Проект по совершенствованию системы стимулирования труда персонала на предприятии

Теоретические основы системы стимулирования персонала на предприятии. Сущность системы стимулирования и их признаки Классификация и формы стимулирования. Методы исследования системы стимулирования. Оценка эффективности системы стимулирования.

2014-06-23

150.63 KB

658 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


PAGE  100

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические основы системы стимулирования персонала на предприятии………………………………………………………………..5

  1.  Сущность системы стимулирования и их признаки……………5
    1.  Классификация и формы стимулирования…………………….14

1.3. Методы исследования  системы стимулирования……………..26

1.4. Оценка эффективности  системы стимулирования …………...30

Глава 2. Анализ системы стимулирования труда на предприятии…..34

2.1. Общая характеристика организации……………………………33

2.2. Анализ  материального стимулирования  труда

персонала на предприятии…………………………………………..45

2.3.  Анализ нематериального   стимулирования  труда

персонала  на предприятии………………………………………….55

Глава 3. Проект   по совершенствованию системы стимулирования труда персонала на предприятии………………………………………….61

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала…………………………………………..61

3.2. Оценка эффективности системы мотивации предприятия

на основе стимулирования труда…………………………………...75

Заключение…………………………………………………………………...84

Список  литературы…………………………………………………………88

ВВЕДЕНИЕ

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию персонала к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Стимулирование персонала не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании экономики.

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию у персонала  корпоративного мышления, развивается система социальных льгот.

В современной экономике стимулирование персонала не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом.

Сущность стимулирования персонала заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей персонала;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования работников.

Объектом данной работы является ОАО “Генерирующая компания” Набережночелнинская ТЭЦ.

Предметом исследования является  -  эффективная система стимулирования персонала на предприятии.

Цель данной работы состоит в разработке проекта по совершенствованию системы стимулирования различных категорий персонала энергетического предприятия.

Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические основы мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия; 

- определить сущность стимулирования персонала на предприятии;

- изучить методы исследования стимулирования персонала на предприятии;

- определить оценку эффективности стимулирования персонала на предприятии;  

- провести анализ существующей системы стимулирования персонала ОАО “Генерирующая компания” Набережночелнинская ТЭЦ;

- на основе полученных результатов разработать проект по совершенствованию эффективной системы стимулирования персонала на ОАО “Генерирующая компания” Набережночелнинская ТЭЦ.

Основными научными методами, используемые в работе, стали методы эмпирического исследования. Эмпирическое исследование осуществлялось на основе анкетного опроса персонала, беседы и анализа внутренних документов предприятия.

 По своей структуре дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические основы системы стимулирования

персонала на предприятии

  1.  Сущность системы стимулирования и их признаки

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

Система - это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели [11, с.42].

Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей.

Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или не достижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели.

Сущность принципа системности заключается в рассмотрении явлений с позиций закономерностей системного целого и взаимодействия его частей, взаимодействие выделенной системы со средой, связывающейся одним из условий ее существования, структурной сложности каждого системного объекта активной и целенаправленной деятельности [11, с.50].

Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. При этом необходимо с учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход стимулирующих воздействий рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [11, с.58].

Существует огромное число определений мотивации. «Мотивация – это процесс побуждения себя  и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации», - как пишут авторы фундаментального труда «Основы менеджмента» Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури .

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы работники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Для понимания сущности мотивации необходимо представлять основополагающие понятия: потребности и вознаграждения.

Как писал в сове время замечательный психолог Алексей Леонтьев «в своих первичных биологических формах потребность есть состояние организма, выражающее его объективную нужду в дополнении, которое лежит вне его». Отсуда следует, что главная характеристика потребностей заключается в их предметности. И именно это дополнение, т.е. это что-то, что находится вне нас, вне человека, и является предметом его потребности, будь то вода, пища, друзья или в случае так называемых функциональных потребностей – потребность в движении или, например, в покое после напряженной работы и т.п. Второй характеристикой потребностей является их динамика, т.е. свойство потребностей угасать или развиваться с новой силой [36, с. 359].

Потребности принято делить, прежде всего, на первичные, т.е. физиологические, биологические, врожденные. К первичным потребностям относятся голод, жажда, секс, потребность дышать, спать, стремление избегать боль. Врожденность и физиологичность – необходимые характеристики принадлежности потребностей к первой группе. Психологические потребности относятся к вторичным потребностям. Отличительная характеристика таких потребностей – приобретенность. К ним относятся: потребность в успехе, признании, власти, достижениях, статусе, безопасности, принадлежности к некоторой группе.

При классификации потребностей выделяют и общие потребности. Так, в частности, поступает Фред Лютенс. У него врожденность является необходимой характеристикой принадлежности потребностей к первой группе, а физиологические – нет. К этим общим потребностям относятся любопытство, желание манипулировать, действовать, потребность привязанности (любви). Их еще называют стимулирующими [36, c. 363].

Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Поскольку ценности у людей различны, неодинакова и относительная ценность вознаграждения.

Внутренне вознаграждение приходит с самим процессом работы, например, это чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения; также это дружба и общение, возникающие между коллегами в процессе совместной деятельности. Наиболее простой способ обеспечения данного вида вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задач.

Внешнее вознаграждение – это тип вознаграждения, равнозначный понятиям «поощрение» или «премирование»; это вознаграждение, которое выдается организацией. Примеры внешнего вознаграждения: зарплата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль).

Существуют содержательные и процессуальные теории мотивации. В содержательных теориях мотивации анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Процессуальные теории мотивации основаны на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.

Характеристика теорий мотивации описаны в таблице 1 [36, c. 364].

Таблица 1

Характеристика теории мотивации

Название теории, авторы

Основная концепция

1. Классическая теория научного менеджмента (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гильбрет, Гарри Грант и др.)

Персонал организации в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование – единственная основа высоких производственных показателей.

2. Теория Х и Y (Дуглас МакГрегор)

Некоторые сотрудники не любят работать «от рождения», поэтому они могут хорошо работать только под постоянным наблюдением, только под принуждением (Теория Х). Другие – сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение в труде, если для этого созданы необходимые условия (Теория Y)

3. Теория Z (Уильям Оучи)

Забота о каждом работнике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений – вот предпосылки раскрытия их потенциала

4. Теория человеческих отношений (Ф. Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт)

Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать сотруднику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом используется демократический стиль руководства.

5. Теория «математического» ожидания  (Джон Аткинсон, Н. Физер)

Мотивация сотрудника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность)

6. Комплексная процессуальная теория мотивации (Лай-ман Портер, Эдвард Лоулер)

Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению

7.Теория ERG (Клейтон Альдерфер)

Выделяют три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда); 2) потребности в связях (межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности); 3) потребности в росте (внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализации)

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. (Рис.1) [53, c. 232].

     

Рис. 1. Методы мотивации персонала

Стимулирование – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

К основным целям  системы стимулирования относятся:

- привлечение новых работников высокой квалификации;

- закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов;

- минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива;

- поддержание и развитие у сотрудников стремления к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества;

- создание и поддержание корпоративной культуры [1, c. 50].

Наряду с этими целями сформулированы базовые принципы построения системы стимулирования персонала:

1) индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого работника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины и т.п.;

2) сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;

3) поддержание имиджа организации как одной из ведущих на рынке;

4) разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с валовым доходом организации;

5) регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда работников в конкурирующих организациях и в целом по стране;

6) гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей;

7) анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики организации в области управления персоналом [1, c. 51].

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды [10, c. 56].

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду [33, с. 143].

В современной практике многие предприятия используют дополнительные методы стимулирования (рис. 2). К дополнительным методам стимулирования можно отнести: ценные подарки; моральные поощрения; отгулы, дополнительные отпуска; привлеченные средства персонала под проценты; долевое участие персонала в прибыли продажа акций компании.

Рис. 2 Дополнительные методы стимулирования

Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие организации в качестве метода стимулирования своих работников используют различные льготы: оплата жилья; организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т. д.); обучение за счет предприятия; страхование; предоставление ссуд; оплата общественного транспорта (рис.3).

Рис.3 Льготы

Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации [23, с. 122].

В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями [37, с. 124].

 

  1.  Классификация и формы стимулирования

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов [8, с. 344].

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования: [44, с. 255].

1. Материально-денежное стимулирование. Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат

Основной частью дохода работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную  плату.
            Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у инженерно технических работников достигают 200-300 %, являются мощным фактором повышения трудовой активности [16, с. 80].

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда [10, с.140].

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда.

К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная - надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей [20, c. 41].

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей [ТК, ст. 164].

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение,  конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях [17, с. 142].

Показатель премирования - центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы - премии [15, с.342].

В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения [16, с. 87].

            Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы [21, c. 24].

2. Социальное стимулирование. Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Материально - неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально - престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

Большинство материально неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности во благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Необходимо сразу установить временной интервал после, которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки [12, c. 29]. 

3. Моральное стимулирование. Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника [6, c. 15].

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.
Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат – таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.

При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд [4, c. 67].

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования, является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения [17, с. 20].

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.

Формы организации стимулирования: [33, с.144].

1. Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования.

Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.

Преимущества подкрепляющей формы не требует специальных нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды.

Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект,  требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.

2. Индивидуальная и коллективная формы стимулирования.

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом - то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия

Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ [33, c. 146].

3. Позитивная и негативная формы стимулирования.

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта.

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

4. Непосредственная, текущая и перспективная формы.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течение трудовой жизни.

К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

5. Общая и целевая формы. В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства.

Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания [31, c. 83].

  1.  Методы исследования стимулирования персонала

Методы исследования стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Одним из распространенных методов исследования является эмпирическое. Эмпирическое исследование осуществляется на основе:

- анкетного опроса персонала предприятия;

- экспертной оценки;

- беседы (интервью);

- наблюдение

1. Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников.

Анкетный опрос осуществляется на основе разработанной автором анкеты персонала. Анкета персонала представляет собой вопросник, включающий в себя вопросы открытого и закрытого типа.

Результаты, полученные в ходе регулярно проводимых опросов, позволяют сопоставить удовлетворенность разными сторонами работы с теми изменениями, которые происходят в организации. Часто такие опросы позволяют выявить принципиальные различия в степени удовлетворенности отдельными сторонами работы для разных категорий работников организации, которые говорят о тех или иных неблагоприятных тенденциях, нуждающихся в корректирующих воздействиях со стороны организации. В Приложении 1 приведен блок анкеты, использовавшейся при оценке степени удовлетворенности работой персонала организаций разного типа [30, c. 623].

При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок (его значения, как правило, колеблются от 26 до 70 баллов). Небольшой опрос можно устроить на предприятии, раздав работникам нижеприведенные бланки для заполнения (Приложение 2).

К опросу может прилагаться следующий текст:

«Прочитайте список возможных поощрений и отметьте те, которые обычно используются на Вашем предприятии при поощрении персонала. Затем отметьте такие поощрения, которыми, по Вашему мнению, в будущем следовало бы использовать чаще».

В Приложении 2 представлены разные виды поощрений, имеющихся в распоряжении организации. При этом важно отметить, что материальные поощрения составляют лишь малую долю того, что руководитель может использовать в своей практике мотивирования подчиненных [11, с. 95].

2) Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги.

Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. В Приложении 3 приведен пример соответствующей анкеты [30, c. 636].

Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп [15, с. 306].

3. Беседа (интервью). Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации работников. В ходе беседы всю необходимую информацию получают с помощью вопросов.

1) Закрытые вопросы. Закрытыми вопросами называются такие вопросы,   которые   предполагают   однозначные  ответы  ( да   –  нет,

нравиться – не нравиться).

Например: - Устраивает ли вас ваша заработная плата? - Нравиться ли вам работа? - Какой уровень зарплаты устроил бы вас?

2) Открытые вопросы. Открытыми вопросами называются вопросы, ответы на которые не ограничены определенными рамками. Обычно ответы на такие вопросы содержат развернутую информацию.

Например: - Что больше всего вам нравиться в вашей работе? - Что вам хотелось бы изменить в вашей работе? - Какие проекты были для вас самыми интересными?

3) Косвенные (проективные) вопросы. Лучше понять особенности мотивации работника можно, задавая ему не прямые вопросы, а через выяснение оценок, которые работник дает мыслям и действиям других людей. Поэтому, отвечая на косвенные вопросы, человек невольно раскрывает особенности собственной мотивации.

Например: - Как вам кажется, почему некоторые люди не стремятся особенно выкладываться на работе и работают спустя рукава? - Что стимулирует людей к эффективной работе? - Что нравиться людям в работе?

4) Наводящие вопросы.  Наводящие вопросы предполагают, что человек, которому задают такой вопрос, даст  однозначный, фактически заранее запрограммированный, желательный ответ. Наводящие вопросы подсказывают другому человеку, какой ответ предполагают от него услышать.

Например: - Могу ли я положиться на вашу порядочность? – Надеюсь, что вы больше не будете опаздывать? - В нашей компании приветствуется ответственное отношение к делу. А вы ответственный человек?

