Управление предпринимательской деятельностью в Казахстане

Преимущества крупномасштабного предпринимательства позволяют выпускать продукцию и оказывать различного рода услуги, конкурируя с производителями не только на национальном, но и внешних рынках. Это в свою очередь расширяет внешнеторговые связи не только самих предприятий, но и экономики страны в целом. Открывая крупномасштабные предприятия, создаются множество новых рабочих мест, увеличиваются поступления в бюджет посредством уплачиваемых налогов и в целом этот процесс способствует экономическому росту страны.

2015-10-15

193.81 KB

11 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


    Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

« Допущена к защите »

Зав. кафедрой  «Менеджмент»,

д.э.н., профессор

___________    Саткалиева Т.С.

«__» ___ 2014 г., протокол №__

 

ДИПЛОМНАЯ  РАБОТА

на тему «Управление предпринимательской деятельностью в Казахстане»

по специальности «5В050700 – Менеджмент»

Выполнила:

Студентка 4 курса,

444 группы

________________

        Р. А.  Сюндюкова

Научный руководитель: к.э.н., доцент

     ___________________

Ж. П.  Смаилова

Алматы, 2014

Содержание

Введение…………………………………………………………………….....

3

1

Теоретические основы управления предпринимательской деятельностью

1.1

Предпринимательство как объект управления………….………

6

1.2

Управления предпринимательской  деятельностью структура и содержание………………………………………………….………

10

2

Анализ предпринимательской деятельности организации ТОО «KZ Графит – трэйд»

2.1

Характеристика и анализ технико-экономических показателей ТОО «KZ Графит – трэйд»…………………….….…

28

2.2

Исследование конкурентоспособности услуг ТОО «KZ Графит – трэйд»…………………………………………………………..….…

38

2.3

Анализ бизнес – процессов в организации …………….…………

53

3

Совершенствование предпринимательской деятельности в ТОО «KZ Графит – трэйд»

3.1

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления бизнес процессами компании…………………..……

57

3.2

Рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия транспортной  компании  ТОО «KZ Графит трэйд»…………………………………………………………………..

67

Заключение…………………………………………………………………...

76

Список используемой литературы………………………………….……..

80

Приложения…………………………………………………………………..

82


Введение

В Республике Казахстан интенсивно создаются все предпосылки развития предпринимательской деятельности, в частности, осуществлена большая работа по приватизации собственности, благодаря которой создается прочная экономическая основа для развития предпринимательства, значит и общества в целом. Страна процветает благодаря предпринимателям, а предприниматели – благодаря поддержке своих государств.

Решение важнейших проблем, обеспечивающих развитие нового предпринимательства в регионах, отражено в Послание Президента Республики Казахстан Н.А.Назарбаева [1].

В развитии предпринимательства особое значение имеют организационно-управленческие проблемы. Именно поэтому необходима объективная комплексная оценка состояния предпринимательства, чтобы обеспечить обоснованность управленческих решений и максимальный результирующий эффект.

Трудовые качества предпринимателей и в особенности их управленческая квалификация остаются по-прежнему на низком уровне. Большинство из тех, кто начинает собственное дело не имеют не только необходимого специального образования, но даже и элементарного представления об основах ведения бизнеса. Но необходимо отметить общий высокий уровень квалификации и желание создать собственное дело на свой риск. В основном это бывшие военнослужащие, квалифицированные рабочие, инженеры.

У малого бизнеса имеются свои преимущества гибкость и оперативность реагирования на спрос рынка, мобильность при выполнении работ связанных с внедрением новой техники, изобретений, более экономичное использование ресурсов, снижение расходов, связанных с содержанием управленческих структур, повышенная скорость оборота капитала.

Развитие и рост экономики не может базироваться только на малых предприятиях. Колоссальные масштабы современного производства обусловлены наличием, прежде всего крупномасштабного предпринимательства.

Средние предприятия имеют больше возможностей на предпринимательский успех по сравнению с малыми, поскольку имеют ряд преимуществ. К ним можно отнести следующие:

  •  возможность использования новейшего дорогостоящего высокопроизводительного оборудования;
  •  проведения широкомасштабного маркетингового исследования;
  •  повышения уровня квалификации персонала;
  •  увеличения загрузки оборудования;
  •  использование внутренней специализации и кооперирования.

Здесь предпринимательство поставлено на научную основу, развернута широкомасштабная работа в этом направлении.

Преимущества крупномасштабного предпринимательства позволяют выпускать продукцию и оказывать различного рода услуги, конкурируя с производителями не только на национальном, но и внешних рынках. Это в свою очередь расширяет внешнеторговые связи не только самих предприятий, но и экономики страны в целом. Открывая крупномасштабные предприятия, создаются множество новых рабочих мест, увеличиваются поступления в бюджет посредством уплачиваемых налогов и в целом этот процесс способствует экономическому росту страны.

Актуальность темы. В настоящее время предпринимательство в Республике Казахстан получает развитие в разнообразных видах. По роду деятельности производственное, коммерческое, финансовое. По размеру хозяйствующих субъектов - малое, среднее, крупное. По характеру собственности частное, совместное. По организационной форме - индивидуальное и коллективное (товарищества, акционерные общества).

Предпринимательство в сегодняшнем Казахстане, хотя и испытывает значительные трудности, - уже свершившийся факт. Оно защищено законом и будет развиваться. На наш взгляд, актуальность выбранной темы очевидна, ибо рыночной экономики без предпринимательства не бывает. И хотя оно у нас находится в зачаточном состоянии, сомнений в том, что бизнес будет ведущей сферой производства, и именно предпринимательство двигает развитие производства рынка, а значит, и общества в целом. Страна процветает благодаря предпринимателям, а предприниматели - благодаря поддержке своих государств. Развитие малого и среднего бизнеса – основа экономики любой страны. Без развитого малого и среднего предпринимательства сложно говорить о стабильности макроэкономической ситуации государств. Актуальность решения проблем развития малых и средних предприятий в Республике Казахстан определяется объективной потребностью разработки и реализации активной экономической политики. Вопросы развития малых и средних предприятий в Республике Казахстан являются актуальными, что обуславливает разработку данной темы в виде дипломной работы.

Целью данной дипломной работы является изучение особенностей управления предпринимательской  деятельностью компании в РК.

В соответствии с поставленной целью были определены и решены следующие задачи:

  •  изучить теоретические основы предпринимательства как объекта управления, исследовать экономические методы управления предпринимательской деятельностью, рассмотреть современную концепцию управления фирмой в системе рыночной экономики;
  •  проанализировать  анализ технико-экономические показатели ТОО «KZ Графит -трэйд»;
  •  разработать рекомендации по ее совершенству;
  •  определить основные направления совершенствования системы управления бизнес процессами  компании.

Предметом исследования явились организационно-управленческие отношения, возникли  в процессе предпринимательской деятельности .

Объектом исследования выбрана транспортная компания ТОО «KZ Графит - трэйд».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные положения и выводы, сформулированные в трудах зарубежных и отечественных ученых, по развитию малого и среднего бизнеса, концепции развития предпринимательства.

Информационной базой исследования являются официальные источники информации: законодательные и нормативные акты Республики Казахстан, Постановления Правительства РК, данные Агентства РК по статистике, отечественные и зарубежные периодические издания, справочники, материалы научных учреждении республики, совещаний, семинаров, конференций, а также учетные данные ТОО «KZ Графит -трэйд» по исследуемой теме.

Информационной базой исследования являются законы Республики Казахстан, данные Агентства по статистике и анализу Республики Казахстан, а также учетные данные ТОО «KZ Графит -трэйд», статьи в научных журналах, учебные пособия отечественных авторов по теме исследования.

Методологическим материалом послужили труды отечественных и зарубежных авторов, монографии, статьи периодической печати, законодательные акты, статистические сборники Национального агентства статистики РК.

В настоящей работе использовались следующие методы исследования:

1) методы сбора и накопления информации: изучение литературных данных и архивных материалов, наблюдение, опрос, изучение нормативных документов,

2) методы регистрации фиксации фактов, явлений, процессов: хронометраж, описание фактов,

3) методы контроля, измерения и обработки данных: статистико-математические, графические, табличные.

Теоретическая значимость работы состоит в раскрытии сущности и содержания функционирования предпринимательской деятельности  в Республике Казахстан.

Практическая значимость настоящего исследования состоит в том, что отдельные рекомендации могут быть использованы в практической деятельности ТОО «KZ Графит -трэйд».

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.


1 Теоретические основы управления предпринимательской деятельностью

1.1 Предпринимательство как объект управления

Термин «предпринимательство» впервые ввел Ричард  Кантиль - он(1650-1734 гг.) – английский экономист, который вкладывал в это понятие инициативу человека по организации производства с целью получения доходов в условиях рыночного риска. В экономической литературе часто отождествляются такие понятия как предпринимательство и бизнес.

Бизнес предпринимательство понятия родственные, но нетождественные. Бизнес – любой вид деятельности, приносящий доход. Бизнес тесно связан с предпринимательской деятельностью. Но предпринимательство – это не только деятельность, направленная на получение дохода, но и новаторство. Настоящий предприниматель – это изобретатель. Поэтому люди, занимающиеся бизнесом, не все, с этой точки зрения, являются предпринимателями. В экономической науке существует такое понятие как «предпринимательская способность» – способность человека открывать новое в бизнесе, а это делать могут далеко не все участники бизнеса. Быть энергичным, заставлять себя работать тогда, когда остальные спят, путешествуют, развлекаются, быть настойчивым, целеустремленным, коммуникабельным, то есть обладать способностью легко устанавливать с людьми контакты, связи, строить хорошие взаимоотношения, видеть мир иначе, чем его конкуренты. Подобными способностями обладают  далеко не все бизнесмены. Итак, бизнес – это экономическая деятельность людей, приносящая доход. Предпринимательство – это тоже экономическая деятельность людей, связанная с получением дохода, но направленная на поиск нового в этой деятельности, способная идти на риск для осуществления нового.

Предпринимательство появляется в сфере бизнеса, поэтому в экономической литературе они всегда рассматриваются как тождественные понятия. Вместе с тем, когда хотят подчеркнуть новаторскую сторону бизнеса, тогда используют термин предпринимательская деятельность. Предпринимательская деятельность может быть индивидуальной и коллективной в виде хозяйственных товариществ:-простых, на основе договора о совместной деятельности;

  •  простых, несущих солидарную ответственность всем имуществом;
  •  с ограниченной ответственностью, несущие ответственность в пределах стоимости, внесенных ими вкладов;
  •  коммандитных- со смешанной ответственностью (полным имуществом одних и внесенными вкладами других);
  •  с дополнительной ответственностью, несущих ответственность своими вкладами и дополнительно принадлежащим им имуществом;
  •  производственных и потребительских кооперативов;
  •  консорциумов;
  •  акционерных обществ.

В соответствии с существующим законодательством Республики Казахстан различают государственные и казенные предприятия. Первые, основанные на праве хозяйственного владения, вторые – на праве оперативного управления, по сути дела, здесь применяются две разновидности хозрасчета : чисто государственные – полный хозрасчет  , казенные – неполный хозрасчет.

Предприятие является основным производственным звеном предпринимательской деятельности. Здесь и далее будем отождествлять понятия «предприятие» и «фирма», хотя между ними существует различия: термин «фирма» используется как обобщающее понятие – фирма может включать одно или несколько предприятий и производство.

В новых условиях, условиях рыночных отношений, предприятие получает полную самостоятельность, в своей производственной деятельности: оно обособлено от всего народнохозяйственного комплекса технически, организационно, экономически и юридически. Организационные формы предприятий определяются прежде всего формами собственности. В частности, могут быть:

  •  предприятия частные, основанные на собственности граждан;
  •  предприятия, основанные на коллективной собственности.

Коллективные предприятия могут быть в кооперативной или акционерной форме.

Предприятия, основанные в форме акционерного общества, функционируют на основе собственности акционеров.

Кооперативные предприятия основываются на денежных, имущественных взносах физических лиц и функционирующие на основе их совместной трудовой деятельности [47].

Предпринимательство – инициативная хозяйственная деятельность, совершаемая с риском, за счет собственных и других средств и имущества в целях получения для всех участников этой деятельности взаимовыгодных результатов и дохода. В наибольшей степени предпринимательство характеризуется такими признаками как самостоятельность, окупаемость, инициатива, активный поиск, динамичность, мобильность. Все это вместе взятое, в совокупности должно быть присуще экономической деятельности с тем, чтобы ее можно было назвать предпринимательством или бизнесом. Предпринимательство – общедоступный вид деятельности. Предпринимателем может быть любой гражданин, способный действовать, но так же и обладающий определенными способностями, знаниями, умениями работать [2, с. 37].

Главное различие между бизнесменом и предпринимателем следующее. предприниматель сам лично работает в своем деле: лично производит товары, сам продает их, оказывает лично услуги клиентам и т.д. Он это делает один или со своими наемными работниками. Бизнесмен же лично не участвует в производстве или оказании услуг, он только дает идеи для работы и контролирует их выполнение наемными работниками, которые эти идеи доводят до ума и выполняют. И как результат этого — второе различие между бизнесменом и предпринимателем: в подавляющем большинстве случаев денег и свободного времени у бизнесмена больше, чем у предпринимателя, т.к. почти любой бизнес по своим силам и объему больше, чем свое дело у предпринимателя.

Вести свой бизнес сложнее, чем выполнять работу предпринимателя. Предприниматель сам придумывает идеи для своего дела и почти всегда сам их исполняет, а бизнесмен кроме этих же действий нанимает для выполнения работ людей, контролирует их работу, выплачивает им зарплату, несет определенную ответственность за своих наемных работников и т.д.

Вот поэтому почти всегда предпринимательство, а не бизнес  является первой стадией в развитии своего дела. И это третье различие между бизнесменом и предпринимателем. А когда у предпринимателя появляются наемные работники, его дело начинает переходить в стадию бизнеса. И как только владелец своего дела перестает лично выполнять работу по производству товара и его реализации, его личное дело приобретает статус бизнеса, а сам владелец этого дела становится бизнесменом [3, с. 43].

Предпринимательство распространяется на широкий спектр видов деятельности, таких как производственная, хозяйственная, коммерческая, торгово-закупочная, посредническая, инвестиционная, консультационная, оказания услуг, финансовая.  Предпринимательская деятельность в Республике Казахстан регулируется «Законом РК о частном предпринимательстве» (с изменениями и дополнениями) [21].

Предпринимательство в зависимости от количества участников-собственников подразделяется на следующие формы; индивидуальное и коллективное. Эти формы предпринимательства, в свою очередь, осуществляются в рамках определенной организационно-правовой формы предприятия, регулируемой законодательными актами. Opганизационная форма предпринимательской деятельности представляет собой определенную систему норм, включающие внутренние отношения между партнерами по предприятию и отношения с государственными органами и другими предприятиями.

Индивидуальные формы без создания юридического лица в виде предприятия относятся к инициативному предпринимательству.

При индивидуальном предпринимательстве привлечение капитала основано на вложениях самого владельца из его собственных средств. Предприниматель несет ответственность по всем обязательствам своего предприятия всем своим совокупным имуществом, включая частную собственность. Индивидуальное предпринимательство занимает незначительное место в производственном секторе.

При коллективном предпринимательстве собственность принадлежит одновременно нескольким субъектам с определением долей каждого из них и без определения долей. К ним относятся товарищества, акционерные общества, кооперативы [4, с. 17].

Товарищества создаются при участии двух и более партнеров. Преимуществами товарищества являются возможность привлечения дополнительного капитала и осуществления специализации внутри предприятия на основе знаний и умений каждого из партнеров. Недостаток - каждый участник несет равную материальную ответственность независимо от размеров его вклада, действия одного из партнеров являются обязывающими для всех остальных, даже если они не согласны с этими действиями. Товарищества подразделяются на группы - полные товарищества и коммандитные товарищества. В коммандитных товариществах часть партнеров может обладать неограниченной, а часть - ограниченной ответственностью.

Общества создаются по соглашению не менее двух граждан, либо юридических лиц путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам, а несут ответственность только в пределах стоимости внесенных ими вкладов. В отличие от них участники общества с дополнительной ответственностью несут ответственность всем своим имуществом. Общества, привлекающие необходимые средства путем выпуска ценных бумаг акций, называются акционерными. Участники акционерного общества несут ответственность за его деятельность в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Кооперативы это предприятия созданные группой лиц для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности на основе паевых взносов.

Индивидуальные, семейные и мелкие предпринимательские инициативы создаются на базе малых предприятий. У малого бизнеса имеются свои преимущества гибкость и оперативность реагирования на спрос рынка, мобильность при выполнении работ связанных с внедрением новой техники, изобретений, более экономичное использование ресурсов, снижение расходов, связанных с содержанием управленческих структур, повышенная скорость оборота капитала [5, с. 64].

Крупные предприятия имеют больше возможностей на предпринимательский успех по сравнению с малыми, поскольку имеют ряд преимуществ. К ним можно отнести следующие:

  •  возможность использования новейшего дорогостоящего высокопроизводительного оборудования;
  •  проведения широкомасштабного маркетингового исследования;
  •  повышения уровня квалификации персонала;
  •  увеличения загрузки оборудования;
  •  использование внутренней специализации и кооперирования.

Здесь предпринимательство поставлено на научную основу, развернута широкомасштабная работа в этом направлении.

Преимущества крупномасштабного предпринимательства позволяют выпускать продукцию и оказывать различного рода услуги, конкурируя с производителями не только на национальном, но и внешних рынках. Это в свою очередь расширяет внешнеторговые связи не только самих предприятий, но и экономики страны в целом. Открывая крупномасштабные предприятия, создаются множество новых рабочих мест, увеличиваются поступления в бюджет посредством уплачиваемых налогов и в целом этот процесс способствует экономическому росту страны.

Предпринимательство в сегодняшнем Казахстане, хотя и испытывает значительные трудности, - уже свершившийся факт. Оно защищено законом и будет развиваться. Переход к рыночной экономике требует радикальных преобразований структуры производства, направленных на преодоление монополизма и развития конкуренции. Решение этой задачи невозможно, как подтверждает мировой опыт, без развития предпринимательства, основанного на различных формах собственности.

1.2 Управления предпринимательской  деятельностью структура и содержание

Экономические методы управления предприятием - методы, основанные на использовании объективных экономических законов и материальных интересов работником. Каждому уровню социально-экономического развития общества в целом, а также отдельным предприятиям присущи свои материальные интересы. Они подразделяются на коллективные и личные. 

Коллективные интересы – это интересы отдельных коллективов (бригада, участок, цех, предприятие, отделение группа предприятий), связанных общностью изготавливаемой продукции, производимых услуг, видов работ и т.д. 

Как правило, готовые изделия, конечные услуги производятся усилиями всего коллектива. Чтобы общество получало больше изделии, услуг, необходимо заинтересовывать в этом соответствующие коллективы, чтобы каждый его участник стремился к улучшению итогов деятельности бригады, участка, цеха, предприятия и т. п. Личные интересы — это интересы каждого работника в улучшении результатов своего индивидуального труда. Не следует смешивать интересы работников с экономическими методами управлениям. Интересы здесь - это «материализация» мотива, это то, что побуждает к действию или в условиях принудительных мер способствует улучшению деятельности. Методы управления — понятие более широкое. Используют материальные интересы лишь как один из действенных рычагов воздействия на производственно-хозяйственную деятельность организации [6, с. 83].

