Методы оценки кадрового потенциала предприятия

Методы оценки кадрового потенциала предприятия. Обзор систем методов и методик оценки персонала. Критерии оценки и стандарты работы. При всем разнообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее...

2015-09-18

199.36 KB

51 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Содержание

Введение                                                                                                     5

1. Мировые модели государственной службы и опыт Казахстана                       8

1.1 Государственная служба: основы казахстанской модели                                8

1.2 Оценка эффективности деятельности государственных органов                  26

1.3 Работа с кадровым резервом административной государственной службы 30

2. Методы оценки кадрового потенциала предприятия                                        32

2.1 Обзор систем, методов и методик оценки персонала                                      32

2.2.Оценка результатов труда персонала                                                                 65

3. Критерии оценки и стандарты работы                                                                 67

3.1 Сколько стоит кадровый потенциал в денежном выражении                         67

3.2 Оценка кадрового потенциала                                                                            70

Заключение                                                                                                                 82

Список использованной литературы                                                                       85

Приложения                                                                                                                87


ВВЕДЕНИЕ

Дипломная работа посвящена одному из наиболее важных аспектов управления персоналом - оценке сотрудников и совершаемой ими деятельности. Социально - политические реформы не могли не затронуть институты государственной власти, и, в первую очередь, их кадровые службы. На первый план выдвинулась проблема оптимизации процесса управления персоналом, решение которой позволит добиться эффективного функционирования системы органов государственной и местной власти.

При всем разнообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу и решению проблемы управленческого персонала, системное обеспечение взаимосвязи в решении хозяйственных, государственных и кадровых вопросов.

В сознании большинства людей каждый человек обладает некоторым набором качеств, которые и определяют его индивидуальность. В современной бизнес-психологии распространен другой подход: здесь более важным считается не обладание качеством, а профессиональная эффективность. Важно, чтобы, помимо обладания качествами, способностями, умениями и навыками, человек умел направить их на решение задач, стоящих перед компанией. И именно в этом контексте используются все современные способы оценки персонала.

Применение каждой компетенции должно быть обосновано объективными требованиями компании к сотруднику. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных сотрудников и тех, кто с работой не справляется.

Оценить компетенции можно множеством разных способов: тестовыми методиками, интервью, деловыми играми, наблюдением за работой человека в течение нескольких рабочих дней, и так далее. У любой компании, использующей систему компетенций для оценки и отбора персонала, в запасе есть целый арсенал методик, которые позволяют получать информацию из разных источников, сравнивать, отделять объективные оценки от субъективных мнений. Однако, отличительная особенность большинства методов оценки компетенций - это наличие "субъективной составляющей". Сотрудник оценивается человеком, не имеющий возможности наблюдать его работу на протяжении долгого времени - специалистом службы персонала, или внешним консультантом. Оценки ставятся консультантом на основе наблюдений, трактуемых им в меру понимания специфики выполняемой работы.

Естественно, что такие оценки часто подвержены субъективным искажениям, и конечно, есть масса способов эти искажения минимизировать. Консультанты, проводящие оценку, специально учатся, как правильно проводить интервью по компетенциям, на что обращать внимание во время наблюдения за сотрудником на рабочем месте или во время деловой игры. Однако, несмотря ни на что, одним своим присутствием они вносят изменения в поведение человека, которого оценивают, "являются частью стимула", как говорят психологи.

Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Таким образом, актуальность темы выпускной квалификационной работы определяется важностью управления персоналом организации, от квалифицированной работы которых в конечном итоге зависит эффективность работы самой организации.

Умение руководителей высшего и среднего звена организации грамотно общаться со своим персоналом (неважно уже работающим или вновь поступающим), принимать взвешенные и обоснованные решения – залог успеха деятельности организации, с которой, естественно, связано получение прибыли.

Научно-практическая значимость, разнообразие подходов и многочисленная теоретическая и практическая разработанность вопросов, связанных с оценкой и аттестацией персонала стали основными причинами для избрания данной темы темой выпускной квалификационной работы.

Целью настоящей работы является рассмотрение существующих форм, методов и критериев оценки персонала, анализ эффективности их применения в сфере государственной службы и выработка предложении по реформированию существующей системы оценки персонала. Исследования теоретических положений и практического опыта в области управления персоналом, возможности оценки кадрового потенциала и главным образом такого ее пласта, как оценка и аттестация персонала, а так же разработка на этой основе некоторых рекомендаций.

Основным методом исследования является анализ научной литературы, посвященной исследуемому вопросу, и нормативно - правовых актов, регулирующих процесс оценки персонала в местных органах власти

Задачи исследования:

  1.  Провести обзор систем, методов и методик оценки персонала.
  2.  Изучить сферу применения методик. Плюсы и минусы методик оценки персонала.
  3.  Провести исследование сотрудников компании.

Объект исследования – методы оценки персонала.

Предметом исследования является процесс оценки и аттестации персонала организации.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом любой организации независимо от избранной организационно-правовой формы.

Источниками получения информации по проводимому исследованию стали работы таких авторов, как: Бирли У., Козуб Т., Коновалова В.Г. и других. в основном отечественная и зарубежная литература, пособия, нормативно-правовая база законодательства РК, а также ресурсы Интернета.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Дипломная работа состоит из трех основных разделов. Первый из них посвящен моделям государственной службы и опыту Казахстана, определению понятия и основных целей оценки персонала. Во втором разделе рассматриваются основные существующие методы оценки персонала и их краткие характеристики. Третий раздел содержит анализ процесса оценки персонала  и предложения по его реформированию


1. Мировые модели государственной службы и опыт Казахстана

  1.  Государственная служба: основы казахстанской модели

Каждый просвещенный правитель хотел бы располагать штатом трудолюбивых и образованных чиновников. В принципе, в подобных запросах встречаются и весьма сложно сочетаемые понятия - отдать в управление определенный участок и заставить не выходить за пределы компетенции, заинтересовать в результатах работы и в то же время не позволить использовать место для побочного заработка.

Для Казахстана, вступающего в стадию модернизации экономики и - что еще важнее для данного этапа – в стадию эффективной перестройки системы управления, возник вопрос, кто же будет осуществлять эти процессы, как совместить прежний опыт с новыми тенденциями, а за технологическими изысками не проглядеть социальные коллизии. И роль чиновника, причем, очевидно, чиновника среднего звена, должна возрасти. Где же их взять, как готовить, на что ориентировать?

Каждое общество вырабатывает собственное понимание функций государства в зависимости от социальных характеристик, национальной философии, менталитета и идеологии, верований и традиций. В то же время прослеживаются и общие черты обусловенные культурной и политической близостью. В организационно-правовой структуре государственной службы и ее административно-правовой регламентации можно выделить следующие модели:

1. Романо-германская модель (карьерная).

2. Англосаксонская модель (позиционная).

3. Государственная служба стран исламской ориентации.

4. Трудовая модель.

«Карьерная» модель реализуется в таких странах как Франция, Германия и Япония. Основная ее черта – ориентация на «закрытость» карьеры и нематериальные льготы и гарантии на государственной службе (социальная защита государственных служащих, пенсионные гарантии, стабильность статуса).

Поступление на государственную службу происходит по конкурсному экзамену на основании принципа равенства всех кандидатов. Обязательными условиями при поступлении являются наличие базового образования и специальное предварительное обучение. Таким образом, государственная служба основана на карьерном росте, основным принципом которой является «посвящение себя службе государству».

Заработная плата определяется фиксированной сеткой оплаты труда и законодательно утвержденными окладами. Уровень оплаты зависит от должности, стажа и ранга государственного служащего. Помимо этих «недостатков», с распространенной в странах СНГ точки зрения, есть еще одна¸ которая угрожает развитию экономики и государства в целом - отсутствие межведомственной мобильности чиновников, что стало одной из наиболее острых проблем карьерной модели.

«Позиционная» модель реализуется в США, Великобритании и Канаде. Основной характеристикой модели является акцент на концепцию Нового государственного менеджмента (New public management) и систему оценки качества и результативности работы.  16

Поступление на государственную службу осуществляется на основании письменного экзамена общего типа. В то же время англо-саксонская система продвижения по службе отличается жесткостью на всех уровнях. Вся система приема, обучения и продвижения по службе организована так, чтобы создать тип профессионального управленца, администратора широкого профиля (дженералиста).

Оплата труда зависит от тарифной сетки и дифференциации по результатам работы. В то же время, к примеру, британская Комиссия по делам гражданской службы следит за тем, чтобы установление окладов было конкурентоспособным с частным сектором.

Кроме того, в этих странах создана гибкая система премий и бонусов, основанных на методиках оценки госорганов и персонала.

Продвижение по служебной лестнице для большинства чиновников производится согласно принципам системы заслуг – отбору наилучших кандидатов на повышение в должности на конкурсных экзаменах, а также на основе ежегодной оценки их служебной деятельности.

Основным законодательным источником в «исламской модели» является Шариат, который рассматривается не только как сборник божественных установлений, но и как один из регуляторов служебного поведения. Основная характеристика регулирования деятельности чиновников в этой системе – ориентация на определение обязанностей служащих-верующих при некотором второстепенном значении признаваемых за гражданином социальных прерогатив.

Исламское право во многом носит «архаичный» характер, но в то же время оно оказалось способным гибко адаптироваться к нравственной эволюции и техническом прогрессу. Исследователи все чаще говорят об изменяющейся основе публичного мусульманского права. Это происходит путем осторожного использования религиозных обычаев в конкретных управленческих ситуациях, а также путем непосредственного вмешательства самих органов власти.

Трудовая модель государственной службы занимает особое положение среди прочих административно-правовых систем. Она является родственным романо-германской модели.

Государственная служба этих стран (КНР, Куба и т.д.) основывается на принципах партийности, номенклатуры, административной иерархии и централизма. Деятельность чиновников регламентирована партийными решениями, а административная деятельность носит несколько подчиненный, по сравнению с партийной деятельностью, характер.

Государственная служба во многих случаях приравнивается к общей трудовой деятельности. Таким образом, происходит отождествление правового положения государственных служащих и служащих (лиц наемного труда).

Кроме того, на фоне политических и экономических успехов стран Азиатско-Тихоокеанского региона, выделяются еще две модели государственной службы:

  •  Восточно-азиатская модель (элитная);
  •  «Корпоративная» модель государственной службы.

Основной характерной особенностью «элитной» модели считается ориентация на высокую материальную мотивацию. Восточно-азиатская модель отмечена следующими основными характеристиками:

- сформировано сильное государство с эффективным государственным аппаратом;

- государственная служба находится под постоянным контролем общественности, а также считается почетной и престижной, так как стабильна и хорошо оплачивается;

- государственный служащий, его знания, трудовые навыки и мотивация трудового поведения - решающий фактор, определяющий качество и уровень управленческой деятельности;

- зарплата госслужащего пересматривается каждый год и состоит из базового оклада, надбавки за профессионализм и надбавки, учитывающей экономическое состояние страны.

При поступлении на государственную службу действует система конкурсного отбора. При отборе кандидатов на государственную службу акцент делается на работу с кадровым резервом через выявление перспективных учащихся, поощрение их учебы, предоставление стипендий для поступления в университеты и направление наиболее способных для обучения за рубеж.

При принятии решений о карьерном росте госслужащего основным критерием является эффективность работы, а не стаж.

При начислении зарплаты применяются рыночные методы. Зарплата соответствует рангу госслужащего и вычисляется согласно формуле, привязанной к средней зарплате успешно работающих в частном секторе лиц. Размер зарплаты также зависит от того, насколько хорошо работает экономика страны.

«Корпоративная» модель представляет собой реформированную англо-саксонскую модель. Характерными особенностями «корпоративной» модели можно считать полную ориентацию на рынок труда, отказ от четкого определения штатной численности госслужащих, внедрение принципов корпоративного управления.

Поступление на государственную службу является результатом жесткого конкурсного отбора по принципу «правильный человек на вакансию». Особенностью данной модели в Новой Зеландии является контрактная система трудовых отношений с государственными служащими. При поступлении на службу практически нет таких понятий, как «лимит штатной численности» и «реестр должностей». Первый руководитель государственного органа сам вправе решать, сколько нужно работников для достижения поставленной цели (проектная система работы).

В результате работа госорганов строится на рыночных принципах, в стране действует государственная служба с гибкой системой корпоративного управления и кадрового менеджмента.

И теперь нам предстоит выбрать, что из мирового опыта мог бы использовать Казахстан на очередном витке развития. На сегодняшний день в Казахстане уже сформирована достаточно эффективная модель государственной службы с учетом международного опыта в данной сфере. Основой для модернизации государственной службы и ее профессионализации стала Стратегия развития Казахстана до 2030 года. В ней Президент Н.Назарбаев выделил такой приоритет, как «Профессиональное государство, ограниченное до основных функций».

18 сентября 1998 года, впервые на постсоветском пространстве в Казахстане было создано Агентство по делам государственной службы - уполномоченный орган, непосредственно подчиненный и подотчетный Главе государства. Его назначение – осуществлять единую государственную политику в сфере государственной службы.

Анализ международного опыта показал, что основой государственной службы демократических государств является меритократия - система, основанная на личных заслугах государственного служащего, включающая в себя такие элементы, как:

- обязательный конкурсный отбор при поступлении и продвижении по госслужбе;

- правовую и социальную защищенность государственных служащих;

- равную оплату труда за выполнение равнозначной работы;

- поощрение государственных служащих, достигающих эффективных результатов в своей деятельности;

- постоянное обучение государственных служащих в целях улучшения результатов их деятельности.

Именно эти принципы легли в основу принятого в июле 1999 г. Закона «О государственной службе» и подзаконных актов. Но следует особо подчеркнуть, что законодательство республики создавалось как с учетом зарубежного опыта, так и национальных традиций управленческой культуры. В этом, можно сказать, и заключается уникальность казахстанской модели государственной службы.

Систему казахстанской государственной службы можно охарактеризовать как конкурсно-карьерную модель. Данная модель совмещает положительные черты конкурсной и карьерной моделей государственной службы, то есть граждане поступив на государственную службу на основе открытого конкурса, могут продвигаться внутри системы как по горизонтали, так и по вертикали без проведения конкурса, в порядке перевода.

Важную роль в обеспечении государственной службы профессиональными кадрами играет Академия государственной службы при Президенте Республики Казахстан, призванная осуществлять повышение квалификации, подготовку и переподготовку государственных служащих. Кроме того, создана сеть региональных центров обучения государственных служащих для обучения сотрудников местных государственных органов. 11

Для профессионализации госслужбы необходимо выполнение двух условий - стабильность кадров, что достигается эффективной социальной и правовой защитой, и непрерывное обучение госслужащих. Все предпосылки для этого созданы, поэтому есть твердая уверенность, что казахстанская государственная служба будет отвечать требованиям, предъявляемым к ней народом Казахстана. И новые условия развития государства и общества, вызывающие новые требования к управленцам, будут учтены.

Президент Нурсултан Назарбаев в соответствии со Стратегическим планом развития страны до 2020 года поставил задачу повышения эффективности системы государственного управления. Достичь заявленной цели можно только через создание конкурентоспособного человеческого капитала и эффективного государственного аппарата. На госслужбу сегодня должны отбираться профессионалы. Наряду с этим необходимо учитывать достигнутые результаты, а также потенциал дальнейшего роста государственного служащего. В рамках исполнения Указа Главы государства «О системе ежегодной оценки эффективности деятельности центральных государственных и местных исполнительных органов областей, города республиканского значения, столицы» за Агентством по делам государственной службы закреплена функция проведения оценки по таким направлениям, как оказание государственных услуг и управление персоналом.

Кадровый вопрос – один из краеугольных камней в работе любой организации. И учитывая то, что государственные органы являются властными структурами, он приобретает особое значение. Необходимо уточнить, что сам по себе персонал является наиболее сложным объектом управления. Он критически относится к предъявляемым к нему требованиям, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию. Хотя управление персоналом на государственной службе – это очень важный элемент. Ведь данная система связана с результативностью государственного аппарата.  Поэтому сегодня госорганам важно выстраивать работу по подбору и повышению квалификации своего персонала. Необходимо также, чтобы сам госслужащий был удовлетворен системой мотивации. Для этого госорган может предложить ему возможность карьерного роста и расширения профессиональных знаний. Одним словом, управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением и использованием кадров.  В этом смысле оценка управления персоналом позволит повысить эффективность госуправления. В целом она будет оказывать влияние на конечные результаты труда госслужащих. Отмечу также, что ключевая роль в этой работе отводится кадровым службам и руководству госорганов. По существу, это общепринятая мировая практика. Понятно, что управленческий труд гораздо сложнее оценить в количественном выражении в сравнении с трудом физическим. Поэтому без применения специальных методов оценить производительность управленческих кадров крайне сложно. Можно это объяснить по-другому. В наши дни затраты на человеческий капитал превращаются во все более важную часть инвестиционной деятельности. Это характерно как для частного, так и для государственного сектора. И успех здесь в основном зависит от совершенства системы управления персоналом. Кстати, в промышленно развитых странах инвестиции в основной капитал, машины и оборудование соотносятся с затратами на человеческий капитал как 1:2. Отсюда также существенно меняются критерии оценки результатов деятельности госорганов в целом и персонала в частности.