5) Рефлексивные вопросы. При использовании рефлексивных вопросов специалист либо своими словами, либо близко к тому, что было сказано собеседником, повторяют услышанное. Эти вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают человеку, что его внимательно слушают.

Например: - Как я понял, вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности? - Итак, вас не устраивает уровень вашей зарплаты? - Я правильно понял, что вы готовы взять на себя эти обязанности? [30, c. 623 – 643].

4. Наблюдение. Наблюдение – самый доступный метод оценки мотивации работников, которым может воспользоваться руководитель.

Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации.

Примеры наблюдаемых признаков мотивации:

- Количество предложений работника за год по внесению улучшений в работу.

- Поведение работника в экстремальных ситуациях.

- Число опозданий на работу за прошлый месяц.

Примеры оценочных характеристик:

- Интерес работника к выполняемой работе.

- высокий уровень самостоятельности работника.

- Ответственное отношение работника к делу [30, c. 646].

 

  1.  Оценка эффективности стимулирования персонала

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющий важное практическое значение.

В качестве одного из подходов к оценке эффективности мотивации персонала С.А. Шапиро предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности [52, с. 182].

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Эт = Зн * Р (Кт1 – Кт2),                                   (1)

где Зн – затраты на новичка, равны Зотот;

      Зот – затраты на отбор персонала;

      Рот – количество отобранных кандидатов;

      Р - среднесписочная численность работников;

      Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззпсп *N - Зоб,                                (2)

где: Зоб - затраты на обучение;

Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

 Эп = Р * Дм * (П2 - П1),                                  (3)

где: Р - количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм* Р)

4. Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм * (П2 - П1) + N * Зн * Р(Кт1

Кт2) + Ззпсп,                                              (4)

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью,    применяются западные методики оценки эффективности управления  персоналом [52, с. 190].

Среди  них выделяются:

1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они  думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими  силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным     недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с  межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести   кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников)    сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

3. Методика Д. Филлипса, включающая в себя:

а) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

б)  показатель   удовлетворенности      (качественный    показатель)    - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в %);

в)   критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии.

4. Методика Д. Ульриха, включающая:

-  показатель  производительности  на  единицу  сырья, одного  работника  или единицу зарплаты;

- скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

- умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации [45, c. 163].

Подводя итоги первого раздела, отметим, что разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система. Стимулирование – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Классификация видов стимулирования:

1. Материально-денежное стимулирование.

2. Социальное стимулирование.

3. Моральное стимулирование.

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.

Формы организации стимулирования:

1. Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования;

2. Индивидуальная и коллективная формы стимулирования;

3. Позитивная и негативная формы стимулирования;

4. Непосредственная, текущая и перспективная формы;

5. Общая и целевая формы.  

Методы исследования стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИИ

2.1. Общая характеристика организации

Набережночелнинская ТЭЦ была создана в соответствии с приказом Минэнерго СССР от 16.09.80 г. № 361 и являлась обособленным подразделением государственного предприятия Производственно-энергетического объединения “Татэнерго”.

С 5 апреля 2003 года на основании решения Совета Директоров Нч ТЭЦ стала называться филиалом ОАО “Татэнерго” Нч ТЭЦ.

С 1 апреля 2005 года Нч ТЭЦ переименованили в филиал ОАО”Генерирующая Компания” Нч ТЭЦ.

ОАО “ГК” Нч ТЭЦ является коммерческой организацией, учреждено и действует в соответствии с Федеральным законом РФ “Об акционерных обществах”, Законом РТ  “О приватизации государственного имущества в РТ от 2 апреля 202 года за № 100”.

ОАО “ГК” является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Уставный капитал общества составляет 15 280 000000 рублей. Он составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами.

Органами управления  являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

 

Набережночелнинская ТЭЦ является структурным подразделением ОАО “Генерирующая Компания” и  осуществляет следующие виды деятельности:

1) производство электрической и тепловой энергии;

2) проектирование,  строительно- монтажные работы, эксплуатация, изготовление, модернизация, ремонт и наладка объектов (установок, оборудования и аппаратуры) электроэнергетики;

3) разработка долгосрочных прогнозов, перспективных и текущих планов экономического и социального развития электротехнического комплекса, целевых комплексных научно-технических, экономических и социальных программ;

  1.  осуществление коммерческой, посреднеческой деятельности;
  2.  разработка новых технологий в строительстве;
  3.  медицинское обслуживание, санаторное лечение;
  4.  организация и проведение оборонных мероприятий по вопросам мобилизационной подготовки, гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и защиты сведений, совтавляющих государственную тайну;
  5.  образовательная деятельность, в том числе дополнительная образовательная деятельность.

Целями предприятия являются:

- подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении  длительного времени;

- разработать план реализации на будущий год;

- произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

- получение прибыли;

- захватить большую часть рынка ( 70% - 80%);

- повышать гибкость производства , оперативно внедрять новую технику и технологию;

- сокращение производственных издержек и увеличениеприбыльности;

- повышение гибкости производства;

- повышение качества услуг;

- осуществление добровольного медицинского страхования, удешевление стоимости путевок для работников предприятия в санатории профилактории ОАО “ГК”, в санаторий “Золотой колос”;

- выплачивать ежемесячно материальную помощь женщинам, находящихся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте от 1,5 до 3-х лет;

- выплачивать материальную помощь работникам при уходе в отпуск;

- оказание едивременного материального поощрения работникам, уходящим на пенсию по старости, по инвалидности.

Организационна культура предприятия сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники предприятия в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях на предприятии, о результатах работы, для чего ежемесячно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

Функциями управления на предприятии являются: организация производства, планирование, мотивация,  контроль и учет выполнения  поставленных задач. Проведение систематических  анализов деятельности предприятия позволяет:

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия и его структурных подразделений;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

- определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли. 

Организация – обеспечивающая функция управления, направленная на создание необходимых условий для достижения целей. Основные задачи организации: формирование структуры организации и обеспечение ее деятельности финансами, оборудованием, сырьем, материальными и трудовыми ресурсами. Ответственной задачей планирования является прогнозирование (стратегическое планирование). В производственных планах рассматриваются проблемы обеспечения производства необходимыми ресурсами (сырье и их поставка, энергоносители), технология изготовления товара, экологичность производства. Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения, сложность мотивационных тенденций личности.

Принципы (правила)предприятия:

  •  гарантия высокого качества;
  •  порядочность персонала;
  •  командный дух коллектива;
  •  предприятие верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие решения в ответ на быстро меняющиеся условия;
  •  поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.

Набережночелнинская ТЭЦ имеет незаконченный баланс, входящий в консолидированный баланс ОАО “Генерирующая Компания”, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать, штампы и бланки со своимм нименованием, товарным знаком, эмблему.

Место нахождения предприятия: РТ г. Набережные Челны, Промкомзона – 10. Почтовый адрес: 423810, а/я 49.

Анализ кадровых показателей предприятия: Кадровые показатели предприятия предоставлены в Приложении 4.

Численность работников фирмы  была установлена при составлении штатного расписания. При этом были учтены содержание и объемы работ, квалификация специалистов.

Всего работников на предприятии в 2008г. составляет 890 человек, из них:

- рабочих - 625 человек;

- руководителей – 133 человек;

- специалистов – 124 человека;

- служащих – 8 человек.

Наглядно численность работников ОАО «Генерирующая компания» Набережно-Челнинская ТЭЦ представлено на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Численность работников

Данные структуры персонала Набережночелнинской ТЭЦ по полу представлены на рис. 2.2

Рис. 2.2. Структура персонала  по полу

Данные рис. 2.2 указывают на преобладание в организации мужчин. В 2006 г. количество работающих мужчин составило 60%, а количество женщин - 40%. В 2007 г. данные показатели изменились незначительно, т.е. количество женщин снизилось на 3%, что составляет 43%. В 2008 г. данные показатели составляют – 70% мужчин и 30% женщин.

Структуру персонала Набережночелнинской ТЭЦ в 2006 – 2008 гг. по возрасту можно увидеть на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Структура персонала по возрасту

Из рис. 2.3. можно сделать вывод, что работники в возрасте от 45 лет до 50 лет преобладает 24,47%.

 Для подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала НЧ ТЭЦ выделено 3134 тыс. рублей.

Прошли профессиональное обучение 727  человек. 99 человек заочно обучаются в институтах, техникумах и колледжах. Из них 29 человек обучаются в Казанском государственном энергетическом университете и 7 человек в Ивановском государственном  энергетическом университете. 6 студентов - выпускников КГЭУ поступили на работу НЧ ТЭЦ.

Проведена очередная аттестация руководителей и специалистов НЧ ТЭЦ. Аттестацию прошли 50 человек согласно графика аттестации. Из них:

- 49 человек аттестованы на полный срок с оценкой «соответствует занимаемой должности», в том числе 28 человек из службы экономического блока, 6 человек из ОУП, 17 человек из электрического цеха.

- 1 человек аттестован на 1 год.

Рис. 2.4. Уровень образования персонала

Из рис. 2.4. видно, что в 2007 году количество работников с высшим образованием составило 22%, что на 12%  больше по сравнению с 2006 годом, и на 7% больше по сравнению с 2008 годом. Среднее специальное образование преобладает у 50% сотрудников в 2007 году, что на 17% больше по сравнению с 2008 годом.

Уровень образования работников Набережночелнинской ТЭЦ достаточно высокий. Все руководители, бухгалтер и специалисты имеют высшее образование; рабочие – высшее, среднее и среднее специальное образование.

По результатам аттестации рекомендовано:

- перевод на вышестоящую должность (повышение категории оплаты труда) - 2 человека;

- зачисление в кадровый резерв на руководящую должность - 1 человек;

- рекомендовано повысить квалификацию - 7 человек;

- профессиональная переподготовка с приобретением квалификации - 1 человек.

Специальную подготовку прошли 569 человек: из них 525 рабочих, 44 руководителей и специалистов.

Проведена работа по аттестации 158 рабочих мест. Затраты на аттестацию рабочих мест составили 403 тыс. рублей.

Самым популярным методом набора на НЧ ТЭЦ является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников внутри  предприятия. Это могут  быть работники из других отделов, цехов, подразделений, которые могли бы повысить свою квалификацию или улучшить материальное положение.

Вторым популярным методом приема на работу является привод  работников родственниками, знакомыми, друзьями.

Прием на работу на НЧ ТЭЦ производится на основании заключенного трудового договора в письменной форме в двух экземплярах – по одному для каждой стороны и с прохождением испытательного срока продолжительностью от одного до шести месяцев в зависимости от должности.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.

Куда бы работник не устроился, будь это отдел или цех, его знакомят с условиями труда, с процессом работы, с персоналом, цехом (отделом). Информируют о том, сколько он будет получать, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждений, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

По результатам оценки работы персонала администрация каждый месяц выплачивает премию  за выполнение показателей производственной и финансово-хозяйственной деятельности в размере:

- производственно – промышленный персонал – 30%;

- непромперсонал – 18%.

Также по результатам работы, работника могут продвинуть по службе, что позволяет удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию. Перевести с одной работы на другую, чтобы использовать работника более эффективно в других должностях или расширить его опыт.

Анализ по рационализаторской работе. В 2008 году поступило 455 рац. предложений, использовано 346 предложений, 27 отклонено, 36 предложений с экономическим эффектом на сумму 28 млн. 986 тыс. руб. в том числе по «Генерирующей компании» - 18 млн. 623 тыс. руб., по «Татэнерго» - 10 млн. 363 тыс. руб.

В таблице 2 показан анализ движения работников Набережночелнинской ТЭЦ в период с 2006 по 2008 гг.

Таблица 2

Анализ движения работников

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Отклонения

2007 к 2006

2008 к 2007

1.Среднесписочная численность работников, чел.

981

967

890

-14

-77

2.Количество уволенных, всего

  В т.ч. по собственному желанию

  за нарушение трудовой дисциплины

  по другим причинам

97

97

-

-

154

154

-

-

77

77

-

-

+57

+57

-

-

-77

-77

-

-

3.Количество принятых работников,

78

79

89

+1

+10

4. Число работников, проработавших весь год, чел.

942

958

881

+16

-77

5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)

0,098

0,159

0,087

-

-

6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)

0,079

0,082

0,1

-

-

7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)

0,960

0,991

0,990

-

-

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2008 году уменьшилась  на 77 человек по сравнению с 2007 годом и на 14 человек по сравнению с 2006 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2008 году по сравнению с 2007годом сократилось на 77человек. Количество принятых в 2007 году увеличился  на 1 человек, чем в 2006 году и на 10 человек, чем в 2008 году. Количество работников, проработавших весь год в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилось на 16 человек  и уменьшился на 77 человек в 2008 году.

Снижение численности связано со снижением доли хозспособа в структуре ремонтных расходов, с выводом персонала военизированной охраны и автотранспортного цеха в подразделения самостоятельных  юридических лиц ООО «Энерготранс» и ООО «Энергощит», прекращением договора аренды общежития в Сидоровке, передачей детского сада в муниципальную собственность, прекращение деятельности рыбного хозяйства.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника ППП или одного рабочего за единицу  времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др. Анализ производительности труда предоставлена в таблице 3.

