Банковский маркетинг на современном этапе развития банковской системы Республики Казахстан

Это внешняя и внутренняя идеология стратегия тактика и политика деятельности банка определяемая конкретной общественно-политической и экономической ситуацией. Последние изменения в банковских системах стран с развитой рыночной экономикой реальная хозяйственная ситуация в Казахстане сегодня привлекли к жизненной необходимости освоения коммерческими банками самых современных приемов и способов маркетинга. Чтобы выжить в конкурентной борьбе банкам предстоит осваивать новые виды услуг новые формы бизнеса выдвигать на первое место не только...

2015-10-15

1.65 MB

21 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Министерство образования и науки Республики  Казахстан

Костанайский  государственный  университет им. А.Байтурсынова

Кафедра банковского дела

 Допустить   к защите                                  

 зав.кафедрой  

 ____________Н.Т.Сартанова

___ _________2010 г.                                                                                

            

Дипломная работа

На тему: «Банковский маркетинг на современном этапе развития банковской системы Республики Казахстан»

Специальность   050509 – Финансы

Выполнил:                                                                         С.А.Москаленко     

                                                                   

Научный руководитель:                                                         

Ст.преподаватель                                                                      И.И. Скородиевский

                                                                 

Костанай, 2010

                       

Министерство образования и науки Республики  Казахстан

Костанайский  государственный  университет им. А.Байтурсынова

      

Москаленко С.А.

Банковский маркетинг на современном этапе развития банковской системы Республики Казахстан

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

специальность   050509- Финансы

                                                                        

Костанай  2010

Содержание  

Введение…………………………………………………………………………

3

1Теоретические аспекты банковского  маркетинга ..........................................

5

1.1Сущность и содержание банковского маркетинга на современном этапе развития   банковской системы……………………………………….

5

1.2 Функции управления маркетингом в банке…………………………….

13

    1.3 Бенчмаркинг - как основа построения маркетинговых коммуникаций

23

1.4 Современные подходы  к маркетинговому управлению в банковской системе  РК……………………………………………………

26

2 Анализ маркетинговой деятельности  в  АО «Kaspi Bank»………………..

31

2.1Экономическая характеристика деятельности АО «Kaspi Bank»….............................................................................................................

31

    2.2 Основные финансово - экономические показатели деятельности АО «Kaspi Bank»…………....................................................................................

39

    2.3  Оценка организации маркетинга в АО «Kaspi Bank»…………………

44

3 Совершенствование организации маркетинга в коммерческом банке.. …..

53

3.1 Бенчмаркинг как мероприятие по совершенствованию организации банковского маркетинга в АО «Kaspi Bank»……………………………….

53

    3.2 Разработка предложений по совершенствованию  маркетинговой деятельности  в АО «Kaspi Bank»…………………….................................

57

Заключение………………………………………………….………..…………

63

Список использованных  источников………………………............................

65

Приложения………………………………………………….……….…………

67

 

Введение

Маркетинговая  деятельность  на  предприятии -  актуальная   тема   на сегодняшний  день.  Маркетинг известен как система управления и организации деятельности компаний, фирм, банков, всесторонне учитывающая происходящие на рынке процессы. Банковский маркетинг в силу его специфики представляет особую отрасль маркетинга. Это внешняя и внутренняя идеология, стратегия, тактика и политика деятельности банка, определяемая конкретной общественно-политической и экономической ситуацией. Последние изменения в банковских системах стран с развитой рыночной экономикой, реальная хозяйственная ситуация в Казахстане сегодня привлекли к жизненной необходимости освоения коммерческими банками самых современных приемов и способов маркетинга. На это ориентируют универсализация банковской деятельности, выход ее за границы традиционных операций, усиление у банков конкурентов в лице небанковских учреждений, отток вкладов из банков в результате развития рынка ценных бумаг и «финансового кризиса в стране». Кроме того, в Казахстане в банковскую сферу активно проникают страховые, брокерские, сберегательные, трастовые и другие компании, пенсионные фонды, торгово-промышленные и финансовые корпорации. В результате стали характерными снижение доходности коммерческих банков и значительное усиление риска их операций. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, банкам предстоит осваивать новые виды услуг, новые формы бизнеса, выдвигать на первое место не только интересы акционеров, но бороться за каждого клиента.

Маркетинг лежит в основе работы всех подразделений банка. В современной казахстанской практике мозговым центром, организующим маркетинг, как правило, является отдел маркетинга. Он занимается непосредственно изучением рынка, сбором необходимой информации, ее анализом, разработкой стратегии освоения рынка.

Введение маркетинга в управление коммерческими банками положило начало возникновению системы критериев выработки стратегии и тактики деятельности, а также определения конкретных мер изучения и развития рынка. Внедрение маркетинга способствует росту доходности и снижению риска банковской деятельности. Очень многое зависит от управления капиталами банка. Работы с активами и пассивами. Необходимость маркетинга заключается в том, что он выступает механизмом поддержания адекватности всей деятельности банка процессам, развивающимся на рынке.

В последнее время казахстанские банки стали осознавать, что следует очень внимательно ознакомиться с современным маркетингом не только для того, чтобы организовать деятельность в соответствии с намеченными планами, но еще в большей степени для детального изучения работы клиентов. Аксиомой является то, что обслуживание каждого клиента должно опираться на глубокое и всестороннее изучение его реального потенциала, возможностей, положения на рынке, хозяйственных перспектив, что и делается при помощи маркетинга. Актуальность данной проблемы и заключается выбранной темы дипломной работы.

Темой исследования данной дипломной работы выступил  банковский маркетинг на современном этапе развития банковской системы  РК.

Целью дипломной работы стала систематизация и обобщение имеющегося материала по организации маркетинга в АО «Kaspi Bank» и разработка предложений по совершенствованию его маркетинговой деятельности.

Для полного раскрытия темы перед работой были поставлены следующие задачи:

  1.  Выявить теоретические аспекты банковского маркетинга на современном этапе;
  2.  Изучить процесс организации маркетинга в АО «Kaspi Bank»;
  3.  Разработать предложения по совершенствованию  маркетинговой деятельности в АО «Kaspi Bank»;

Объектом исследования является АО «Kaspi Bank».

Предметом дипломной работы явилась организация маркетинга в АО «Kaspi Bank».

Методологическая основа работы - законодательные и нормативные акты Правительства Республики Казахстан, Национального Банка РК, регулирующих деятельность банков, статистические материалы Агентства по статистике Республики Казахстан, а также учебная литература по банковскому делу.  В процессе работы применялись общенаучные, статистические и экономико-математические методы, методы финансового анализа.

Информационной  основой работы  являются нормативные и финансовые документы  АО  «Kaspi Bank»  

1  Теоретические аспекты банковского  маркетинга

1.1  Сущность и содержание банковского маркетинга на современном этапе развития банковской системы

Термин «маркетинг» возник в экономической литературе США на рубеже ХIХ—ХХ столетий. В основу концепции маркетинга положены идеи удовлетворения нужд потребителей. Появление данной концепции связано с затруднениями в сбытовой деятельности, когда перепроизводство товаров потребовало исследования конъюнктуры рынка [1].

Банковский маркетинг, следовательно, можно определить как поиск и использование банком наиболее выгодных рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентуры. Это предполагает четкую постановку целей банка, формирования путей и способов их достижения и разработку конкретных мероприятий для реализации планов. Главная задача банковского маркетинга заключается в анализе процессов, происходящих на рынке капитала, то есть непосредственно в сфере действия кредитно-финансовых институтов, особенно в банковском секторе, и на рынке ценных бумаг, включая первичный рынок, вторичный (фондовую биржу) и внебиржевой (так называемый уличный) рынок. Это необходимо руководству банков для того, чтобы принимать гибкие решения, направленные, прежде всего, на расширение банковской деятельности и соответственно на увеличение прибылей.

Цель банковского маркетинга - создание необходимых условий приспособления к требованиям рынка капитала, разработка системы мероприятий по изучению рынка, повышение конкурентоспособности и прибыльности.

Основными функциями банковского маркетинга являются:

- изучение спроса на рынке капитала и его отдельных сегментах, представляющих особый интерес для банков;

- анализ и изучение процентной политики, реклама;

- разработка системы планирования банковской деятельности;

- управление персоналом;

- организация обслуживания клиентов [2].

Как правило, банк на основе анализа рынка капитала, изменений его объема, изучения потребительских привычек, учета социально-психологических особенностей объектов на территории составляет программу по привлечению средств (вкладов, депозитов) и выдаче кредитов и ссуд. В этом смысле банк обязан определить общие принципы стратегии конкурентной борьбы и конкретные способы овладения рынком сбыта. Такой стратегией должны руководствоваться все подразделения банка. В этих условиях ставится задача интенсификации деятельности банка путем создания системы дополнительных услуг, предоставления различных льгот и премий своим клиентам, ведения рекламы, в том числе престижной, позволяющей создать благоприятное мнение о банке и его деятельности.

Примером широкого использования маркетинга и анализа рынка капитала, а также выработки соответствующей стратегии была политика крупнейшего американского коммерческого банка «Bank of Amerika» в 50-60-е годы. Особенность его стратегии на рынке заключалась в том, что банк сосредоточил внимание на приеме мелких вкладов и привлечении мелких вкладчиков, от чего отказывались многие американские коммерческие банки. В результате «Bank of Amerika» по финансовой мощи занял в то время ведущее положение среди коммерческих банков США, количество которых достигало 14 тыс. Поэтому в переходный период к рынку установлены единые для всех коммерческих банков требования, в числе которых такие, как:

-обязательное отчисление всеми коммерческими банками в фонд регулирования кредитными ресурсами;

-установление стандартов банковской ликвидности и официальной ставки процента Центрального банка;

-прямое кредитование банковских учреждений;

-осуществление операций с краткосрочными и долгосрочными ценными бумагами.

В дальнейшем с развитием системы коммерческих банков жесткая регламентация их деятельности будет ограничиваться. Банки в большей мере будут подчиняться законам рынка[3].

Коммерческий характер функционирования банков требует широкого применения маркетинга. Специфика маркетинга в банковской сфере обусловлена не только тем, что он способствует коммерциализации банковской работы и обеспечивает эффективное использование денежных ресурсов, но и особенностями денежного оборота, который выступает объектом всей банковской деятельности. Банковский маркетинг связывается с новыми формами расчетов, в максимальной степени учитывающими характер хозяйственной деятельности клиентов банка, особенности места нахождения их партнеров, их финансовое положение и другие факторы, влияющие на скорость денежного оборота.

Маркетинг в банковской сфере нацеливается на изучение рынка кредитных ресурсов, анализ финансового состояния клиентов и прогнозирование на этой базе возможностей привлечения вкладов в банки, изменений в деятельности банка. Сейчас, когда предприятиям и организациям разрешается открывать счета в любом банке, расширяется основа конкуренции в банковском деле. Маркетинг направляется на обеспечение условий, способствующих привлечению новых клиентов, расширению сферы банковских услуг, заинтересовывающих клиентов во вложении своих средств на счета, данного банка.

Для привлечения вкладчиков в условиях конкуренции коммерческих банков используется процентная политика, направленная на привлечение в рамках более длительного срока средств предприятий, организаций, кооперативов и населения. Использование процентной политики в маркетинге коммерческих банков, в частности, установление и регулирование процентных ставок, осуществляется с одновременным регулированием процентных ставок за пользование предприятиями и организациями кредитом. Задача маркетинга в этих условиях состоит в изучении спроса на кредит, что невозможно без анализа финансового положения каждого предприятия, клиента, определения сфер наиболее эффективного вложения ссудных средств, совершенствования качества кредитного обслуживания клиентуры. Важна также оценка банками состояния самофинансирования в корпорациях, компаниях и предприятиях. Высокий объем накопления собственных источников за счет амортизации и прибыли, как правило, снижает спрос на кредит, а сокращение самофинансирования предприятий по тем или иным причинам (включая экономический спад, инфляцию) способствует расширению этого спроса.

В рамках общения с клиентурой банковский маркетинг подразделяется на активный и пассивный.

Активный включает в себя: прямой маркетинг, то есть активную рекламу, использующую почту, телефон и телевидение; опрос широких групп населения, в том числе опрос на улице; личное общение с потенциальным клиентом, изучение его потребностей, в том числе в процессе банковской работы; создание «фокус-групп», которые представляют собой своего рода дискуссионные клубы, организованные банком для обсуждения отдельных маркетинговых проблем.

Пассивный маркетинг- опубликование в прессе материалов о деятельности и положении банка, выгодах клиентам от его конкретных услуг [4].

Особое внимание в современной банковской практике уделяется прямому маркетингу. Главная цель программ прямого маркетинга - это не только предоставление перспективному клиенту полной информации об услугах, но и побуждение его действовать без промедлений.

При проведении прямого маркетинга упор делается на персональное обслуживание клиента. Данный способ маркетинга нацелен на создание новых потребностей у уже имеющейся клиентуры, поскольку адреса объектов прямого маркетинга для отправки буклетов и другой рекламой информации, включений сообщений в телепрограмму составляются на основе картотеки банка. С этой же целью применяют и новейший способ информирования клиента - телемаркетинг, который явился продолжением банковского обслуживания на дому, вызванного массовым распространением персональных компьютеров. В результате проведенных исследований выяснилось, что финансовые институты, используя телемаркетинг, способны получить такой же доход, какой они имели бы при создании нового отделения, но без многомиллионных инвестиций и с меньшими операционными издержками.

Таким образом, особенности продажи банковских услуг требуют разработок специальных приемов и методов банковского маркетинга. Банковская практика показала, что наиболее эффективным методом является тот, при котором продается не столько банковский продукт, сколько способ решения проблемы клиента банка (снижение накладных расходов, сокращение затрат рабочего времени, получение определенного процента и т.д.). Особо следует отметить важность применения инструментов стимулирования и продвижения инновационных продуктов как одного из методов банковского маркетинга [5].

Это заставляет банкиров мыслить категориями рынка, спроса, ориентируя выпуск инновационного банковского продукта на конкретных потребителей. Итак, маркетинг становится одной из важнейших концепций управления банками. Он применяется для повышения эффективности системы управления банком, позволяет составлять долгосрочные и краткосрочные программы развития, разрабатывать инновационные банковские продукты, быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке банковских услуг, создает преимущества в конкурентной борьбе. Последовательная реализация маркетинга обеспечивает устойчивый спрос на банковские услуги не только за счет удовлетворения уже существующих потребностей клиентов, но и за счет применения различных средств стимулирования продаж, выбора наиболее эффективной стратегии продвижения на рынок той или иной банковской услуги.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что особенности банковского маркетинга состоят в двуедином и взаимодополняющем подходе- с одной стороны, это тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей нынешних и потенциальных клиентов, ориентация разработки инновационных банковских продуктов на эти потребности; с другой- активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей клиентов за счет эффективного использования маркетинговых инструментов. Этим определяется основа банковского маркетинга, содержание его главных направлений и элементов, каждый продукт- это комплекс услуг банка по активным и пассивным операциям.

Банковским услугам, как и всем другим видам услуг, присущи специфические характеристики, которые должны быть учтены при разработке комплекса маркетинга:

- абстрактность (неосязаемость и сложность для восприятия);

- неотделимость услуги от источника;

- непостоянство (неодинаковость) качества услуг;

- несохраняемость банковских услуг;

- договорной характер банковского обслуживания;

- связь банковского обслуживания с деньгами;

- протяженность обслуживания во времени;

- вторичность удовлетворяемых банковскими услугами потребностей.

Абстрактность. Концепция абстрактности имеет две стороны:

Во-первых, как и другие услуги, банковские услуги неосязаемы: их нельзя ощутить материально, увидеть и оценить до тех пор, пока клиент их не получит. Причина этого заключается в том, что услуги как таковые не имеют материальной субстанции. В связи с этим потребители проявляют повышенное внимание к видимым элементам обслуживания - банковскому оборудованию, внешнему виду обслуживающего персонала, банковской символике и всему тому, что может дать косвенную информацию относительно характера и качества оказываемых банком услуг.

Во-вторых, особенностью банковских услуг является их сложность для восприятия. В отличие от многих других видов услуг, обслуживание в банке требует от потребителей определенного культурного и образовательного уровня. Для того, чтобы облегчить восприятие услуг для клиентов, банк может попытаться установить психологическую ассоциацию банковской услуги с каким-либо осязаемым и более простым для понимания объектом («у нас ваши деньги - в хороших руках», «наш банк надежен, как скала» и т.д.) или сфокусировать внимание на аспекте общения банка и клиента, сформировать облик банка как «хорошего соседа», «советчика» и т.п. Положительный результат для продвижения банковских услуг может так же принести подчеркивание их выгод для потребителей.

Неотделимость услуги от источника. Услуга не существует отдельно от того, кто ее оказывает, в отличии от товара, который в материальном виде существует независимо от присутствия или отсутствия его источника. Источниками услуг могут быть люди или машины. Традиционно банковские услуги оказывались банковскими служащими, имеющими соответствующую квалификацию. В последнее время, по мере роста, уровня развития и технического оснащения современной банковской системы источником банковских услуг все более становятся машины, у клиентов появилась возможность отдавать распоряжения банку через электронные каналы (банкоматы, модемная связь). Однако персональный контакт и сейчас остается необходимым условием для получения многих банковских услуг, прежде всего, сложных индивидуализированных, требующих высокой квалификации. Автоматизация же охватывает, прежде всего, стандартизированные, рутинные услуги [6].

Дополнительной особенностью индивидуализированных услуг является неотделимость производства от потребления, предполагающая, что необходимым условием оказания услуги является личное присутствие клиента или его представителя. Однако с развитием средств связи и систем электронных расчетов доля банковских услуг, оказываемых в отсутствии клиентов, все более увеличивается в их общем объеме.

Непостоянство качества услуг. Хотя многие банковские учреждения предлагают клиентам сходный или даже одинаковый набор услуг, тем не менее, абсолютной идентичности банковских продуктов (такой, как при серийном производстве в промышленности) не достигается.

Прежде всего, это относится к неавтоматизированным услугам, которые предполагают интенсивное общение клиентов с банковскими сотрудниками, имеющими разный уровень технических и коммуникационных навыков, по-разному относящихся к работе. Более того, один и тот же сотрудник может демонстрировать неодинаковый уровень обслуживания в зависимости от ситуации, настроения, самочувствия и т.д.

С внедрением средств автоматизации значение этой характеристики несколько снижается: банковский автомат оказывает услуги всем клиентам одинаково, независимо от времени дня, длины очереди, поведения или внешнего вида потребителя. Непостоянство качества у автоматизированных услуг может возникать, в основном, в связи с различиями используемых банками технологий.