По содержанию и направленности (масштабу) действия экономические методы могут подразделяться на макроэкономические и микроэкономические. Макроэкономические — методы, действующие па уровне национальной (а также региональной) и межнациональной экономики. К ним относятся цены, финансы, кредит, налоговая система; экономическая политика государства и т. д., влияющие преимущественно на коллективные материальные интересы. Но они могут затрагивать и личные интересы (например, в условиях индивидуальной деятельности). При анализе содержания этого ряда экономических методов и их действенности необходимо выявить механизм, который приводит к возникновению определенного побудительного мотива у работников, обусловливающего в итоге их целенаправленную деятельность. Возьмем, к примеру, систему кредитования. 

Это заставляет их стремиться к улучшению результатов своей деятельности, чтобы можно было рассчитывать на получение кредита. Во-вторых, его возвратность, срочность и платность определяют поиск эффективных путей использования кредитных ресурсов. В-третьих, кредит - это наиболее быстрый путь получения: необходимых оборотных средств на совершенствование производственно-хозяйственной деятельности и повышение его эффективности. Потребность в нем является повсеместно. В связи с этим реально появляется побудительный мотив в организации такой производственно-хозяйственной деятельности, таких мероприятиях по ее улучшению, эффект от которых позволит своевременно погасить долг, уплатить установленные проценты. Тем самым кредит выступает в качестве одного из экономических методов. Логика анализа содержания других методов остается той же самой — через выявление механизма возникновения побудительного мотива к целенаправленной деятельности. 

Микроэкономические — методы, действующие в рамках хозяйствующих субъектов (предприятий, организаций, фирм, корпораций): хозяйственный расчет (в т. ч. внутрипроизводственный — вплоть до рабочего места)., материальное стимулирование, участие в прибылях, оплата труда, материальные санкции и др. Их механизм раскрывается аналогично — через анализ побудительных мотивов. Так, материальные санкции наряду с системой стимулирования, играют немалую роль в комплексе экономических методов управления. Правильно построенная система санкций (штрафы, пени, неустойки, вычеты из зарплаты) мотивирует предприятия на безусловное выполнение условий хозяйственных договоров, а отдельных работников — на соблюдение технологической дисциплины, выполнение заданий, недопущение брака в работе [7, с. 80].

Экономические методы управления в менеджменте — это совокупность средств и инструментов, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на внутренние переменные предприятия (цели, задачи, структуру, технологии и людей) для создания благоприятных экономических условий обеспечения его эффективного функционирования и развития в рыночной экономике. 

Экономический механизм менеджмента включает основные функции и методы управления хозяйственной деятельностью предприятия, ориентированные на повышение производительности и эффективности производства при постоянной адаптации деятельности предприятия в целом к изменению конъюнктуры рынка и поведения всех его участников. 

Эти методы предусматривают определение требований и формирование качественных изменений в деятельности предприятия для эффективного хозяйствования с учетом объективных факторов внешней среды, в которой ему приходится функционировать. Содержание управленческих воздействий при проведении таких изменений ориентировано на управление предприятием с целью его эффективного функционирования в рыночных условиях хозяйствования. Это связано с необходимостью внедрения в производство достижений научно-технического прогресса для формирования и поддержания конкурентной позиции предприятия, а также обеспечения устойчивого роста его производительности в условиях жесткой конкуренции. 

Сущность экономических методов заключается, в воздействии на экономические интересы потребителя и работников с помощью цен, оплаты, труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов, позволяющих создавать эффективный механизм работы. Экономические методы основываются на использовании стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений. 

Особенности экономических методов управления состоят в том, что они:

  •  базируются на некоторых общих правилах поведения, дающих возможность маневрировать ресурсами; 
  •  оказывают на производителей и потребителей косвенное воздействие, посредством системы отношений учитывают интересы коллектива и отдельных работников; 
  •  непременно предполагают самостоятельность предприятия на всех уровнях при одновременном возложении на него ответственности за принимаемые решения и их последствия; 
  •  побуждают исполнителей к подготовке альтернативных решений и выбору из них наиболее соответствующих интересам коллектива. 

Чем шире применяются экономические методы, тем большее число вопросов решается непосредственно в основных звеньях управления, ближе к источнику информации. Использование системы экономических методов на предприятии даст должный эффект только в том случае, если принцип прибыльности ведения хозяйства будет охватывать все звенья организационной структуры управления, образуя замкнутую систему с распределением материальной ответственности между всеми ее звеньями. 

Ключевым элементом механизма управления предприятием в рыночной экономике являются методы и модели управленческого воздействия на хозяйственную деятельность для создания экономических условий эффективной реализации предпринимательской деятельности, обеспечивающих получение устойчивой выгоды от осуществления этой деятельности. 

Основными экономическими методами (моделями) в менеджменте предприятия, обеспечивающими его эффективное функционирование в рыночных условиях хозяйствования, являются:

  1.  коммерческий расчет; 
  2.  внутрифирменный расчет; 
  3.  ценовая политика и механизмы ценообразования;
  4.  механизмы и методы повышения качества и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. 

Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов [8, с. 44-46]

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления. В этой главе мы коротко расскажем о современных методах решения этих проблем. Система управления предпринимательством - это многоуровневая, сложная, целенаправленная открытая организационная система, имеющая интенсивные связи прямого и обратного характера с внешней средой, состоящая из иерархических подсистем и обладающая способностью создавать новые структуры и качества, обеспечивающие относительную устойчивость и адаптивность функционирования системы и характеризующиеся элементами неопределенности и непредсказуемости. Данная система характеризуется рядом присущих ей свойств, прямую и обратную взаимосвязь и взаимозависимость между структурными элементами-подсистемами (четыре основных на первом уровне). Без взаимодействия с внешней средой система управления малым предпринимательством, как открытая система, не может эффективно функционировать, вместе с тем, чем меньше возмущений во внешней среде, тем устойчивее будет функционировать фирм

Рассмотренные здесь понятия могут встречаться в проспектах, статьях, а также в различных документах, которые придется рассматривать и утверждать при выборе и внедрении системы автоматизации управления предприятием.

Охарактеризуем основные черты управления предприятием как процесса с точки зрения теории управления.

Процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые в свою очередь включают соответствующие под процессы.

В общем виде процесс управления во всех сферах деятельности можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз – планирование, контролируемая деятельность  по реализации планов, учет  и анализ результатов, коррекция прогнозов и планов (рисунок 1).


Рисунок 1 - Обобщенная схема управления [9, c.55].

В качестве примеров целей управления можно привести снижение издержек производства, повышение прибыли и др. Цель процесса управления должна быть сформулирована явно и, по возможности, с применением количественных оценок.

Фирма осуществляет любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли. Содержание менеджмента состоит в достижении фирмой определенных результатов в ходе предпринимательской деятельности.

Цели фирмы предполагают преобразование ресурсов для достижения конечных результатов. Для их реализации необходимо осуществление различных видов деятельности, каждую из которых надо планировать и контролировать по ходу ее осуществления.

В зависимости от конкретных функций фирма делится на подразделения, выполняющие возложенные на них задачи по реализации специфических целей. Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Такое содержание понятия «менеджмент» соответствует принятому понятию внутрифирменного управления.

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для руководителя – менеджера – и требует от него принятия решений, в частности в отношении изменения целей и программы действий. Это касается всех уровней управления.

Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решения. Принятое такое решение должно содержать ответ на вопрос: как реализовать его и как проконтролировать его исполнение. 

Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

Каждый аспект подхода к менеджменту как к системе управления требует ее изучения в рамках глобальной деятельности, на текущий момент и на перспективу. А это отражается в методах воздействия на предмет управления, на организационной структуре, на формулировке целей.

Всю совокупность целей организации можно разделить на 4 блока:

  •  экономические;
  •  научно-технические;
  •  производственно-коммерческие;
  •  социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель 1-го уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом:

  •  экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации услуг;
  •  научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологий;
  •  производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т. п.) [10, c. 66].

Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Сложнее всего разобрать и вместить в рамки схемы социальную цель. Ее можно рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такие вопросы: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация? Какие условия она стремится для этого создать?

Так, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т. е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса, т.е. позволяет он или нет человеку реализовать свои способности. Труд должен выполнять монетарную социально-психологическую и цель самореализации.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т. е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т. е. координации фактических действий по достижению результата), учета и контроля (т. е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т. е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. 

Каждую из этих целей можно также разделить на составляющие, так, например:

1) монетарная цель:

  •  оплата труда;
  •  дополнительные материальные льготы и стимулы.

2) социально-психологическая цель:

  •  межличностное общение;
  •  условия труда;
  •  социальная безопасность;
  •  социально-психологический климат.

3) цель самореализации:

  •  творческий характер труда;
  •  возможность профессионального роста;
  •  должностное продвижение;
  •  признание заслуг, адекватная оценка труда.

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения. Так можно выделить систему целей организации по отношению к персоналу. Главной целью будет являться получение прибыли. Ради этой цели можно:

а) использовать персонал в соответствии со структурой и целями организации;

б) повышать эффективность трудовой отдачи.

Каждый из этих пунктов можно детализировать, разделить на несколько составляющих:

1. Использование в соответствии с целями и структурой предприятия:

  •  выполнение трудовых функций (расстановка персонала, целенаправленное перемещение персонала);
  •  развитие персонала (индивидуальные задачи, обучение, служебное и профессиональное продвижение);
  •  оценка персонала (оценка кадров при отборе, текущая периодическая оценка персонала).

2. Повышение эффективности трудовой отдачи:

  •  поддержка здорового климата (отношения руководства и коллектива, трудовые взаимоотношения, уровень конфликтности в коллективе);
  •  взаимодействие на мотивацию поведения (оплата труда, создание творческой атмосферы, поддержка карьеры, учет интересов);
  •  создание нормальных условий (охрана труда, соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда, обеспечение социальной инфраструктуры).

В развитии функциональных особенностей управления в западных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

  •  выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих целый комплекс проблем;
  •  широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе;
  •  делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
  •  интернационализация управления, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности организаций, центров подготовки персонала и т. д. [11, с. 22].

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления в деятельности зарубежных фирм. Эти тенденции проявляются и в некоторых отечественных организациях.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

Выделяют четыре функции управления:

  •  планирование;
  •  маркетинг;
  •  контроль;
  •  организация.

Функции управления деятельностью компании и соответственно методы их реализации не являются неизменными, раз и навсегда сформировавшимся. Они постоянно модифицируются и углубляются, в связи с чем усложняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой из рассматриваемых функций управления происходит не только под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.

Отсюда вытекает важное принципиальное положение, согласно которому развитие каждой из функций управления обусловливается влиянием объективных требований. Будучи частью общей системы управления, каждая функция должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

Так, содержание понятия маркетинг первоначально было связано со сбором и анализом всех факторов, относящихся к сфере обращения товаров и услуг, начиная от выпуска этих товаров производителем и кончая доведением их до потребителя, но в дальнейшем содержание этого понятия претерпело существенные изменения и ему стали придавать принципиально новое значение.

Функция планирования так же приобрела качественно новые черты и особенности. В современных условиях внутрифирменное планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем вытекает из огромных масштабов производства. Особенно следует отметить расширение горизонта планирования. Это означает, что планирование выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментов планирования и отражает качественно иное содержание этой функции [12, с. 97].

В связи с этим заметные изменения претерпело и содержание функции контроля, который тесно связан с осуществлением функции планирования и способствует его более полной реализации.

Анализ ситуации, постановка задач, разработка стратегии и организация деятельности имеют общую цель – контроль за ведением дела. Однако в этом смысле контроль имеет специфическое значение и выражается в постановке целей (стандартов, норм), сравнении полученных результатов с целевыми, определении отклонений от требуемых показателей, выяснении причин этих отклонений, принятии необходимых мер по исправлению ситуации.

На современном этапе возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления, основанных на применении системы маркетинга. Это обусловлено как ростом размеров и усложнением содержания характера деятельности фирм, так и усилением трудностей реализации продукции на мировом рынке.

Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы применительно к конкретным рынкам, компании руководствуются стремлением получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономических ситуациях на рынках разных стран, захватывать и удерживать позиции, обеспечивать свои предприятия источниками сырья, пользоваться плодами научно-технического прогресса. А это требует всестороннего и глубокого изучения потребностей отдельных рынков и приспособления к требованиям потребителей. То, что изучение и анализ рынка играют определенную роль в формировании основных направлений функционирования и развития компаний, в значительной мере предопределяет всю их деятельность и повышает требования к профессиональности управленческого звена.

Функция организации. Эта функция заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирм, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственность каждого работника аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием [13, с. 43].

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее частями, целями и распределением функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Совершенствование  организационной структуры управления достигается путем распределением функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника.  Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, масштабы производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства; сфера деятельности фирмы; масштабы зарубежной деятельности и формы ее существования; характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа) [14, с. 34].

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

К важнейшим факторам современного управления компанией, вызывающим необходимость проведения структурной перестройки компаний, относятся следующие:

  •  ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
  •  интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
  •  систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе: [15, с. 37]

1. В принципах управления: 

  •  периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями;
  •  усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления:

  •  перегруппировка подразделений, изменение их взаимосвязей, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности;
  •  реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий в нее вписывающихся;
  •  выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп или создание на их базе новых подразделений;
  •  изменение характера межфирменных отношений путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале;
  •  усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций;
  •  создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев – специальных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления:

  •  усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики;
  •  усиление контроля за качеством продукции на всех этапах;
  •  придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники;
  •  придание большего значения, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом;
  •  привлечение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления;
  •  усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, усиление хозяйственных взаимосвязей и другими подразделениями компании и с функциональными службами;
  •  повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности:

  •  изменение технологического процесса;
  •  применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением;
  •  углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперативного производства;
  •  создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. 

Управление персоналом включает в себя целую систему работы с персоналом – это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера. Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: 

  •  организационные воздействия;
  •  распорядительные воздействия;
  •  материальная ответственность и взыскания;
  •  дисциплинарная ответственность и взыскания;
  •  административная ответственность [16,c. 56].

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают.

Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной [17, с. 23]. 

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности.

Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов. Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия [18,c.46].

Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях.

Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье [19, c.82]. 

Совершенствование реализации комплексной концепции управления малым предпринимательством в Республике Казахстан определяется в рамках использования системного, функционального, кластерно-сетевого научных подходов к формированию и обеспечению эффективного функционирования системы управления, регулирования и развития данным сектором экономики на макро, мезо и микро уровнях.

В приоритетных направлениях развития общества до 2030 года, поставленных Президентом страны Н. Назарбаевым в Послании народу Казахстана, центральное место занимает экономический рост, базирующийся на открытой рыночной экономике и реальной конкуренции с высоким уровнем иностранных инвестиций и внутренних сбережений. На новом этапе развития Казахстан решает широкий круг задач, связанных с упрочением рыночной системы. Это, прежде всего, реструктуризация экономики, развитие инфраструктуры и институтов рынка, несовершенство отраслевой и технологической структуры; слабая внутренняя интегрированность. Эти оценки справедливы и в отношении развития малого предпринимательства [1].

На сегодняшний день особую актуальность приобретают проблемы оптимизации государственного и негосударственного воздействия на сектор малого бизнеса, отсутствие целостной системы управления предпринимательством на уровне государства и его регионов, конкретного предприятия.

Предпринимательство – многоаспектная категория. Как явление отражает всю совокупность отношений (экономических, социальных, организационных, личностных и др.), связанных с созданием предпринимателями своего дела, с производством товаров (выполнением работ, оказанием услуг) и получением желаемого результата в виде прибыли (дохода). Предпринимательство как процесс представляет собой сложную цепочку целенаправленных действий предпринимателей, начиная с момента возникновения предпринимательской идеи и заканчивая воплощением ее в конкретный предпринимательский проект.

В развитой рыночной экономике малый бизнес, как интегрированная совокупность организаций, индивидуальных предпринимателей, а также сложных объединений предпринимательских организаций выполняет следующие функции: общеэкономическую, инновационную, ресурсную, социальную, организаторскую, политическую.

Необходимо отметить, что в соответствии с комплексной концепцией предпринимательства с позиций менеджмента, предпринимательство базируется на науке управления (менеджменте), то есть предпринимательским процессом необходимо управлять, создавать соответствующую инфраструктуру для развития малого бизнеса, функциональные подсистемы, необходимые для эффективной работы на всех уровнях (государственном, региональном, местном, предприятия). Осуществление такого взаимодействия на практике достаточно сложно, проблематично. Это обусловлено разными основными целями и задачами функционирования на современном этапе, различными возможностями и необходимостью данных структур (рисунок 2).

Рисунок - 2 Система управления в малом бизнесе [20].

С позиций комплексной концепции организационные структуры управления малым бизнесом представляют собой систему, обеспечивающую функционирование ее элементов для достижения целей различного временного аспекта, содержания, уровня и глубины.

В основе рассмотренной концепции лежат системный, программно-целевой, функциональный, кластерно-сетевой научные подходы к построению систем управления в предпринимательском секторе.

В условиях современной экономики Казахстана предпринимательская модель экономического развития должна стать важным фактором оздоровления экономики. В соответствии с этой концепцией государство должно найти достаточно эффективные способы стимулирования предпринимательской активности. Активная государственная политика поддержки предпринимательства и бизнеса стимулирует появление новых предприятий, причем эта многогранная поддержка должна носить дифференцированный характер в зависимости от стадии и состояния развития предприятий.

Эффективность всей системы управления малым предпринимательством зависит от рационального сочетания методов и инструментов государственной и негосударственной поддержки субъектов данного сектора экономики. Речь идет о необходимости взаимосвязи между воздействием на сектор малого предпринимательства как со стороны различных государственных органов (налоговые и таможенные органы, министерства, ведомства, комитеты и прочее), так и со стороны коммерческих, некоммерческих элементов инфраструктуры поддержки и развития малого предпринимательства. Облегчить решение данной проблемы может использование кластерно-сетевого подхода в рамках проектирования и построения данной системы, а также развития эффективных механизмов взаимодействия между структурными элементами в системе управления и воздействия на сектор малого предпринимательства.

В основе данного подхода лежит концепция «коллективной эффективности» и ориентации на преодоление изолированности малого и среднего предпринимательства через создание кластерной структуры (вертикальная, горизонтальная интеграция); межфирменная кооперация на основе общих деловых интересов; гибкая специализация деятельности.

Именно кластерно-сетевой подход в дальнейшем, на наш взгляд должен стать основой государственной поддержки сектора бизнеса, инициировать объединение в единую сеть субъектов малого и среднего предпринимательства (в том числе между собой, образуя основы кластера) – институты инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства – общественные неправительственные организации – экспертные советы по поддержке малого и среднего предпринимательства при государственных органах управления – крупный системообразующий бизнес – органы государственной власти.

Реализация кластерно-сетевого подхода в рамках развития комплексной концепции поддержки и управления предпринимательским сектором экономики дает возможность малым, средним хозяйствующим субъектам реализовать свой потенциал через объединение усилий, преодоление изолированности функционирования и развитие межфирменной кооперации по отраслевому и межотраслевому направлению. Данная система способна охватить вопросы стратегического управления малым бизнесом, осуществляемого непосредственно республиканскими органами, и оперативного, находящегося в компетенции местных органов управления. Функционально-структурное разделение, непосредственно будет закреплять ответственность конкретного уровня за принимаемые и реализуемые мероприятия. Тем самым достигается организационно-функциональная сбалансированность, закрепляется юридически правовая ответственность республиканских, региональных, местных уровней государственного управления за реализуемые мероприятия.