Таблица 3

Анализ производительности  труда

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Отклонения, тыс. руб.

2007г. к 2006 г.

2008г. к 2007 г.

1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

935962

969562

999456

+33600

+261048

2.Среднегодовая численность работников, чел.

981

967

890

-14

-77

3.Среднегодова оплата труда на 1 работника, руб.

16507,4

17635,9

18445,3

+1128,5

+809,4

4.Производительность труда, тыс.руб. , (стр.1/стр.2)

954,09

1002,65

1122,98

+48,56

+120,33

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2008 году увеличилась на 261048 тыс.руб. по сравнению с 2007 годом. Среднегодовая численность работников  в 2008 году уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 77 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 809,4 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 120,33 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

2.2. Анализ  материального стимулирования  труда  персонала  на предприятии

В системе материального стимулирования основными формами являются заработная плата, премирование, льготы и вознаграждения.

Реальная заработная плата состоит из двух частей:

- постоянной (основной части), которая включает в себя оклад по занимаемой должности;

- переменной (премиальной) части, которая включает в себя различные виды премии:

1) ежемесячные вознаграждения (премии);

2) вознаграждение за выслугу лет (в соответствии со стажем работы);

3) доплаты за ночную смену;

4) доплаты за сдачу смены;

5) доплаты за праздничные дни (в двойном размере);

6) ежеквартальные премии в размере 5%;

7) материальная помощь к отпуску.

Также установлены доплаты:

- за работу в тяжелых и вредных условиях труда, например:

  1.  уборщик производственных помещений  - 2%
  2.  электрогазосварщик – 12%

- за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, расширение зоны обслуживания, совмещение профессий, за увеличение объема работ – 10% - 20%.

Стимулирование персонала НЧ ТЭЦ за реализацию программы управления издержками (ПУИ).

Основным условием премирования персонала является наличие фактической экономии, полученной в результате качественного и своевременного выполнения мероприятий программы по управлению издержками, и своевременное представление отчетности.

Источником выплаты премии является специальный фонд премирования, образуемый в размере 35% от суммарной фактической экономии, полученной в результате внедрения конкретных мероприятий по снижению затрат (издержек).

Для обеспечения действенности премирования величина премии за снижение издержек должна заинтересовать работников в получении экономии. Фактический вклад работника (группы работников) в экономию затрат (издержек) определяется величиной коэффициента трудового участия (КТУ) (Приложение 5).

Премирование за экономию топливно-энергетических ресурсов по НЧ ТЭЦ

В фонд поощрения за экономию топливно-экономических ресурсов на премирование персонала направляется 56,35% стоимости фактически сэкономленного топлива, из них отчисляются на премирование персонала управления ОАО «Генерирующая компания» 6,83%. Премирование за экономию топлива производится по результатам работы за квартал. Фонд премирования за экономию топлива начисляется по станции и распределяется между цехами пропорционально начисленному фонду заработной платы с применением  коэффициентов трудового вклада (Приложение 6).

13  – ая заработная плата (вознаграждение работников за год)

Для определения размеров вознаграждения устанавливается единая шкала для всех категорий работников НЧ ТЭЦ в зависимости от непрерывного стажа работы.

Выплата вознаграждения по итогам работы за год производится из фонда заработной платы с отнесением затрат на себестоимость продукции и на фонд потребления, образуемый из прибыли (таблица 4).

Таблица 4

Данные по выплате вознаграждений в Набережночелнинской ТЭЦ

Непрерывный стаж работы

Коэффициент трудового вклада

1

От 1 до 3  лет

0,6

2

От 3 до  5 лет

0,8

3

От 5 до 10 лет

1,0

4

От 10 до 15 лет

1,2

5

От 15 до 20 лет

1,5

6

От 20  до 25 лет

1,8

7

Свыше 25 лет

2,0

Вознаграждение за выслугу лет выплачивается работникам НЧ ТЭЦ ежемесячно в зависимости от непрерывного стажа работы в следующих размерах (таблица 5):

Таблица 5

Данные по выплате вознаграждений за выслугу лет в НЧ ТЭЦ

При непрерывном стаже работы, дающем право на получение вознаграждения за выслугу лет

Размер вознаграждения в долях должностного оклада (месячной тарифной ставки с учетом ИВ)

Год

Месяц

1

От 1 года до 3 лет

0,5

0,042

2

От 3 лет до 5 лет

0,6

0,050

3

От 5 лет  до 10 лет

0,8

0,067

4

От 10  лет до 15 лет

0,9

0,075

5

От 15 лет  до 20 лет

1,1

0,092

6

От 20 лет до 25 лет

1,4

0,117

7

Свыше 25 лет

1,5

0,125

Основополагающими принципами социальной и кадровой работы НЧ ТЭЦ являются:

- интенсивный характер формирования и использования человеческих ресурсов, получение наивысшей отдачи от работников, обеспечение эффективной организации их труда и безопасности, постоянного повышения их квалификации;

- создание необходимых условий для эффективного профессионального и личностного развития персонала с целью обеспечения его функционирования на высоком уровне в условиях реформирования отрасли;

- практическая реализация принципов социального партнерства и взаимной ответственности сторон в отношениях представителей работодателя и представителей работников;

- дальнейшее социальное развитие коллектива с учетом интересов всех работников с целью повышения уровня жизни работников и членов их семей; создание системы социально-трудовых прав и гарантий, формирующих сознание корпоративной принадлежности и привлекательности предприятия;

- совершенствование работы ветеранского и молодежного организаций предприятия с целью обеспечения обновления кадров в сочетании с их преемственностью, достижения позитивной стабильности персонала, сохранения традиций;

- постоянное динамичное развитие системы управления персоналом, отвечающей стратегическим и текущим целям предприятия, на базе развития прогрессивных эффективных систем мотивации персонала (материальных и нематериальных), оптимизации и перераспределения человеческих ресурсов внутри предприятия.

Современная социальная политика, проводимая на НЧ ТЭЦ ориентирована на доступность социальных благ. С каждым годом растут материальные затраты на социальную сферу:

1) Работникам, отработавшим на предприятии менее 5 лет, зарекомендовавшим себя добросовестным трудом и высокой трудовой дисциплиной, выплачивает единовременную материальную помощь:

- в связи с достижением ими 50 лет – в размере 0,5 тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждения),

- 55 лет (Женщинам) и 60 лет (мужчинам) – в размере тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждении).

2) Выплачивает ежегодно единовременную материальную помощь в размере 1000 рублей в «День энергетика» работникам и неработающим пенсионерам, награжденным (имеющим знания), начиная со следующего года после награждения (присвоения звания):

- Правительственными наградами за трудовые достижения (орденами);

- Почетной грамотой РТ (Почетной грамотой Верховного Совета ТАСССР);

- «Заслуженный энергетик (экономист, строитель и т.д.) субъектов  РФ и бывших республик СНГ»;

- Почетный работник топливно-энергетического комплекса (Заслуженный работник Минтопэнерго»);

- Государственными наградами РТ (орден «За заслуги перед РТ»).

3) Оказывает единовременную материальную помощь работникам, уходящим на пенсию по старости, по инвалидности вследствие общего заболевания, трудового увечья, профессионального заболевания, пенсию на льготных условиях, зарекомендовавшим себя добросовестным трудом и высокой трудовой дисциплиной, при суммарном стаже работы в отрасли:

- от 5 до 10 лет - 0,5 тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждения);

- от 10 до 15 лет - 1,5 тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждения);

- от 15 до 20 лет - 2,0  тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждения);

- от 20 до 25 лет - 3,0  тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждения);

- от 25 до 30 лет - 4,0  тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждения);

- от 30 до 40 лет - 5,0 тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждения);

- свыше 40 лет - 6,0  тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждения).

4) Выплачивает единовременное поощрение работникам, зарекомендовавшим себя добросовестным трудом и высокой трудовой дисциплиной, и проработавшим в отрасли без перерыва суммарно:

- 25 лет - 1,0 тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждения);

- 30 лет - 1,5 тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждения);

- 35 лет - 1,75 тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждения);

- 40 лет - 2,0 тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждения);

- 45 лет - 2,5 тарифной ставки  (с учетом индивидуального вознаграждения);

- 50 лет - 3,0 тарифной ставки (с учетом индивидуального вознаграждения).

5) Выплачивает поощрение работникам единовременно с награждением (присвоением звания, объявлением благодарности), руб.:

- Правительственными наградами за трудовые достижения

2500

- «Заслуженный энергетик (экономист, строитель) РФ                 

2500

- Орден «За  заслуги перед РТ»                                                                             

2500

- «Заслуженный энергетик (экономист, строитель) РТ

2000

- Почетный работник топливно –  энергетического комплекса                           

2000

- Благодарственное письмо Президента РТ                                                          

2000

- Медаль за доблестный труд                                                                                 

1800

- Почетный энергетик                                                                                            

1700

- Почетной грамотой МПЭ РФ                                                                              

1500

- Благодарностью МПЭ РФ                                                                                    

1300

- Благодарность Кабинета Министров РТ                                                            

1200

- Почетной грамотой Министерства экономики                                                    

1000

- Почетной грамотой Министерства промышленности и торговли РТ      

1000

- занесение в книгу  Трудовой Славы ОАО «Татэнерго»                                       

900

- занесение на Доску почета ОАО «Татэнерго»                                                      

700

- Почетной грамотой ОАО «Татэнерго»                                                                 

600

- Благодарность ОАО «Татэнерго»                                                                          

400

6) Выплачивает ежемесячную материальную помощь из средств предприятия женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до 1,5 лет, в размере 500 рублей дополнительно к пособию по социальному страхованию, а женщинам, находящихся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте от 1,5 до 3 лет – в размере 665 рублей.

7) Оказывает ежеквартальную материальную помощь (один минимальный размер оплаты труда по РФ) детям работников предприятия погибших на производстве, не достигшим возраста 18 лет, а если они обучаются по очной форме в образовательных учреждениях всех типов, то до окончания ими такого обучения, но не дольше чем до достижения ими 23 лет.

Забота о здоровье работников предприятия стоит на первом месте. На сегодняшний день все работники помимо обязательного медицинского страхования охвачены дополнительным медицинским страхованием через ООО "Страховую группу "АСКО". Проводятся обязательные медицинские обследования, назначается и обеспечивается лечение в пределах страховой суммы – 7000 руб.

На сегодняшний день на НЧ ТЭЦ в оздоровительном центре  занимаются оздоровлением 15 работников и так каждый месяц.   Стоимость путевки оплачивает предприятие. Удачное расположение санатория-профилактория "Балкыш" в одном из живописнейших пригородов г. Казани сделало его любимым местом отдыха и восстановления здоровья работников предприятия и членов их семей.  10 месяцев в году работников  предприятия радушно принимает на отдых и оздоровление санаторий "Золотой колос" (г. Сочи). 10% оплачивает работник, остальные предприятие. Строго по медицинским показаниям для реабилитации после обострения хронических заболеваний приобретаются путевки в санатории и здравницы Татарстана, России.

Ежегодно организуются бесплатные заезды для пенсионеров в санатории. В 2008 году для 20 пенсионеров предприятия, ветеранов ВОВ, тружеников тыла, ветеранов  был организован бесплатный отдых и лечение. 15ветеранов предприятия поправляли свое здоровье в санатории-профилактории "Балкыш" ОАО "Татэнерго". Особым спросом пользуются путевки "Мать и дитя" в санаторий "Золотой Колос" (г. Сочи).

В 2008 года организован отдых детей в детском оздоровительном лагере Лечебно-оздоровительного комплекса "Дружных" (г. Геленджик). В 2008 году 12 детей работников предприятия поправляли свое здоровье на берегу Геленджикской бухты на Черном море.

Основная масса детей наших работников отдыхают в оздоровительных загородных лагерях нашей республики. 30 путевок было приобретено в 2008 году по стоимости 13000 руб. Полностью оплачивало предприятие.  Обеспечивает выдачу спецодежды, спецобуви и других средств индивидуальной защиты.

Выдает работникам бесплатно по установленным нормам мыло или смазывающее и обезвреживающее средство на работах, связанных с загрязнением или воздействием вредно действующих веществ.

Выделяет молоко или другие равноценные пищевые продукты работникам с вредными условиями труда.

Обеспечивает работу медпункта и специализированных медицинских кабинетов, систематическое пополнение аптечек первой помощи в подразделениях, проводит вакцинации с целью предупреждения массовых заболеваний

Руководство предприятия уделяет большое внимание физической культуре и спорту. Работники предприятия участвуют в различных соревнованиях, поддерживая спортивные традиции организации. В течение 6 лет проводятся соревнования по 8 видам спорта среди трудовых коллективов и командиров производства. Команды получившие призовые места поощряются денежными призами, дипломами, подарками.

Для работников энергосистемы традиционно проводятся: фестивали художественной самодеятельности, праздники, экскурсии на теплоходе по Волге, поездки на природу, посещение театров, концертов, творческих встреч, проведение фотоконкурсов на различные темы, проведение конкурса на звание "самое зеленое" рабочее место, кабинет и т.д.  Победители этих конкурсов также поощряются денежными призами, дипломами, подарками. Хорошей традицией стало проведение конкурса детского рисунка "Энергетика глазами наших детей", проводимого " ко Дню энергетика. Все работы были размещены на сайте корпоративного портала ОАО "Татэнерго". Итоги подводили посетители портала голосованием. Лучшие работы украшали фойе Управления в канун профессионального праздника.