Несохраняемость банковских услуг. Банковские услуги не могут храниться, их нельзя «заготовить впрок а них постоянно меняется, он может быть различен в разные дни недели и даже в разное время суток. Поэтому в периоды пикового спроса важно заранее планировать, что будет предпринимать банк для того, чтобы не было очередей: привлекать дополнительных работников из других отделов, стимулировать обращение в банк в другое время или пользоваться средствами автоматизации.

Договорный характер банковского обслуживания. Оказание абсолютного большинства банковских услуг предполагает заключение между их производителем и потребителем гражданско-правовых договоров (хотя это может и не до конца осознаваться клиентом- как при помещении средств во вклад). Это создает дополнительные сложности (а иногда-психологический барьер) для клиентов.

Договорный характер обслуживания вызывает необходимость обстоятельного разъяснения клиенту содержания банковских услуг и договорных условий их оказания. Тем самым, маркетинговая деятельность банка приобретает своего рода «просветительский», образовательный характер.

Связь банковских услуг с деньгами. Оказание основных банковских услуг связано с использованием денег в различных формах и качествах (деньги предприятий, деньги коммерческих банков, деньги Центрального банка в форме наличности, бухгалтерских записей или платежно-расчетных документов). А ко всему, что связано с деньгами, люди относятся с особенным вниманием.

Это ставит деятельность банка в зависимость от доверия клиентов и требует усилий, направленных на укрепление этого доверия.

Протяженность акта купли-продажи во времени, как и тесная связь с деньгами, придает особое значение доверительному характеру взаимоотношений банка и клиента. В самом деле, например, при открытии счета клиент доверяет банку свои деньги и вступает в сделку, течение которой для него изначально неконтролируемо.

Вторичность удовлетворяемых потребностей. Как было показано ранее, финансовые потребности, удовлетворяемые банковскими услугами, являются вторичными, производными от первичных производственных и личных потребностей. Что это означает?

Разумеется, потребности, удовлетворению которых могут способствовать банковские услуги, весьма многообразны. Это могут быть как производственные потребности (расширение производства на основе банковского кредита, обеспечение бесперебойного функционирования производства при помощи отлаженной системы расчетов с поставщиками и покупателями), так и личные, начиная от удовлетворения физиологических потребностей за счет доходов от активов, находящихся на депозитных счетах или в трастовом управлении банка, обеспечение безопасности денег и других ценностей посредством хранения их на вкладе или в банковском сейфе, и кончая удовлетворением потребности в общественном признании и приобретение социального статуса путем обслуживания в «престижном» банке, пользования «золотой» или «платиновой» кредитной карточкой и т.п.).

Однако все названные потребности не могут быть удовлетворены непосредственно банковскими услугами. Банковские услуги удовлетворяют не первичные производственные и личные потребности, а производные от них финансовые потребности. В результате банковские услуги проигрывают в привлекательности материальным благам и услугам, непосредственно удовлетворяющим нужды потребителей. Это осложняет задачу финансово-банковских институтов по продвижению своих продуктов на рынке в борьбе за деньги потребителей и требует дополнительных маркетинговых усилий.

Таким образом, специфика предлагаемых банком продуктов требует от потребителей довольно высокой экономической культуры, вызывает необходимость разъяснения содержания услуги клиенту, усиливает значение такого фактора, как доверие клиентов. Ведь клиент, как было сказано выше, доверяя банку свои деньги, вступает в сделку, течение которой он не может контролировать. Следовательно, неосязаемый характер банковской услуги как бы удваивается: это неосязаемые действия с неосязаемыми активами

Исходя из этих особенностей, банковский продукт можно разделить на три уровня:

- основной продукт (услуга);

- реальный продукт;

- расширенный продукт.

Первый уровень - основной продукт, или базовый ассортимент: кредитование, услуги по вложению капитала, услуги по расчетам, операции с валютой, прочие.

Второй уровень- реальный продукт, или текущий ассортимент услуг. Зачастую в пакет услуг включаются не только банковские услуги, например, потребительский кредит можно совместить со страхованием жизни.

Третий уровень - расширенный банковский продукт. Услуги этого уровня направлены на формирование дружеских отношений с клиентом, оказания ему всесторонней помощи. Это может быть обслуживание внешнеэкономических связей, помощь и творческие идеи в области финансов, менеджмента, использование связей и контактов, финансовых выгод, дружеские связи, наконец, личные советы банкира, неформальное общение. Банк может содействовать росту капитала предприятия-клиента, слиянию, участвовать в капитале [7].

Деление услуг второго и третьего уровня относительно условно, поэтому чаще говорят о двух уровнях банковского продукта или о ядре и периферии услуг.

Решение о структуре базового ассортимента услуг принимается на этапе создания банка, когда определяется, будет ли банк специализированным или универсальным. Перечень банковских услуг российских банков примерно одинаков, поэтому важное значение для привлечения клиентов, формирования устойчивых связей с клиентами имеют дополнительные услуги - текущий ассортимент.

Текущий ассортимент услуг формируется по мере развития банка за счет введения новых услуг, модификации или замены существующих услуг. Причем именно здесь велика роль службы маркетинга, которая на основе анализа ситуации на рынке, исследований пожеланий и предпочтений клиентов должна давать рекомендации о развитии новых услуг, а так же оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.

С точки зрения маркетинга, услуги, оказываемые банками, подразделяются на две группы:

-  услуги, приносящие банкам доход (выдача кредитов, доверительные операции, консультационно-посреднические услуги и др.).

- услуги, связанные с привлечением временно свободных средств населения, предприятий и организаций (депозитные услуги, ведение счетов и др.).

При оказании услуг первой группы банк выступает как их производитель и продавец товара - банковской услуги или, как принято говорить, банковского продукта, и, следовательно, маркетинговая деятельность банка будет аналогичной маркетинговой деятельности предприятий. При оказании же услуг, связанных с привлечением временно свободных денежных средств, банк выступает как покупатель и, поскольку на этом рынке как за рубежом, так и у нас в стране существует острая конкуренция покупателей (банков и других финансово-кредитных учреждений), банк должен осуществлять специфическую маркетинговую деятельность, которую в данном случае можно назвать «маркетингом покупателей». При этом банки будут нести расходы не только на маркетинг, но и на оплату привлекаемых денежных ресурсов.

Таким образом, маркетинговая деятельность коммерческих банков на рынке банковских услуг осуществляется одновременно в двух сферах-сфере привлечения временно свободных средств населения, предприятий и организаций и сфере их размещения. При этом необходимо учитывать тесную взаимосвязь этих сфер, поскольку одни и те же клиенты часто являются как поставщиками (продавцами) денежных средств на время, так и покупателями банковских услуг; а также, особенно в наших условиях, и акционерами банка [8].

  1.  Функции управления маркетингом в банке

Главным элементом в определении банковского маркетинга является стратегия банка, что само по себе уже определяет место стратегического планирования в маркетинге.

От выбранной стратегии развития банка зависят текущее планирование организационная структура, кадровая политика, деятельность структурных подразделений, управление финансовой деятельностью и др. для оптимального учета всех этих факторов в деятельности банка необходимо использование принципов маркетинга: в системе банка должен сформироваться маркетинговый образ мышления, суть которого сводится не к автоматической постановке вопроса, что нужно потребителю, а к творческому акту созидания продукта, удовлетворяющего спрос клиента лучше, чем аналогичная продукция конкурента.

Таким образом, стратегическое планирование является основополагающим фактором банковского маркетинга. Чтобы достичь главных задач маркетинговой деятельности, необходимо создать систему двухсторонних связей с рынком. Необходимо максимально приспособить производство банковских продуктов к требованиям рынка, с одной стороны, в то же время возможно воздействие на потребительский спрос и со стороны банка.

В основе данной связи должно лежать научно обоснованное «планирование» рыночной стратегии банка, другими же причинами необходимости планирования являются развитие потребительского спроса и организационной структуры банка. Так, первое обстоятельство непосредственно влияет на повышение степени риска при принятии управленческих решений на практике, для ее снижения необходим научно обоснованный план рыночной деятельности банка, опирающийся на возможно более детальный прогноз направлений изменений динамики потребительского спроса и других, факторов, развитие которых непосредственно отражается на положении банка. Второе обстоятельство также ставит перед системой управления все более серьезные задачи. Это требует необходимости успешного внутрибанковского управления, которое во многом возможно только на основе планирования деятельности.

С помощью стратегического планирования объясняется исходная ситуация внешней среды, оно является инструментом координации целей и результатов, повышает готовность банка к быстрой реакции на непредвиденные изменения среды существования. Также с разработкой делового стратегического поведения банка тесно связана и его организационная структура.

Согласно одному из главных условий маркетингового процесса, маркетинговая деятельность должна быть направлена не на сиюминутную выгоду, а на долговременный результат, а последнее возможно через разработку стратегического планирования, т.к. в нем определяются перспективные цели банка, основные направления его деятельности и приоритеты развития. Роль стратегического планирования в управлении деятельностью банка, в повышении надежности и качества управления является не только ответственной, но и определяющей жизнеспособность банка.

Значение стратегического планирования в системе маркетинга заключается также в том, что оно является необходимым источником планирования маркетинг-микса. Определив генеральную стратегию, банк переходит к планированию непосредственно комплекса маркетинга - основы маркетинговой деятельности.

С другой стороны, важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу. Именно маркетолог вносит наиболее существенный вклад в процесс стратегического планирования, а также несет ответственность за определение целей предприятия; анализирует состояние окружающей бизнес-среды, уровень конкуренции и рыночную ситуацию; устанавливает номенклатуру продукции, рынки, систему распределения и реализует планы качества.

Стратегическое планирование является подсистемой глобальной системы маркетинг- менеджмент (маркетингового управления), которая сама развивается по принципам функционирования системных процессов. Чем крепче и конструктивнее организованы связи процесса стратегического планирования, тем выше эффективность системы маркетинг-менеджмента, тем выше система маркетинг-менеджмента, тем выше эффективность стратегического планирования. Эти обстоятельства являются обязательными для успешного функционирования системы стратегического планирования, поскольку игнорирование взаимосвязи между маркетинг-менеджментом и стратегическим планированием, с одной стороны, и неадекватность уровня их развития - с другой могут привести к разрозненности осуществления данных процессов.

Таким образом, стратегическое планирование это многоуровневая деятельность по разработке приоритетной стратегии развития организации и ее реализации через эффективное воздействие на принятие текущих решений в условиях системной взаимосвязи и взаимообусловленности с маркетинг-менеджментом [9].

Маркетинг лежит в основе деятельности всех подразделений банка. В современной Казахстанской практике мозговым центром, организующим маркетинг, как правило, является отдел маркетинга. Он занимается непосредственно изучением рынка, сбором необходимой информации, ее анализом, разработкой стратегии освоения рынка.

Традиционным банков является доставка услуг клиенту при помощи банковских отделений, которые играют важную роль в маркетинговых программах. Среди отделений выделяются универсальные (оказывающие все или почти все банковские услуги) и специализированные (работающие с определенными видам и банковских услуг). Сегодня многие банки намеренно назначают на пост управляющего отделением специалиста по маркетингу, чтобы организовать продвижение банковских продуктов и расширить экспансию банка в определенном районе.

Как для универсальных, так и для специализированных отделений немаловажным является вопрос размещения. При определении предполагаемого местонахождения банк учитывает уровень конкуренции и характер услуг конкурентов, анализирует численность и возможности потенциальных клиентов, удобство расположения и т.д.

Исходя из анализа своих возможностей и потребностей потенциальных клиентов, банк устанавливает график работы своих отделений. Например, многие казахстанские банки в последнее время применяют практику дежурных отделений банка, которые работают по субботам, особенно отделения, которые работают с клиентами розничного рынка.

Для успешной дельности банка ему объективно необходима служба маркетинга. Организация звена такого рода во многом зависит от уровня развития банка. Недавно созданные мелкие и средние коммерческие банки, которые предоставляют клиентам ограниченный набор услуг и действуют на небольшом территориальном пространстве, обычно имеют небольшую группу по маркетингу,  работающую по функциональному признаку. Конкретным сотрудникам поручают отдельные участки - маркетинговые исследования, реклама и стимулирование сбыта, ценообразование и т.д.

Крупные банки, как правило, создают фундаментальные отделы маркетинга, занимающиеся всем спектром рыночных проблем. Для казахстанских маркетологов в банковском бизнесе особенно характерны следующие направления деятельности:

- обеспечение рынка сбыта банковских услуг;

- определение характера функционирования банка на рынке;

- налаживание партнерских отношений с клиентурой,

- создание условий для конкурентоспособности банка;

- формирование ценовой политики.

Казахстанские банки уделяют много внимания и денежных средств рекламе, развитию “паблик рилейшнз”, изучению стратегии и тактики конкурентов. В некоторых банках маркетинговые службы обеспечивают анализ рыночной ситуации, изучают ее динамику, подготавливают для руководства предложения по совершенствованию маркетинговой политики.

Если маркетинговая программа банка направлена на более эффективное использование тех услуг, которые банк уже оказывает клиентуре, то служба маркетинга работает над тем, как увеличить долю рынка, расширить клиентуру, что достигается соответствующей политикой цен благодаря снижению издержек и форсированной рекламе. Нередко в этом случае происходит расширение комплекса предоставляемых услуг за счет внедрения в практику сопутствующих услуг. С расширением сети филиалов появляется возможность включить в орбиту пользователей услуг банка новых клиентов. Но большинство крупных и даже средних банков в политике маркетинга постоянно развивают круг банковских продуктов, расширяют их ассортимент, внедряют новые виды услуг. Это позволяет поддерживать высокие темпы развития и повышение эффективности деятельности банка.

Достижение целей фирмы зависят в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Организационная структура маркетинговой деятельности в банке может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающихся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они как правило являются частью коммерческой сферой деятельности предприятия. Однако, на предприятиях производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждый банк создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынка, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). Вместе с тем маркетинговые структура в значительной степени зависят от размера ресурсов банка, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления банка. Несмотря на очень большое число вариантов, реализация объединения маркетинговой деятельности банком чаще всего осуществляется по функциям  или услугам. Организация структуры службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций: функциям, услугам, рынкам и покупателям; регионам; функциям и услугам; функциям и рынкам; функциям и регионам.

Структура функционального типа целесообразным должно быть число услуг, которое невелико. В этом случае рынок и предоставляет услуги, рассмотренные как однородные, для работы с которыми создаются специальные отделы. Кроме указанных подразделений в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управление услугодвижением, новых услуг.        

В основных разделах банковского менеджмента - экономическом,
организационном, социальном, психологическом, правовом - мотивация
трудовой деятельности персонала банка становится все более и белее
актуальной.

В условиях понижения доходности банковских операций и
ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть
найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные
времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем. Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работника.

Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют ихподчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа.

Проведенный опрос руководителей подразделений банков РК, который показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов.

Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и женщин, а также у разных возрастных групп работников банка. Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.

Система подготовки руководителей должна соответствовать следующим основным принципам: опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практический опыт; опора на конкретный «материал» (специфика деятельности и особенности персонала) организации; применение активных методов обучения; обеспечение необходимой результативности за минимальное время [10].

Опора на имеющиеся теоретические знания

В большинстве случаев (за исключением вновь назначенных
руководителей, а также лиц, состоящих в резерве на руководящие
должности) нет необходимости в базовом курсе по основам менеджмента или управлению персоналом, т.к. большинство руководителей банка достаточно хорошо информированы по этому поводу. Вместе с тем, для поддержания достигнутого уровня, а также с целью углубления знаний по отдельным разделам менеджмента необходима периодическая «информационная подпитка» в виде памяток, выдержек из внешних публикаций, аналитических обзоров по материалам внутрибанковских исследований.

Конкретный материал организации

Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только
особенностей организационной культуры (ормы, традиции, корпоративный
дух), но и структурных характеристик человеческих ресурсов (структурирование может проводиться по различным основаниям - возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п.). Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки групповой (коллективной) мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что различные категории сотрудников отличаются по своим предпочтениям в ценностных ориентациях. Значимость различных побудительных факторов к труду изменяется с возрастом, с изменением должностного и семейного статуса.

Активные методы обучения

Обычно руководителя подразделений банка бывает трудно оторвать от работы более чем на два - три дня. Поэтому работа с данной категорией
персонала должна быть максимально насыщенной и уплотненной. Этим
требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного обучения - тренинги, круглые столы, оргдеятельностные игры, практические семинары и т.п. Обучение проводится в малых группах, что позволяет вовлечь в совместную работу всех участников, активно задействуются социально-психологические механизмы мотивации и коллективного творческого процесса. Тема мотивации прорабатывается не изолированно, а «проигрывается» в контексте достижения поставленных перед участниками организационной цели. Обычно это происходит в ходе разработки конкретных проектов развития перспективных направлений банковской деятельности, при этом одна из подгрупп прорабатывает задачу обеспечения мотивации и стимулирования сотрудников в ходе реализации разработанного проекта. Такой подход с нашей точки зрения имеет ряд преимуществ: в центре обсуждения находится не абстрактный раздел менеджмента, а конкретная практическая задача; опосредованность практической задачей других, обеспечивающих ее решение управленческих мероприятий, позволяет наглядно продемонстрировать целостность и взаимосвязь основных составляющих современного менеджмента; проекты разрабатываются для конкретных подразделений, с учетом специфики их деятельности и особенностей персонала. При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются следующие критерии:

Комплексность: Деятельность человека побуждается целым комплексом причин (осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций в конечном счете определяет направленность активности. Для стимулирования труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и «моральные» (духовные) стимулы к труду.

Определенность: Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

Объективность: Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы справедливым было не только наказание, но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное наказание. Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит меньший стимулирующий эффект.

«Неотвратимость» стимулирования: Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в том, что их «правильное» или «неправильное» поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше «не заметить» упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.

Своевременность: То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать и смирился, говорят: «он пережил свои желания».

Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять «неправильное» поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.

В некоторых случаях список выделенных критериев может быть
дополнен в ходе группового обсуждения с участием руководителей, если
этого требует специфика подразделения, для которого вырабатывается
система мотивации.

В результате групповой работы может быть получен продукт разного
уровня и разного качества. Это зависит и оттого, какая задача была
поставлена, и от возможностей группы. В одних случаях мы можем
ограничиться простым обменом мнениями по заданной теме, в других
добиться согласования позиций и выработки общих точек зрения. В
качестве наиболее привлекательной цели мы видим создание положения о
системе мотивации, которое стало бы затем нормативным документом,
определяющим деятельность руководителей в данной сфере. Для внедрения системы мотивации особенно важно то, что ей будут пользоваться руководители, которые сами ее разрабатывали.

Таковы в общем виде наши представления о том, каким образом могут
углублять свои знания в области управления персоналом руководители
банка. Разумеется, все эти мероприятия проводятся на фоне существующей организационной культуры, сложившихся в организации традиций и норм, и это необходимо учитывать при работе с руководителями. Наш опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для обмена опытом, активизации интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические стимулы:

-создание в коллективе положительной психологической атмосферы,
способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение
поставленных производственных задач;

-формирование у работников клиентоориентированной направленности в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;

-закрепление в коллективах творческого отношения к труду,
поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом задач.

