причины увольнения

Руководители

Менеджеры среднего звена

Рабочие

Предложена более высокооплачиваемая работа

0

4

0

Желание работать в другой сфере

0

0

2

Профессиональная некомпетентность

0

1

4

Не выдержал испытательный срок

0

0

0

Итого

0

5

6

Итого 11 человек.

       Самые ценные ресурсы организации – это персонал организации или трудовые ресурсы, без них не будет функционировать не одна организация, от уровня их квалификации и количества будут зависеть как экономические показатели, так и вся деятельность фирмы. Именно поэтому в данной работе было необходимо проанализировать качественный и количественный состав персонала и его движения за анализируемый период.

       Анализ состава и структуры персонала по категориям (таблица 5) показал, что в 2014 году количество руководителей увеличилось на 8 человек (266%) и составило 11 человек. Из-за недостатка руководителей в организации был плохой контроль, участились случаи краж и нарушений трудовой дисциплины, что повлекло за собой простои в работе. Руководители не могли контролировать персонал по причине загруженности. Именно поэтому мы наблюдаем увеличения числа руководителей. Также в 2014 году мы видим увеличения количества специалистов на 10 человек (39,8%) и служащих на 4 человека (200%).

       Анализ состава и структуры персонала по возрасту (таблица 7) показывает увеличения количества персонала от 30-40 лет произошло почти в 2 раза (15 человек), от 40-50 лет на 4 человека (57 %), а молодого персонала от 20-30 лет на

6 человек (28,5%). На мой взгляд это связано с тем, что данные возраста являются наиболее работоспособными, а от 30-40 и 40-50 лет еще и наиболее

стабильными. Сократилось до 0 количество персонала до 20 лет, это связано с тем что люди такого возраста еще не определились в жизни, и они в частности рассматривают организации только как источник подработать. Сотрудников до 60 лет в 2014 году сократилось до 0 это связано с выходом на пенсию. Текучесть кадров наиболее распространена среди сотрудников от 20-30 лет.

       Анализ состава и структуры персонала по стажу работы (таблица 8) говорит о том, что в организации большую долю (51%) занимают сотрудники, проработавшие от 1-4 лет и до 1 года (34%).  

8

       Анализ состава и структуры персонала по образованию свидетельствует о том, что с высшим образованием на конец 2014 года работает 37 человек. Этот показатель имеет положительную динамику, увеличение этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составило 75, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом- 19%.  Со средним (полным) общим образованием в 2014 году работает 22 человека. Рост этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 73%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом всего 16%. Со средним профессиональным образованием к организации на конец 2014 года работает 6 человек. Этот показатель был снижен относительно 2013 года на 2 человек, что составило 0,75 %.

       Анализ структуры персонала по гендерному признаку показывает, что количество женщин и мужчин в 2012 году было примерно равным работало 22 женщины и 29 мужчин. В 2014 году количество женщин увеличилось на 4 человека (18%) а количество мужчин на 15 человек (51,7%). На мой взгляд это связано со спецификой организации которая занимается автозапчастями.

       Анализ причин увольнение персонала показывает, что за 2013 г. основной причиной увольнения стал социально психологический климат в коллективе -19%. Высокий процент приходится на несоответствие оплаты труда и затратам на труд- 16,8%, а также одной из причин увольнений является отсутствие перспектив карьерного роста- 21%. За 2014 год самой частой причиной увольнения стало отсутствие карьерного роста -23, 5%., также несоответствие оплаты труда и затратам на труд -21, 3 %, и отношения с руководством -13,3%. Следует отметить высокую текучесть кадров среди молодых специалистов.   

      2.3.Адаптация персонала в организации.

       Адаптация персонала охватывает всю кадровою политику в организации. Сам процесс адаптации в организации начинается с того момента как начинается набор и отбор персонала. Сотрудник начинает анализировать организацию с того момента как он услышал про нее и пришол в нее чтобы занять вакантную должность именно поэтому в данной работе я описал процесс набора и отбора персонала.

       Основными направлениями политики ООО «Кар-а Моторз» в отношении персонала является: осуществление работы по подбору, расстановке и использованию в процессе деятельности рабочих, служащих, специалистов и руководителей структурными подразделениями, а также проведение мероприятий по их обучению, переобучению (специализации) и повышению квалификации (усовершенствование); формирование стабильно работающего трудового коллектива; организация системы учета кадров; создание кадрового резерва.

       В ООО «Кар-а Моторз», стараются очень тщательно подходить к набору сотрудников, из-за небольшого штата, этот процесс как нельзя важен, ведь нехватка квалификации у сотрудников видна намного лучше чем в крупных фирмах.

       В начале создания предприятия, были составлены примерные штатные должности, на эти штатные должности были составлены должностные инструкции по всем должностям предприятия. В дальнейшем по должностным инструкциям были составлены квалификационные карты, то есть набор характеристик, которыми должен был бы обладать «идеальный» сотрудник на должность.

       Одним из критериев набора в ООО «Кар-а Моторз» является социальный статус работника. Так, предпочтение отдается холостым или разведенным, которые охотнее соглашаются на командировки и работу в выходные дни.