К Новому году все дети получают  (бесплатно) новогодние подарки и имеют возможность поучаствовать в праздничных новогодних мероприятиях. На 8-ое марта все женщины получают от предприятия цветы (тюльпаны) и деньги – 500 руб.

Для улучшения жилищных условий работников, предприятие принимает участие в программе "Социальная ипотека".

НЧ ТЭЦ проявляет заботу о своих пенсионерах – ветеранах энергетики, участниках Великой Отечественной войны, тружениках тыла. Они получают "именные" пенсии, выплаты ко Дню пожилого человека – 500 руб., ежеквартальные доплаты к пенсии - 800 руб. В День пожилого человека организуются праздничные мероприятия, концерты, торжественные обеды, посещение больных на дому и в больнице.  Предоставляет  бесплатно 3 путевки в ЛОК НЧ ТЭЦ в каждый заезд. Обеспечивает доставку газеты «Наша энергия» каждому неработающему пенсионеру, ушедшему на пенсию с предприятия (бесплатно). Ежеквартально выплачивает поощрение заместителям председателя Совета ветеранов предприятия в размере 400 руб.

Традиционно проводятся различные мероприятия ко Дню Победы: встречи ветеранов, торжественные собрания, возложение венков и цветов к памятникам павшим и т.д. Оказывается материальная помощь в ремонте квартир, разовом обеспечении транспортом, проведении телефонов.

Результаты проведенного исследования системы материального стимулирования на основе анализа внутренней документации,  беседы и метода анкетного опроса показали, что все респоденты,  удовлетворенны  условиями труда.  В исследовании приняли 25 человек. Пример анкеты в Приложении 3.

Анализ ответов персонала показал, что 8 человек нуждаются в повышении квалификации и карьерном росте, но они для этого не имеют возможности, 4 человека  повысили свою квалификацию, обучаясь в г. Казани.

19 человек удовлетворены размером заработной платы, 6 человек, считают, что заработная плата низкая, по сравнению с другими предприятиями (КБК).

Опираясь теории классического научного менеджмента (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет, Гарри Грант и др.) персонал предприятия в значительной степени заинтересован в труде, их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование является единственной основой высоких производственных показателей.

2.3.  Анализ нематериального стимулирования  труда  персонала  на предприятии

В Набережночелнинской ТЭЦ в течение 2006-2008 гг. проведена большая работа по стимулированию отдельных категорий персонала на повышение производительности труда, повышение качества продукции и труда.

Социальные, моральные и неденежные стимулы работников соединены в разделе коллективного договора «Социально-трудовые гарантии и льготы»

Социально-трудовые гарантии и льготы работникам рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы на предприятии и устанавливаются они в пределах социального заказа Общества.

К нематериальным стимулам  работников относится:

1. Продвижение по профессиональной лестнице производится на основе оценки компетентности руководителей, специалистов Общества в соответствии с локальными нормативными актами Набережночелнинской ТЭЦ;

2. Участие в управлении предприятием;

3. Престижность труда;

4. Возможность самосовершенствования, самореализации;

5. Зачисление в списки «золотого фонда рабочих»;

6. Выдвижение на общественную работу.

7. Возможность обучения, переподготовки и повышения квалификации реализуется на основе  программы, заложенной в бизнес-плане Общества в соответствии с Положением об организации обучения на производстве и повышении квалификации рабочих кадров, утвержденным по Обществу (Приложение № 32 к КД).

К моральным стимулам работников относятся :

  1.  Признание результатов труда реализуется на основе Положения « О поощрениях и наградах», в котором отражены такие стимулы как:

- занесение на аллею трудовой славы;

- Занесение в книгу Почета;

- Награждение Почетной грамотой.

2. Присвоение почетного звания “Ветеран Набережночелнинской ТЭЦ и ежемесячные выплаты в размере 600 рублей производятся неработающим пенсионерам Общества, получившим звание «Ветеран Набережночелнинской ТЭЦ в соответствии с Положением, утвержденным по Обществу (Приложение № 31 к КД), при условии прибыльной работы Общества.

3. Признание за хорошо выполненную работу. Признание может быть как официальным, так и не официальным (на собрании, совещании, на праздничных мероприятиях).

4. Статьи в корпоративных органах печати. Один из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны администрации, в которых указываются их заслуги.

5. Подарки от предприятия. Повышению мотивации персонала способствует различные подарки, которые предприятие делает своим работникам. Это сувениры к праздникам: 8 марта, 23 февраля, День энергетика).

6. Символы статуса. Изменение статуса работника (продвижение по службе, предложение принять в рационализаторской работе). К этой же категории нематериального стимулирования относятся:

- предоставление служебного автомобиля;

- улучшение условий работы;

- отдельный кабинет;

- табличка на двери с указание фамилии работника;

- дополнительное оборудование;

- специальные места для парковки (рядовые работники ставят автомобили на стоянку предприятия).

В результате проведенного исследования  системы нематериального стимулирования удовлетворенности персонала условиями труда  методом анкетирования, беседы приняли 25 человек. Пример анкеты в Приложении 3.

Оценивая систему морального стимулирования на предприятии:

22 человека ответили, что моральное стимулирование есть, но недостаточно продуманное; 3 человека считают, что моральное стимулирование никому не нужно, платили бы деньги.

Оценивая, какие формы морального стимулирования они считают лучшими для них, выяснила: 9 человек- возможность для обучения, возможность карьеры, рост ответственности и влияния;

6 человек – ощущение своей принадлежности, нужности для предприятия, уважение, признание со стороны коллег, руководителя;

4 человека – ощущение полезности своей работы, информированность о делах, планах, перспективах предприятия;

2 человека – интересная, усложняющая работа, требующая роста мастерства, возрастающая ответственность;

2 человека – благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку;

1 человек – присвоение звания «Лучший работник»;

1 человек – вынесение на доску Почета.

Оценив, какие аспекты работы являются для респодентов самыми важными, выяснила что для 10 человек это – хороший дружный коллектив, 3 респодентам это – доброжелательное отношение руководителей к подчиненным, для 7 человек – благоприятные условия труда, для 2 человек – недопущение чрезмерных различий между сотрудниками, для 2 человек – высокий уровень заработной платы, для 1 человека – интересная работа.

Опираясь теории Z (Уильям Оучи), можно сказать, что забота о каждом работнике предприятия, качестве трудовой жизни, привлечение работников к групповому принятию решений, является главной задачей предприятия.

Рассматривая двухфакторную модель трудовой мотивации Фредирика Герцберга, также можно сказать, что персонал предприятия больше предпочитает потребности более высокого порядка: производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и  возможность карьерного роста.

Руководитель предприятия является ключевым фактором мотивации. Именно руководитель  дает почувствовать работникам нашего предприятия, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. Это видно и практически, так как все делается для того, чтобы работник чувствовал себя и на работе как дома. Поэтому, у нас на предприятии исповедуется демократический стиль руководства («Теория человеческих отношений» - Ф. Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо).

Опираясь теории ERG (Клейтон Альдерфер), можно сделать вывод, что персонал предприятия предпочитает потребности: существования – это высокую заработную плату; потребности в связях – межличностные связи, уважение, оценка личности; и потребность в росте – внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализации.

Подводя итог практическому анализу системы стимулирования и мотивации персонала предприятия, можно сделать следующие выводы.

1. Персонал предприятия выражает относительную удовлетворенность существующими условиями, процессами и организацией труда, непосредственным руководством, духом и деловой атмосферой в целом, уровнем оплаты труда.

2. Желание и стремление работать стабильно, повышая эффективность и собственный профессионализм, подтверждается тем, что подавляющее большинство вопросов, заданных работникам касаются организации рабочих мест и условий труда, проблемы подбора квалифицированных кадров.

Исходя из сказанного выше по второй главе можно сделать вывод,  что была проведена аналитическая работы по НЧ ТЭЦ. Были сделаны анализ по численности персонала, по полу, по уровню образования, по возрастному составу персонала предприятия. Исследован персонал предприятия на удовлетворенность трудом методами анкетного опроса, беседы, анализа внутренних документов предприятия. В ходе исследования выяснено, что у работников и руководителей есть стимул работать эффективнее и приносить предприятию прибыль. Система стимулирования на предприятии развита, как считают большинство работников, но недостаточно продуманное.

Большинство работников  на предприятии имеют высшее  и средне - специальное образование, поэтому они нуждаются в повышении квалификации и желают подняться по карьерной лестнице.

Поэтому в третьей главе будет разработан проект, как сделать систему стимулирования персонала на предприятии  эффективнее, чтобы работники были еще больше удовлетворены действующей  системой стимулирования на предприятии.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала

Для совершенствования системы стимулирования персонала в ОАО «Генерирующая компания” Набережночелнинская ТЭЦ автором был разработан проект пакета документов.

Положение

о совершенствовании системы стимулирования в ОАО «НЧ ТЭЦ»

Данное  положение разработано с целью повышения эффективности и предназначено для регулирования вопросов совершенствования управления мотивацией и стимулированием труда в ОАО «НЧ ТЭЦ».

Раздел 1. Общие положения

1.1. Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием организуются:

- по инициативе работника – желание работника улучшить психологический климат в коллективе, сплотить коллектив;

- по инициативе руководителя – желание руководителя повысить мотивацию и стимулирование работников к труду, наладить межличностные отношения между сотрудниками, повысить свой авторитет в глазах подчиненных.

1.2. Совершенствование системы мотивации и стимулирования охватывает все категории работников: от руководства до рабочих, включая производственный и вспомогательный персонал.

Раздел 2. Порядок организации совершенствования управления мотивацией и стимулированием труда персонала в ОАО «НЧ ТЭЦ»

2.1. Управления мотивацией и стимулированием труда персонала организуется отделом по работе с персоналом и трудовых отношений в соответствии с утвержденным планом.

2.2. Руководством ОАО «НЧ ТЭЦ» пересматривается структура заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы.

2.3. Сравниваются условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономика рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые Торговый Дом равняется.

2.4. Руководством предприятия проводится или заказывается исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. В результате будет получена полная информация о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники компании.

2.5. Пересматривается положение предприятия на рынке данной продукции с целью определения имиджа, надежности предприятия, дальнейших перспектив развития.

Раздел 3. Ответственность

3.1. Ответственность за совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала возлагается на:

- руководство предприятия;

- работников предприятия.

3.2.  Руководитель предприятия несет ответственность за:

- материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью;

- проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи;

- возможность работников чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе;

- поощрение работников за достижение промежуточных целей;

- предоставление работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией;

- награждение небольшими и частыми поощрениями;

- присутствие разумной внутренней конкуренции, позволяющей организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

3.3. Работник несет ответственность за:

- соблюдение трудовой дисциплины;

- налаживанию позитивных отношений в коллективе;

- принятие непосредственного участия в делах организации;

- принятие участия в корпоративных мероприятиях  предприятия.

План мероприятий по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда персонала в ОАО «НЧ ТЭЦ» на 2010-2012 гг.

№ п/п

Наименование мероприятия

Ответственные

Сроки реализации

1.

Пересмотр тарифов окладов, надбавок и премиальной части заработной платы работников в сторону увеличения.

Главный бухгалтер

Январь – март 2010 г.

2.

Совершенствование существующей системы мотивации и стимулирования персонала с поправками на решение социальных проблем на предприятии

Директор, зам. директора по общим вопросам

Апрель - июнь 2010 г.

3.

Разработка программы для возможности карьерного роста сотрудников предприятия

Зам. директора по общим вопросам

Июль – сентябрь 2010 г.

Продолжение

4.

Разработка должностных инструкций на предприятии

Зам. директора по экономическим вопросам

Октябрь – декабрь 2010 г.

5.

Разработка и проведение серии корпоративных мероприятий на предприятии

Зам. директора по общим вопросам

Январь – март 2011 г.

6.

Ежемесячное проведение собраний коллектива с участием директора по обсуждению общих вопросов и наболевших проблем

Директор, зам. директора по экономическим вопросам

Апрель - июнь 2011 г.

7.

Проведение на предприятии серии тренингов и деловых игр

Зам. директора по общим вопросам

Июль – сентябрь 2011 г.

8.

Организация групповых дискуссий

Зам. директора по общим вопросам

Октябрь – декабрь 2011 г.

9.

Разработать «Правила об участии сотрудников в прибыли компании»

Директор, зам. директора по экономическим вопросам

Январь – март 2012 г.

10.

Назначить ответственного за составление рабочего графика по срокам и объемам работы

Зам. директора по экономическим вопросам

Апрель - июнь 2012 г.

11.

Включить в пункт сметы приобретение новой техники

Главный бухгалтер

Июль – сентябрь 2012 г.

12.

Перевод некоторых сотрудников на сдельную оплату труда

Директор, главный бухгалтер

Октябрь – декабрь 2012 г.