Работа банка всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные программы. Значительная трансформация происходит в содержании, формах и методах контроля в нашей стране по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования.

Весьма энергично у нас осуществляется контроль за деятельностью учреждений кредитной системы, особенно коммерческих банков. Однако, для решения проблем маркетинга ключевое значение имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.

В той или иной мере в каждом казахстанском банке имеет место внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих его нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности, сохранность активов банка, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т.д. Такого рода контроль осуществляется администрацией банка. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль и вне контроль за результата деятельности банка со стороны аудиторских организаций.

Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами банка, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии банка, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений правления банка, правил отчетности, в частности, точное отражение в иной всех производимых операций. Проверка же итогов работы банка аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах.

Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить. Для внутреннего контроля, организуемого в банке, где, как правило, заранее определяются тактические и стратегические цели, для установления отклонений осуществляются следующие этапы контрольной работы:

1)установление достигнутого уровня и состояния выполнения поставленных целей;

2) выявление отклонений от поставленных целей;

З) определение степени допустимых отклонений;

4) установление причин отклонений для выявления тех из них, которые лежат за пределами допустимого.

Контроль, являясь функцией управления, вы ступает, таким образом, как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности банка, в задачу которого входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращение их, а также, в случае их совершения, обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения.

С точки зрения маркетинга приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства банка за качеством выполнения намеченных в плане показателей (прежде все го - по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельность в целом по банку и по работе его отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности банка, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производства на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных банковских услуг, конкретных деловых акций банка и т.д. [11].

Особую значимость приобретает контроль со стороны руководства за эффект марке деятельности банка, его службы маркетинга или работников, которым данная сфера поручена. Здесь важно проверить, насколько быстро и своевременно банк реагирует на рыночные изменения, насколько результативна его деятельность, в какой мере ее организации соответствует поставленным задачам, что в этой области нужно перестроить или улучшить. Целесообразно систематически проводить маркетинговую ревизию, обеспечивающую критическую и объективную оценку, обзор основных целей и политики в области маркетинга, организации, методов, процедур и персонала, используемого для реализации этой политики и достижения постав ленных целей. Цель ревизии маркетинговой деятельности – сформировать необходимые для перспектив банка новые разработки, выявить недостатки, которые нужно устранить для более эффективной работы.

Маркетинговые ревизии обычно проводят регулярно с определенной подготовкой и по установленной методике, комплексно, с участием специалистов.

Процесс проведения маркетинговой ревизии можно разбить на следующие шесть этапов: определение на альтернативной основе состава ревизионной группы с привлечением специалистов банка, руководителей отделов и отделений или внешних специалистов; установление периодичности проведения ревизии; уточнение области проведения ревизии - по горизонтальной или вертикальной связям (вертикальные ревизии аналогичным сквозным тематическим проверкам, например, ревизии состояния использования основных фондов); разработка плана проведения ревизии, т.е. либо с заранее разработанными конкретными вопросами, или же с выработкой направления ревизии в процессе ее осуществления; уточнение дл проведения, порядка информации о ее результатах в процессе ревизии и подготовка отчета о ревизии (акта ревизии); разработка формы представления результатов руководству) включая рекомендации по устранению недостатков и предложения.

За использование результатов маркетинговой ревизии ответственность несет руководитель банка, которому был вручен отчет о ревизии с рекомендациями и предложениями. Хорошо организованная маркетинговая ревизия, объективное и полное использование ее результатов руководством позволяет банку “находиться в нужном месте, в нужное время”, т.е. выходить победителем в ожесточенной конкурентной борьбе.

Контрольная функция является неотъемлемой составной частью системы маркетинга и заключается, в частности, в контроле за реальным денежным оборотом. Контроль этот осуществляется двумя способами: в форме контроля за изменением финансовых показателей, состоянием платежей и расчетов или в форме контроля за реализацией стратегии, в том числе и в области финансирования. В первом случае руководители опираются на систему санкций и поощрений используя меры принудительно или, наоборот, стимулирующего характера. Во втором случае речь идет о реализации функции стратегического управления, при которой основное внимание обращается на предвидении изменений и заблаговременное приспособлен к ним.

Контрольная функция в маркетинге всегда имеет конкретную форму проявления. Она может быть направлена на банк как единый объект управления на филиалы или структурные подразделения, на отделы или службы, на отдельно взятого работника. Для реализации контрольной функции больше значение имеет используемая в практике система департаментализации. Наиболее распространены функциональная и дивизиональная департаментализация. Функциональная структура основывается на четком разграничении обязанностей, областей деятельности задач, решаемых отделами и службами. Основные организационные блоки - это отделы и другие подразделе и службы банка, которые могут дробиться иметь более узкую специализацию. Особый интерес представляет и дивизиональная структура, элементы и блоки которой делятся по видам услуг, группам клиентов, регионам деятельности.

1.3 Бенчмаркинг - как основа построения маркетинговых коммуникаций

К завоеванию рынка, опережению конкурентов, созданию самых качественных банковских продуктов и услуги получению большего чистого дохода стремятся все банки. Подобные задачи банки могут решать как самостоятельно так и используя опыт успешно работающих банков.

Для этого и существует бенчмаркинг (от английского bеnсhmаrk «начало отсчета», «зарубка») – технология изучения и внедрения наилучших методов ведения бизнеса.

Практика банковской деятельности свидетельствует, что развитием банка нельзя управлять эффективно, спираясь лишь на первичные показатели его собственной деятельности и не учитывая достижений успешных банков.

Выживание в условиях все более обостряющейся конкуренции и постоянно меняющихся рыночных условий требуют от современного банк серьезного анализа каждого аспекта своей деятельности. Кроме того, все возрастающий поток новых банковских продуктов и услуг, расширение географического охвата, создание сложных организационных структур выдвигают необходимость быстрой реакции банковского менеджмента на инновации и его стремления к дальнейшему совершенствованию банковского бизнеса.

В деятельности современного банка можно выделить следующие ключевые аспекты:

-   Как должен выглядеть банк в глазах его акционеров?

-   Каким должен быть имидж банк в глазах своих клиентов, чтобы достичь целей, сформулированных в своей стратегии?

- В совершенствовании каких внутренних бизнес — процессов банк должен преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и клиентов?

- Каким образом должен действовать банк, чтобы реализовать свою стратегию?

Американской фирмой МсКinsey были сформулированы следующие требования которым должны отвечать преуспевающие банки:

- Поставить понятие «стоимость» в центр забот любого банковского подразделения. Внутрибанковские операции между – frontoffice, back - office  и обслуживающими подразделениями должны осуществляться по внутренним трансфертным ценам, рассчитанным с учётом внешнего бенчмаркинга (т.е. лучших рыночных показателей), что позволит стимулировать процесс создания стоимости.

Ставить перед каждым оперативным подразделением цели, которые базируются не только на экстраполяции прошлых тенденций, но и на анализе достижений преуспевающих банков.

- Лучше оценивать риски. Одна из функций управленческого контроля -рассчитать возможный эффект от рисков, с которыми может столкнуться банк. При этом важно не только определить средний показатель риска, но и влияние так называемого чрезвычайного риска на капитал банка. В целом управленческий контроль, ориентированным на банки - эталоны, должен быть тесно связан с управлением рисками,

- Динамично управлять процессом использования капитала с учетом перспективы, что предполагает переход к логике расчёта экономического капитала, тесно связанного с оценкой рисков. При этом рентабельность экономичёского капитала должна рассчитываться для каждого вида банковской деятельности, что позволит оптимизировать использование банковского капитала [12]. .

- Развивать систему многостороннего и многомерного анализа, позволяющего с учетом опыта успешных банков отнести издержки и доходы не только на счёт отдельных подразделений, но и на основные банковские продукты, каналы распределения и сегменты клиентов. Такой анализ поможет службе управленческого контроля определить источники создания стоимости и тем самым даст возможность высшему руководству банка принимать разумные стратегические решения.

Для эффективной реализации сформулированных требований можно использовать метод банковского бенчмаркинга.

Банковский бенчмаркинг - это механизм сравнительного анализа эффективности работы, одного банка с показателями других более успешных банков с целью создания и управления системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес - процессов.

В последние несколько лет бенчмаркинг входит в тройку наиболее распространенных методов управления бизнесом - в крупных зарубежных банках. Он позволяет понять, как работают передовые банки и добиваться таких же, а возможно, даже более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга, прежде всего, заключается в том, что- внимательно изучая достижения и ошибки других банков, можно разработать собственные модели бизнес - процессов, которые будут максимально эффективны применительно к бизнесу конкретного банка.

Бенчмаркинг может найти применение практически во всех сферах деятельности банка: в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

Отличительная особенность бенчмаркинга заключается в том, что он помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать банковские бизнес - процессы.

Эффективность бенчмаркинга оценили многие зарубежные банки. Однако на практике часто возникают такого рода вопросы, например: какие банки, выбирать в качестве образца, какой именно опыт у них переменять  и, наконец, как это правильно и эффективно делать?

В последнее время конкуренция в отечественном банковском деле выходит на, международный уровень. Усиливается проникновение на казахстанский финансовый рынок иностранных банков путем открытия их представительств, создания баков с участием иностранного капитала.  

В связи с этим, у многих специалистов по банковскому делу вопрос о применимости западной банковской практики в казахстанских условиях до сих пор вызывает споры. Действительно, насколько в условиях переходной экономики смогут, прижить все в Казахстане зарубежные копии? Однако, на наш взгляд, серьезной ошибкой отечественных банкиров может стать отказ от освоения и внедрения в практику своего банка передового зарубежного банковского опыта, обосновывая это тем, что, мол, казахстанский финансовый сектор тока еще не готов к широкомасштабному его применению. В связи с этим, видимо, уместно вспомнить, что еще совсем недавно многие операции и приемы, используемые западными кредитно - финансовыми институтами, казались чужеродными для казахстанского финансового рынка, но затем в весьма короткие сроки были освоены отечественными банками. По мере реструктуризации финансового сектора Казахстана, укрупнения казахстанских банков, дальнейшего развития ипотеки, авто - и потребительского кредитования, страховых схем и т. д. Банковский бенчмаркетинг, несомненно, будет востребован и займет важное место в арсенале отечественного банковского бизнеса.

Многие‚ удачные примеры бенчмаркинга связаны с внедрением казахстанскими банками зарубежного опыта. И хотя, как уже отмечалось, есть мнения, что западный опыт в Казахстане не работает, успешные менеджеры многих отечественных банков научились достаточно точно определять, где и как его можно эффективно адаптировать. Во всяком случае, они всегда стремятся использовать пользовать западные банковские технологии в качестве стратегического ориентира. Изучение зарубежных аналогов помощью бенчмаркинга может помочь при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт может быть особенно полезным при выборе модели роста банка.

В конечном итоге выиграет тот банк, который не просто сделает качественный банковский продукт (услугу), но сумеет его выгодно продать и обеспечить клиенту надлежащий сервис. Казахстанские банки, используя методы бенчмаркинга, этим пока еще системно не занимаются, а западные так делают уже давно.

Различают следующие основные разновидности банковского бенчмаркинга: конкурентный, функциональный, общий, внутренний.

За рубежом чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей банковской продукции и бизнес процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. В данной работе будет использован конкурентный бенчмаркинг на примере АО «Kaspi Bank».

В поисках успешного опыта банки в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем - то, естественно - конкурирующие банки и так тщательно отслеживают каждое движение друг друга. Однако доскональное изучение конкурентов весьма непростая задача.

Например, стало известно, что конкурент получил существенный приток выгодных клиентов. Но что именно привело его к успеху - удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Прийти и прямо спросить невозможно - и в атом случае остается только догадываться.

Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта банковских продуктов и услуг, управления персоналом, совершенствования технологических процессов и проч.) по отношению к банкам, но не обязательно прямым конкурентам.

Иногда за удачными решениями не нужно ходить далеко - их можно найти в своем же банке. Внутренний бенчмаркинг - это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации. В банковских холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (на пример, работу подразделений маркетинга) в разных организациях.

Внутренний бенчмаркинг в Казахстане не слишком распространен - не каждый менеджер может разглядеть положительный опыт у себя под боком. Хотя такой сравнительный анализ может принести ощутимую пользу. Зато активно используют внутренний бенчмаркинг зарубежные банки. Зарубежные банки, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованный ими в других странах.

Приходящие в Казахстан зарубежные банки, как правило, тоже применяют уже отработанные на других странах стратегии. Но уже бывает и наоборот - технологии, обкатанные в казахстанских банках, распространяют за пределы Республики и на другие регионы.

1.4 Современные подходы  к маркетинговому управлению в банковской системе  РК

В нашей стране на протяжении нескольких лет наблюдается положительная динамика развития банковского сектора, поскольку макроэкономические условия вполне благоприятны, доходы населения растут. К тому же ожидается, что казахстанские банки творчески подойдут к выпуску новых продуктов и услуг, в целях роста своей клиентской базы.

В соответствии с действующим законодательством РК банки являются ведущими кредитными формированиями в области организации взаиморасчетов между различными субъектами хозяйствования и физическими лицами, привлечения денежных средств во вклады, организации купли – продажи иностранной валюты, выдачи гарантий и поручительств, организации межбанковских отношений, организации сберегательного дела, развития фондового рынка, инвестиционных и других операций. Сегодня главное конкурентное преимущество банка – это принципы работы его с клиентом, собственная прозрачность, адекватные стратегические установки, качество менеджмента.

Сегодня маркетинговое управление банком строится на следующих основных принципах:

-направленность деятельности любого банка на спрос и потребность рынка, на запросы клиентов и организацию таких банковских продуктов и услуг, которые пользуются спросом и могут принести банку, планируемую прибыль;

-постоянное стремление к повышению эффективности банковской деятельности с целью уменьшения издержек и получения оптимальных результатов;

-корректировка стратегии банка в зависимости от состояния финансового рынка;

-учет окончательного результата работы банка и его подразделений в процессе деятельности на рынке;

-обязательное использование современной банковской инфраструктуры с целью принятия оптимальных решений;

-рациональный подбор банковского персонала и его эффективное использование.

В настоящее время конкуренция на банковском рынке возросла настолько, что для того чтобы выжить, банки должны научиться продавать наиболее полный набор банковских продуктов и услуг, что выражается в тенденции деятельности многих банков в качестве «финансовых супермаркетов» с предоставлением клиентам максимально возможного набора банковских и финансовых услуг, включая страхование, пенсионное обслуживание и инвестиции.  Все очень быстро меняется и совершенствуется под давлением конкуренции. Широкая диверсификация операций позволяет банкам, как сохранять клиентов, так и увеличивать их число за счет притока новых.

Реализация банковских продуктов и услуг – важнейший этап деятельности любого современного банка. Целью политики банка и всех его служб является привлечение клиентуры путем расширения сферы сбыта своих продуктов и услуг, завоевание рынка и, в конечном счете, увеличение прибыли.

Рассматривая многообразие банковских продуктов и услуг, следует отметить, что их широкий спектр предлагается почти всеми современными банками и перечень этих услуг быстро растет. В связи с этим резко возросло значение маркетинговой работы банка, содержание и целей которой существенно изменились в последние годы под влиянием усиливающейся конкуренции на финансовых рынках и меняющихся отношений между банками и клиентурой. Сегодня маркетинговая  стратегия банка предполагает приоритет реальных потребностей клиента, а не организацию банка на свой продукт как таковой. Однако создания выпуска банковского продукта является удовлетворение, каких либо потребностей клиента, т.е. клиент банка приобретает не продукт как таковой, имеющий определенный набор свойств, а его способность удовлетворять конкретную свою потребность. Таким образом, для успешного банка большое значение имеет предоставление реальной выгоды клиенту, приобретающему данный банковский продукт.

Поскольку основу деятельности банка составляют повторяющиеся операции, то усилия банка должны быть нацелены как на сохранение, так и на расширение своей клиентуры, поэтому банку следует исходить в своей деятельности из подлинных, а не надуманных потребностей и предоставлять клиенту те реальные услуги, которые тот действительно хочет получить. Времена, когда бизнес строится от продукта к клиенту, безвозвратно уходят. Менеджеры полагающие, что «на хороший продукт хорошей цене всегда найдется покупатель», совершают большую ошибку. Обострение конкуренции приводит к тому, что хороший продукт по хорошей цене  - это норма, а не конкурентное преимущество[13].

Одним из основных элементов комплекса маркетинга банка является оптимизация структуры существующих банковских продуктов, т.е. баланса между уже существующими и новыми банковскими продуктами, что позволит гибко реагировать  на изменение конъюнктуры рынка. Это предполагает изучение рынка предложения банковских услуг с целью определения объемов сбыта, затрат и соответственно предполагаемой прибыли. Определив свои возможности, банк определяет конкретные действия по предоставлению данной услуги  клиентам. При планировании комплекса услуг, как новых, так и существующих, банк определяет и анализирует структуру затрат по их предоставлению и, следовательно, их цену.

Ценообразование является вторым элементом комплекса маркетинга банка. Прежде всего определяются задачи стратегии ценообразования, затем проводится анализ факторов, влияющих на цену, как внутренних (затраты на оказание услуг, качество банковских продуктов, имидж банка и др.), так и внешних (уровень спроса на данный вид банковского продукта, уровень инфляции, цены конкурентов на аналогичные услуги и др.). После анализа всех факторов, влияющих на ценовую стратегию, банк определяет методы ценообразования и устанавливает цены на свои услуги.

Следующим методом комплекса маркетинга банка являются методы распространения банковских услуг, то есть «доставка» услуг клиенту. Среди новых методов распространения в банковских продуктов  в Казахстане может выделить развитие расчетов при помощи пластиковых карточек непосредственно в пунктах торговли, возможность использования системы «Банк-Клиент». Тем не менее, некоторые банковские продукты могут быть реализованы исключительно при условии личного контакта клиента и служащих банка, что предполагает традиционную систему распространения посредством расчетно-кассовых операций. Исходя из целей привлечения клиентов, в последнее время некоторые казахстанские банки применяют практику работы отделений до 19 часов вечера.

Основным методом распространения банковских продуктов остается персональная продажа, которую можно считать одним из методов стимулирования сбыта, что в последнее время приобретает все большее значение  (многие наши банки стали внедрять систему центров персонального обслуживания). Система стимулирования или коммуникационная стратегия банка является также элементом комплекса маркетинга. Банк заинтересован в создании и поддержании благоприятного имиджа в глазах клиентов, различных финансовых институтов и контактных аудиторий. С учетом этого комплекс стимулирования должен включать в себя непосредственно стимулирование сбыта, создание благоприятного образа банка в глазах широких кругов общественности и рекламу.                       

