Анализ и выработка рекомендаций по совершенствованию стимулирования специалистов и служащих (на примере «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»)

Стимулирование персонала – настолько важный аспект организации рабочего процесса, хотя бы, в какой–то степени претендующего на эффективность, что на данную тему написано множество книг, создано несколько теорий, изданы миллионы статей, но до сих пор, ответить на вопрос о том, как организовать 100%–но эффективное управление мотивацией персонала, к сожалению нет.

2015-10-15

415.98 KB

62 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГЭК

Заведующий кафедрой

д-р психол. наук, доц.

___________ А.А. Лузаков

      (подпись)         (инициалы, фамилия)

__________________201_г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Бакалавра

Анализ и выработка рекомендаций по совершенствованию стимулирования специалистов и служащих (на примере «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»)

Работу выполнила  ___________________________________               А.В. Белик

(подпись, дата)                                (инициалы, фамилия)

Факультет  управления и психологии

Направление  080400.62 Управление персоналом

Научный руководитель

ст. преп., канд. соц. наук ______________________________Л. С. Скрипниченко

 (подпись, дата)                                 (инициалы, фамилия)

Нормоконтролер

преп.  ______________________________________________         В.А. Павленко

(подпись, дата)             (инициалы, фамилия)

Краснодар 2015

СОДЕРЖАНИЕ

[1]                       работников 76

[2] Приложение В Результаты анкетирования на выявление степени удовлетворенности работников 79

[3] ВВЕДЕНИЕ

[4] 1  Теоретические аспекты изучения стимулирования работников на предприятии

[5] 1.1 Сущность и особенности стимулирования персонала

[6] 1.2 Основные методы стимулирования работников на предприятии

[7] 1.3 Современный опыт стимулирования работников

[8] 2 Анализ и совершенствование стимулирования персонала в ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

[9] 2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

[10] 2.2 Анализ стимулирования персонала на ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

[11] 2.3 Существующие проблемы стимулирования персонала на ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

[12] 3 Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

[13] 3.1 Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования работников

[14] ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[15] СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

[16] ПРИЛОЖЕНИЕ Б

[17] ПРИЛОЖЕНИЕ В

Приложение Б Анкета на выявления степени удовлетворённости

                      работников 76

Приложение В Результаты анкетирования на выявление степени удовлетворенности работников 79

[1]                       работников 76

[2] Приложение В Результаты анкетирования на выявление степени удовлетворенности работников 79

[3] ВВЕДЕНИЕ

[4] 1  Теоретические аспекты изучения стимулирования работников на предприятии

[5] 1.1 Сущность и особенности стимулирования персонала

[6] 1.2 Основные методы стимулирования работников на предприятии

[7] 1.3 Современный опыт стимулирования работников

[8] 2 Анализ и совершенствование стимулирования персонала в ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

[9] 2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

[10] 2.2 Анализ стимулирования персонала на ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

[11] 2.3 Существующие проблемы стимулирования персонала на ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

[12] 3 Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

[13] 3.1 Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования работников

[14] ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[15] СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

[16] ПРИЛОЖЕНИЕ Б

[17] ПРИЛОЖЕНИЕ В


ВВЕДЕНИЕ

Эффективность работы любой организации зависит того, насколько ее сотрудники заинтересованы в достижении высоких результатов. Даже при самой новейшей технике, используемой на производстве, но без заинтересованности персонала в своей работе, ожидать повышения доходности не приходится. Сегодня стимулирование труда как функция управления представляет собой часть кадровой политики и систему стимулирующих к повышению качества труда мер. Выбор способа стимуляции зависит от установленных правил в организации, ее корпоративной политики, взаимоотношений начальства и сотрудников. Правильно выбранная система стимулирования труда способна значительно повысить прибыль предприятия и обеспечить ему стабильно высокую доходность.

Стимулирование персонала – настолько важный аспект организации рабочего процесса, хотя бы, в какой–то степени претендующего на эффективность, что на данную тему написано множество книг, создано несколько теорий, изданы миллионы статей, но до сих пор, ответить на вопрос о том, как организовать 100%–но эффективное управление мотивацией персонала, к сожалению нет.

Поэтому в последнее время данному вопросу уделяется всё большее внимание, как в отечественной литературе, так и на практике.

Объектом исследования данной работы является – процесс стимулирования специалистов и служащих.

Предметом исследования является совершенствование стимулирования специалистов и служащих (на примере ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»).

Цель исследования – анализ и выработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– рассмотреть сущность и особенности стимулирования труда в современных рыночных условиях;

– проанализировать основные методы стимулирования работников на предприятии;

– изучить современный опыт стимулирования работников;

– рассмотреть краткую характеристику предприятия;

– провести оценку системы стимулирования персонала;

– определить существующие проблемы стимулирования персонала на предприятии;

– предложить мероприятия по совершенствованию материального и нематериального стимулирования персонала.

Эмпирическая база исследования – ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт».

Методы сбора данных. В работе использовались следующие методы: метод системного анализа и комплексного подхода, сравнение, метод наблюдения, социально–экономический анализ, логический анализ, анализ документов и анкетирование.

Инструментарием для проведения исследования являются:

– кадровые документы предприятия;

– анкета, состоящая из пяти содержательных блоков.

Теоретической и методологической основой исследования послужили методические разработки и научные публикации ведущих отечественных и зарубежных учёных, занимающихся исследованиями в области стимулирования персонала.

Теоретическими основаниями данной работы являются исследования в области стимулирования работников, среди которых выделяются труды следующих авторов: Базарова Т.Ю., Бухалкова М.И., Кибанова А.Я., Моргунова Е.Б., Трофимова Н.С., Цветаева В.М., Шипунова В.Г. и других.

Для того чтобы рассмотреть процесс стимулирования персонала с практической точки зрения были изучены статьи специалистов в области управления персоналом, и, в частности, стимулирования работников – Андреевой А.Ю., Афанасьевой Л.А., Гундиной Ю.Р., Завгороднего А.В., Когдина А.А., Симоненко В.Н. и других.

Работы вышеперечисленных авторов содержат сведения о содержании и процессе стимулирования труда работников, в том числе о методах и особенностях организации процесса стимулирования на предприятии.

Работа состоит из введения, трёх глав основного текста, заключения и списка литературы.

В первой главе дипломного проекта «Теоретические аспекты изучения стимулирования работников на предприятии» рассмотрены подходы к сущности и методам стимулирования персонала современных организаций, а также проанализирован современный опыт стимулирования работников.

Вторая глава дипломного проекта «Анализ и совершенствование стимулирования персонала в ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» представляет собой анализ системы мотивации и стимулирования персонала предприятия. В ней представлена краткая характеристика и основные показатели деятельности компании, проанализирован качественный и количественный состав и движение персонала, исследована система мотивации и стимулирования персонала на предприятии и определены ее недостатки и проблемы.

В третьей главе дипломного проекта «Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт», разработаны меры по совершенствованию системы стимулирования труда персонала предприятия и рассчитан их экономический эффект от внедрения.

Практическая значимость работы заключается в том, что применение данной методики на анализируемом предприятии позволит значительно повысить эффективность работы системы стимулирования труда персонала, что в конечном итоге благоприятно отразиться на общем состоянии компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт».


1  Теоретические аспекты изучения стимулирования работников на предприятии

1.1 Сущность и особенности стимулирования персонала

В наше время формируются новые механизмы хозяйствования, которые ориентированы на рыночную экономику. Промышленные предприятия работают, учитывая требования и законы рынка, овладевают новыми направлениями экономического поведения, приспосабливают всю производственную деятельность к постоянно меняющейся ситуации.

Наряду с этим возрастает вклад работника в конечный результат. Именно поэтому одна из главных задач предприятий с различной формой собственности – это поиск эффективного способа управления трудом, который обеспечивает максимальную активизацию человеческого фактора.

Мотивация трудовой деятельности – это решающий причинный фактор результативного функционирования, а если проще – то это процесс побуждения к труду [30].

Мотивация персонала – это процесс удовлетворения потребностей и ожиданий работников в работе, которую они выбрали. Этот процесс осуществляется, когда цели работников совпадают с целями предприятия, где они трудятся [15]. 

Сущность мотивации персонала состоит именно в том, чтобы персонал предприятия эффективно выполнял работу, руководствуясь каждый своими правами и обязанностями, в соответствии с решениями руководящего состава предприятия. Если руководство умеет планировать и координировать работу коллектива и организации в целом, то его решения всегда будут направлены на максимальную реализацию потенциальных возможностей работников. Задача мотивационного процесса – сделать каждого сотрудника владельцем своей рабочей силы. 

Любой руководитель, желающий получать от своих работников отдачу в виде большего эффекта, не должен забывать о стимулах для своих подчинённых. Распространено общее мнение, что если работник получил зарплату, он должен этим довольствоваться. Здесь полностью отсутствует мотивация трудовой деятельности персонала. В случае если он относится к своей работе «спустя рукава» или не выполняет служебные обязанности, он может быть уволен. Получается, что стимулы у него есть. Это, конечно же, примитивное изложение ситуации [28].

Ещё В.И. Ленин на заре советской власти отмечал, что наряду с внутренними поощрениями должны иметь место материальные или внешние. Это неплохая мотивация и стимулирование трудовой деятельности [16]. К внешним поощрениям относится оплата, тогда как внутреннее – это похвала, продвижение по службе, премии и т.д. Внутренняя мотивация считается более прогрессивной, поскольку основана на потребности в уважении и самореализации.

В советское время мотивация трудовой деятельности была очень слабой, поощрение труда было мизерным. Почётные грамоты при полном отсутствии обустроенности жизни и быта не могли быть адекватным поощрением.

Современный менеджмент предполагает создание такого рода условий, где потенциал сотрудников будет использоваться наилучшим образом. Его главная задача – достижение заинтересованности персонала в труде, что позволяет добиться наибольшей эффективность его работы.

Стимулирование является одним из методов мотивации труда и представляет собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения результативности трудовой деятельности работников (рисунок 1) [18]. Процессы мотивации и стимулирования могут не совпадать друг с другом. Например, снижение пагубного влияния вредных условий труда на производстве путём внедрения мероприятий охраны труда, к которым относятся повышение освещённости, вентиляции, отопления, грамотное планирование и оснащение рабочего места, – это мотивационный процесс. А выплата работнику надбавки к окладу за вредность труда – это мероприятие, относящееся к стимулированию труда. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Рисунок 1 – Структура системы «Мотивирование»

Таким образом, стимулирование является лишь частью системы мотивирования и в соответствии с этим стимулирование – одно из направлений по выбору и использованию стимулов, предназначенных в качестве средств формирования мотивов.

В современной трактовке стимул – это внешний фактор (например, поощрение, надбавка, компенсация дополнительных затрат энергии, благодарность и т.д.), направленный в конечном счёте на формирование или усиление мотива удовлетворения потребности или соответствующего поведения. В таком случае, стимулирование – общая функция управления, т.е. деятельность, заключающаяся в сознательном использовании стимулов для формирования, усиления или ослабления тех или иных мотивов человеческой деятельности.

Стимулирование – наиболее распространённый на предприятиях способ формирования мотивов путём расширения возможностей работника удовлетворить свои потребности. При этом, имеется в виду все разнообразие человеческих потребностей: от материальных до потребностей самореализации личности. Широкое признание и массовое применение этот способ получил в силу своих следующих качеств [9]:

  •  универсальность;
  •  стимулирование воздействует на всех работников предприятия;
  •  непосредственность;
  •  стимулирование непосредственно воздействует на возможности удовлетворения человеческих потребностей;
  •  конкретность;
  •  стимулирование представляется людям как реально достижимое благо;
  •  разнообразие стимулов материальные, моральные, организационные, ответственности (дестимулирование), а также их сочетание позволяют осуществить стимулирование с учётом значимости достижений и интересов работников.