       Зачастую характеристикой, влияющей на возможность трудоустройства, становится тип личности претендента на рабочее место. Для выполнения различных работ работодатели предпочитают определенные типы личности - общительных людей, так как успешным техническим центрам во многом делают уникальные взаимоотношения между персоналом и потребителями.

       Набор внутренних и внешних кандидатов осуществляется специалистами группы по найму персонала отдела кадров и непосредственными руководителями структурных подразделений с заявленным вакантным местом.

       В ООО «Кар-а Моторз» набор персонала осуществляется по мере возникновения потребности. Как правило, основное движение персонала осуществляется по должностям консультантов и рабочих.

       Набор персонала в ООО «Кар-а Моторз» проводится в соответствии с законодательством Российской Федерации и внутренними регламентами, согласно процедуре отбора и найма персонала организации.

       Кандидат на вакантную должность проходит первичный отбор по резюме и два тура собеседования:

       - первый тур с руководителем отдела кадров;

       - второй тур с непосредственным руководителем.

       Отбор на вакантные места ведется в форме собеседования с претендентом, которое проводят лично генеральный директор ООО «Кар-а Моторз» и его заместитель. По результатам собеседования выносится решение о найме работника либо на неопределенный срок, либо на временную работу. Принятому на работу устанавливается испытательный срок в пределах трех месяцев. В целом порядок найма осуществляется в соответствии с новым трудовым кодексом Российской Федерации.

       Отобранный после второго тура собеседования кандидат выходит на испытательный срок; проходит стажировку развития профессиональных навыков и обучение в период не более 30 дней.

       По итогам стажировки и обучения кандидата непосредственный руководитель принимает решение о приеме на работу, согласуя с директором, сообщает о решении кандидату. Кандидат проходит медицинское освидетельствование и выходит на испытательный срок.

       Отобранный непосредственным руководителем кандидат в течение недели приносит в бухгалтерию следующие документы в соответствии со ст. 65 ТК РФ:

- трудовая книжка; - копия паспорта; - копия пенсионного свидетельства; - копия диплома об образовании; - копия свидетельства о заключении брака; - копия свидетельства о рождении ребенка; - копия военного билета; - фотографии 2 шт. 3×4; - копия ИНН.

       Принимаемый на работу работник:

       - заполняет анкету на получение страхового медицинского полиса;

       - заполняет анкету на получение страхового пенсионного свидетельства (при его отсутствии);

       - заполняет форму Т-1 (Личный листок);

       - пишет заявление о приеме на работу;

       - пишет заявление на льготы бухгалтеру предприятия.

       Менеджер по персоналу заполняет личную карточку сотрудника (типовая междуведомственная форма № Т-2), куда вносит точную запись о приеме на работу и знакомит с ней сотрудника под расписку.

       В случае наличия полного пакета документов работника, специалист формирует приказы о приеме на работу сотрудника, трудовой договор, которые подписываются работником, руководителем, трудовой договор подтверждается печатью. Второй экземпляр трудового договора отдается работнику. Все документы архивируются в папках с личными делами сотрудников в отделе кадров. Однако, процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки.

       Локальные нормативные акты ООО «Кар-а Моторз» содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.

       На сегодняшний день в ООО «Кар-а Моторз» утверждены следующие локальные нормативные акты:

       1. Правила внутреннего распорядка.

       2. Процедура увольнения персонала.

       3. Стандарты корпоративной культуры.

       Наличие такого небольшого числа локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «Кар-а Моторз».

       При возникновении вакантной должности руководители подразделений подают заявку на персонал, в которой указываются требования к кандидату и кратко описываются рабочие функции. При наборе персонала, прежде всего, учитывается резерв на выдвижение. ООО «Кар-а Моторз» кроме того активно использует внешние источники набора персонала: участвует в районных ярмарках вакансий, взаимодействует с биржей труда и службами занятости, проводит анализ и размещает объявления о вакансиях в газетах и на Инетернет-сайтах. Также практикуется набор персонала по рекомендации родственников и знакомых, работающих в ООО «Кар-а Моторз».

Все работники принимаются в ООО «Кар-а Моторз» с испытательным сроком в 3 месяца.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «Кар-а Моторз». К ним относятся:

       - краткое описание организации, её структуры и системы управления, история ООО «Кар-а Моторз»;

       - коллективный договор;

       - правила внутреннего трудового распорядка;

       - положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

В ООО «Кар-а Моторз» менеджер по персоналу имеет подробный план адаптации сотрудника к новой организации и к новому коллективу. Каждому новому сотруднику устанавливается испытательный срок, в течение которого обычно и происходит процесс адаптации. На период испытательного срока новый сотрудник прикрепляется к руководителю, который заполняет индивидуальный план испытательного срока сотрудника.

Адаптация является обязательным процессом для каждого нового сотрудника Компании и сотрудника, назначенного на другую должность или переходящего на работу в другое структурное подразделение.

Цель адаптации: дать необходимый базовый уровень подготовки для максимально быстрого включения нового сотрудника в рабочий процесс и достижение им установленных показателей.

Адаптация персонала Компании ООО «Кар-а Моторз» предполагает активное освоение сотрудником операций, действий в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда.