С целью эффективного управления необходимо продолжать целенаправленную деятельность по созданию многоуровневой и многоукладной системы управления предпринимательством, которая охватывала бы в комплексе и взаимоувязано все основные уровни управления, в том числе государственный национальный, региональный, локальный и уровень управления отдельного предприятия, фирмы в рамках предпринимательского сектора экономики (рисунок 3).

Рисунок - 3 Рациональная схема взаимодействия государственных и негосударственных структур в сфере поддержки малого бизнеса [2].

Проблематика управления малым предпринимательством относится к числу многопрофильных, глубоко структурированных проблем, при решении которых требуется одновременно учитывать взаимосвязь и взаимозависимость совокупности экономических, организационных, временных, правовых, политических, социальных факторов. В основе применения комплексной концепции лежат программно-целевой, функциональный, системный и кластерно-сетевой научные подходы к построению системы управления, поддержки и регулирования сектора малого предпринимательства. Такой многоуровневый подход к разработке иерархичной системы управления малым предпринимательством, включающей несколько уровней управления (государственный, региональный, местный и отдельно взятых малых предприятий) с и использованием функционально-структурного разделения (стратегическое и оперативное управление), на наш взгляд, обеспечит организационно-функциональную сбалансированность и ответственность определенного уровня управления за конкретные мероприятия, что имеет особую актуальность и значение в современных условиях и состоянии экономики Казахстана. Сквозная целевая ориентация позволит довести до уровня конкретных малых предприятий решения и мероприятия, принимаемые на республиканском  региональном и местном уровнях.

Таким образом, для формирования конкурентоспособного малого предпринимательства в регионах Казахстана большое значение имеет создание действенной инфраструктуры малого бизнеса. В рамках реализации этого направления важным условием является сочетание интересов государства на всех уровнях и субъектов малого бизнеса. Данному условию, на наш взгляд, в полной мере соответствует комплексная концепция управления предпринимательством, формирование инфраструктуры поддержки и разработки политики в сфере развития предпринимательского сектора.

Процесс управления предприятием реализуется в рамках современных системы управления предприятием.  Система управления существует на любом предприятии независимо от того, задумывались ли вы явно о ее структуре и задачах. В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части – управленческие службы предприятия. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления» [22, c.77].

2 Анализ предпринимательской деятельности организации ТОО «KZ  Графит -трэйд» 

2.1 Характеристика и анализ технико-экономических показателей ТОО «KZ Графит – трэйд»

Автомобильные перевозки грузов сегодня являются наиболее оптимальным видом транспортировки груза, как по стоимости, так и по времени.

Транспортная компания ТОО «KZ Графит -трэйд» уже давно зарекомендовала себя на рынке грузоперевозок, как надежный партнер для бизнеса. Соединяя опыт, профессионализм и уровень европейского качества, компания работает на результат.

Транспортная компания ТОО «KZ Графит -трэйд» это:

  •  широкопрофильные консолидированные перевозчики по большинству направлений: Китай, Россия и страны Европы;
  •  быстрое и качественное выполнение условий договора;
  •  команда высококвалифицированных профессионалов.

Миссия:

  •  содействовать развитию бизнеса своих клиентов, осуществляя технологические решения в сфере предоставления качественных логистических услуг.

Компания имеет следующие цели:

  •  быть лидирующей и узнаваемой, динамично развивающейся компанией с безупречной репутацией, на внутреннем и внешнем рынках;
  •  удовлетворение самых высоких требований потребителя, за счет предоставления максимального набора логистических услуг, путем использования современных технологий в сфере менеджмента, логистики и оснащенности;
  •  прозрачность деятельности по отношению к сотрудникам, клиентам и открытость финансовой отчетности;
  •  эффективное построение деятельности компании направленное на расширение предприятия.

Работа по таможенному оформлению включает в себя:

  •  проведение переговоров и подготовка внешнеэкономического контракта на поставку товаров на экспорт с максимально возможной выгодой для заказчика;
  •  оформление паспорта сделки с максимальным учетом условий контракта;
  •  реализация внешнеэкономического контракта на поставку товаров на экспорт, контроль за своевременным и качественным выполнением всех условий и обязательств по контракту;
  •  разработка транспортно-экспедиционных схем для каждого клиента;
  •  расчет и зачисление таможенных платежей;
  •  страхование грузов в надежных страховых компаниях и др.

Преимущества работы компании:

  •  отсутствие ограничений на вес и объем грузов при максимальной сохранности груза. Компанией осуществляются грузоперевозки от небольших партий до значительных объемов;
  •  перевозка опасных грузов по Казахстану;
  •  оптимизация маршрута грузовых автоперевозок;
  •  постоянное отслеживание местонахождения перевозимого груза (Казахстан, Алматы, Караганда, Астана, Китай, Европа, страны СНГ);
  •  оперативность перевозки и погрузочно-разгрузочных работ;
  •  доставка груза в оптимальные сроки.
  •  наличие собственного автопарка в г. Караганде. У нас только технически исправный и проверенный автомобильный транспорт, что исключает вынужденные остановки в дороге;
  •  предоставление дополнительных услуг: страхование, таможенное оформление, таможенная очистка;
  •  индивидуальный подход к каждому клиенту;
  •  соотношение цены и качества, приемлемое как для юридических организаций, так и для физических лиц;
  •  надежность, профессионализм, оперативность, качество.
  •  сотрудничество с нашей транспортной компанией предусматривает гибкую систему скидок для постоянных клиентов.

Конкурентоспособность услуг обеспечивает известность торговых марок, которые использует компания,   которым доверяют потребители в связи с тем, что они зарекомендовали себя со стороны качественных услуг на протяжении многих лет.

Отсутствие опыта сотрудничества и квалифицированных специалистов в области маркетинга, недобросовестная конкуренция, неоправданно завышенные цены привели к тому, что  многие потенциальные потребители предпочитают иметь дело с партнерами из других регионов.

Услуги и поставляемые услуги фирмы, зарекомендовали себя как качественные и относительно доступные в цене. Компания успешно развивается, разработаны специальные программы по привлечению к сотрудничеству, различные льготные режимы.

Основными преимуществами покупателей являются возможность выбора, при высокой платежеспособности покупатели предъявляют к производителям высокие требования. Относительно различных видов и типов местности, типов помещений, расположение помещений, где клиенты заказывают услуги, необходимы большие знания, опыт. Покупатели выбирают тип платежа (наличный, безналичный), более выгодные условия поставки. На основе этого можно выделить основные преимущества покупателей:

  •  возможность выбора;
  •  платежеспособность.

ТОО «KZ Графит -трэйд»  обладает достаточно большим конкурентным потенциалом на рынке, большое преимущество достигается за счет знания позиций конкурирующих товаров и услуг, с помощью анализа продукции и услуг фирм конкурентов, возможно, совершенствовать свою продукцию и предоставляемые услуги и строить маркетинговую стратегию по продвижению товара.

Основные цели ТОО «KZ Графит -трэйд» на период до 2014 года представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Разработка мероприятий по расширению рынка сбыта ТОО «KZ Графит -трэйд»

Цели

Задачи

Мероприятия

Увеличить объем оказываемых услуг

Увеличить объем оказываемых услуг по  сравнению с 2013 годом на 30%

Своевременное обеспечение всеми необходимыми материалами и оборудованием, четкая постановка задач  для каждого работника

Освоить производство новых технологий  по данным видам услуг

Освоить производство и устройство авто

1. Изучить тщательно маршрут города

Обеспечит еще большее преимущество услуг ТОО «KZ Графит Трейд» на рынке

Обеспечить конкурентное преимущество услуг на рынке

1.Привести услуги  в соответствие заказам отдела договоров по качественным характеристикам.

2. Пересмотреть порядок формирования и изыскать возможность снижения себестоимости услуг

[42]

         

Как видно из таблицы 1 компания ставит перед собой важные цели развития предприятия, касающиеся предоставления услуг, объема ассортимента, конкурентоспособности, объема услуг на рынке, управления персоналом, использование социально-этического маркетинга.

Как и любое предприятие, работающее в условиях рынка, имеет свои преимущества и недостатки, обусловленные факторами внутренней и внешней среды [23, с. 93].

Таким образом эффективное использование данного метода достигается за счет сравнения внутренней силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает ей рынок.  Исходя из качества степени соответствия, делается вывод, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, как распределять ресурсы, по каким сегментам, какие проблемы возможно решить.

Финансовая устойчивость – это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться или ухудшиться. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы «возмутителем» определенного состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложений капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости [24, 25].

Таким образом, финансово-устойчивым является такой хозяйственный субъект, который за счет собственных средств покрывает средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности, и расплачивается в срок со своими обязательствами.

Анализ финансовой устойчивости включает в себя состав и размещение активов предприятия, динамики и структуры источников финансовых ресурсов, наличие собственных оборотных средств, кредиторской задолженности, наличие и структуры оборотных средств, дебиторской задолженности, платежеспособности.

Для детализации общей картины изменения финансового состояния таблица, аналогичная сравнительному аналитическому балансу, может быть построена для каждого из разделов актива и пассива баланса.

Проведение горизонтального и вертикального анализа баланса предприятия способствует формированию общего представления о финансовом положении  посредством определения абсолютных и относительных отклонений от базисного периода.   

1. Горизонтальный анализ баланса

В таблице 2 представлены результаты горизонтального анализа активов ТОО «KZ Графит -трэйд».

Таблица 2 - Горизонтальный анализ активов ТОО «KZ Графит -трэйд», тыс. тенге

Наименование

Период

Отношение, тыс. тенге

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2012/2011 г.

2013/

2012 г.

Денежные средства и их эквиваленты

28046

24422

7705

(3624)

(16717)

Краткосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность

14845

8111

35806

(6734)

27695

Текущий подоходный налог

2938

2799

0

(139)

(2799)

Запасы

1482

5011

4136

3529

(875)

Прочие краткосрочные активы

3872

16480

114997

12608

98517

Итого краткосрочных активов

51183

56823

162644

5640

105 821

Продолжение таблицы 2

Долгосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность

614

0

0

(614)

0

Основные средства

2107530

1936150

1380882

(171380)

(555268)

Нематериальные активы

32

23

100

(9)

77

Прочие долгосрочные активы

84708

77336

250429

(7372)

173093

Итого долгосрочных активов

2192884

2013509

1631411

(179375)

(382098)

Баланс

2244067

2070332

1794055

(173735)

(276277)

[42]

                                                                                                              

Проведенный горизонтальный анализ краткосрочных активов объекта исследования позволил выявить основные проблемы, которые были заключены в следующих статьях:

1) снижение денежных средств и их эквивалентов

За период с 2011 по 2012 год наблюдалось снижение денежных средств на 3 624 тыс. тенге, то есть на 12,92%, а за период с 2012 по 2013 год снижение составило 16 717 тыс. тенге, то есть произошло в 3,16 раз. Подобная динамика негативно характеризует финансовое положение объекта исследования.

2) рост краткосрочной торговой и прочей дебиторской задолженности

Само по себе наличие дебиторской задолженности не является негативным. Большинство казахстанских предприятий выживают за счет привлечения дебиторов. Выручка, полученная от сотрудничества, способствует последующему развитию.

Однако существует и негативный момент, который можно наблюдать у ТОО «KZ Графит -трэйд», который выражается в стремительном росте краткосрочной дебиторской задолженности. Это рост сомнительных долгов, которые должны быть обеспечены либо поручительством, либо резервами, чего у ТОО «KZ Графит -трэйд» не наблюдается.

В совокупности представленных факторов повышение краткосрочной дебиторской задолженности в период с 2012 по 2013 года на 27 695 тыс. тенге, то есть в 4,41 раз требует постоянного контроля и управления дебиторской задолженность, возможно привлечения банков, заключения договоров по факторингу и т.п. В противном случае, в связи с дороговизной реализуемых услуг может произойти стремительный рост не возвратов, что приведет к банкротству.

Влияние этих статей в совокупности с динамикой прочих краткосрочных активов, однако привело к росту краткосрочных активов от 2011 к 2013 году. Так за период с 2011 по 2012 произошел рост краткосрочных активов на 5 640 тыс. тенге, то есть на 11,02%, за период с 2012 по 2013 год тенденция роста была сохранена. Отклонение в этом периоде составило 51 183 тыс. тенге, то есть в 2,86 раз. Рост краткосрочных активов является положительным, так как он обеспечивает рост выручки от оборота. Однако наиболее полное представление о состоянии краткосрочных активов можно получить только проведя вертикальный анализ, для того чтобы определить долю, занимаемую краткосрочными активами в активах в целом.

Горизонтальный анализ основных средств позволил выявить, что наибольший объем в структуре занимают основные средства, которые за исследуемый период снижались, а, следовательно, эта статья является «болевой точкой». За период с 2011 по 2012 год снижение составило 171 380 тыс. тенге, то есть 8,13%; за период с 2012 по 2013 год произошло последующее снижение на 555 268 тыс. тенге, то есть на 28,68%. За период с 2011 по 2012 год долгосрочные активы объекта исследования были снижены на 179 375 тыс. тенге, то есть на 8,18%. За период с 2012 по 2013 год произошло последующие снижение показателя на 19,98%. В таблице 3 представлены результаты горизонтального анализа краткосрочных обязательств ТОО «KZ Графит -трэйд».

Таблица 3 - Горизонтальный анализ краткосрочных обязательств ТОО «KZ Графит -трэйд» за 2011 – 2013 гг., тыс. тенге

Наименование

Период

Отношение, тыс. тенге

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2012/2011 г.

2013/2012 г.

Прочие краткосрочные финансовые обязательства

0

0

33 123

0

33 123

Краткосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность

9 776

21 232

601 958

11456

580726

Краткосрочные резервы

8 449

0

0

(8 449)

Текущие налоговые обязательства по подоходному налогу

0

0

3 903

0

3 903

Вознаграждения работникам

35

0

0

(35)

0

Прочие краткосрочные обязательства

28 161

16 097

21 111

(12064)

5014

Итого краткосрочных обязательств

46 421

37 329

660 095

(9092)

622766

[42]

Проведенный горизонтальный анализ краткосрочных обязательств позволил выявить наиболее важную проблему, которая повлекла ухудшение финансового положения ТОО «KZ Графит -трэйд»  - рост краткосрочной кредиторской задолженности.

Причем стоит отметить, что за период с 2011 по 2012 год рост составил 11 456 тыс. тенге, то есть 217%, а за период с 2012 по 2013 год рост произошел на 580 726 тыс. тенге, то есть в 28,35 раз.  Таким образом, можно говорить о негативных результатах динамики, состояния краткосрочных обязательств за период с 2011 по 2013 год, требующих проведение эффективной кредитной политики, способствующей снижению краткосрочной кредиторской задолженности.

В таблице 4 представлены результаты горизонтального анализа долгосрочных обязательств ТОО «KZ Графит -трэйд».

Таблица 4 - Горизонтальный анализ долгосрочных обязательств ТОО «KZ Графит -трэйд», тыс. тенге

Наименование

Период

Отношение, тыс. тенге

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2012/2011 г.

2013/2012 г.

Займы

136744

0

0

(136744)

0

Прочие долгосрочные финансовые обязательства

86000

728872

0

642872

(728872)

Долгосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность

1660374

724766

383415

(935608)

(341351)

Отложенные налоговые обязательства

51794

59230

107227

7436

47997

Прочие долгосрочные обязательства

0

109132

38281

109132

(70851)

Итого долгосрочных обязательств

1934912

1622000

528923

(312912)

(1093077)

[42]

                                                                                                               

По результатам проведенного анализа долгосрочных обязательств было выявлено, что наибольшее влияние на общий показатель оказала долгосрочная кредиторская задолженность. Займы были отмечены только в 2011 году в размере 136 744 тыс. тенге.

Стоит отметить, что долгосрочные обязательства компании за исследуемый период снизились. Размер долгосрочной дебиторской задолженности за период с 2011 по 2012 год был снижен на 935 608 тыс. тенге, то есть на 56,35%; за период с 2012 по 2013 год показатели были снижены на 341 351 тыс. тенге, то есть в 1,89 раз. Соответственно снизилась величина долгосрочных обязательств.

За период с 2011 по 2012 год долгосрочные обязательства были снижены на 312 912 тыс. тенге, то есть на 16,17%; за период с 2012 по 2013 год произошло снижение показателей на 1 093 077 тыс. тенге, то есть 3,07 раз. Отмеченный факт является положительно влияющим на финансовое положение ТОО «KZ Графит -трэйд». Проведенный горизонтальный анализ капитала показал, что за весь период его величина имела тенденцию роста, что является положительным фактором. Так за период с 2011 по 2012 год рост составил 148 269 тыс. тенге, то есть  56,43%; за период с 2012 по 2013 год рост составил 194 034 тыс. тенге, то есть  47,21%.

В таблице 5 представлены результаты горизонтального анализа капитала ТОО «KZ Графит -трэйд».

Таблица 5 - Горизонтальный анализ капитала ТОО «KZ Графит -трэйд», тыс. тенге

Наименование

Период

Отношение, тыс. тенге

2011 г.

2012 г.

2013 г

2012/2011 г.

2013/2012 г.

Продолжение таблицы 5

Уставный (акционерный) капитал

255075

255191

255191

116

0

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

7659

155812

349846

148153

194034

Итого капитал, относимый на собственников материнской организации

0

411003

605037

411003

194034

Всего капитал

262734

411003

605037

148269

194034

Баланс

2244067

2070332

1794055

(173735)

(276277)

[42]

                                                                                                               

Подводя итоги горизонтальному анализу баланса ТОО «KZ Графит -трэйд» можно отметить ухудшение количественного выражения валюты баланса, которая снижалась за весь исследуемый период с 2011 по 2013 год.

Так за период с 2011 по 2012 год снижение составило 173 735 тыс. тенге, то есть 7,74%; за период с 2012 по 2013 год снижение составило 276 277 тыс. тенге, то есть  13,34%.

2. Вертикальный анализ баланса

В таблице 6 представлены результаты вертикального анализа активов ТОО «KZ Графит -трэйд».

Таблица 6 - Вертикальный анализ активов баланса ТОО «KZ Графит -трэйд», %

Наименование

Год

2011

2012

2013

I. Краткосрочные активы

Денежные средства и их эквиваленты

1,25%

1,18%

0,43%

Краткосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность

0,66%

0,39%

2,00%

Текущий подоходный налог

0,13%

0,13%

0,00%

Запасы

0,07%

0,24%

0,23%

Прочие краткосрочные активы

0,17%

0,80%

6,41%

Итого краткосрочных активов

2,28%

2,74%

9,07%

II. Долгосрочные активы

Долгосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность

0,03%

0,00%

0,00%

Основные средства

93,92%

93,52%

76,97%

Нематериальные активы

0,0%

0,00%

0,00%

Прочие долгосрочные активы

3,77%

3,74%

13,96%

Итого долгосрочных активов

97,72%

97,26%

90,93%

Продолжение таблицы 6

Баланс

100,00%

100,00%

100,00%

[42]

                                                                                                               

Вертикальный анализ активов показал, что наблюдается снижение удельного вела денежных средств компании за период с 2011 с 2013 год на 0,82%. В то же время краткосрочная дебиторская задолженность за аналогичный период напротив – возросла на 0,34%. Этот факт говорит об ухудшении финансового положения объекта исследования. Однако положительным фактом является увеличение доли краткосрочных активов в структуре активов в целом, соответственно долгосрочные активы за период с 2011 по 2013 год были снижены на 6,79%.

В таблице 7 представлены результаты вертикального анализа пассивов ТОО «KZ Графит -трэйд».