Таким образом, стимулирование является мощным средством формирования необходимых мотивов. Неправильное, некомпетентное использование стимулов не обеспечивает достижения намеченных целей. Можно привести множество примеров неэффективного стимулирования труда. Так, в разработанном в доперестроечный период положении о премировании водителей транспортных средств за экономию бензина предусматривалось, что это вознаграждение выплачивается лишь при наличии у предприятия премиального фонда. Такое ограничение привело к тому, что водители предпочитали продавать сэкономленный бензин «налево».

В настоящее время на многих предприятиях премии выдаются не за достижения, а в связи с окончанием квартала, полугодия, года. При таком стимулировании премия воспринимается не как поощрение, а как добавка к основной заработной плате. Поскольку возможность получения премии не связана с необходимостью личных достижений в работе, то мотива трудиться лучше не возникает.

Далеко не всегда применение стимулов обеспечивает формирование мотивов, направленных на достижение установленных целей. Основными условиями действенности стимулов являются [7]:

  •  наличие философии предприятия относительно стимулирования труда персонала;
  •  сопряжённость стимулов с задачами предприятия, т.е. целенаправленность применяемых стимулов;
  •  соразмерность стимулов с эффективностью деятельности персонала;
  •  включение в систему стимулирования всех видов стимулов: поощрительных (материальных, моральных, организационных)и стимулов ответственности (материальной, административной, моральной);
  •  соответствие применяемых стимулов критерию достаточности их значимости для персонала;
  •  органическое сочетание различных видов стимулов в практике стимулирования (материальные с моральными, стимул антистимул и т.п.);
  •  соответствие периодов непрерывного применения стимулов составу преобладающих потребностей работников;
  •  достаточная информированность работников предприятия о действующей системе стимулирования их труда;
  •  соответствие неофициального признания достижений персонала практике фактического стимулирования труда.

Основные способы повышения системы стимулирования персонала в современных рыночных условиях [13]:

сделать цели доступными и заметными. Необходимо, чтобы персонал всегда видел главные цели компании. Руководители должны быть уверены в том, что работники знают о том, что является их первостепенной задачей. Систематическое ознакомление персонала о достигнутом прогрессе, периодическое премирование и проведение различных совместных праздничных мероприятий поможет поддерживать их уровень мотивации;

создать различные способы поощрений. Сотрудники имеют разные должностные и рабочие обязанности, при этом у всех разное чувство мотивации к работе. Уровень работоспособности даёт возможность каждому из них получить поощрение определённого вида. Различные премии, отгулы, поощрительные подарки помогут убедить каждого сотрудника в том, что возможен выбор индивидуального поощрения, в результате чего каждый будет стремиться к достижению поставленных задач;

задействовать персонал в выборе поощрений. Программа стимулирования, которая организована без участия сотрудников, обречена на провал. Люди всегда работают с наибольшей эффективностью, когда знают точную цель, и поощрение в результате её выполнения;

осуществлять вознаграждения всегда своевременно. Наибольшее удовлетворение от вознаграждения работник получит только в тот момент, когда он завершил свою работу, а не через две недели. Своевременно высказанная благодарность будет ассоциироваться с выполненной задачей, и одновременно стимулировать к выполнению работы с целью получения поощрения.

Таким образом, под стимулированием труда понимается специальная функция управления, выражающаяся в целенаправленном применении стимулов, способствующих формированию или усилению у персонала мотивов к труду. В качестве стимулов могут выступать факторы, выполняющие роль средств удовлетворения человеческих потребностей. Следовательно, концепция стимулирования труда основывается на том, что удовлетворение человеческих потребностей является первопричиной деятельности персонала, мотивы внутренним побуждением к труду, труд условием, а стимулы средством удовлетворения потребностей.

1.2 Основные методы стимулирования работников на предприятии

Стимулирование труда – одна из важнейших составляющих управления персоналом. Сложность разработки оптимальной модели стимулирования заключается в необходимости учитывать при этом страновые особенности, культурные традиции и другие факторы, так или иначе влияющие на формы, виды и способы реализации стимулирующих воздействий.

Взяв в качестве основания для классификации стимулирующих воздействий предмет потребности, можно выделить следующие виды стимулирования: материальное денежное, материальное неденежное, организационное и моральное (рисунок 2).

Моральное стимулирование комплекс мер, регулирующий поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или снижению его престижа (благодарности, грамоты, медали, выговоры и т.п.). В данном случае в качестве предмета потребности (стимула) выступают все ценности и явления, способствующие повышению или снижению авторитета, престижа объекта управления [38].

Моральное стимулирование можно представить как информационный процесс, в котором источником информации о заслугах работника является субъект управления, а также коллектив, в котором он работает, и общество в целом, а каналом связи средства передачи информации. В этом информационном процессе носителями информации являются средства морального поощрения и порицания. Именно они традиционно называются стимулами.

Рисунок 2 – Виды и формы стимулирования труда (фрагмент)

Под предметами потребности в данном случае понимается совокупность взаимосвязанных материальных и идеальных элементов, обладающих способностью удовлетворить потребности человека в общественном признании и тем самым вызывать определённый уровень его активности. Для человека важен не столько сам факт признания его достоинств вообще, сколько сравнение с достоинствами других людей, ибо именно это дает ему представление о его реальном положении в обществе.

Основными видами морального стимулирования, помимо изложенных на рисунке 2, являются [40]:

  •  дополнительное свободное время;
  •  внеурочный отпуск;
  •  гибкий график;
  •  публичное признание;
  •  повышенный уровень ответственности.

Дополнительное свободное время. Этот метод стимулирования персонала состоит в том, что основной отпуск делится на части (распространённая схема, например, – летом и зимой). Особенно эффективной станет такая форма стимулирования для семей с детьми – зимой в школах начинаются каникулы, поэтому очередной отпуск придётся очень кстати. К этому же методу можно отнести поощрительное сокращение рабочего дня, возможность работать неполную неделю и другие способы изменения продолжительности рабочего периода.

Внеурочный отпуск. Высоким мотивационным эффектом обладает дополнительный отпуск, например, за работу в особых условиях (не совпадающих с нормативными). Такими условиями могут выступать ненормированный рабочий день или вредные факторы производства. Дополнительный отпуск сможет компенсировать возникающую в таких случаях высокую нагрузку, а кроме того, привлечёт сотрудников к конкретным видам деятельности.

Стимулирование персонала гибким графиком. При использовании данного метода сотруднику предлагают самостоятельно определять время начала и окончания рабочего дня, планировать интенсивность труда и темпы работы, единственное условие – обязательное выполнение поставленного плана в установленные сроки. Так максимально будут учитываться интересы и сотрудника, и предприятия.

Публичное признание. Каждый сотрудник хочет, чтобы его ценили руководители. Одним из наиболее доступных, но одновременно эффективных методов стимулирования персонала можно считать публичное выражение благодарности за хорошую работу. Об успехах можно говорить на общих сборах, публиковать статьи о достижениях в корпоративных изданиях или рассылать поздравительные сообщения по электронной почте. Хорошим дополнением публичному поощрению может послужить торжественное вручение общественных наград.

Повышенный уровень ответственности. Наделение сотрудников дополнительными полномочиями и повышенный уровень ответственности даст возможность ускорить профессиональный рост и станет серьёзным стимулирующим фактором. Ведь практически каждый работник стремится к тому, чтобы принимать участие в решении значимых для предприятий вопросов.

Таким образом, средства морального поощрения обладают ценностью для человека постольку и в той степени, поскольку и в какой мере сравнение полученных им стимулов со стимулами других людей представляет собой превращённую форму сравнения результатов деятельности.

Организационное стимулирование включает расширение прав управленческого персонала в принятии решений, привлечение их к участию в обсуждении проблем организации. Большое значение для персонала имеет расширение возможностей приобретения новых знаний и умений, творческие командировки, приглашение к участию в работе научных конференций и семинаров. Одним из организационных стимулов является разработка карьерограммы работника, в которой чётко прописаны обязанности организации в отношении карьерного роста данного работника. Рост эффективности труда неразрывно связан с индивидуализацией режима труда и отдыха управленческого персонала. Использование этого стимула требует вспомогательного подхода к организации труда каждого управленческого работника. Наконец, немаловажное значение имеет привлечение персонала к процессам развития организации и создания тем самым объективных условий для саморазвития работников [43].

Ещё одним интересным и вместе с тем продуктивным способом стимуляции персонала к труду, стало вложение средств в их отдых. По данным западных учёных, человек, хорошо отдохнувший, будет намного полезней для фирмы, чем уставший сотрудник или же тот, кто не может позволить себе достойно отдохнуть. Эта мера в Росси ещё мало распространена.

Материальное неденежное стимулирование это разновидность стимулирования, регулирующего поведение объекта управления на основе использования материальных благ (жилья, путёвок, товаров длительного пользования и т.п.) (рисунок 3). Оно обладает рядом особенностей:

  •  ни один из материальных неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимулы материально–денежные;
  •  многие стимулы носят характер разового действия. Цикл воспроизводства потребностей в большинстве из них весьма продолжителен;
  •  большинство материальных неденежных стимулов не обладает важным свойством денег  делимостью;
  •  материальные неденежные стимулы очень сложно традиционным способом увязать с определёнными видами и результатами деятельности, так как каждый из стимулов имеет неодинаковую ценность для разных людей, тем более что ценность многих благ не поддаётся точному измерению и однозначной оценке.

Рисунок 3 – Классификация видов материального неденежного стимулирования труда

Материальное неденежное стимулирование эффективно используют многие фирмы и корпорации в развитых странах с целью привязки работников к своей организации. Особенно характерным такой подход является для крупных японских компаний, где развитая система материального денежного стимулирования подкрепляется стимулами материально–неденежными, в основном социально–бытового характера [42].

Многие фирмы при этом берут на себя расходы по оплате жилья, оказанию медицинской помощи, содержанию детских учреждений, организации отдыха и развлечений для своих сотрудников и членов их семей. Отметим, что объем расходов возрастает по мере увеличения трудового стажа работников компании. Такая организация материального неденежного стимулирования ведёт к тому, что через несколько лет работы в конкретной организации переход работника в другую фирму становится практически невозможным.

Материальное денежное стимулирование труда – это вид стимулирования, с помощью которого воздействуют на мотивы субъекта стимулирования посредством использования различных денежных выплат и санкций. На основе денежных выплат удовлетворяются самые разнообразные потребности субъекта стимулирования.

Премии, как и другие виды поощрений, вводятся для стимулирования более высокой эффективности труда, повышения качества продукции и в целом эффективности производства. Премии выплачиваются из различных источников. При плановой экономике источниками выплаты премий были фонд заработной платы, фонд материального поощрения, фонд социально–культурных мероприятий.

В условиях рыночной экономики премия выплачивается из прибыли, дохода. Размеры премий устанавливаются за каждый процент (пункт) выполнения или улучшения показателей по сравнению с нормативным (плановым) уровнем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.

К вознаграждениям относятся следующие виды поощрений (рисунок 4).

Рисунок 4 – Классификация вознаграждений

Потребность в вознаграждениях была на предприятиях всегда. «Даже при самой жёсткой централизации оплаты в распоряжение руководителей выделялись определённые денежные средства для единовременного поощрения работников».

При рыночной экономике на многих предприятиях сохранились вознаграждения по итогам деятельности за год, в зависимости от стажа работы на предприятии, дефицитности профессии, тяжести и условий труда. Появилась коэффициентная форма определения размеров вознаграждений по стажевым группам. Наименьшей стажевой группе коэффициент 1 и т.д. по возрастанию. Вознаграждения за год перестали формироваться в структурных подразделениях. Теперь формируются централизованно с учётом предложений подразделений. Этот вид вознаграждения превратился из поощрения в средство окончательного дораспределения средств. На акционерных предприятиях отказываются от данного вида поощрения.