Социальная адаптация предполагает вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры, привыкание сотрудника к новым условиям.

Для каждого нового сотрудника или сотрудника, переводящегося на другую должность или в другое структурное подразделение, непосредственный руководитель, используя положения базовых программ адаптации, разрабатывает индивидуальную программу адаптации.

Программа адаптации новых сотрудников Компании состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Общая часть направлена на формирование у нового сотрудника целостного представления о Компании, направлении ее деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях Компании и сотрудника (порядок приема, увольнения, начисления заработной платы и др.) Индивидуальная часть направлена на детальное ознакомление со структурным подразделением, в котором сотрудник будет работать, его деятельностью, а также со спецификой предстоящей работы.
Каждая часть данной программы состоит из нескольких этапов. Количество этапов адаптации и их продолжительность зависит от категории должности сотрудника и устанавливается непосредственным руководителем при разработке индивидуальной программы адаптации. Общая продолжительность процесса адаптации менеджеров высшего звена от 6 до 9 месяцев, остальных категорий сотрудников от 1-го до 3-х месяцев.

За неделю до окончания испытательного срока руководитель структурного подразделения совместно с наставником и менеджером службы персонала дают оценку эффективности работы нового сотрудника и принимают решение о его дальнейшей работе в Компании.

Программа адаптации сотрудников компании в новой должности. Цель - профессиональная адаптация сотрудника.

Данная программа состоит из нескольких этапов и разрабатывается непосредственным руководителем совместно с руководителем учебного центра (если это необходимо).

Продолжительность процесса адаптации зависит от квалификации сотрудника, опыта работы, содержания труда, категории должности, на которую переводится сотрудник и составляет, как правило, от 1 до 3 месяцев. Продолжительность процесса адаптации устанавливается непосредственным руководителем при разработке индивидуальной программы адаптации.
По окончанию процесса адаптации непосредственный руководитель совместно с менеджером службы персонала проводит оценку работы сотрудника и принимает решение о его дальнейшей работе в данной должности.  

       Проблемы пресудствующие в организации ООО «Кар-а Моторз которые либо косвенно либо напрямую касаются процесса адаптации нового сотрудника:

       - Руководитель подразделения уделает мало времени новому сотруднику это связано с большим количеством обязанностей руководителя.

       - Много персонала увольнается по причине плохого социально-психологического климата в коллективе.

       -  Плохая организация рабочего места и условий труда. Нету помещения для того чтоб сотрудник мог покушать, плохая освещенность на складе. Это ведет к тому, что сотрудник уходит с работы на час чтобы найти место где ему подкрепиться. При этом даже если он купит пищу то ему не где ее разогреть. На складе очень плохая освещенность что влияет на мой взгляд на процесс его адаптации.

       - Недостаток персонала, ведет к высокой интенсивности работы.

       - Небольшое количество локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «Кар-а Моторз».

       Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.

       - Процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки.

       - Часто возникают конфликты между руководством и персоналом.

       - Конфликты между сотрудниками не кто не решает.

       - Не всем сотрудникам нравится существующая система мотивации.

       - Не учитывают мнение персонала по поводу оптимизации трудового процесса производства.

Адаптация ООО Кар-а Моторз на мой взгляд в целом охватывает все основные аспекты приспособления работника к организации но имеет ряд не достатков.

Глава 3. Пути совершенствования адаптации персонала.

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию адаптации персонала в ООО «Кар-а Моторз».

Для того чтобы разработать рекомендации по совершенствованию адаптации в ООО «Кар-а Моторз» я решил изложить суть разработанной программы адаптации в данной организации.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «Кар-а Моторз». К ним относятся:

       - краткое описание организации, её структуры и системы управления, история ООО «Кар-а Моторз»;

       - коллективный договор;

       - правила внутреннего трудового распорядка;

       - положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

В ООО «Кар-а Моторз» менеджер по персоналу имеет подробный план адаптации сотрудника к новой организации и к новому коллективу. Каждому новому сотруднику устанавливается испытательный срок, в течение которого обычно и происходит процесс адаптации. На период испытательного срока новый сотрудник прикрепляется к руководителю, который заполняет индивидуальный план испытательного срока сотрудника.

       Адаптация является обязательным процессом для каждого нового сотрудника Компании.

Программа адаптации новых сотрудников Компании состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

       Общая часть направлена на формирование у нового сотрудника целостного представления о Компании, направлении ее деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях Компании и сотрудника (порядок приема, увольнения, начисления заработной платы и др.) Индивидуальная часть направлена на детальное ознакомление со структурным подразделением, в котором сотрудник будет работать, его деятельностью, а также со спецификой предстоящей работы.
Каждая часть данной программы состоит из нескольких этапов. Количество этапов адаптации и их продолжительность зависит от категории должности сотрудника и устанавливается непосредственным руководителем при разработке индивидуальной программы адаптации. Общая продолжительность процесса адаптации менеджеров высшего звена от 6 до 9 месяцев, остальных категорий сотрудников от 1-го до 3-х месяцев.