Оценка управления персоналом госслужбы будет производиться по пяти критериям: подбор персонала, его обучение и развитие, соблюдение этических норм, мотивация и уровень коррумпированности. Источниками здесь являются отчеты государственных органов, статистические данные, сведения, полученные в ходе проверок по соблюдению законодательства о государственной службе, анкетный опрос персонала. Например, по оценке подбора персонала госслужбы предусмотрено проведение в каждом госоргане анализа состояния кадров и мероприятий, направленных на укомплектование профессиональными кадрами, соответствия профиля образования госслужащих и сменяемости кадров. По этому критерию источниками информации являются отчеты госорганов о проведенной деятельности в области управления персоналом, ежеквартально представляемые в агентство. В них содержатся сведения о численности госслужащих, результатах проведенных конкурсов, сведения по кадровому резерву и о согласованиях в порядке перевода. Или другой пример. Предметом оценки по критерию мотивации персонала госслужбы является уровень удовлетворенности госслужащих возможностями карьерного роста, системой мотивации и поощрения. Оценка по этому критерию будет осуществляться путем проведения анкетного опроса.  Предполагается, что по всем пяти указанным критериям госорганы ежегодно должны будут предоставлять в агентство отчеты и аналитические записки. С этой целью готовятся соответствующие формы отчетности, а также ряд индикаторов по критериям и порядок их исчисления. На основании данных показателей будет составляться рейтинг госорганов. Составленное агентством заключение по результатам оценки станет направляться в центральный уполномоченный орган по государственному планированию. В него войдут аналитический отчет по оценке деятельности госорганов, выводы и рекомендации. Эти рекомендации будут использоваться госорганами при дальнейшей корректировке планов деятельности и отраслевых программ. 29

Предлагаемая схема оценки оказания государственных услуг населению повышение качества государственных услуг является стратегической задачей, поставленной Главой государства. Важной составляющей здесь является профессиональная подготовленность госслужащих. Их профессионализм в данном случае заключается в своевременном и качественном оказании госуслуг. Кроме того, госслужащие должны обладать соответствующей культурой общения с потребителями госуслуг.  Поэтому сегодня для нас недостаточно определить только стандарт госуслуги. Необходимо обеспечить качественное функционирование всего процесса ее оказания. Другими словами, нам нужна реально действующая система оценки. На это и направлен пилотный проект. Если мы говорим об оценке качества государственных услуг, здесь прежде всего важно, насколько они доступны населению и насколько население удовлетворено качеством их оказания. Критериями оценки также являются своевременность, вежливость, процесс обжалования и оказание госуслуг в электронном формате.  В оценке будут использованы социологические опросы потребителей и статистические данные. Для опроса станут привлекаться независимые эксперты и неправительственные организации. Это, несомненно, обеспечит открытость пилотного проекта.

Слагаемыми успеха реформы в сфере государственной службы Казахстана стали следующие факторы: наличие политической воли руководства страны; создание единой системы органов по делам государственной службы в лице уполномоченного органа — Агентства Республики по делам государственной службы, непосредственно подчиненного Президенту Республики Казахстан и подчиненных ему территориальных подразделений; четкая координация деятельности правительства и международных организаций-доноров (ПРООН, ТАСИС, Представительство Всемирного Банка, Международная Ассоциация Менеджеров Городов (ICMA), в том числе внешней помощи (финансовой и технической); высокий профессионализм казахстанских государственных служащих, национальных консультантов и менеджеров проектов, творчески использующих как современные методы менеджмента и управления персоналом, так и национальные традиции и управленческую культуру. Опыт трех лет работы Агентства показывает, что данная структура была создана очень своевременно. Несомненно, реформа государственной службы, направленная на повышение профессионализма госаппарата, способствовала экономическому росту в Казахстане.

В Казахстане выбор в пользу построения демократического, построенного на рыночных отношениях, общества был непростым и сопровождался структурной перестройкой системы государственного управления и экономики. Задача заключалась в том, чтобы поэтапно уйти от прежних административно-командных методов руководства, создать нормальную правовую базу для функционирования негосударственного сектора экономики, создать адекватную рыночным отношениям систему государственного управления и государственной службы, а также вовлечь население в процесс реформ. В этой связи глава государства Н.А. Назарбаев постоянно уделял внимание реформе органов государственного управления и государственной службы с целью оптимизации всей системы исполнительной власти, исключения дублирования функций государственных органов, приведения всей системы управления с уровнем реформированности экономики, внедрения современных методов в практику государственного управления.

За период существования суверенного Казахстана государственные органы не раз подвергались структурным изменениям, но в большей степени это касалось сокращений числа исполнительных органов, объединений и разукрупнений министерств и ведомств, усиления низовых ведомств. Другими словами, система государственного управления и госслужбы не менялась, воспроизводя себя заново с каждой новой реорганизацией. Это порождало у государственных служащих чувство неуверенности в завтрашнем дне, что не могло не сказаться на исполнительской дисциплине, сковывало инициативу и желание трудиться с большей отдачей.

С другой стороны, как показал наш опыт преобразований, только лишь разрушение старого административного госаппарата не приводит к автоматическому рождению новой системы управления и государственной службы, нужен целый комплекс мер, направленных на радикальное кадровое обновление.

В первую очередь, необходимо было создание целостной нормативно-правовой базы функционирования государственной службы.

Основным лейтмотивом преобразований в сфере государственной службы стала Стратегия развития Казахстана до 2050 года, высказанная Президентом Н.А.Назарбаевым в Послании народу Казахстана. В Стратегии был особо выделен долгосрочный приоритет «Профессиональное государство, ограниченное до основных функций», в котором Президент подчеркнул, что «…Создание и поддержка высокой репутации государственной службы — наша стратегическая задача, которую мы должны решить в ближайшие годы».

Законодательство, регулировавшее отношения на государственной службе, созданное в 1995 году, несмотря на многие положительные черты, все же страдало незавершенностью, во многом носило декларативный характер, уже не соответствовало стратегическим задачам и не обеспечивало равного доступа граждан к государственной службе.

Фактически в тот период сложилась патронажная система отбора и продвижения кадров, при этом госслужащие испытывали неопределенность своей карьеры, что негативно сказывалось на престиже государственной службы и порождало у них отсутствие мотивации к работе и профессиональному росту. Одной из основных проблем являлась социальная незащищенность государственных служащих. Отсутствие единого подхода, межведомственной координации в вопросах реформирования государственной службы также затрудняло работу. 19

Поэтому три года назад, 18 сентября 1998 года, впервые на всем постсоветском пространстве, в Казахстане Указом Президента страны Н.А.Назарбаевым был образован уполномоченный орган, непосредственно подчиненный и подотчетный Главе государства — Агентство Республики Казахстан по делам государственной службы, призванный осуществлять единую государственную политику в сфере государственной службы. Таким образом, исходя из задач, поставленных Президентом страны в Стратегии «Казахстан 2030», реформа государственной службы получила институциональное оформление.

Благодаря политической воле Главы государства и наличию уполномоченного органа в довольно сжатые сроки был принят новый Закон «О государственной службе» и 20 подзаконных актов, регламентирующих отношения на государственной службе.

Созданию нового Закона предшествовало тщательное изучение функционирования зарубежных систем государственной службы. Анализ международного опыта показал, что основой государственной службы демократических государств является меритократия — система, основанная на личных заслугах государственного служащего, включающая в себя такие элементы, как:

— обязательный конкурсный отбор при поступлении и продвижении по госслужбе;

— правовую и социальную защищенность государственных служащих;

— равную оплату труда за выполнение равнозначной работы;

— поощрение государственных служащих, достигающих эффективных результатов в своей деятельности, коррекция деятельности тех, чьи результаты не в полной мере удовлетворительны и увольнение служащих, результаты деятельности которых не удовлетворительны;

— постоянное обучение государственных служащих в целях улучшения результатов их деятельности.

В целом система меритократии направлена на эффективное использование человеческих ресурсов на государственной службе.

Именно эти принципы легли в основу нового Закона «О государственной службе» и подзаконных актов. Но следует особо подчеркнуть, что новое законодательство создавалось как с учетом зарубежного опыта, так и национальных традиций, управленческой культуры. В этом, можно сказать, и заключается уникальность казахстанской модели государственной службы.

К первым положительным итогам можно отнести законодательное закрепление разделения государственных служащих на политических и административных. Это позволило снизить влияние политических процессов на госаппарат и обеспечить правовую защиту административных госслужащих при смене политических назначенцев.

Несомненно, что одним из главных признаков казахстанской модели явился конкурсный отбор при приеме и продвижении по службе. В Казахстане, где раньше прием на госслужбу осуществлялся по анкетным данным или по знакомству, гласные, открытые конкурсы стали заметным явлением в общественной жизни. Наши граждане смогли узнать, какие вакансии, в каком государственном органе имеются, какова заработная плата госслужащих. Информация о реальной заработной плате госслужащих особенно ощутимо нанесла удар по сложившемуся в обществе стереотипу, что чиновники живут припеваючи.

Характеризуя в целом казахстанскую государственную службу, необходимо отметить, что за 1999–2001 годы 1/3 или около 20 тыс. госслужащих пришли в госаппарат по конкурсу. Средний возраст госслужащего составляет 38,5 лет, средний стаж госслужбы — 9 лет 2 месяца, средний стаж пребывания в должности — 3 года. По состоянию на 1 октября 2001г. государственных служащих в Республике Казахстан — 63860 чел., в том числе политических — 2973 (или 4,7%), административных — 60887 чел. (89,5%).

Приведу немного статистики по конкурсному отбору. Только за 2000 год госорганами Республики было объявлено 16493 вакансии, в конкурсах принял участие 35441 кандидат, число победителей конкурсов составило 13136 человек, из них женщин — 6461.

По итогам трех кварталов 2001 года картина конкурсного отбора выглядит следующим образом: объявлено вакансий — 5599, принял участие 12701 кандидат, в том числе женщин — 6718 чел., победителями стали 5055 чел., из них женщин — 2225 человек. Как видите, женщины активно принимают участие в конкурсах, поэтому их доля в общем количестве госслужащих составляет 54,5% или 34829 чел. Анализ приведенных данных показывает, что система конкурсного отбора стала более объективной и способствует отбору на государственную службу наиболее достойных кандидатов. Около половины из них составляют женщины. Таким образом, нам удается удерживать гендерный баланс на госслужбе.

На сегодняшний день подавляющее большинство госслужащих — 72,6% имеют высшее образование, среднее профессиональное — 23,6%, среднее — 3,7%, имеют ученые степени — 1,4%.

По национальному составу можно отметить, что представители свыше 45 национальностей трудятся на государственной службе Казахстана.

Приведенные характеристики свидетельствуют о высоком потенциале казахстанской государственной службы. Особенно радует, что на государственную службу все больше приходят молодые люди, патриотичные, получившие современные знания, стремящиеся внести свой посильный вклад на благо Отечества.

Создание системы дистанционного тестирования, когда из Астаны можно протестировать любого гражданина, поступающего на госслужбу, а также сами тесты можно смело отнести к достоинствам нашей модели.

Без системы контроля за соблюдением законодательства о государственной службе и антикоррупционной деятельности наше Агентство сейчас представить невозможно. Мы убедились, что проверки госорганов не только необходимы в целях устранения нарушений, но также они несут в себе мощный воспитательный заряд. Поэтому одной из главных задач мы видим создание системы правового всеобуча. На это направлена наша совместная работа с акимами областей, городов Астаны и Алматы по созданию региональных центров обучения госслужащих. Мы стремимся не только повышать профессионализм государственных служащих через систему переподготовки и повышения квалификации кадров, но и создать такие условия, при которых без прохождения обучения госслужащий не сможет претендовать на положительные результаты аттестации и продвижение по службе.

Создание в Астане по инициативе Президента страны в ближайшей перспективе Евразийского Центра обучения госслужащих позволит не только получать информацию о мировых тенденциях в госслужбе, обучать высших должностных лиц из Казахстана и стран СНГ, но и подготовить преподавателей для региональных центров обучения, а также создать современные обучающие программы.

Это лишь то немногое, что удалось сделать Агентству за три с небольшим года, но, по мнению международных экспертов, Казахстан добился большого прогресса в реформировании государственной службы. Международные эксперты отмечают, что успех реформы государственной службы в Казахстане стал возможен благодаря целенаправленной политике руководства страны и институциональному оформлению реформы государственной службы.

Нашими подходами в вопросах реформы государственной службы интересуются как страны СНГ (Россия, Беларусь, Украина, Кыргызстан, Таджикистан, Азербайджан и другие), так и другие страны.

Высокая оценка законодательства о государственной службе и усилий, предпринятых Агентством, направленных на демократизацию отношений на государственной службе была дана участниками международного «Круглого стола» «Реформа государственной службы – опыт переходных стран», состоявшегося 16-17 ноября 2000 г. в г. Алматы. Участники форума, представлявшие страны Западной и Восточной Европы, Прибалтики и Центральной Азии отметили, что нигде в СНГ нет структуры, подобной Агентству Республики Казахстан по делам государственной службы и такой целостной демократической законодательной базы.

Несмотря на столь высокую оценку казахстанской государственной службы, для нас наиболее важным является мнение самих государственных служащих, и я хотел бы в этой связи немного остановиться на наших подходах по дальнейшему реформированию государственной службы.

Многочисленные встречи с коллективами министерств и ведомств, региональных органов управления, их обращения, предложения по совершенствованию государственной службы поставили перед нами новые задачи, поэтому сейчас, когда наша модель государственной службы функционирует больше полутора лет, можно с уверенностью сказать, что совершенствование государственной службы — процесс длительный и требующий постоянного внимания.

Изучив предложения госслужащих, Агентство внесло ряд изменений в Закон «О государственной службе» и подзаконные акты. Характер поправок полностью отражает мнения госслужащих. Например, по Закону «О государственной службе» опубликование объявлений о проведении конкурса было предусмотрено только в официальных изданиях республиканских средств массовой информации, вследствие чего создается большая очередь на публикацию. Анализ показал, что на должности областного и нижестоящих уровней практически нет претендентов из других областей. В связи с этим, Агентство внесло предложение в Закон «О государственной службе», разрешающее публикацию объявлений и в местных изданиях. Это позволило оперативно проводить конкурсы на местах и существенно экономить бюджетные средства.

Указом Президента Республики Казахстан от 11 мая 2001г. «О внесении изменений и дополнений в некоторые указы Президента Республики Казахстан» были внесены поправки в Указы: «Об утверждении Положения о порядке прохождения государственной службы», «Об утверждении Положения о кадровом резерве для занятия должностей административных государственных служащих», «Об утверждении Правил проведения аттестации административных государственных служащих», направленные на четкую регламентацию процедур прохождения государственной службы чиновниками.

Как показал проведенный нами анализ, институт «временно исполняющих обязанности» не оправдал себя. Ни для кого не являлось секретом, что лица, временно исполнявшие обязанности, как правило, и рекомендовались конкурсными комиссиями на соответствующие вакантные должности. Таким образом, конкурсный процесс превращался в формальную процедуру с заведомо известным исходом, что вызывало законное возмущение у значительной части граждан, участвовавших в конкурсах. В соответствии с поправкой, теперь руководитель государственного органа, в случае служебной необходимости в период создания государственного органа, имеет право принять на работу лиц на срок не более трех месяцев для временного исполнения обязанностей, предусмотренных вакантной административной должностью, при условии обязательного опубликования объявления о проведении конкурса на ее занятие. Численность таких лиц не должна превышать 20 процентов штатной численности государственного органа.

Поправки в Указ Президента Республики Казахстан «Об утверждении Положения о кадровом резерве для занятия должностей административных государственных служащих» существенно повысили роль и востребованность кадрового резерва.

- Так, уполномоченный орган имеет право по заявлению резервиста перевести его в кадровый резерв для занятия должностей нижестоящей категории в пределах одной группы категорий должностей при условии его соответствия квалификационным требованиям.

- Если в результате конкурса не был выявлен кандидат для занятия вакантной должности, никто из участников конкурса не может быть рекомендован для зачисления в кадровый резерв.

- Право быть зачисленным в кадровый резерв на соответствующие категории должностей для граждан возникает с момента завершения обучения по государственным программам подготовки и переподготовки государственных служащих на основании государственного заказа и сохраняется за ними в течение трех месяцев.

- Государственный орган при принятии решения о занятии вакантной административной должности резервистом в первую очередь рассматривает кандидатуры лиц, ранее зачисленных в кадровый резерв по рекомендации конкурсной комиссии данного государственного органа.

- В случае, если в кадровом резерве отсутствуют резервисты по данной категории должностей или соответствующие квалификационным требованиям для вакантной должности, установленным государственным органом, или же результаты собеседования с резервистом являются неудовлетворительными, государственный орган имеет право провести конкурс.

В соответствии с поправками, внесенными в Указ Президента Республики Казахстан «Об утверждении Правил проведения аттестации административных государственных служащих»:

- Служащие проходят аттестацию по истечении каждых последующих трех лет пребывания на государственной службе, но не ранее шести месяцев со дня занятия данной должности. При этом аттестация должна быть проведена не позднее шести месяцев со дня наступления указанного срока.

- Пребывание на государственной службе считается непрерывным, когда со дня увольнения государственного служащего из одного государственного органа и до дня назначения его в другой государственный орган не прошло более трех месяцев, при условии отсутствия у него за указанный период трудовых отношений с иными юридическими (за исключением государственных органов) и физическими лицами.

Для обеспечения максимальной прозрачности и объективности конкурсных процедур в Министерстве юстиции зарегистрирован приказ Председателя Агентства, согласно которому на первом этапе конкурса принятие решения о допуске кандидата к тестированию оформляется протоколом, подписанным членами конкурсной комиссии, а на последнем этапе — результаты собеседования с кандидатом заносятся в протокол, который подписывает сам участник конкурса. С целью пресечения возможности злоупотреблений срок прохождения повторного тестирования был увеличен до 3-х месяцев (ранее этот срок составлял 1 месяц).

Учитывая реальную ситуацию, сложившуюся на местах, для низовых категорий должностей в областных, районных и сельских госорганах были упрощены требования к образовательному уровню, чтобы выпускники колледжей, училищ также имели возможность реализовывать себя на государственной службе.