На частных предприятиях такими видами вознаграждений премируются наиболее квалифицированные и нужные работники. Размеры поощрений определяются хозяином предприятия.

На многих предприятиях сохранилась традиция единовременно вознаграждать работников в дни их профессиональных праздников, юбилейных дат.

Если говорить о других видах материальных денежных поощрений, то особое место занимают бонусы. За рубежом выплачивают годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. А также применяют бонусы, поощряющие особые качества работников: за отсутствие прогулов, за заслуги, за выслугу лет, целевой [35].

В настоящее время появилась необходимость в разработках новых технологий стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система. Итак, рассмотрим её подробнее.

Грейд – группа близких должностей определённого типа сотрудников, характеризующихся равным (или почти равным) размером зарплаты. Грейдинг – это создание иерархии рангов, универсальной для всего персонала компании. Система грейдов является более продвинутой модификацией «тарифной сетки». Каждый сотрудник компании имеет свой ранг или грейд, в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы.

Количество типов сотрудников зависит исключительно от HR–департамента и степени неоднородности организации (особенно она высока в ФПГ, где под одной крышей собраны абсолютно разные компании). Обычно в отдельные типы выделяют руководителей и специалистов определенного вида, например, финансистов–бухгалтеров.

Для введения системы грейдов организация должна иметь четкую иерархическую структуру (количество грейдов для руководителей обычно равно числу иерархических уровней).

Для других типов сотрудников принадлежность к тому или иному грейду (и, соответственно, размер зарплаты) определяется с помощью оценки соответствующих профессиональных компетенций.

К наиболее ярким характеристикам системы грейдов относится возможность подчинённого получать зарплату более высокую, чем его руководитель. Это происходит тогда, когда специалист высокого грейда работает в команде менеджера среднего или низкого грейда.

Таким образом, для того чтобы персонал трудился и развивался в конкретной организации необходимо разработать систему стимулов, а также руководитель должен уметь ценить труд своих сотрудников. Даже при отсутствии материальной стимуляции, человек, которого похвалил начальник за работу, будет работать на будущее компании, ассоциируя его со своим.

1.3 Современный опыт стимулирования работников

В современных условиях предприятия вполне законно могут использовать любые формы и системы материального стимулирования управленческого труда, в наибольшей степени учитывающие специфику предприятий, их кадровый состав, в том числе в отношении установления зависимости размеров вознаграждений от квалификации и фактической результативности труда работников.

Условием высокой эффективности трудового вознаграждения является системный подход к разработке и применению систем стимулирования, учитывающий [40]:

– комплексность системы (единство экономических административных и социально–психологических стимулов, соотношение которых зависит от подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия);

–дифференцированность системы (означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоёв и групп работников, основанный на их реальных интересах и потребностях);

– гибкость и оперативность системы (постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе).

На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своём труде [30]:

  •  преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает акцент на использование различных стимулов (как правило, денежных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Подобный подход таит в себе много опасностей для руководителя. Ведь в трудный для компании период может просто не найтись сотрудника, который был бы готов работать в ней даже при условии снижения заработной платы;
  •  преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается актуализация бескорыстного энтузиазма работников, формирование патриотизма и т.п. Данный подход воспитывает в работнике чувство долга и привязанности к компании лишь на начальном этапе его работы. В дальнейшем же подобное стимулирование может привести к демотивации и снизить активность персонала;
  •  гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, сглаживающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура и справедливый механизм распределения материальных благ организации.

Таким образом, при построении качественной системы стимулирования труда работников организации, необходимо учитывать не только ставшие классическими критерии и принципы стимулирования. Важно, чтобы политика предприятия защищала и обеспечивала реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей. Политика и стратегия качественного стимулирования труда должна гарантировать работникам достойный уровень трудовой жизни не только для эффективного воспроизводства их трудового потенциала, но и для формирования самого смысла трудовой жизни как важнейшей социальной ценности [37].

Стимулирование высокопродуктивного труда позволяет обеспечить в итоге, наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работника, формирование его нового трудового сознания и трудовой этики организационных отношений в целом.

Важнейшим принципом построения систем материального стимулирования труда в рыночной экономике является то, что базовая оплата определяется рынком: под влиянием спроса и предложения, необходимости поддерживать оплату на уровне, обеспечивающем воспроизводство рабочей силы, финансовых возможностей и конкурентных преимуществ предприятий, а премии – индивидуальными или коллективными результатами труда.

Устанавливается прямая зависимость между формированием и распределением фондов оплаты труда и главным итоговым показателем работы предприятия – объёмом реализации продукции. Показатели премирования управленческого аппарата устанавливаются в зависимости от производственно–экономических целей и задач предприятия и конъюнктуры рынка. В рыночной экономике действует принцип социальной справедливости: чем большими знаниями и умениями обладает работник, чем выше уровень его способностей, которые он реализует на практике, тем больше он получает.

В реальной действительности в экономике России вышеперечисленные принципы построения систем материального стимулирования труда в рыночной экономике практически не действуют [34].

В большинстве случаев предприятия обращаются к системам оплаты и материального стимулирования труда, действовавшим в плановой экономике. Это выражается в применении старых тарифных (окладных) систем для определения базового оклада работника аппарата управления, начислений премий пропорционально окладам. Размытость и неопределённость показателей материального поощрения, как то: вознаграждение по итогам работы за год (тринадцатая зарплата) и другие, и как следствие зависимость размера заработка работника от субъективных решений, не позволяют создать эффективную систему материального стимулирования управленческого труда.

Таким образом, изучив теоретическую базу стимулирования персонала, можно предложить некоторые мероприятия по улучшению системы стимулирования персонала в России, основывающиеся на соблюдении следующих принципов.

Система стимулирования управленческого труда должна отражать:

  •  состояние, особенности тенденции развития национальной экономики;
  •  установившиеся в обществе взгляды, традиции и обычаи, определяющие образ жизни и систему ценностей общества;
  •  общественно признанные приемлемые нормативы доли фонда заработной платы и издержек на персонал в общих издержках предприятия;
  •  принципиальные положения, учитывающие общепринятое мнение о справедливости и рациональности оплаты и стимулирования труда;
  •  отраслевые особенности производства;
  •  региональные и местные условия функционирования предприятия;
  •  положение предприятия на рынке товаров и услуг.

Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следующие условия:

  •  работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценён;
  •  работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя;
  •  работник должен быть уверен, что определённый уровень личного трудового вклада приведёт к повышению эффективности работы кампании в целом.

Используя вышеизложенные принципы и условия эффективного стимулирования труда персонала, российские компании смогут не только улучшить атмосферу внутри коллектива, но увеличить производительность труда, а, соответственно, и свою прибыль.

2 Анализ и совершенствование стимулирования персонала в ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»  – дочернее предприятие ОАО «ЛУКОЙЛ» на Юге России, – представляет собой сеть автозаправочных станций (АЗС), нефтебаз и газонаполнительных станций.

Основное направление деятельности ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» – реализация высококачественных нефтепродуктов нефтяной компании «ЛУКОЙЛ», через розничную и мелкооптовую сеть в Краснодарском, Ставропольском краях, Республиках Адыгее, Карачаево – Черкесии и Кабардино–Балкарии.

ООО «ЛУКОЙЛ – Югнефтепродукт» создано 5 марта 1998 года (прежние названия ООО «Нефтепродуктсервис», ООО «ЛУКОЙЛ–Краснодар»). Тогда на балансе предприятия имелось только две АЗС. Сегодня «ЛУКОЙЛ – Югнефтепродукт» представляет собой мощнейшее предприятие с разветвлённой сетью АЗС и нефтебазовым хозяйством. В состав предприятия входят 233 автозаправочных комплексов, 7 нефтебаз и 2 газонаполнительные станции.

Адрес: Россия, 350033 Краснодарский край г. Краснодар ул. Ставропольская, 2/1.

Общество в очередной раз прошло сертификацию деятельности на соответствие международным стандартам в области охраны окружающей среды ISO 14001:2004, охраны труда и промышленной безопасности OHSAS 18001:1999. Сертификации предшествовал проведённый Компанией аудит всех сфер деятельности, отражённых в сертификатах. По результатам аудита было вынесено заключение, что внедрённая и функционирующая в Обществе Система управления промышленной безопасностью, охраной труда и окружающей среды полностью соответствует требованиям международных стандартов в области охраны окружающей среды ISO 14001:2004, охраны труда и промышленной безопасности OHSAS 18001:1999, о чем свидетельствуют выданные сертификаты.

В первом полугодии 2014 года ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» успешно справилось с задачей обеспечения топливом олимпийского транспорта. С 1 февраля по 17 марта 2014 года, на протяжение всего периода подготовки и проведения XXII зимних Олимпийских и XI зимних Паралимпийских игр, автозаправочные станции ЛУКОЙЛ в г. Сочи ежедневно заправляли качественным топливом более 1 000 единиц техники.

В мае 2014 года «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» заключил Соглашение о сотрудничестве с Краснодарским региональным отделением российского союза промышленников и предпринимателей, которое позволит развивать и укреплять прочные партнёрские взаимоотношения с ведущими предприятиями региона.

В Республике Адыгея на майкопской нефтебазе ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» (город Майкоп, Республика Адыгея) введён в эксплуатацию модуль по производству топлив ЭКТО–92 и ЭКТО–95, а затем в августе Ставропольском крае (с. Старомарьевское) на нефтебазе предприятия «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» состоялся торжественный запуск модуля по производству высокотехнологичного топлива ЭКТО–92 и ЭКТО–95 и уже в октябре – производство высокотехнологичного топлива ЭКТО Diesel.

В целом за 2014 год объем розничной реализации топлива вырос на 4,4% по отношению к 2013 г. и составил 1 067 тыс. тонн. Среднесуточная реализация нефтепродуктов на одной автозаправочной станции составила 13,2 тонн. Сбытовая сеть предприятия пополнилась 17–ю АЗС.  На 10 АЗС были проведены работы по реконструкции. Реализован первый этап проекта CODO – в 2014 г. 16 АЗС переданы в управление индивидуальным предпринимателям. Особое внимание уделено обучению и подготовке персонала АЗС, с целью повышения клиентоориентированности и уровня сервиса.

Темпы роста ООО «ЛУКОЙЛ – Югнефтепродукт» значительны. Обществом достигнуты рекордные производственные и финансовые показатели: объем топлива розничной реализации вырос на 4,4 % по отношению к 2013 г. и составил 1 067 тыс. тонн. Среднесуточная реализация нефтепродуктов на одной автозаправочной станции составила 13,2 тонн. На 28 % выросла выручка магазинов и кафе по сравнению с 2013 г. 2014 год стал насыщенным для ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт. Среди ключевых проектов, помимо динамичного роста сети, можно отметить: обеспечение топливом олимпийского транспорта в качестве основного поставщика; расширение реализации проекта автоматических АЗС до 9 объектов; масштабное расширение географии производства и продаж инновационного экологичного топлива ЭКТО, на территориях Краснодарского и Ставропольского краёв, а также республики Адыгея. В течение отчётного периода в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» перечислило 2,4 млрд. руб.

Основополагающими корпоративными ценностями компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» являются:

  •  эффективность. Компания осознает свой долг и свою ответственность перед акционерами и партнёрами, поэтому прибыльность и эффективность деятельности, достижение результатов, как ожидаемых, так и превосходящих ожидания, являются для неё неоспоримой ценностью. В жёстких конкурентных условиях ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» и впредь будет непрерывно повышать качество и результативность своей деятельности. Очень важна приверженность Компании инновационной составляющей роста, получению дополнительного производственного и экономического эффекта за счёт перехода на передовые методы управления и прорывные технико–технологические решения;
  •  экологичность. ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» является одним из крупнейших природопользователей в мире. Производственное содержание его деятельности сводится к добыче и технологической переработке природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей людей в топливе, энергии и тепле, других продуктах нефтегазопереработки. Но достижение высоких показателей эффективности для Компании обусловлено и неразрывно связано с рациональным природопользованием и следованием высочайшим мировым стандартам экологичности;
  •  персонал. Главной ценностью ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» являются его работники. Все, что делает Компания, – делается людьми и для людей. Качество персонала, возможности для раскрытия талантов и способностей работников, умение использовать их на пользу Компании и самого работника – непреложное условие разносторонних успехов ЛУКОЙЛа в достижении заявленных целей.