       Продолжительность процесса адаптации устанавливается непосредственным руководителем при разработке индивидуальной программы адаптации. По окончанию процесса адаптации непосредственный руководитель совместно с менеджером службы персонала проводит оценку работы сотрудника и принимает решение о его дальнейшей работе в данной должности.

       Для того чтобы выявить основные проблемы в ООО «Кар-а Мотроз» и предложить рекомендации я провел в организации опрос. Был составлен опросник:

  1.  Чего по вашему мнение не хватает в организации (назовите несколько причин)?
  2.  Что бы вы изменили в организации?
  3.  Лигко ли вам было первые месяцы работы?
  4.  Ваше отношение к организации в целом (хорошое, нейтральное, удовлетворительное, плохое)?
  5.  Какие у вас отношения с руководством. (хорошие, удовлетворительные, нейтральные, плохие)?
  6.  Хотите ли вы работать в организации всю жизнь.
  7.  По какой причины вы можете уйти из организации.
  8.  Вы считаете сложная ли у вас работа (да, иногда, нет,)?
  9.  Сколько по времени вы работаете в организации?
  10.   Устраивает ли вас зароботная плата?
  11.   Почему вы пришли работать именно в эту организацию.
  12.   Чего вам не хватала в первые месяцы работы?
  13.   Как вы узнали про организацию.
  14.   Если вам кто-то посоветовал пойти в данную организацию укажити кто (родственники, друзья знакомые)?

       Данная анкета состоит из 14 вопросов и включает ответы с предложенными вариантами и когда сам сотрудник должен придумать свой вариант. В опросе принимали участия рядовые сотрудники организации. Всего приняло участие в опросе 35 человек. В опросники нужно было указать только должность которую занимает опрашиваемый, Ф.И.О не надо было указовать. Благодаря этому опросу были предложены рекомендации и выевлены проблемы.

       Проблемы пресудствующие в организации ООО «Кар-а Моторз которые либо косвенно либо напрямую касаются процесса адаптации нового сотрудника:

       - Руководитель подразделения уделает мало времени новому сотруднику это связано с большим количеством обязанностей руководителя.

       - Много персонала увольнается по причине плохого социально-психологического климата в коллективе.

       -  Плохая организация рабочего места и условий труда. Нету помещения для того чтоб сотрудник мог покушать, плохая освещенность на складе. Это ведет к тому, что сотрудник уходит с работы на час чтобы найти место где ему подкрепиться. При этом даже если он купит пищу то ему не где ее разогреть. На складе очень плохая освещенность что влияет на зрение сотрудников.

        - Недостаток персонала, ведет к высокой интенсивности работы.

        - Небольшое количество локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «Кар-а Моторз».

       Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.

       - Процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки.

       - Часто возникают конфликты между руководством и персоналом.

       - Конфликты между сотрудниками не кто не решает.

       - Не всем сотрудникам нравится существующая организационная культура и система мотивации.

       - Не учитывают мнение персонала по поводу оптимизации трудового процесса производства.

       - Многие сотрудники жалуются на низкую зарплату.

       - Низкий уровень известности.

       Рекомендации  по основным проблемам адаптации персонала:

       - Прикрепить наставника к новичку со стороны опытного сотрудника, это поможет экономить временя руководителю подразделения на помощь новому сотруднику.

       - Фотография рабочего дня руководителя позволит выделить хотя бы 10 минут в день новому сотруднику, чтобы он мог задать интересующие его вопросы своему руководителю.

       - Внедрение обычий и ритуалов.

       Например: в честь день рождения организации устроить корперативный вечер, посвящения молодых сотрудников, чевствования ветеранов и так далие. Персонал ООО «Кар-а Мотор» в основном состоит из сотрудников которым от 20 до 40 лет можно устраивать какие нибудь спортивные соревнования например: футбольные игры между магазинами. Ритуалы и обычии помогут всем сотрудникам улучшить взаимоотношения между собой, тем самым сотрудники будут больше помогать друг другу почувствуя себя командой.

       - Улучьшить условия труда.

       Например: можно выделить кабинет и оборудовать его технологическими средствами для того чтоб сотрудник мог в нем подкрепиться.

        -  Увеличить штаб.

        - Увеличить количество локально-нормативных актов.  

       Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.

       -   Нужно более подробно изучать кандидатов особенно их психологические особенности и потребности. На мой взгляд если руководитель будет знать психологические особенности и потребности это поможет ему составить правильную индивидуальную программу адаптации.

       - Руководству нужно считаться с мнением персонала так как работник работники знают все тонкости своей работы и их предложения могут повлиять на результативность труда, а также на адаптацию персонала.

       - Руководству стоит заниматься решением конфликтов в организации так как они ведут к депрессии сотрудников и плохому социально психологическому климату в коллективе.

       - Нужно разработать систему мотивацию для сотрудников, которая будет их мотивировать работать именно в данной организации.

       - Не всем сотрудникам нравится существующая организационная культура и система мотивации.

       - Если в организации нет денег на хорошую зарплату стоит мотивировать своих сотрудников какими-то другими способами.

       - Стоит заняться пиаром организации. Знаменитая организация повышает социальный статус работника.

       Все эти рекомендации на мой взгляд помогут оптимизировать как трудовой процесс в целом, так и процесс адаптации новичка и снизят текучесть кадров среди приходящих сотрудников.