С усилением конкуренции в банковской сфере в Казахстане становится ясно, что предлагаемые банкам продукты все более похожи друг на друга, поэтому все сложнее так рекламировать свои предложения, чтобы выиграть соревнование за клиента. Здесь и выступает на первый план банковский имидж, т.е. представление, которое банк создает о себе и у своих клиентах и общественности, которое формируется как с помощью мер, нацеленных на восприятие возможных клиентов, так и действий, оказываемых подсознательное воздействие. В ситуации, когда все банки предлагают одинаковые услуги, репутация может стать принципиальным отличием от конкурентов и играть основополагающую роль при выборе банка клиентом. Учитывая различные аспекты истории различных банков, перед ними стоит серьезная задача, как в увеличении этого аспекта, так и в правильном позиционировании в основных условиях. Образ банка, ассоциации, которые возникают в сознании клиента, стали основным активом, над которым сегодня трудятся банковские маркетологи.

В банковской сфере все более предпочтительным становится интегрированный маркетинг, направленный не только на расширение круга клиентов, но и на постоянное улучшение качества их обслуживания. Специфика маркетинга в банковской сфере заключается в том, что банки заинтересованы не только в привлечении ресурсов, но и в активном использовании привлеченных средств, но и активном использовании привлеченных средств с наибольшим эффектом.

Усиление конкуренции между банками и небанковскими финансовыми институтами способствуют изменению спроса и предложения на финансовых рынках. Многим компаниям необходима мобилизация значительных заемных средств в короткие сроки на долгосрочной основе. Для привлечения и удержания наиболее выгодных клиентов казахстанским банкам приходится разрабатывать целый ряд дополнительных услуг, совершенствовать способы привлечения средств. В целом деятельность банков в любой стране преследуют одни и те же цели: предоставить клиентам всю полноту услуг, которая максимально отвечает их интересам. При этом у людей после обращения в банк появиться ощущение, что этот надежный и динамичный механизм работает на них.

Обострение конкуренции, изменения в структуре спроса на банковские услуги, изменения банковского законодательства требует использования апробированных способов деятельности банка. Таким образом, необходимость совершенствование комплекса маркетинга с учетом собственной специфики банка заставляет казахстанские банки коренным образом пересмотреть стиль своей деятельности в сфере менеджмента: наращивать собственный капитал, повышать надежность, рентабельность, расширять обслуживание клиентов, укреплять технологию и кадровые базы.

Единой схемы налаживания маркетинговой работы в банке не существует. Конкретные формы, содержание деятельности, её направления могут значительно различаться в зависимости от размера банка, его специализации и тех внешних условий, в которых он работает. Однако учет лучшей практики действующих банков может определить основные культуры создания и развития комплекса маркетинга в отдельно взятом банке, чтобы избежать дорогостоящего метода проб и ошибок.

Каждый из приемов маркетинга имеет большее или меньшее значение. Банк может самостоятельно определять, какому из приемов уделить повышенное внимание. Но эффективность проведения маркетинговых мероприятий в целом определяется совокупностью осуществления всех приемов в едином комплексе. Только таким образом возможно проведение полного, разностороннего, всеохватывающего банковского маркетинга.

Динамичное развитие банковского сектора создает уникальную ситуацию для Казахстана. Рынок банковских услуг имеет олигополистическую направленность, при которой ограниченное количество игроков владеют крупными рыночными секторами. В таких случаях банковский маркетинг не только привлекает немалые ресурсы, но и демонстрирует высокую креативность. Стремительное развитие продуктовой линейки и жесткая борьба за клиента делает банковский сектор интересным с тоски зрения маркетингового анализа и показательным для компании, работающих на других рынках.

Совершенствование комплекса маркетинга необходимо банковскому руководству для того, чтобы принимать соответствующие гибкие решения, направленные, прежде всего, на расширение банковской деятельности и соответственно расширение банковской деятельности,  и соответственно увеличение прибылей. Рыночные отношения подстегивают, и спрос на банковские продукты растет с каждым днем. В свою очередь такой темп требует постоянного изменения и совершенствования банковских технологий.

2   Анализ маркетинговой деятельности  в  АО «Kaspi Bank»

2.1 Экономическая характеристика деятельности АО «Kaspi Bank»

АО «Kaspi Bank» (далее «Банк»), прежнее наименование АО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ», с собственным капиталом порядка 45,7 млрд. тенге является одним из крупнейших универсальных банков Казахстана.

 ОАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ» был образован в результате добровольного слияния ЗАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ» (правопреемник Международного банка (МБ) «Аль-Барака Казахстан») и ОАО «Каздорбанк» в декабре 1997 года и является преемником всех прав вышеуказанных банков.

Международный банк «Аль-Барака Казахстан» был создан 01 января 1991 года для осуществления международных расчетов, привлечения и обслуживания зарубежных инвестиций, направляемых в экономику Республики Казахстан.

15 января 1997 года в связи с проведением перерегистрации в соответствии с требованиями действующего законодательства РК, после согласования учредительных документов в Национальном банке РК и Министерстве Юстиции, МБ «Аль-Барака Казахстан» был переименован в ЗАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ».

ОАО «Каздорбанк» был зарегистрирован Госбанком СССР 13 января 1989 года. Основная часть первоначального капитала ОАО «Каздорбанк» была сформирована предприятиями и организациями Министерства автомобильных дорог Казахской ССР.

В апреле 1997 года ОАО «Каздорбанк» и ЗАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ» заключили Соглашение о партнерстве и сотрудничестве. Развивающиеся в Республике тенденции консолидации банковского капитала и сокращения количества банков создали объективные условия для слияния банков-партнеров.

04 декабря 1997 года ЗАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ» прошел государственную перерегистрацию в органах юстиции в связи с изменением наименования на ОАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ».

01 августa 2003 года ОАО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ» прошел государственную перерегистрацию в органах юстиции в связи с изменением наименования на АО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ».

Постановлением Правления Национального Банка Республики Казахстан от 02 декабря 2003 года №408 АО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ» присвоен статус народного акционерного общества.

В декабре 2006 года Baring Vostok Private Equity Fund III, международный инвестиционный фонд, стал крупным акционером Банка, инвестировав в капитал Банка более 10 млрд. тенге. Совместно с Вячеславом Кимом, являющимся акционером Банка с 2002 года, Baring Vostok образовал Caspian Group B.V. В настоящее время Caspian Group B.V. является основным акционером Банка.

26 сентября 2008 года состоялось собрание акционеров АО «БАНК «КАСПИЙСКИЙ», на котором было принято принципиальное решение о переименовании Банка в АО «Kaspi Bank».

kaspi bank – это не только новое имя, но и новый формат обслуживания клиентов и стандарты работы розничного банка, который хочет стать лучшим в Казахстане и Средней Азии.

На сегодняшний день Банк обладает разветвленной сетью, состоящей из 35 филиалов, 124 расчетно-кассовых отделений, свыше 250 точек кредитования, обслуживающих более 3000 розничных магазинов по всей территории Казахстана.

По состоянию на 01 апреля 2009 года штат Банка насчитывал 3925 сотрудников, из которых 1160 человек работают в головном офисе в городе Алматы.

Банк из года в год укрепляет сеть банков-корреспондентов. В настоящее время Банк имеет 56 корреспондентских счетов в 32 иностранных и казахстанских банках.

Главной целью своей деятельности Банк видит предоставление клиентам и партнерам полного спектра возможностей, предлагаемых современным рынком. Сочетая эффективность профессиональной деятельности и приверженность нормам корпоративной этики, внося свой вклад в благосостояние государства, АО «Kaspi Bank» намерен укрепить свои позиции на рынке и создать базу для дальнейшего планомерного роста.

Основные направления развития  АО «Банк Каспийский»

- Увеличение клиентской базы за счет следующих ресурсов:
1)крупные корпорации, заинтересованные в работе с Россией;
2)средние и мелкие предприятия, нуждающиеся в кредитах и оперативном расчетно-кассовом обслуживании;

3)население, представляющее большие потенциальные возможности для расширения депозитной базы и диверсификации кредитного портфеля.

-  Увеличение доходности активов и собственного капитала, при поддержании высокой ликвидности, использование современных методов управления всеми видами рисков и, как следствие, сбалансированность и диверсификация.

-  Достижение роста прибыли за счет модернизации технологий, расширения сферы деятельности, и повышения качества услуг.

-   Наращивание собственного капитала, за счет привлечения новых акционеров и эмиссии ценных бумаг, что позволит увеличить также размер активов. В первую очередь вложения будут производиться в такие динамично развивающиеся отрасли экономики, как розничные сети, строительство, машиностроение, сельское хозяйство, нефтехимия, транспорт и связь и др.

- Соответствие международным стандартам банковского, в том числе розничного бизнеса, своевременное введение новых финансовых продуктов.

- Открытие новых филиалов при соблюдении позиции экономической целесообразности в развитии сети отделений банка. Открытие новых филиалов потребует от Банка дополнительных усилий по техническому вооружению, обучению персонала, созданию эффективной системы взаимодействия всех структурных подразделений.

- Повышение профессионального уровня персонала центрального офиса Банка, всех его филиалов и расчетно-кассовых центров.

- Совершенствование навыков работы в команде, способной решать задачи развития и укрепления бизнеса.

Стремясь к открытости и упрочнению имиджа, Банк ежегодно проходит процедуру подтверждения рейтингов, присвоенных международными рейтинговыми агентствами

Moody’s Investor Service и Fitch Ratings. В настоящий момент Банку присвоены следующие рейтинги:

Moody`s Investor Service

Долгосрочный рейтинг по депозитам в иностранной валюте: B1,

Краткосрочный рейтинг по депозитам в иностранной валюте: Not Prime,

Рейтинг финансовой устойчивости: E+,

Прогноз рейтингов: «негативный».

Fitch Ratings

Долгосрочный рейтинг по обязательствам в иностранной валюте: B,

Краткосрочный рейтинг по обязательствам в иностранной валюте: В,

Индивидуальный рейтинг: D,

Рейтинг поддержки: 5,

Прогноз рейтингов: «негативный».

Быстрые изменения конъюнктуры международных финансовых рынков, значительное снижение темпов роста экономики Республики вследствие мирового финансового кризиса негативно отразились на развитии банковского сектора в Казахстане. В отличие от многих казахстанских банков Kaspi Bank не сокращает филиальную сеть, а напротив, осуществляет её модернизацию и вводит новый формат обслуживания, максимально ориентированного на клиента.

Свою деятельность Банк осуществляет на основании: лицензии Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций на проведение банковских и иных операций и осуществление деятельности на рынке ценных бумаг №245 от 11 ноября 2008 года.

По состоянию на конец 2009 года Банк является единственным акционером АО «Страховая Компания «Алматинская Международная Страховая Группа» (далее АО «СК «АМСГ»). АО «СК «АМСГ» стала первой казахстанской страховой компанией, чей высокий профессиональный уровень был признан Британским Рейтинговым журналом «Reactions»(см.табл.1).

 

Таблица 1

 Сведения о юридических лицах, в которых АО «Kaspi Bank» владеет 5 и более процентами оплаченного уставного капитала

Наименование юридического лица

Процент участия в оплаченном уставном капитале

Место нахождения юридического лица

Вид деятельности

Ф.И.О первого руководителя

АО «Страховая Компания «Алматинская Международная Страховая Группа

100%

050044 Республика Казахстан

г. Алматы ул. Жибек Жолы 52

Страховая деятельность

Цхай Евгений Владимирович

Caspian Capital B.V.

100%

Duinvoetlaan 4, 2243GL, Wassenaar,

The Netherlands

Финансовая деятельность

Диденко Юрий Михайлович,

OAK Tree Management B.V

Казахстанская Фондовая Биржа

5,33%

050020

Республика Казахстан,

г. Алматы, пр. Достык 291/3А

Финансовая деятельность

Дамитов Кадыржан Кабдошевич

Банк является членом следующих финансовых групп и ассоциаций (табл. 2)

Таблица 2

Принадлежность АО «Kaspi Bank» к финансовым группам и ассоциациям

Наименование

Местонахождение

АО «Центральный депозитарий ценных бумаг»

Республика Казахстан, г. Алматы

АО «Казахстанская Фондовая Биржа»

Республика Казахстан, г. Алматы

АО «Страховая компания «Алматинская Международная Страховая Группа»

Республика Казахстан, г. Алматы

АО «Казахстанский фонд гарантирования (страхования) вкладов физических лиц»

Республика Казахстан, г. Алматы

РГП «Казахстанский Центр Межбанковских расчетов» (КЦМР)

Республика Казахстан, г. Алматы

Ассоциация Финансистов Казахстана

Республика Казахстан, г. Алматы

продолжение таблицы 2

Международная платежная ассоциация VISA International Service Association

США, Калифорния, г. Фостер Сити

Общество Всемирной Межбанковской финансовой телекоммуникации S.W.I.F.T. SCRL

Бельгия, г. Ла Хулпе

АО «Казахстанский Фонд Гарантирования Ипотечных Кредитов»

Республика Казахстан, г. Алматы

АО «Казахстанская ипотечная компания»

Республика Казахстан, г. Алматы

АО «Фонд развития предпринимательства «Даму»

Республика Казахстан, г. Алматы

Bloomberg L.P.

Великобритания, г. Лондон

Thomson Reuters

США, г. Нью-Йорк

Органами управления АО «Kaspi Bank» являются:

1) высший орган – Общее собрание акционеров;

2) орган управления – Совет директоров;

3)исполнительный орган – Правление, возглавляемое Председателем Правления;

4)контрольный орган – Служба внутреннего аудита и комплаенс – контроля.

Компетенция органов управления определяется в соответствии с законодательством Республики Казахстан и Уставом Банка.

Общее собрание акционеров (ОСА) является высшим органом Банка, уполномоченным принимать решения по любым вопросам, относящимся к деятельности Банка. На ОСА могут присутствовать акционеры, их законные представители, а также лица, приглашенные Советом Директоров или Правлением Банка. При этом указанные приглашенные лица имеют право выступать на Общем собрании акционеров.

Изменение организационной структуры Банка в 2008 году определило основные направления в кадровой политике Банка. Организационная структура Банка представлена в приложении В.

Структура банка построена вокруг каналов продаж. Остальные функции позволяют эффективно управлять каналами продаж и повышать прибыльность каждого канала путем предоставления конкурентоспособных и востребованных продуктов и услуг клиентам банка. Принцип специализированности структуры достигается путем четкого обозначения ответственности каждого специалиста в рамках определенного бизнес процесса.

В связи с этим, высокое качество знаний в рамках своего конкретного функционала и деятельности становится главным требованием для каждого специалиста банка.

В качестве приоритетных задач в обучении и развитии персонала определены:

1) обучение и развитие специалистов фронт-офиса;

2) развитие управленческих и лидерских навыков руководителей среднего уровня;

3) развитие персонала через участие в бизнес-проектах Банка.

Ключевым направлением в обучении и повышении профессиональных знаний стала дистанционная форма. Дистанционные курсы по банковским продуктам и процессам позволяют своевременно реагировать на изменения продуктового ряда банка и обеспечивать знание стандартов обслуживания клиентов и принципов работы с новыми банковскими продуктами.

Систематически проводится профессиональное тестирование специалистов на знание нормативных актов, регламентирующих банковскую деятельность. Помимо профессионального тестирования при обучении новым банковским продуктам и услугам, в целях повышения эффективности деятельности специалистов, в банке внедрена система аттестации персонала, а для руководителей высшего и среднего уровней – комплексная оценка деятельности, основанная на каскадировании стратегических целей банка.

Для повышения качества отбора персонала в банке используются тесты способностей, в том числе дистанционные тесты при подборе персонала в региональных филиалах.

В банке разработаны и внедрены системы мотивации специалистов фронт-офиса, позволяющие работникам влиять на свой доход посредством улучшения качества своего труда и повышения эффективности деятельности, а так же устанавливающие зависимость между доходом работников и результатами бизнеса банка.

В 2009 году продолжилась работа по оптимизации процедур управления и администрирования персонала, завершается проект по переходу на комплексную автоматизированную IT программу по трудовым ресурсам.

Репутация банка, как прогрессивного и устойчивого бизнес партнера, привлекает амбициозных целеустремленных выпускников высших учебных заведений. В Банке сложилась традиция, когда лучшие учащиеся ВУЗов Казахстана проходят учебную практику и стажировку в подразделениях банка, и отличники по итогам стажировки приглашаются на работу в Банк.

В настоящее время Банк имеет квалифицированный и профессионально подготовленный персонал, общая численность которого по состоянию на 01 апреля 2009 года составляет 3925 человек, из которых 1160 работают в головном офисе в городе Алматы, 2765 – в филиалах и отделениях.

Одним из основных залогов стабильности Банка, обеспечивающим поступательный рост объема и расширения спектра проводимых операций, являются его собственные ресурсы, основу которых составляет уставный капитал. По состоянию на начало 2010 года  уставный капитал Банка составляет 17 315 886 тыс. тенге. Общее количество размещенных акций - 20 000 000 штук, из них простых акций – 19 500 000 штук, привилегированных акций – 500 000 штук. Все простые акции Банка обладают равными правами.

Акционерами Банка являются юридические и физические лица, резиденты и нерезиденты. В реестре держателей ценных бумаг АО «Kaspi Bank» зарегистрировано одно лицо, владеющее пятью и более процентами акций Банка – Компания «CASPIAN GROUP B.V.». Конечными акционерами «CASPIAN GROUP B.V.» являются Baring Vostok Private Equity Fund III (владеющий 51% «CASPIAN GROUP B.V.») и Ким Вячеслав Константинович (владеющий 49% «CASPIAN GROUP B.V.») (см.таблицу 3).

Таблица 3

Акционеры АО «Kaspi Bank»

Полное наименование

акционера

Общее количество

акций, принадлежащих акционеру, с указанием вида акций

Процентное соотношение к общему количеству размещенных акций

Компания Caspian Group B.V.

(Адрес: Лаан Капес ван Катенбурк 52, 2585 ГБС – Гравенхаге, Нидерланды)

18 793 634 простых

и

321180 привилегированных

96,70%

На эмиссионном счете Банка акций не числится; на балансе Банка числится выкупленных простых акций – 174 039 штук, привилегированных акций – 58 025 штук. По состоянию на конец 2009 года общее количество держателей акций Банка – 5 907 акционеров, в том числе: физических лиц – 5 439 акционеров, юридических – 468 акционеров.

В целом деятельность банка имеет стабильный характер развития, перспективный  рост и хорошую репутацию на рынке банковских услуг

Объективно оценивая состояние банковского сектора в Казахстане, и прогнозируя дальнейшее его развитие, руководство Банка объявило розничное направление работы одним из приоритетных. Банк занимается предоставлением полного спектра банковских продуктов и обслуживанием физических лиц, предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ) через 159 филиалов и отделений.