Концепция предполагает институциональное развитие управления кадрами государственной службы в регионах, дальнейшее совершенствование деятельности Академии государственной службы при Президенте Республики Казахстан и расширение межгосударственных связей в сфере подготовки государственных служащих с целью формирования единой системы обучения государственных служащих.

Предполагается, что центром инфраструктуры обучения станет Академия государственной службы, которая будет осуществлять подготовку кадров для высшего управленческого звена по элитным программам. В этих целях Агентство приступило к разработке единых стандартов обучения госслужащих. Отбор соответствующих учебных заведений и размещение государственного заказа будет осуществляться только на конкурсной основе.

Агентством и его территориальными органами совместно с акимами областей ведется работа по созданию региональной сети центров по обучению государственных служащих и на сегодняшний день создано 14 обучающих центров.

Они призваны осуществлять повышение квалификации государственных служащих в соответствии с потребностями местных государственных органов. К разработке обучающих программ и методических пособий для региональных обучающих центров привлечены силы Академии государственной службы и региональных высших учебных заведений.

Одной из самых острых проблем является отсутствие квалифицированных преподавателей и программ, рассчитанных на различные категории государственных служащих. Для решения данной проблемы Агентство приступило к созданию (по аналогии с Объединенным Венским Институтом) Евразийского центра обучения государственных служащих на базе Евразийского университета в г. Астане. В настоящее время данный проект одобрен Европейской комиссией, которая намерена выделить 3 млн. евро на 3 года для Евразийского центра обучения госслужащих в Астане.

Данные средства будут выделяться на грантовой (безвозмездной) основе на следующие программы:

Первая программа — это создание так называемой системы «обучения обучающих». Для этого в Казахстане будут отобраны 21 человек на жесткой конкурсной основе и направлены в Германию, Англию, Ирландию для обучения наукам государственного менеджмента и современным методам преподавания. По завершению курсов эти преподаватели вернутся в Астану со своими иностранными профессорами для организации учебных курсов в Астане для преподавателей областных центров обучения госслужащих. Эти преподаватели будут отбираться также на конкурсной основе. Далее, после завершения курсов в Астане, преподаватели областных центров будут обучать преподавателей из районов и госслужащих на местах. Таким образом, планируется оперативно обеспечить все региональные центры обучения госслужащих квалифицированными преподавателями и современными курсами.

Вторая программа предусматривает приглашение ведущих профессоров Европы для проведения обучающих семинаров для госслужащих Казахстана, Центральной Азии, Кавказа и прилегающих областей России (министров, акимов, губернаторов и др.). При этом расходы, связанные с командированием госслужащих в Астану, будет осуществлять Европейская Комиссия через свои страновые программы ТАСИС.

Необходимо подчеркнуть, что Европейская Комиссия, рассматривая возможности открытия данного центра в России, Киргизии, Армении, Грузии, остановила свой выбор именно на Астане, благодаря высокому международному авторитету нашего Президента Н.А. Назарбаева и проделанным Казахстаном реформам в сфере государственной службы, а также прекрасным возможностям и условиям Евразийского университета имени Л.Н. Гумилева. Надеюсь, что и преподаватели Вашей Академии также смогут оказать нам действенную помощь в деле обучения казахстанских государственных служащих.

Сейчас активно развиваются международные контакты Агентства с министерствами по делам госслужбы и обучающими центрами Франции, Испании, России, США, Великобритании, Японии и других стран. Поддерживаются взаимоотношения с ведущими обучающими организациями, такими как Европейский институт государственного управления, INTERMAN (Европейский фонд развития менеджмента), Объединенный Венский Институт (ОВИ), Национальный Институт Государственного Администрирования Испании (INAP).

В целях обеспечения мониторинга и повышения эффективности обучения госслужащих за рубежом Агентством разработаны, утверждены и зарегистрированы в Министерстве юстиции «Правила направления государственных служащих на подготовку, переподготовку и повышение квалификации за рубеж». В соответствии с международной практикой, Правила предписывают государственным органам производить отбор госслужащих и направлять их за рубеж на повышение квалификации гласно, на конкурсной основе и с учетом личных заслуг кандидатов. При этом каждая кандидатура, рекомендованная госорганом к обучению за рубежом, должна пройти процедуру согласования в Агентстве.

Агентством завершается внедрение Республиканской информационной системы управления кадрами государственной службы, которая станет эффективным инструментом проведения процедур конкурсного отбора и аттестации, кадрового менеджмента, мониторинга и определения текущего состояния государственной службы.

Кроме того, завершается разработка и внедрение системы оценки эффективности кадрового менеджмента в самих государственных органах. Этот механизм, построенный на рейтинговой системе, позволит оценивать деятельность кадровых служб и дисциплинарных комиссий, определять потребности государственной службы в укреплении кадрового менеджмента в отраслевом и региональном аспекте.

Одними из приоритетных направлений в работе Агентства сейчас являются осуществление контроля за соблюдением законодательства о государственной службе и борьба с коррупционными правонарушениями на государственной службе.

За 9 месяцев 2001г. Агентством и его территориальными подразделениями проведено 1244 проверки по вопросам соблюдения законодательства о государственной службе и о борьбе с коррупцией, по результатам которых выявлено 8593 нарушения. По нашим данным, самыми распространенными видами нарушений являются: не прохождение госслужащими обязательной специальной проверки, нарушение Порядка принятия присяги государственного служащего, Правил наложения дисциплинарных взысканий, Правил проведения конкурса, а также несвоевременная сдача деклараций о доходах и имуществе.

По результатам проверок Агентства за 9 месяцев 2001г. 367 государственных служащих привлечены к дисциплинарной ответственности. Практика показала, что зачастую такие правонарушения совершаются госслужащими из-за незнания элементарных норм законодательства.

Поэтому мы считаем, что на данном этапе реформирования госслужбы необходимо активизировать работу по правовой пропаганде на местах с обязательным привлечением к ней общественности и СМИ. Для обеспечения мобильной связи с общественностью в Агентстве установлены телефон и пейджер доверия, куда может обратиться любой человек, имеющий информацию о коррупционных правонарушениях государственных служащих.

Мы считаем, что создание эффективной системы контроля за соблюдением законодательства, активизация работы Дисциплинарных Советов в областях, обучение антикоррупционному поведению чиновников, широкая гласность и институт жалоб, доступность к гражданам позволят сократить саму возможность совершения коррупционных правонарушений.

Особого внимания требуют вопросы социального обеспечения и правовой защиты государственных служащих, которые на данном этапе реформы приобрели актуальный характер. Мы понимаем, что без реформирования системы социального обеспечения государственных служащих, повышения их заработной платы сформировать компетентный и преданный делу государственный аппарат будет невыполнимой задачей. Поэтому я хотел бы подробнее остановиться на наших подходах к решению данной проблемы, часть из которых уже реализована.

1. Агентством в 2000 году были внесены предложения в разработанный Правительством Индикативный План социально-экономического развития Республики Казахстан на 2000–2005 гг., направленные на поэтапное повышение заработной платы государственным служащим в ближайшие годы. Необходимо, чтобы каждый государственный служащий видел свою перспективу, был уверен в своем будущем, знал, что его труд будет справедливо оценен обществом и государством.

2. Согласно Указу Президента страны о системе оплаты труда, руководители госорганов были вправе устанавливать премии и надбавки лишь при наличии экономии по фонду оплаты труда. Однако многие госорганы вынуждены (исходя из служебной необходимости) комплектовать все штатные должности, вследствие чего складывается несущественная экономия по фонду оплаты, не позволяющая премировать служащих. В этой связи нами было внесено предложение о создании механизма премирования работников не только за счет экономии по фонду оплаты труда, но и по административным расходам. Соответствующий Указ Президента был подписан 25 марта 2001 г. Принятие Указа, во-первых, создает дополнительный источник материального стимулирования работников, и, во-вторых, будет способствовать заинтересованности всех госслужащих к более экономному и хозяйственному расходованию средств на административные расходы.

3. В развитие данного Указа 29 августа текущего года за № 1127 Правительством принято Постановление «Об утверждении Правил премирования, оказания материальной помощи и установления надбавок к должностным окладам работников органов Республики Казахстан за счет экономии средств, предусмотренных на содержание соответствующего органа по смете».

В Правилах дан подробный перечень видов расходов, за счет экономии которых возможно производить доплаты. Согласно Правилам, руководители органов по письменному представлению руководителей самостоятельных структурных подразделений вправе устанавливать надбавки отличившимся работникам в размере до 50% от должностного оклада. Премирование, оказание материальной помощи и установление надбавок осуществляются за счет экономии в течение года, не более 30% от общего объема сэкономленных средств, а в декабре — в полном объеме сэкономленных средств за год.

4. Агентством совместно с проектом ТАСИС «Административная реформа в Казахстане» ведется работа по переходу на новую систему оплаты труда госслужащих, основанную на методе факторно-балльной оценки должностей, широко применяемом на Западе.

Проведенный на примере трехсот должностей в центральных и территориальных государственных органах пилотный проект позволил проверить верность методологии, определить пути перехода к полной оценке должностей. 13

С учетом особенностей казахстанской модели государственной службы были отобраны следующие факторы: образование и подготовка (знания), опыт (умения и навыки), сложность (комплексность), работы, характер выполняемых функций, контакты, подконтрольность и самостоятельность, особые условия (языковые требования, в том числе: государственный язык, официальный язык, иностранный язык, компьютерные навыки), ответственность по руководству и контролю.

Для оценки государственного языка мы предлагаем ввести три уровня владения им: первый – знания на уровне простого общения, второй – на уровне делового общения и третий – когда госслужащий использует государственный язык для подготовки официальных документов. Полагаем, что введение требования владения государственным языком создаст дополнительный стимул для чиновников и позволит постепенно внедрить государственный язык во всех государственных органах на всех уровнях управления.

Руководством страны было одобрено предложение о проведении эксперимента в Министерстве экономики и торговли и в госорганах Атырауской области. Мы полагаем, что эксперимент по внедрению метода факторно-балльной оценки должностей даст возможность провести функциональный анализ должностей, сократить дублирующие и промежуточные должности и в рамках существующего бюджетного финансирования, не снижая окладов верхних уровней категорий, повысить заработную плату государственных служащих нижних и средних категорий.

Необходимо отметить, что казахстанская методология факторно-балльной оценки должностей, разработанная Агентством совместно с проектом ТАСИС очень заинтересовала испанских специалистов.

Процессы демократизации общества не обошли стороной и государственную службу. В марте текущего года по инициативе государственных служащих, при содействии Администрации Президента и Агентства, было создано Республиканское общественное объединение — Ассоциация содействия государственной службе Казахстана. Примечательно, что аналогичные образования созданы и активно работают в западных странах.

Цели Ассоциации во многом совпадают с нашими взглядами: здесь и содействие справедливому карьерному росту государственных служащих, установление конструктивного диалога между населением и госорганами, осуществление общественного мониторинга и оценки выполнения законодательства о государственной службе, содействие совершенствованию работы государственного аппарата и предупреждение коррупции. Уже создано и зарегистрировано 13 филиалов Ассоциации. Мы вправе ожидать, что члены Ассоциации примут активное участие в реформировании государственной службы на демократических началах.

Таким образом, изучение как отечественного опыта, так и опыта зарубежных систем государственной службы показывает, что ориентиры выбраны правильно, и мы движемся в верном направлении. Успешное реформирование казахстанской государственной службы — результат согласованной и эффективной работы Администрации Президента, депутатов Сената и Мажилиса Парламента Республики Казахстан, Правительства, Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы, а также руководителей госорганов и самих госслужащих.

На сегодня завершен сбор всех данных и информации, с учетом которых методика оценки дорабатывается. Здесь мы руководствуемся необходимостью апробации данной методики.  

Оценка управления персоналом государственной службы производилась по таким критериям, как укомплектованность штата, качество квалификационных требований (по образованию), сменяемость кадров, ротация кадров «центр – регион», «регион – центр», обучение и развитие персонала, уровень коррумпированности, удовлетворенность госслужащих работой в госоргане, уровень развитости системы управления персоналом в госоргане. По каждому критерию определялись показатели, в соответствии с которыми выставлялись соответствующие баллы. Источниками здесь являлись отчеты государственных органов, статистические данные, сведения, полученные в ходе проведенных госорганами проверок, результаты опросов госслужащих.

Все эти критерии отвечают задаче профессионализации государственной службы. Так, периодическая ротация персонала, о необходимости которой в начале нынешнего года говорил Президент, является важным подспорьем в карьерном росте госслужащих. Ведь она позволяет повысить трудовую мотивацию, расширяет кругозор госслужащего. Оценка по данному критерию определяется по показателю «доля госслужащих, назначенных в порядке перевода из центра в регион, из региона в центр, от штатной численности».  

В свою очередь предметом оценки по критерию «удовлетворенность госслужащих работой в госоргане» является уровень удовлетворенности возможностями карьерного роста, системой мотивации и поощрения. Оценка по этому критерию осуществлялась путем проведения анкетного опроса.

В целом оценка управления персоналом на госслужбе – обязательный механизм, требуемый постоянного отслеживания и оценки того, каких мы достигли результатов в деле улучшения процедуры поступления на государственную службу, управления человеческими ресурсами на госслужбе.

 Важная роль в управлении персоналом государственной службы должна отводиться кадровым подразделениям. Непосредственные их задачи в современных условиях – формирование качественного персонала и стратегическое планирование процесса управления человеческими ресурсами.

В то же время практический опыт показывает, что управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы государственных органов.

 Необходимо преодоление стереотипов о таких службах. Их деятельность не должна ограничиваться простым учетом кадров. Руководители этих структурных подразделений должны реально управлять кадрами в рамках своих ведомств. Речь идет о том, чтобы управление человеческими ресурсами в госорганах поставить на более высокий организационный уровень.

Считаем необходимым сосредоточить внимание кадровых служб на таких направлениях, как анализ кадровых потребностей, обучение, мотивация и планирование карьеры сотрудников, осуществление регулярного мониторинга кадровых процессов. Успешное решение этих задач прямо связано с оценкой эффективности деятельности государственных органов. Эти меры в целом направлены на привлечение на государственную службу грамотных, профессиональных и подготовленных специалистов. Конечно, добиться такого положения дел, при котором налогоплательщики были бы довольны содержащимися за их счет госслужащими, весьма не просто. Но все же к такому положению нужно стремиться.  

Указ Главы государства по Системе ежегодной оценки государственных органов задействует важный механизм по повышению эффективности работы госорганов. Многое в этом смысле зависит от уровня управления персоналом, выяснения реального потенциала государственного аппарата. Это тем более необходимо сейчас, когда активизация «человеческого фактора», рациональное использование кадрового потенциала страны становятся одной из первоочередных стратегических задач государства.  

В условиях совершенствования системы государственной службы работа с персоналом неизбежно будет меняться. Управление персоналом станет все меньше основываться на административных методах и все в большей степени начнет ориентироваться на осознанную кадровую политику. Таким образом, идет формирование новой модели государственной службы.

1.2 Оценка эффективности деятельности государственных органов

Настоящая Система ежегодной оценки эффективности деятельности центральных государственных и местных исполнительных органов областей, города республиканского значения, столицы (далее - Система) разработана для повышения эффективности деятельности центральных государственных и местных исполнительных органов областей, города республиканского значения, столицы (далее - оцениваемые государственные органы).

Система устанавливает основные положения, принципы, направления, определяет систему органов и порядок проведения, определения результатов ежегодной оценки эффективности деятельности оцениваемых государственных органов и их обжалования (далее - оценка эффективности).

Целью оценки эффективности деятельности государственных органов является определение эффективности реализации возложенных на них задач и функций.

Источниками информации для оценки эффективности являются:

1) отчеты государственных органов о проведенной работе за отчетный период;

2) результаты проверок, проведенных Администрацией Президента Республики Казахстан и уполномоченными на оценку государственными органами;

3) результаты контроля Администрацией Президента Республики Казахстан исполнения актов и поручений Президента Республики Казахстан, Государственного секретаря Республики Казахстан, Администрации Президента Республики Казахстан;

4) результаты контроля Канцелярией Премьер-Министра Республики Казахстан исполнения актов и поручений Правительства Республики Казахстан, Руководителя Канцелярии Премьер-Министра Республики Казахстан;

5) акты контроля государственных органов;

6) официальные статистические данные;

7) заключения независимых экспертов;

8) результаты социологических исследований по определенному направлению оценки эффективности;

9) информация неправительственных организаций (общественных объединений) при подготовке общей оценки эффективности.

Оценка эффективности проводится уполномоченными на проведение оценки государственными органами (далее - уполномоченные на оценку государственные органы), определенными пунктом 10 настоящей Системы.

Оценка эффективности осуществляется ежегодно по итогам отчетного (календарного) года согласно графику проведения оценки.

График проведения оценки эффективности включает сроки представления:

1) оцениваемыми государственными органами отчетной информации по итогам отчетного года в уполномоченные на оценку государственные органы по соответствующим направлениям

2) уполномоченными на оценку государственными органами заключений о результатах оценки в центральный уполномоченный орган по государственному планированию (далее - уполномоченный орган по государственному планированию);

3) уполномоченным органом по государственному планированию заключений о результатах общей оценки по направлениям в Экспертную комиссию;

4) Экспертной комиссией результатов оценки эффективности Президенту Республики Казахстан.

График проведения оценки эффективности разрабатывается уполномоченным органом по государственному планированию и утверждается Администрацией Президента Республики Казахстан.

Принципами оценки эффективности являются:

1) принцип законности - проведение оценки эффективности строго в соответствии с законодательством Республики Казахстан;

2) принцип объективности - всестороннее и полное проведение независимой оценки, исключение конфликта интересов;

3) принцип достоверности - подтверждение результатов оценки эффективности соответствующими документами;

4) принцип прозрачности - возможность проверить происхождение источников информации;

5) принцип гласности - публикация результатов оценки эффективности в средствах массовой информации с учетом обеспечения режима секретности и защиты служебной или иной охраняемой законом тайны.