3.2. Экономическая эффективность рекомендаций по совершенствованию адаптации персонала в организации.

       Отдел кадров ООО «Кар-а Моторз» не учитывают сумму расходов на замещение по причине плохой адаптации в организации.                                                                                                                                                       

                                                                                                                    Таблица 15.

Расходы на замещение персонала.

                         Новый сотрудник:

Старый сотрудник:

Очевидные расходы

«Скрытые» расходы

Очевидные расходы

подача объявления о вакансии или оплата услуг рекрутингового агентства

снижение производительности   из-за ухудшения психологического климата в коллективе

последняя заработная плата.

проведение интервью

обучение

льготы, сохраняющиеся у сотрудника

заработная плата

организация процесса поиска и отбора

оплата отпуска

адаптация

адаптации нового сотрудника

Процедура увольнения

       В расходах на процедуру увольнения, убытках от пустующей должности и стоимости подбора нового персонала присутствуют оба типа издержек. Отдел кадров должен вести регулярный финансовый учет по всем видам косвенных затрат на увольнение. Безусловно, заполнение возникающих вакансий из внутренних источников и поддержка развитой системы управления карьерой значительно снижает все виды расходов, особенно, неочевидных. Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, руководитель подразделения должен более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

      Для анализа экономической эффективности адаптации персонала была взята причина увольнения из таблицы 11, «не выдержал испытательный срок», к такой причине также относятся: социально-психологический климат в коллективе, отношения с руководством, плохая организация рабочего места и т.д.

       За счет предложенных мероприятий в 2014 году мы наблюдаем экономию средств за счет уменьшения количества уволившихся.

                                                                                                                    Таблица 12.

       Расчет, экономии средств за счет уменьшения количества, уволившихся по причине «не выдержал испытательного срока».

ООО «КАР-А МОТОРЗ»

70 сотрудников

Количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока в 2012г.

3 сотрудника

Количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока в 2013г.

2 сотрудника

Количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока в 2014 г

0 сотрудников

Стоимость замены одного сотрудника в среднем

25000 руб.

Экономия 2013г. к 2012г.

25000 руб.

Экономия 2014г. к 2013г.

50000 руб.

Экономия 2014г. к 2012г.

75000 руб.

Не обратимый убыток за 2 года

125 000 руб.

       В 2012 количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока составило 3 сотрудника, 2014 году 0 сотрудников. Затраты на 1 сотрудника 25000 рублей.

       3*25000=75 000 рублей

       Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления адаптацией персонала. Общая экономия от улучшения программы адаптации 2012 к 2014 г составила 75000 рублей.

       В 2013 количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока составило 2 сотрудника, в 2014 0 сотрудников. Затраты на 1 сотрудника 25000 рублей.

       2*25000=50000 рублей

       Общая экономия от улучшения программы адаптации 2013 к 2014 г составила 50000 рублей.

       В целом из-за не продуманной программы адаптации за 2012 и 2013 год организация потеряла 5 человек, сумма замещения составила 125 000 рублей.

       75000+50000=125000 рублей

Заключение.

       Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Причины интереса исследователей к проблеме адаптации в сфере труда заключаются в определяющем влиянии этого процесса на эффективность последующей профессиональной деятельности специалиста. Продуманная программа адаптация сотрудника позволяет: достичь быстрых рабочих показателей новым сотрудником, уменьшает стартовые издержки, осуществляет более быстрое вхождение работника в рабочий коллектив, снижает тревожность и неуверенность новых работников, сокращает текучесть кадров, снижает издержки по поиску нового персонала.

       На мой взгляд человек сталкивается с 3 основными видами адаптации в организации: организационной (условия труда, нормы, правила, принятые в организации), профессиональной (функции которые должен выполнять работник) и социальной (трудовой коллектив).

       Программа адаптации должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации.

       Самые ценные ресурсы организации – это персонал организации или трудовые ресурсы, без них не будет функционировать не одна организация, от уровня их квалификации и количества будут зависеть как экономические показатели, так и вся деятельность фирмы. Именно поэтому в данной работе было необходимо проанализировать качественный и количественный состав персонала и его движения за анализируемый период.

       Анализ состава и структуры персонала по категориям (таблица 5) показал, что в 2014 году количество руководителей увеличилось на 8 человек (266%) и составило 11 человек. Из-за недостатка руководителей в организации был плохой контроль, участились случаи краж и нарушений трудовой дисциплины, что повлекло за собой простои в работе. Руководители не могли контролировать персонал по причине загруженности. Именно поэтому мы наблюдаем увеличения числа руководителей. Также в 2014 году мы видим увеличения количества специалистов на 10 человек (39,8%) и служащих на 4 человека.

       Анализ состава и структуры персонала по возрасту (таблица 7) показывает увеличения количества персонала от 30-40 лет произошло почти в 2 раза (15 человек), от 40-50 лет на 4 человека (57 %), а молодого персонала от 20-30 лет на 6 человек (28,5%). На мой взгляд это связано с тем, что данные возраста являются наиболее работоспособными, а от 30-40 и 40-50 лет еще и наиболее стабильными. Сократилось до 0 количество персонала до 20 лет, это связано с тем что люди такого возраста еще не определились в жизни, и они в частности рассматривают организации только как источник подработать. Сотрудников до 60 лет в 2014 году сократилось до 0 это связано с выходом на пенсию. Текучесть кадров наиболее распространена среди сотрудников от 20-30 лет.