Проект

Кодекс корпоративного управления ОАО «НЧ ТЭЦ»

1. Цель и задачи кодекса

ОАО «НЧ ТЭЦ» для достижения своих стратегических целей и в повседневной деятельности особое внимание уделяет формированию морального климата в коллективе, основанного на принципах приверженности общечеловеческим ценностям и уважения к личности. Общество исходит из того, что деятельность и поведение работника, заключившего с ним трудовой договор, будут при любых обстоятельствах соответствовать высоким профессиональным и моральным ценностям.

Целью кодекса является создание атмосферы взаимоуважения и доверия в трудовых коллективах подразделений общества, содействующей эффективной производственной деятельности и перспективному развитию общества.

Кодекс определяет личные качества, присущие работникам общества, и нравственные нормы, которыми надлежит им руководствоваться при исполнении должностных обязанностей, установленных заключенными с ними трудовыми договорами (контрактами).

2. Личные качества и этические нормы поведения работника общества

2.1. Работник ОАО «НЧ ТЭЦ» стремится приобрести и проявлять следующие качества:

- приверженность целям предприятия;

- профессионализм, широкий кругозор, способность и готовность к обучению;

- инициативу в поиске новых технических и организационных решений;

- активную позицию в достижении поставленных задач;

- ответственность и дисциплинированность в работе;

- точность и аккуратность в исполнении порученных работ и в соблюдении правил по охране труда;

- умение взаимодействовать с коллегами по работе на основе принципов взаимопомощи, гуманизма, признания ценности человека;

- как личности, его права на свободу, развитие и проявление своих способностей;

- стремление решать проблемы честно, объективно и бесконфликтно;

- уважение к традициям предприятия;

- готовность и умение передавать свои знания и опыт молодым работникам, стремление оказывать содействие коллегам в повышении их профессионального уровня;

- уважение традиций и уклада жизни в местах дислокации структурных подразделений предприятия, стремление прийти на помощь людям при возникновении тяжелых жизненных ситуаций;

- гордость за свое предприятие, за свой трудовой вклад в результаты деятельности Общества.

2.2. Работники ОАО «НЧ ТЭЦ»  придерживаются в своих поступках и решениях следующих этических норм:

- честность, порядочность и объективность при выполнении служебных обязанностей. При принятии решения работник действует в строгом соответствии с законом и беспристрастно осуществляет свое право на принятие управленческих решений, учитывая только интересы общества и объективные обстоятельства ее деятельности;

- корректное поведение. Работник доброжелателен, тактичен и вежлив во взаимоотношениях с коллегами по работе и другими лицами, при решении спорных вопросов не прибегает к каким - либо формам дискредитации оппонентов и не наносит вред их профессиональной репутации. Все спорные вопросы решает в ходе доброжелательных переговоров и дискуссий;

- лояльность. При исполнении своих обязанностей работник отстаивает права и интересы предприятия, не оказывая предпочтение какому бы то ни было лицу, группе лиц или организаций. Работник избегает участия в конфликтах различных организаций, которые способны дискредитировать предприятие, вызвать конфликт интересов, нанести прямой или косвенный ущерб предприятию;

- конфиденциальность информации. Работник не раскрывает третьей стороне информацию, полученную в ходе профессиональной деятельности, исключая случаи, предусмотренные законодательством, локальными нормативными актами или заключенным с ним трудовым договором (контрактом), и не должен использовать конфиденциальную информацию во внеслужебных целях;

- честь и достоинство. Работник предприятия считает недопустимым дискриминационное отношение к людям по таким признакам, как: расовая принадлежность, религия, пол, возраст, национальность, инвалидность, убеждения, партийная принадлежность, социальное происхождение, язык и имущественное положение.

3. Взаимодействие «начальник — подчиненный»

3.1. Работник предприятия, занимающий должность руководителя, обладает высоким профессионализмом, имеет безупречную репутацию, справедлив, доброжелателен и внимателен к подчиненным, способствует формированию в коллективе благоприятного для эффективной работы морально-психологического климата.

3.2. Руководитель:

- обеспечивает всем подчиненным работникам равные возможности для реализации их потенциала в процессе трудовой деятельности, беспристрастную и справедливую оценку ее результатов, подбор и должностное продвижение работников исключительно на основе профессиональных способностей, знаний и навыков; не допускает проявления каких либо видов протекционизма в оплате труда и получении привилегий и льгот, иначе как на законной основе, согласно принятым на предприятии системам оплаты труда и социальному заказу. Данное взаимодействие строится в ОАО «НЧ ТЭЦ» на принципах взаимного доверия, уважения личности работника и его прав. Взаимодействие между руководителями всех уровней управления основывается на принципе делегирования полномочий от вышестоящего руководителя нижестоящему.

3.3. Работник проявляет объективность в оценке конкурентов, их товаров и услуг, не злоупотребляет влиянием. Общество не допускает использования недозволенных методов и услуг при взаимодействии с внешними организациями.

3.4. Работник предприятия принимает меры к тому, чтобы управлять вверенным ему имуществом и финансовыми средствами компетентно, эффективно и честно.

3.5. Работник ОАО «НЧ ТЭЦ» не допускает использования средств и имущества Общества во вне служебных целях, если это не разрешено локальными нормативными актами общества.

4. Комиссия по вопросам этики

Для рассмотрения вопросов, связанных с нарушением работником этических норм и правил, установленных настоящим Кодексом, создаются комиссии этики ОАО «НЧ ТЭЦ».

Персональные составы Комиссий по вопросам этики и положения об их деятельности утверждаются приказом - постановлением директора ОАО «НЧ ТЭЦ».

5. Ответственность за нарушение норм настоящего Кодекса

5.1. Соблюдение работником общества норм настоящего кодекса является важным элементом для всесторонней и объективной оценки его личностных и профессионально - деловых качеств, степени уважения работником корпоративных ценностей предприятия. К работнику, нарушившему нормы настоящего Кодекса, могут применяться меры морального осуждения, при этом работнику могут быть даны рекомендации по изменению его поведения в рамках этических норм, принятых в ОАО «НЧ ТЭЦ».

5.2. Каждый работник, подвергшийся критике руководства или своих коллег по поводу нарушения этики профессионального поведения, вправе потребовать объективного служебного расследования допущенных им отступлений от норм, предусмотренным настоящим Кодексом. По желанию работника или по требованию его непосредственного руководителя расследование может проводиться конфиденциально.

5.3. За совершение проступка, подрывающего репутацию общества и самого работника, Комиссия по вопросам этики может вынести заключение о несоответствии данного работника высокому статусу работника и может направить свое заключение:

- соответствующему руководителю для рассмотрения вопроса о возможности привлечения работника к дисциплинарной ответственности;

- аттестационной комиссии, для рассмотрения наряду с другими материалами по оценке работника при проведении его аттестации на соответствие занимаемой должности.

6. Взаимоотношения с внешними организациями

6.1. Работник всемерно содействует созданию и укреплению хорошей репутации (имиджа) предприятия и воздерживается от такого поведения, которое могло бы нанести ущерб данной репутации. Это предполагает, что в своей профессиональной деятельности работник руководствуется нормами законодательства, соблюдает условия заключенного с ним трудового договора (контракта), следует правилам и этическим нормам, установленным на предприятии.

6.2. Работник общества проявляет объективность в оценке конкурентов, их товаров и услуг, не злоупотребляет влиянием. Общество не допускает использования недозволенных методов и услуг при взаимодействии с внешними организациями.

6.3. Работник не допускает того, чтобы перспектива другой работы вне Общества способствовала реальному или потенциальному конфликту. В связи с этим, при любом конкретном предложении дополнительной работы работник принимает решение о совместимости предложения с дальнейшей работой в Обществе и несет за это персональную ответственность.

7. Позиция представителей ОАО «НЧ ТЭЦ» при ведении переговоров

7.1. В ходе переговоров с представителями других организаций, в том числе и зарубежных, работники отстаивают интересы общества, проявляя при этом доброжелательность, такт и конструктивность при обсуждении возникающих проблем.

7.2. Использование работником в ходе переговоров недостоверной или заведомо ложной информации в целях достижения успеха является недопустимым.

8. Особенности деятельности работников предприятия в других государствах и с другими лицами

8.1. В процессе осуществления своей профессиональной деятельности в других государствах работники ОАО «НЧ ТЭЦ»  руководствуются следующими правилами:

- неукоснительно соблюдая этические нормы и правила, принятые в Обществе, работники с уважением относятся к особенностям национального менталитета и жизненного уклада другого государства;

- если международные этические нормы профессионального поведения превышают требования настоящего Кодекса, работники общества руководствуются международными нормами с учетом содержания настоящей статьи Кодекса.

8.2. Работник во взаимоотношениях с другими лицами предотвращает конфликтные ситуации, которые могут нанести ущерб предприятию. В том случае, если работнику общества не удалось избежать конфликтной ситуации, он ведет себя достойно и действует в строгом соответствии со своими должностными обязанностями.

8.3. Для разрешения конфликта работник общества в первую очередь привлекает своего непосредственного начальника. Если участие непосредственного начальника не приводит к, решению проблемы или разрешению конфликта, то работник может обратиться к руководителю следующего вышестоящего уровня, уведомив об этом непосредственного начальника в письменном виде.

 Проектгод

Положение о стимулировании личных достижений работников ОАО «НЧ ТЭЦ» по итогам работы компании за год

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет порядок награждения работников за личные достижения по итогам работы компании за год.

1.2. Работники по итогам работы за год награждаются: за высокие достижения в повышении эффективности и конкурентоспособности предприятия, улучшении качества производимых работ и выпускаемой продукции, за плодотворную производственную, научную деятельность, проработавшие в компании не менее одного года.

1.3. Установлен следующий перечень наград и квоты награждаемых работников:

- вручение ценных подарков;

- занесение лучших специалистов на Доску Почета;

- присвоение звания «Лучший работник ОАО «НЧ ТЭЦ»;

2. Порядок награждения

2.1. Решение о награждении принимается директором предприятия. Руководитель до 1 декабря определяет квоты по подразделениям компании.

2.2. Ходатайства подаются руководителями подразделений до 15 декабря и рассматриваются в течение одного месяца. Руководители, возбудившие ходатайство о награждении подчинённых им работников, несут персональную ответственность за обоснованность представления к награждению и достоверность сведений, изложенных в подписанных ими ходатайствах.

2.3. Вручение ценных подарков и занесение на Доску Почета сопровождается Благодарственными письмами, Присвоение звания «Лучший работник ОАО «НЧ ТЭЦ» - Почетной грамотой, которые подписываются директором и заверяются печатью.

2.4. Вручение благодарственных писем и Почетных грамот осуществляется директором компании. Награждение происходит в торжественной обстановке.

3. Учет и денежное сопровождение стимулирования

3.1. Руководители подразделений по итогам работы за квартал определяют рейтинг работников для награждения в соответствии с данным Положением и информируют о достижениях директора и коллектив подразделения.

3.2. Работникам, при вручении Благодарственных писем и Почетных грамот при занесении на Доску Почета, Присвоении звания «Лучший работник ОАО «НЧ ТЭЦ» выдается денежное вознаграждение в сумме 15000 и 20000 рублей соответственно.

Проект

Положение о социальной поддержке нуждающейся категории персонала ОАО «НЧ ТЭЦ»

1. Общее положение

1.1. Социальная поддержка персонала является неотъемлемой частью мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии.

1.2. Социальная поддержка персонала осуществляется непосредственно под руководством директора предприятия.

1.3. Социальная поддержка персонала производится при взаимодействии с такими организациями, как налоговая инспекция, фонд пенсионного, фонд социального страхования и другими.

1.4. В своей деятельности директор предприятия руководствуется законами и иными нормативными актами субъектов Российской Федерации, Республики Татарстан.

2. Основные задачи и функции социальной поддержки

Руководитель предприятия в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

2.1. Создает базу данных о персонале предприятия, нуждающемся в адресной социальной поддержке.

2.2. Участвует в разработке и реализации мероприятий по социальной поддержке нуждающейся категории персонала.

2.3. Организует предоставление материальной и других видов социальной помощи нуждающейся категории персонала.

2.4. Содействует в устройстве детей работников предприятия, оставшихся без попечения родителей, в детские дома, школы - интернаты и на воспитание в семьи граждан.

2.5. Участвует в выявлении одиноких престарелых граждан – бывших работников предприятия, нуждающихся в постоянном постороннем уходе, для постановки на обслуживание в Центр социального обслуживания или устройства в дома - интернаты для людей пожилого возраста.  

2.6. Представляет   и   защищает   интересы   одиноких   граждан – работников предприятия, малообеспеченных категорий персонала.

2.7. Организует льготной категории персонала путевки на оздоровление в дома отдыха, санатории, профилактории.

2.8.  Организует работу:

- для инвалидов – бывших работников предприятия   на   предприятиях, организациях совместно с Центром занятости населения и Центром реабилитации инвалидов;

- по направлению инвалидов, желающих повысить свой образовательный уровень в учреждениях средне-специального, профессионального и высшего образования.