Систему органов оценки эффективности составляют следующие уполномоченные на оценку государственные органы:

1) Администрация Президента Республики Казахстан;

2) Канцелярия Премьер-Министра Республики Казахстан;

3) уполномоченный орган по государственному планированию;

4) уполномоченный орган по делам государственной службы;

5) центральный уполномоченный орган по исполнению бюджета (далее - уполномоченный орган по исполнению бюджета),

6) уполномоченный орган в сфере информатизации.

Уполномоченный орган по государственному планированию осуществляет общую оценку эффективности деятельности оцениваемых государственных органов (далее - общая оценка) на основе заключений, представляемых уполномоченными на оценку государственными органами согласно указанным в пункте 16 настоящей Системы направлениям.

В целях формирования экспертного заключения о результатах общей оценки эффективности по направлениям решением Руководителя Администрации Президента Республики Казахстан создается Экспертная комиссия из числа должностных лиц Администрации Президента и Канцелярии Премьер-Министра Республики Казахстан. Руководителем Администрации Президента Республики Казахстан также определяется рабочий орган Экспертной комиссии.

Экспертная комиссия в своей деятельности руководствуется Положением, утверждаемым приказом Руководителя Администрации Президента Республики Казахстан.

Методологическую координацию деятельности уполномоченных на оценку государственных органов, за исключением Администрации Президента и Канцелярии Премьер-Министра Республики Казахстан, осуществляет уполномоченный орган по государственному планированию.

Центральные государственные и местные исполнительные органы, в отношении которых проводится оценка эффективности, определяются Президентом Республики Казахстан.

Оценка эффективности осуществляется по следующим направлениям деятельности оцениваемых государственных органов:

1) достижение и реализация стратегических целей и задач в курируемых отрасли/сфере/регионе;

2) исполнение актов и поручений Президента Республики Казахстан, Государственного секретаря Республики Казахстан, Правительства Республики Казахстан, Администрации Президента Республики Казахстан, Канцелярии Премьер-Министра Республики Казахстан;

3) управление бюджетными средствами;

4) оказание государственных услуг;

5) управление персоналом;

6) применение информационных технологий.

По каждому направлению деятельности, указанному в пункте 16 настоящей Системы, уполномоченными на оценку государственными органами разрабатываются и утверждаются согласованные с Экспертной комиссией соответствующие методики, в которых определяются критерии и показ оценки эффективности деятельности государстве органов.

Обязательными требованиями к критериям и показателям эффективности являются следующие положения:

1) критерии и показатели должны быть основаны на официальных статистических данных, данных государственных органов и другой подлежащей проверке информации;

2) способ сбора и обработки исходной информации должен допускать возможность проверки корректности полученных данных;

3) определение показателя должно обеспечивать однозначность его интерпретации как оценивающим, так и оцениваемым государственным органом;

4) получение необходимых данных должно производиться с минимально возможными затратами времени и pecypсов;

5) критерии и показатели следует определять, исходя из необходимости непрерывного накопления данных и обеспечения их сопоставимости за отдельные периоды;

6) критерии и показатели должны охватывать всю деятельность государственного органа и ориентировать качественное исполнение всех государственных функций.

В качестве критериев и показателей эффективности могут использоваться применяемые в международной практике критерии и показатели.

Критерии и показатели должны отражать непосредственно деятельность конкретного государственного органа.

Оценка по данному направлению осуществляется в целях определения эффективности мер оцениваемых государственных органов в развитии курируемой отрасли/сферы/региона.

Центральные исполнительные органы, входящие структуру Правительства Республики Казахстан, и местные исполнительные органы оцениваются по данному направлению уполномоченным органом по государственному планированию.

Оценка эффективности уполномоченного органа по государственному планированию осуществляется по данному направлению Канцелярией Премьер-Министра Республики Казахстан.

Центральные государственные органы, непосредственно подчиненные и подотчетные Президенту Республики Казахстан, оцениваются по данному направлению Администрацией Президента Республики Казахстан.

Разработка и утверждение методики по оценке эффективности достижения и реализации стратегических целей и задач в курируемых отрасли/сфере/регионе и ее методологическое сопровождение осуществляются уполномоченным органом по государственному планированию.

Оценка эффективности управления персоналом

Оценка по данному направлению осуществляется в целях определения эффективности мер по управлению персоналом в государственном органе.

Оценка эффективности по данному направлению осуществляется уполномоченным органом по делам государственной службы.

Уполномоченный орган по делам государственной службы оценивается по данному направлению Администрацией Президента Республики Казахстан.

Разработка и утверждение методики оценки эффективности управления персоналом и ее методологическое сопровождение осуществляются уполномоченным органом по делам государственной службы.

1.3.Работа с кадровым резервом административной государственной службы

По состоянию на 1 января 2011 года штатная численность государственных должностей по республике составила 90 730 единиц, фактическая численность составила 87 389 человек; в том числе численность политических государственных служащих составила 3 116 человек (по штату – 3 182 единицы).  Численность женщин составляет 46 055 человека (53 %). Средний возраст государственных служащих составляет 39 лет.  Из общего числа государственных служащих высшее образование имеют 86 %, среднее профессиональное образование имеют 13,52 %.  На государственной службе работают представители порядка 60 этносов.

По состоянию на 1 января 2011 года в кадровом резерве административной государственной службы для занятия должностей административных государственных служащих всего состоит 3324, в том числе: • на центральном уровне – 794 человека,  • на региональном уровне – 2530 человек.  Всего за 2010 год было зачислено в кадровый резерв 5751 человек, в том числе: • на центральном уровне – 820 человек,  • на местном уровне – 4931 человек.  За отчетный период 3197 резервистов, исключены из кадрового резерва в связи с трудоустройством. Из них: • на центральном уровне – 288 человек, • на региональном уровне – 2909 человек.

По итогам 2010 года в Агентство и его территориальные подразделения поступили для согласования назначения в порядке перевода документы на 24 554 государственных служащих:  • из них отказано по 945 кандидатурам, дано согласие на 23 609, в том числе на вышестоящую должность – 9 277, на равноценную – 10 992, на нижестоящую – 3 340. По центральным государственным органам: поступили для согласования документы на 2 872 кандидатуры, из них отказано – 80, дано согласие –_2 792, в том числе на вышестоящую должность – 1 549, на равноценную – 971, на нижестоящую –_272. По государственным органам регионального уровня: поступили для согласования документы на 21 682 кандидатур, из них отказано – 865 дано согласие – 20 817, в том числе на вышестоящую должность – 7 728, на равноценную –10 021, на нижестоящую – 3 068.

В течение 2010 года по республике прошли тестирование 49797 человек:  • 28376 человек в ходе конкурсного отбора,  • 20761 человек при проведении аттестации.  660 человек, завершивших обучение в рамках государственного заказа или в зарубежных высших учебных заведениях по приоритетным специальностям, утверждаемым Республиканской комиссией по подготовке кадров за рубежом для зачисления в кадровый резерв.   Число тестируемых, не набравших пороговое значение по результатам тестирования, составило 14324 человек, в том числе: в результате конкурсного отбора – 8868, при проведении аттестации – 5312, при зачислении в кадровый резерв – 144.

В 2010 году в Академии проведено:  24 семинара повышения квалификации,  10 семинаров переподготовки государственных служащих.   Всего повысили квалификацию 1051 государственных служащих, в том числе:  477 государственных служащих центральных государственных органов,  574 – местных исполнительных органов.   Переподготовку в Академии прошли 507 государственных служащих, в том числе:  впервые назначенных на руководящую должность – 203 человек,  впервые принятых на государственную службу – 304 человек.   Среди 507 государственных служащих, прошедших переподготовку в Академии:  209 – из центральных государственных органов,  298 – из местных исполнительных органов.  За 2010 год в Региональных центрах переподготовки и повышения квалификации проведено 760 обучающих семинаров, в том числе:  165 – на курсах переподготовки,  595 – на курсах повышения квалификации,  где обучено соответственно 3814 и 10 604 человек.  В других организациях образования проведено 775 семинаров и курсов повышения квалификации, где обучено 17 343 государственных служащих.   Всего за отчетный период на согласование в Агентство поступило 269 образовательных программ из 46 организаций образования, из них было согласовано 160 программ, 109 программ были отправлены на доработку.  Таким образом, по итогам 2010 года было обучено 33 319 государственных служащих.  


2. Методы оценки кадрового потенциала предприятия

2.1 Обзор систем, методов и методик оценки персонала

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на  работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Цели:

дифференциация зарплаты и окладов;

консультирование сотрудников;

меры производственного усовершенствования (повышение квалификации, контроль результатов);

решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение);

контроль решений по отбору и подбору кадров;

способствование коммуникативным отношениям;

удовлетворение потребностей в информации.

Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть на сколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Для проведения дифференциации необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников

планирование профессионального обучения (оценка определяет недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника)

планирование профессионального развития и карьеры (оценка выявляет слабые и сильные профессиональные качества)

принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении (для этого система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективные, результаты оценки должны быть конфиденциальными). 21

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Виды. Виды персональных оценок следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике:

  1.  В соответствии с критериями системности выделяют:

системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оценки);

бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

  1.  В соответствии с критериями регулярности различают:

регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года;

оценки, обусловленные каким-то случаем, например:

истечением испытательного срока,

перемещением и продвижением по службе,

мерами дисциплинарной ответственности,

желанием получить справку-характеристику с места работы, увольнением.

В зависимости от случая используются соответствующие процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.

  1.  В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:

количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат;

качественную оценку, учитывающую качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.);

аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно  в производственной практике).

Существуют формы оценки персонала. Наиболее распространенными из них выступают: аттестация, квалификационный экзамен, тестирование.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем.

Виды аттестации: Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности. 18

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предлагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу проводится через шесть месяцев, а затем ежегодною.

Порядок проведения аттестации. Ниже приводится  последовательность действий и основные моменты этой процедуры:

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

  •  разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;
  •  подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;
  •  знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;
  •  утверждает график проведения аттестации;
  •  готовит необходимые материалы на аттестуемых;
  •  оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.
  1.  Организация аттестации в подразделениях возлагаются на их руководителей.

Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.

На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклад - оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений

Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

8.Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Решения, применяемые по результатам аттестации. Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РК принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности. 11

Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышении квалификации и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не больше двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестуемого руководителя (специалиста) не зачисляются в двух месячный срок.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестуемого работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

установления стандартов и норм оценки

выбора метода оценки.

Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы «новые сотрудники».

Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, физического состояния.

В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов: так называемые модели активов (или «затратные») и модели полезности. Первые предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Вторые модели предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям «человеческого капитала». В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери. Учет «человеческого капитала» при таком подходе происходит в счетах примерно так же, как учет физического (основного) капитала. Описанная методика учета затрат капитала получила название «хронологической модели затрат».

В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях предприятия. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую должность.

В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных суждений или сложных аналитических расчетов. При этом принимаемые в них допущения вовсе не очевидны.

На сегодняшний день было проведено лишь несколько экспериментальных расчетов издержек и потерь людских ресурсов. Хотя считают, что текущую «стоимость» людских ресурсов, по крайней мере для предприятия, можно рассчитать с помощью метода Линкерта, не доказано, что это можно осуществить с приемлемой степенью точности.

Когда за рубежом богатейшие концерны покупают определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке возможностей бизнеса стоит персонал приобретаемой организации.

Ведь покупаются не только недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Но носителями этих ценностей являются прежде всего люди, объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.

Научно-практический и профессионально-квалификационный потенциал этих людей определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в ту, так и в иную сторону.

На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта, по существу, представляет собой так называемый гудвиллл, т.е. условная целостная оценка имени, репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть весьма значительна.

Анализ содержания гудвилла показывает, что многочисленные составляющие его разнородные элементы: торговая марка, деловая репутация, качество менеджмента и др. — формируются под влиянием и в результате деятельности работников предприятия.

Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать непререкаемый имидж предприятия на рынке.

В то же время зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в гораздо более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно у» при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в предприятия с помощью оценки гудвилла. 26

Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной ной потребностью именно в рыночных условиях, при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп, приватизации, купле-продаже предприятий и т.д.

Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.

Практическая необходимость оценки кадрового потенциала очевидна, но насколько это возможно при современном уровне теоретических разработок этой проблемы?

Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, которая обеспечивает ее конкурентоспособность [1]. Интеллектуальный капитал способен обеспечить преимущества компании на рынке путем внедрения новой техники, технологии, новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ является основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.

Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального капитала отдельных работников, он нуждается в долговременном и системном построении. Такая целенаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллектуальный потенциал.

В тех случаях, когда специфика деятельности оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.

В частности, структуру интеллектуального капитала можно представить следующим образом (рис. 1.1.)

Рис. 1.1. Структура интеллектуального капитала

Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:

  •  отношение работников к компании;
  •  возрастной состав сотрудников;
  •  средний стаж работы по специальности;
  •  среднее число лет, которое специалисты проработали в данной компании;
  •  величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.

Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по двум направлениям.

1. Оценка запасов знаний.

Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:

  •  технические результаты («ноу-хау», производственные технологии);
  •  рыночные (товарный знак, достижения в рекламе);
  •  знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).

Бесспорно, при оценивании запасов знаний конкретной компании перечень активов по каждой из трех вышеуказанных позиций может быть продолжен.

При определении стоимости перечисленных активов необходимо установить следующее:

  •  способствует ли актив тому, что продукция или услуги компании получают конкурентные преимущества;
  •  актив имеет ценность для других компаний, и они готовы его приобрести;
  •  уникальность актива;
  •  масштаб применения;
  •  полезный срок использования актива;
  •  легальный статус.

Стоимостные оценки могут определяться путем моделирования искусственного рынка, определения возможного при роста доходов компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению ущерба, экспертных оценок, аналоговых сравнений и т.д.

2.Оценка влияния интеллектуальных активов на оборот капитала компании..

Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора, хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной продукцией, увеличивать оборот капитала, оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала. 5

3.Организационный ресурс компании.

Стоимостная оценка может быть дана на основе вклада организационного ресурса в добавленную стоимость компании.

Измерение потребительского капитала (ПК) основано на гипотезе о том, что потребительский капитал создается приверженцами продукции или услуг компании, ее постоянными клиентами. Если деятельность компании в основном ориентирована на своих собственных клиентов, а процент случайных клиентов очень низок и не может оказать существенного влияния на показатели компании, рост экономических показателей компании целиком зависит от роста экономического положения клиентов (за исключением товаров и услуг, не обладающих эластичным спросом). Измеряя динамику доходов клиентов, можно перейти к измерению прироста ' показателей компании и оценке кадрового потенциала.

Выявление в процессе оценки рыночного потенциала компании позволит более достоверно прогнозировать будущие доходы от владения бизнесом. Рыночный потенциал является многоаспектным понятием, включающим в себя несколько элементов. В частности, блок ресурсов компании плюс блок управления [1].

В сфере оценки бизнеса компаний, выпускающей интеллектуальный продукт, основным ресурсом является интеллектуальный ресурс совокупного работника и управленческий (организационный ресурс). В других сферах бизнеса этого явно недостаточно и необходимо сосредоточить свое внимание также на материальных ресурсах.

В оценочной практике объективная оценка кадрового потенциала позволяет правильно решать следующие методологические проблемы:

  •  обосновывать инвестиции в бизнес, характер которого требует значительных затрат на формирование кадрового потенциала (сфера услуг);
  •  определять адекватность кадрового потенциала предприятия требованиям рынка и затратам на его содержание;
  •  рассматривать кадровый потенциал как один из основных факторов доходности бизнеса, правильно прогнозировать доходы предприятия определять затраты на развитие или создание кадрового потенциала при создании предприятия, аналогичного объекту оценки;
  •  подчеркнуть инвестиционную привлекательность предприятия;
  •  прогнозировать рыночные цены акций предприятия;
  •  обосновывать весовые коэффициенты различных методов оценки бизнеса при определении окончательно рыночной стоимости (при высоком кадровом потенциале приоритетным следует считать доходный подход, при низком — затратный).

В оценке кадрового потенциала применяются следующие подходы:

  •  затратный подход;
  •  доходный подход;
  •  экспертный подход;
  •  рыночный подход.

Затратный подход

Затратный подход к оценке кадрового потенциала может быть реализован двумя методами, сущность которых состоит в следующем.

Косвенный метод, основанный на сопоставлении рыночной стоимости объекта оценки со стоимостью замещения данного объекта. Для этой цели применяется коэффициент Д.Тюбина [2]:

(1)

Метод требует учета некоторых ограничений:

  •  рыночную стоимость объекта оценки следует определять с применением доходного подхода;
  •  стоимость замещения должна определяться с учетом реальных условий функционирования объекта оценки;
  •  условно следует принять, что деловая репутация объекта оценки полностью определяется кадровым потенциалом, а влияние остальных факторов либо несущественно, либо полностью учтено при формировании стоимости замещения (местоположение объекта, соседняя собственность и другие).

Если g < 1 и объект стоит дешевле, нежели его замещение, объект оценки следует считать инвестиционно непривлекательным в силу низкого кадрового потенциала. И наоборот, если g > 1, оцениваемый объект имеет высокий кадровый потенциал и инвестиционно привлекателен.

Пример. Оценивается консалтинговая фирма, занимающуюся аудиторской и оценочной деятельностью. Рыночная стоимость фирмы, установленная оценщиком, составляет 5780 тыс. тенге.

Стоимость замещения данного бизнеса определилась на основе суммирования следующих основных затрат (табл. 1).