В августе 2008 года была запущена новая программа под названием «Кредит наличными», по которой клиент, имеющий стабильный ежемесячный доход, может получить до 1,5 млн. тенге. Кроме этого, в этот же период стартовала программа предоставления клиентам револьверных кредитных карт, оформляемых в течение 15 минут. Это первый и на сегодняшний день единственный подобный продукт на финансовом рынке Казахстана.

В 2008 году была разработана и проведена рекламная кампания, которая позволила Банку привлечь большое количество вкладчиков. В 2008 году объем привлеченных депозитов физических лиц увеличился на 43,8% с 32 млрд. тенге до 46 млрд. тенге. За 1 квартал 2009 года депозиты физических лиц выросли на 42,4% и составили 66 млрд. тенге.

Корпоративные банковские услуги

Корпоративный бизнес является важным направлением развития Банка, его доля в кредитном портфеле составляет 46%.

В основу стратегии Банка в области развития корпоративного кредитования заложен принцип сохранения доли на рынке корпоративного бизнеса. Корпоративные клиенты Банка – это крупные торговые компании с развитой торговой сетью, представленные во всех регионах Республики Казахстан. Ключевым фактором успеха развития корпоративного бизнеса являются эффективные перекрестные продажи розничных продуктов корпоративным клиентам Банка.

Основными направлениями в корпоративном бизнесе являются краткосрочное кредитование, торговое финансирование, предоставление гарантий, выпуск аккредитивов, открытие и обслуживание счетов, прием депозитов и оказание консультационных услуг.

Прочая банковская и финансовая деятельность

В основу клиентской политики Банка положено предоставление полного комплекса услуг, конфиденциальность и максимальная защита интересов клиентов.

Расчетная система Банка объединяет 35 филиалов во всех областях страны, это позволяет автоматически маршрутизировать платежи, проводить в кратчайшие сроки межфилиальные платежи, осуществлять региональный клиринг по счетам предприятий-контрагентов. Корреспондентские отношения с крупнейшими зарубежными банками позволяют Банку осуществлять международные платежи в любую точку мира.

Kaspi bank  всегда делал акцент на качество услуг и стабильное последовательное развитие, отличаясь своей консервативностью. Команда kaspi bank  не  покоряет соседние рынки, сосредоточившись на работе с казахстанцами и казахстанским бизнесом внутри страны. У этого решения есть простое объяснение. Население нуждается в хорошем банковском сервисе и надежном финансовом партнере.  Kaspi bank уже стал таковым для более чем 1 миллиона клиентов, среди которых более 8 тыс. малых и средних  компаний. Банк построил одну из самых больших филиальных сетей, и вы можете встретить сотрудников банка практически в каждом крупном магазине, в котором люди  совершают большие покупки. Часть из них, а именно 1,5 миллиона (количество выданных экспресс-кредитов) были сделаны при участии kaspi bank .

Повышая качество жизни казахстанцев, kaspi bank  стремится стать самым лучшим розничным банком.  За этим стремлением кроется желание действительно качественных изменений.

Банк постоянно инвестирует в информационные технологии, поскольку его клиенты ценят мобильность и возможность свободного доступа как к  собственным средствам, так и к ресурсам банка.  В это направление банк планирует инвестировать более 2 млрд.тенге. Сейчас  вы можете получить экспресс-кредиты, а в дальнейшем и другие продукты банка, независимо от местонахождения или прописки по всей стране, в любом отделении банка.

2.2 Основные финансово - экономические показатели деятельности АО «Kaspi Bank»

Используя финансовую отчетность (приложение А,Б), отразим общие экономические показатели АО «Kaspi Bank» за отчетный год в следующей таблице (табл.4)

Таблица 4

Финансовые показатели деятельности АО «Kaspi Bank»  по состоянию на  1.01.10

                                                                                   тыс.тенге

Показатели

2009 г.

2008

отклонение

Активы, всего

311 135 306

267 071 409

440 638 897

В том числе:

Основные средства и нематериальные активы

14 454 104

13 584 526

869 578

Ссуды,предоставленные клиентам

243 958 236

  182 995 700

609 625 536

Денежные средства и их эквиваленты

25 412  428

32 134 230

-6 721 802

Обязательства,.всего

271 554 079

222 893 407

248 660 672

В том числе:

Средства клиентов

187 801  614

129 461 461

58 340  153

Средства банков

47 357 625

57 003 800

  - 9 646  175

Выпущенные долговые ценные бумаги

19 312 048

18 265 809

 1 046  239

Собственный капитал

39 581 221

44 178 002

- 4 596  781

В том числе

Уставный капитал

17 315 886

17 321 299

 - 5   413

прибыль

19 376 709

25 610 966

-6 234  257

По данным таблицы 4 можно констатировать, что в  2009 году в целом финансовые показатели Kaspi bankа имели тенденцию к повышению. Активы банка увеличились на 16%, большую  долю в активах составили ссуды, предоставленные клиентам, что на 35 % больше 2008 года. Однако наблюдается снижение денежных средств на 21%,  или на 6 821 802 тыс. тенге, по сравнению с предыдущим годом. Это связано с повышением выдачи кредитов в 2009 году.

Что касается обязательств, то нужно отметить, что обязательства у банка в отчетном году увеличились на 24 %,  и в основном за счет привлечения денежных средств  клиентов.  Положительным является снижение обязательств перед другими банками на 17%. В 2010 наблюдается снижение  прибыли на 25%, по сравнению с 2008 годом.

Используя данные  бухгалтерского баланса  ( приложений А,В)  дадим оценку развития пассивов АО «Kaspi bank»  за 2007-2009 годы, которые представлены заемными и привлеченными средствами банка

По состоянию на конец 2009 года Банком исполняются все пруденциальные нормативы, установленные уполномоченным органом.

Обязательства  АО «Kaspi bank»  отражены  в  таблице  5. Динамика  обязательств изображена на графике (рисунок 1)

Таблица 5

Состав и структура заемных и привлеченных средств  АО «Kaspi bank»

                                                                                              млн.тенге

Показатели

2007 год

 

2008 год

2009 год

Темп роста(%)

млн.

тенге

доля

в

струк-туре

%

млн.

тенге

доля

в

струк-туре

%

млн.

тенге

доля

в

струк-туре

%

2008

к

2007

%

2009 к 2007

%

2009к

2008

%

Средства клиентов

кроме банков

89 671

39,3

129 461

58,1

187801

68

144

209,4

145

Средства банков и др. кредитных учреждений:

80 672

35,4

57 004

25,6

47 358

17,1

70,1

59

83

Прочие привлеченные средства

21

0,01

8

0,003

-

-

38

-

-

Субординированный долг

10 630

4,7

14 105

6,3

14226

5,1

133

134

101

Выпущенные долговые ценные бумаги

41 553

18,2

18 266

8,2

18312

6,6

44

44,1

100,2

Отсроченные налоговые обязательства

1 584

0,7

1 165

0,5

406,3

0,1

73,5

25,6

35

Прочие обязательства

3 878

1,7

2 884

1,2

9451

3,4

74,4

244

328

Итого обязательства

228009

100

222 893

100

277554

100

98

122

124

По состоянию на конец 2009 года консолидированные обязательства Банка составили 277,5 млрд. тенге, 87% от валюты баланса Банка. По сравнению с началом 2009 года объем обязательств увеличился на 24%. В целом структура обязательств за 2009 год характеризуется увеличением депозитов клиентов и сокращением объемов заимствований/привлечений от финансовых институтов

В общем, анализируя состав и структуру привлеченных и заемных средств Kaspi bankа  можно сказать, что их размер за 2007 – 2008 гг. уменьшился на 2% и составил на 31.12.2008 г. – 222 893 млн. тенге.  Однако в 2009 году их сумма превысила 2008 год на 24% , а 2007-на 22%. Это говорит о том,  что существует тенденция к увеличению обязательств банка. Наибольший удельный вес в составе заемных и привлеченных средств банка занимают статьи: «Средства клиентов кроме банков», самая высокая доля их в общей структуре была в 2009 - 68 %. Далее высокий показатель наблюдается по счету  «Средства банков и др. кредитных учреждений:» - 35,4 %, в 2007 году, в отчетном  2009 году этот показатель снизился до 17%.

Рисунок 1. Динамика обязательств АО «Kaspi Bank»

Разберем основные этапы анализа состава и структуры собственного капитала, а также его достаточности.

Величина собственного капитала кредитных организаций определяется как сумма основного и дополнительного капитала. Деление элементов собственного капитала на основной и дополнительный построено по признаку способности этими элементами покрывать возможные убытки банка, т.е. иными словами  по степени выполнения ими защитной функции. Каждый из источников имеет разную способность «защищать», в этой связи их  и классифицировали. Анализ собственного капитала представлен в таблице 6.

Таблица 6

Состав и структура собственного капитала банка АО «Kaspi bank»  (  млн.тенге)

                                                                                              

 

Элементы собственного капитала банка

2007г.

2008г.

2009 г.

Отклонения

(+-)

млн.

тенге

Доля статьи

в соб. капитале (%)

млн.

тенге

Доля

статьи

в  соб

капитале  (%)

млн.

тенге

Доля

статьи

в собств.

капитале (%)

2008

К 2007

2009 к

2008

Основной капитал банка

1

Уставный капитал

17,5

42,5

17,32

39,3

17,31

43,7

-0,18

-0,01

2

Эмиссионный доход

1,4

3,4

1,4

3,2

1,4

3,5

0

0

3

Всего основной капитал

18,9

45,9

18,72

42,5

18,71

47,2

0,72

-0,01

Дополнительный капитал банка

4

Прирост стоимости имущества

1,95

4,7

2,12

4,8

2,10

5,3

0,17

-0,02

5

Фонд курсовой разницы

-

-

0,09

0,2

6

Дефицит переоценки инвестиций

(1,1)

2,7

(2,3)

5,2

(0,7)

1,8

1,2

-1,6

7

Нераспределенная прибыль

21,5

52,2

25,6

58

19,4

49

4,1

-6,2

8

Итого дополнительный капитал (4..8)

22,3

54,1

25,4

57,5

20,9

52,8

3,1

-4,5

 

 Итого собственный капитал
стр.3+стр.8

41,2

100

44,2

100

39,6

100

3,82

-4,51

По состоянию на начало 2010 года доля консолидированного собственного капитала в валюте баланса Банка составляла 13%. За 2009 год собственный капитал уменьшился по сравнению с началом года на 11% и составил 44,2 млн. тенге

Вертикальный анализ данной таблицы позволяет выявить основной источник формирования собственного капитала банка. В «Kaspi bank» источником формирования является дополнительный  капитал, доля которого незначительно превышает долю основного. В 2009 году она составила 52,8%,а в 2008-57,5%. В данном случае соотношение основного капитала к дополнительному ближе к 50:50. На рисунке 2  приведена динамика  развития  собственного капитала

Рисунок 2. Динамика собственного капитала АО «Kaspi Bank»

Собственный капитал с начала 2007 имел тенденцию к росту, однако в 2009 году он снизился по сравнению с 2008 годом на 4,6 млн.тенге, в основном за счет снижения прибыли на 6,2 млн.тенге.

В структуре основного капитала АО «Kaspi Bank» наибольший удельный вес занимает уставной капитал,   который добавляется к эмиссионному. Эмиссионный капитал на претерпевает изменений, его величина составляет 1,4 млн. тенге, что говорит о неполучений дохода от выпуска акций в эти годы.  Это значит, что банк  пока не  нацелен на эммисионную  деятельность. Основной доход банка складывается за счет выдачи кредитов населению и предприятиям малого и среднего бизнеса.

Высоким показателем в структуре дополнительного капитала является нераспределенная прибыль.  Ее доля является самой высокой, несмотря  на то, что она снижается с каждым годом. В 2008 году прибыль банка повысилась на 4,1 млн.тенге, а в 2009 –снизилась на 6,2 млн.тенге. Это связано скорее всего с повышением затрат (расширение сети филиалов, пунктов, рекламные мероприятия и т.п.).

Отразим результаты деятельности  АО «Kaspi Bank» в таблице 7

Таблица 7

Результаты деятельности АО «Kaspi Bank»

За 2007-2009 годы(тыс..тенге)

Показатели

2007 год тыс.тенге

2008 год

тыс.тенге

2009 год

тыс.тенге

изменения

2008 к 2007, %

2009 к 2008,%

2009

К 2008 ,%

Чистый процентный доход

16958692

10125128

(2297785)

167

-

-

Чистый непроцентный доход

4504074

4850718

7583909

107,6

156

168

Операционные доходы

21462766

14975846

5286124

70

35

25

Операционные расходы

(10729022)

(11575769)

(12145303)

108

105

113

продолжение таблицы 7

Формирование страховых резервов

и резервов на обесценение по прочим операциям

4409110

(8780788)

(17178888)

199

196

390

Формирование резервов по гарантиям

и прочим  внебалансовым обязательствам

(592632)

629890

55748

106

9

9

Прибыль до налогообложения

10141112

4029967

(6803431)

40

169

67

Налог на прибыль

1827509

(113473)

521775

6

460

30

Чистая прибыль

8313603

3916494

(6281656)

-47

-

-

Исходя, из анализа данных в таблице, можно сделать выводы:

Начиная с 2007 года чистая  прибыль банка снижается, и на конец 2009 года банк имеет убыток в размере 6 281656 тыс.тенге , причины  возможного снижения  были приведены выше.

Операционные доходы банка снижены с 21,5 млн.тенге в 2007 году до 5,3 млн.тенге –в 2009 году , почти на 75 %. Это также повлияло на конечный результат деятельности банка.

Самая высокая доходность банка была в 2007 году- 10,1 млн.тенге.

Банк развивается за счет накопленной прибыли прошлых лет, а текущие доходы вкладывает в развитие своей деятельности, соответственно за год имеет убытки.

2.3  Оценка организации маркетинга в АО «Kaspi Bank»

АО «Kaspi Bank» стремится к росту своей привлекательности за счет повышения информационной открытости и прозрачности для своих клиентов о деятельности и перспективах развития банка.

Ключевым фактором взаимодействия с обществом является своевременное раскрытие объективной, достоверной и непротиворечивой информации в соответствии с действующим законодательством, нормами и требованиями, а также обеспечение активного диалога с аналитиками.

При построении взаимоотношений с клиентами банк ориентируется на максимальное удовлетворение их потребностей, в том числе: в качестве предоставляемых услуг, уровне обслуживания, соблюдая при этом соответствие стоимости предоставляемых услуг сложившимся рыночным условиям.

В рамках взаимодействия с информационным сообществом банк реализует ряд мероприятий, направленных на повышение информационной открытости Банка, включая:

  •  встречи и презентации для физических и юридических лиц, инвесторов  и аналитиков;
  •  роуд -шоу и встречи с инвесторами «один-на-один»;
  •  конференц - звонки;
  •  распространение пресс-релизов;
  •  публикации в профессиональных СМИ.

Банк проводит работу по поддержанию и развитию эффективного диалога с представителями СМИ, уполномоченными органами и представителями общественности, проявляющими интерес к деятельности банка, а также по повышению общего уровня информационной открытости и прозрачности.

В целях обеспечения максимальной информационной открытости, банк регулярно принимает участие в крупнейших международных и национальных конференциях и форумах, организует встречи представителей СМИ и общественности с руководством Банка.

Главными принципами PR деятельности банка являются:

  •  единая информационная политика;
  •  постоянный и актуальный новостной поток, максимально полно и объективно освещающий все аспекты деятельности банка;
  •  предоставление своевременных ответов на все информационные запросы, поступающие в банк;

Большую роль в деятельности банка играет не только доверие акционеров и инвесторов к менеджменту банка, доверие клиентов, кредиторов, партнеров, а также других заинтересованных в деятельности банка лиц. В связи с этим, важным моментом при формировании корпоративного управления банка является поддержание и развитие устойчивых и доверительных взаимоотношений с заинтересованным лицами как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Банк придерживается принципа нейтральности в отношении финансово- промышленных групп, государственных органов, политических партий и объединений.

Банк соблюдает все принципы добросовестной конкуренции. Тем самым банк в процессе взаимоотношений с клиентами, конкурентами и деловыми партнерами не использует какого либо рода манипулирования, сокрытия или искажения предоставляемой информации, злоупотреблений служебным положением должностных лиц и иных недобросовестных способов ведения дел.

Сегодня для конкуренции в банковском секторе Казахстана свойственно несоблюдения принципов добросовестной рекламы. Многие банки Казахстана называют себя самыми лучшими, самыми крупными, самыми надежными, а условия своих продуктов - самими выгодными. Банки борются за лояльность клиента больше ценовыми методами - кто даст ниже проценты по кредитам или выше - по депозитам, кто разыграет приз подороже и побольше, к сожалению, фактор качества - еще не главный в конкуренции казахстанских банков.

В целом по всему исследованию был сделан следующий вывод: в стратегическом подходе к клиентуре применительно к банковским продуктам АО «Kaspi Bank» использует совокупность стратегий для продвижения своих банковских услуг на рынок. К примеру, если взять матрицу «товары - рынки» И. Ансоффа, то банк использует совокупность стратегий таких, как «расширение границ рынка», «разработка продукта» и «диверсификация» для предложения новых продуктов новым рыночным сегментам.

Если рассматривать АО «Kaspi Bank»  через призму матрицы Бостонской группы, то банк использует стратегию «звезды» так как банк характеризует лидирующим положением в развитии банковских услуг, вкладывает значительные маркетинговые усилия для поддержания или увеличения доли рынка.

Одним из ярких показателей роста нематериальных активов в стоимости Kaspi Bankа являются депозиты физических лиц. Именно физические лица являются  членами общества, которые принимают свои решения на основе своего субъективного отношения к тому или иному банку. Именно отношение к банку клиентов физических лиц - один из главных критериев рекламы, репутации, имиджа банка, высокой степени доверия к нему.

С другой стороны, именно депозиты являются наиболее востребованным  продуктом банков. Kaspi Bank является одним из первых профессиональных участник рынка ценных бумаг, предлагающих уникальную возможность воспользоваться новой услугой на финансовом рынке  РК, которая базируется на передовых интернет - технологиях. Kaspi Bank  видит свою миссию в удовлетворении потребностей казахстанского общества в качественных банковских продуктах.

В результате: если рассматривать АО «Kaspi Bank» с помощью матрицы Бостонской группы, то банк использует стратегию «дойной коровы», так как занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли.

Вопрос об организации отдела маркетинга для планирования и осуществления маркетинговой деятельности встал ребром с начала освоения АО «Kaspi Bank», что в свою очередь стало для банка одним из первостепенных по значимости задач. Маркетинговая деятельность в АО «Kaspi Bank» была организована в  форме функциональной организации.