3.   Права руководителя при социальной поддержке персонала

3.1. Руководитель имеет право:

- выносить положительные и отрицательные решения по заявлениям сотрудников предприятия об оказании им материальной помощи;

- требовать от сотрудников предприятия необходимые документы, подтверждающие их причастность к нуждающейся категории персонала

4. Ответственность

4.1. Руководитель в своей деятельности несет ответственность за решение вопросов, определенных настоящим Положением.

Проект

План мероприятий по повышению морально-психологического климата персонала на предприятии ОАО «НЧ ТЭЦ»

№ п/п

Наименование мероприятия

Ответственные

Сроки реализации

1.

Экскурсия в «Раифский монастырь» (г. Казань)

Зам. директора по экономическим вопросам

Май 2010 г.

2.

Деловая игра «Пойми меня»

Директор

 Июнь 2010 г.

3.

Поход работников предприятия со своими семьями в бассейн «Дельфин»

Зам. директора по общим вопросам

Октябрь 2010 г.

4.

Лекция «Укрепление деловых и межличностных отношений на предприятии»

Директор

Ноябрь 2010 г.

5.

Выезд работников предприятия со своими семьями на базу отдыха «5 звезд»

Зам. директора по общим вопросам

Январь 2011 г.

6.

Посещение картинной галереи

Директор

Февраль 2011 г.

7.

Чаепитие, посвященное празднованию 8 Марта «За прекрасных дам!»

Зам. директора по общим вопросам

Март 2011 г.

8.

Спортивно-оздоровительное мероприятие «Мама, папа, я – спортивная семья»

Зам. директора по общим вопросам

Июнь 2011 г.

9.

Посещение музея истории города

Главный бухгалтер

Январь 2012 г.

10.

Праздничная программа ко дню 23 февраля «Мужчины, ваш выход!»

Зам. директора по общим вопросам

Февраль 2012 г.

11.

Субботник на территории детского дома «Малютка»

Директор

Апрель 2012 г.

12.

Поход работников предприятия с детьми в кукольный театр

Директор, главный бухгалтер

Октябрь 2012 г.

3.2. Оценка эффективности системы мотивации предприятия на основе стимулирования труда

Для совершенствования управления мотивацией и стимулированием в ОАО «НЧ ТЭЦ» автором был разработан проект пакета документов.  В него вошли:

  1.  Положение о совершенствовании управления мотивацией и стимулированием в ОАО «НЧ ТЭЦ»;
  2.  План мероприятий по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием персонала в ОАО «НЧ ТЭЦ»;
  3.  Кодекс корпоративного управления ОАО «НЧ ТЭЦ»;
  4.  Положение о стимулировании личных достижений работников ОАО «НЧ ТЭЦ»;
  5.  Положение о социальной поддержке нуждающейся категории персонала в ОАО «НЧ ТЭЦ»;
  6.  План мероприятий по повышению морально-психологического климата персонала на предприятии ОАО «НЧ ТЭЦ».

Необходимость реализации данного проекта состоит в том, что чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

В век информации главным критерием оценки эффективности компании в достижении конкурентных преимуществ и обеспечении качественных параметров экономического роста выступает человеческий капитал, определяемый как совокупность природных врожденных способностей; дарований; творческого потенциала; морально-психологического и физического здоровья; накопленных и усовершенствованных в результате инвестиций знаний и профессионального опыта, необходимых для целесообразной деятельности в той или иной сфере общественного воспроизводства, приносящей доход их обладателю.

Подобно обычному капиталу, способности, знания, навыки человека имеют свойство накапливаться. При этом их формирование и развитие требует как от самого индивида, так и от общества в целом довольно значительных затрат времени, труда, материальных и финансовых ресурсов, то есть инвестиций. К ним относятся все виды затрат, которые могут быть оценены в денежной или иной форме, носят целесообразный характер, а также способствуют росту в будущем заработков человека.

Основной проблемой, с которой столкнулось предприятие ОАО «НЧ ТЭЦ» - это оценка эффективности вложений в человеческий капитал. Сложности, возникающие при этом, в определенной мере объясняются тем, что инвестиции в человеческий капитал имеют ряд особенностей, отличающих их от других видов инвестиций.

1. Отдача от инвестиций в человеческий капитал непосредственно зависит от срока жизни его носителя (от продолжительности трудоспособного периода). Чем раньше делаются вложения в человека, тем быстрее они начинают давать отдачу. Но нужно иметь в виду, что более качественные и длительные инвестиции приносят более высокий и более долговременный эффект. Поэтому руководству ОАО «НЧ ТЭЦ» стоит начать вкладывать в свой персонал уже сейчас.

2. Человеческий капитал не только подвержен физическому и моральному износу, но и способен накапливаться и умножаться. Износ   человеческого   капитала определяется, во-первых, степенью естественного износа (старения) человеческого организма и присущих ему психофизиологических функций, а во-вторых, степенью морального (экономического) износа    вследствие устаревания знаний или изменения   ценности полученного образования. Накопление человеческого капитала осуществляется в процессе периодического переобучения работника и накопления им производственного опыта. Если данный процесс осуществляется непрерывно, то по мере использования человеческого капитала его качественные и количественные (качество, объем, ценность) характеристики улучшаются и увеличиваются. Таким образом, система мотивации и стимулирования труда на исследуемом предприятии должна быть непрерывным процессом.

3.  По мере накопления человеческого  капитала его доходность повышается до определенного    предела,    ограниченного верхней границей активной трудовой деятельности (активного трудоспособного возраста), а потом резко снижается. Учитывая этот факт, ОАО «НЧ ТЭЦ» следует делать ставку на молодых кадрах.

4. При формировании человеческого  капитала имеет место «обоюдный множительный    эффект». Его суть заключается в том, что в процессе обучения улучшаются и возрастают характеристики и способности не только у обучаемого, но и у того, кто обучает, что впоследствии приводит к росту заработков как первого, так и второго. Исходя из этого, на предприятии можно ввести такой тип обучения, когда высококвалифицированный специалист в рамках своего предприятия обучает низкоквалифицированного работника. Это широко применяется в практике на крупных предприятиях г. Набережные Челны, например в ОАО «КАМАЗ», ЗАО «Челныводоканал» и других.

5. Не всякие инвестиции  в человека  могут быть признаны вложениями в человеческий капитал, а лишь те, которые общественно целесообразны и экономически необходимы. Например, затраты, связанные с криминальной деятельностью, не являются инвестициями в человеческий капитал, поскольку общественно нецелесообразны и вредны для общества.

6. Характер и виды вложений в человека обусловлены историческими, национальными, культурными особенностями и традициями. Так, уровень образования и выбор профессии детьми в значительной мере зависят от семейных традиций и уровня образования их родителей.

7.  По сравнению с инвестициями в иные различные формы капитала инвестиции в человеческий капитал являются наиболее выгодными как с точки зрения отдельного человека, так и с точки зрения всего общества.

Выделяют три вида инвестиций в человеческий капитал:

- расходы на образование, включая общее и специальное, формальное   и   неформальное, подготовку по месту работы;

- расходы на здравоохранение, складывающиеся из расходов на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий;

- расходы на мобильность, благодаря которым работники мигрируют из мест с относительно низкой  производительностью  в места с относительно высокой производительностью.

Все они изложены в проектах пакета документов по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала в ОАО «НЧ ТЭЦ».

Как известно, инвестиции лишь создают основу для производства человеческого капитала в системе образования, здравоохранения, повышения квалификации, экономической мотивации, географической мобильности и т.д. Их содержание - не просто вложение средств, а еще и реальная, осознанная и целенаправленная деятельность инвестора. При этом важную роль в создании человеческого капитала играют затраты труда и усилий по саморазвитию и самосовершенствованию. Произведенные затраты неизбежно включаются в общественные затраты во всем воспроизводственном процессе.

Делая ставку на образование и подготовку на производстве, руководство ОАО «НЧ ТЭЦ» тем самым повышает уровень знаний человека, а, следовательно, увеличивают объем и качество человеческого капитала. При повышении уровня образования эффективность труда работника повышается либо посредством увеличения производительности труда, либо посредством получения знаний, которые делают работника способным осуществлять такую трудовую деятельность, результаты которой представляют большую ценность.

Накопление человеческого капитала в ОАО «НЧ ТЭЦ» ОАО «НЧ ТЭЦ» подразумевает не столько наращивание объема знаний, сколько развитие навыков применения этих знаний, осознание своей значимости и своего места в обществе, умение приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Наряду с образованием, наиболее важными являются вложения в здоровье человека, поэтому в качестве проекта были разработаны такие документы, как Положение о социальной поддержке нуждающейся категории персонала в ОАО «НЧ ТЭЦ». Экономическая ценность и значимость здоровья для накопления человеческого капитала безусловны. Низкий уровень продолжительности жизни в стране автоматически включает в число приоритетных затрат инвестиции на поддержание здоровья, что способствует продлению жизни человека, а, следовательно, и времени функционирования человеческого капитала.

Неудовлетворительное состояние здоровья снижает производительность труда: физически слабые и больные работники не могут в полной мере реализовать свой человеческий капитал, поэтому  руководство предприятия экономически заинтересовано в инвестициях в здоровье сотрудников. В связи с этим приобретают особое значение расходы организации на поддержание хорошего физического состояния своих сотрудников: профилактику профзаболеваний, предоставление диетического питания для отдельных работников и (или) бесплатного питания для всех сотрудников, медицинское обслуживание по месту работы и оплату путевок в дома отдыха, лечение в медицинских учреждениях, профилакториях и санаториях, улучшение жилищных условий, страхование работников от несчастных случаев.

К инвестициям в человеческий капитал в ОАО «НЧ ТЭЦ» актуально относить и расходы на фундаментальные научные разработки. В процессе развития науки не только создаются интеллектуальные новации, на основании которых затем формируются новые технологии производства и способы потребления, но и происходит преобразование самих людей, которые выступают носителями новых способностей и потребностей.

Культура накладывает свой отпечаток на процесс воспроизводства человеческого капитала, так как без «духовной пищи» невозможно гармоничное развитие личности. В культуре концентрируется опыт поколений, сохраняются знания, умения, навыки. Культурный уровень граждан в значительной степени определяет экономические достижения общества, его социально-политическую, идеологическую, образовательную и духовно-моральную структуру. Поэтому автором дипломного проекта был разработан план мероприятий по повышению морально-психологического климата персонала на предприятии ОАО «НЧ ТЭЦ».

При инвестировании финансовых ресурсов в человеческий капитал у руководства предприятия возникает ряд вопросов, связанных с эффективностью вложений:

- окупятся   ли   вложенные средства (каковы виды эффекта от вложения средств в человеческий капитал);

- в какие сроки можно ожидать   результата   от   вложения средств;

- в каких объёмах потребуется вложить средства;

- каковы возможные варианты инвестиций;

- как оценить целесообразность вложения средств в развитие человеческого капитала.

Воспользуемся формулой С.А. Шапиро и рассчитаем ежемесячный эффект от уменьшения текучести кадров в ОАО «НЧ ТЭЦ».

Эт = Зн х Р (Кт1 – Кт2),

где 3н — затраты на новичка, равны Зот/Рот;

Зот — затраты на отбор персонала;

Рот — количество отобранных кандидатов;

Р — среднесписочная численность работников;

Кт — коэффициент текучести относительно числа уволенных работников к среднесписочной численности — Рув/Р.

Подставим в формулу цифры.

Рот = 2 чел. (т.к. предприятию нужно 2 работника);

Итак, найдем Зот. К затратам на отбор персонала относятся: реклама (на телевидении – бегущая строка, объявление в газете), рабочее время отдела кадров, пользование компьютером, Интернетом, принтером. Средняя составляющая на одного работника – 1 тыс. руб. *4 = 4 тыс. руб.

Отсюда, Зн = 4000 руб./2 = 1000 руб.;

Р = 890 чел.;

Кт = Рув/Р = 77 уволенных/890 = 0,09;

Таким образом, Эт = 1000 руб. * 890 * 0,09 = 80100 руб. – ежемесячный эффект от уменьшения текучести кадров в ОАО «НЧ ТЭЦ».

Если учесть, что таких показателей эффективности должно быть несколько на предприятии, то суммарная эффективность в итоге составит значимую сумму.

Тем не менее, при внедрении на предприятии совершенствования управления мотивацией и стимулированием труда персонала, ему не избежать затрат.

Затраты в ОАО «НЧ ТЭЦ» на совершенствование управления мотивацией и стимулированием труда персонала представлены в таблице 6. Из неё следует, что на реализацию всех проектов ОАО «НЧ ТЭЦ» потребуется 2660 тыс. руб. за период 2010-2012 гг.

Исследования, проведенные профессором кафедры образования Пенсильванского университета Робертом Земски, совместно с экономистом Лайзой Линч из Школы бизнеса Флетчера при университете Тафта и профессором менеджмента из Уортона Питером Капелли (было проанализировали более трех тысяч ста рабочих мест), показали, что при десятипроцентном повышении уровня образования суммарная производительность возрастает на 8,6 %

Для сравнения: при таком же увеличении основных фондов производительность труда повышается всего на 3,4 %. Иначе говоря, предельная прибыль от инвестиций в человеческий капитал почти втрое превышает прибыль от капиталовложений в технику.