Таблица 7 - Вертикальный анализ пассивов баланса ТОО «KZ Графит -трэйд», %

Наименование

Год

2011

2012

2013

III. Краткосрочные обязательства

Прочие краткосрочные финансовые обязательства

0,00%

0,00%

1,85%

Краткосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность

0,44%

1,02%

33,55%

Краткосрочные резервы

0,38%

0,00%

0,00%

Текущие налоговые обязательства по подоходному налогу

0,00%

0,00%

0,22%

Вознаграждения работникам

0,00%

0,00%

0,00%

Прочие краткосрочные обязательства

1,25%

0,78%

1,18%

Итого краткосрочных обязательств

2,07%

1,80%

36,80%

IV. Долгосрочные обязательства

Займы

6,09%

0,00%

0,00%

Прочие долгосрочные финансовые обязательства

3,83%

35,21%

0,00%

Долгосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность

73,99%

35,01%

21,37%

Отложенные налоговые обязательства

2,31%

2,86%

5,98%

Прочие долгосрочные обязательства

0,00%

5,27%

2,13%

Итого долгосрочных обязательств

86,22%

78,35%

29,48%

V. Капитал

Уставный (акционерный) капитал

11,37%

12,32%

14,22%

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

0,34%

7,53%

19,50%

Всего капитал

11,71%

19,85%

33,72%

Баланс

100,00%

100,00%

100,00%

[42]

                                                                                                               

Вертикальный анализ пассивов выявил следующие аспекты:

1) доля долгосрочных обязательств за период с 2011 по 2013 год возросла на 34,73%, в большей степени за счет краткосрочной кредиторской задолженности, что является негативным проявлением неэффективности действующей финансовой политики;

2) доля долгосрочных обязательств за период с 2011 по 2013 год существенно снизилась (за период с 2011 по 2013 год на 56,74%), за счет погашения долгосрочной кредиторской задолженности (за период с 2011 по 2013 год на 52,62%), что является положительным фактором развития компании;

3) доля капитала в структуре обязательств повысилась за период с 2011 по 2013 год на 8,14%; за период с 2012 по 2013 год на 13,87%, что является положительным фактором, отражающемся на улучшении показателей финансовой устойчивости.

Таким образом, проведенный горизонтальный и вертикальный анализ баланса ТОО «KZ Графит -трэйд»  выявил следующие основные «болевые точки» компании по состоянию на конец 2013 года:

  1.  неэффективное управление дебиторской задолженностью;
  2.  отсутствие резервов по сомнительным долгам;
  3.  снижение показателей денежных средств (абсолютное, относительное) по отношению к 2011 году;
  4.  рост кредиторской задолженности (абсолютное, относительное) по отношению к 2011 году;
  5.  снижение основных средств по отношению к 2011 периоду.

Анализ ликвидности ТОО «KZ Графит -трэйд» производится посредством реализации трех этапов.

В таблице 8 произведен расчет основных коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ТОО «KZ Графит -трэйд».

Таблица 8 – Динамика коэффициентов финансовой устойчивости ТОО «KZ Графит -трэйд»

Наименование

Формула

Год

2011

2012

2013

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

Kc

=

П4 - А4

А1 + А2 +А3

(37,25)

(28,20)

(6,31)

Коэффициент маневренности функционального капитала

=

А3

(А1 + А2 +А3) - (П1 + П2)

0,82

0,40

(0,01)

 [42]

Проведенные расчеты, результаты которых представлены в таблице 8, свидетельствуют о том, что предприятие финансово неустойчиво. По состоянию на 2013 год выявлены проблемы в обоих исследуемых показателях.

Проведение расчета коэффициента обеспеченности собственными средствами позволило сделать вывод о том, что при оптимальном значении ≥0,1 были получены отрицательные результаты. Это свидетельствует о том, что ТОО «KZ Графит -трэйд» недостаточно обеспечено собственными средствами. Отчасти специфика деятельности предприятия, последствия финансового кризиса отразились на уровне обеспеченности. За период с 2011 по 2013 год объем собственных средств возрос, однако коэффициент остается крайне низким и требует принятия мер по наращиванию. В случае длительных заимствований с учетом низкой ликвидности, исследуемой ранее, формируется крайне негативная ситуация, когда зачастую единственным выходом является банкротство.  Помимо основных финансовых мер по наращиваю собственных средств требуется постоянный мониторинг и контроль исполнения управленческих решений.

Проведение расчета маневренности функционального капитала, способствующее отражению доли функционирующего капитала заключенного в запасах показало, что ситуация негативна. Вообще исследование данного показателя в большей степени отражает положительную тенденцию в случае снижения коэффициента. Подобная ситуация наблюдалась на всем периоде, однако при этом должен быть определен минимум запасов, а в 2013 году коэффициент отрицателен, что является недопустимым. Тенденция снижения запасов в период с 2011 по 2012 год является положительной.

Таким образом, обобщая результаты можно констатировать, что ТОО «KZ Графит -трэйд» является финансово неустойчивым и требует принятия мер по ликвидации проблем.

2.2 Исследование конкурентоспособности услуг ТОО «KZ Графит -трэйд» и деятельности ее конкурентов

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

  •  соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
  •  соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
  •  соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны.

Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

  •  технико-экономические;
  •  коммерческие;
  •  нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование),  потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкой продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

  •  конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);
  •  предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);
  •  рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);
  •  имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.

Анализ конкурентоспособности транспортной компании ТОО «KZ Графит -трэйд» целесообразно начать с исследования состояния отрасли, так как это позволит оценить спрос на предоставляемые услуги с качество предложения, которое получает потребитель.

Современное общество нуждается в постоянном увеличении объемов транспортного обслуживания, повышении надежности, безопасности и качества перевозок людей и грузов. Это влечет за собой увеличение затрат на совершенствование транспортной инфраструктуры, превращение ее в надежно управляемую логистическую систему. Однако инвестиционные риски развития транспортных сетей значительно возрастают, если не учитывать закономерности загрузки отдельных их элементов в зависимости от социально-экономических, демографических, технико-эксплуатационных, природно-климатических и иных условий [23].

Практика показывает, что игнорирование таких закономерностей приводит к перегрузке или, наоборот, недогрузке отдельных участков сети, образованию транспортных заторов и зон транспортной недоступности, повышению уровня аварийности и возрастанию отрицательного воздействия на окружающую среду со стороны автотранспорта.

Уровень развития транспортной системы государства — один из важнейших признаков ее технологического прогресса и цивилизованности. Потребность в высокоразвитой транспортной системе еще более усиливается при интеграции в европейскую и мировую экономику, транспортная система становится базисом для эффективного вхождения Казахстана в мировое сообщество и занятия в нем места, отвечающего уровню высокоразвитого государства [24].

Объективные условия трансформационных процессов в развитии Республики Казахстан обусловливают ее нацеленность на вхождение в мировую экономическую систему и, прежде всего — на экономическую интеграцию с ведущими западноевропейскими государствами. Этот процесс, безусловно, приведет к росту товарообменных операций между сотрудничающими странами. Кроме того, геостратегическое расположение Казахстана позволяет ей быть выгодным мостом для транзитных перевозок товаров и пассажиров между государствами Европы, Азии и Ближнего Востока.

Одной из определяющих систем, обеспечивающих грузовые и пассажирские перевозки на территории Республики Казахстан, является транспортная система, к которой в рыночных условиях предъявляются высокие требования в отношении качества, регулярности и надежности транспортных связей, сохранности грузов и безопасности перевозки пассажиров, сроков и стоимости доставки. В соответствии с этим состояние транспортных коммуникаций Республики Казахстан должно отвечать требованиям европейской интеграции.

Транспортная деятельность является довольно высокодоходной, о чем подтверждают данные Агентства по статистике Республики Казахстан (таблица 9).

Таблица 9 - Доходы по перевозкам и вспомогательной транспортной деятельности предприятий РК за 2009-2013гг., млн. тенге

Наименование

Год

2009

2010

2011

2012

2013

Грузовые перевозки автомобильным транспортом

35 583,8

29 502,9

37 460,1

48 544,3

49 724,4

Эксплуатация автомобильных дорог

3 806,2

3 264,7

3 872,5

4 603,2

4 728,2

Продолжение таблицы 9

Прочая деятельность, относящаяся к пассажирским и грузовым перевозкам

63 846,8

49 855,4

68 677,1

79 716,1

80 473,1

Транспортно-экспедиционные услуги

127 289,0

138 050,7

155 442,4

202 708,6

205 243,2

Технический надзор на транспорте

11,5

18,4

544,4

77,7

84,1

Прочая транспортно-экспедиционная деятельность

20 396,6

17 792,4

23 401,0

30 854,0

29 475,5

[43]

                                                                                                               

Важнейшим показателем интегрирования транспортной системы Республики Казахстан является рациональное использование существующих транспортных сетей, реализация преимуществ их географического расположения и коммуникационной способности, обеспечивающей кратчайший путь европейским странам с Восточным и Азиатским континентами. Но чтобы транспортные системы Республики Казахстан как можно быстрее преобразились в транспортные системы мирового уровня, необходимо осуществить комплексную модернизацию всей транспортной отрасли.

В рыночных условиях важным требованием потребителя транспортных услуг является своевременная и качественная доставка груза. Выполнить заданные условия представляется возможным с применением логистики, т. е. управляющего алгоритма, который с помощью различных экономико-математических методов позволяет оптимизировать работу отдельных элементов транспортного процесса и объединить эти элементы в единую систему. Недостаточное развитие в Казахстане логистических прогрессивных транспортно-технологических систем перевозок приводит к увеличению транспортных расходов, следовательно, к потере рынка. Показатели перевозки грузов автомобильным транспортом осуществляемых ТОО «KZ Графит -трэйд» приведены в таблице 10.

Таблица 10 - Перевозки грузов автомобильным транспортом ТОО «KZ Графит -трэйд», млн. тонн

Регион

Год

2009

2010

2011

2012

2013

Республика Казахстан

1721,0

1687,5

1971,8

2475,5

2467,1

Акмолинская

88,6

84,6

95,8

112,4

113,4

Актюбинская

35,3

35,0

41,0

54,5

53,6

Алматинская

99,7

96,7

116,6

142,7

145,6

Атырауская

51,9

45,4

52,1

71,5

72,4

Западно-Казахстанская

28,8

26,7

30,0

33,8

3,5

Продолжение таблицы 10

Жамбылская

48,5

46,8

56,0

70,5

69,4

Карагандинская

374,5

381,0

444,0

551,1

564,3

Костанайская

183,9

181,5

221,5

268,0

253,4

Кызылординская

66,0

60,9

66,3

95,5

95,3

Мангистауская

112,8

111,9

136,9

182,0

184,2

Южно-Казахстанская

69,4

69,3

77,5

106,5

107,4

Павлодарская

50,1

50,6

57,8

70,2

68,3

Северо-Казахстанская

37,0

36,3

40,0

46,0

48,3

Восточно-Казахстанская

287,3

279,2

327,1

417,9

415,3

г.Астана  

58,6

58,5

66,7

97,2

104,4

г.Алматы  

128,4

123,2

142,4

155,6

168,3

[42]

                                                                                                               

Не простая экономическая ситуация в Казахстане, требует от работников автомобильного транспорта повышенного внимания при решении вопросов организации и управления автомобильными перевозками. При решении этих серьезных задач возникает необходимость повышения точности планирования, анализа и экономической оценки работы, как крупных транспортных систем, так и отдельных автомобилей. Только на основе точных расчетов и анализа возможна разработка рациональных ресурсосберегающих схем перевозки грузов. Верное экономическое решение является залогом успешного развития автотранспортного предприятия и получения им стабильной прибыли [26, с. 74].

Действительно, данная отрасль содержит  значимость и высокий спрос на услуги логистических предприятий как в Казахстане, в целом, так и в  г. Алматы в частности. Однако стоит отметить, что относительно г. Алматы к логистическим предприятиям предъявляются повышенные требования к предоставляемым услугам. По этой причине были исследованы конкурентные преимущества ТОО «KZ Графит -трэйд».

Главными конкурентными преимуществами является:

  1.  соответствие мировым стандартам работы (надежность сотрудничества подтверждают: сертификация системы менеджмента швейцарской аудиторской компанией SGS по стандарту ISO 9001:2009, сертификат SQAS, соответствие требованиям ISO 14000, ISO 22000, участие в таких международных ассоциациях как FIATA, Spedlogswiss, ASTAG и др.);
  2.  высокие финансовые гарантии группы;
  3.  наличие современного парка автомобилей;
  4.  индивидуальный подход к каждому клиенту;
  5.  быстрое реагирование на требование рынка;
  6.  использование современных информационных технологий (Oracle);
  7.  обеспечение безопасности перевозок;
  8.  высокая квалификация специалистов;
  9.  доставка груза в короткие сроки;
  10.  доступные цены;
  11.  возможность бесплатной, быстрой связи с диспетчерами;
  12.  предоставление полного пакета документов;
  13.  попутные грузоперевозки

Одним из конкурентных преимуществ является удачное месторасположение алматинского офиса. Находясь в районе проспекта Сатпаева, недалеко от «Новой площади», офис ТОО «KZ Графит -трэйд» удобен для клиентов, так как добраться до него по проспекту можно довольно быстро из любой части города. К тому же удобно располагаются и подъездные пути. У центрального входа имеется парковка, что крайне важно для транспортной компании. Внешнее оформление филиала, а также внутренний дизайн приятны для восприятия. Наличие раздаточного материала, который располагается в зоне ожидания, позволяет потенциальному клиенту в комфортных условиях в процессе ожидания своей очереди при большом потоке потребителей узнать минимальные требуемые сведения, в том числе и сориентироваться в тарифах. К тому же раздаточный материал отражает деятельность не только алматинского филиала, но и группы в целом, что формирует имидж современной развитой компании, которой можно доверять.

Рассмотрим более подробно состав автопарка транспортной компании ТОО «KZ Графит -трэйд», который соответствует требованиям развитого предприятия и удовлетворяет потребностям клиентов в области грузоперевозок, как по Казахстану, так и зарубеж.

Автопарк содержит автомобили следующих категорий:

  •  грузовые перевозки до 1,5 тонн;
  •  грузовые перевозки до 3 тонн;
  •  грузовые перевозки до 5 тонн;
  •  грузовые перевозки до 10 тонн;
  •  грузовые перевозки до 20 тонн.

Грузовые перевозки до 1,5 тонн

1. Газель 1,5 тонн

Характеристики автомобиля Газель тент, фургон:

  •  грузоподъемность - 1500 кг;    
  •  объем - 12-18 м3;
  •  длина - 3 м;
  •  ширина - 1,9 м;
  •  высота - 1,5 м;
  •  кузов - тент.

Газель и другие автомобили этого класса используются в городских грузоперевозках, а также в междугородних маршрутах. Технические характеристики Газели позволяют выполнять перевозку груза с высокой скоростью, примерно до 100 км/час. Тентованный кузов легко растентовать. Газель может быть оборудована дополнительными вспомогательными инструментами и механизмами: крепежные ремни, лифт, жесткий борт и пр.

2. Газель с удлиненной базой

Характеристики автомобиля Газель с удлиненной базой:

  •  грузоподъемность - 1500 кг;
  •  объем - 12-18 м3;
  •  длина - 4 м;
  •  ширина - 1,9 м;
  •  высота - 2 м;
  •  кузов - тент, борт.

Газель с длинной базой кузова, а также другие автомобили подобного класса наиболее популярны в городских грузоперевозках и междугородних маршрутах. Тентованный кузов можно открыть в обычный бортовой. Маневренность автомобиля в силу длинного кузова практически не снижается.

3. Газель с изотермическим фургоном

Характеристики автомобиля Газель изотермический фургон:

  •  грузоподъемность - 1500 кг;
  •  объем - 12-18 м3;
  •  длина - 3 м;
  •  ширина - 1,8 м;
  •  высота - 1,75 м;
  •  кузов -  изотермическая будка.

Отличительная особенность автомобилей с кузовом термофургон или изотермическая будка – это способность сохранять температуру по времени до 20 часов внутри фургона (будки), при которой производилась загрузка.

4. Рефрижератор грузоподъемностью до 1,5 тонн

Характеристики автомобиля Газель рефрижератор:

  •  грузоподъемность — 1500 кг;
  •  объем — 9 м3;
  •  длина — 3 м;
  •  ширина — 1,8 м;
  •  высота — 1,75 м;
  •  кузов — рефрижератор.

Рефрижератором осуществляются перевозки следующих товаров: продукты питания, медикаменты, пищевые добавки, цветы, лакокрасочную продукцию и многое другое

Грузовые перевозки до 3 тонн

1. ЗИЛ Бычок (тент, фургон)

Характеристики автомобиля ЗИЛ Бычок:

  •  грузоподъемность - 3500 кг;
  •  объем - 17-25 м3;
  •  длина - 4 м;
  •  ширина - 2,3 м;
  •  высота - 2 м;
  •  кузов - тент, фургон.

Может осуществлять перевозки грузов до 3 тонн. Используются Зил, Зил-Бычок различных модификаций: тентованный, фургон и бортовой. Если клиент  планирует перевозку крупногабаритной мебели, офисный или квартирный переезд, транспортировку промышленного оборудования, и объем перевозимых вещей не позволяет осуществить грузоперевозки на газели, то оптимальным вариантом станет – Зил (фургон или бортовой), Зил Бычок.

2. Бычок рефрижератор (грузоподъемность до 3 тонн)

Характеристики автомобиля Бычок рефрижератор:

  •  объем — до 16 м³ ; 
  •  длина —3,7 м;
  •  ширина — 2,1 м;
  •  высота — 2,1 м;
  •  кузов — рефрижератор.

Грузовые перевозки до 5 тонн

1. ЗИЛ тент, фургон, МАЗ тент, фургон

Характеристики автомобиля МАЗ «Зубренок»:

  •  объем — до 36м3;
  •  длина — 6,2 м;
  •  ширина — 2,4 м;
  •  высота — 2,4;
  •  кузов — тент, фургон, изотермический фургон, рефрижератор.

Грузовые перевозки до 10 тонн

1. МАЗ стандартный, (грузоподъемность до 10 тонн

Характеристики автомобиля МАЗ:

  •  объем — до 50 м³;
  •  длина  — 6 м;
  •  ширина  — 2,4 м;
  •  высота — 2,4 м;
  •  кузов — тент, фургон, изотермический фургон, рефрижератор, борт.

Бортовой МАЗ, грузоподъемностью 10 тонн широко применяется для перевозки строительных материалов: металла, пиломатериалов, бетонных блоков, облицовочной и тротуарной плитки на поддонах, кирпича и т. д. Этот тип транспорта также используется при перевозке промышленного оборудования, станков и агрегатов.

Основное преимущество бортового МАЗа и его иностранных аналогов — это возможность верхней и боковой погрузки и разгрузки — погрузчиком, автокраном и другими механизмами, что особенно актуально при транспортировке крупных по массе конструкций и перевозке стройматериалов.

Грузовые перевозки до 20 тонн

1. Еврофура 30-36 паллет.

Характеристики автомобиля:

  •  объем — до 96 м3;
  •  длина — 13,6 м;
  •  ширина — 2,46 м;
  •  высота — 2,75 м;
  •  кузов — тент, фургон, изотермический фургон, рефрижератор.

Таким образом, исследование автопарка позволило выявить соответствие автотранспорта нуждам потребителей по перевозке грузов в соответствии с требуемыми условиями (поддержание холода, сухости и т.п.) и объемом.