Таблица 1

Затраты на создание фирмы

Затраты

Сумма, тыс.тенге.

1. Регистрация фирмы и другие формальные процедуры

31

2. Лицензирование деятельности

13

3. Обучение и лицензирование специалистов

99,0

4. Приобретение помещения

495,0

5. Приобретение мебели и оборудования офиса

1000,0

6. Транспорт

750,0

7. Оборотный капитал

505,0

8. Реклама

500,0

9. Гудвилл (принят по продаваемому аналогу из оценочного отчета)

700,0

Итого

4185

Коэффициент Тюбина для данного предприятия составляет 1,38 (5780,0 : 4185). Стоимостная оценка кадрового потенциала составит 1595 тыс. тенге. (5780,0 — 4185).

Измерение стоимости интеллектуального капитала по методике, предложенной Т. Стюартом [2], сводится к следующему. Стоимость интеллектуального капитала (ИК) определяется как разность между рыночной стоимостью акционерного капитала компании (АК) и текущей стоимостью основных средств (ТСОС) компании с учетом износа. Можно считать, что полученная разность достаточно приближенно характеризует стоимость гудвилла компании. В тех случаях, если интеллектуальный потенциал является основной составляющей величиной гудвилла, например в консалтинговых компаниях, приведенная методика способна дать достаточно достоверный результат. 5

Численность компании — 15 человек, имеющих высшее образование и значительный опыт работы в сфере оценки имущества. Компания имеет офис, офисное оборудование, 2 единицы автотранспорта.

Таблица 2.

Расчет стоимости кадрового потенциала (тыс.тенге)

показатели

значение

1

Рыночная стоимость компании (определена на основе доходного подхода)

4640

2

Рыночная стоимость недвижимости

1700

3

Рыночная стоимость офисной мебели и оборудования

140

4

Рыночная стоимость автотранспорта

760

5

Стоимость кадрового потенциала (п.1-п.2-п.3-п.4)

2040

Может быть применен также прямой |метод, который основан на определении всех затрат, которые необходимо осуществить новому владельцу предприятия для создания кадрового потенциала в рамках жизнеспособной, адекватной требованиям современного рынка организационно - управленческой структуры.

При этом необходимо учесть следующие затраты:

  •  подготовка и переподготовка кадров;
  •  повышение квалификации;
  •  маркетинговые расходы на поиск работников;
  •  затраты на организационную, учетную и кадровую работу;
  •  затраты на формирование организационной культуры.

При этом необходимо учесть затрать, связанные с дефицитом отдельных категорий работников.

Традиционно сложившиеся подходы к оценке интеллектуального потенциала могут быть перенесены в сферу оценки кадрового потенциала. Хотя есть проблема: на рынке рабочей силы продаются лишь результаты труда. Ha рынке интеллектуальных продуктов другой товар, рынок функционирует иначе.

Расходы на обучение и повышение квалификации работников составили 73 500  тенге.

Подписка на специальную литературу — 12 000  тенге.

Затраты на подбор персонала — 10 000  тенге.

Затраты на формирование организационной культуры 15 000  тенге.

Общие затраты составляют 651 988  тенге.

Доходный подход

Доходный подход основан на оценке кадрового потенции ла по степени участия совокупного работника в доходах организации.

Метод управленческой добавленной стоимости, разработанный и внедренный в корпорации «Сони», заключается в измерении вклада ключевого управленческого персонала в добавленную стоимость компании.

Управленческая добавленная стоимость определяется еле дующим образом:

УДС = ДСБ - ДАС - УИ,

где ДСБ —добавленная стоимость бизнеса, тыс. тенге.;

ДАС — доход на капитал предприятия в случае его альтернативного использования, тыс. тенге.;

УИ — управленческие издержки, тыс. тенге.

Практически полученные результаты могут быть либо крап не низкими, либо отрицательными. Это позволяет сделать вывод, что управленческие ресурсы используются неэффективно. Вслед за этим необходимо выяснить причины, которые могут быть следующими:

  •  нерациональная организационная структура;
  •  плохо организованные управленческие коммуникации
  •  большая сменяемость персонала;
  •  постоянная необоснованная ротация кадров;
  •  низкий профессиональный уровень;
  •  слабая мотивация управленческого труда.

Дополнительно можно использовать показатель уровня рентабельности управленческих затрат:

Рупр =УДС/УИ 100,

где Рупр — рентабельность управленческих затрат, %.

Пример. Дать стоимостную оценку управленческому персоналу ТОО «Свет».

Организационная структура предприятия построена по Иерархическому принципу (линейно-функциональная). Функциональные направления возглавляют 5 заместителей генерального директора. В их подчинении находятся от 4 до 8 нижестоящих подразделений (отделов, служб и участков).

Численность персонала аппарата управления составляет 60 человек. К ключевому управленческому персоналу следует отнести 42 человека.

Затраты на оплату труда с начислениями составили за год, предшествующий оценке, — 1432 тыс.  тенге.

Прочие управленческие издержки — 655 тыс.  тенге. Затраты на повышение квалификации персонала -1288 тыс.  тенге.

Таким образом, затраты на содержание управленческого персонала составили 2 363 тыс.  тенге. (1 420 + 655 + 288).

Выручка от продаж продукции, работ и услуг составила за анализируемый год 10 270 тыс.  тенге., себестоимость — 3 220 тыс.  тенге., валовая прибыль — 7 050 тыс.  тенге. Определив стоимость бизнеса методом капитализации чистой прибыли с применением коэффициента капитализации 0,36, получим 14 883 тыс.  тенге. (7 050 х 0,76 : 0,36).

Для определения добавленной стоимости бизнеса, характеризующей экономический рост компании, необходимо составить стоимость бизнеса на дату оценки со стоимостью предшествующего периода. При этом для оценки следует

применять один и тот же метод. В нашем примере оценка стоимости предшествующего года составила 10 800 тыс.  тенге.

Таким образом, ДСБ составляет 4 083 тыс.  тенге. (14 88К 10 800).

Доход на капитал предприятия, который может найти альтернативное применение (депозит, акции других компаний), по расчету мог бы составить 512 тыс.  тенге.

Управленческая добавленная стоимость составила 1208 тыс,  тенге. (4 083 — 512 - 2363), что, согласно приведенной методике, совпадает со стоимостью управленческого персонала.

Рентабельность управленческих затрат по показателю управленческой добавленной стоимости составляет 51,1% (1 208 2 363 х 100).

Необходимо рассмотреть и такой аспект проблемы: как, сколько стоит предприятию один управленец? Управленческие издержки в расчете на одного работника-управленца со ставили 56,3 тыс.  тенге. (2 363,0 : 42). А сколько стоит управленец, исходя из его результативности? В расчете на 1 управленца управленческая добавленная стоимость составляет 37,2 тыс.  тенге. (1 564,8 : 42).

Все полученные выше показатели дают оценщику информацию для суждений об управленческих ошибках компании, состоянии работы с персоналом и о том, в какой степени в этих направлениях есть резервы, которые может привлечь, новый владелец бизнеса.

Метод избыточной прибыли основан на предположении, что кадровый потенциал является частью гудвилла, формирующего избыточную прибыль. Получить стоимостную оценку кадрового потенциала можно, выполнив следующие этапы расчета:

  •  считать, что кадровый потенциал является частью гудвилла;
  •  определить избыточную прибыль компании;
  •  дать стоимостную оценку гудвилла методом капитализации избыточной прибыли;
  •  дать стоимостную оценку нематериальных активов, способных оказывать существенное влияние на доходность бизнеса (патенты, лицензии);
  •  определить стоимость кадрового потенциала (гудвилл минус отдельно оцененные нематериальные активы).

Пример. ТОО «Солнце» занимается производством растительных масел из различных культур. Отличительными особенностями организации бизнеса являются следующие:

  •  компания использует в производстве одного из видов продукции запатентованную технологию;
  •  компания использует торговую марку одной из компаний при производстве некоторых видов продуктов.

Расчет стоимости кадрового потенциала приведен в табл. 3.

Таблица 3 (тыс.  тенге.)

Расчет стоимости кадрового потенциала

№№ п/п

Показатели

Значение

1

Прогнозная прибыль

1280

2

Нормализованная прибыль

900

3

Избыточная прибыль (п. 1 - n.2J

380

4

Коэффициент капитализации

0,18

5

Стоимость гудвилла (п.З : п.4)

2111

6

Годовая стоимость патента (по расчету)

120

7

Годовая стоимость торговой марки (по расчету)

210

8

Стоимость кадрового потенциала (п.5 - п.6 - п.7)

1781

Стоимость кадрового потенциала как часть гудвилла может определяться доходом, получаемым компанией за счет продаж продукции постоянным клиентам — приверженцам торговой марки.

Процесс оценки будет включать следующие этапы:

  •  определение периода прогнозирования (3—5 лет или другой горизонт расчета в зависимости от стабильности экономики или целей оценки);
  •  поведение анализа структуры обслуживания рынка (наличие постоянных и новых клиентов), динамики структуры, объема сделок, доходов и затрат на обслуживание разных категорий клиентов;
  •  определение доходов от наличия постоянных клиентов;
  •  капитализация полученной величины дохода (прибыли).

Указанная методика, бесспорно, имеет ограничения. Она не может применяться в тех случаях, когда компания является монополистом либо у клиентов по какой-либо причин нет свободы выбора.

Пример. ТОО «Хлеб» занимается производством хлебобулочных изделий (более 50 наименований). Структура сбыта следующая: 20% составляют обязательные поставки (воине: кие части, детские дома) и 80% продается на свободном рынке в условиях чистой конкуренции. Расчет стоимости кадрового потенциала приведен в табл. 4 5

Таблица 4

Расчет стоимости кадрового потенциала ТОО «Хлеб» (тыс.  тенге.)

№№ п/п

Показатели

Значение

1

Прогнозная прибыль от реализации продукции

980

2

Доля продукции, реализованной постоянным потребителям, включая деловой рынок

0,11

3

Прибыль, полученная за счет постоянных потребителей (п.1 хп.2)

107,8

4

Коэффициент капитализации

0,19

5

Стоимость кадрового потенциала (п.З : п.4)

567

 

Экспертный подход

Кадровый потенциал содержит много факторов, природа которых различна, и его содержание следует подвергать не только количественной, но и качественной оценке.

Качественные оценки даются с помощью экспертных методов. Экспертные методы позволяют использовать в оценке не только групповые характеристики, рассматривая персонал организации как совокупного работника, но и индивидуальные характеристики работников.

Опыт применения экспертных оценок Стэндфордского исследовательского института состоит в следующем [2]. Вклад персонала в общие результаты определяется по следующим направлениям:

  •  вклад в развитие новых научных направлений;
  •  вклад в увеличение доходов компании;
  •  вклад в развитие отношений с заказчиками;
  •  вклад в координацию деятельности подразделений;
  •  вклад в успешное выполнение линейных функций.

Оценка осуществляется на основе матрицы профессиональной зрелости, которая в данной организации имеет следующий вид (табл. 5).

Вклад отдельного работника (на матрице выделены соответствующие баллы) составляет 54 балла (6 + 9 + 9 + 12 + + 18). Можно определить также компетентность данного работника, которая соответствует примерно 12-му уровню (54 : 5 = = 10,8) по шкале, принятой в организации (от 3 до 18 баллов включительно).

Рассмотрим применение данной системы на примере.

Рабочих основного производства - 85 чел., а подсобного -24 чел.

Оценка персонала по матрице функциональной деятельности дана в табл. 5.

Таблица 5.

Матрица профессиональной зрелости (баллы)

 Уровень

компетентности 

1

2

3

4

5

6

Направление

Развитие новых научных направлений

3

6

9

12

15

18

Вклад в увеличение доходов компании

3

6

9

12

15

18

Вклад в развитие отношений с заказчиками

3

6

9

12

15

18

Вклад в координацию деятельности подразделений

3

6

9

12

15

18

Вклад в успешное выполнение линейных функций

3

6

9

12

15

18

Вклад работника в рост ценности предприятия определяется по пяти направлениям:

  1.  В развитие производства.
  2.  В увеличение доходов организации.
  3.  В развитие отношений с заказчиками.
  4.  В координацию деятельности подразделений.
  5.  В выполнение линейных функций

(Количество баллов 3, б, 9, 12, 15, 18 в зависимости от уровня.)

Таблица 6.

Штатное расписание

Наименование

Образование

1. Директор

Высшее

2. Зам. директора

Высшее

3. Зам. директора

Высшее

4. Главный бухгалтер

Средне-специальное

5. Бухгалтер

Средне-специальное

6. Бухгалтер

Начальное специальное

Продолжение таблицы

7. Нач. ПТО

Высшее

8. Нач. ЦМК

Высшее

9. Гл. механик

Высшее

10. Нач. участка № 1

Средне-специальное

11. Нач. участка № 2

Высшее

12. Инженер ПТО

Высшее

13. Инженер-энергетик

Средне-специальное

14. Прораб

Высшее

15. Зам. гл. бухгалтера

Высшее

16. Мастер

Высшее

17. Менеджер

Высшее

18. Товаровед

Средне-специальное

Таблица 7

Оценка персонала

Наименование

Количество баллов по направлениям

1

2

3

4

5

итого

1. Директор

18

18

18

18

18

90

2. Зам. директора по производству

15

18

15

15

18

81

3. Зам. директора по экономике

18

18

12

12

12

72

4. Главный бухгалтер

12

18

9

12

9

60

5. Бухгалтер

6

12

6

9

6

39

6. Бухгалтер

6

12

6

9

6

37

7. Нач. ПТО

12

12

6

12

12

54

8. Нач. ЦМК

12

12

6

6

9

45

9. Гл. механик

12

12

9

9

9

51

i 0. Нач. участка № 1

9

12

6

6

15

48

11. Нач. участка № 2

9

12

6

6

15

48

12. Инженер ПТО

9

9

3

9

12

42

13. Инженер-энергетик

9

9

6

9

12

45

14. Прораб

12

9

3

9

12

45

15. Зам. гл. бухгалтера

9

12

6

9

9

42

16. Мастер

9

9

3

3

9

33

17. Менеджер

9

9

15

12

6

51

18. Товаровед

3

6

3

3

3

18

Рассмотрим еще одну из модификаций экспертных методов с установлением кроме балльной оценки качества работника также ранга того или иного показателя в общей системе оценки (табл. 8.)

Таблиц 8.

Ранги оценочных показателей

№ п/п

Показатели

Ранг

I

Способность к выработке и внедрению оригинальных решений

10

2

Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат

9

3

Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные  решения

8

4

Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации

7

5

Дисциплинированность и организованность

6

6

Инициативность

5

7

Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей

4

8

Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к

делу

3

9

Коммуникабельность

2

10

Способность проявлять интерес к смежным специальностям

1

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Вторая оценка -, это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балловой шкале:

  1.  если всегда — 1,5 балла;
  2.  если в большинстве случаев - 1 балл;
  3.  если иногда - 0,5 балла;
  4.  если почти никогда — 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его оценки в баллах.

При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка — «Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «V» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле

Зср = (310 х п10 + 39 х п9 + ... + 31 х nl) / п,

где Зср — средний балл оценки качества по степени его функ циональной значимости;

310...31 — оценка экспертом степени значимости качс ства по десятибалльной шкале;

nlO...nl — количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

п — общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

Пср = (П 1,5 х nl,5 + П 1 х nl + П 0,5 х п0,5) / п,

где Пср — средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П 1,5...П 0,5 — степень проявления качеств у аттестуемо го по оценке экспертов;

nl,5….n 0,5 — количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

п — общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешен ный балл по формуле:

К=3 хП,

где К — качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эта лона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+ 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества,

если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется В большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1) 57 х 1,5 = 85,5;

2) 57 х 1,0 = 57,0;

3) 57 х 0,5 = 28,5.

; Таким образом, в первом случае, если оценка работника (составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Данные об образовании работника, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О х(1 + С/4 + В/18),

О- оценка уровня образования, которая обычно применяется (составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 — для лиц со средним образованием; 0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,0 - для лиц с высшим образованием по специальности);

С — стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В — возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с этим установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом верхний предел возраста, который принимается для мужчин, — 55 лет, а для женщин — 50.

Пользуясь этой методикой произведем оценку персон частной школы

Список сотрудников

Директор.

Зам. директора по учебной работе.

Зам. директора по воспитательной работе.

Учитель русского языка.

Учитель истории.

Учитель начальных классов.

Учитель химии.

Расчет показателя профессиональной перспективности специалиста

К1 = 1х (1+24/4+48/18) = 9,6

К2 = 1х (1+5/4+45/18) =4,75

КЗ = 1х (1+2/4+45/18) =4

К4 = 1х (1+36/4+62/18) =13,4

К5 = 1х (1+15/4+48/18) =7,4

Кб = 1х (1+18/4+41/18) =7,7

К7 = 1х (1+34/4+59/18) =12,7

На этапе определения общей оценки величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам.

Таблица 9.

Оценка деловых качеств

Показатели

Средняя экспертная оценка работника, баллы

№1

№2

№3

№4

№5

№6

№7

1. Способность к выработке и внедрению оригинальных решений

3

3

4

4

4

5

4

2. Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат

3

2

3

5

4

5

5

3. Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения

4

3

4

5

4

5

4

Продолжение таблицы

4. Стремление к профессиональному росту постоянному повышению квалификации

4

3

3

3

4

3

4

5. Дисциплинированность и организованность

5

4

4

4

5

5

4

6. Инициативность

3

3

3

3

5

5

5

7.Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей

4

2

4

4

5

5

3

8.Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу

4

4

3

3

5

4

3

9. Коммуникабельность

4

3

4

5

5

5

3

10. Способность проявлять интерес к смежным специальностям

4

4

5

4

4

5

4

Итого

38

31

37

40

45

47

39

 

Итого общая оценка по результатам подсчета получалась:

Директор38+ 9,6 = 47,60

Зам. директора по учебной работе 31 +4,75 = 35,75

Зам. директора по воспитательной работе 37 + 4 = 41,40

Учитель русского языка 40 + 13,4 = 53,40

Учитель истории45 + 7,4 = 52,4

Учитель начальных классов47 + 7,7 = 54,7

Учитель химии 39+ 12,7 = 51,7

Полученные результаты могут заставить пересмотреть сформированную систему показателей, которая явно не содержит показателей, характеризующих опыт работы в указанной сфере, опыт управления персоналом и другие.