       Анализ состава и структуры персонала по стажу работы (таблица 8) говорит о том, что в организации большую долю (51%) занимают сотрудники, проработавшие от 1-4 лет и до 1 года (34%).  

       Анализ состава и структуры персонала по образованию свидетельствует о том, что с высшим образованием на конец 2014 года работает 37 человек. Этот показатель имеет положительную динамику, увеличение этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составило 75, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом- 19%.  Со средним (полным) общим образованием в 2014 году работает 22 человека. Рост этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 73%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом всего 16%. Со средним профессиональным образованием к организации на конец 2014 года работает 6 человек. Этот показатель был снижен относительно 2013 года на 2 человек, что составило 0,75 %.

       Анализ структуры персонала по гендерному (таблица 6) признаку показывает, что количество женщин и мужчин в 2012 году было примерно равным работало 22 женщины и 29 мужчин. В 2014 году количество женщин увеличилось на 4 человека (18%) а количество мужчин на 15 человек (51,7%). На мой взгляд это связано со спецификой организации, которая занимается автозапчастями.

       Анализ причин увольнение персонала показывает, что за 2013 г. основной причиной увольнения стал социально психологический климат в коллективе -19%. Высокий процент приходится на несоответствие оплаты труда и затратам на труд- 16,8%, а также одной из причин увольнений является отсутствие перспектив карьерного роста- 21%. За 2014 год самой частой причиной увольнения стало отсутствие карьерного роста -23, 5%., также несоответствие оплаты труда и затратам на труд -21, 3 %, и отношения с руководством -13,3%. Следует отметить высокую текучесть кадров среди молодых специалистов.

       Для анализа экономической эффективности адаптации персонала была взята причина увольнения из таблицы 11, «не выдержал испытательный срок», к такой причине также относятся: социально-психологический климат в коллективе, отношения с руководством, плохая организация рабочего места и так далее.

       За счет предложенных мероприятий в 2014 году мы наблюдаем экономию средств за счет уменьшения количества уволившихся.

       В 2012 количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока составило 3 сотрудника, 2014 году 0 сотрудников. Затраты на 1 сотрудника 25000 рублей.

       3*25000=75 000 рублей

       Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления адаптацией персонала. Общая экономия от улучшения программы адаптации 2012 к 2014 г составила 75000 рублей.

       В 2013 количество уволившихся по причине не выдержал испытательного срока составило 2 сотрудника, в 2014 0 сотрудников. Затраты на 1 сотрудника 25000 рублей.

       2*25000=50000 рублей

       Общая экономия от улучшения программы адаптации 2013 к 2014 г составила 50000 рублей.

       В целом из-за не продуманной программы адаптации за 2012 и 2013 год организация потеряла 5 человек, сумма замещения составила 125 000 рублей.

       75000+50000=125000 рублей

      В данном работе был проведен анализ экономические показателей организации ООО «Кар-а Мотроз» из которого видно что в 2012 и 2013 году организация терпела убыток, но уже 2014 показатели организации не только выросли но и вылились в прибыль организации.

       В 2013 году на предприятии наблюдается отрицательная динамика абсолютно всех показателей прибыли, однако по итогам 2014 года ситуация улучшилась, происходит их увеличение.

       Выручка от реализации обусловила за три года в целом 120,8% прироста относительно 2012г. В связи с ростом объемов продаж, соответственно, увеличилась и себестоимость выполняемых работ - на 73,18% в виду роста цен на используемые сырье и материалы.

       Прибыль от продаж обусловила по итогам 2014 года 4336 тыс.руб., тогда как в 2012-2013г.г. был получен убыток.

       Данное явление нашло свое отражение в отрицательных величинах коэффициентов рентабельности, тогда как по итогам отчетного 2014 года рентабельность продаж составила 1,83%, а деятельности – 2,19%.

       Анализ динамики относительных показателей затрат показал, что затраты на 1 руб. работ и услуг к концу отчетного периода снизились до 83 коп. с 1 руб. выручки. В результате чего прибыльность компании повысилась к концу отчетного периода.

       Валюта баланса ООО «КАР-А МОТОРЗ» возросла на 37,38% или на 29277,5 тыс.руб., что обусловлено незначительным ростом как основных средств, так и увеличением оборотных активов, а также увеличением собственных и привлеченных средств.

       В отчетном периоде времени стоимость основных средств выросла относительно 2012 года на 188,71%, а эффективность их использования снизилась с 7,11 руб. в 2012 году и 5,44 руб. в 2014 году, что обусловлено более быстрыми темпами роста основных средств (288,71%) над выручкой от реализации (220,8%) за три последних года.

       Средняя заработная плата одного работника выросла с 2012 по 2014 на 7904 рублей или на 33,4 процента.