Анализ организации деятельности транспортной компании «KZ Графит -трэйд» показал, что на предприятии не устроена система проведения мониторинга текущей деятельности, в частности проведение маркетинговых исследований в области сбыта, ассортиментной политики, анализа конкурентов и покупателей. Это приводит к неосведомленности о текущих проблемах деятельности в различных областях, впоследствии чего происходит снижение прибыли и главная цель (максимизация прибыли) предприятия не достигается.

Для определения конкурентных преимуществ были исследованы цены на грузоперевозки ТОО «KZ Графит -трэйд» в различных направлениях и сопоставлены с главными конкурентами: ТОО «AsstrA» и ТОО «Premium Logistic».

1. Транспортная компания-конкурент ТОО «AsstrA»

AsstrA Associated Traffic AG основана в 1993 году в Цюрихе (Швейцария).

AsstrA – это международный холдинг, работающий на рынке логистических и транспортных услуг. Основной деятельностью компании являются международные грузоперевозки между странами ЕС и СНГ, между Китаем и СНГ, между странами Западной и Восточной Европы, между странами СНГ, внутри России. Автомобильные грузоперевозки, при этом составляют преобладающую долю.

AsstrA осуществляет международные перевозки комплектных, сборных грузов, доставку негабаритных и тяжеловесных грузов, перевозки наливных и насыпных грузов, генеральных и опасных грузов.

Кроме того, компания предлагает услуги по международной грузоперевозке легковых автомобилей, стекла, рулонов стали и живых животных, а также рефрижераторные перевозки.

Все сотрудники компании являются высококвалифицированными профессионалами не только в организации международных перевозок грузов, но и в чёткой организации всех бизнес-процессов холдинга.

Услуги ТОО «AsstrA»: перевозка грузов автомобильным транспортом, международные грузоперевозки, международные авиаперевозки, железнодорожные перевозки, контейнерные перевозки, страхование грузов,

перевозки грузов собственным автомобильным транспортом.

2. Транспортная компания-конкурент ТОО «Premium Logistic»

ТОO «Premium Logistic» — самая крупная, активно развивающаяся транспортная компания в Республике Казахстан. Занимает лидирующие позиции на рынке транспортной и складской логистики в Центральной Азии. ТОО «Premium Logistic», является активным членом международных автомобильных перевозчиков Республики Казахстан (КазАТО). Направление перевозок распространяется по всей территории Республики Казахстан, стран СНГ, Европы и Азии. Качественный уровень услуг дает компании право называться первыми в области логистики в Казахстане.

Компания «Premium Logistic» создана на базе колоссальных знаний и богатого опыта, собрав в одно целое все лучшие достижения в области логистики на сегодняшний день. В деятельности используются самые современные технологии для обработки грузов их надёжного хранения, быстрой и эффективной транспортировки.

Транспортная компания «Premium Logistic» обладает большим опытом в сфере перевозки грузов. Работа основана на системе доставки, которая организовывается с учётом всех нюансов и непредвиденных обстоятельств. То есть, транспортная логистика компании попутно с непосредственной транспортировкой разрабатывает самые оптимальные маршруты перевозки груза. Ко всему прочему,  ТОО «Premium Logistic» предлагает и экспедиторские услуги. Экспедирование груза включает: экспедиторское сопровождение, погрузо-разгрузочные работы, оформление сопроводительной документации. Компания осуществляет перевозку грузов не только по территории Республики Казахстан, но и в странах  СНГ, Европы и Азии.

Таким образом, анализ основной деятельности конкурентов показал схожесть направлений и видов деятельности с транспортной компанией ТОО «KZ Графит - трэйд», что позволяет их сопоставлять при поиске конкурентных преимуществ с учетом развитости компаний и их лидерских позиций на рынке.

ТОО «KZ Графит -трэйд» практикует гибкую тарифно-ценовую политику и индивидуальный подход к каждому клиенту.  Осуществляется оплата за товар клиента от имени компании, оплата НДС и таможенных пошлин за клиента, поиск товара, а расчет за доставку может произвести как отправитель, так и получатель груза. Причем цена оговаривается предварительно, такая, которая устроила бы обе стороны. Это распространенная европейская практика, и ТОО «KZ Графит -трэйд» применяет её одним из первых, для совершенного комфорта и налаживания отношений с клиентами.

Тарифы на грузоперевозки ТОО «KZ Графит -трэйд» и компаний-конкурентов сопоставлены в таблице 11. Стоит отметить, что показатели были приняты за 1 км, по результатам анализа, получаемой выручки по каждому из направлений по состоянию на декабрь 2013 года, что позволило выявить средний тариф.

Таблица 11 - Тарифы на грузоперевозки автомобильным транспортом по группам предприятий, тенге

Направление

ТОО «KZ Графит -трэйд»

ТОО «AsstrA»

ТОО «Premium Logistic»

по Казахстану (средний тариф за 1 км)

163,94

173,4

172,5

Казахстан-Россия (средний тариф за 1 км)

100,5

114,6

112,6

Казахстан-Китай (средний тариф за 1 км)

358,4

368,3

387,5

Казахстан-Европа (средний тариф за 1 км)

215,5

216,3

276,4

[42, 44 - 45]

Проведенный анализ тарифов позволил сделать вывод о том, что наиболее выгодные тарифы у ТОО «KZ Графит -трэйд» по всем направлениям, что делает это одним из главных конкурентных преимуществ компании.

В рамках исследования конкурентоспособности транспортной компании «KZ Графит -трэйд» была использована методика SWOT-анализа, который позволил определить достоинства и недостатки деятельности исследуемого предприятия.

В таблице 12 приведен SWOT-анализ ТОО «KZ Графит -трэйд», основанный на результате наблюдения и экспертных оценок.

SWOT - анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление определяет какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия.

Таблица 12 - SWOT-анализ транспортной компании ТОО «KZ Графит -трэйд»

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

1. Здание и транспорт принадлежат компании на праве собственности;

2. Высокий уровень качества сервиса;

3. Новый автопарк;

4. Расположение офиса (в центре, имеется парковка);

5. Большой список постоянных клиентов;

6. Низкие цены в сравнении с конкурентами;

7. Высококвалифицированный персонал;

8. Наличие собственных складов.

1. Отсутствие маркетинговых исследований;

2. Нерегулярный мониторинг деятельности;

3. Финансовая нестабильность;

4. Проблемы недостаточности мотивирования (стимулирования) персонала;

5. Недостаточное использование ноу-хау в отрасли;

6. Проблемы в системе продвижения услуг;

7. Отсутствие системы долгосрочного планирования финансовой и оперативной деятельности.

Возможности (O)

Угрозы (T)

1. Рост прибыльности;

2. Занятие лидерских позиций на рынке;

3. Расширение доли рынка;

4. Формирование современной транспортной компании, позиционирующей себя как современное предприятие в логистической сфере (использование ноу-хау);

5. Улучшение репутации и формирование благоприятного имиджа;

1. Рост конкуренции;

2. Снижение стоимости железнодорожных перевозок;

3. Формирование единой логистической компании в рамках Таможенного союза;

4. Снижение спроса на транспортные услуги;

5. Неблагоприятные демографические, экономические, политические и социальные изменения;

6. Формирование стратегии развития и упорядочение стратегических планов

7. Использование Центров Оценки персонала для оптимизации кадровой службы

6. Опасность возникновения форс-мажорных ситуаций

Продолжение таблицы 12

8. Эффективное проведение рекламных компаний

[42]

                                                                                                               

Результаты проведенного анализа будут использованы  в дальнейшем при разработке стратегических рекомендаций в целях выработки конкурентной стратегии предприятия.

Для более подробного анализа был проведен SWOT анализ и основных конкурентов, то есть ТОО «Asstra» (таблица 13) и «Premium Logistic» (таблица 14).

Таблица 13 - SWOT- анализ транспортной компании ТОО «Asstra»

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

1. Здание и транспорт принадлежат компании на праве собственности;

2. Большой список постоянных клиентов;

3. Низкие цены в сравнении с конкурентами;

4. Высококвалифицированный персонал;5. Наличие собственных складов.

1. Финансовая нестабильность;

2. Проблемы недостаточности мотивирования (стимулирования) персонала;

3. Недостаточное использование ноу-хау в отрасли;

4. Низкое качество оказываемых услуг

5. Задержки при реализации услуг (сроки реализации);

7. Проблемы в системе продвижения услуг

Возможности (O)

Угрозы (T)

1. Рост прибыльности;

2. Занятие лидерских позиций на рынке;

3. Расширение доли рынка;

4. Улучшение репутации и формирование благоприятного имиджа;

5. Формирование стратегии развития и упорядочение стратегических планов;

6.  Обновление автопарка.

1. Рост конкуренции;

2. Потеря клиентов из-за устаревшего автопарка;

3. Формирование единой логистической компании в рамках Таможенного ТОО «KZ Графит -трэйда»;

4. Снижение спроса на транспортные услуги;

5. Опасность возникновения форс-мажорных ситуаций

[44]

                                                                                                               

Таблица 14 - SWOT-анализ транспортной компании «Premium Logistic»

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

1. Здание и транспорт принадлежат компании на праве собственности;

2. Высокий уровень качества сервиса;

3. Новый автопарк;

4. Большой список постоянных клиентов

1. Нерегулярный мониторинг деятельности;

2. Финансовая нестабильность

3. Недостаточное использование ноу-хау в отрасли;

Продолжение таблицы 14

5. Низкие цены в сравнении с конкурентами;

6. Высококвалифицированный персонал;

4. Задержки при реализации услуг (сроки

реализации);

5. Отсутствие системы долгосрочного планирования финансовой и оперативной деятельности.

Возможности (O)

Угрозы (T)

1. Рост прибыльности;

2. Занятие лидерских позиций на рынке;

3. Улучшение репутации и формирование благоприятного имиджа;

4. Эффективное проведение рекламных компаний

1. Рост конкуренции;

2. Формирование единой логистической компании в рамках Таможенного ТОО «KZ Графит - трэйд»

3. Снижение спроса на транспортные услуги;

4. Опасность возникновения форс-мажорных ситуаций

[45]

                                                                                                               

Выявив конкурентные преимущества и недостатки компании «KZ Графит -трэйд»» и его конкурентов были выявлены основные факторы, влияющие на конкурентоспособность (из таблиц 11-13): стоимость услуг, их качество, качество сервиса и сроки реализации, на базе которых будут рассчитаны коэффициенты конкурентоспособности в последующем.

Таким образом, было выявлено, что конкурентная позиция ТОО «KZ Графит -трэйд» на рынке сильная. Компания занимает лидирующие позиции, однако существуют проблемы, как в ценовой политике, так и в автопарке. В целом положение в пределах нормы. Тем не менее, в отношении сильнейших конкурентов на рынке ТОО «KZ ГРАФИТ ТРЭЙД» не уступает. Для подтверждения данной гипотезы  была проведена оценка в отношении конкретных конкурентов, а именно ТОО «AsstrA» и ТОО «Premium Logistic».

В 2013 году в структуре транспортных услуг Казахстана ТОО «KZ Графит -трэйд» заняло более 15%, что является положительным фактором для компании и позиционировало её как одну из наиболее крупных компаний.

Охарактеризуем компанию-аналог ТОО «AsstrA» и ТОО «Premium Logistic», исследовав показатели конкурентоспособности на основе проведенного социологического опроса. Исследование производится по бальной системе.

Наивысшим баллом будет принят показатель в 10 баллов.

Таблица 15 - Анализ конкурентоспособности товара

Наименование

Критерии оценки (баллы)

Стоимость,

тенге (за 1 км)

Стоимость услуг

Качество услуг

Качество сервиса

Сроки реализации

ТОО «KZ Графит -трэйд»

8

9

9

9

163,94

ТОО «AsstrA»

9

7

9

6

173,4

Продолжение таблицы 15

ТОО «Premium Logistic»

9

8

8

7

172,5

Образец

10

10

10

10

165,0

Коэффициент весомости

0,4

0,3

0,2

0,1

Сумма равна 1

[42, 44 - 45]

                                                                                                      

Произведём оценку конкурентоспособности услуг (продукции) дифференциальным, комплексным и смешанными способами.

Таким образом, проведенные расчеты представили математически наличие конкурентных преимуществ и устойчивости на рынке транспортной компании  «KZ Графит -трэйд».

Комплексный метод оценки уровня конкурентоспособности базируется на применении групповых и интегральных показателей  Узловым моментом при оценке конкурентоспособности является расчет общего показателя уровня (Kt). В основе его определения лежит соотношение интегральных показателей конкурентоспособности оцениваемого изделия и базового образца. При наличии полной информации о затратах на приобретение и эксплуатацию или потребление продукции уровень его конкурентоспособности определяется по формуле 1:

,         (1)

где I(t), Iб(t) - интегральный показатель качества соответствия оцениваемого и базового образца

Далее проведём расчёт конкурентоспособности анализируемых услуг ТОО «KZ Графит -трэйд» комплексным методом по формуле 2.

Поэтому расчет К(t) для  ТОО «KZ Графит -трэйд»:

 (2)

Расчет К(t) для ТОО «AsstrA»:

Расчет К(t) для ТОО «Premium Logistic»:

Таким образом, наиболее конкурентоспособной продукцией по результатам расчета смешанным методом оценки конкурентоспособности являются услуги ТОО «Premium Logistic», однако наивысшие показатели при дифференцированном методе показало ТОО «KZ Графит -трэйд». Компании конкуренты уступают по анализируемым критериям незначительно.

Итак, по результатам опроса и проведённым расчётам, услуги ТОО «KZ Графит -трэйд» имеют высокую конкурентоспособность, что в свою очередь делает возможным выход на международный рынок.

Немаловажным конкурентным преимуществом ТОО «KZ Графит -трэйд» является использование комплекса автоматизации «Oracle», которая позволяет:

  •  управлять заказами на перевозку от клиентов;
  •  планировать перевозки;
  •  управлять взаимоотношениями с перевозчиками;
  •  отслеживать выполнения перевозок;
  •  управлять финансами в части перевозок.

Преимущества использования OTM:

  •  полная история взаимоотношений с каждым клиентом и поставщиком;
  •  детальное планирование перевозок с учетом основных параметров: маршрут, время доставки, тариф, показатель качества перевозчика;
  •  уменьшение ошибок при транспортировке, оперативное реагирование;
  •  повышение операционной эффективности, контроль расходов;
  •  повышение прозрачности процессов, сделок;
  •  создание базы транспортных решений.

Таким образом, проведя подробный анализ конкурентоспособности транспортной компании  «KZ Графит -трэйд» было определено, что предоставляемые услуги являются конкурентоспособными, а само предприятие может конкурировать с лидирующими логистическими предприятиями.

2.3 Анализ бизнес – процессов в организации

 Одной из основ бизнеса является организация бизнес-процессов. Их эффективность или неэффективность оказывают прямое влияние на показатели бизнеса в целом. Процессы формируются и развиваются по мере роста и развития бизнеса. Зачастую они не описаны, недостаточно ясны и управляемы, что влечет снижение эффективности, прозрачности и управляемости бизнеса. Кроме того, недостаточное понимание и регламентация бизнес-процессов ведет к серьезным рискам проектов по их автоматизации.

Анализ бизнес-процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.

При  анализе бизнес-процессов может рассматриваться как первый этап комплексного проекта по автоматизации работы компании или как самостоятельный консалтинговый проект, не подразумевающий дальнейшую автоматизацию.

Модель новой автоматизированной системы или план модернизации существующей системы всегда составляются на основании результатов изучения и анализа внутренних бизнес-процессов. С этой точки зрения, анализ бизнес-процессов – обязательный начальный шаг проекта по автоматизации.

С другой стороны, компания может быть заинтересована в изменении подходов к организации работы того или иного подразделения, но не планирует ее автоматизировать. Другая ситуация – в компании уже внедрена информационная система, но вместе с тем есть некоторые бизнес-процессы, которые необходимо улучшить. В этом случае специалисты могут провести консалтинговый проект с целью изучения проблемных участков и выработки соответствующих рекомендаций по их исправлению.

В состав работ по анализу бизнес-процессов входят:

  •  сбор информации о бизнес-процессах, интервью с руководителями и экспертами, анализ документов.
  •  описание и моделирование бизнес-процессов для получения ясных и однозначных представлений о бизнес-процессах, оценка их эффективности
  •  выработка рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов позволит клиенту значительно повысить прозрачность и управляемость бизнеса, а также значительно снизить риски при автоматизации.

Основные этапы:

1 этап. Обследование бизнес-процессов

На первом этапе экспертами собирается информация о стратегических целях компании-заказчика, бизнес-процессах, определяются существующие проблемы в деятельности компании и уточняются ограничения в части проведения проектов по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов (бюджет, сроки и т.д.).

В результате клиент получает «Отчет об обследовании», в котором формируется дерево целей компании с привязкой к бизнес-процессам, а также уделяется особое внимание «узким местам» процессов. В заключении к отчету дается оценка целесообразности продолжения проекта по формированию концепции построения информационной системы.

2 этап. «Карта решений»

На втором этапе проводится анализ, группировка и ранжирование бизнес-процессов с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей компании. Затем экспертами разрабатывается несколько вариантов решений и их сравнение по ряду критериев, позволяющих клиенту принять решение в пользу одного из них: полнота реализации поставленных задач; влияние решения на компанию в целом; сроки реализации каждого решения; проектные риски.

В результате клиент получает документ «Карта решений», в котором представлен анализ информации, собранной на этапе обследования предприятия, определены цели проекта автоматизации, а также разработаны 2-3 возможных варианта архитектур информационной системы предприятия.

3 этап. Формирование требований к информационной системе

На третьем этапе проводится детальный анализ бизнес-процессов. В процессе анализа детализируются проектные рамки и определяются функции бизнес-процессов, подлежащие автоматизации. На основе детальных проектных рамок формируются требования к средствам автоматизации, включающие в себя:

  •  функциональные требования к средствам автоматизации;
  •  технические требования к аппаратным и другим техническим средствам, обеспечивающим работу автоматизируемой системы;
  •  организационные требования к процессу внедрения системы, охвату подразделений, включенных в работу системы;
  •  требования к интеграции внедряемой системы с уже существующими в компании информационными системами;
  •  требования к безопасности и защите информации, которую должна обеспечить внедряемая система.

На первом шаге осуществляется разработка модели процессов организации на верхнем уровне. Цель создания модели – понимание того, как устроен бизнес организации. Формируемая модель является структурной. Ее назначение – системно показать процессы компании на верхнем уровне и основные, наиболее важные связи между ними. Для создания структурной модели можно использовать любую, понятную и удобную бизнес - аналитикам нотацию. Главное, чтобы эта нотация соответствовала поставленной задаче. Для создания структурной модели можно использовать MS Visio, как наиболее доступный инструмент.

На шаге 2 осуществляется анализ деятельности структурных подразделений, выявление и структурирование процессов, которые в них выполняются. В случае, если позволяют человеческие ресурсы, шаги 1 и 2 можно выполнять одновременно. Заметим, что информация о процессах подразделений представляется в табличной форме (в MS Excel).
После получения видения процессов организации в целом (структурная модель процессов на верхнем уровне) и информации по процессам структурных подразделений (рисунок 4).

Рисунок – 4 Основные этапы анализа бизнес-процессов [46].


3 Совершенствование предпринимательской деятельности в ТОО «KZ Графит –трэйд»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления бизнес процессами  компании

Проведение анализа финансового положения ТОО «KZ Графит -трэйд» позволило выявить ряд проблем, которые негативно отражаются на результатах  деятельности. Среди них:

1) низкие показатели денежных средств;

2) рост краткосрочной торговой и прочей дебиторской задолженности;

3) рост краткосрочной кредиторской задолженности;

4) высокий показатель основных средств;

5) неэффективная работа с персоналом (организационные проблемы).