Анализ и оценка кадрового потенциала может проводиться путем сопоставления реально существующих характеристик работников с требованиями внутрифирменных, профессиональных стандартов. Такой подход может быть реализован лишь в том случае, если такого рода стандарты существуют. В настоящее время стремление разветвленных компаний обеспечить единый стандарт обслуживания клиентом, несмотря на территориальную разобщенность подразделений, приводит к необходимости внедрения стандартов, которые определяют профессиональные требования к персоналу.] В соответствии с этими требованиями, утвержденными руководством компании, разрабатываются должностные инструкции, планируется развитие кадрового потенциала, осуществляется подбор работников на вакантные должности. Один из возможных подходов представлен в следующей табл. 10.

Таблица 10.

Требования к профессиональным характеристикам работников [4]

Анализ (оценка входной информации и условий деятельности)

Процесс (процедура выполнения, технология)

Контроль (оценка результатов и подготовка выходном документации)

Знания (теоретическая информация)

Теоретические знания, необходимые при планировании работы

Теоретические знания, необходимые при выполнении работы

Теоретические знания, необходимые при оценке результатов работы

Умения

Практические действия, необходимые при планировании работы

Практические действия, необходимые при выполнении текущей работы

Практические действия, необходимые при оценке результатов работы

Навыки

Автоматизированные практические действия, необходимые при планировании текущей работы

Адаптивные способности и психофизиологические (сенсомоторные) качества, поведенческие аспекты, обеспечивающие успешное выполнение работы

Автоматизированные практические действия, необходимые npi оценке результа тов текущей ра боты

Личностные качества

Интеллектуальные качества и адаптивные способности, обеспечивающие успешное планирование работы

Адаптивные способности и психофизиологические (сенсомоторные) качества поведенческие аспекты, обеспечивающие успешное выполнение работы

Морально-психологические и психофизиологические качества обеспечивающие эффективную оценку результатов работы

Медицинские ограничения

Требования к процедуре оценки профессиональной квалификации

 

Основными достоинствами приведенной схемы является наглядность и доступность структуры стандарта для восприятия. Каждый пункт является логической единицей вертикальной (субъектно-личностной) и горизонтальной (технологической) разверток. Вертикальная развертка показывает (процесс перехода от теории (знаний) к практике, основанной на данной теории (умения и навыка) и личностным психологическим характеристикам.

Горизонтальная развертка позволяет определить технологическую цепочку, которая должна быть реализована каждым работником:

  •  анализ (оценка входной информации и условий деятельности);
  •  процесс (процедура выполнения своих функций);
  •  оценка результатов работы.

Оценка персонала компании в данном случае требует опять же рассмотрения не отдельного, а совокупного работника, действующего в рамках сложившейся организационно-управленческой структуры.

По нашему мнению, экспертно следует оценить следующее:

  •  не достаточна ли квалификация работника для выполнения функций (профильное образование, стаж);
  •  имеются ли в рамках общей системы управления организационные возможности для реализации функций;
  •  насколько организационно-управленческие коммуникации обеспечивают выполнение функций;
  •  обеспечивает ли организация развитие работников

.Для этой цели требуются рассмотрение и экспертная оценка действующей в компании организационной структуры.

Оценка ключевого персонала может осуществляться на основе личного вклада в результаты деятельности компании, Если такая практика существует в компании в виде системы аттестации персонала, для планирования карьерного рос та, повышения должностных окладов, изучив такого рода информацию за несколько лет, можно сделать важные для оценки выводы.

Полученные экспертные оценки, свидетельствующие о состоянии кадрового потенциала, а также выявленные при этом проблемные места могут быть использованы оценщиком косвенно при прогнозировании доходов.

Сравнительный подход

Сравнительный подход в оценке кадрового потенциала может основываться на парных сравнениях с компаниями аналогами.

По нашему мнению, в контексте рассматриваемой проблемы оценки кадрового потенциала в качестве аналогов могут быть применены организационные структуры и кадровый состав следующих компаний:

  •  компании, которые прошли реструктуризацию и создали управленческую структуру и кадровый потенциал, близкий к идеальной модели;
  •  некоторые синтетические модели, отражающие идеальную для данного вида бизнеса структуру и кадровым состав;
  •  проданные на рынке компании, в оценочных отчетах по которым имеется информация об оценке кадрового потенциала;
  •  структуры и кадровый состав компаний, сходных по профилю и масштабам бизнеса, но более преуспевающие на рынке.

Поскольку суть метода сравнений состоит в выявлении различий между объектом оценки и аналогами, оценщику Следует решить важную проблему: выбрать основания для «корректировок стоимости бизнеса и определить значения корректирующих коэффициентов. К основным корректировкам [можно отнести корректировки по следующим основаниям:

  •  образовательный уровень;
  •  возрастные характеристики;
  •  профессиональный опыт;
  •  профессиональные знания;
  •  сменяемость кадров;
  •  потенциал развития;
  •  конкурентоспособность работников.

По сути, все перечисленные характеристики количественно (Измеримы, что делает проблему сравнений вполне решаемой.

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.[7]

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

  •  оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
  •  анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
  •  оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.[9]

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

  •  создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
  •  обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
  •  информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.[3]

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

  •  матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
  •  метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и, сопоставляя их делает выводы;
  •  оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
  •  метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
  •  групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

  •  тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;
  •  метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
  •  система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

  •  ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
  •  метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
  •  свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.[5]

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.[1]

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

Оценка 360 градусов - это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.[7]

Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.

Первое определение, которое он дал этому методу:

Оценка 360 градусов это - систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка:

  •  саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития);
  •  корпоративное обучение и развитие (получение обратной связи перед тренингом позволяет участнику понять его потребности в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса, которые более всего соответствуют его потребностям);
  •  командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды, до начала командной работы);
  •  управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась его эффективность работы);
  •  стратегическое и организационное развитие (возможность определить точки, где особо требуется развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);
  •  оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения какие произошли изменения в поведение сотрудника после прохождения тренинга);
  •  оплата труда (не используется на 100 процентов при определении размера оплаты).

Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод к другим оценочным процедурам.

Метод 360 градусов применяется:

  •  для определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить, создания планов индивидуального развития;
  •  текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой результативности);
  •  для подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;
  •  для формирования кадрового резерва, лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром (т.к. методика 360 градусов оценивает качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в будущем в новой должности).

По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:

  •  о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;
  •  насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;
  •  насколько адекватна самооценка человека.

Не используется напрямую

  •  для разработки системы оплаты труда и начисления премий (т.к. методика может выявлять только личностные качества и не подходит для определения квалификации специалистов и стоимости, которую они приносят компании).

Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360 градусов:

  •  сплоченный коллектив, доверительные отношения между сотрудниками;
  •  отсутствие преобладающего авторитарного стиля руководства;
  •  отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);
  •  обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);
  •  предварительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников,
  •  информированность снизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более объективные данные);
  •  обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается актуальной и значимой для сотрудника);
  •  обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения решений позволит сделать оценку инструментом развития персонала);
  •  результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как правило, проходит 2-3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты).[3]

Преимущества метода:

  •  получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);
  •  демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);
  •  создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);
  •  моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

У каждого метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:

Не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;

Оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;

Устранение этих 2 недостатков – использование метода в качестве дополнения к другим методам оценки

Требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности. Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.

Сложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе).

Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.[12]

Высокие или низкие результаты самооценки влияют на общий результат оценки.

Решение тоже, что и в предыдущем пункте.

Стрессовое воздействие на сотрудника.

Снизить стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия.

Необходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использования результатов оценки.

Трудоемкость в обработке результатов.

Эта проблема сейчас решается с помощью автоматизированных систем оценки. На российском рынке представлено несколько производителей таких систем. Как правило, они имеют базовые функции по сбору и обработке результатов, отчеты и представление результатов, которые требуются для конкретной организации, дописываются разработчиками программы, или силами IT отдела организации.[13]

Прежде всего, определяется цель оценки. Она зависит от требований, предъявляемых персоналу. Например, компании важно повышать уровень облуживания клиентов и иметь в штате квалифицированных специалистов. Значит, HR-службе следует выяснить степень развитости компетенций работников и по результатам оценки сформировать рекомендации по обучению.

Данная цель объясняется сотрудникам, при этом главное, чтобы все поняли: мероприятие направлено на их развитие, и по итогам оценки никто не будет уволен. Кроме этого, работники должны знать, что получаемые в ходе исследования данные носят конфиденциальный характер, все сведения предоставляются только объекту оценки и его непосредственному руководителю, а фамилии участников опроса не разглашаются. Эти правила следует довести до сведения персонала через руководителей, а также посредством корпоративного сайта, доски объявлений, с помощью информационных рассылок по электронной почте и других материалов (листовок, информационных писем, статей в корпоративной газете и т.д.).

После этого можно разворачивать PR-кампанию предстоящего мероприятия. Начинать же ее необходимо не позднее, чем за три месяца до начала оценки. Информационная открытость облегчает работу HR-службы, дает возможность уже на стадии подготовки понять отношение сотрудников к событию, выяснить их опасения, проверить ожидания. Важно сообщить обо всех предварительных этапах мероприятия (описание компетенций, составление списков участников). Постепенное вовлечение руководителей и подчиненных в процедуру, понимание ее структуры и последовательности стадий, причастность к подготовке – все это снижает риск сопротивления нововведению.[12]

Документы, сопровождающие PR-кампанию: положение об оценке, описание критериев оценки (компетенций), правила расчета итоговых баллов, план мероприятия.

Рассмотрим основные правила предоставления обратной связи после проведения оценки методом «360 градусов»:

1. Обратная связь должна осуществляться не позднее двух недель после оценки. Только в этот период данные остаются актуальными.

2. Информация должна носить позитивный характер. Лучше начинать с описания хороших результатов оценки и лишь после этого говорить о компетенциях, по которым выставлены низкие баллы, сопровождая эту информацию комментарием о том, что компания предоставляет работнику возможность развиваться и расти. В этом случае можно ожидать стремления человека к совершенствованию своих качеств.

3. Содержание передаваемой информации должно быть понятно сотруднику.

Поговорим подробнее о том, как оформить письменный отчет.

Для составления письменного отчета обратной связи можно использовать следующий план:

1. Обращение к участнику оценки.

2. Сроки оценки.

3. Цели мероприятия.

4. Информирование об анонимности оценки.

5. Критерии оценки. Краткое описание компетенций для конкретной должности.

6. Описание шкал, по которым производилась оценка. В случае использования числовых значений приводится их качественное описание.

7. Результаты оценки и их интерпретация. Этот пункт представляет собой основную содержательную часть отчета. Все данные должны быть достаточно подробными, но приводиться в легкой для восприятия форме. В завершение этой части отчета оцениваемому предлагаются 2–3 вопроса, направленных на развитие его компетенций. Например: «Как вы думаете, что послужило причиной того, что по компетенции "своевременное информирование, обратная связь с членами команды» руководитель оценил вас высоко, а коллеги поставили низкий балл?" [6]

Подобное анкетирование поможет сотруднику сосредоточить внимание на полученных данных и связать их со своим поведением.

8. Общие выводы, описание примерных результатов, которых ожидают от работника при проведении следующей оценки.

Для написания отчета можно заранее заготовить шаблон и использовать его для предоставления обратной связи.

При составлении содержательной части отчета важно помнить, что лучше всего воспринимается информация, когда она представлена как в числовом, графическом (таблицы, схемы), так и словесном (текст) виде.

К примеру, диаграммы очень наглядны и легко воспринимаются. Так, на рисунке 1 диаграмма отражает средние оценки. Эти данные позволят сотруднику понять картину в целом: по каким компетенциям он получил высокие баллы, а по каким – низкие.

Рисунок 1. Средние оценки по компетенциям

Чтобы оцениваемый мог разобраться, почему по той или иной компетенции он получил низкий балл, и мог скорректировать свою деятельность, следует описать индикаторы поведения, составляющие данную компетенцию. Например, «качество работы» может включать следующие индикаторы:

  •  выполняет работу в срок;
  •  выполняет работу качественно, без ошибок;
  •  при выполнении работы соблюдает стандарты компании.

Эту информацию можно представить и в виде диаграммы оценок конкретных индикаторов, составляющих компетенцию (см. рис. 2).

Рисунок 2. Средние оценки по индикаторам (компетенция «качество работы»)

Благодаря такому представлению данных сотруднику легче разобраться, по каким конкретным поведенческим проявлениям он получил низкую оценку, и скорректировать свою деятельность. В частности из диаграммы на Рисунке 2 видно, что он соблюдает стандарты компании и без ошибок выполняет свою работу, однако не всегда соблюдает сроки.[11]

Работая с графической и числовой информацией при составлении содержательной части отчета, важно помнить, что, несмотря на преимущества подобной формы изложения материала, не стоит перегружать его таблицами и диаграммами, и придерживаться следующих правил:

  •  использовать графические элементы только для пояснения компетенций, по которым работник получил низкий балл;
  •  дополнять текстом (желательно), составляющим по объему примерно 2/3 от каждой таблицы или диаграммы.

Как было сказано выше, после каждой диаграммы должно следовать пояснение. Стоит обратить внимание на высокие и низкие баллы и прокомментировать, что могло стать причиной таких оценок, либо задать вопрос об этом самому сотруднику.

Таблица Методов оценки управленческого персонала находится приложении.

Оценка труда и рабочего места служит для исследования различных трудовых функций на предприятии, с тем, чтобы выяснить их соотношение друг с другом по содержанию либо по предъявленным к ним требованиям. Для оценки трудовых функций устанавливается величина результата труда человека, т.е. результат, который достигается в среднем каждым достаточно пригодным работником при наличии у него соответствующего навыка и без вреда для его здоровья в течение длительного времени, если работник при этом разумно распределяет рабочее время и время отдыха.

Оценка труда и рабочего места используются для определения заработной платы, а также численно выражают степень тяжести работы, что важно для отбора персонала. Основой для оценки труда служит коллективный и качественный анализ труда и рабочего места. Он состоит из исследования трудовой функции и ее описания.

При исследовании трудовой функции разграничивают оцениваемые предметы. При этом следует выяснить, должны ли быть оценены производственный процесс и рабочее место. Если такое решение принято, то производственный процесс оценивается по виду, содержанию, объему составляющих его частей. Исследование трудовой функции должно распространяться также на рабочие механизмы и оборотные средства предприятия, на условия труда и организацию производственного процесса. В заключении должны быть учтены рабочие инструкции, контроль, надзор, а также механизм перепроверки, принятия результатов труда. Объективное мнение должно быть выражено по каждому отдельному требованию, должны быть определены степень и продолжительность нагрузки. В качестве методов исследования могут быть использованы наблюдения и опрос, а для того чтобы получить полную картину, часто используют и то и другое.

Описание трудовой функции может и не содержать отдельных деталей, однако в нем должно быть достаточное количество необходимых для оценки данных. Поскольку описание трудовой функции - основа для последующих оценок, оно должно быть очень точным, однозначным, правильным, тщательным, понятным, единым по существу.

Описание трудовой функции охватывает следующие важные моменты:

поставленные трудовые задачи;

желаемый результат труда;

производственный процесс;

используемые средства.

В производственной практике для описания используют соответствующие схемы и формуляры.

Информация, полученная в результате качественного анализа труда, делает возможным оценку труда, в том числе, суммарную и аналитическую

В основу этих оценок положена так называемая “Женевская схема”, содержащая умственные и физические требования, ответственность и условия труда.

Суммарная оценка труда. При использовании данного метода предмет оценки рассматривается как единое целое, осуществляется общая оценка, которая не исключает того, что могут быть при этом учтены особые оценочные признаки. Нагрузка не определяется посредством систематического анализа отдельных видов требований, оценочные признаки являются скорее способом общего рассмотрения. Таким образом, комиссия получает общее представление о результатах труда и работе предприятия в целом.

Аналитическая оценка труда. При такой оценке труда в противоположность суммарной оценивается не нагрузка в целом, а степень нагрузки для каждого вида требований. Общая нагрузка вычисляется на основании отдельных оценочных суждений.

.Виды требований по “Женевской схеме”

Требования

Умение

Нагрузка

Умственные

Физические

Ответственность

Условия труда

х

х

х

х

х

х

2.2.Оценка результатов труда персонала 

Другим важным аспектом оценки персонала является исследование результатов трудовой деятельности работников. Оценка результатов труда считается сложным инструментом, чувствительным к качеству самой системы оценки и к уровню постановки кадровой работы на предприятии.

В современной практике выделяется два основных вида оценки деятельности работников: прямые, или оценки результатов труда, и косвенные, или оценки деятельности работника по качествам (факторам), влияющим на достижение результатов.

Наиболее распространенным методом оценки является форма по достижению целей. Они основаны на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен “выйти” руководитель к определенному сроку. Оценка по достижению целей позволяет сделать упор в работе  с управленческим персоналом на эффективности и результатах, связанных с целями фирмы.

Оценка деятельности работников по достижению целей должна быть включена в процесс корпоративного планирования. В некоторых фирмах они интегрированы в единую систему, известную как “управление по целям (МБО)”.