Изучив данную организацию можно сказать, что ООО «Кар-а Моторз»  имеет не высокую долю на рынке автозапчастей, но следует отметить то что они пытаются продвигать свою сеть путем расширения ассортимента товара, увеличение популярности магазинов и увеличение прибыли.

Список литературы.

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.).

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. И доп. От 20 февраля, 26 ноября 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января 2009 г.).

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (с изм. И доп. От 24, 25 июля 2008 г.).

Книги, изданные под редакцией автора (авторов)

4. Андропова Н. Л., Макарова Н. В., Андропова И. Ю.  Кадровый менеджмент – М.: Академия,2012

5. Кибанов А.Я. Современное управление и аттестация персонала: Учебное пособие. – М., Экзамен – 2011.

6. Менеджмент организации.  Под ред. Тебекина А.В., Касаева Б.С. -  М.: КноРус, 2012 — 260 с. 

7. Набоков В.И., Семенов А.К. Основы менеджмента, Учебник – М.: Дашков и К, 2012 – 305с.

8. Орлова О. С.  Управление персоналом современной организации -  М.: Экзамен, 2011

9. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Балаханова Д.К. Управление персоналом: Практикум – М., «Экзамен»,2011

10. Прудников В.М. Аттестация работников организации в современных условиях. – М., Инфра-М, 2013

11. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Ось-89, 2011.

12. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие – СПб: Питер, 2011 – 162с.

13. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова,– М.: ЮНИТИ, 2012.-451с.

14. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.А.Я.Кибанова. – 4 – изд., доп.и перераб. –М.: ИНФРА – М, 2014.- 695с.

15. Управление персоналом / под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2014 – 246с.

16. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Управление персоналом – М., Мир,2013

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: Интел-Синтез, 2012

18. Щур Д.Л. Аттестация персонала: правовые и оформительные аспекты – М. Руководство, 2011

19. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам – М.: Дело, 2010

20. Вдовенко Н.С. Аттестация, учитывающая интересы всех сторон / Н.С. Вдовенко // Справочник кадровика. – 2008.-  С.106–109.

Электронный ресурс

21. Елена Борисова Аттестация. Стоит ли игра свеч?  - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/attest_candle.shtml

22. Ладыгин А.И. Аттестация и аудит персонала - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.botexpert.com.ua

23. Система управления персоналом [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.uprperson.ru/upravlenie_personalom/sistema_upravleniya_personalom

24. Управление персоналом: суть, задачи, основные принципы [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.uprperson.ru/upravlenie_personalom

25. Управление персоналом. Курс лекций [Электронный ресурс] – Режим доступа:  http://www.webarhimed.ru/page-147.html

26. Якушевский, Е.Л. Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pmprofy.ru

Книги, изданные под редакцией автора (авторов)

27. Бойдаченко П.Г., Халитова И.В. «Управление персоналом» - М.: Эко, 2012;

28. Бойдаченко П.Г. «Подбор кадров в условиях рынка» - М.: Эко, 2012;

29. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» - М: Гардарики, 2013.

30. Герчикова И.Н. «Менеджмент» - М.: ЮНИТИ, 2013;

31. Глущенко Е.В., Захарова Е.В.«Теория управления» - М.: Вестник, 2012;

32. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления» - М.: Финансы и статистика, 2013;

33. «Инновационный менеджмент» /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: 2011;

34. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Формирование системы управления персоналом на предприятии» - М.: Высшая школа, 2013;

35. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе» - М.: ПРИОР, 2012;

36. Леонова А.А. «Управление персоналом: искусство или наука?» - М.: 2011;

37. Маусов Н. «Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления» - М.: Вестник, 2012;

38. Мескон М.Х., Альберт М. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2011.

39. Мишин А.К. «В кадре - кадровые службы» - М.: Эко, 2012;

40. «Управление персоналом организации» /под ред. А.Я. Кибанова. - М.: 2013.

41. Самыгин С.И., Менеджмент персонала/ - М.: Изд. ЭКСМО - Пресс, 2012 - 389с.

42. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2013 - 360.

Периодические издания

43. Волина В.А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом - 2008 - №13 - стр. 46

44. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал – 2011-№11 - стр. 53-58.

45. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика - 2011-№ 6 - стр. 46


Приложения.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО «КАР-А МОТОРЗ» за 2013-2014 год, тыс. руб.

Наименование показателя

Код

За Январь - Декабрь 2014г.

За Январь - Декабрь 2013г.

Выручка

2110

235818

133287

Себестоимость продаж

2120

-213934

-130052

Валовая прибыль (убыток)

2100

21884

3235

Коммерческие расходы

2210

-17548

-12269

Управленческие расходы

2220

-

-

Прибыль (убыток) от продаж

2200

4336

-9034

Доходы от участия в других организациях

2310

-

-

Проценты к получению

2320

-

-

Проценты к уплате

2330

-

-

Прочие доходы

2340

-

-

Прочие расходы

2350

-3966

-942

Прибыль (убыток) до налогообложения

2300

370

-9976

Текущий налог на прибыль

2410

-275

-

в т.ч. постоянные налоговые обязательства
(активы)

2421

-

-

Изменение отложенных налоговых обязательств

2430

-

-

Изменение отложенных налоговых активов

2450

-

-

Прочее

2460

-

-

Чистая прибыль (убыток)

2400

95

-9976

1 Кибанов А.Я. Современное управление и аттестация персонала: Учебное пособие. – М., Экзамен – 2011.