Маркетологи АО «Kaspi Bank» дают следующую характеристику организации маркетинга в банке - это стратегия и философия банка, требующая тщательной подготовки, глубокого и всестороннего анализа, активной работы всех подразделений банка, всех, чья работа может повлиять на клиента. Маркетинговый подход в организации деятельности предполагает переориентацию банка со своего продукта на потребности клиента.

На сегодняшний день отдел маркетинга АО «Kaspi Bank» преследует следующие цели:

1) Детальное изучение потребностей клиентов, внутренней и внешней рыночной ситуации, реальных возможностей производителя;

2)  Изучение спроса и реализация продуктов и услуг на конкретных рынках в запланированных объемах, в намеченные сроки для максимально возможного удовлетворения потребностей клиентов;

3) Постоянная разработка и практическая реализация новых научно-технических идей для подготовки и обеспечения внедрения, перспективных для рынка продуктов, услуг;

4) Единство стратегии и тактики поведения рыночных экономических структур в целях активного приспособления к изменяющимся потребностям клиентов при одновременном воздействии на их формирование и стимулирование.

Основные принципы отдела маркетинга АО «Kaspi Bank»:

1) Направленность действий всех банковских работников на достижение конкретных рыночных целей.

2) Комплексность процесса функционирования маркетинга (маркетинговая информация, планирование, организация и контроль).

3)  Единство стратегического и оперативного планирования маркетинга.

4)  Разностороннее и масштабное стимулирование творческой активности и инициативы каждого работника банка.

5) Обеспечение заинтересованности каждого работника в постоянном повышении своей квалификации.

6) Создание благоприятного психологического климата в коллективе банка.

Общие задачи отдела маркетинга вытекают из комплекса проблем, которые стоят перед банком в целом:

-Анализ текущей конъюнктуры рынка и складывающихся на них тенденций, разработка прогнозов сбыта, сегментирование рынка и позиционирование банка и банковских продуктов на нем.

-Анализ ассортиментной политики банка и его конкурентов, формирование предложений по освоению новых видов банковских услуг и выводу из ассортимента не пользующихся спросом.

-Анализ ценовой политики и разработка планов сбыта с учетом прогноза продаж.

-Анализ организации взаимоотношений с потребителями и партнерами, разработка регламентов и стандартов взаимоотношений с ними,

-Разработка и реализация комплексных маркетинговых коммуникаций (реклама, директ - маркетинг, PR, стимулирование сбыта).

В соответствии с этими задачами банковский маркетинг ориентируется на достижение высоких количественных, качественных и социальных показателей, таких как количество клиентов банка и их счетов, объем депозитов, кредитных вложений, инвестиций, размеры совершаемых банком операций и услуг, показателей доходов расходов банка, сроки обработки документов, степень удовлетворения клиентов по объему, количеству и качеству услуг.

Функции отдела маркетинга:

1)  исследование рынка и изучение возможностей активного влияния на него;

2)   разработка стратегии маркетинга;

3) планирование новых услуг, включая формирование ассортимента, определение условий их предоставления, выработку маркетинговых концепции для реализации определенных услуг;

4) определение интервала для маневрирования ценами;

5) выбор мест и каналов сбыта;

6) обучение персонала, занятого оказанием услуг;

7) контроль за реализацией маркетинговой стратегии.

Организационная структура отдела маркетинга АО «Kaspi Bank» приведена на рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная структура отдела маркетинга АО «Kaspi Bank»

Отдел маркетинга подчинен заместителю директора по коммерческим вопросам.

Функциональные обязанности (должностные инструкции) руководителя и специалистов отдела маркетинга.

Начальник отдела маркетинга:

- определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных “Положением об отделе маркетинга банка”, а также на основе указаний директора банка и зам. директора по коммерческим вопросам; несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;

- определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;

- ведет все кадровые вопросы в отделе, обладает правом принимать и увольнять сотрудников отдела;

- руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;

-руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных услуг, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию;

-определяет стратегию деятельности по продвижению услуг, организует ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

-организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

-принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности банка  и совершенствовании его организованной структуры;

-представляет банк в контактах с другими банками и организациями, ведет деловую переписку от имени банка в пределах своей компетенции;

-осуществляет связи с общественностью (“паблик - рилейшнз”);

-определяет и представляет на утверждение директору банка планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга банка (ежеквартально, а в случае необходимости - на указанный период); - несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета;

- ежегодно (а по требованию зам. директора по коммерческим вопросам и/или директора банка в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о  деятельности отдела;

- в случае необходимости проведения специальных маркетинговых мероприятий по согласованию с зам. директора по коммерческим вопросам или/и директором банка привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;

- организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга на техническом совете банка;

- занимается повышением собственной квалификации и квалификации сотрудников отдела.

Старший специалист по маркетингу:

- организует и принимает личное участие в изучении общего состояния и  конъюнктуры рынков и тенденций их развития (как в региональном, так и отраслевом разрезах);

- организует и принимает личное участие в проведении социологических  исследований по изучению потребностей и отношения потребителей;

- организует и принимает участие в сегментации рынка и изучении параметров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегменте и т.п.);

- прогнозирует возможностей банка;

- организует получение информации относительно клиентов;

- организует разработку планов маркетинга для банка, совместно с экономическими службами проводит экономический анализ и оценку планов маркетинга, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию;

- выполняет, по мере надобности, отдельные поручения директора, зам. директора по коммерческим вопросам и начальника отдела маркетинга банка  в рамках оговоренных выше работ.

-замещает начальника отдела маркетинга в случае его отсутствия.

-осуществляет прогнозирование и моделирование рыночных ситуаций;

- участвует в проведении маркетинговых исследований, анализе и планировании маркетинговой деятельности;

- при участии других сотрудников отдела маркетинга строит алгоритмы, а где возможно и экономико-математические модели по всем направлениям маркетинговой деятельности;

- организует и принимает личное участие в выборе и реализации отдельных методов продвижения услуг;

- представляет начальнику отдела маркетинга предложения о проведении  рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;

- организует и принимает личное участие в изучении деятельности конкурентов в области продвижения услуг;

- представляет начальнику отдела маркетинга предложения о полиграфических, наглядных и сувенирных материалах для представительской деятельности;

- представляет начальнику отдела маркетинга предложения по разработке фирменного стиля (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.).

Специалист по маркетингу:

- осуществляет оперативный экономический анализ текущей маркетинговой деятельности;

- на основе статистической экономической информации и результатов специальных исследований осуществляет анализ;

- предоставляет старшему специалисту по маркетингу экономическую информацию, необходимую для анализа и прогнозирования рыночной ситуации;

- вырабатывает предложения в области ценовой политики;

- осуществляет разработку проекта плана маркетинговой деятельности, привлекая к разработке других сотрудников отдела маркетинга, сотрудников других подразделений банка и внешних консультантов;

- разрабатывает бюджет маркетинга, по требованию начальника отдела маркетинга периодически составляет отчеты по его выполнению, разрабатывает рекомендации по повышению эффективности использования бюджета маркетинга.

Выполняемая работа отдела маркетинга. Вопрос о проведение маркетинговых исследований является главным в отделе маркетинга АО «Kaspi Bank». Который предполагает оценку доли рынка, принадлежащая банку, в том числе: доля рынка займов и депозитов, доля рынка отдельных видов услуг, а также сравнительная оценка рынка своего банка с рынком конкурирующих банков. 

Проведению данных исследований способствует, необходимость публиковаться в открытой печати, а это экономические и финансовые отчеты о хозяйственной деятельности за прошедший год. И для четкого представления о конкурентоспособности банка.

Реклама является также неотъемлемым инструментом как стимулирования клиентов для Банка, так и одной из главных работ отдела маркетинга. Создание рекламы осуществляется следующим образом: маркетологи АО «Kaspi Bank» непосредственно сотрудничают с местным рекламным агенством «АЛАУ», следовательно, сами работники банковского отдела рекламу не разрабатывают в их обязанности входит лишь подать идею агентству и выбрать канал сообщения, а также определение бюджета на рекламу. Нельзя сказать, что всю работу по рекламе выполняют маркетологи банка, основная часть возложена на рекламное агенство.       

Что касается паблик рилейшнз, маркетологи АО «Kaspi Bank» в большей степени ведут эту работу самостоятельно, лишь в определенных случаях, прибегая к помощи рекламных агенств. Вся работа в формировании благоприятного общественного мнения банком ведется следующим образом: пресс-конференции с приглашением теле- и радиокорреспондентов, различные юбилейные мероприятия, некоммерческие статьи, нерекламные издания для сотрудников и посредников, ежегодные отчеты о деятельности банка, формирование позитивного имиджа, отклик в средствах массовой информации, спонсорство.

Основными проблемами отдела маркетинга АО «Kaspi Bank» является то, что маркетологи ограничиваются лишь частью возможных выполняемых функций и задач отдела. Главный фактор формирования данной проблемы выступает плохие знания в маркетинговой деятельности, а также в организации банковского маркетинга, что влечет за собой ряд глобальных проблем банка. На сегодня это проявляется как никогда, т.е. с банковским  кризисом.

Отдел маркетинга АО «Kaspi Bank» оставляет без внимания очень многое:

- Разработку новых банковских услуг. Такие предложения могут поступить только с департамента отдела маркетинга АО «Kaspi Bank» совою очередь отдел маркетинга банка, не принимает ни какого участия в данной работе, что является большой ошибкой.   

- Анализ по депозитам банк проводит практически ежеквартально, однако предложение новых депозитов выступает не в силе отдела маркетинга.

- Касательно проблемы привлечения частных лиц к операциям на рынке ценных бумаг – по мнению отдела маркетинга АО «Kaspi Bank» это не в их компетенции. Тем самым данная ошибка отдела банка влечет потери, как большого количества клиентов, так и денежных средств, оставляя «кусок» рынка конкурентам.      

-  Оставляют без внимания единое рекламное направление, не создается имидж банка, нет единого стиля для всех рекламных объявлений.  Что в свою очередь привело к слабо развитому стимулированию сбыта банковских услуг.

- Для отдела, проблема в разработке и совершенствовании комплекса маркетинга в установлении цен на услуги не имеет значимости.

-  Не проводятся исследования предпочтений потребителя. Что перерастает в недостатки отдела маркетинга и проблемы банка.

3 Совершенствование организации маркетинга в коммерческом банке

3.1 Бенчмаркинг как мероприятие по совершенствованию маркетинговой деятельности   в АО  «Kaspi Bank»

Завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и
получить большую прибыль хотят все. Можно решать подобные задачи
самостоятельно, но есть и другой путь, воспользоваться опытом успешных
банков. Для этого и существует бенчмаркинг, технология изучения и
внедрения лучших методов ведения бизнеса.

Тем более, когда сегодня все банки Казахстана, в том числе АО «Kaspi Bank» «переживают» банковский кризис, бенчмаркинг становится одним из вариантов решения возникающих проблем.

Поэтому,  Kaspi Bankу на сегодняшний день необходим механизм сравнительного анализа эффективности работы показателей своего и других банков, более успешных. Главный вопрос, какие банки брать за образец, какой именно опыт у них перенимать и, наконец, как это правильно делать.

В первую очередь АО «Kaspi Bank»  необходимо обратить внимание на конкурентов, это то, что банк до сих пор не берет во внимание. Но не нужно долго размышлять при выборе банка, полезен ли его опыт или нет, если конкурент отбирает долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Наилучшим вариантом будет полный анализ всех банков г. Костанай по определенным критериям (например, депозиты для юридических и физических лиц, или условия кредитования и т.п.), т.е. сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов.

АО «Kaspi Bank» имеет маркетологов аналитиков, но правильно ли направлена их работа, ответ очевиден, анализ прайс-листов, спецпредложения конкурентов, выяснение мнение клиентов о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах и т. п. отсутствует. Что приравниваются к большому проигрышу АО «Kaspi Bank», поскольку на основе таких данных, возможно, сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. С помощью конкурентного бенчмаркинга банк сможет решить и свои внутренние бизнес – проблемы.

Для того чтобы преступить непосредственно к бэнчмаркингу, на первом этапе работы необходим анализ отдельных аспектов маркетинговой деятельности банка:

1 Анализ конкурентной среды и конкурентоспособности предоставляемых услуг банка.     

 Проблема качества и  конкурентоспособности носит  в  современном  мире универсальный характер. От того, поскольку  успешно  она  решается,  зависит многое  в  экономической  и  социальной  любой  стране,  практически  любого потребителя.

Конкурентоспособность  и  качество,  концентрированное  выражение  всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать,  выпускать и сбывать товары.

 Чтобы  оценить  конкурентоспособность  банка  целесообразно   провести сравнительный  анализ  по   основным   образующим   факторам   (Приложение Г – анализ депозитов, анализ по условиям кредитования) относительно  ведущих  конкурентов.  Подобная  процедура   является   важным элементом конкурирующего  маркетинга.

Проведенный анализ позволил сделать четкую оценку уровня предлагаемых тарифов АО «Kaspi Bank» и конкурентов, а также условия кредитования и процентную ставку.

Главными конкурентами АО «Kaspi Bank» являются такие крупные банки как: АТФ банк,  Народный банк, Банк Центркредит, Казкоммерцбанк по экспертным оценкам, 65% банковского рынка принадлежат этим банкам.

Для четкого определения места АО «Kaspi Bank» среди конкурентов необходим также анализ конкурентной стратегии банков, который позволит сосредоточить внимание на банковском лидере и в использовании методов бенчмаркинга для перенятия опыта.

Анализ конкурентной стратегии банков.

Лидером по количеству предлагаемых депозитов и кредитов выступает Казкоммерцбанк. Банк предоставляет услуги преимущественно средним и крупным казахстанским и международным компаниям. В соответствии с политикой банка по поддержанию высокого уровня ликвидности он обычно предоставляет кредиты со средними сроками до 18 месяцев для корпоративных клиентов, а также долгосрочное финансирование в зависимости от доступных в настоящее время ресурсов. Банк также организует синдицированные кредиты с иностранными банками для своих основных корпоративных клиентов в Казахстане и предоставляет финансирование крупным корпоративным клиентам в России и Кыргызстане.      

Кроме собственно банковских услуг, банк оказывает и прочие финансовые услуги. Являясь одним из основных участников рынка ценных бумаг и валютного рынка Казахстана, он предоставляет компаниям услуги управления денежными ресурсами, включая валютно-конверсионные операции, операции на денежных рынках, операции с ценными бумагами.

Доля банка в совокупных активах банков второго уровня республики на 1 января 2008 года составила 21,2%.

Лидер по обслуживанию населения - Народный банк. Банк предоставляет широкий спектр банковских услуг на уровне международных стандартов на всей территории страны, сотрудничает со всеми слоями населения, предприятиями всех форм собственности и государственными учреждениям, обеспечивает сохранность, эффективное размещение и приумножение средств клиентов и акционеров.

Основная задача - построение ориентированной на интересы клиентов финансовой группы, которая предоставляет в Казахстане и соседних странах услуги на всех сегментах финансового рынка; банковском, страховом, пенсионном, ценных бумаг, лизинговом, - и работает по европейским стандартам.

Доля банка в совокупных активах банков второго уровня республики на 1 января 2008 года составила 13,8%.

Второй банк в Казахстане по многим показателям – АТФ банк. За последние годы резко увеличил темпы роста показателей в связи с новой ориентацией на потребительский рынок. Первый банк в республике, акции которого приобретены иностранными институтами. Оператор ряда международных фондов по финансированию малого бизнеса. Третий банк по количеству филиалов, расчетно-кассовых отделов, сильный кадровый потенциал. Демонстрирует имидж крупного банка консервативного толка. Второй банк по работе с населением, сильная маркетинговая, аналитическая служба, методологический центр по изучению рисков, информационно-техническая оснащенность, мощная материально-техническая база. Имеет дочерние структуры, деятельность направлена на экспансию парабанковского рынка. Официальная стратегия - быть первым банком в республике. В структуре банка широко представлены кредитные подразделения. Имеет представительство в Москве. Придерживается строгой трудовой дисциплины и учета расходов. Акценты ставит на расширение своего присутствия на международном финансовом рынке.

Доля банка в совокупных активах банков второго уровня республики на 1 января 2008 года составила 20,8%.

Банк Центркредит. В структуре банка широко представлены кредитные подразделения, а также по оценке кредитных рисков. Банк также активизировал работу и в розничном секторе. Рыночная стратегия – получение признания международных финансовых институтов и кредитование отечественной экономики.

Продажи банковских продуктов в текущем году основаны на идее массового развития кредитных инструментов для физических лиц: ипотека, автокредитование и личные кредиты на потребительские и бизнес - цели.

Банк намерен расширять свое присутствие и существенно усилить позиции в розничном сегменте, обеспечивая максимальную доступность предлагаемых банковских продуктов. Менеджментом банка взят курс на формирование финансового института с полным набором конкурентоспособных продуктов для розничных клиентов во всех сегментах банковского ритейла и в избирательных нишах сегмента малого и среднего бизнеса.

Доля банка в совокупных активах банков второго уровня республики на 1 января 2008 года составила 1,9%.

2. Анализ рекламы как  основного  инструмента  продвижения  на  рынке товаров народного потребления.

Реклама для услуг АО «Kaspi Bank» является  основным  инструментом продвижения её на рынке.   Реклама  -  сообщение,  направленное  на   целевую аудиторию   при   помощи   различных   средств   массовой   информации   для представления и продвижения продукции.  

Рассмотрим средства массовой информации, используемые АО «Kaspi Bank» - это:

Газеты: «Бизнес и Деньги», «Твой Шанс».

Телевидение: ТК «АЛАУ», ОРТ, Хабар, НТК, КТК и др.  

Радио: Русское радио, «АЛАУ», КН.

Реклама на общественном транспорте: нанесение рекламы на автобус.             

Информационный листок.      

Наружная реклама.

Нужно отметить, что   Kaspi Bank активно использует рекламу на телевидение с участием известных  телеведущих, артистов  и звезд эстрады РК.

Каждый  тип  различается  по  способности  выполнения   специфической рекламной задачи, например, специализированный журнал или газета дает  более детальную информацию, чем телевидение,  но  телевидение  привлекает  гораздо большую аудиторию. Выбор средства  массовой  информации  делается  так,  чтобы  оно  было наиболее пригодным для достижения цели  рекламы,  но  по  минимальной  цене. Анализируя затраты на проведение рекламы в 2008 и 2009  г.г.  и  количеством реализуемой продукции в тенге (табл. 8) можно  сделать  вывод,  что  с увеличением  затрат  на  рекламу  увеличилось  и количество   клиентов.

Таблица 8

Соотношение между затратами на рекламу и притоком клиентов

Наименование

2008

2009

Увеличение клиентов на

2375

3115

Затраты на рекламу, тыс. тг.