Наибольшую сложность в реализации этой системы представляет определение системы индивидуальных целевых показателей. Рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:

На первом этапе устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые им функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок.

На втором этапе определяется сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция, из числа вводимых в целевые показатели, конкретизируется в определенных экономических или каких-либо иных категорий (прибыли, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

На третьем этапе устанавливаются единицы измерения по каждой категории (%, дни, рубли) и система показателей, отражающая результаты деятельности управляющих (рост прибыли в % отношении к прошлому году и т.п.).

На четвертом этапе по каждому показателю устанавливаются индивидуальные “стандарты исполнения”. Они должны учитывать все “резервы” работника, но исходить из реальных предпосылок.

“Управление по целям “ обеспечивает привязку работы с персоналом к стратегическому планированию, дает возможность быстро реагировать на изменение условий деятельности компании. При этом сквозная система плановых отчетных показателей на фирме остается достаточно стабильной.

Стадия планирования происходит во время обсуждений плановых заданий, критериев оценки и индивидуальных “стандартов исполнения” между руководителем и подчиненным, начиная с руководителей корпоративного уровня.

После обсуждения целевых показателей обычно переходят к составлению конкретного “плана действий”, обеспечивающего  достижение поставленных целей. Он содержит перечень конкретных мероприятий, определяет сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы.


3. Критерии оценки и стандарты работы

3.1 Сколько стоит кадровый потенциал в денежном выражении

В учебнике для ВУЗов под названием "Оценка Бизнеса" (авторы В.Есипов, Г. Маховикова, В. Терехова, за 2001 г.)этой проблеме, посвятили целую главу. Она так и называлась: "оценка кадрового потенциала как составляющей стоимости предприятия. Оказалось, там нет ни методик расчета, ни математических формул, ни других подсказок, как и каким образом, выйти на реальные цифры в денежном исчислении. Зато есть много общих фраз, которые, к сожалению, не смогли помочь мне по конкретному, интересующему вопросу. Ну, например: "необходимость получить стоимостную оценку кадрового потенциала вытекает из того очевидного факта, что люди, из которых, собственно, и состоит любая хозяйственная организация, являются таким же важным фактором производства, как и все остальные экономические ресурсы: земля, сырьё, средства производства, основной и оборотный капитал, информация, технология и пр." "Как указывает известный специалист в области управления О.С. Виханский, основой любой организации и её главным богатством являются люди".

Всё это так, спору нет. Очевидные вещи всегда лежат на поверхности. Но в рассматриваемой главе есть отдельные высказывания, с которыми можно и не согласиться. Например: "Концепция "человеческих ресурсов" основывается на возможности применения экономических оценок способности людей создавать определенный доход. Чем выше индивидуальная производительность труда работника и больше период его деятельности, тем больший он приносит доход и представляет большую ценность для предприятия".

Вроде бы всё верно, но так ли это на самом деле? Возможно. Но порой, за витиеватыми фразами хочется видеть, что за ними стоит и желательно в денежном исчислении. Поэтому вопрос о стоимости кадрового потенциала предприятия актуален, в особенности, когда меняется собственник или в силу ряда причин, намечаются серьезные кадровые перестановки.

Кадры, как известно, решают если не всё, то очень и очень многое. Поэтому, много раз приходилось слышать от собственника вопрос: "сколько?".

Сколько стоит нанять того или иного специалиста? А не большую ли зарплату он запросил? Или ряд других, схожих вопросов.

Безусловно, данные вопросы возникают не из праздного любопытства. Это нормальный, прагматичный подход. Собственник имеет предположения, что он хочет получить от привлекаемого сотрудника взамен выплачиваемой заработной платы. Бизнес вообще прагматичен по своей сути, иначе и быть не может.

Что же касается денег, подавляющее большинство собственников панически боятся переплатить лишнее. Поэтому, каждый собственник обязан знать, какова "рыночная стоимость", как ведущих его сотрудников, так и всего трудового коллектива как единого целого.

Поэтому, мы предлагаем Методику расчета стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия, которая позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.

Безусловно, предлагаемая методика расчета несовершенна, именно поэтому она с легкостью может быть раскритикована специалистами от академической науки. Но рано или поздно время расставит всё на свои места, и Вам, уважаемые читатели, решать, насколько данный подход приемлем в оценке стоимости кадрового потенциала предприятия, и насколько нет.

Итак, начнем….

Методика оценки стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия.

Определяемся в предположениях и терминологии.

Вводим термины:

Стоимость кадрового потенциала предприятия;

Оценочная стоимость работника;

Гудвил кадрового потенциала работника.

Стоимость кадрового потенциала предприятия - совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия.

Оценочная стоимость работника - расчетная величина равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент Г кп (Гудвил кадрового потенциала).

S= ЗП х Гкп.;

где S - Оценочная стоимость работника, тенге. ;

ЗП - Предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;

Гкп - Коэффициент. Гудвил кадрового потенциала работника. Расчетная величина.

Гудвил кадрового потенциала работника - коэффициент, который отображает реальную, рыночную, ИНДИВИДУАЛЬНУЮ стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.

Примечание:

В приложении (окно "Коэффициенты Гкп) приведены величины коэффициентов, на которые можно опираться при проведении расчета. Обращаю внимание, что это рекомендованные величины. Но, в виду того, что каждый работник индивидуален, то соответственно к каждому работнику надо подходить индивидуально, вне зависимости от рекомендованных величин.

Предположения:

Данная оценка стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия производится как в случае покупки/продажи предприятия, так и в другом случае, собственник бизнеса желает знать, сколько стоят его трудовые ресурсы (которые смело можно считать как нематериальные активы) в тенговом эквиваленте.

Производящий расчет сам вправе рассматривать квалификацию имеющегося персонала по приемлемой для него классификации. Смотри приложение "Пример расчета стоимости кадрового потенциала.

Производящий расчет, сам вправе проставлять коэффициент (гудвил кадрового потенциала) так, как он считает нужным. Главное, чтоб это было сделано достаточно корректно.

Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что все кадровые ресурсы предприятия замещаются другими.

Срок замещения равен 1 месяцу.

Ввиду того, что персонал полностью замещается, предполагаем, что набор нового персонала будет осуществляться по рекомендациям, через кадровые агентства, так и путем размещения объявлений в специализированной прессе.

Уровень заработной платы персонала и сумма вознаграждения Кадровых агентств, принимается, исходя из уровня заработной платы и стоимости услуг, сложившихся в г. Костанае в настоящее время.

Факторы, влияющие на гудвил каждого конкретного работника, могут колебаться в достаточной степени.

В приложении учтены далеко не все показатели, по которым можно оценивать гудвил кадрового потенциала.

Открываем электронную таблицу. Создаем 2 листа: "основной лист" и " гудвил КП" и вносим в неё штатное расписание сотрудников (смотри Приложение). Создаем третий лист "Коэффициенты Г кп" и заполняем его, опираясь на пример в Приложении.

На основном листе определяем, какие должности будут приниматься на работу по сторонним рекомендациям, какие через кадровые агентства, какие через рекламу в специализированной газете. Соответственно выделяем:

синий цвет - по сторонним рекомендациям;

желтый - через объявления в газете;

белый - через Кадровые Агентства.

Заполняем столбики: "сложившийся уровень оплаты труда" и "Предполагаемый…." в "основном листе".

Рассчитываем стоимость затрат за услуги по подбору персонала (Кадрового агентства). Стоимость услуг, принимаем как ? часть от предполагаемой оплаты труда. Заполняем таблицу ("основной лист").

Открываем лист "Гудвил КП". Расставляем коэффициенты, опираясь на пример (лист "коэффициенты Г кп"). В листе "Гудвил КП" суммируем проставленные коэффициенты и получаем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" по каждому работнику отдельно. Копируем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" в "основной лист".

Производим расчет путем перемножения предполагаемой заработной платы и гудвилом кадрового потенциала. Суммируем затраты и получаем результат.

Приложение >>> Оценка стоимости кадрового потенциала.

Файл в формате MS Excel, (26,5KB) (приложение )

3.2 Оценка  кадрового потенциала

Во второй главе данной работы нами была проанализирована оценка сотрудника компании по методике «360 градусов».

Оценка проводилась для НД Костанайской области, на момент создания отчета в ней приняли участие 12 человек.

В основу наших результатов положены оценки 18 человек из делового окружения исследуемого по 4 компетенциям.

Используемые в отчете рейтинг-баллы являются относительными показателями, повторное построение отчета может изменить групповые показатели и привести к изменению приведенных в отчете результатов.

По результатам оценки доступны лишь усредненные оценки, а сами ответы на вопросы не доступны никому. Таким образом обеспечена и объективность, и конфиденциальность.

Из отчета можно узнать оценки испытуемого по ключевым компетенциям, сильные и слабые стороны (по мнению окружения), можно узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышать или занижать оценки.

В оценках использованы два показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 - минимально низкая оценка, 5 - максимально высокая) с округлением до десятых, а также рейтинг-балл (процент сотрудников, показавших результат ниже показателя испытуемого по данному показателю). Например, рейтинг-балл в 90% означает, что испытуемый опередил 90% своих коллег, и попал в число лучших 10%, а рейтинг-балл 10% — что испытуемый опередил только 10%, и остался позади остальных 90%. Рейтинг-балл в 50% означает, что испытуемый находится точно в середине рейтинга по данному показателю.

Результаты исследования представлены в виде отчета, подготовленного для ознакомления для самого испытуемого.

Все приведенные в отчете оценки основаны на одном из двух показателей: 5-балльная оценка и рейтинг-балл.

5-БАЛЛЬНАЯ ОЦЕНКА

Традиционная 5-балльная оценка, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый высокий). Оценка по 5-балльной шкале — абсолютная, на ее величину влияют только ваши персональные результаты.

РЕЙТИНГ-БАЛЛ И ЕГО ЗНАЧИМОСТЬ

Рейтинг-балл — специальный показатель, используемый для представления результатов оценки. Рейтинг-баллы выражаются в процентах и позволяют эффективно сравнивать результаты, полученные разными участниками. Ваш рейтинг-балл по какой-либо компетенции показывает, какой процент участников проекта оценки получили по этой компетенции более низкие оценки, чем вы сами. В литературе этот показатель часто называют «процентиль».

Предположим, при оценке по 5-балльной шкале вы получили по одной из компетенций балл, равный 4,2. Как определить, это хороший результат, или нет? Только по баллу этого определить нельзя, — нужно знать, какие баллы получили по данной компетенции другие участники проекта. Если результаты большинства участников находятся около 4,5, то ваш результат — не слишком хороший. Чтобы понять, насколько «хорош» тот или иной результат, необходимо воспользоваться понятиями «рейтинг-балл» и «уровень значимости».

Построим рейтинг участников оценки — расположим их в порядке возрастания балла по какой-либо компетенции. Слева — люди с низкими баллами, справа — с высокими.

Таблица 1

Рейтинг-баллы

Рейтинг-баллы

0 %

Низкие оценки

50 %

100 %

Высокие оценки

Группировка участников

По набранным рейтинг-баллам, в % от общего числа

15

20

30

20

15

Значимость результата

Чтобы определить уровень значимости оценки, необходимо посмотреть насколько далеко находится участник от середины рейтинга. Чем дальше человек от середины, тем более существенны полученные им оценки.

Рейтинг-балл участника проекта оценки по какой-либо компетенции — число, показывающее, какой процент других участников набрали по этой компетенции баллы, меньшие, чем у него. Рейтинг-балл показывает место участника в рейтинге и является относительной оценкой. Глядя на него, в отличие от средней оценки, можно сказать, большой ли (и насколько большой) балл получил участник.

Рейтинг-балл участника, находящегося в середине рейтинга, равен 50. Стоящих ближе к началу рейтинга (с меньшими баллами) — всегда меньше 50, стоящих в правом конце рейтинга (с большими оценками) — приближается к 100. Итак, по каждой компетенции вы узнаете две своих оценки — абсолютную (по 5-балльной шкале) и относительную (рейтинг-балл), в сравнении с оценками других людей.

Больший рейтинг-балл не всегда означает лучший результат. Например, при оценке уровня критичности самые лучшие результаты (которые получаются у участников, не проявивших ни излишней критичности, ни излишней лояльности к коллегам) находятся в середине рейтинга — в районе балла 50.

Для вашего удобства крайне высокие (большие 85%) и крайне низкие (меньшие 15%) рейтинг-баллы (как наиболее значимые оценки) отмечены значками «» и «».

Треугольником синего цвета обозначены значимо высокие результаты. Это те случаи, когда ваш результат входит в 85% лучших результатов среди сотрудников вашей организации.

Треугольником красного цвета обозначены низкие результаты. Это те случаи, когда ваш результат попал в 15% самых низких показателей среди сотрудников вашей компании.

Двумя треугольниками черного цвета обозначены те показатели, в которых ваша самооценка значительно превосходит среднюю оценку, поставленную вам вашими коллегами.

В этом разделе мы приводим вам детализацию поставленных оценок. Какие оценки и как часто ставили коллеги, отвечая на вопросы опросника. Вы сможете увидеть, по каким вопросам мнение ваших коллег о согласовано, а по каким — расходится. Таблица 2 (в приложении)

Результаты по компетенциям

Компетенция - умение, качество, или способность человека, существенно влияющая на его эффективность в работе. Оценка по методу «360 градусов» позволяет оценить участников по нескольким заранее заданным компетенциям на основе перекрестных оценок. В тексте отчета названия компетенций набраны заглавными буквами.

Сводная таблица результатов тестирования по основным компетенциям. Здесь приводится ваша самооценка, усредненная оценка других людей, а также оценка вас подчиненными, коллегами и руководителями.

Обратите внимание, что за основу для построения графиков взяты ваши рейтинг-баллы. Это относительные оценки, позволяющие сравнить ваши результаты с результатами ваших коллег.

Таблица 3

Результаты по компетенциям

Кол-во

Оценка

Рейтинг, %

Руководство людьми

По самооценке

По оценка других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

1

15

9

1

3,4

3,9

4

3,8

11

36

41

33

Корпоративное лидерство

По самооценке

По оценка других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

1

15

9

1

4,2

3,9

4,2

3,2

73

52

74

10

Обеспечение успеха

По самооценке

По оценка других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

1

16

9

1

3,9

4,2

4,3

3,9

34

64

88

32

Ориентация на клиента

По самооценке

По оценка других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

1

13

8

1

2,7

3,9

4

4,2

2,2

80

86

98

«Роза ветров» по компетенциям, или «карта» ваших компетенций. На этой иллюстрации наглядно показаны ваши сильные и слабые стороны, а также возможные различия в оценках разных групп ваших коллег.

Рисунок 3. «Карта» компетенций испытуемого

Результаты по индикаторам

Каждая компетенция содержит несколько индикаторов (более детализированных показателей).

Индикатор - составная часть компетенции. Индикатор описывает конкретное проявление умения, качества или способности человека в поведении. Для отличения от компетенций названия индикаторов в тексте отчета набраны строчными буквами.

Представляем вашему вниманию ваши оценки по индикаторам.

Руководство людьми

Способность точно формулировать задачи и ставить адекватные сроки их исполнения, умение распределять обязанности и контролировать процесс и результат.

  •  Постановка задач
  •  Делегирование полномочий
  •  Контроль

Таблица 4

Руководство людьми

Количество

Оценка

Рейтинг, %

Руководство людьми

По самооценке

По оценкам других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

1

15

9

1

3,4

3,9

4

3,8

11

36

41

33

Полученные данные представим графически.

Рисунок 4. Результаты по индикаторам «Постановка задач»

Рисунок 5. Результаты по индикаторам «Делегирование полномочий»

Рисунок 6. Результаты по индикаторам «Контроль»

Таблица 5

Корпоративное лидерство

Количество

Оценка

Рейтинг, %

корпоративное лидерство

По самооценке

По оценкам других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

1

15

9

1

4,2

3,9

4,2

3,2

73

52

74

10

Способность завоевать репутацию признанного лидера в компании, воодушевлять и мотивировать сотрудников, создавать и внедрять корпоративные ценности.

  •  Харизма
  •  Вдохновление других
  •  Создание корпоративных ценностей

Данные по этим показателям также представим графически.

Рисунок 7. Харизма

Рисунок 8. Вдохновление других


Рисунок 9. Создание корпоративных ценностей

Таблица 6

Обеспечение успеха

Количество

Оценка

Рейтинг, %

Обеспечение успеха

По самооценке

По оценкам других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

1

16

9

1

3,9

4,2

4,3

3,9

34

64

88

32

Внутренние стремление к успешному решению сложных задач, упорство в их решении, активный поиск новых ресурсов, как внешних, так и внутренних.

  •  Потребность в достижении
  •  Нацеленность на результат
  •  Поиск ресурсов

Рисунок 10. Потребность в достижении

Рисунок 11. Нацеленность на результат

Рисунок 12. Поиск ресурсов


Таблица 7

Ориентация на клиента

Количество

Оценка

Рейтинг, %

ориентация на клиента

По самооценке

По оценкам других

По оценкам подчиненных

По оценкам клиентов

1

13

8

1

2,7

3,9

4

4,2

2,2

80

86

98

Способность взглянуть на проблему глазами клиента, поиск оптимального для него решения, поддержание долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами.

  •  Понимание потребностей клиента
  •  Оптимальное решение
  •  Построение долгосрочных отношений

Рисунок 13. Понимание потребностей клиента

Рисунок 14. Оптимальное решение

Рисунок 15. Построение долгосрочных отношений

Или «розовые и черные очки» — в этом разделе мы обращаем ваше внимание на те компетенции и индикаторы, по которым ваша самооценка заметно отличается от оценки других людей. Это может быть связано как с излишней самокритичностью или, напротив, самообманом, так и (что бывает намного реже) недостаточной информированностью коллег о вашем вкладе в общее дело. В любом случае, это важная информация для размышления, ведь, резкие отклонения самооценки от оценки окружающих, чем бы они ни были вызваны, могут мешать вашей карьере.