Сотрудники ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» являются основой потенциала компании.

Профессионализм работников и удовлетворение своим трудом положены в основу благополучия компании.

В мае 2003 года была принята Политика управления персоналом группы «ЛУКОЙЛ», которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии «ЛУКОЙЛ» – стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира.

Основной целью политики управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» является создание системы управления персоналом, базирующейся не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов Общества с интересами работников в достижении максимальных экономических результатов.

Основная задача политики управления персоналом – построить такую систему управления персоналом, при которой Общество имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.

Ключевой задачей компании является создание системы обучения, повышения квалификации и профессионального развития линейного персонала АЗС Общества.

Это соответствует Положению «О системе непрерывного образования работников ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт».

Основные программы: обучение и подготовка сотрудников компании по специальности оператор АЗС, обучение программам АСУ АЗС и Backofficesystem, переподготовка и повышение квалификации, корпоративные тренинги.

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес–целей предприятия:

– повышение результативности работы на всех уровнях;

– привлечение на работу в компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

– обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

– создание эффективной системы общего вознаграждения.

Оплата и мотивация труда:

– единство политики оплаты и мотивации труда для всех подразделений предприятия;

– «прозрачность», объективность системы оплаты и мотивации труда работников;

– индексация заработной платы на основе индексации потребительских цен;

– периодическое повышение заработной платы;

– использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета индивидуального трудового вклада работника;

– выплата премии по итогам работы за год.

Организационная структура управления ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»  представлена в Приложении А.

Проанализировав организационную структуру управления предприятием, можно сделать вывод, что структура управления ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» является линейно–функциональной. Такой вывод был сделан потому, что прослеживается четкое разделение труда по функциональным областям, а внутри каждой области прослеживается четкая пирамида подчиненности (например, функциональная область – экономика и анализ, линейная пирамида – Заместитель генерального директора по экономике и финансам, которому подчинен, планово–экономический отдел, Казначейско–финансовая служба, налоговый отдел).

Таким образом, данная структура построена по принципу линейно–функциональной организационной структуры.

Среди преимуществ такой системы можно выделить следующие:

  •  стимулируются профессиональные и деловые специализации;
  •  повышается ответственность начальника за конечный результат хозяйствования организации;
  •  возрастает результативность от рабочей силы различных видов;
  •  создаются условия и возможности для карьерного роста;
  •  не очень сложный контроль деятельности сотрудников всех подразделений.

Линейно–функциональная структура управления проектом имеет следующие недостатки:

– руководитель предприятия несёт полную ответственность за получение прибыли;

– согласованность действий между подразделениями становится более сложной;

– процесс принятия и реализации решений замедляется;

– в структуре отсутствует гибкость, так как основой функционирования является свод различных правил и принципов [15].

Рассмотрим основные технико–экономические показатели работы предприятия за 2012–2013 гг. в таблице 1.

Таблица 1 – Анализ основных технико–экономических показателей деятельности ООО«ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» за 2012–2013 гг.

Наименование

Ед. изм.

2012 г.

2013 г.

Отклоне–ние, (+,–)

Темп роста, %

Выручка от реализации

тыс.руб.

28981100

34862300

5881200

120,3

Численность работающих

чел.

952

976

24

102,5

Производительность труда

тыс.руб.

30442,3

35719,6

5277,2

117,3

Фонд заработной платы персонала

тыс.руб.

390700,8

423974,4

33273,6

108,5

Среднегодовая зарплата 1–ого работающего

тыс.руб.

410,4

434,4

24,0

105,8

Себестоимость продаж

тыс.руб.

23165600

29010400

5844800

125,2

Затраты на 1 руб. реализации

коп.

0,80

0,83

0,03

104,1

Прибыль от продаж

тыс.руб.

1791110

1073660

–717450

59,9

Чистая прибыль

тыс.руб.

1153740

–316220

–1469960

–27,4

Рентабельность продаж

%

4,0

–0,9

–3,1

–22,8

Рентабельность деятельности

%

7,7

3,7

–4,0

47,9

По данным таблицы 1 видно, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг предприятия ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» увеличилась на 5881200 тыс. рублей или на 20,3 %.

Численность сотрудников фирмы увеличилась – на 24 человека за тот же период или на 2,5 % по сравнению с 2012 г.

В результате того, что показатель объёма реализации в отчётный период возрос, и численность персонала выросла, уровень производительности труда одного работающего также увеличился на 5277,2 тыс. руб. или на 17,3 %.

За счет увеличения фонда оплаты труда (на 33273,6 тыс. руб. или на 8,5 %) возросла и среднегодовая заработная плата работников предприятия на 24,0 тыс. руб. или темп роста составил 5,8 %.

Вследствие роста затрат на 5844800 тыс. руб., значение показателя затрат на рубль реализации также возросло на 0,03 коп.

Рентабельность продаж уменьшилась с 4,0 % в 2012 г. до отрицательного значения, причиной этому послужили высокие коммерческие и управленческие расходы предприятия за год, в результате за отчетный период компания получила убыток в размере 316220 тыс. руб.

В отчётном периоде произошло увеличение удельных затрат – показатель затрат на рубль реализации услуг увеличился и составил в 2013 году 0,03 коп. Вследствие этого произошло снижение показателей рентабельности деятельности на 4,0 %.

Таким образом, анализ основных технико–экономических показателей деятельности предприятия ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» показал неэффективную финансовую деятельность предприятия, следовательно, для получения прибыли предприятию следует разработать политику по снижению затрат.

2.2 Анализ стимулирования персонала на ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

Для оценки системы стимулирования персонала необходимо провести анализ кадрового, гендерного и профессионального состава работников ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт».

Основная задача в области управления персоналом заключается в обеспечении компании высококвалифицированными кадрами.

Управление персоналом в компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» основывается на следующих принципах:

  •  формирование профессионального кадрового состава, обеспечивающего эффективную работу компании;
  •  развитие персонала через профессиональное обучение и подготовку;
  •  постоянное увеличение степени окупаемости инвестиций в обучение персонала;
  •  повышение производительности труда и заинтересованности персонала в конечных результатах своей деятельности за счет сбалансированной системы материального и нематериального стимулирования труда;
  •  высокая степень социальной ответственности;
  •  создание безопасных и благоприятных условий труда.

Рассмотрим динамику изменения численности персонала за период 2012–2013 гг. на рисунке 5. В составе ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» в 2013 г. числится 976 сотрудников, что на 24 чел. больше чем в 2012 г.

Рисунок 5 – Динамика изменения численности персонала ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

Рассмотрим в таблице 2 кадровый состав работников компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт».

Таблица 2 – Кадровый состав работников компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

Состав

2012 г.

2013 г.

Отклонение, (+, –)

Темп изм–я, %

– основные производственные рабочие

455

469

14

103,1

– ИТР

226

230

4

101,8

– служащие

271

277

6

102,2

Итого:

952

976

24

102,5

Анализ кадрового состава работников компании показал, что:

– количество основных производственных работников возросло в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 3,1 % или на 14 чел., и это, в основном связано с расширением деятельности компании;

– по такой же причине количество ИТР в 2013 г. тоже увеличилось по сравнению с 2012 г. на 1,8 % или на 4 чел.;

– численность служащих компании также возросла на 6 чел., или на 2,2 %.

В результате персонал предприятия за отчетный период увеличился на 2,5 %.

Рассмотрим кадровый состав за 2012–2013 гг. на примере рисунка 6 и 7.

Рисунок 6 – Кадровый состав персонала компании в 2012 г.

Как следует из данных диаграмм, основную долю работников предприятия составляют основные производственные рабочие. Их доля в общей численности персонала в 2012 г. и 2013 г. составила 47,8% 48,1% соответственно. Доля ИТР в общей численности персонала за период уменьшилась на 0,1% и составила в 2013 г. 23,6%. Доля служащих компании за отчётный период также уменьшилась на 0,1% и составила 28,4%.

Рисунок 7 – Кадровый состав персонала компании в 2013 г.

Рассмотрим квалификацию персонала предприятия по полу и возрасту в таблице 3.

Таблица 3 –Классификация персонала по полу

 Сотрудники

     Доля, %

Мужчины

558

57,2

Женщины

418

42,8

Итого:

976

100%

Гендерный анализ показал, что в основном в структуре персонала преобладают мужчины (57,2 %), что, скорее всего, связано с особенностями сферы деятельности предприятия. Доля женщин в структуре персонала соответственно составила 42,8 %.

Рассмотрим возрастную структуру работников компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»в таблице 4.

Таблица 4 –Классификация персонала по возрасту

Возрастная категория

Персонал

Доля, %

от 18 до 30 лет

321

32,9

от 31 до 40 лет

240

24,6

от 41 до 50 лет

167

17,1

от 51 до 55 лет

154

15,8

старше 55 лет

94

9,6

Итого:

976

100,0

Анализируя качественный состав кадров предприятия по возрастному фактору можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес (32,9 %) на предприятии составляет молодёжь от 18 до 30 лет.

В 2013 году количество работников от 31 до 40 лет составили 24,6 %. А работники в возрасте от 42 до 50 лет соответственно – 17,1 %. Доля работников от 51 до 55 лет в компании составляет 15,8 %. Доля работников старше 55 лет на предприятии составляет 9,6 %.

Таким образом, в структуре численности доминирует возрастная группа от 18 до 30 лет, что указывает на наличие потенциала коллектива предприятия.

Рассмотрим стаж работы сотрудников в ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» в таблице 5.

Таблица 5 – Стаж работы в ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

Сотрудники

Доля, %

До 3 месяцев

47

4,8

От 3 месяцев до 1 года

59

6,0

От 1 до 3 лет

125

12,8

От 3 до 5 лет

327

33,5

От 5 до 10 лет

294

30,1

Более 10 лет

124

12,7

Итого:

976

100,0

Анализ структуры персонала компании по стажу работы говорит о наличии постоянного коллектива, сотрудников, имеющих большой опыт работы вообще и на предприятии в частности. Так как имеется большое количество сотрудников с небольшим опытом работы, проблемы устаревания кадров в компании не возникнет.

Далее рассмотрим уровень образования сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» (таблица 6).

Таблица 6 –Уровень образования сотрудников предприятия

Сотрудники

Доля, %

Высшее

477

48,9

Неоконченное высшее

308

31,6

Среднее специальное

161

16,5

Среднее

29

3,0

Итого

976

100,0

Из таблицы следует, что наибольшую долю в структуре персонала  48,9 %  занимают работники, имеющие высшее образование. Следующая категория персонала составляет 31,6 % работники, получившие среднее специальное образование. Персонал с неоконченным высшим образованием занимают 16,5 % работников компании. Неоконченное среднее образование имеют 3 % работников, в основном это персонал в возрастной категории от 18–21 лет.

При этом все вышесказанное свидетельствует о повышении общего образовательного уровня работников предприятия.

Одной из приоритетных задач руководства предприятия ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» является проведение целенаправленной кадровой политики, построенной на принципе постоянного и регулярного повышения уровня профессиональной подготовки сотрудников и привлечении молодых специалистов, способных эффективно реализовать свои знания и потенциал.

Благодаря продуманной кадровой политике в компании сложился высокопрофессиональный, динамично развивающийся коллектив.