470

509

Основные цели рекламы - создать   осведомленность, предоставить информацию убедить, напомнить,  склонить  к  решению  по покупке. Реклама предоставляемых услуг АО «Kaspi Bank» предназначена  информировать,  но  в тоже время увеличивать целевую аудиторию. Это связано с  тем,  что  в жизненном цикле  услуги АО «Kaspi Bank» находится на стадии насыщенности, из этого следует, что основные функции, которые выполняет реклама таковы:

- информировать о преимуществах услуг;

- формировать предпочтение именно к услугам АО «Kaspi Bank»;

- убеждение клиента, в покупке услуги не откладывая её.   

3. Оценка маркетинговых аспектов деятельности АО «Kaspi Bank».

В  настоящее  время  без  системы  маркетинговой  службы,  обеспечивающей проведение  маркетинговых  исследований  по  изучению   перспектив   спроса, требований клиентов к свойствам и качеству услуг, банкам  трудно выжить в конкурентной  борьбе.  Поэтому  немаловажную  роль  в  деятельности банка играет отдел маркетинга. Основная цель управления  маркетинговой  деятельности  –  обеспечение  ее максимальной эффективности, а через  нее  и  эффективности  функционирования всего банка. Если  организация  управления,  в  том,  числе  управления маркетингом эффективна, то в процессе  деятельности  банка  улучшаются такие показатели, как прибыль, объем предоставляемых услуг, доля рынка. Управление маркетинговой деятельностью, направленной на  решение  проблем банка и  организацию  планомерного,  целесообразного  функционирования всей системы – это сложный циклический процесс.

Рассмотрим основные задачи отдела маркетинга АО «Kaspi Bank».

Основные задачи отдела маркетинга:

- разработка  краткосрочной,  среднесрочной  и  долгосрочной   стратеги маркетинга;

- исследование   факторов,   определяющих    структуру    и    динамику потребительского спроса на услуги банка;

- сбор информации  об   удовлетворенности клиентами в предоставляемых банковских услуг

-  анализ соответствия  предлагаемых услуг потребностям клиентам;

-  организация рекламы при помощи СМИ

- обеспечение наружной рекламы

- разработка предложений по формированию банковского стиля.

На основе проведенного анализа можно сформулировать определенный ход работы для АО «Kaspi Bank» по перенятию опыта банков конкурентов с использованием принципов бенчмаркинга. Из анализа конкурентной стратегии банков мы видим, что банки преуспевают друг друга в тех или иных показателях, один в новой ориентации на потребительский рынок, другой является оператором ряда международных фондов и т.д. Это все говорит о том, что АО «Kaspi Bank» можно использовать методы, по повышению своей конкурентоспособности используя опыт нескольких банков а, т.е. то в чем они в наибольшей степени преуспевают.

 

3.2 Разработка предложений по совершенствованию  маркетинговой деятельности  АО «Kaspi Bank».

Проведенный анализ деятельности  предприятия  и  структуры  рынка позволил  достаточно  точно   определить   направления   совершенствования маркетинговой    деятельности  в АО «Kaspi Bank».     

Совершенствование системы управления маркетингом.

Банку необходимо продумывать  маркетинговый  план,  который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных клиентов, которые составляют  большую  часть,  то  есть  тех  20%,   которые   дают возможность банку поддерживать  свой  бизнес  на  должном  уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты  с  менеджерами фирмы – клиента одного с ними ранга  и  на  постоянной  основе  курируют отношения с ними. При потере крупного  клиента  это непосредственно возлагается на высшее руководство  банка.  Чтобы  избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры:

1) Подготовка и обучение персонала.  

2) Приобретение более  полных  знаний  по  существующим  рынкам,  на которых работает банк.

3) Изучение и анализ потенциальных рынков.

4) Ежеквартально  проводить  опросы  клиентов.  

5) Отделу маркетинга необходимо вести учет спроса на  каждый вид услуги и принимать план, опираясь на полученную статистику.

6) Отсутствие  информации  о  банке  в   СМИ   неблагоприятно сказывается на его имидже, а так же  влияет  на  спрос  предоставляемых услуг, поэтому перед выводом  на рынок  новых  услуг необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.

7) При «банковском застое или потери клиентов»  провести   1-2 недельную  акцию с гибкими процентными ставками, приурочив её к какому - либо празднику или событию  в  общественной жизни города, страны и т.д., обязательно используя информационную поддержку СМИ.

8) Разработка новых  услуг  с  предварительным  изучением  нужд  и потребностей потенциальных клиентов.

9) Ежемесячно   выделять   средства   для   проведения   рекламных мероприятий. Также для того, чтобы   улучшить  маркетинговую  деятельность  в банке  необходимо в  отделе  маркетинга  разработать  специальную компьютерную   программу  для  того,   чтобы   данные   от   маркетинговых исследований   учитывались,  централизованно  и   можно   было   проследить изменение покупательского предпочтения, спроса,  на  услуги АО «Kaspi Bank».  Это  позволит  банку  с  более   полной   точностью отслеживать  изменения, происходящие на  рынке.

По оценкам экспертов, АО «Kaspi Bank» является крупным оператором на рынке вкладов частных лиц. Об этом говорит то, что вклады частных лиц почти равны собственному капиталу банка и что вклады физических лиц составляют 25% от чистых активов банка. Банк привлекает вклады частных лиц несколькими путями: через депозиты, через ценные бумаги и через валютные депозиты.

Предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности банка

1) Разработка новых банковских услуг. 

В качестве разработки новых банковских услуг можно предложить АО «Kaspi Bank» следующие, которые кажутся наиболее актуальными и которых банк еще не оказывает:

1)Кредиты молодым людям (студентам и т.д.).

Данная услуга окажет двойную пользу банку: привлечет новых клиентов и создаст среди молодежи определенный имидж банка.

2) Кредиты гражданам на покупку личного автомобиля.

В Казахстане сейчас очень много личных автомобилей. Даже кажется, что иномарка стала определенным символом молодого поколения. Поэтому можно было бы давать кредиты работающим людям на покупку машины. В качестве гарантии выплаты кредита можно предложить заключить договор с работодателем заемщика, что он будет перечислять 50 процентов его заработной платы на счет в АО «Kaspi Bank». Эта мера обезопасит банк от не возврата кредита и, может быть, привлечет нового вкладчика на депозит, так как есть вероятность, что даже после полного погашения кредита человек будет хранить деньги в АО «Kaspi Bank».

3) Депозиты для определенных социальных групп.

В настоящее время АО «Kaspi Bank» предлагает шесть видов вклада: срочный вклад сроком хранения 31 день; срочный вклад сроком хранения 100 дней; срочный вклад сроком хранения 1 год; пенсионный вклад; детский целевой вклад и вклады до востребования. Для такого большого банка, как АО «Kaspi Bank»», имеющего 10 филиалов, это не так уж много. Поэтому можно создать еще какой-нибудь вид вклада, например «Молодежный» для молодых людей. В качестве стимула для открытия этого вида вклада необходимо не ограничивать как минимальную сумму операций по счету, так и количество операций. Это услуга может не принести прибыли в краткосрочном плане, но в долгосрочном она может привлечь будущих клиентов.

4) Перечисление заработной платы на счет в банке.

Некоторые предприятия, которые не имеют дела с наличными деньгами в своей работе, несут существенные расходы на обналичивание денег на заработную плату, на доставку ее до места выдачи, на охрану инкассаторов. Всего этого можно избежать, если перечислять заработную плату на счет работника в АО «Kaspi Bank».  

5) Привлечение частных лиц к операциям на рынке ценных бумаг.

АО «Kaspi Bank» должен активнее привлекать клиентов на рынок акций. Можно предложить частным лицам формирование портфеля ценных бумаг на имеющиеся у него средства, то есть предложить клиентам договор об инвестиционно - депозитном вкладе. По условиям договора, клиент получает возможность сформировать из своих средств инвестиционный портфель, распределив капитал по собственному усмотрению среди различных категорий активов, например: 10 видов иностранной валюты, депозитные сертификаты, векселя АО «Kaspi Bank», государственные ценные бумаги и т.д. Если в случае с размещением средств в валютные активы клиент отчасти рискует, так как не может точно спрогнозировать изменение курсов валют, то в случае с приобретением депозитных сертификатов и векселей АО «Kaspi Bank» риска нет. Доход от инвестиций в эти объекты определяется процентной ставкой, устанавливаемой банком, является гарантированным и не зависит от случайных факторов.

6) Информационные и консультационные услуги.

В АО «Kaspi Bank» работают прекрасные специалисты по финансам, кредитованию, валютным операциям и ценным бумагам. Эти люди ежедневно обрабатывают гигантские информационные потоки, и часто много информации не требуется им в дальнейшей работе. Банк мог бы организовать специальный консультационный отдел, в задачи которого входило бы издание аналитических обзоров по различным направлениям: рынок валюты, денежный рынок, рынок ценных бумаг, новости налогообложения, макроэкономическая ситуация и прочее. Потребителями этой информации будут являться юридические лица, работающие на внешнем рынке; частные лица, имеющие ценные бумаги и иностранную валюту; финансовые и инвестиционные компании города Костанай; другие коммерческие банки.

7) Стимулирование сбыта банковских услуг. 

Для стимулирования сбыта АО «Kaspi Bank»  прежде всего, необходимо также применять рекламу.  Реклама банка будет представляет собой имиджевую рекламу.

Целевая группа: население Костаная и юридические лица.

Методы распространения: телевидение, радиовещание, средства массовой информации, а также direct-mail. При использовании последнего можно сузить целевую группу до деловых людей. Их можно выявить по перечню выписываемых им изданий. Например, если человек читает такие журналы, как, «Эксперт», «Маркетинг» или такие газеты, как «Деньги и Время», «Финансовая газета», то велика вероятность, что он принадлежит к управленческому аппарату своего предприятия и может стать потенциальным клиентом банка, а также сделать таковым свое предприятие. Акцентирование direct-mail на деловых людях повысит ее эффективность и снизит затраты банка на производство буклетов и на почтовые расходы.

Акцент в рекламе: надежность банка ( можно использовать в своих целях авторитетные рейтинги), история банка, вклад банка в развитие региона (а здесь есть чем гордиться). Особый акцент стоит сделать на то, что АО «Kaspi Bank»- практически единственный коммерческий банк в Костанае, деньги которого работают на город и регион в целом. По сравнению с другими банками Костаная, доля кредитов в пассивах у него очень высока. Поэтому  автор предлагает использовать такую ключевую фразу: «Ваши деньги будут работать на Вас!».

Исполнители рекламы: Чтобы реклама дошла до своего адресата, она должна, как минимум, быть сделана качественно. К сожалению, сейчас многие рекламные агентства не отличаются оригинальностью в проведении рекламных кампаний. Поэтому лучшим выбором является  привлечение для организации рекламной кампании профессиональных  рекламных агентств. В этом случае хорошая реклама лучше запомнится настоящими и потенциальными клиентами и окупит затраты. А если в результате сотрудничества с рекламными агентствами появится оригинальный образ АО «Kaspi Bank», то использовать его можно будет еще долгое время.

Реклама банковской услуги должна будет проводиться уже после того, как будут разработаны новые услуги. Эта реклама должна придерживаться единого стиля с рекламой банка, но делать акцент на рекламируемой услуге.

Целевая группа: физические и юридические лица, располагающие свободными денежными средствами. Вероятнее всего, это работающие люди или молодежь. Если это специфическая услуга, то для нее также нужно определить свою целевую группу.

Методы распространения: те же самые. Если услуга разработана для молодых людей, то рекламу нужно распространять в училищах, институтах и колледжах, а также в молодежных магазинах, около дискотек, мест отдыха.

Акцент в рекламе: на новизне и удобстве предлагаемой услуги. Выделить те свойства услуги, которые потенциальный клиент ценит больше всего (например, надежность, скорость, доходность, конфиденциальность).

Исполнители рекламы: так как привлечение алматинских рекламных фирм очень дорого, то рекламу отдельной банковской услуги целесообразнее поручить местному агентству. Это будет гораздо дешевле и быстрее, так как для рекламы каждой новой услуги потребуется новая встреча с исполнителями.

8) Ценообразование

Очень интересной проблемой в разработке и совершенствование комплекса маркетинга представляется установление цен на услуги. В качестве разрешения этой проблемы можно предложить банку остановится на применении ценовой дискриминации потребителей по различным категориям, которая при правильном использовании дает огромный эффект, проявляющийся в приобретении значительных дополнительных выгод от клиентов с неэластичным спросом при очень низком уровне дополнительных издержек на организацию данной дискриминации.

Вообще, ценовая дискриминация возникает тогда, когда у банка существует дешевый способ определения покупателей с более эластичным спросом и одновременно с этим предотвращения перепродаж определенных благ другим потребителям с менее гибким спросом. Основная задача банковских работников сводится к поиску дешевых методов различать разных покупателей – тех, кто готов платить дорого и тех, кто купит только по низкой цене, а затем предложить скидку тем, кто в противном случае не сделает покупки.

Например, при назначении цен на трастовые услуги, которые являются очень перспективной деятельностью банка, возможны разные варианты ценовой дискриминации. Реально, к примеру, предоставление льгот в зависимости от конкретных видов потребителей данных услуг (пенсионерам, многодетным семьям, студентам и т.п.).

Можно практиковать далее скидку, предоставляемую в увязке со временем: в зависимости от момента обращения в банк (чем раньше, тем больше скидка) и в зависимости от того периода, на который предоставляются активы в трастовое управление (чем дольше период, тем больше льготы).

Наконец, эффективное функционирование ценовой дискриминации возможно и на основе различных вариантов договора траста, дифференцированных по определенным критериям (например, по степени риска, по видам активов, передаваемых в доверительное пользование и т.п.).

9) Система доставки.

Как известно, существует семь видов систем доставки. Наиболее перспективной являются – банковские услуги на дому. Эта система пока не в состоянии конкурировать с другими системами, основанными на высоких технологиях, хотя существуют все предпосылки превращения ее в доминирующую (по крайней мере в розничной сфере). Если АО «Kaspi Bank» не пожалеет денег на создание и внедрение этой системы в своем регионе, то он без сомнения буде хозяином положения на розничном рынке.

Ожидаемые результаты.

В результате применения маркетинга в АО «Kaspi Bank» ожидается увеличения числа клиентов, увеличения активов банка, диверсификации оказываемых услуг, а также появления имиджа банка, его лучшей узнаваемости.

Внедрение приемов маркетинга в работе всех подразделений банка позволит увидеть новые способы оказания услуг, получения прибыли. Если раньше банк ориентировался только на свой товар, то после перехода к рыночным отношениям он должен ориентироваться на нужды и потребности клиентов. Если сегодня клиенты предпочитают вкладывать деньги на короткий срок, то нужно им предлагать «короткие» вклады, если клиент предпочитает более рискованные, но в то же время и более доходные инструменты, то следует предложить ему именно такие. Вообще, маркетинг должен подразумевать новую психологию мышления, новую мотивацию работников. И АО «Kaspi Bank», просто обязан совершенствовать маркетинг в своей работе, так как его ближайшие конкуренты давно его уже применяют в новом «лике». Если вовремя не стартовать вместе со всеми, то потом догнать уже будет поздно.

Заключение

Подводя итог сказанному, определенно можно сделать выводы о том, что переход к рыночной системе хозяйствования не может быть успешным, если на вооружение не принять весь инструментарий рынка с учетом, естественно, специфических особенностей Казахстана. И, прежде всего, это относится к маркетингу, обеспечивающему комплексный подход к решению хозяйственных проблем, связанных с рыночной деятельностью.

Деятельность организации банковского маркетинга является отправной точкой для изучения подходов к работе с кадрами, совершенствованию предоставляемых услуг, трансформации деятельности в соответствии с изменяющимися запросами рынка. Важен не только постоянный ежедневный контроль за развитием маркетинга, но и обязательный ситуационный анализ, характеризующий состояние деятельности на рынке. Это открывает возможности оценить проделанную работу, ее результаты, вскрыть упущенные возможности, установить компетентность сотрудников, усовершенствовать планирование, решить множество других проблем.

Правильно организованный маркетинг обеспечивает разработку и реализацию рыночной стратегии, взаимодействие подразделений банка в целях ориентации деятельности и сбыта на требования рынка. В связи с тем, что освоение и развитие рынка – дело для наших хозяйственников новое, а также тем, что этот процесс происходит в сложных специфических условиях переходного этапа, страна объективно нуждается в углублении и расширении маркетинговых разработок. Без маркетинга в условиях формирующейся рыночной экономики сплошь и рядом не может стать рациональным никакой труд, даже если такой труд воплощает высочайшую квалификацию и направлен на предоставление очень выгодных для клиентов услуг самого высокого качества и с весьма низкими издержками. Подобный труд может оказаться, в конечном счете, не производительным только потому, что его результат – услуга не нашла своего клиента (потребителя), не попала в реальное потребление, то есть иными словами не достигнут конечный результат. Связать банк (изготовителя) и клиента (потребителя), обеспечить их взаимодействие и тем самым сделать труд первого по-настоящему производительным – в этом заключается основная цель отдела маркетинга.

Учитывая колоссальную роль маркетинга, необходимо акцентировать внимание на особенностях разработки и использовании комплекса маркетинга, базируясь на специфике условий Казахстана.

Комплекс маркетинга, включающий определение товаров (услуг), установление цен на них, методы распространения и стимулирования сбыта играет первостепенную роль в успешном функционировании банка на рынке.

Перед современным маркетингом, в том числе банковским, встают и такие проблемы, которые требуют нетрадиционных подходов. Маркетинг, как наука и практика становится все разнообразнее и изменчивее. Требуется живое творчество каждого специалиста. Однако, оно может быть успешным только в том случае, если опираться на серьезную теоретическую подготовку.

Поэтому работникам банков нужно не только самим овладевать маркетинговыми знаниями, но и помогать в этом своим потенциальным клиентам. Более того, маркетинг как философия бизнеса предполагает участие банка в формировании определенных взглядов в его микро и макросреде. Выбор той или иной концепции маркетинга дело каждого человека или организации. Если выбрать концепцию маркетинга и суметь ее реализовать на практике, то можно избежать трех наиболее распространенных ошибок, могущих привести к банкротству.

Во-первых, избежим, отсутствия спроса на продукцию, если деятельность банка ориентирована на потребителя, а не на товары и услуги, учитывая при этом интересы благосостояния общества.

Во-вторых, не стремиться к минимальной норме прибыли сразу после открытия своего дела для того, чтобы клиенты перешли к «вам от ваших» конкурентов, такое решение могло бы расширить объем реализации услуг бизнеса.

В-третьих, серьезную ошибку, которая может подорвать все шансы банка еще до того, как он встанет на ноги. Эта ошибка – неправильное размещение предприятия.