Охарактеризуем более подробно каждую из них.

Проблема низкого показателя денежных средств на современном этапе развития казахстанской экономики является типичной для множества транспортных компаний, так как в большей степени средства находятся в обороте [27, c.100]. Однако на примере ТОО «KZ Графит -трэйд» можно говорить о том, что данная тенденция является негативной, так как ликвидность баланса при этом не соблюдается и соответственно предприятие является неплатежеспособным.

Проблема наиболее ликвидных активов, к которым принадлежат денежные средства, отражается на возможности погашения задолженности, следовательно, существует риск, когда кредиторы затребуют возврата кредита, а предприятие это осуществить не сможет. В подобной ситуации формируется внутренний финансовый кризис, который может привести к банкротству.

Проблема низкого уровня показателей денежных средств сама по себе негативна, однако анализ в динамике выявил еще одну проблему – это сохранившаяся тенденция к снижению,  следовательно, при построении прогноза (без внедрения рекомендаций), уровень денежных средств будет критическим [28,с. 77].

При разработке мер по стабилизации положения рекомендуется на каждом этапе производить предварительную оценку, мониторинг, которые позволят ликвидировать негативные последствия на ранних этапах. На сегодняшний день практика финансового мониторинга используется у ТОО «KZ Графит -трэйд» ограниченно, что в отсутствии контроля приводит к существующим финансовым проблемам, которые на текущем этапе еще возможно ликвидировать, однако предполагается, что в будущем последствия могут быть необратимыми.

Проведенный анализ краткосрочной дебиторской задолженности выявил проблему ее высокого уровня управление дебиторской задолженностью является одним из наиболее обширно исследуемых авторами различных стран, однако при большом количестве финансовых инструментов четкой модели управления и соблюдения баланса не существует [29, с. 123].

В Казахстане руководителями предприятий зачастую работа с дебиторами ведется по запросу, риски при этом учитываются редко. На примере американских компаний можно говорить о том, что финансовое управление должно быть экономически обосновано, тогда риск банкротства значительно снижается.

ТОО «KZ Графит -трэйд» до сих пор не сформировало единую политику по управлению дебиторской задолженностью, не производится ранжирование поставщиков, не применяется скидочная политика, не учитывается большой объем рисков, которые негативно отражаются на финансовом положении. Дебиторская задолженность при видимом преимуществе (рост выручки / чистой прибыли) является также способом наращивания долгов (сомнительных долгов), которые можно ликвидировать только посредством постоянного мониторинга, оценки, принятия эффективных управленческих решений и их безукоризненном исполнении.

Несмотря на некоторое снижение дебиторской задолженности к 2014 году положение все еще остается критическим и формирует другую не менее важную проблему – рост кредиторской задолженности, которая угрожает жизнеспособности ТОО «KZ Графит -трэйд».

Проведенный анализ финансового положения ТОО «KZ Графит -трэйд» позволил выявить проблему высокого уровня кредиторской задолженности, которая в большей степени была сформирована по причине неэффективного управления дебиторской задолженностью, отсутствия кредитной политики, а также кадрового состава, который бы был компетентен в исполнении функций по планированию и управлению в кризисных ситуациях.

На текущий момент финансовое положение объекта исследования находится на кризисном уровне и для стабилизации требуется решить проблему роста кредиторской задолженности, так как в совокупности со снижением денежных средств проблема положение ухудшается из года в год.

В 2012 году показатели краткосрочной кредиторской задолженности были велики как в количественном выражении, так и в доле пассивов предприятия. В связи с чем, проблема управления кредиторской задолженности в большей степени обусловлена отсутствием четкой стратегии развития с планом деятельности в различных ситуациях. Формирование проблемы роста кредиторской задолженности также объясняется и отсутствием корректировок  в текущих, краткосрочных и долгосрочных планах. Проведение своевременных корректировок на различных этапах позволило бы снизить привлечение средств в не требуемом объеме. Руководством принимается решение о привлечении денежных средств посредством обсуждения вопрос и наблюдений, однако четкого экономического обоснования нет.

При формировании рекомендаций по разрешению данной проблемы требуется обратить внимание на основные средства, которые у ТОО «KZ Графит -трэйд» определены в большом объеме и даже с учетом специфики возможно пересмотреть объем и эффективное использование имеющегося имущества.

Проведенный в рамках дипломной работы горизонтальный и вертикальный анализ активов баланса выявил проблему неэффективного использования основных средств. Суть проблемы состоит в том, что в совокупности с высоким уровнем краткосрочной кредиторской задолженностью наличие неоправданно высокого уровня основных средств является нерациональным.

Аренда неэффективно используемого имущества будет являться одним из методов улучшения финансового положения предприятия в связи со сложившимся положением.

Проблема высокого уровня основных средств, как и другие представленные выше объединяет общая проблема – неэффективное использование трудовых ресурсов.

Анализ текущего состояния ТОО «KZ Графит -трэйд» показал большие проблемы в области управления персоналом, а также  его наличии. Для транспортной компании подобного уровня наличие в штате 34 человек является недопустимо малым. Постоянное использование временного персонала, в том числе бортпроводников, инженеров, приводит к ухудшению качества обслуживания, так как образование ведется в укороченные сроки. К тому же отсутствуют маркетологи, отдел планирования.

Аналитический отдел в большей степени исследует анализ рынка, нежели финансовые проблемы самого предприятия.

От персонала, в первую очередь зависит удовлетворенность потребителя, а значит и выручка. С учетом специфики осуществляемых рейсов (в большинстве случаев для VIP клиентов) коммуникативная функция является не менее важной, чем финансовая.

Представленные проблемы, выявленные посредством проведения финансового анализа ТОО «KZ Графит -трэйд»  представили необходимым принять меры по ликвидации недостатков и улучшению финансового положения предприятия.

Проблема повышения конкурентоспособности актуальна в большей степени для транспортных, типа ТОО «KZ Графит -трэйд», поскольку крупные компании обладают большими конкурентными преимуществами и возможностями для завоевания прочных позиций на рынке.

В современном бизнесе даже самым крупным компаниям трудно устоять перед разрушительным влиянием кризиса. Для того чтобы увеличить конкурентоспособность, руководству часто приходится идти на крайние меры, что является неизбежным шагом, для того чтобы уменьшить затраты и увеличить прибыль [30, c.200]. Одним из вариантов спасения бизнеса может стать сокращение штата сотрудников и сбережение средств за счет их зарплат, но для ТОО «KZ Графит -трэйд» данная мера будет являться разрушительной, так как принятые ранее подобные меры привели к отсутствию должного количества высококвалифицированных кадров (постоянный состав). Руководители ради спасения своей компании часто идут на весьма крайние меры. Однако, не всегда подобный способ правилен, так как приводит к неизбежной потере квалифицированных специалистов, от которых, собственно, и зависит напрямую эффективность производства.

Для того чтобы избежать таких жестких мер, многие руководители предпочитают обращаться к аудиторским фирмам. ТОО «KZ Графит -трэйд» пытается найти решение проблем без существенных потерь и без увольнения сотрудников. Работа направлена на изучение финансовой отчетности предприятия, его бухгалтерской документации. Проводится помощь в уменьшении бюджетных растрат путем правильной организации бухгалтерской работы, изучаются, также, политика уплаты налогов и контроль над верным вложением денежных средств.

Для Казахстана проблема повышения конкурентоспособности при динамичном развитии рыночных отношений имеет особое значение. Поскольку конкурентоспособность национальной экономики – это суммарная конкурентоспособность ее предприятий, товаропроизводителей, территорий, городов, регионов, соответственно, одним из путей экономического роста является стимулирование повышения конкурентоспособности на уровне отдельного предприятия, отрасли, региона [31,c.33].

Конкурентоспособность Республики Казахстан обеспечивается по иерархии, последовательно, начиная с конкурентоспособности отечественных товаров до конкурентоспособности страны в целом, при этом конкурентоспособность товаров формирует конкурентоспособность субъектов рынка – предприятий-производителей продукции, совокупная конкурентоспособность предприятий-производителей вливается в конкурентоспособность территориальную – регионов, страны [32, c. 15].

Оценка конкурентоспособности отечественного товара осуществляется на основе измерения факторов конкурентоспособности: качества товара, его цены, затрат в сфере потребления, качества сервиса. Эти факторы по анализируемому товару должны сравниваться с соответствующими факторами основных конкурентов-импортеров либо со стандартами и нормами [33, с. 12].

Слабыми звеньями в конкурентной цепи Казахстана аналитики называют плохо развитую инфраструктуру, недостаточное техническое оснащение и низкий уровень внедрения инноваций. Существенно портит картину и коррупция. При этом развитая автомобильная сеть, снижение административных барьеров и уровень образования в стране, по мнению исследователей, можно считать конкурентными преимуществами.

ТОО «KZ Графит -трэйд», работая на розничном рынке и сотрудничая с иностранными компаниями, имеют богатый опыт, как в организации грузоперевозок, так и в обеспечении качественного сервиса для покупателей в каждом конкретном офисе.

Опыт в организации торговли заключается в использовании компаниями современных автоматизированных систем сбора, обработки, анализа информации и принятия на её основе управленческих решений. В результате практически каждое управленческое решение принимается качественно, быстро и оперативно, что ведет в конечном итоге к сокращению затрат, повышению прибыли и рентабельности услуг [34, c. 14].

Цель владельца ТОО «KZ Графит -трэйд» состоит в том, чтобы объективно оценить работу водителя, выяснить, кто работает эффективно, а какие неэффективно. Для неэффективно работающих водителей выявить причины неэффективной работы и выработать стратегии улучшения работы. 

Очевидно, что судить об эффективности работы можно не только по значению выходных показателей. Необходимо соотносить входные затратные показатели работы и условия работы с показателями, достигаемыми в результате деятельности. Это задача является задачей многопараметрического сопоставления.

Результатом решения задачи для ТОО «KZ Графит -трэйд» является:

  •  значение коэффициента эффективности;
  •  значения параметров, которых необходимо достичь, чтобы стать лидером;
  •  значения неэффективно используемых ресурсов в задаче минимизации затрат;
  •  значения выходов, которые не были произведены (недостаточные продажи при большой проходимости услуг и широком ассортименте) из-за неэффективной работы в задаче максимизации прибыли.

На сегодняшний день на рынке оказания транспортных услуг идет жесткая конкурентная борьба за клиента. Эта борьба осложняется введением тендерной обеспечения крупных компаний техникой, в том числе автопарком. В сложившихся условиях для повышения конкурентоспособности компаниям. следует добиться максимальной оптимизации своих издержек. Этот метод повышения конкурентоспособности не нов, но используемые ранее способы реализации этого метода позволили компаниям лишь временно улучшить свои показатели [35,c.75]. Как показала практика  последних десятилетий, оптимизация издержек предприятий производилась за счет снижения объемов обновления ассортимента компании, что привело к неуклонному устареванию продукции, в итоге снизив стратегическую конкурентоспособность компаний, как на внутреннем, так и на мировом рынке.  Результаты этой политики компаний можно видеть уже сейчас.

Одним из возможных вариантов решения сложившихся проблем может стать повышение конкурентных преимуществ предприятия за счет проведения оптимизации затрат на материально-техническое обеспечение основных фондов предприятия. Под основными фондами понимаются главным образом продукция, а так же основные здания и сооружения компании.

Компании редко связывают свою практику закупок с вопросами повышения конкурентоспособности, хотя используя, например комбинированный метод обновления продукции, проводя совместно модернизацию ассортимента и закупку новых, можно значительно сократить величину издержек связанных с обновлением компании, рестуктуизацией.

Для того чтобы компания смогла обеспечить конкурентоспособна в течение длительного времени, необходимо проводить регулярный мониторинг, как внешней среды, так и основных внутренних факторов, обеспечивающих конкурентоспособность.

Для формирования своего благоприятного конкурентного имиджа предприятию необходимо представить на рынок товарный ассортимент не менее чем у конкурентов, а в идеале и значительно шире, чем у них, предоставление потребителям продукции, которой нет у конкурентов [36].

Предоставляемые услуги должны отличаться скоростью, качеством сервиса, простотой принимаемого документационного оборота, что немаловажно при международных перевозках.

Транспортная компания «KZ Графит -трэйд» за период активной деятельности зарекомендовала себя с самой лучшей стороны. Сроки доставки груза четко выдерживаются. Кроме того, в работе компании есть немаловажное достоинство – это высокое качество самих грузоперевозок.

Применяя индивидуальный подход в работе с каждый клиентом, сотрудники стараются разрабатывать такие схемы сотрудничества, которые в первую очередь удобны для заказчиков услуг. Кроме того, руководство заинтересовано в долговременном сотрудничестве. В этой связи транспортная компания всегда предоставляет высокий уровень обслуживания и низкие цены.

В штате компании только опытные сотрудники, каждый из которых в совершенстве знает все нюансы своей работы: это экспедиторы, консультанты, менеджеры, водители и грузчики. Все они прошли необходимую профессиональную подготовку, подтвердили свою квалификацию и умение работать в коллективе.

Для исправления данной ситуации необходимо провести опросы и статистические наблюдения по поводу потребления услуг предприятия.

Применение и расширение на предприятии системы «Паблик рилейшенз», применение предприятием со своей стороны общественно полезных действий.

Предложения по повышению эффективности маркетинговой деятельности ТОО «KZ Графит -трэйд» в данной сфере можно разделить на два направления.

Первое - применение предприятием со своей стороны общественно полезных действий, которые формируют к предприятию устойчивое благоприятное отношение со стороны общества в целом и у покупателей как его представителей, что способствует формированию имиджа предприятия.

Второе - знакомство широкой общественности с деятельностью предприятия, через прессу.

Оба направления влияют на то, что у общества в целом и у потребителей продукции предприятия как его представителей формируется к предприятию устойчивое благоприятное отношение, что формирует имидж предприятия и способствует его развитию в последующие периоды:

Основным предложением по улучшению конкурентного имиджа предприятия является улучшение на нем маркетинговой деятельности, в связи с чем необходимо изучить общественное мнение для чего провести анкетирование среди потребителей продукции, как реальных, так и потенциальных.

Ведение такого мониторинга позволит компании реагировать быстро на изменение внешней среды.

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности ТОО «KZ Графит -трэйд» необходимо комплексное использование всех внутренних факторов и обязательный мониторинг внешней среды.

Динамика роста и кредиторской, и дебиторской задолженности свидетельствует о необходимости пристального внимания руководства к организации платежно-расчетных отношений. Высокая доля дебиторской задолженности поставщиков и покупателей в общем объеме дебиторской задолженности говорит о том, что на предприятии недостаточно хорошо поставлена процедура проверки потенциальной способности контрагента оплатить выполненные авансом работы. В связи с этим необходимо оптимизировать общий размер дебиторской задолженности, проводить работу с дебиторами неплательщиками.

Мероприятия по повышению эффективности работы ТОО «KZ Графит -трэйд»  можно разбить на несколько блоков.

В первый блок включаются следующие мероприятия:

1. По снижению себестоимости, которая включает в себя:

  •  улучшение работы снабженческой службы предприятия, максимально возможное сокращение посреднических структур, что позволит удешевить потребляемое сырье и материалы и поставлять на предприятие более технологически и экономически эффективные его виды;
  •  усиление контроля за качеством оказываемых услуг, устранения их повторного оказания;
  •  в качестве источника сокращения затрат, а также получения дополнительного дохода может использоваться сдача в аренду неиспользуемых площадей и основных средств;
  •  введение персональной ответственности за использование материальных ресурсов;
  •  минимизация затрат по коммунальным платежам.

2. По повышению эффективности управления персоналом через:

  •  приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия;
  •  управление производительностью труда;
  •  планирование и маркетинг персонала, управление наймом и учетом персонала;
  •  управление трудовыми отношениями, развитием персонала, обеспечение нормальных условий труда;
  •  управление мотивацией поведения персонала.

Второй блок направлен на обеспечение устойчивой реализации, ускорения оборачиваемости оборотных средств и включает следующие мероприятия:

1. Проведение комплекса маркетинговых мероприятий с целью продвижения или поиска перспективной рыночной ниши, сюда входят следующие управленческие действия:

  •  развитие службы маркетинга на предприятии;
  •  определение своих преимуществ и недостатков, также преимуществ и недостатков у конкурентов;
  •  выявление намечающихся изменений на рынке, поиск путей реагирования на влияние внешних факторов;
  •  анализ внутренней информации о заказах и продажах, актуальности продукции, возврате продукции, емкости рынка;

изучение покупателей с точки зрения потребностей населения, работа с внешними источниками информации;

  •  разработка рекомендаций по установлению «вилки цен» на продукцию, участие в разработке и  осуществлении гибкой ценовой политики отдела сбыта.

2. Взыскание дебиторской задолженности предполагает следующие управленческие действия:

  •  увеличение доли предоплаты за реализуемую продукцию;
  •  активизировать работу юридической службы по взысканию просроченной части задолженности.

Проведение подобных мероприятий позволит предприятию повысить долю денежных средств, ускорить оборачиваемость оборотных средств предприятия, что непременно скажется на его финансовом состоянии, общем уровне деловой активности и , как следствие, повысит конкурентоспособность предприятия.

Анализ дебиторской задолженности ТОО «KZ Графит -трэйд» рекомендуется проводить по следующим основным этапам:

Этап 1. Составление реестра старения счетов дебиторов. Исходной информацией для его составления являются данные бухгалтерского учета по задолженности конкретных контрагентов, при этом важно получить информацию не только о сумме задолженности, но и о сроках ее возникновения. Для получения информации о просроченной задолженности следует провести анализ договоров с контрагентами.

Этап 2. Ранжирование дебиторов по убыванию величины задолженности. В дальнейшем активная работа по возврату задолженности должна  проводится с группой дебиторов, имеющих наибольшую задолженность. По каждому дебитору, попавшему в группу крупнейших дебиторов, необходимо провести работу по возврату задолженности.

ТОО «KZ Графит -трэйд» мы рекомендуем следующие меры по организации такой работы:

  •  создание целевой группы по работе с дебиторской задолженностью;
  •  составление и анализ реестра «старения» счетов дебиторов;
  •  разработка плана мероприятий по работе с конкретными контрагентами с указанием сроков, ответственных, оценкой затрат и полученного эффекта;
  •  внесение информации о планируемых суммах возвращаемой задолженности в финансовый план предприятия с последующим контролем выполнения;  
  •  разработка и утверждение положения о мотивации за результат, достигнутый целевой группой.

Мероприятия по работе с дебиторами могут включать:  телефонные переговоры;  выезды к контрагентам; оформление договоров ;  разработка схем погашения задолженности векселями с их последующей реализацией; проработка возможностей обращения в арбитраж.
Меры по возврату дебиторской задолженности входят в группу наиболее действенных мер повышения эффективности за счет внутренних резервов предприятия и могут быстро принести хороший результат. Возврат задолженности в сжатые сроки – реальная возможность пополнения дефицитных оборотных средств.

Планирование сроков и объемов увеличения и погашения дебиторской задолженности необходимо вести в комплексе с финансовым планированием на предприятии.

При составлении плана  продаж в ТОО  необходимо указывать, какое ее количество отгружается с образованием дебиторской задолженности.

При формировании плана поступления платежных средств, так же необходимо указать, какие суммы поступают в погашение задолженности. Соответствующие суммы отражаются в плане по движению дебиторской задолженности в графе «погашение».