Одной из основных задач кадровой политики компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» является создание системы оплаты труда и мотивации персонала, через которые происходит установление доверительного взаимодействия между сотрудниками и работодателем, развитие ответственности за качественное выполнение своих должностных обязанностей.

Сбалансированное сочетание материальной и нематериальной составляющей в действующей системе стимулирования труда летного состава и административно–управленческого персонала компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» обеспечивает высокий уровень мотивации к производительному и квалифицированному труду.

Рост средней заработной платы работников компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» значительно превышает уровень инфляции. В 2013 году он составил 20 % (рисунок 8).

Рисунок 8 – Рост средней заработной платы работников компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

Значимым элементом кадровой политики ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» является программа нематериального стимулирования сотрудников.

В компании действует система морального поощрения работников и трудовых коллективов за достижение наивысших показателей производственной деятельности, многолетний добросовестный труд. Эта система стала частью корпоративной культуры.

Таким образом, в работе персонала предприятия ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» используются следующие технологии управления персоналом:

  •  критерии карьеры. Прописанные и доведённые до сведения сотрудников компании критерии оценки достижений, а также этапы горизонтального и вертикального карьерного пути: должностная лестница и рамки разрядов по одной должности. Это открывает сотрудникам ясные возможности роста и мотивирует их на развитие и улучшение показателей своей деятельности;
  •  вовлечение сотрудников в процесс принятия решения. Это достаточно мощный рычаг для повышения активности и инициативности персонала. Процесс вовлечения может принимать различные формы: опросы персонала, обсуждение стратегических планов, коллективное рассмотрение предложений и разработка концептуального решения, использование метода «мозговой» атаки;
  •  конкурсы профессионального мастерства. Они стимулируют сотрудников повышать свою квалификацию, проявлять инициативу по внедрению новых интенсивных методов работы, творчески подходить к работе (проводятся среди работников АЗС и нефтебаз разных профессий);
  •  корпоративные праздники. Это особый повод повысить приверженность персонала своему предприятию. Корпоративные праздники устраиваются по всем случаям, которые принято отмечать в данной компании. Обычно это традиционные мероприятия: день образования компании, Новый год, профессиональные праздники. При организации корпоративных вечеринок важно соблюдать правило равновесия: помимо развлекательной программы необходимо предусмотреть официальную часть, которая должна быть посвящена успехам компании и ее сотрудникам. Главное – не растягивать эту часть на длительное время.

Компания, предъявляя к сотрудникам высокие требования, ценит в каждом из них профессионализм, чувство ответственности и приверженность корпоративным ценностям.

Основные положения нематериальной мотивации труда персонала изложены в соглашении между работодателем и профобъединением.

Регулирование социально–трудовых отношений в Обществе осуществляется на основе присоединения к Соглашению между работодателем и профобъединением ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» на 2014–2016 (далее «Соглашение»). Соглашение базируется на балансе интересов работников и  работодателей, отражает достигнутые договорённости и обязательства. В целях повышения уровня гарантий работникам Соглашением предусмотрен ряд выплат в пользу работников, дополнительных по сравнению с требованиями законодательства (рисунок 9).

Рисунок 9 – Разделы коллективного договора

На основании Соглашения в ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» на заседании комиссии для ведения коллективных переговоров, подготовки проекта коллективного договора и заключения коллективного договора ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» 12 декабря 2013 года принят Коллективный договор на 2014–2016 годы. Доля работников охваченных  коллективным договором составляет 100 %.

Коллективным договором предусмотрены следующие социальные льготы и гарантии: в части социальной поддержки работников:

  •  выплата единовременного пособия в случае смерти работника от общего заболевания или несчастного случая в быту;
  •  выплата единовременного вознаграждения работникам:
  1.  к профессиональному празднику – Дню энергетика;
  2.  женщинам – к Международному женскому дню 8 марта;
  3.  мужчинам – ко Дню защитника Отечества (23 февраля);
  4.  при достижении работниками (мужчинам и женщинами) возрастов 50 и 60 лет, а также женщинам при достижении ими возраста 55 лет;
  5.  при достижении работниками стажа непрерывной работы– 25, 30, 35, 40 лет;
  6.  при уходе работников  на пенсию в связи с расторжением трудового договора (по основаниям, предусмотренным п. 77 ТК РФ).
  •  отпуска без сохранения заработной платы по просьбе работников по уходу за тяжелобольными близкими родственниками сроком до трех месяце;
  •  материальная помощь работнику в случаях смерти  близких родственников работников Организации (супруга (и), детей, родителей);
  •  ежемесячная доплата к пособиям неработающему инвалиду, получившему инвалидность в результате увечья по вине работодателя, детям погибшего (до достижения возраста 18 лет) на производстве работника;
  •  за счёт средств Общества производится возмещение вреда, причинённого работнику производственной травмой, увечьем, профзаболеванием, наступившим на рабочем месте;
  •  материальная помощь работникам на лечение и оздоровление к ежегодному основному оплачиваемому отпуску.

ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» предоставляет широкий спектр дополнительных оплачиваемых отпусков в связи с:

  •  рождением ребёнка;
  •  собственной свадьбой;
  •  свадьбой детей;
  •  смертью членов семьи;
  •  призывом на военную службу;
  •  Днем Знаний (1 сентября).

В части социальной поддержки работающих женщин и лиц с семейными обязанностями персонала:

  •  женщинам, работающим в Обществе, предоставляется один оплачиваемый день отдыха в месяц;
  •  выплачивается ежемесячное пособие, находящимся в отпуске по уходу за ребёнком до достижения им возраста 3–х лет;
  •  оказывается материальная помощь работникам, имеющим детей–инвалидов в возрасте до достижения 18 лет;
  •  компенсируется стоимость путёвок в санатории и детские оздоровительные центры детям–инвалидам работников Общества и детям–сиротам погибших (умерших) работников Общества в размере 100 %;
  •  женщинам, воспитывающим двух и более несовершеннолетних детей, предусматривается дополнительный кратковременный отпуск с сохранением средней заработной платы 2 календарных дня;
  •  оказывается материальная помощь при рождении ребёнке, по представлению копии свидетельства о рождении и при регистрации брака.
  •  приобретаются к Новому году для детей работников в возрасте от 1 года до достижения 15 лет  детские новогодние подарки;
  •  работодатель содействуют в реализации прав работников на добровольное вступление в правоотношения по обязательному пенсионному страхованию.

В части социальной поддержки неработающих пенсионеров Обществом оказывается семье умершего пенсионера – бывшего работника:

  •  практическая помощь в организации похорон;
  •  материальная помощь на погребение пенсионеров и ветеранов Общества.

Работодатель в пределах средств, предусмотренных бюджетом Общества на оплату труда и выплаты социального характера, выплачивает уволившимся из Общества с 02.07.2009 года включительно неработающим пенсионерам, не получающим ни один из видов негосударственных пенсий, ежеквартальное пособие.

Работодатель имеет право оказывать материальную помощь:

  •  ко Дню Энергетика неработающим пенсионерам, вышедшим на пенсию из  организации;
  •  к международному Дню инвалидов работникам–инвалидам, неработающим инвалидам, пострадавшим от несчастного случая на производстве или профессионального заболевания и вышедшим на пенсию из  организации;
  •  ко Дню Победы – 9 мая дополнительно оказывать материальную помощь пенсионерам – участникам Великой Отечественной войны и приравненным к ним категориям;
  •  неработающим пенсионерам – участникам ВОВ, ветеранам ВОВ, труженикам тыла.

Социальная мотивация. Основной задачей системы развития персонала является повышение мотивации сотрудников к достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма.

В основе системы мотивации персонала ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» лежат следующие принципы:

  •  широкие возможности для профессионального развития и карьерного продвижения;
  •  пакет социальных выплат и льгот;
  •  моральное стимулирование и поощрение.

В Обществе отмечают работников, добившихся высоких показателей в трудовой деятельности. Сотрудников, безупречно соблюдающих трудовую дисциплину и имеющих поощрения за успехи в трудовой деятельности, заносят на Доску Почёта, награждают грамотами, присваивают Почётные звания.

Добровольное медицинское страхование работников Общества.

Добровольное медицинское страхование является формой социальной защиты интересов работников ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» в охране здоровья в рамках отраслевого тарифного соглашения и коллективного договора Общества и обеспечивает работникам получение дополнительных медицинских услуг, сверх установленных программами обязательного медицинского страхования.

Добровольное медицинское страхование (ДМС) на сегодняшний день один из самых востребованных видов социальной защиты работников ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт». Свидетельство тому увеличение количества обращений работников предприятия за медицинской помощью в рамках программ ДМС, предусмотренных договором со страховой компанией ОАО «Капитал Страхование».

Востребованность добровольного медицинского страхования объясняется  высоким уровнем социальной ответственности руководства Общества, так как страхование сотрудников является  неотъемлемой частью социального  пакета компании. При этом программы ДМС рассматриваются уже не только как способ материального стимулирования сотрудников, но и как важный инструмент повышения эффективности бизнеса за счет улучшения здоровья персонала.

Застрахованными по договору ДМС являются все работники Общества.

Страховая компания при наступлении страхового случая принимает на себя обязанности по организации и оплате медицинских услуг Застрахованным в медицинских учреждениях из числа предусмотренных Договором страхования различных видов медицинской помощи: амбулаторно–поликлиническая помощь (поликлиническое обслуживание, стоматологическая помощь, помощь на дому) стационарная помощь по экстренным показаниям, скорая медицинская помощь.

Большое внимание руководство кампании уделяет вопросу профилактики заболеваний. Для профилактики заболеваний гриппа в осенне–зимний период в рамках договора ДМС, во всех производственных подразделениях и исполнительном аппарате Общества проводится вакцинации персонала против гриппа. Вакцинируются все желающие работники.

Негосударственное пенсионное обеспечение. В целях обеспечения достойного уровня жизни работников в пенсионном возрасте, а также для привлечения, удержания и мотивации персонала в ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» создана система негосударственного пенсионного обеспечения. А именно приняты локальные нормативные акты, заключен договор с негосударственным пенсионным фондом, проведена информационно–разъяснительная работа по ознакомлению работников Общества с особенностями негосударственного пенсионного обеспечения в соответствии со стандартами ОАО «ЛУКОЙЛ».

Пенсионная система построена на принципах долевого участия работника и Общества в формировании негосударственных пенсий:

  •  Общество формирует работнику пенсионный капитал соответствующий средствам, вложенным самим работником;
  •  размер взноса работника не ограничен;
  •  долевой вклад Общества равен сумме взносов работника в пределах определённого нормативными документами процента от его заработной платы (с 01.10.2010 – 4 %);
  •  пенсионный капитал формируется работнику при достижении им пенсионного возраста или, в случае наличия стажа работы в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» и других организациях ТЭК более пяти лет за определённый нормативными документами срок (с 01.03.2009 – за 1 год);
  •  негосударственная пенсия выплачивается после увольнения работника в связи с выходом на пенсию.

Средства, вложенные работником, на формирование своей будущей негосударственной пенсии, увеличиваются на этапе накопления за счет инвестиционного дохода и являются собственностью работника.

Негосударственная пенсия работника состоит из взносов работника по индивидуальному пенсионному договору, взносов Общества по пенсионному договору и инвестиционного дохода, полученного на указанных взносах за время накопления.

Закончив рассмотрение системы стимулирования труда на предприятии, перейдём к выявленным проблемам стимулирования персонала на ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт».

2.3 Существующие проблемы стимулирования персонала на ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

На современном этапе развития российской и мировой экономики уже никому не приходится доказывать, что из всех ресурсов организации главный – это люди. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу, определяется их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит стимулирование персонала. Управление стимулированием людей – это ключ к проблеме управления организациями. Стимулирование делает людей приверженными организации и готовыми следовать высоким целям. Актуальность проблем стимулирования труда неоспорима, так как, разрабатывая мотивационную систему, направленную на удовлетворение потребностей и целей, с одной стороны самого предприятия, с другой – его персонала, путем использования всего спектра методов стимулирования труда, руководитель имеет возможность управлять эффективностью деятельности предприятия. То есть взаимосвязь стимулирования и результата труда неоспорима.