2 Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Формирование системы управления персоналом

3 Андропова Н. Л.  , Макарова Н. В.  , Андропова И. Ю.  Кадровый менеджмент – М.: Академия,2012

4 Мишин А.К. «В кадре - кадровые службы» - М.: Эко, 2012;


Оганесян И.А. «Управление персоналом организации» - Минск: Амалфея, 2012;

5 Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» - М: Гардарики, 2013.


Герчикова И.Н. «Менеджмент» - М.: ЮНИТИ, 2013;


Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. «Теория управления» - М.: Вестник, 2012

6 Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. И доп. От 20 февраля, 26 ноября 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января 2009 г.).


Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (с

7Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Балаханова Д.К. Управление персоналом: Практикум – М., «Экзамен»,2011


Прудников В.М. Аттестация работников организации в современных условиях. – М., Инфра-М, 2013


Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Ось-89, 2011.

8 Бойдаченко П.Г., Халитова И.В. «Управление персоналом» - М.: Эко, 2012;


Бойдаченко П.Г. «Подбор кадров в условиях рынка» - М.: Эко, 2012;


Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» - М: Гардарики, 2013.

PAGE  2

PAGE   \* MERGEFORMAT77



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
7880. ТЕХНОЛОГИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА 43.58 KB
  ТЕХНОЛОГИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА. Биологический аспект адаптации общий для человека и животных включает приспособление организма биологического существа к устойчивым и изменяющимся условиям внешней среды; температуре атмосферному давлению влажности освещенности и др. Именно эти идеи повлияли на изучение проблем адаптации которые в дальнейшем из рамок эволюционной биологии перетекли в медицину физиологию психологию социологию и другие науки [5]....
17586. Совершенствование системы адаптации персонала в ООО КЦ «ДНС - Тюмень» 293.97 KB
  Адаптация персонала критерии эффективности адаптации анализ кадрового состава наставничество программа адаптации Дипломная работа состоит из введения трех частей заключения библиографического списка приложения. В теоретической части представлены основные понятия системы адаптации персонла целей и видов адаптации персонала а так же испытательный срок в компании. В практической части описывается общая характеристика...
13474. Совершенствование системы адаптации персонала на предприятии 231.86 KB
  Изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования; рассмотреть формы и методы адаптации персонала на современном предприятии; проанализировать систему адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»; разработать проект системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская».
1345. Сущность адаптации персонала на примере деятельности ОАО «Эпос» 76.15 KB
  От того, насколько грамотно построена система адаптации на предприятии, зависит развитие предприятия. Для правильного построения такой системы необходимо четко понимать нюансы организационной структуры предприятия, в качестве которого в данной работе будет выступать ОАО «Эпос».
17847. Анализ процесса адаптации в организации 31.63 KB
  Общие вопросы производственно-хозяйственной деятельности организации Министерство культуры Республики Коми далее - Министерство является органом исполнительной власти Республики Коми исполняющим функции по формированию и реализации государственной политики нормативному правовому регулированию в области культуры искусства библиотечного и музейного дела кинематографии сохранения использования популяризации объектов культурного наследия находящихся в собственности Республики Коми предоставлению государственных услуг в сфере...
20144. Анализ персонала предприятия ООО «УК «ЖКХ СЕРОВ» 60.83 KB
  Провести анализ организационно-правовой характеристики места практики «УК «ЖКХ СЕРОВ», работающего в городе Серове; дать анализ основных экономических показателей деятельности организации «УК «ЖКХ СЕРОВ»; дать оценку деятельности организации ООО «УК «ЖКХ СЕРОВ»
4940. Анализ организации оплаты труда персонала ООО «Надымдорстрой» 144.96 KB
  Оплата труда строго регулировалась и зависела от уровня разряда того или иного работника. В современных рыночных отношениях мы напрямую столкнулись с проблемой рыночной оплаты труда и старой сохранившейся системой оплаты. Это связано с тем, что некоторые отрасли производства могли себя экономически оправдывать
14028. Анализ системы отбора персонала на примере ОАО «Газпром» 391.84 KB
  Говоря об особенностях отбора, следует отличать понятия «набор», «отбор» и непосредственно «прием на работу». Прием на работу (наем) – представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.
723. Анализ использования персонала на базе САЛОНА КРАСОТЫ «ОЛИВЕМ» 59.33 KB
  Сущность проблемы повышения экономической эффективности производства состоит в увеличении экономических результатов на каждую единицу затрат в процессе использования имеющихся ресурсов. В условиях рынка каждое предприятие вправе использовать любые оценки эффективности развития собственного производства.
19912. Анализ современного состояния и процесса отбора, найма персонала в ТОО «Арена S» 126.79 KB
  Теоретические основы отбора и найма персонала. Отбор подбор и найм персонала. Процесс набора отбора кадров и источники привлечения персонала. Зарубежный опыт отбора и найма персонала.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.