При формировании плана продаж может определяться допустимая (нормируемая) величина дебиторской задолженности и срок ее погашения по каждому крупному контрагенту. Это делается для того, чтобы не допустить неконтролируемого роста задолженности, обеспечить заданное среднее значение оборачиваемости.

После составления исходного варианта финансового плана, следует проверить, хватает ли имеющихся оборотных средств для функционирования предприятия в каждый планируемый период. Если средств недостаточно, проводится корректировка плана. Целесообразно составление и анализ нескольких вариантов финансового плана, отличающихся, в том числе сроками и объемами погашения дебиторской задолженности [37, с. 32].

Анализируя финансовый план, следует оценить сроки оборачиваемости дебиторской задолженности, как в целом, так и по крупным (первые 10-30) контрагентам. Варьируя сроки погашения (и соответственно период оборота) можно оценить, насколько увеличится эффективность деятельности предприятия.

Запланированное движение задолженности (как дебиторской, так и кредиторской) следует контролировать. Для этого необходима оперативная бухгалтерская информация.

Контроль выполнения плана необходимо сочетать с контролем работы менеджеров, за каждым из которых целесообразно закрепить соответствующего контрагента. Повышение договорной дисциплины, жесткий оперативный контроль договоров на этапе их составления, подписания и реализации является необходимой мерой, обеспечивающей выполнение плана по движению дебиторской задолженности.

В ТОО «KZ Графит -трэйд» необходимо предусмотреть ответственность менеджеров за отгрузку товаров с образованием сверхнормативной дебиторской задолженности, и поощрять за сокращение периода ее оборачиваемости.  Анализируя финансовый план, сроки и объемы дебиторской задолженности, можно определить различные варианты скидок от цены на товары в зависимости от сроков погашения задолженности.

Этап 3. Следующим этапом анализа дебиторской задолженности является определение структуры и динамики изменения каждой статьи дебиторской задолженности предприятия.

По результатам данного вида анализа необходимо выявить наиболее «больные» статьи дебиторской задолженности, оказывающие существенное влияние на ее конечную величину. При анализе прочей дебиторской задолженности необходимо иметь в виду, что относящиеся к ней суммы учитываются на различных статьях баланса. Анализируя прочую дебиторскую задолженность, следует рассмотреть те суммы, которые относятся к задолженности за подотчётными лицами, по выданным им денежным средствами. При анализе рассматривается давность аванса, выявляются случаи длительного разрыва во времени между получением аванса и их расходованием. Нормальной можно считать задолженность, по которой ещё не истёк срок представления отчётов о расходовании средств.

Для улучшения работы предприятия очень важно максимально сократить время оборота ресурсов предприятия, вложенных в запасы и расчеты. Это даст возможность уменьшить потребность в оборотных средствах путем оптимизации запасов, их относительного снижения по сравнению с ростом производства, ускорения расчетов или, наоборот, привлечение средств в оборот при неблагоприятном положении дел на этих участках работы.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств зависит от совершенствования организации производства, сокращения производственного цикла, экономии материальных ресурсов и применения более дешевых и эффективных их видов, улучшения материально-технического снабжения и сбыта, , перехода на прямые связи между поставщиками и потребителями, соблюдения расчетно-платежной дисциплины и способствует улучшению финансового состояния предприятия.

Сокращение затрат на финансирование - путь к повышению эффективности финансовой и инвестиционной деятельности предприятия в условиях рыночной экономики и улучшению финансового состояния предприятия [38, c.13].

Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества служит одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое перевооружение производства [39,c.33].

Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия. Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.

Чтобы предприятию достигнуть более высоких результатов деятельности, руководству ТОО «KZ Графит -трэйд» необходимо постоянно изыскивать резервы увеличения прибыли. Резервы роста прибыли – это количественно измеримые возможности ее дополнительного получения.

В целом по проведенному анализу можно сделать вывод, что предприятие за анализируемый период показывает хорошие финансовые показатели. Но проведенный анализ также свидетельствует о некоторых недостатках по управлению дебиторско-кредиторской задолженностью.

3.2 Рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия транспортной компании «KZ ГРАФИТ -ТРЭЙД»

В рыночной экономике основным фактором коммерческого успеха предприятия является его конкурентоспособность, которая, в свою очередь, зависит от качества менеджмента и качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг, то есть, насколько они лучше аналогов предприятий-конкурентов.

Потребитель, выбирая товар или предпочитая ту или иную услугу, среди аналогичных, стремится взять тот товар или услугу, которые максимально удовлетворяют его потребностям и тем самым отвечает на вопрос по поводу конкурентоспособности товара или услуги на рынке.

Следствием возрастающей конкуренции на рынке товаров и услуг является повышение уровня требований клиентов. В таких условиях развитие ТОО «KZ Графит -трэйд», ориентированной на обслуживание большого числа потребителей, должно быть очень динамичным. Его целью является предоставление услуг, качество и объем которых будут соответствовать ожиданиям клиентов. Несомненно, низкая цена и высокое качество товара по-прежнему являются важнейшими в этом списке факторов, влияющих на спрос, однако они уже не просто желательны, но скорее обязательны для конкурентоспособной услуги.

Сегодня потребители все чаще обращают внимание на дополнительные критерии, такие как сроки доставки, возможность получения заказанного товара в четко оговоренное время, а также качественное информационное сопровождение процесса выполнения заказа [40, с. 37].

При определении длительности цикла «заказ-поставка» в ТОО «KZ Графит -трэйд» в нередко сталкиваются интересы разных подразделений компании. В рассматриваемом контексте особенно остро стоит вопрос взаимодействия транспортного подразделения и отдела маркетинга. Менеджеры сбытовых подразделений заинтересованы в том, чтобы как можно быстрее доставить товары от поставщика на склад и со склада покупателям. В то же время транспортники стараются организовать максимально экономичный маршрут и стремятся дождаться момента, когда транспортное средство, выполняющее доставку, будет заполнено полностью. Очевидно, необходимо считаться с мнением обеих сторон. От успеха сбыта зависит благосостояние всей фирмы, а грамотное управление транспортными расходами может существенно повлиять на конечную стоимость товара. Разумеется, успех сбыта также зависит от цены товара. Известно, что затраты на производство некоторых товаров составляют лишь около 10 % их стоимости, в то время как доля расходов на доставку может достигать 50 %, а в ряде случаев и больше.

Склад в данной системе также является ресурсоемкой единицей, но, в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности. Его возможности ограничены физическими размерами и пропускной способностью зон и участков склада. При определенных параметрах грузопотока склад либо может функционировать, либо нет, причем обеспечить функционирование простым увеличением численности персонала или количества единиц техники на складе обычно невозможно. Увеличение же количества используемого транспорта является закономерным следствием сокращения цикла «заказ-поставка» из-за удлинения расстояния до каждого из клиентов, большой вероятности последовательной отправки нескольких машин в одну и ту же точку и неполного использования ресурсов. Если не оптимизировать применение транспортных средств, издержки могут резко возрасти, что сведет на нет положительный эффект от повышения уровня сервиса, и только современные логистические подходы позволяют найти правильное решение этой сложной двухкритериальной задачи.

Существует мнение, чтобы повысить эффективность перевозок можно, лишь сократив затраты. Однако зачастую это приводит к катастрофическим последствиям: увольнения профессионалов, простои, срывы перевозок, отток клиентов, рост убытков, ухудшение репутации и объема перевозок, в связи с чем можно констатировать, что повышая эффективность только за счет сокращения затрат, мы рискуем получить краткосрочный и обманчивый эффект, который в дальнейшем может привести к большим финансовым потерям.

Под оперативным управлением ТОО «KZ Графит -трэйд» перевозочных процессов реализация функций, обеспечивающих решение транспортных проблем в течение сменно-суточного периода по отдельным элементам технологического процесса перевозок. Оперативное управление направлено на выполнение текущих планов перевозок.

Оперативное регулирование проявляется в разработке управленческих воздействий на перевозочный процесс с целью удержания его в рамках заданного плана. По этой причине необходим постоянный контроль за ходом перевозочного процесса — диспетчерирование, при помощи мобильных и прочих средств связи.

Индивидуальная мобильная радиосвязь получила наибольшее распространение в фирмах и компаниях, использующих парк грузовиков или коммерческих автомобилей. Водителям необходима связь с координационной группой (центральным офисом). До недавнего времени каждая компания была вынуждена организовывать свою собственную систему радиосвязи, устанавливать свою собственную центральную станцию и приемопередатчики в автомобилях. Для перевозок в пределах города и его окрестностей создание и эксплуатация такой системы обходилась дорого, но в разумных пределах.

Сейчас пользователи индивидуальных систем радиосвязи объединяются в CUG (от англ. — закрытые пользовательские группы). Пользователи каждой такой группы получают доступ к одним и тем же частотам, магистральным линиям и радиостанциям, которые обеспечивают нужную зону действия. Обычно, доступ к телефонной сети отсутствует. С экономической точки зрения CUG являются наиболее подходящим для организации связи с используемым парком автомобилей.

Далее, из-за невозможности постоянного, централизованного контроля за работой подвижного состава на линии важное значение для организации управления процессом перевозок грузов имеет автоматизация системы сбора первичной информации о работе автомобилей. Автоматизированный сбор первичной информации о работе грузовых автомобилей осуществляется тахографами — устройствами для измерения числа оборотов двигателя. Тахограф устанавливается на приборном щите автомобиля и объединяет спидометр со счетчиком пробега, тахометр, часы и устройство для записи на специальном диске параметров работы автомобиля .

Осуществление оперативного контроля, координирование подвижного состава на линии и регулирование хода транспортного процесса невозможно без средств связи, которые позволяют осуществлять обмен информацией, в любой момент времени, между всеми участниками перевозочного процесса. Следовательно, наличие у водителя радиосвязи позволит заметно повысить качество перевозочного процесса.

Для  осуществления международных перевозок грузов компании «KZ Графит -трэйд» необходимо обновление подвижного состава.

Для расширения спектра предлагаемых услуг и, что особенно важно, при организации международных перевозок необходимы современные склады.

Выбор между собственным складом или складом общего пользования или их комбинациями - одна из самых главных проблем в складировании. На собственных складах лучшие поддерживаются условия хранения и контроля. Руководству фирмы легче и дешевле корректировать стратегию сбыта. СОП следует отдавать предпочтением при низких показателях оборота фирмы или сезонности хранимого товара. СОП не требует инвестиций в развитие складского хозяйства, повышается гибкость в потреблении складской площади.

Прежде чем покупать или строить собственный склад, надо четко представлять, чем компания в дальнейшем будет заниматься. Как правило, это должно определяться бизнес-планом компании на следующий год, в основе которого должен быть серьезный анализ грузопотока, прошедшего через склад за год, плюс прогноз на 3–5 лет.

Для фирмы, которая осуществляет доставку по магазинам и использует склад как терминал для отгрузки товара, форма собственности не принципиальна. Если компания занимается торговлей со склада, а не осуществляет доставку в магазины, т.е. использует формат склад-магазин, то необходимо учитывать, что строится в данном районе, что будет построено как минимум в ближайшие пять лет.

На собственном складе можно  спланировать все функции процесса и заложить их в будущий проект.

На арендованных складах это осуществить бывает очень сложно, т.к. существуют «соседи» по складу. Большинство складов, используемых в настоящее время, построено еще в советский период, и они не отвечают требованиям современной логистики и западным образцам, т.е. придется или стоять в очереди на лифт, или искать место под разгрузку на пандусе и т.п. Например, на многих складах старого образца (особенно в многоэтажных складских комплексах) сохранилась последовательная система въезда/выезда, а не параллельная (круговая), которая часто применяется на Западе.

Когда фирма  является хозяином помещения, у нее больше развязаны руки в плане реконструкции, переоборудования помещения. В этом случае можно более безопасно инвестировать средства  в складские комплексы, например, тем же оборудованием. Найти подходящий склад в собственность сегодня уже практически невозможно.

Аренда удобна в том случае, когда компания находится на начальном этапе развития. Во-первых, склад в собственности – это налоги на недвижимость плюс налог на землю оформление документов, безусловно, при аренде проще. Хотя, если оформлять субаренду, то это займет полгода. Если заниматься строительством, то на подготовку может уйти больше года – документы, разрешения, согласования, а потом столько же продолжается строительство.

Есть и промежуточные варианты пользования складом. Сегодня, если рассматривать опыт Запада, целесообразно строительство склада несколькими предприятиями/компаниями сообща с тем, чтобы потом совместно владеть им. Или возможна аренда на таких же условиях.

Единственное условие – эти компании не должны быть конкурентами или дилерами одного и того же производителя (что, в принципе, одно и то же). Иначе один просто поглотит другого. Складской комплекс в этом случае должен быть соответствующим образом спроектирован. Это позволит при строительстве снизить затраты на утверждение документации, коммуникаций и т.п.

Также возможен вариант, когда оптовая компания строит или покупает склад (т.е. обзаводится собственностью), а потом его часть сдает производителю. Особенно это интересно для удаленного производителя, для которого склад может стать буферным. Но такая форма подразумевает излишки производимого продукта (которые могут возникнуть в период спада покупательской активности, спроса) или очень большие обороты предприятия. В этом случае строительство складов и сдача их в аренду становится вторым, побочным бизнесом для компании-оптовика. В связи с чем, для ТОО «KZ Графит -трэйд» для повышения конкурентоспособности было рекомендовано:

Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании.

  1.  Разделение обязанностей служб логистики и эксплуатации

В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка – подчинение этих служб одному руководителю, например начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).

Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и понятные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе

Задача эксплуатационной службы – выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под погрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.

  1.  Формирование эффективной системы учета и отчетности

При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно: так как невозможно оценить результаты деятельности. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести по машинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Однако зачастую при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов: как правильно вести учет шин и аккумуляторных батарей,  каким образом правильно относить затраты горюче-смазочных материалов на машину при котловом методе списания, каким образом отслеживать факт установки запчастей,  какими документами должна сопровождаться внутренняя деятельность служб. У ТОО «KZ Графит -трэйд»  ситуация запущена, соответственно персонал просто не умеет работать по-другому. Внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.

  1.  Пересмотреть ориентацию на информацию GPS-датчиков.

Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Тем не менее это не решение проблем. Эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно – показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей. Известен случай, когда в транспортной компании группа водителей-активистов, уличенных с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой), выиграла судебное дело. Показания навигаторов могут учитываться в каждом конкретном случае лишь в комплексе с иными факторами.

  1.  Следует уделить внимание нормам расхода ГСМ , справочнику расстояний.

Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать.

  1.  Произвести регламент деятельность компании

Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов своей деятельности и строго их выполнять. Поскольку эта служба – исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.

  1.  Разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI).

Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень (светофорный) предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели светофорного уровня и дают понимание причин возникновения проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.

Никому не нужна транспортная компания, которая сократила издержки до минимума, получает хорошую прибыль, но постоянно срывает сроки перевозок из-за поломок машин или других форс-мажорных ситуаций. Работа логистической службы не меньше, а, наверное, даже больше влияет на прибыль компании. Главные инструменты здесь – правильная маршрутизация и диспетчеризация перевозок. Эти инструменты позволяют:

  •  максимально эффективно использовать машину, организуя перевозку попутных и обратных грузов, повышая KPI «загрузка транспорта» и «сокращение холостых пробегов»;
  •  обеспечивать перевозку точно в срок с нужным качеством.

Часто автотранспортная перевозка – лишь одно из звеньев какой-либо мультимодальной перевозки, и сбой сроков может привести не только к потере клиентов, но и к большим операционным затратам. В связи с чем, рекомендуется не пытаться экономить на персонале логистической службы и на инструментах автоматизации. Вложенные средства при правильном их использовании многократно окупятся.

В комплекс мер по повышению конкурентоспособности также отнесены:

  1.  Пересмотр маркетинговой и сбытовой стратегии. Причем акцент предлагается сделать на стабильные контракты с большими объемами.
  2.  Проведение организационных изменений. Реорганизация коммерческой, экспедиторской службы, ремонтной зоны возможность внедрить новые процессы управления автопарком.
  3.  Изменение функциональных бизнес-процессов. Выделение функционильных бизнес-процессов в соответствии с направлениями перевозок и отдельными крупными проектами. Отказ от дублирования операций и четкое разделение обязанностей внутри служб. Это позволит каждой категории сотрудников сфокусироваться на своих обязанностях и распределить ответственность между службами.

Комплекс мер по повышению производительности отдела доставки зависит прежде всего от сложности поставленной задачи и может включать как принятие организационных мер, уменьшающих влияние человеческого фактора на всех этапах обработки заказа, так и практически полную автоматизацию операций планирования маршрутов, контроля и управления транспортными средствами диспетчерской службой.

Ниже описываются некоторые технологии и приемы совершенствования работы отдела доставки.

Границы и местоположение зон обслуживания определяются по такому критерию, как простота перемещения по сети дорог зоны, а размеры зависят от максимального количества заказов, которые могут быть обслужены одним транспортным средством.

Задачей менеджеров отдела доставки при использовании этого метода является не планирование маршрутов (водитель сам определяет оптимальный порядок доставки), а актуализация параметров зон. Причем, как показывает практика, возможное неполное использование грузоподъемности и объема кузова автомобиля компенсируется увеличением количества клиентов, которым был доставлен товар, за счет сокращения расстояния между точками маршрута. Однако и проблема неполной загрузки автомобиля может быть решена путем дополнения маршрута заказами из смежных зон.

В одной компании могут одновременно использоваться различные схемы деления на зоны для разных типов доставки, в частности курьерской и автомобильной. В ряде случаев курьер может выполнить заказ гораздо быстрее и с меньшими затратами. Это относится, например, к доставке заказа в центральную часть крупного города, где довольно часто возникают «пробки» и существуют серьезные проблемы с парковкой.

Суть метода «Волновая» загрузка и отправка товаров заключается в том, что определенное количество транспортных средств в строгом порядке в определенное время приезжает на склад, становится под погрузку и выходит на маршрут. Количество определяется пропускной способностью участка отгрузки и прогнозируемыми объемами подготавливаемого складом к отправке товара за период времени между «волнами». Периодичность «волн» обусловлена складскими циклами. В результате обеспечивается минимальный простой автотранспорта и эффективное использование зоны отгрузки, но машины выходят на маршрут, даже если они не полностью загружены. Данный принцип применяется при необходимости обеспечить доставку в максимально сжатые сроки.

Машина с товаром, который пользуется большим спросом, отправляется со склада утром и весь день находится в определенной зоне, чтобы по звонку диспетчера в любой момент выехать к клиенту. Эта же машина может быть использована в случае поломки или аварии какой-либо другой на ближайших к этой зоне маршрутах. Данный метод позволяет достичь минимальных временных затрат на выполнение заказа, однако имеет один важный недостаток: номенклатура доставляемого товара весьма ограничена.

Работа логистической системы любого торгового предприятия основана на нормативах и регламентах. Чем точнее рассчитаны оптимальные периоды выполнения этапов обработки клиентского заказа и чем четче они соблюдаются персоналом, тем эффективнее деятельность всей фирмы. Однако существуют внешние факторы, которые могут негативно повлиять на ритмичность бизнес-процессов даже самого технологически совершенного транспортно-складского комплекса. Один из них - требование клиента выполнить его заказ раньше, чем это предусмотрено установленными нормативами.