Таблица 6

Затраты ОАО «НЧ ТЭЦ» на осуществление проекта пакета документов по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда персонала на предприятии» на 2010-2012 гг.

№ п/п

Наименование затрат

Сумма (руб.)

1.

Увеличение фонда заработной платы

1 млн.

2.

Повышение премиальной части, надбавок

450 тыс.

3.

Исследование по удовлетворенности работой

30 тыс.

4.

Приобретение новой техники

370 тыс.

5.

Затраты на корпоративные мероприятия

290 тыс.

6.

Денежные вознаграждения, ценные подарки

120 тыс.

7.

Социальная поддержка персонала

260 тыс.

8.

Обучение, повышение квалификации

140 тыс.

Итого:

2660 тыс.

Соответственно, вкладывая 2660 тыс. руб. в персонал предприятие получит прибыли на 8,6% выше потраченной суммы, т.е. 2888760 руб. Таким образом, вложения в персонал предприятия эффективны, хотя и потребуют для возврата определенное количество времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проделанной работы, автор дипломного проекта пришел к следующим выводам:

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

Стимулирование – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Классификация видов стимулирования:

1. Материально-денежное стимулирование.

2. Социальное стимулирование.

3. Моральное стимулирование.

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.

Формы организации стимулирования:

1. Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования;

2. Индивидуальная и коллективная формы стимулирования;

3. Позитивная и негативная формы стимулирования;

4. Непосредственная, текущая и перспективная формы;

5. Общая и целевая формы.  

Методы исследования стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

Подводя итог практическому анализу системы стимулирования и мотивации персонала предприятия, можно сделать следующие выводы.

Персонал предприятия выражает относительную удовлетворенность существующими условиями, процессами и организацией труда, непосредственным руководством, духом и деловой атмосферой в целом, уровнем оплаты труда.

Желание и стремление работать стабильно, повышая эффективность и собственный профессионализм, подтверждается тем, что подавляющее большинство вопросов, заданных работникам касаются организации рабочих мест и условий труда, проблемы подбора квалифицированных кадров.

Исходя из сказанного выше по второй главе можно сделать вывод,  что была проведена аналитическая работы по НЧ ТЭЦ. Были сделаны анализ по численности персонала, по полу, по уровню образования, по возрастному составу персонала предприятия. Исследован персонал предприятия на удовлетворенность трудом методами анкетного опроса, беседы, анализа внутренних документов предприятия. В ходе исследования выяснено, что у работников и руководителей есть стимул работать эффективнее и приносить предприятию прибыль. Система стимулирования на предприятии развита, как считают большинство работников, но недостаточно продуманное. Поэтому в третьей главе будет разработан проект, как сделать систему стимулирования персонала на предприятии  эффективнее, чтобы работники были еще больше удовлетворены действующей  системой стимулирования на предприятии.

Исходя из аналитических данных автором был разработан проект пакета документов по совершенствованию системы стимулирования персонала в ОАО «НЧ ТЭЦ» на 2010-2012 гг., в основу которого легли следующие документы:

- Положение о совершенствовании управления мотивацией и стимулированием в ОАО «НЧ ТЭЦ». Эффективность данного положения состоит в сплочении коллектива, улучшении морального климата на предприятии и материальной стороны, налаживании межличностных отношений между сотрудниками, повышении авторитета руководителя. Затраты на проведение исследования по удовлетворенности работой персонала и повышении премиальной части составляют 480 тыс. руб.

- План мероприятий по совершенствования управления мотивацией и стимулированием персонала в ОАО «НЧ ТЭЦ» на 2010-2012 гг. Эффективность плана заключается в повышении окладов, надбавок и премиальной части заработной платы работников; улучшении условий труда. Затраты составят 1370 тыс. руб.

- Кодекс корпоративного управления ОАО «НЧ ТЭЦ». При отсутствии затрат на реализацию эффективность данного кодекса состоит в создании атмосферы взаимоуважения и доверия на предприятии, содействующей эффективной производственной деятельности и перспективному развитию общества.

- Положение о стимулировании личных достижений работников ОАО «НЧ ТЭЦ» по итогам работы компании за год.  Эффективность положения в признании работников предприятия, поощрении за высокие достижения в повышении эффективности и конкурентоспособности предприятия, улучшении качества производимых работ и выпускаемой продукции, за плодотворную производственную, научную деятельность, в возможности обучаться, повышать квалификацию. Общие затраты составляют 260 тыс. руб.

- Положение о социальной поддержке нуждающейся категории персонала ОАО «НЧ ТЭЦ». Эффективность данного положения определяется участием руководителя предприятия во всевозможной помощи детям-сиротам, инвалидам, многодетным и малообеспеченным семьям, имеющим отношение к предприятию. Затраты в итоге составляют 260 тыс. руб.

- План мероприятий по повышению морально-психологического климата персонала на предприятии ОАО «НЧ ТЭЦ». Эффективность - в укреплении деловых и межличностных отношений на предприятии. Затраты на мероприятия составляют 290 тыс. руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, - 2002. - № 1. – 50-52.
  2.  Багурин, А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист, - 2002. - № 4. – С. 28-31.
  3.  Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
  4.  Белкин, В. Система, в которой присутствует «кнут» и «пряник» / В. Белкин, Н. Белкина // Человек и труд. – 2008. - № 2. – С. 67-68.
  5.  Бовыкин, В.И. Теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.
  6.  Бодрова, О. Премии – в ассортименте // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 1. – С. 48-52.
  7.  Бордовская, Н.О. Построение службы персонала. Практический инструментарий // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 11. – С. 10-19.
  8.  Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2005. – 445 с.
  9.  Васильев, Г.А. Организационное поведение / Г.А. Васильев. – М.: Юнити, 2008. – 255 с.
  10.  Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2007. – 504с.
  11.  Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский.  – М.: Гардарики, 2005. – 528 с.
  12.  Володин, А. Что побуждает нас работать: теория мотивации труда // Банковские технологии. – 2002. - № 10. – С. 29-31.
  13.   Волкова, Т.В. Развитие организации и управление персоналом: связь стратегий // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 11. – С. 54-61.
  14.   Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. – Спб.: СпбУЭФ, 1994. – 268 с.
  15.  Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2006. – 416 с.
  16.   Гловатюк, С.Г. Оплата труда: новое здание на старом фундаменте / С.Г. Гловатюк, П.В. Ратников, А.П.Сосновый  // Справочник по управлению персоналом. – 2006. - № 3. – С. 77-89.
  17.   Грошев, И.В. Организационная культура / И.В. Грошев. – М.: Юнити, 2007. – 288 с.
  18.   Гусов, К.Н., Трудовое право России / К.Н. Гусов. – М.: Проспект, 2006. – 496 с.
  19.   Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика. – 2000. – № 1. – С.169-174.

        20. Добролюбов, Е.А. Систнма материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. – 2002. - № 3. – С. 41-44.

21. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: Изд-во Нижегородского института менеджмента и бизнеса, 2006. – 319 с.

22. Зарецкий, А. Социальные технологии и повышение производительности труда // Человек и труд. – 2005. - № 8. – С. 86-88.

23. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2006. – 512 с.

24. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА, 2003. – 226 с.

25. Коллективный договор ОАО «Генерирующая компания» Набережночелнинская ТЭЦ: утв. ОАО «ГК» НЧ ТЭЦ 20.12.08 г. Вступает в силу с 01.01.09 г. – Набережные Челны,  2009. – 126 с.

26. Корчагина, А.С. Управление персоналом / А.С. Корчагина. – М.: Изд-во Экзамен, 2006. – 64 с.

27. Крок, Г.Г. Мотивация успешных продаж // Справочник по управлению персоналом. – 2006. - № 9. – С. 20-29.

28. Кухоткина, О.А. Из чего складывается вознаграждение менеджера // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 7. – С. 34-40.

29. Лаврина, Т.В. Постановка HR-службы: практика и аналитика // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 11. – С. 108-119.

30. Магура, М. Секреты мотивации или мотивация без секретов / М. Магура. – М.: ИД «Управление персоналом», 2007. – 653 с.

31. Мартанова, К.В. Мотивация на вырост, или бонус за достижение цели / К.В. Мартанова, Е.В. Тимошкина, Е.Н. Белоус // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - № 7. – С. 82-85.

32. Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2002. - № 7. – С. 35 – 37.

33. Мельников, В.П. Управление организацией / В.П. Мельников, Н.Л. Маренков, А.Г. Схиртладзе.  – М.: Кнорус, 2004. – 240 с.

34. Миронова, А.В. Время денег, или когда встает вопрос материальной мотивации // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 7. – С. 12-17.

35. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. – Спб.: питер, 2005. – 304 с.

36. Музыченко, В.В. Управление персоналом / В.В. Музыченко. -  М. Издательский центр «Академия», 2003 -528 с.

37. Огарков, А.А. Управление организацией /А.А. Огарков. – М.: Эксмо, 2006. – 512с.

38. Одинцов, А.А. Менеджмент организации: введение в специальность / А.А. Одинцов. – М.: Экзамен, 2006. – 320 с.

39. Погодина, Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 12. – С. 66-71.

40. Полднев, К. Формирование и развитие карьеры //Службы кадров. – 2002. - № 4. – С. 52.

41. Положение о порядке проведения работы с персоналом на НЧ ТЭЦ: утв. ОАО «ГК» НЧ ТЭЦ 14.01. 07 г. Введен 25. 01. 08 г. – Набережные Челны, 2008. – 56  с.

42. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин. – М.: Инфра-М, 2003. – 716 с.

43. Сартан, Г.Н. Новые технологии управления персоналом / Г.Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов. – Спб.: Изд-во Речь, 2003. – 416 с.

44. Семенов, С.П. Мотивационный анализ / С.П. Семенов. – СПб.: Оазис, 2007. – 349с.

45. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера /Л.У. Стаут. – М.: ООО «Изд-во  «Добрая книга»», 2006. – 536 с.

46. Сорокина, М.В. Менеджмент  предприятия / М.В. Сорокина. – СПб.: Питер, 2003. – 528 с.

47. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. – М.: Высшая школа, 2001. – 216 с.

48. Успенская, Е.А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - № 3. – С. 10-17.

49. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. – М.: Эксмос, 2000. – 351 с.

50.  Цветаев В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. – Спб.: питер, 2002. – 141 с.

51. Цыпкин, Ю. П. Управление персоналом /Ю.П. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 289 с.

52. Шапиро, С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: Гроссмедиа, 2008. - 224с.

53. Шейла, Р. Управление мотивацией /  Р. Шейла; пер. с англ. под ред. Е.А. Климова. – М.: Юнити, 2004. – 399 с.

54. Шибалкин, Ю.А. Основы управления поведением персонала предприятия / Ю.А. Шибалкин. – М.: МГИУ, 2001. – 190 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):

5 - вполне удовлетворяет

4 - скорее удовлетворяет, чем нет

3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 - скорее не удовлетворяет

1 - совершенно не удовлетворяет

Анкета при оценке удовлетворенности работой персонала

1. Размер заработной платы

1 2 3 4 5

2. Сам процесс выполняемой работы

1 2 3 4 5

3. Перспективы профессионального и служебного роста

1 2 3 4 5

4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем

1 2 3 4 5

5. Важность и ответственность выполняемой работы

1 2 3 4 5

6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

1 2 3 4 5

7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

1 2 3 4 5

8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

1 2 3 4 5

9. То, насколько эффективно организована работа в целом

1 2 3 4 5

10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе

1 2 3 4 5

11.Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

1 2 3 4 5

12. Режим работы (сменность)

1 2 3 4 5

14. Полезность, нужность Вашей работы

1 2 3 4 5

15. Соответствие работы Вашим способностям

1 2 3 4 5

16. Работа как средство достижения успеха в жизни

1 2 3 4 5

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Возможные поощрения на предприятия

Виды поощрений

Те, которые вы обычно используете в своей практике

Те, которые следовало бы чаще использовать в будущем

-  Похвала руководителя

-  Публичное признание заслуг (на совещании, на собрании)

-  Повышение оклада

-  Премия

-  Предложение более привлекательной для данного работника работы

-  Предложение более перспективной работы

-  Предложение более престижной работы

-  Перевод в более престижное подразделение

- Расширение полномочий

- Участие в принятии решений

- Улучшение условий работы

- Организация неформального отдыха (вечера, поездки и т.п.)

- Благодарность руководителя

- Отгул, дополнительный отпуск

- Направление на учебу, повышение квалификации

- Высокая оценка рабочих качеств работника со стороны руководителя

- Повышение по службе

- Направление в престижную командировку

- Фотография на доске почета

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анкета удовлетворенности работников условиями труда

1. Укажите галочкой, как давно вы работаете на предприятии:

свыше двух лет

свыше года

от 6 месяцев до года

от 2 месяцев до 6 месяцев

до 2 месяцев

2. Укажите, удовлетворяют ли вас следующие аспекты вашей работы (поставьте галочку в соответствующим столбце).

НАИМЕНОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ

ДА

НЕТ

Нуждаетесь ли вы в повышении квалификации?

Если ваш ответ на предыдущий вопрос "да", то имеете ли вы для этого возможность?

Перешли бы вы работать на другое предприятие, если бы представилась такая возможность? Почему?

Удовлетворены ли вы своей работой?