Для каждой компетенции и индикатора мы привели средние баллы по 5-балльной шкале и рейтинг-баллы по оценкам других людей в сравнении с этими же показателями по вашей самооценке.

Здесь мы приводим те компетенции и идикаторы, по которым ваши коллеги оценили вас лучше, чем вы сами:

Таблица 8

Сильные и слабые стороны испытуемого

Самооценка

Оценка других людей

Поиск ресурсов

3,7

36%

4,3

83%

Ориентация на клиента

2,7

2,2%

3,9

80%

Понимание потребностей клиента

3

5,29%

3,9

55%

Оптимальное решение

3,3

13%

4,2

92%

Построение долгосрочных отношений

1,7

0,4%

3,7

73%


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, хотелось бы вновь остановиться на некоторых аспектах процесса оценки персонала. Эффективная оценка персонала играет большую роль в управлении им, являясь основой ряда важных кадровых процедур. Информация, полученная с помощью оценочных процедур, существенно расширяет и качественно обогащает базу данных по персоналу и позволяет осуществлять так называемый мониторинг состояния персонала. Его задача - обеспечение оперативного доступа руководителей к информации о структурном подразделении, персонале.

Таким образом, проблема эффективного управления персоналом тесно взаимосвязана с использованием всего спектра существующих способов оценки персонала, а также с управленческой компетентностью руководителей и работников служб персонала. Получение качественной информации о состоянии персонала с помощью оценочных технологий, оперативное  использование и принятие на этой основе управленческих решений - уже не далекое будущее, это становится реальностью сегодняшнего дня.

Проблема оценки и аттестации персонала организации существует абсолютно в любой организации, независимо от ее размера, сферы деятельности и иных критериев. Именно этим и объясняется постоянная актуальность данного вопроса.

Не надо забывать простую истину - главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Поэтому в целях эффективной работы организации в целом, при оценке или аттестации персонала руководитель организации обязан принимать обоснованные и законные решения и понимать, что нет ничего хуже непродуманного управленческого решения. К сожалению, в отличие от действий, связанных с финансами или оборудованием, когда есть возможность исправить ошибку либо остается шанс начать все с чистого листа, действия, связанные с людьми, необратимы. На преодоление ошибок, в которые вовлечен персонал, уходит намного больше сил и средств, чем на их предотвращение. Но даже если ошибки удастся исправить, память останется навсегда.

Таким образом, при принятии решения об оценке или аттестации персонала необходимо придерживаться принципа «не навреди».

Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие. Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руководитель должен помнить, что оценка деятельности подчиненного - обязательная составляющая его управленческой деятельности.

Только совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации поможет осуществлять деятельность организации эффективно.

Оценка и аттестация персонала представляют собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Оцениваемый (аттестуемый) должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Оценке или аттестации подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Оценка и аттестация должна касаться всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова.

Оценка дает возможность:

  •  Установить конструктивные рабочие отношения с подчиненным;
  •  Сообщить подчиненному о своих ожиданиях;
  •  Проинформировать подчиненного о том, как оценивается его деятельность;
  •  Внести корректировки, если деятельность не устраивает;
  •  Выяснить причины неудовлетворительной работы;
  •  Отметить достоинства и достижения;
  •  Мотивировать подчиненного;
  •  Наметить план развития подчиненного и его карьерные перспективы;
  •  Узнать работу подчиненного «изнутри»;
  •  Найти пути повышения эффективности работы в целом;
  •  Своевременно предотвратить развитие конфликтных ситуаций;
  •  Получить обратную связь и лучше понять ситуацию в коллективе;
  •  Составлять планы развития с учетом имеющихся человеческих ресурсов;
  •  Корректировать собственное поведение и другое.
  •  Подчиненному получение оценки со стороны руководителя дает возможность:
  •  Почувствовать себя полноправным членом коллектива;
  •  Своевременно скорректировать свои недостатки;
  •  Поверить в собственные силы;
  •  Побеседовать с руководителем всерьез;
  •  Проникнуться уважением к руководителю.
  •  При оценке персонала очень важно помнить несколько правил:
  •  она обязательно должна иметь место;
  •  она должна быть регулярной (не реже раза в год, по окончании испытательного срока, желательно - по завершении проекта или определенной работы);
  •  она должна быть ориентированной на работу, т. е. затрагивать ключевые критерии для данной должности;
  •  давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать ее на дальнейшее развитие;
  •  увольняемому сотруднику также необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения.

Аттестация - более сложный процесс, чем оценка, потому, что он предполагает определенную формализацию, вовлеченность большего количества участников, обязательный надзор со стороны руководства и службы управления персоналом, выводы по итогам аттестации. Кроме того, аттестация практически всегда вызывает опасения и негативные эмоции персонала.

При проведении аттестации необходимо учитывать в дополнение к вышеприведенным правилам еще несколько правил.

  •  Информация об аттестации должна готовиться в неугрожающей манере.
  •  Руководство должно четко понимать, зачем проводится аттестация, уметь объяснить это другим участникам процесса. Это не формальная процедура, которую просто надо выполнять, это не блажь.
  •  Для проведения аттестации должен быть составлен план. Процедура должна быть ограничена во времени, начинаться и оканчиваться в оговоренные сроки, чтобы не был потерян ее смысл.
  •  Аттестация должна предполагать план действий по ее окончании, только тогда у сотрудников возникнет убежденность в том, что аттестация - полезная и разумная процедура.
  •  Не надо бояться негативной реакции коллектива на аттестацию, особенно, если она ранее в организации не проводилась. С «новаторством» всегда так.
  •  Если решение принято, нельзя от него отказываться.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать обоснованный вывод о том, что оценка или аттестация сотрудников любой организации - необходимый и важный элемент при управлении персоналом, а значит и организации в целом.

Правильное использование методов оценки позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решения.


Список использованной литературы

  1.  Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. – М.: Юнити-Дана, 2008.
  2.  Бирли У., Козуб Т. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. – М.: Эксмо, 2009.
  3.  Бороненкова С.А. Управленческий анализ. – Финансы и статистика, 2002.
  4.  Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник/ ин-т междунар. права и экономики. -М.:Триада,1996.
  5.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. -М.: Юрист,1998.
  6.  Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. – М.: Эксмо, 2008.
  7.  Вязигин А. Оценка персонала высшего и среднего звена. – М.: Вершина, 2006.
  8.  Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом "Ассессмент-центр". – СПб.: Речь, 2008.
  9.  Егоршин А. П. Управление персоналом. -Н. Новгород: НИМБ ,1997
  10.  Зазнобина Н.П. О системе оценки персонала //Деньги и кредит №11, 1999
  11.  Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. -М.: Дело 1993
  12.  Исаееко А. Системы оценки персонала.//Кадры №6,1997
  13.  Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. – М.: Экзамен, 2007.
  14.  Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. – М.: Вершина, 2009.
  15.  Лукаш Ю.А. Персонал фирмы. Подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. – М.: Финпресс, 2007.
  16.  Мотовилин О.Г., Мотовилина И.А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. – М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений, 2009.
  17.  Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. -М.: Дело 1998
  18.  Основы управления персоналом :учебник для ВУЗов / под ред. Генкина. -М.: ”Высшая школа.1996
  19.  Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. – М.: Финпресс, 2009.
  20.  Русинов Ф.М. Менеджмент и само менеджмент в системе рыночных отношений. -М.1996
  21.  Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -Ростов на Дону:”Феникс”1997.
  22.  Сошников А., Пеленицын А. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы. – М.: Эксмо, 2009.
  23.  Травин В.В.,Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.:Дело.2000
  24.  Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития. М.: Флинта.1998
  25.  Уорд П. Метод 360 градусов. – М.: Hippo Publishing LTD, 2006.
  26.  Управление персоналом организации: ученик /Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе. -М.:ИНФРА-М,1997.
  27.  Ханжина В., Попов Е. Структура рыночного потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2001. №6 с.118-122.
  28.  Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. – М.: Финансы и статистика, 2004.
  29.  Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. - С.-Петербург: Энергоатомиздат,1997.
  30.  Шекшня С. В. Планирование персонала и прием на работу/ б-ка журн. ”Управление персоналом”. - М.: ЗАО “Бизнес - школа “ ИНТЕЛ-СИНТЕЗ”,1997.
  31.  Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации /учебно - практическое пособие. - М.: ЗАО “Бизнес - школа “ ИНТЕЛ-СИНТЕЗ”,1997.
  32.  Шмидт В.Р. Проблемы и технологии оценки персонала. – СПб.: Речь, 2008.


Приложение

Таблица 2

Оценка сотрудниками

Вопрос

Вариант ответа

Рейтинг-баллы

Отступает от принятых правил, чтобы предложить клиенту наилучшее решение

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

7

0

1

1

5

4

Упускает из виду последние достижения науки и практики, способные улучшить бизнес-процессы компании

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

5

7

4

2

0

0

Проявляет упорство при достижении трудных целей

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

4

0

0

1

9

4

Создает стандарты поведения сотрудников компании

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

5

0

2

1

6

4

Является лидером в глазах сотрудников

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

2

0

1

0

5

10


Продолжение таблицы 2

Интересуется ходом работы своих подчиненных

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

3

0

1

8

5

1

Дает подчиненным конкретные планы действий

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

2

0

3

7

5

1

Подбирает и предлагает клиенту выбор из нескольких решений

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

5

0

3

1

6

3

Использует передовой опыт других компаний для повышения эффективности работы

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

1

0

1

1

8

7

Устанавливает для себя и своих подчиненных легко достижимые цели

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

7

1

3

4

3

0

Поощряет подчиненных придерживаться в своей работе принципов корпоративной культуры

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

6

0

2

3

5

2


Продолжение таблицы 2

Олицетворяет собой компанию для клиентов, партнёров, журналистов и т.п.

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

2

0

0

0

2

14

Верно определяет уровень способностей и квалификации подчиненных

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

4

0

0

2

11

1

Извещает постоянных клиентов об изменениях в работе компании

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

11

0

2

1

3

1

Дает возможность клиенту контролировать ход работ

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

8

0

4

3

3

0

Заимствует наиболее эффективные методы деятельности (лучшие практики) других компаний

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

5

0

1

1

8

3

Удовлетворяется средними результатами своих подчиненных

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

3

3

1

7

4

0


Продолжение таблицы 2

Разъясняет подчиненным важность решаемых ими задач

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

3

1

1

1

8

4

Распределяет задачи, не принимая во внимание индивидуальные особенности подчиненных

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

7

1

7

3

0

0

Устанавливает неформальные отношения с клиентами

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

8

3

0

2

5

0

Неверно определяет потребности клиента

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

10

4

4

0

0

0

Продолжает использовать один и тот же метод работы, даже если несколько предыдущих попыток потерпели неудачу

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

10

4

2

2

0

0

При решении любой задачи стремится достичь максимального результата

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

2

0

0

3

4

9


Продолжение таблицы 2

Не отмечает достижения подчиненных

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

3

1

6

3

4

1

Делегирует подчиненным полномочия и ответственность

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

5

0

0

2

8

3

Прекращает общение с клиентом после того, как работа с ним закончена

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

11

3

1

2

1

0

Активно интересуется потребностями клиентов

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

4

0

1

2

6

5

Сталкиваясь с препятствиями, прикладывает дополнительные усилия, чтобы их преодолеть

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

5

0

0

1

7

5

Ставит перед сотрудниками своего направления амбициозные цели

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

2

0

1

1

11

3


Продолжение таблицы 2

Продвигает корпоративные ценности на своем примере

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

5

0

2

2

4

5

Создаёт атмосферу, при которой все сотрудники стремятся достичь максимального результата

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

3

1

1

3

7

3

Излишне часто контролирует работу подчиненных

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

4

4

7

2

1

0

Точно формулирует для подчиненных задачи и сроки их выполнения

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

3

0

3

2

7

3

Оптимизирует предложение под запрос клиента

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

8

0

0

1

4

5

Если первоначальный план не приносит успеха, находит альтернативные пути достижения результата

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

5

0

0

0

8

5


Продолжение таблицы 2

Закрывает глаза на нарушение принципов корпоративной культуры своими подчиненными

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

8

1

3

4

2

0

Ограничивается выполнением только своих непосредственных функциональных обязанностей

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

7

6

3

1

1

0

Проверяет, насколько результаты работы подчиненных соответствуют поставленным целям

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

7

0

0

1

8

2

Ставит перед подчиненными амбициозные задачи, решение которых позволяет компании добиться успеха

Затрудняюсь ответить

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

5

0

0

1

6

6


Таблица

Методы оценки управленческого персонала.

Наименование метода

Краткое описание метода

Биографический метод

Оценка работника по биографическим данным

Произвольные устные или письменные характеристики

Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)

Оценка по результатам

Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником

Метод групповой дискуссии

Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников

Метод эталона

Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон

Матричный метод

Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы)

Метод свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам

Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме

Метод суммируемых оценок

Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок

Метод заданной группировки работников

Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди

Тестирование

Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов

Ранжирование

Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов

Метод парных сравнений

По парное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания

Метод заданной бальной оценки

Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)

Метод свободной бальной оценки

Рассматривается каждый отдельный случай

Продолжение таблицы

Метод графического профиля

Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющий количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с “идеальным” работником, а также сравнивать между собой различных работников

Коэффициентный метод

Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников

Метод критического инцидента

Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т. д.

Метод свободного или структурированного, индивидуального обсуждения

В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениваемым планов и практических результатов его работы

Метод самооценок и самоотчетов

Письменная устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности.


Интеллектуальный капитал

Человеческий капитал

Структурный капитал

Потребительский капитал



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
11539. Стоимость предприятия и методы ее оценки 269.97 KB
  Опыт становления отечественного рынка недвижимости стал подтверждением тенденций характерных для всех стран с развитой экономикой а именно: недвижимость составляет основу национального богатства. Именно в объектах недвижимости – зданиях сооружениях обустроенных территориях последовательно и неуклонно аккумулируется труд предшествующих поколений обеспечивая надлежащий уровень жизни как в настоящем так и в будущем. По различным оценкам недвижимость во всех ее формах составляет...
20142. Оценка потенциала промышленного предприятия (на примере «Корпорации ДТЭК») и разработка основных направлений по извлечению потенциала 1.34 MB
  Любая производственная система (предприятие, отрасль) состоит из совокупности материальных и нематериальных ресурсов. Комбинация этих ресурсов (факторов производства) определяется в каждом отдельном случае в зависимости от конкретных задач, стоящих перед организацией, и формирует ее производственный потенциал, определяющий возможность их решения. Очевидно, что без изучения и использования ресурсов, формирующих производственный потенциал производственной системы, ее развитие было бы невозможно.
20962. Процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Забвнештранс» и пути повышения её уровня 181.46 KB
  Каждый из них чтобы продать свою услугу зачастую вынужден снижать цену что как правило влечет за собой сокращение оказанных услуг данного предприятия. Актуальность выбранной темы заключается в том что конечная цель любого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая не случайная а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности предприятия т.
12147. Методика оценки социального потенциала сельских сообществ 17.73 KB
  Методика предусматривает определение уровня социального потенциала сельских сообществ. Потенциал сельских сообществ включает явные и латентные ресурсы саморазвития. Необходимость коренного пересмотра подходов к типологии сельских сообществ вызвана нарушением в новых рыночных условиях жизни норм соотношения между людностью сел и набором благ и возможностей которые село предоставляет своим жителям.
16712. Теоретико-методические основы оценки энергетического потенциала региона 16.17 KB
  Несмотря на то что термин энергетический потенциал часто встречается и в прессе и в научных работах и в законодательстве он четко не определен. По этой причине автор попробовал установить что такое энергетический потенциал в региональной экономической науке...
17891. Методы формирования кадрового состава 27.97 KB
  Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. Проектирование структуры организации В силу ряда обстоятельств структура организации или организационная структура может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд особенности...
19340. Подходы и методы оценки автотранспортных средств 4.24 MB
  Оценка автотранспортных средств является специализированным и обособленным видом оценочной деятельности имеющим принципиальное отличие от оценки других видов объектов. При выполнении экспертной оценки транспортных средств наиболее серьезное значение имеют такие параметры как изношенность и амортизация. Целью исследования является особенности оценки транспортных средств.
18476. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов 105.75 KB
  Разработка инвестиционного проекта. Принятие решений по инвестиционным проектам. Жизненный цикл инвестиционного проекта. Разработка инвестиционно-строительного проекта жилищно-коммерческого комплекса...
20620. Методы и инструменты оценки эффективности инвестиционных проектов 1.32 MB
  Инструменты для финансового моделирования и оценки эффективности.3 Расчет рыночного мультипликатора для отрасли. Другими словами в первую очередь не бывает инвестиций без затрат то есть чтобы для начала нужно средства вложить и только потом если все было сделано верно все расчеты корректны все вложенные средства окупятся. Цель исследования - моделирование развития инвестиционного проекта создания розничной сети пекарен и определение мультипликатора в заданной отрасли для оценки стоимости моделируемого проекта.
21587. Финансовые методы оценки эффективности инвестиционных проектов 97.97 KB
  Инвестиционная деятельность в той или иной степени присуща любому предприятию. Она представляет собой один из наиболее важных аспектов функционирования любой коммерческой организации. Поэтому значение экономического анализа для планирования и осуществления инвестиционной деятельности трудно переоценить. Особую важность имеет предварительный анализ, который проводится на стадии разработки инвестиционных проектов и способствует принятию разумных и обоснованных управленческих решений.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.