Генеральному директору важно понимать, что стимулирование персонала – это, прежде всего, задача менеджеров компании, а не службы персонала. Ведь сотрудники находятся в подчинении не менеджера отдела кадров, а руководителя конкретного подразделения. Начальники подразделений в свою очередь подчиняются тоже не менеджеру отдела кадров, а генеральному директору. Именно руководитель предприятия должен создать правильную систему мотивации, прежде всего, нематериальной.

После изучения позиции высшего руководства нами было исследовано мнение рядовых работников компании и менеджеров среднего звена – с целью сопоставить прописанные в документах положения о мотивации и подход к их реализации на практике.

С целью выявления степени удовлетворённости работников компании, было проведено анкетирование 100 человек компании – 60 мужчин и 40 женщин. Этот метод сбора информации удобнее в данном случае, так как не требует большихвременных и трудовых затрат ни от персонала, ни от руководства.

Анкета, с помощью которой было проведено исследование (Приложение Б), включает в себя 13 вопросов и состоит из двух частей. Первая часть – социально–демографический блок, содержащий вопросы о личности респондента, таких как пол, возраст и стаж работы на предприятии (вопросы 1–3). Вторая часть – основной блок анкеты, состоящий из вопросов, которые выявляют степень удовлетворённости работников предприятием (вопросы 4–13).

Краткая характеристика участников опроса приведена в таблице 7.

Таблица 7– Характеристика участников опроса

Образование

Среднее– 60 человек

Высшее – 40 человека

Возрастная категория

До 25 – 20 человек

От 26 до 35 лет 40 человек

От 35 до 45 лет – 20 человек

От 46 и более – 20 человек

Стаж работы на предприятии

От  1 года до 3 лет – 30 человек

От 3 до 5 лет – 20 человек

От 5 до 10 лет – 20 человек

От  10 и более лет – 30 человек

Пол

Мужской – 60 человек

Женский – 40 человек

В результате опроса сотрудников компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» было выявлено, что у сотрудников организации большая потребность в постоянном получении заработной платы (75 %), 20 % – привлекает вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год, и 5 % – стимулируют другие поощрения и выплаты (премии). Это связано с тем, что основными мотивами, побуждающими работников к труду, являются материальные  потребности , поэтому основное внимание руководству следует уделить  организации  грамотного материального стимулирования работников. 

Рисунок 10 – Гарантии безопасности и защищенности, выраженное в процентном соотношении

Как видно из рисунка 10, у 50 % опрошенных сотрудников чувство безопасности и защищённости – это уверенность в занятости на фирме, 27 % сотрудникам чувство защищённости придаёт обучение на различных курсах при поддержке фирмы. Различные меры социальной поддержки предприятия, например, отпуск, оплата больничных и т.д. привлекают 23 % сотрудников. Это обусловлено тем, что в кризисные времена персонал хочет быть уверенным в стабильности и занятости работы в компании.

Анкетирование выявило, что 32 % сотрудников известно о планировании их карьеры руководством, 28 % сотрудников планируют свою карьеру самостоятельно, 24 % – хотели бы поменять свой должностной статус и 16 % хотят работать по другой специальности. Это связано с тем, что планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определённых исходных условиях, что является дополнительным стимулом к мотивации.

Рисунок 11 – Социальные мотивы,  выраженные в процентном соотношении

Как видно из рисунка 11, у 55 % сотрудников сформировалась многолетняя привычка работать в данном коллективе, что можно оценить как положительный фактор, т.к. свидетельствует о стабильности данной организации. 23 % сотрудников мотивирует возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе и 22 % мотивирует ощущение своей нужности людям. То есть можно сделать вывод, что организация даёт им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надёжности организации и определённых должностных обязанностях.

38 % опрошенных ощущают свою компетентность в профессии, 24 % опрошенных сотрудников считают, что трудовая деятельность позволяет считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу. 21 % мотивирует самостоятельность в принятии решений, и лишь 17 % считают, что получают признание от окружающих за свою трудовую деятельность. Это связано с тем, что всем категориям работников свойственны мотивы самоуважения, что объясняется психологическими особенностями людей, ценящих свой труд, и в несколько меньшей степени мотивы самовыражения через труд всех своих способностей и достоинств.

31 % опрошенных считают, что работа дает возможность выразить себя, 34 % ощущают свою максимальную вовлеченность в процесс труда, 25 % – реализуют через свой труд все способности и достоинства, и лишь 10 % опрошенных считают, что работа, выполняемая ими, является наиважнейшим делом жизни. Таким образом, большая часть опрошенных сотрудников уделяют немаловажное значение такому фактору мотивации, как возможность реализовать свои идеи.

Потребности высшего порядка – 46 % сотрудников желают достичь успеха в своей профессиональной деятельности, 33 % мотивирует ощущение причастности к чему–либо, и 21 % сотрудников желают воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации. Это обусловлено тем, что наибольшую долю в структуре персонала  занимают работники, имеющие высшее образование, которые желают достичь успеха в своей профессиональной деятельности.

В результате опроса сотрудников компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» было выявлено, что:

  •  55 % работников имеет многолетнюю привычку работать в данном коллективе, что говорит о стабильности данной организации (положительный фактор);
  •  10 % опрошенных считают, что выполняемая им работа является наиважнейшим делом его жизни и 17 % считают, что получают признание от окружающих за свою трудовую деятельность (отрицательные факторы). Несмотря на это потребности в успехе через свою профессиональную деятельность имеют все опрошенные.

Результаты анкетирования (Приложение В). Можно выделить четыре группы проблем систем мотиваций, действующих в компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт».

Проблема 1. Премиальная схема не связана с целями работы компании. Вообще, премирование в компании организовано с низкой эффективностью.

Одна из основных ошибок, которая может свести на нет все усилия по мотивации сотрудников, – создание премиальной схемы, не основывающейся на целях и результатах деятельности предприятия.  Поощрительных премий, на деле их удостаивается лишь незначительная часть работников. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют для возможности использования депремирования.

Проблема 2. Генеральный директор и его заместители устанавливают в планах завышенные финансовые показатели. Это одна из распространённых ошибок. Руководство полагает, что сотрудники, стремясь достигнуть заданных показателей, будут работать эффективнее. На самом же деле это приводит к демотивации. Персонал изначально понимает, что планы нереальны и не видит смысла тратить дополнительные усилия на их выполнение.

Проблема 3. Руководители низшего и среднего звена прибегают к так называемой мотивации на усмотрение руководителя. В этом случае сотрудник не может объективно оценить, за что конкретно ему дали премию и, соответственно, не понимает, что нужно делать, чтобы заслужить ее в следующий раз.

Проблема 4. Менеджеры не участвуют в разработке схем мотивации.

Пока менеджеры подразделений не поймут механизм оценки результатов деятельности сотрудников, премиальная схема работать, то есть стимулировать сотрудников, не будет. Отдел персонала обязан объяснить менеджерам, как именно оценивается их труд и, самое главное, какую пользу они могут извлечь из этой процедуры. При разработке и внедрении премиальных и оценочных схем служба персонала должна работать в связке с менеджерами.

Выявленные проблемы могут привести к негативным последствиям для деятельности всей организации, поскольку они напрямую влияют на эффективность управления персоналом, а, значит, и на достижение целей организации. А также выявленные проблемы носят негативные последствия для всей организации на данный момент, т.к. организация относительно молодая, негативный характер данных проблем не ярко выражен, но спустя некоторое время они будут носить острый характер.

В результате необходимо разработать стратегию разработки эффективной системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт».


3 Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

3.1 Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования работников

Совершенствование системы стимулирования труда персонала имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы.  Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер и их апробация ложатся на плечи сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников.

Разработка и внедрение новых методов стимулирования труда персонала должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и приобрести высококлассных специалистов. 

При этом предлагается при разработке системы стимулирования труда персонала опираться на следующие основополагающие принципы и требования:

  •  совершенствование системы оплаты и стимулирования труда должно опираться на изменение всей системы управления, включая описание бизнес–процессов, совершенствование системы постановки целей, планирования, учёта и контроля;
  •  все итоговые программы по изменению существующей системы оплаты и стимулирования труда должны быть экономически обоснованы и оценены с точки зрения соответствия сложившимся условиям внешней среды и финансовым возможностям предприятия;
  •  изменение методов оплаты и стимулирования труда работников не должно вести к увеличению зарплатоёмкости продукции, а также к снижению заработной платы ниже установленного законодательством уровня.

На базе полученных при исследовании теоретических данных и информации об управлении персоналом организации предлагается разработать следующую систему мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт».

Первое мероприятие – основой новой системы мотивации послужит внутренний социальный кодекс и комплекс внутренних социальных программ (рисунок 12).

Наличие ясных и соблюдаемых этических норм в организации поможет сотрудникам компании ориентироваться в сложных ситуациях, снизит риск возможных нарушений, поможет сформировать приверженность сотрудников компании.

Рисунок 12 – Направления совершенствования мотивации персонала ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

В рамках программ необходимо использовать:

  •  усовершенствованную систему материального стимулирования (рисунок 13) и социальных льгот (рисунок 14);
  •  комплекс тренингов, курс обучения, а также организацию отдыха сотрудников (рисунок 15).

Рисунок 13– Совершенствование системы материального стимулирования ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

На рисунке 14 представлены компоненты социального пакета для рядовых сотрудников компании по степеням.

Материальная мотивация персонала предполагает денежное вознаграждение, которое состоит из оклада  и льгот первой, второй и третьей степеней.

Оклад в данном случае выплачивается сотруднику за его потенциал – потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи.

Льготы (бенефиты) – это тип выплат за принадлежность и один из наиболее эффективных средств по обеспечению конкурентного преимущества компании, который можно успешно использовать для стимулирования персонала.

              1 степень:

                              2 степень:

                                                                      3 степень:

Рисунок 14 – Распределение и структура социальных льгот

Льготы должны предоставляться сотруднику за достижение определённых результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров – это его потенциал. Правильное использование этих знаний – это результат.

Льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в организации. К распространённым льготам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определённые законодательством.

В данном мероприятии по совершенствованию мотивации предлагаются льготы при достижении работником компании определённых показателей, поэтому для удобства они поделены на степени.

Таким образом, целью внедрения пакета бенефитов в компанию ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» является:

  •  привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала;
  •  косвенное и прямое стимулирование производительного труда;
  •  создание благоприятного общественного мнения о компании (PR–цели);
  •  увеличение реального благосостояния собственных работников.

При этом система стимулирования должна отвечать нескольким ключевым требованиям:

  •  ориентировать работников на достижение целей предприятия, структурного подразделения и результатов индивидуальной деятельности работника;
  •  быть достаточно гибкой, чтобы не ограничивать возможности руководителей по дополнительному поощрению и специальной поддержке особых результатов и инициатив работников;
  •  быть простой и прозрачной для понимания;
  •  охватывать все категории работников;
  •  быть комплексной, то есть включать в себя все необходимые элементы стимулирования.

Указанный на рисунке 14 комплекс мероприятий активизирует широкий спектр мотивов персонала компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт», тем самым, обеспечивая повышение уровня приверженности организации и снижение текучести кадров, а также рост производительности труда.

Эффективность проекта заключается в синергетическом сочетании экономического эффекта за счёт экономии средств при снижении текучести кадров и повышении производительности и социального эффекта, представленного возможностями развития персонала, улучшением качества обслуживания, формированием корпоративной культуры, использованием инновационного характера деятельности, созданием благоприятной репутации и имиджа компании.