Учитывая целый ряд положений теории и практики организации банковского маркетинга, изложенных в данной работе, можно не только избежать неудачи на рынке, но и добиться серьезных успехов в сложных экономических условиях.

Итак, в данной дипломной работе были рассмотрены вопросы, касающиеся организации банковского маркетинга на примере АО «Kaspi Bank».

Во время написания работы, были проанализированы и раскрыты следующие моменты банковского маркетинга в АО «Kaspi Bank»:

- дан анализ современного состояния банка;

- раскрыт процесс организации маркетинга в банке;

-рассмотрен бенчмаркинг как мероприятие по совершенствованию организации банковского маркетинга;

-разработаны предложения по совершенствованию  маркетинговой деятельностью в банке;

Таким образом, поставленные в работе задачи были решены, следовательно, цель достигнута.    

Список использованных источников

  1.  Усоскин В.М. Современный коммерческий банк. Управление и операции. - Алматы: Информ. Агенство Economix Data, 2008. – 260 с.
  2.  Лаврушин О.И. Банковское дело. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2000 г.
  3.  Банки Казахстана: Справ.– аналит. изд. – Алматы: Информ. Агенство Economix Data, 2004 – 330 с.
  4.  Банковское дело /Под ред. Г.С. Сейткасимова. – Астана.- КазУЭФ и МТ: ИПЦ, 2007. – 640 с.
  5.  Алибекова Ф.Р. О понятии "банк" и "банковская услуга" // Банки  Казахстана. – Алматы, 2000, № 10. – с. 28-30.
  6.  Голуб М. Развивать новые виды кредитных операций необходимо // Банки Казахстана. – Алматы, 2001, № 11. – с. 43-46.

7 Шкаровский, С.И. Маркетинговые стратегии управления филиалом коммерческого банка / С.И.Шкаровский // Маркетинг в России и за рубежом. - №6. - 2002. - С.46-49.

8  Маркова О. М. Коммерческие банки и их операции. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2005.

9  Инструкция АО «Kaspi Bank»// «Положение по сберегательному делу в «АО»Kaspi Bank»е», 2003г

10 Инструкция АО «Kaspi Bank»// «Положение о порядке ведения кассовых операций в АО «Kaspi Bank», 2003г

11  Закон РК «О банках и банковской деятельности».

12 Джозлин Р.В. Банковский маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2000г.- с.52

13 Масленченков, Ю.С. Методологические основы формирования маркетингового комплекса банка // Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке.- №5. - 2002. - С.60-73.

14 Черемушкин, В. Как банку привлечь и удержать клиентов / В. Черемушкин  // Банковское обозрение.- №3(33). -2002. - С.58-61.

15 Зубченко, Л.А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга / Л.А. Зубченко // Маркетинг в России и за рубежом.- 2001.- №3. - С. 7-11.

16 Коробов, Ю.И. Банковский маркетинг /  Ю.И. Коробов // Деньги и кредит. - №9-10 -2001.- С.16-23.

17 Бэррел, Т. Маркетинг / Т. Бэррел // Банковское дело: стратегическое руководство. -М.: Консалтбанкир, 2003– С.191-224.

18 Конакова, Л.В. Функциональные обязанности специалистов отдела маркетинга в коммерческом банке  / Л.В. Конакова. - М: Издательство МГТУ, 2002.- 334 с.

19  Коробов, Ю.И. Банковский маркетинг / Ю.И. Коробов.- Саратов: Издат. центр Сарат. экон. Академии, 2005. – 412 с.      

20 Котлер, Ф. Маркетинг: Гостеприимство и туризм / Ф. Котлер, Д. Боуэн,  Д. Мейкенз. - М.: Юнити, 2002.-336 с.

21  Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер.- М.: Прогресс, 2006 – 876 с.

22  Сенчагов, В.К. Финансы, денежное обращение и кредит.: учебник / В.К. Сенчагов, А.И. Архипова.- М.: Проспект, 2000. – 496 с.

23 Словарь эрудита / Под ред.В.П. Морозова.- Спб: Фолио-пресс, 2006.-С.220.

24 Уткин, Э.А. Банковский маркетинг / Э.А. Уткин. -М.: Инфра-М, 2000. –304 с.

25  Groenroos, C. Service Management and Marketing: Managing the moment of truth in the service sector / С. Groenroos. -  Cambridge, Mass: Marketing Science Institute, 1990. – 436 с.

26 Горшенина, Т.В. Методы привлечения клиентов в банк / Т.В. Горшенина // Расчеты и операционная работа в коммерческом банке.- №5.-2000.-С.135-144.

27  Время идти в розницу. ВТБ заглядывает в карманы физических лиц / По публикации газеты «Финансовые известия» // Капитал.- №1. - 2002. - С.17-18.

28  Белов, А. Золото Сбербанка / А. Белов // Капитал.-.№33..- 2002. - С.17.

29 Губернаторов, В.А. Социология банковской рекламы и банковского маркетинга / В.А. Губернаторов // Вестник АРБ. -1999. -№5. - С.24-25.

30 Зубченко, Л.А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга / Л.А. Зубченко // Маркетинг в России и за рубежом.- 2001.- №3. - С. 7-11.

31  Как заработать на продаже монет / По Материалам Агенства ВПС / WPS //  Газета. - 19.06.02. - С.6.

32 Комаров, Е. Банковский маркетинг / Е. Комаров // Управление персоналом. - №10. - 2000. - С.21-22.

Романов А.Н. Банковский маркетинг. М.: Банки и Биржи, 2007г. – с.488

33  Разумовский Б.С. Искусство рекламы. М.: Инфра-М, 2000г. – с.126

34  Ситнин А.В. Управление банком. М.:,1999г.- с.28

35  Севрук В.Т. Банковский маркетинг. С-П.: Коруна, 2005г. – с. 16-17

36 Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке. Тернополь, 1995г. – с. 303

37  Уткин Э.А. Банковский маркетинг. М.: Инфра-М, 1998г. – с.50

38 Ширинская Е.Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. М.: Финансы и статистика,2001г. – с.163

39  Шульпина Н.В. Основы маркетинга. М.: «Вильямс», 1999г. – с.79

40 Казимагомедов А.А. Операции и услуги коммерческих банков для населения. М.: АО «Менатеп-Информ», 2004г. – с.19


ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Тарифы по основным расчетно кассовым операциям по обслуживанию банков второго уровня Костанайской области на 2008 год.

Наименование операции

Казкоммерц

Народный

ТуранАлем

АТФ

Kaspi Bank

Открытие счета

3000

3280

3500

4000

5000

Переводные

операции в тенге

До 5 млн 13.00-0,23%, мин 125тг, макс 5ООтг Свыше 5 млн 0,25%, мин 5ООтг, мьке 950 тг

До 13.00 0,2% мин.220, макс 450тг С13.00-

15.00 0,2% мин 300тг,

макс600 5.00-16.00

0,2% мин 300тг, макс

б5Отг С16,00-17.00

15000тг

До 5 млн тг.С 9.00-13,00- 0,23%,мин 230

тг, макс 450 тг, С 13.00-15.00-0,25%,мин 380,макс650, С15.00-16.00,

1500 тгСвыше 5млн.тг: С9.00-13,00 -20тг.,С13.00-

15.00-930тг, 15.00-16.00-1500тг

До 5 млн -гг С9.00-13,00, 0,2% мин 200, макс 400

Свыше 5 млн.тг С13.00-

16.00-023%, мин 370,

макс 970 С16.00-18.00-,25%, мин 900, макс5000

0,25%, мин 110, макс.

5000тг С13.00-0,3%

мин 160гг, макс

7000тг

Переводные операции в валюте

$-0,3%, мин 40$, макс

500$, двв -0,25% мин

15$, макс 500$

$-0,25% мин 150$, макс

750$, двв 0,25% мин 20$,

маке 550$

0,2%, мин 50$, макс

400$, дав 0,2%, мин

30$, макс 300$

До 1400 0,3 мин 6700,макс 81000

С9.00-15.00—0,2%.мин 800, макс 85000, сроч.перев.С15.00- 1600-0,3%мин1000 макс110000, двв с9.00-15.00 мин 2500, макс30000, сроч. 0,2% мин 3000, макс 40000

Выдача наличных денег

По заявке 0,3%Без заявки мин 100макс 500, свыше3 млн2650

без заявки 0,6%

по заявке 0,3%

По заявке 0,3%

Без заявки 1,35%

До 1 млн тг 0,4% мин

200,По заявке 0,3 мин 200тг

Без заявки 0,5%, мин 200тг

0,5%

Приём наличных денег

0,25%

До 16,00- 0,25% С 16,00-17,00-0,35%

0,25%

С9,00-16,00 -0,2%, мин

200 С16.00-17.00 0,3%

мин 200

до 6.00-0,15%, мин 100тг После 16,00- 0,2%, мин 100тг

Покупка иностранной валюты

1 день - 0,2%,

2 день -0,15%

3 день - 0,1%, млн

500тг

Комиссия отсутствует

1 день -0,2%, мин 500тг

2 день -0,15%, мин 500тг.

3 день - 0.1%, мин 500тг

До 11.00 - 0,2% мин 2700. макс 250000 С11.30-16.00 0.3%, 16.00-17.00 -0,5’Уо, мин

5400, макс 250000, С9.00-17.00 с датой валютир на следующ день 0,25%, ком 5400, мин 5400, маке 250000

1 день - 0,2 мин 500

2-день -0,15% Мин 500

Внутрибанковские платежи

бесплатно

бесплатно

бесплатно

бесплатно

бесплатно

За ведение счета

600

580

200

200

Мин 600 либо по договор

Наименование операции

ЦентрКредит

Темир

Нурбанк

Евразийский

Альянс

Цеснабанк

Открытие счета

5000

2500

бесплатно

бесплатно

5000

бесплатно

Переводные

операции в тенге

С9,00-1300 0,2%,мин 160тг., макс 300тг; с13,00-5.00,0,2%, мин360тг, макс 550тг. С15.00-16.00 - 0,1%,Мин 970тг,макс 1500тг После 16.00, 0,1% мин 200тг,макс 5000тг

До 3млм/свыше до 13.00-мин200тг, макс 350тг 1300-16.00-мин 600,

16,00-18.00-мин

900, макс 1000,

18.00-19.00- мин 1800, макс 2000

до 5 млн тг.С 9.00-13,00 мин

200тг, выше 5млн мин250тг, 14.00-16.00-360 тг

16.00-17.00-700, после 17.00- 1260

С9,00-1600, 025% мин 550, макс 93000 С16.00-0,45%, мин 8500, макс 10000тг

До 1300 -0,2%, мин 200, макс 300

03.00-16.00 -0,2% мин 360, макс 500 Свыше 5 млн.тг до 13.00- 500тг, с13.00-16.00 600тг, с16.00-17.00,0,1% мин 2000, макс 5000

до 5 Млн 9.00-14.00 -

100 гг

С 14.00-16.00 170тг

От5001 до 100000тг

с9.00-14.00 150 тг.

14.00-16.00 250 гг от

100001-1000000 с9.00-

14.00 с 14.00-16.00

500тг Свыше 1000000

С9.00-14.00 500тг,

14.ОО-16.00-600тг, 16.00-

17.ОО-200тг

Переводные операции в валюте

0,2 %,мин 5000, макс 50000 По заявке по сле 16.00-0,5%, мин 30000тг,макс 80000тг

0,3% мин 16000, макс 80000

0,2%, мин 50$, макс 550$, на

день 0,15% мин 25$, макс 400$

До16.00 0,25% мин 5500, макс 93000 С 16.00-18.00 -0,25, мин 5500, макс 93000тг

0,25% мин 500, макс500тг, Евро 0,25%, двв-0,1%, Мин 500тг

0,2%, мн 355. макс

600$, двв 0,2% Мин

25$. макс

Выдача наличных денег

0,4 мин 100тг

свыше 1 млн

0,35% свыше 3 млн 0,3%

без заявки 0,4%

по заявке 0,3%

По заявке 0,3%

Без заявки 0,4%

0,2%

по заявке 0.3%, мин 100 без заявки 0,4%, мин 150, в не операционное время 0,5%, мин 500

по заявке 0,4 мин 100 в день заявки 0,7 Мин 100

Приём наличных денег

0,2% мин 250

0,2%

0,3%

0,2%

0,2% мин 100 после 16,00-0,5%, мин 500 тг

0,25% мин 100тг

Покупка иностранной валюты

1 день - 0,25%

мин 3000 тг

2 день - 0,15%

мин 2000тг

3день-0,1%

0,25%

1 день - 0,25%, 2

день - 0,2%,

3 день -0,15%,

0,25% день в

день, 2 день

0,2%

0,2% макс 500 Евро 0,2% мин 500

0,15% мин 15$ двв0,15% мин 10$

Внутрибанковские платежи

бесплатно

бесплатно

бесплатно

бесплатно

бесплатно

бесплатно

За ведение счета

1000

200

200

300

200

500

Директор Филиала

Риск-менеджер

Заместитель директора по корпоративному бизнесу

Главный бухгалтер

Управление корпоративного бизнеса

Отдел кредитования корпоративных клиентов

Отдел кредитования МСБ

Операционное управление

Отдел информационных технологий

Зам.Главного бухгалтера

Отдел сопровождения кредитных операций (мидлл-офис)

Отдел кассовых операций

Обслуживание юридических и физических лиц

Сектор персонального обслуживания

Отдел бухгалтерского учета и отчетности

Сектор учета займа

Заместитель директора по розничному бизнесу

Управление розничного бизнеса

РКО (ЦПО)

Отдел инкассации

Отдел потребительского кредитования

Отдел продажи розничных услуг

Сектор персонального обслуживания

Юридический отдел

Служба по управлению человеческими ресурсами

Служба безопасности

Отдел маркетинга и анализа

ектор продаж

Административно-хозяйственный отдел

ПРИЛОЖЕНИЕ      В

Организационная структура АО «Kaspi Bank»

Начальник отдела маркетинга

Специалист по маркетингу

Старший специалист по маркетингу



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
20816. РОЛЬ БАНКА РОССИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ 243.78 KB
  Эффективное функционирование банковской системы - необходимое условие развития рыночных отношений в России что объективно определяет ключевую роль Центрального банка в регулировании банковской деятельности и немаловажным фактором развития и укрепление банковской системы является организация самого Банка России. Но стабильное и планомерное развитие банковской системы в свою очередь не может происходить без грамотного руководства со стороны главного банка страны поэтому роль центрального банка на современном этапе достаточно велика и от...
19761. Становление и тенденции развития банковской системы Республики Казахстан в условиях глобализации мировой экономики 139.33 KB
  В данное время идет поиск и становление оптимальных форм институционального устройства банковской системы, эффективно работающего механизма на рынке капиталов, новых методов коммерческих структур. Также проводятся работы по улучшению обслуживания частных лиц и привлечению их денежных средств. Создание устойчивой, гибкой и эффективной банковской инфраструктуры – одна из важнейших (и в тоже время чрезвычайно сложных) задач экономической реформы в Казахстане.
19711. Налоговая система Республики Казахстан: и ее развитие на современном этапе 94.84 KB
  Налоговые отношения всегда представляют собой доходные отношения какого-либо фонда денежных средств. Обычно налоги являются доходом бюджета, но могут быть использованы для формирования и других самостоятельных денежных фондов, существующих и вне бюджета. Вопрос о том, чьим доходом являются те или иные доходы зависит от строения финансовой системы государства.
761. Проблемы развития банковской системы в Республике Казахстан 43.37 KB
  Возникновения банковской системы в Республике Казахстан. Основные этапы возникновения банковской системы. Банковская реформа суверенного Казахстана Современное состояние банковской системы в Республике Казахстан. Коммерческие банки основное звено банковской системы.
15935. Учительская профессия на современном этапе развития человечества 41.56 KB
  Преемственность во взглядах на профессию учителя. Содержание профессии учителя заключается в воспитании подрастающего поколения поэтому целесообразно сделать небольшой исторический экскурс чтобы выяснить когда в человеческом обществе возникла потребность в воспитании и обучении детей не теряющая своей актуальности и по сей день. Знание истории становления профессии учителя исторически сложившихся требований к учителю предъявляемых обществом в наши дни невозможно без анализа исторической ретроспективы...
19733. Перспективы развития кредитования физических лиц и их проблемы на современном этапе 644.46 KB
  4 Анализ обеспеченности выданного кредита. Принципы кредитования отражают сущность кредита а также требования объективных экономических законов в сфере кредитных отношений без понимания которых невозможно разобраться в основах кредитования физических лиц. Некоторые авторы в их числе еще называют возвратность кредита. Поэтому правильнее говорить о таком принципе как возвратность кредита в определенный срок т.
18307. Основания и порядок проведения обыска в современном законодательстве Республики Казахстан 95.45 KB
  Во-первых неясно какие критерии должны определить актуальность во-вторых КПК нет четких правил для проверки законности и обоснованности решения прокурором и судом. Тем не менее следует иметь в виду что в таких случаях следователь теряет возможность показать обнаруженные предметы для выявления тех лиц в соответствии с юридической процедурой так как практически идентификация уже произошла но продолжил без должного процессуальной форме. Для достижения этой цели в рамках этого тезиса предполагается решить следующие задачи: 1 Определить...
19825. Проблемы организации фьючерсной торговли на современном этапе развития российской экономики 23.35 KB
  Предположим что к моменту истечения срока контракта фьючерсная цена установилась выше цены - спот; тогда участник - фьючерсного рынка продает фьючерсный контракт и покупает на спотовом рынке актив лежащий в основе фьючерсного контракта. Если так поступят и другие инвесторы то предложение на фьючерсном рынке возрастет следовательно цена будет падать. Одновременно инвесторы начинают покупать соответствующие активы на спотовом рынке в результате цена их возрастает в силу увеличивающегося спроса. Используется при невозможности предугадать...
20012. Особые экономические зоны России на современном этапе развития и их инвестиционная привлекательность 144.37 KB
  Динамичное экономическое развитие российских регионов является одной из главных проблем государственной политики, которая в первую очередь направлена на создание таких условий, которые бы увеличили экономическую активность регионов, в первую очередь, депрессивных, и повысили конкурентоспособность отечественной продукции. Особенности развития экономики российских регионов диктуют необходимость поиска дополнительных инвестиционных ресурсов
19709. Кредитование физических лиц: проблемы и перспективы развития на современном этапе на примере АО «БанкЦентрКредит» 140.61 KB
  Зарубежный опыт свидетельствует, что банки, которые предоставляют клиентам более разнообразные услуги высокого качества, обычно, имеют преимущества перед банками с ограниченным набором услуг. Активная работа коммерческих банков в области кредитования является непременным условием успешной конкуренции этих учреждений, ведет к росту производства, увеличению занятости, повышению платежеспособности участников экономических отношений. При этом речь идет не только о совершенствовании техники кредитования, но и о разработке и внедрении новых способов снижения кредитных рисков.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.