Удовлетворены ли вы тем, как складывается ваша жизнь в последний год?

Ясна ли вам общая стратегия предприятия?

Понимаете ли вы, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей предприятия?

Хорошо ли планируется и координируется работа предприятия для достижения ее целей?

Четко ли вы понимаете, что от вас ожидают в работе?

Понимаете ли вы, чем определяется ваша зарплата?

Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?

По вашему мнению, предприятие способна помочь в осуществлении ваших планов?

Произошли ли какие-либо положительные изменения в предприятии за последние 3 месяца?

Устраивает ли вас признание вашей роли работника в предприятии ?

Устраивают ли вас условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)?

Устраивает ли вас обеспечение рабочего места всем необходимым?

Устраивает ли вас состояние бытовых помещений (раздевалка, столовая и т.д.)?

Устраивает ли вас размер заработной платы (относительно среднего заработка на вашей должности в других организациях)

Дает ли уверенность в завтрашнем дне работа в нашем предприятии?

   

3. Какие из следующих аспектов ситуации предприятии  вызывают у вас озабоченность? (Проставить галочки)

Уровень оплаты труда                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        

Информирование коллектив

Возможность доведения своего мнения до руководства

Состояние трудовой дисциплины

Продолжение Приложения 3

Условия труда

Взаимоотношения в коллективе

Организация питания

Материально-техническое обеспечение

Отношение к инициативным работникам

Система поощрения лучших сотрудников

Качество производимой продукции

Взаимоотношение с руководством

Возможность защиты от несправедливости

График работы

Организация дисциплины труда

 

4. Как вы оцениваете систему морального стимулирования на предприятии?

(Проставьте галочки)

Морального стимулирования практически нет, никто не скажет "спасибо" за труд

Моральное стимулирование есть, но недостаточно продуманное     

Моральное стимулирование никому не нужно, платили бы деньги

Другое (можете высказать свое мнение):

5. Какие формы морального стимулирования вы считаете лучшими для вас?

(Проставьте галочки)

Почетная грамота

Похвала руководителя

Присвоение звания "Лучший работник"

Благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку

Вынесение на доску почета

Упоминание в корпоративной газете

Возможность для обучения, возможность карьеры, рост ответственности и влияния

Более хорошие условия работы (укажите, какие именно)

Ощущение своей принадлежности, нужности для компании, уважение, признание со стороны коллег, руководителя

Ощущение полезности своей работы, информированность о делах, планах, перспективах компании

Интересная, усложняющая работа, требующая роста мастерства, возрастающая ответственность;

6. Какие из аспектов работы являются для вас самыми важными?

(Проставьте галочки)

Интересная работа

Высокий уровень зарплаты

Благоприятные условия труда

Хороший, дружный коллектив

Возможность больше заработать тому, кто больше прикладывает усилий

Возможность проявить инициативу и предприимчивость

Недопущение чрезмерных различий между сотрудниками

Учет мнения трудового коллектива при принятии решений

Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение

Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным

Другое (можете высказать свое мнение)

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Кадровые показатели  Набережночелнинской ТЭЦ

Наименование показателя

Динамика по годам

2006

2007

2008

1

2

3

4

Кадровые показатели

Численность персонала, всего

в том числе по категориям: (чел.)

981

967

890

- Руководители

143

142

133

- Специалисты

132

133

124

- Служащие

8

8

8

- Рабочие

698

684

625

Текучесть кадров в целом (%)

2,49

2,70

3,20

в том числе:

текучесть рабочих кадров

2,10

2,29

2,9

текучесть руководителей

0

0,10

0

текучесть специалистов

0,39

0,31

0,3

текучесть служащих

0

0

0

Состав персонала по образованию (чел)

- кандидаты наук

-

-

-

- два высших

12

14

15

- высшее профессиональное (вуз)

220

237

240

- среднее профессиональное ( техникум)

238

236

201

- начальное профессиональное (училище)

227

219

189

- среднее общее  (школа 10,11 кл., колледж)

278

256

240

- основное общее (школа 8, 9 класс)

6

5

5

- начальное

-

-

-

Возрастной состав персонала ( %):

- до 25 лет

5,20

5,00

4,98

- от 25 лет до 35 лет

22,22

22,20

22,09

- от 35 лет до 45 лет

27,12

26,52

26,01

- от 45 лет до 50 лет

24,47

23,68

23,05

- от 50 лет до пенсионного возраста

19,77

18,24

17,96

Средний возраст работающих (лет)

41

41

41

Структура персонала по полу (чел):

- женщин

422

414

388

- мужчин

559

553

502

Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности

Фонд заработной платы  (тыс. руб)

129,5

131,6

133,8

Средняя заработная плата на одного работника (тыс. руб)

16507,4

17635,9

18445,3

Продолжение Приложения 4

Затраты на обучение персонала, повышение квалификации (в месяц)  (тыс.руб)

3134

3254

3373

Затраты на осуществление льгот для персонала (в месяц) (тыс. руб)

68,34

77,36

80,12

Количество прогулов на одного работника (час)

1,8

1,3

0,8

Награды за отчетный период (чел.)

95

97

67

Звание «Заслуженный энергетик РФ» (экономист, строитель…)

-

-

-

Звание «Заслуженный энергетик РТ» (экономист, строитель…)

-

-

-

Благодарственное письмо Президента РТ

1

-

-

Благодарственное письмо Кабинета Министров РТ

-

-

-

Почетный работник ТЭК

1

-

-

Почетный энергетик

1

-

-

Почетная грамота Министерства промшл. и энерг. РФ (МПиЭ РФ)

-

1

-

Благодарственное письмо МПиЭ РФ

2

-

2

Почетная грамота Министерства промышленности и торговли РТ

2

1

1

Почетная грамота Министерства экономики РТ

-

-

-

Доска Почета ОАО «Татэнерго»

1

1

1

Книга Трудовой Славы ОАО «Татэнерго»

1

1

Почетная грамота ОАО «Татэнерго»

9

9

10

Благодарность ОАО «Татэнерго»

10

14

10

Почетная грамота предприятия

34

35

21

Благодарность предприятия

33

35

21

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Наименование цеха

Коэффициент трудового участия

Цех топливный

0,8

Котельный цех

1,0

Электрический цех

0,8

Химический цех

0,6

Цех АСУ ТП

0,8

Цех АСУ ТП (электромонтер станционного оборудования телефонной связи)

0,7

Цех технического обслуживания

0,8

Цех технического обслуживания (ремонтно-строительный участок)

0,4

Цех технического обслуживания (бригада по сварке)

1,0

Цех технического обслуживания – машинист крана

1,0

Цех НиИ

1,0

Турбинный цех

1,0

Котельная фабрика

0,3

Кладовщик цеха

0,15

Управление

Директор, главный инженер, заместитель директора

1,1

Производственно-технический отдел

1,1

Главный специалист (по металлу)

1,1

Главный метролог

1,1

Группа теплотехнических измерений

0,8

Отдел производственного контроля

0,7

Планово-экономический отдел

1,1

Отдел управления персоналом

1,1

Бухгалтерия

1,1

Отдел капитального строительства

0,3

Финансовый отдел

1,1

Ведущий юрисконсульт, юрисконсульт

0,3

Заместитель главного инженера

1,1

Начальник смены станции

1,1

Отдел планирования и подготовки ремонта

1,0

Отдел материального – технического снабжения

0,5

Санитарно-промышленная лаборатория

0,4

Хозяйственный отдел, уборщики цехов

0,1

Группа документального обеспечения

0,1

Группа социального развития

0,5

Служба ИКТ

0,9

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Перечень должностей работников, премируемых за экономию топлива

Управление

1) Служба информационно-коммуникационных технологий     К=0,9

Начальник службы, заместитель начальника АСУ, ведущий инженер – программист, ведущий инженер- электроник, ведущий инженер, инженер, инженер - программист, инженер –электроник, группа теплотехнических измерений

2) К=1,1

Заместители главного инженера, начальники смен станции, начальник, заместитель начальника ПТО, ведущий инженер, инженер ПТО (группа расчета), начальник ПЭО

3) К=1,0

Начальник ФО, начальник ОУП

4) К=0,8

Начальник, заместитель начальника ОППР, начальник ОПК, старший инспектор по эксплуатации электростанций, старший инспектор по охране труда и технике безопасности, ведущий инженер ОПЕ, операторы ЭВ и ВМ ПТО, заместитель начальника ПЭО, экономист по планированию 1 категории, заместитель начальника ОУП, ведущий экономист по труду, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер 1 категории (материальная группа)

5) К=0,5

Ведущий юрисконсульт, юрисконсульт

ОУП

Ведущий специалист по кадрам, инженер по подготовке кадров, специалист по кадрам, инженер по организации труда

ПТО, Штаб  ГО, Бухгалтерия, ПЭО, ФО, ОМТС, СПЛ, Сметная группа

Инженер (по рационализаторской работе), инженер (по договорам), бухгалтер, начальник штаба ГО, экономист 1 категории, экономист, ведущий экономист по финансовой работе, экономист по финансовой работе ОППР, ведущий инженер – конструктор, инженер-конструктор, ведущий инженер, инженер, техник, начальник ОМТС, инженер-эколог, лаборант химического анализа

К=0,3

Штаб ГО, Отдел капитального строительства, отдел материально-технического снабжения: заведующий научно-технической библиотекой ПТО, заведующий архивом ПТО, начальник хозяйственного отдела



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
3345. Анализ системы мотивации труда персонала в ООО «ЗСК» и разработка мероприятий по ее совершенствованию 581.75 KB
  Тема совершенствование мотивации труда со временем не теряет своей актуальности, так как эффективная мотивации персонала является одним из главных факторов конкурентоспособности организации. Мотивация работников влияет на качество исполнения ими своих обязанностей, уменьшению брака и повышению производительности труда.
12541. ОСНОВНЫЕ ПУТИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ АПК НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЛЮДИНОВСКИЙ ТЕПЛОВОЗОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД 74.88 KB
  Важнейшим элементом стимулирования труда в условиях развития рыночных отношений в России является заработная плата, которая служит одним из средств удовлетворения разнообразных потребностей членов общества. Именно поэтому совершенствование организации оплаты труда, разработка новых подходов к оплате труда, увязанных с условиями конкретного производства и отвечающих современным требованиям экономической теории, приобретает сегодня особо актуальное значение. Этим обусловлен выбор темы дипломной работы.
18709. Организация оплаты труда на предприятии и направления по ее совершенствованию 187.26 KB
  Цель данной работы заключается в изучении теоретических и методических основ организации оплаты труда на предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию системы оплаты труда, соответствующих рыночным условиям хозяйствования.
19466. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ЗАО «ВКСМ» 254.47 KB
  Актуальность выбранной темы обусловливается тем что необходимо обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности персонала на основе формирования и развития системы стимулов побуждающих современного работника к эффективному высокопроизводительному труду. Но упрощенный подход с акцентом на материальные стимулы показал свою неэффективность – первоначальный рост эффективности труда переходит в стагнацию что представляет собой большую проблему с точки зрения развития как отдельной личности так и общества в целом поскольку...
1465. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы деловой оценки персонала компании ООО «СК Регион» 151.36 KB
  Сущность виды цели и этапы деловой оценки персонала. Место деловой оценки персонала в системе управления персоналом организации. Основные проблемы деловой оценки персонала.
17530. Проект мероприятий по совершенствованию системы обслуживания клиентов (на примере конгресс – центр Толиман ООО Кокадор) 182.85 KB
  В отелях за рубежом наличный расчет используется очень редко: в случае производственной необходимости и на короткое время. Согласно уставу среди видов деятельности ООО Кокадор выделяются следующие: эксплуатация гостиниц гостиничных комплексов мотелей кемпингов и иных объектов туристической инфраструктуры; оказание гостиничных и туристических услуг а также иных услуг связанных с обслуживанием туристов индустрия гостеприимства; оказание услуг в области управления; организация отдыха российских и зарубежных туристов в России и...
949. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы найма и подбора персонала в Нижневартовском отделении № 5939 ОАО «Сбербанк России» 220.88 KB
  Геодезические сети подразделяются на государственные геодезические сети сгущения и съемочные. создание плановой геодезической сети выполняется методами триангуляции трилатерации полигонометрии и спутниковой технологии. Это значит что первоначально на обширной территории строятся сети с редкими пунктами но измерения проводят с высокой точностью. Планово геодезические сети строятся методами триангуляции трилатерации и полигонометрии или их сочетаний и видоизменений в зависимости от требуемой точности.
13474. Совершенствование системы адаптации персонала на предприятии 231.86 KB
  Изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования; рассмотреть формы и методы адаптации персонала на современном предприятии; проанализировать систему адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»; разработать проект системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская».
12286. МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ 5.34 MB
  Целью исследования магистерской работы является разработка и обоснование теоретико-методических основ и научно-практических рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.
4356. Формирование системы безопасности труда и охраны здоровья персонала организации 187.91 KB
  Политические и социально-экономические процессы последнего XXI века существенно снизили уровень охраны труда и социально-экономической защиты работников, в особенности при несчастных случаях на производстве и профессиональных заболеваниях
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.