Рисунок 15 – Содержание внутренних социальных программ

Реализация вышеописанных внутренних социальных программ позволит существенно увеличить темпы развития организации ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» и перейти на новый уровень социально–экономического сотрудничества с персоналом, соответствующий как общемировым тенденциям социализации ответственности компании перед работниками, так и ориентации российской государственной власти на поддержку и развитие малого бизнеса.

Второе мероприятие – личностно–ориентированная программа работы с персоналом.

В качестве повышения мотивации и стимулирования персонала компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» можно также использовать личностно ориентированную программу работы с персоналом, которая учитывает индивидуальность каждого сотрудника. Эта система на первый взгляд очень проста, но в действительности требует огромного терпения и внимания к сотруднику, на которое почему – то всегда не хватает времени. Она состоит из нескольких этапов:

  •  составляется список мотивирующих стимулов, которые компания готова, а главное, способна предложить сотрудникам: оплата мобильной связи, транспортных расходов, дотации на питание, прибавки к зарплате (по мере увеличения стажа работы в компании), оплата обучения, подарки на день рождения, оплата путёвок на отдых лучшим работникам и т. д;
  •  каждый сотрудник ранжирует стимулы по степени значимости и тем самым определяет наиболее существенные для себя на момент опроса;
  •  руководство использует полученную информацию в зависимости от имеющихся в данное время возможностей компании и от удовлетворённости результатами работы сотрудника.

Такие срезы целесообразно периодически повторять, поскольку и потребности сотрудников, и цели компании со временем меняются.

Экономическая эффективность мероприятий – один из видов эффективности деятельности предприятия, она представляет собой соотношение полученного результата к затраченным материальным и финансовым ресурсам. Этот вид эффективности зависит, прежде всего, от рационального использования всех видов ресурсов с их структурой. Эти соотношения обусловлены главным образом спецификой самого производства, технической оснащённости, уровнем развития технологий, организации труда и соотношением интенсивных с экстенсивными факторами производства. На состояние структуры сильное влияние оказывают такие внешние факторы как рынки ресурсов, спрос и предложение на конкретный вид ресурса, цены на ресурсы и т.д.

Экономическая эффективность мероприятия №1 – Внедрение внутреннего социального кодекса и комплекса внутренних социальных программ.

В качестве одного из методов оценки эффективности мероприятия используют формулу, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда. Так как предложенные мероприятия будут способствовать заинтересованности персонала компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» в результате своего труда, и как следствие, повышение производительности труда.

Экономический эффект от увеличения производительности труда:

   Эп = Р х Дм х (П2 – П1),                                        (1)

где

Р – количество работников,

Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц,

П – производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников П = Оп/(ДмР).

Эп = 976 х 22 х (35719 – 30422) = 113 737 184 тыс. руб.

П1 = 28981100 / 952 = 30422 тыс. руб.

П2 = 34862300/ 976 =  35719 тыс. руб.

Таким образом, была рассчитана эффективность внедрения мероприятия №1. Расчеты показали, что экономический эффект от увеличения производительности труда составит 113 737 184  тыс. руб.

Экономическая эффективность мероприятия №2 – Личностно–ориентированная программа работы с персоналом.

Для того, чтобы рассчитать экономический эффект мероприятия рассчитаем затраты на его внедрение. Для внедрения данного мероприятия потребуются затраты для обучения работника отдела персонала, который будет регистрировать и отслеживать предложения сотрудников в области мотивации и стимулирования труда персонала.

Затраты компании составят 102 000 руб.

Выручка компании за счет внедрения мероприятия №2 возрастет, и составит 800 000 руб.

Расчет показателей экономической эффективности:

1. Дополнительная прибыль, полученная в результате внедрения предложений (руб.):

 П = Ожидаемая прибыль – Фактическая прибыль                (2)

П = 800 000 – 550 000 = 250 000 руб.

2. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия подсчитывается по следующей формуле (руб.):

   Э = П – З                             (3)

Э = 250 000 – 102 000 = 148 000 руб.

3. Срок окупаемости затрат (лет):

    ,              (4)

где ТОК – срок окупаемости затрат.

= 0,41 л.

4.Экономическая эффективность, %:

                         (5)

В результате, была рассчитана эффективность внедрения мероприятия №2. Расчёты показали, что затраты на внедрение предложенного мероприятия, составили 102 000 руб. Затраты на внедрение окупятся через 4 месяца и будет получен годовой экономический эффект в сумме 148 000 руб. Экономическая эффективность проекта составляет 145,1 %.

Следовательно, общий годовой экономический эффект от внедрения всех предложенных мероприятий составит 113737332 тыс. руб. (113 737 184  + 148,0)

Таким образом, разработанная система экономической мотивации в компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» – это целостный и связный механизм, позволяющий собственнику компании повысить эффективность труда сотрудников и, как следствие, повысить эффективность деятельности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность работы любой организации зависит того, насколько её сотрудники заинтересованы в достижении высоких результатов. Даже при самой новейшей технике, используемой на производстве, но без заинтересованности персонала в своей работе, ожидать повышения доходности не приходится. Сегодня стимулирование труда как функция управления представляет собой часть кадровой политики и систему стимулирующих к повышению качества труда мер. Выбор способа стимуляции зависит от установленных правил в организации, её корпоративной политики, взаимоотношений начальства и сотрудников. Правильно выбранная система стимулирования труда способна значительно повысить прибыль предприятия и обеспечить ему стабильно высокую доходность.

Цель дипломной работы, состояла ванализе и выработке рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт», была достигнута.

В теоретической части работы были рассмотреныаспекты изучения стимулирования работников на предприятии, в результатебыл получен  вывод, что персонал стоит награждать за промежуточные достижения, тогда у них появится стимул для дальнейшей эффективной работы. Дело в том, что большие победы на профессиональном поприще мало кому удаются в силу своей сложности. Интересно, что, если положительно оценивать работу сотрудника на разных, значимых этапах, то от этого у него появится больше уверенности в себе и в своей работе, что обязательно приведёт к достижению положительного результата в целом.

В практической части работы был проведёнанализ системы мотивации и стимулирования персонала предприятия, в результате были сделаны нижеперечисленные выводы.

ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» – единственный региональный оператор в Краснодарском крае и Республике Адыгея, производит и реализует весь спектр высококачественных нефтепродуктов компании «ЛУКОЙЛ».

Проведённый анализ основных технико–экономических показателей деятельности предприятия ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» показал неэффективную финансовую деятельность предприятия, следовательно, для получения прибыли предприятию следует разработать политику по снижению затрат.

Управление персоналом в компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» основывается на следующих принципах:

  •  формирование профессионального кадрового состава, обеспечивающего эффективную работу компании;
  •  развитие персонала через профессиональное обучение и подготовку;
  •  постоянное увеличение степени окупаемости инвестиций в обучение персонала;
  •  повышение производительности труда и заинтересованности персонала в конечных результатах своей деятельности за счёт сбалансированной системы материального и нематериального стимулирования труда;
  •  высокая степень социальной ответственности;
  •  создание безопасных и благоприятных условий труда.

Анализ кадрового состава работников компании показал, что  в структуре численности доминируют мужчины с высшим образованием в возрастной группе от 18 до 30 лет, что указывает на наличие потенциала коллектива предприятия.

В компании действует система морального поощрения работников и трудовых коллективов за достижение наивысших показателей производственной деятельности, многолетний добросовестный труд. Эта система стала частью корпоративной культуры.

Компания ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт», предъявляя к сотрудникам высокие требования, ценит в каждом из них профессионализм, чувство ответственности и приверженность корпоративным ценностям.

В компании предусмотрены дополнительные выплаты для сотрудников в виде материальной помощи, надбавок за выслугу лет, персональных пенсий. Материальная помощь предоставляется в случае рождения ребёнка, вступления в брак, в связи с юбилеем, в сложных жизненных ситуациях.

Также в работе было проведено анкетирование персонала компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» и было выявлено, что:

  •  55 % работников имеет многолетнюю привычку работать в данном коллективе, что говорит о стабильности данной организации;
  •  лишь 10 % опрошенных считают, что выполняемая им работа является наиважнейшим делом его жизни и 17 % считают, что получают признание от окружающих за свою трудовую деятельность. Несмотря на это потребности в успехе через свою профессиональную деятельность имеют все опрошенные.

В связи с выявленными проблемами в ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» необходимо разработать внутренний социальный кодекс и комплекс внутренних социальных программ компании и организовать личностно–ориентированную программу работы с персоналом.

Таким образом, разработанная система экономической мотивации в компании ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт» – это целостный и связный механизм, позволяющий собственнику компании повысить эффективность труда сотрудников и, как следствие, повысить эффективность деятельности компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Аширов, Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д. А. Аширов.  – М.: ТК Велби, Изд–во Проспект, 2014. – 432 с.
  2.  Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Ерёмина. – М.: Издательство: Юнити–Дана, 2012 г. – 563 с.
  3.  Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учеб. пособие для экон. спец. вузов / Н. П. Беляцкий и др.  – Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2013. – 349 с.
  4.  Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник – 2–изд., испр. и доп. / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 399 с.
  5.  Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р.  Веснин. – М.: ТК Велби, Изд–во Проспект, 2012. – 688 с.
  6.  Галенко, В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И.  Файбушевич – М.: Финансы и статистика, 2012. – 341 с.
  7.  Дэкерс, Л. Мотивация: теория и практика: расшир. курс /Ламберт Дэкерс; пер. с англ. – М.: Гросс Медиа, 2013. – 314 с.
  8.  Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: учеб. пособие для студентов / А. П. Егоршин. – М.: Инфра–М, 2012. – 302 с.
  9.  Кибанов, А. Я. Управление персоналом организаций: учебное пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Инфра–М, 2013. – 638 с.
  10.  Коротков, Э. М. Концепция менеджмента: учебное пособие / Э. М. Коротков. – М.: Дела, 2012 – 304 с.
  11.  Лафт, Дж. Эффективность менеджмента организации: учеб. пособие / Дж. Лафт. – М.: Русская деловая литература, 2012. – 419 с.
  12.  Лузаков, А. А. Построение мотивационных профилей как условие эффективного управления мотивацией персонала / А. А. Лузаков // Актуальные проблемы управления персоналом и организационной психологии: материалы II Всерос. науч.-практ. конф. / отв. ред. А.А. Лузаков. – Краснодар: Кубанский гос. ун-т, - 2010. – 212 с.
  13.  Лукичева, Л. И. Управление организацией / Л. И. Лукичева. – М.: Омега–Л, 2013. – 360 с.
  14.  Мордовин, С. К. Управление персоналом: Современная российская практика / С. К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2012. – 280 с.
  15.  Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. / Под ред. проф. В. П. Пугачева – М.: Инфра – М, 2011. – 384 с.
  16.  Огонесян, И. А. Управление персоналом организации / И. А. Огонесян. – М.: Амалфея, 2012. – 285 с.
  17.  Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров/ Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 513 с.
  18.  Свергун, О. Управление персоналом: как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс – СПб.: Питер, 2012. – 320 с.
  19.  Скопылатов, И. А. Управление персоналом / И. А. Скопылатов, О. Ю.  Ефремов – СПб.: Питер, 2012. – 314 с.
  20.  Спивак, В. А. Управление персоналом : учеб. пособие / В. А. Спивак. – М.: ЭКСМО, 2012. – 335 с.
  21.  Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.–практ. пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2013. – 315 с.
  22.  Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / Академия народного хозяйства при правительстве РФ / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2013. – 336 с.
  23.  Трофимов,  Н. С. Современное управление персоналом организации / Н. С. Трофимов.  – СПб.: Канди, 2011. – 238 с.
  24.  Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2012. – 301 с.
  25.  Федосеев, В. Н. Управление персоналом: учебное пособие / В. Н. Федосеев. – М.: ИКЦ МарТ; Ростов н/Д Издательский центр МарТ, 2012. – 208 с.
  26.  Цветаев, В. М. Управление персоналом / В. М. Цветаев. – СПб.: Питер, 2012. – 265 с.
  27.  Чемеков, В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / В. П. Чемеков. – М.: Вершина, 2011. – 193 с.
  28.  Шапиро, С. А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие / С. А. Шапиро. – М.: КНОРУС, 2013. – 256 с.
  29.  Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации: учебно–практическое пособие / С. В. Шекшня. – М.: Велби, 2012. – 350 с.
  30.  Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. – М.: Высшая школа, 2011. – 341 с.
  31.  Андреева, А. Ю. Основные методы и модели мотивации к труду, а также способы стимулирования персонала / А. Ю. Андреева, Е. Ю. Горобец, С. А. Кузнецов // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. – 2013. – № 2. – С. 203–206.
  32.  Афанасьева, Л. А. Социально–экономические факторы стимулирования результативности труда персонала / Л. А. Афанасьева. // Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 3 (3). – С. 94–97.
  33.  Горбачев, И. В. Зарубежный опыт стимулирования труда персонала на основе участия в управлении / И. В. Горбачев. // Челябинский гуманитарий. – 2012. – Т. 2. – № 19. – С. 10–14.
  34.  Гундина, Ю. Р. Проблемы стимулирования труда специалистов / Ю. Р. Гундина. // Академический вестник. – 2012. – № 4 (22). – С. 163–170.
  35.  Долженко, Р. А. Современное состояние и проблемы в области стимулирования труда персонала / Р. А. Долженко. // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2012. – № 5. – С. 37–42.
  36.  Завгородний, А. В. Некоторые формы материального стимулирования труда работников: стимулирующие выплаты и опционные программы / А. В. Завгородний, В. В. Ахматшин // Евразийский юридический журнал. – 2013. – № 1 (56). – С. 131–135.
  37.  Ильина, Л. А. Механизмы мотивации и стимулирования труда персонала в системе управления нефтегазовой организации / Л. А. Ильина // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. – 2012. – № 26. – С. 98–101.
  38.  Климонтова, Н. В. Роль стимулирования персонала в повышении мотивации труда работников / Н. В. Климонтова // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. – 2012. – № 30. – С. 205–212.
  39.  Когдин, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А. А. Когдин // Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 4 (4). – С. 80–83.
  40.  Котляр, Б. А. Стимулирование труда и социальное партнерство. Часть 2. / Б. А. Котляр, А. М. Окуньков // Цветные металлы. – 2013. – № 2 (842). – С. 7–12.
  41.  Михалкина, Е. В. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения / Е. В. Михалкина, Л. С. Скачкова // Мотивация и оплата труда. – 2013. – № 3. – С. 190–199.
  42.  Мягкова, Е. А. Мотивирование и стимулирование труда персонала / Е. А. Мягкова, К. С. Маришина // В сборнике: ЭКОНОМИКА. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. ПЕРСПЕКТИВЫ XXI ВЕКА Материалы международной научно–практической конференции. Саратов, 2014. – С. 50–52.
  43.  Симоненко, В. Н. Стимулирование персонала и повышение эффективности труда. // В сборнике: Поколение будущего: Взгляд молодых ученых – 2012 материалы Международной молодежной научной конференции (14–20 ноября 2012 года): в 3–х томах. / В. Н. Симоненко, Е. Ю. Старкова. Ответственный редактор Горохов А. А.; Юго–Западный государственный университет. Курск, 2012. – С. 319–323.
  44.  Якимов, В. Н. Стимулирование и мотивация труда в организации / В. Н. Якимов. // Знание. Понимание. Умение. – 2012. – № 4. – С. 61–67.



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура управления ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт»

Рисунок А.1 - Организационная структура управления ООО «ЛУКОЙЛ–Югнефтепродук»


ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета на выявления степени удовлетворенности работников

Добрый день! Заполните, пожалуйста, предложенную вам анкету! Ознакомьтесь с вопросами и выберите наиболее близкий Вам ответ (нужное подчеркнуть).

  1.  Ваш пол (отметьте  верный ответ  знаком Х):        м              ж
  2.  Возраст:
  •  до 25 лет
  •  от 26 до 35 лет
  •  от 35 до 45 лет
  •  от 45 лет и выше
  1.  Стаж работы на предприятии:
  •  от  1 года до 3 лет
  •  от 3 до 5 лет
  •  от 5 до 10 лет
  •  от  10 и более лет
  1.  Какие материальные мотивы побуждают Вас к трудовой деятельности?
  •  потребность постоянного получения заработной платы
  •  вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год
  •  другие поощрения и выплаты (премии)
  1.  Что помогает Вам чувствовать себя социально безопаснее  впроцессе трудовой деятельности?
  •  гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме)
  •  обучение на различных курсах при поддержке фирмы
  •  гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни)
  1.  Планируете ли вы свою карьеру самостоятельно? (отметьте  верный ответ  знаком Х)

да  нет

  1.  Известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством? (отметьте  верный ответ  знаком Х)

да  нет

  1.  Хотите ли вы поменять свой должностной статус? (отметьте  верный ответ  знаком Х)

да  нет

  1.  Хотите ли вы работать по другой специальности? (отметьте  верный ответ  знаком Х)

да  нет

  1.  Какие социальные мотивы побуждают Вас к трудовой деятельности?
  •  многолетняя привычка работать в данном коллективе
  •  возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе
  •  ощущение своей нужности людям
  1.  Что для Вас является главным в самовыражениив трудовой деятельности?
  •  ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу
  •  признание от окружающих за свою трудовую деятельность
  •  ощущение  компетентности в вашей профессии
  •  самостоятельность в принятии решений
  1.  Что из нижеперечисленного является для Вас главным в трудовой деятельности?
  •  работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни;
  •  реализация через свой труд свои способности и достоинства
  •  работа дает вам возможность выразить себя
  •  ощущение вовлеченность в процесс труда
  1.  Какие мотивы потребности высшего порядка побуждают Вас к трудовой деятельности?
  •  потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации?)
  •  потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессиональной деятельности)
  •  потребность в причастности к чему или кому–либо.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Результаты анкетирования на выявление степени удовлетворенности работников

Таблица В.1 – Результаты анкетирования на выявление степени удовлетворенности работников

Мотивы

Вопросы

Количество ответов

Материальные

потребность постоянного получения заработной платы

75

вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год

20

другие поощрения и выплаты (премии)

5

Безопасности и защищенности

гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме)

55

обучение на различных курсах при поддержке фирмы

25

гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни)

30

Карьера

планируете ли вы свою карьеру самостоятельно

28

известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством

32

хотите ли вы поменять свой должностной статус

24

хотите ли вы работать по другой специальности

16

Социальные

многолетняя привычка работать в данном коллективе

55

возможность свободного и дружеского общения с коллегами по    работе

23

ощущение своей нужности людям

22

Продолжение таблицы В.1

Мотивы

Вопросы

Количество ответов

Самоуважение

ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу

24

получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность

17

ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии

38

самостоятельность в принятии решений

21

Самовыражение

работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни;

10

реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства

25

работа дает вам возможность выразить себя

31

ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда

34

Потребности высшего порядка

потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации?)

21

потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессиональной деятельности)

46

потребность в причастности к чему или кому–либо

33



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
20357. Анализ мотивации специалистов и служащих на примере ООО «Дорстройсервис» 570.98 KB
  Актуальность дипломной работы заключается в том что мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Система мотивации труда существует для того чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в данной организации. Для того что бы организация функционировала эффективно ее персонал должен быть лучшим из лучших для этого надо создавать привлекательную систему мотивации. Вознаграждения – всё...
18638. Выработка рекомендаций по улучшению финансового состояния предприятия 464.58 KB
  Многие предприятия испытывают трудности и находятся в кризисной ситуации сформировавшейся под влиянием рыночной экономики переходного периода. Проблемы укрепления платежной дисциплины вывода экономики из кризиса платежей и стабилизации уровня промышленного производства являются наиболее актуальными для российской экономики а значит и для конкретного субъекта – предприятия. Целью данной работы является выработка рекомендаций по улучшению финансового состояния предприятия находящегося в кризисном положении.
18956. Анализ предоставления жилищно-коммунальных услуг населению ГКУ "Дирекция заказчика ЖКХиБ" и разработка рекомендаций по их совершенствованию 245.89 KB
  Общая характеристика деятельности ГБУ Жилищник района Гольяново Государственное казенное учреждение города Москвы Дирекция заказчика жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства Восточного административного округа сокращенное наименование: ГКУ Дирекция ЖКХиБ ВАО создано в порядке реорганизации субъектом Российской Федерации - городом Москвой в соответствии с распоряжением Правительства Москвы от 05. В связи с передачей ГБУ Жилищник района Гольяново части функций Государственного казенного учреждения города Москвы Дирекция...
1883. Проект по совершенствованию системы стимулирования труда персонала на предприятии 150.63 KB
  Теоретические основы системы стимулирования персонала на предприятии. Сущность системы стимулирования и их признаки Классификация и формы стимулирования. Методы исследования системы стимулирования. Оценка эффективности системы стимулирования.
10032. Разработка мер и рекомендаций по совершенствованию кредитной политики РФ 276.74 KB
  Методологической и теоретической основой данной работы послужили нормативно-правовые акты Центрального банка РФ; труды отечественных экономистов О. Различия таких документов вытекают из конкретных особенностей того или иного банка: его целей рынков финансовых структур размера напряженности конкурентной ситуации опыта персонала. Кредитная политика – это стратегия и тактика банка в области кредитных операций.
19637. Формирование рекомендаций по совершенствованию информационного обеспечения менеджмента на предприятии 818.33 KB
  Повсеместная информатизация всех сфер жизнедеятельности общества принципиально изменяет роль информации и информационных технологий в социальном и экономическом развитии страны. В этих условиях возрастает роль информации меняется ее статус – информация становится стратегическим ресурсом бизнеса. Наше общество стало открытым возросли требования к потребляемой информации которая должна быть актуальной достоверной полной и доступной. Общеизвестно что значение информации во всех сферах человеческой деятельности на современном этапе постоянно...
8188. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО И ДОКУМЕНТАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ 97.47 KB
  В этой связи документационное и кадровое обеспечение системы управления человеческими ресурсами приобретает огромное значение в вопросах эффективной деятельности службы управления персоналом. Организация работы с документами влияет на качество работы аппарата управления, организацию и культуру труда управленческих работников
6414. Анализ политики продвижения предприятия с целью разработки рекомендаций по повышению его кризисоустойчивости на примере ООО ФИЛИП МОРРИС СЭЙЛЗ ЭНД МАРКЕТИНГ 187.05 KB
  Табачная промышленность – отрасль пищевой промышленности, производящая различные табачные изделия и сырьё для их изготовления. Табачный рынок сегодня имеет специфику, существенно отличающую его от других сфер промышленности. С одной стороны он достаточно консервативен и устойчив с точки зрения предпочтения потребителей, с другой стороны его характеристикой является высокий уровень конкуренции как в национальном, так и в мировом масштабах
1465. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы деловой оценки персонала компании ООО «СК Регион» 151.36 KB
  Сущность виды цели и этапы деловой оценки персонала. Место деловой оценки персонала в системе управления персоналом организации. Основные проблемы деловой оценки персонала.
14211. Разработка рекомендаций по совершенствованию учета денежных средств организации и анализа их движения 49.38 KB
  Денежные средства предприятий представляют собой совокупность денег находящихся в кассе на банковских расчетных валютных специальных и депозитных счетах в выставленных аккредитивах и особых счетах чековых книжках переводах в пути и денежных документах. В свою очередь эффективность расчетных операций во многом зависит от состояния бухгалтерского учета денежных средств расчетных и кредитных операций. Основными задачами бухгалтерского учета денежных средств являются: точный полный и своевременный учет...
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.