Потенциальная опасность внесения изменений (пусть и временных) в технологические схемы очевидна. Удлиняется рабочий день персонала на складе, снижается качество планирования маршрутов доставки, сдвигаются все технологические циклы на складе, следствием чего является общее снижение уровня сервиса, выражающееся в ошибках при комплектации заказов, опозданиях и срывах доставок. Казалось бы, решение очевидно: клиенту придется отказать. Но в ситуации высокой конкуренции каждый клиент ценен, и фирмы все чаще и чаще готовы идти на риск. Такая лояльность в пиковые месяцы продаж может обернуться для компании большими проблемами. У склада останется лишь два пути: работать круглосуточно либо идти на сознательное нарушение сроков уже принятых заказов.

Для того чтобы достичь баланса интересов, достаточно соблюсти одно правило: клиент должен получить заказанный товар в четком соответствии с первоначальными обещаниями менеджера по продажам, а эти обещания должны быть даны с учетом доступных транспортно-складских ресурсов. Ресурсов нет - нет и обещания. Клиент, расстроенный отказом, гораздо лучше клиента обманутого. Для того чтобы клиент сделал заказ, он использует все способы убеждения, а одним из главных козырей в его игре станет доставка заказа в любую удобную дату. И с тем же рвением, с которым продавец уламывал клиента, он будет убеждать начальника склада и отдел доставки, настаивая на необходимости выполнить еще парочку VIР-заказов вне установленных квот и регламентов.

Кроме того, в данной ситуации отмечается влияние субъективных факторов при принятии решения по вне регламентным заказам. Как правило, человек, занимающий ответственную должность на складе, не особенно анализирует параметры заказа, который ему предлагают. У него много других, более важных проблем. И решение принимается быстро, на эмоциях. Если настроение хорошее и работа идет без сбоев, то заказ будет принят. Но если такая просьба уже многократна, а также личные факторы, то на практике никто и не знает действительно ли данный клиент был важен для фирмы или это был последний шанс менеджера по продажам выполнить свой план. Решение проблемы в формализации процесса передачи заказов в транспортно-складские комплексы (ТСК) с помощью специализированного программного обеспечения.

Формализация процесса согласования вне регламентных заказов позволит рационально использовать имеющиеся ресурсы и акцентировать внимание на обслуживании наиболее важных для фирмы клиентов.

Одновременно с этим автоматизация принятия вне регламентных заказов позволит обосновать решения, сократить время, затрачиваемое руководством транспортно-складского комплекса на анализ заказов, и минимизировать личные контакты продажам.

Описанный механизм легко настраивается и позволяет гибко управлять подачей заказов на склад в зависимости от текущей рыночной ситуации. Если наступил период пиковых продаж и склад направляет все усилия на выполнение обычных заказов, имеет смысл на это время запретить прием вне регламентных заказов вовсе. В случае спада продаж правильным решением будет удовлетворение любого каприза клиента с расчетом на рост лояльности к торговой марке.

В результате ТОО «KZ Графит -трэйд» добьется роста доходов и маржинальности, стабилизировав отношения с постоянными крупными заказчиками, снизит долю разовых и оптовых перевозок, а также откажется от неприбыльных направлений.

Оперативная система анализа показателей и отчетов по работе транспорта строится на основе данных из разных источников. Корпоративная информационная система, интегрированная со спутниковой навигацией, позволяет получать сведения о движении собственного транспорта как в Казахстане, так и за рубежом в онлайн-режиме, причем собираются и обрабатываются они автоматически, без участия человека. Таким образом, традиционный анализ соотношения плановых и фактических значений, учет оперативных показателей теперь опираются на максимально реалистичные сведения, а данные можно анализировать за любой промежуток времени – месяц, неделю, сутки.

Построенная нами корпоративная модель позволяет получать информацию в двух срезах: оперативно анализировать физические показатели и управленческую отчетность с любой детализацией (отдельный автопоезд, направление перевозок), затем ретроспективно учитывать все множество факторов на основе данных бухгалтерского учета. Эти два подхода дают возможность принимать обоснованные организационные решения, касающиеся направлений перевозок и интенсивности работы транспорта, и таким образом напрямую влиять на эффективность и прибыльность работы предприятия .


Заключение

Наличие в любом обществе условий для предпринимательства, особенно малых и средних предприятий - это и показатель уровня экономической свободы граждан, и отражение понимания прогрессивного характера предпринимательства со стороны представителей властных структур, определяющих, разрабатывающих и реализующих экономическую политику, в том числе и в отношении предпринимательства.

Разделение субъектов предпринимательства на малое и среднее определяется и регламентируется Законом РК «О частном предпринимательстве» от 31 января 2012 года.

Субъектами малого предпринимательства являются индивидуальные предприниматели без образования юридического лица со среднегодовой численностью работников не более пятидесяти человек и юридические лица, осуществляющие частное предпринимательство, со среднегодовой численностью работников не более пятидесяти человек и среднегодовой стоимостью активов за год не свыше шестидесятитысячекратного месячного расчетного показателя, установленного законом о республиканском бюджете на соответствующий финансовый год.

Субъектами среднего предпринимательства являются индивидуальные предприниматели без образования юридического лица со среднегодовой численностью работников свыше пятидесяти человек и юридические лица, осуществляющие частное предпринимательство, со среднегодовой численностью работников свыше пятидесяти, но не более двухсот пятидесяти человек и среднегодовой стоимостью активов за год не свыше трехсотдвадцатипятитысячекратного месячного расчетного показателя, установленного законом о республиканском бюджете на соответствующий финансовый год.

Предпринимательская деятельность реализуется как на уровне государства, так и на уровне отдельных хозяйствующих субъектов. В первом случае внешнеэкономическая деятельность направлена на установление межгосударственных основ сотрудничества, создание правовых,  торговых и политических механизмов, стимулирующих развитие и повышение эффективности внешнеэкономических связей.

Предприятием является хозяйствующий субъект, который на основе использования экономических ресурсов производит и реализует товары, выполняет работы, оказывает услуги. Внешнеэкономическая  деятельность предприятия - это сфера хозяйственной деятельности, связанная с международной производственной интеграцией и кооперацией, экспортом и импортом товаров и услуг, выходом  на внешний рынок.

Основными формами внешнеэкономической деятельности предприятий является внешнеторговая деятельность и международная кооперация производства. На всех исторических этапах предпринимательская деятельность оказывала влияние на решение экономических проблем на различных уровнях: народного хозяйства в целом, отдельных регионов, объединений, предприятий. Как часть общей структуры народного хозяйства внешнеэкономические связи оказывают воздействие на внутрихозяйственные пропорции, размещение и развитие производительных сил. Реформирование международной деятельности призвано помочь преодолеть создавшееся положение.

Важное место среди вопросов организации и техники проведения предпринимательских операций занимает заключение внешнеторгового контракта. От того, насколько профессионально составлен контракт, зависит успех сделки в целом.

Выход на внешний рынок требует от предприятия, фирмы, компании значительных дополнительных усилий. При этом риск в работе увеличивается, и представление о производственных и коммерческих издержках также существенно изменяется. Предприятиям, которые участвуют во внешнеэкономических связях необходимы специалисты, которые отлично разбираются в вопросах внешнего рынка и только тогда предприятия смогут пережить всевозможные кризисы, получить прибыль и займут высокое положение на внешнем рынке.

Экономические методы управления предприятием - методы, основанные на использовании объективных общественных экономических законов и материальных интересов работником. Каждому, уровню социально-экономического развития общества в целом, а также отдельных предприятий присущи свои материальные интересы. Они подразделяются на коллективные и личные. 

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ финансового положения транспортной компании ТОО «KZ Графит -трэйд», реализующей свою деятельность как в Казахстане, так и за рубежом.

При проведении анализа использовались методики горизонтального и вертикального анализа баланса, а также расчет финансовых коэффициентов ликвидности, рентабельности, платежеспособности. Использование данных методов финансового анализа являлось достаточным для формирования объективного представления о финансовом положении ТОО «KZ Графит -трэйд».

По результатам проведенного анализа были выявлены проблемы в организационной структуре и управлении персоналом предприятия, что негативно отражается на финансовом положении. Так в частности существует острая необходимость внедрения маркетингового отдела, либо отдельной штатной единицы по данной специальности. Также было выявлено, что большинство персонала работают на основе временного договора найма, что вызывает периодически проблемы с персоналом.

В рамках проведенного горизонтального и вертикального анализа баланса были определены проблемы в управлении краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженности, а также в структуре капитала, характеризующие финансовое положение ТОО «KZ Графит -трэйд» негативно.

На следующем этапе анализа финансового положения объекта исследования был произведен расчет финансовых коэффициентов, в результате чего было выяснено, что за период с 2011 по 2013 год баланс не являлся ликвидным, существуют  проблемы платежеспособности. Несмотря на данную негативную тенденцию за период с 2011 по 2013 год предприятие являлось прибыльным, о чем свидетельствуют рассчитанные коэффициенты рентабельности.

Исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, то есть отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны.

Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Анализ конкурентоспособности позволил выявить ряд конкурентных преимуществ ТОО «KZ Графит -трэйд», среди которых:

  1.  обширная география деятельности;
  2.  приверженность мировым стандартам работы;
  3.  наличие собственного современного автопарка;
  4.  высокий уровень сервиса;
  5.  низкая стоимость услуг;
  6.  быстрое реагирование на изменение рынка и др.

Расчет суммарного коэффициента конкурентоспособности и сопоставление с главными конкурентами ТОО «AsstrA» и ТОO «Premium Logistic» выявил более высокие конкурентные позиции ТОО «KZ Графит -трэйд».

Однако конкурентные оценки текущей деятельности позволили выявить недостатки в области работы с персоналом и финансовым управлением.

В третьей главе исследования были обобщены проблемы, выявленные в рамках проведенного анализа финансовой отчетности ТОО «KZ Графит -трэйд», среди которых:

1) неэффективность управления персоналом;

2) устаревшая система автоматихации;

3) отсутствие системы делегирования полномочий;  

4) проблемы мониторинга и контроля деятельности;

5) высокие издержки;

6) неэффективная маркетинговая и сбытовая стратегия;

7) неэффективные бизнес-процессы.

Для решения данных проблем, которые негативно влияют на финансовое положение объекта исследования было рекомендовано:

1) разделение обязанностей служб логистики и эксплуатации;

2) формирование эффективной системы учета и отчетности;

3) пересмотреть ориентацию на информацию GPS-датчиков;

4) следует уделить внимание нормам расхода ГСМ и справочнику расстояний;

5) произвести регламент деятельность компании;

6) разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI);

7) пересмотр маркетинговой и сбытовой стратегии;

8) проведение организационных изменений;

9) изменение функциональных бизнес-процессов.

Таким образом, по результатам исследования было выявлено, что проведение оценки конкурентоспособности предприятия транспортной отрасли способствует формированию рекомендаций по оптимизации деятельности предприятия в условиях казахстанской экономики.

Список использованной литературы

1 Послание президента Лидера  нации Нурсултана Назарбаева народу Казахстана //http://www.akorda.kz/ru/speeches/addresses_of_the_

president_of_kazakhstan. Дата обращения 23.04.2014.

2 Абжанова Д.Ш. Современное состояние малого бизнеса в Казахстане //Вестник Казахского аграрного университета им. С. Сейфуллина, 2005. с. 215

3 Ботанов М. Предпринимательство – один из путей к экономической безопасности Казахстана. // Аль Пари, 2001. № 1-2. стр.43.

4 Глущенко Е.В., Капцов А.И., Тихонравов Ю.В. Основы предпринимательства. Учебное пособие. – М.: Вестник, 2006. – 336с.

5 Дауранов И., А. Руцких. Сегодня и завтра малого предпринимательства, //Континент, №6(68), 20 марта -2 апреля 2002.

6 “Как преуспеть в бизнесе: секреты предпринимательской деятельности”; - Алма-Ата: РГЖИ «Дауiр» - 2012. – 65 с.

7 Как начать и вести собственный бизнес / Учебное пособие. Пер. с анг. - М.: Дело 2003. – 225 с.

8 Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы./ Учебное пособие для вузов. – СПб: Издательский дом: бизнес-пресса, 2011. – 608 с.

9 Нурсеит Н., Нурсеитова Р. Текущее состояние развития и кредитования малого бизнеса//Экономика и статистика, 2011, № 2, с. 44-46

10 Немогай Н. В. Конкурентоспособность предприятия.М.: ТетраСистемс, 2011.

11 Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности в Республике Казахстан: Предпринимательская деятельность в Республике Казахстан (Книга 3). – А.: 2011. – 1254 с.

12 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 564 с.

13 Основы внешнеэкономических знаний: Учебник /Под. ред. И.П. Фаминского. 2-е изд. – М.: Международные отношения, 2003. – 369 с.

14 Предприятие на внешних рынках: Внешнеторговое дело: Учебник /Под ред. С.И. Долгова, И.И. Кретова. – М.: БЕК, 2009. - 447 с.

15 Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций- Алма-Ата 2007. – 288 с

16 Экономическая эффективность и конкурентоспособность: Учебное пособие. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 96 с.

17 Миронов М. Г. Ваша конкурентоспособность. – М.: Альфа-Пресс, 2004. – 160 с.

18 Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2009. – 448 с.

19 Парамонова Т. Н., Красюк И. Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли2009. – 120 с.

20 Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Эксмо, 2006.

21 Закон РК о частном предпринимательстве» (с изменениями и дополнениями) 2014.

22 Парамонова Т. Н., Красюк И. Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли 2013 . – 120 с.

23 Черненко А. Ф., Башарина А. В. Анализ финансовой отчетности. – М.: Феникс, 2011. – 288 с.

24 Конина Н. Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире. – М.: Проспект, 2013. – 368 с.

25 Немогай Н. В. Конкурентоспособность предприятия. – М.: ТетраСистемс, 2011. – 112 с.

26 Асылбай А.А. Теоретические основы управления конкурентоспособностью. – Алматы, Атамура. 2013. – 524 с.

27 Жарылгасова Б. Т., Суглобов А. Е., Савин В. Ю. Анализ финансовой отчетности. – Астана, 2012. – 320 с.

28 Чурсин А. А. Теоретические основы управления конкурентоспособностью. – М.: Спектр, 2013. – 524 с

29 Акбарсов С.С  Конкуренция и конкурентоспособность. – Астана,  Дара, 2007. – 272 с

30 Байюлосын Р.Ж. Предпринимательство в Казахстане . Алматы,- 2012. – 480

31 Мазилкина Е. И. Управление конкурентоспособностью. - М.: Омега-Л, 2009 г. – 336 с.

32 Жабалова Ш.З. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий Казахстана. – Алматы, 2013. – 384 с.

33 Оценка конкурентоспособности предприятия: теоретико-методологические подходы. – Семей: Вести высших учебных заведений . 2011 г. - №1(19) – С. 15

34 Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 715 с.

35 Седов В.В. Экономическая теория: В 3 ч. Ч. 2. Микроэкономика: Учеб. пособие., 2010. c.14

36 Потер М. Конкуренция / Пер. с англ. О. Пелявский, Е. Усенко, И. Шишкина. – М.: Вильямс, 2011. – 592 с

37 Муромцев Д.Ю., Муромцев Ю.Л., Тютюнник В.М., Белоусов О.А. Экономическая эффективность и конкурентоспособность: Учебное пособие. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 96 с.

38 Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие. - М.: Маркет ДС, 2009. - 432 с.

39 Беленов О. Н., Анучин А. А. Конкурентоспособность стран и регионов. – М.: КноРус, 2012. – 144 с.

40 Чувин В. А. Создание конкурентоспособной продукции. Концептуальный аспект. – М.: Либроком, 2010. – 232 с

41 Байюлосын Р.Ж. Предпринимательство в Казахстане . Алматы,- 2012. – 480

42 Данные предоставлены ТОО «KZ Графит – трэйд».

43 Статистические данные РК //http://www.statbase.kz/ 2014.

44 Данные предоставлены ТОО «AsstrA»

45 Данные предоставлены ТОО ТОО ««Premium Logistic»

46 Основные этапы анализы бизнесс процессов//www mailtoinfo@betec.ru

Приложение

Бухгалтерский баланс за год, заканчивающийся 31 декабря 2011 года, тыс. тенге

Наименование статьи

На конец отчетного периода

На начало отчетного периода

АКТИВЫ

I. Краткосрочные активы:

Денежные средства и их эквиваленты

24 422

28 046

Финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи

Производные финансовые инструменты

Финансовые активы, учитываемые по справедливой стоимости через прибыли и убытки

Финансовые активы, удерживаемые до погашения

Прочие краткосрочные финансовые активы

Краткосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность

8 111

14 845

Текущий подоходный налог

2 799

2 938

Запасы

5 011

1 482

Прочие краткосрочные активы

16 480

3 872

Итого краткосрочных активов

56 823

51 183

Активы (или выбывающие группы), предназначенные для продажи

II. Долгосрочные активы

Финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи

Производные финансовые инструменты

Финансовые активы, учитываемые по справедливой стоимости через прибыли и убытки

Финансовые активы, удерживаемые до погашения

Прочие долгосрочные финансовые активы

Долгосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность

614

Инвестиции, учитываемые методом долевого участия

Инвестиционное имущество

Основные средства

1 936 150

2 107 530

Биологические активы

Разведочные и оценочные активы

Нематериальные активы

23

32

Отложенные налоговые активы

Прочие долгосрочные активы

77 336

84 708

Итого долгосрочных активов

2 013 509

2 192 884

БАЛАНС

2 070 332

2 244 067

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КАПИТАЛ

III. Краткосрочные обязательства

Займы

Производственные финансовые инструменты

Прочие краткосрочные финансовые обязательства

Краткосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность

21 232

9 776

Краткосрочные резервы

8 449

Текущие налоговые обязательства по подоходному налогу

Вознаграждения работникам

35

Прочие краткосрочные обязательства

16 097

28 161

Итого краткосрочных обязательств

37 329

46 421

Обязательства выбывающих групп, предназначенных для продажи

IV. Долгосрочные обязательства

Займы

136 744

Производные финансовые инструменты

Прочие долгосрочные финансовые обязательства

728 872

86 000

Долгосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность

724 766

1 660 374

Долгосрочные резервы

Отложенные налоговые обязательства

59 230

51 794

Прочие долгосрочные обязательства

109 132

Итого долгосрочных обязательств

1 622 000

1 934 912

V. Капитал

Уставный (акционерный) капитал

255 191

255 075

Эмиссионный доход

Выкупленные собственные долевые инструменты

Резервы

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

155 812

7 659

Итого капитал, относимый на собственников материнской организации

411 003

Доля неконтролирующих собственников

Всего капитал

411 003

262 734

БАЛАНС

2 070 332

2 244 067

Приложение

Бухгалтерский баланс за год, заканчивающийся 31 декабря 2012 года, тыс. тенге

Наименование статьи

На конец отчетного периода

На начало отчетного периода

АКТИВЫ

I. Краткосрочные активы:

Денежные средства и их эквиваленты

7 705

24 422

Финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи

Производные финансовые инструменты

Финансовые активы, учитываемые по справедливой стоимости через прибыли и убытки

Финансовые активы, удерживаемые до погашения

Прочие краткосрочные финансовые активы

Краткосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность

35 806

8 111

Текущий подоходный налог

2 799

Запасы

4 136

5 011

Прочие краткосрочные активы

114 997

16 480

Итого краткосрочных активов

162 644

56 823

Активы (или выбывающие группы), предназначенные для продажи

II. Долгосрочные активы

Финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи

Производные финансовые инструменты

Финансовые активы, учитываемые по справедливой стоимости через прибыли и убытки

Финансовые активы, удерживаемые до погашения

Прочие долгосрочные финансовые активы

Долгосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность

Инвестиции, учитываемые методом долевого участия

Инвестиционное имущество

Основные средства

1 380 882

1 936 150

Биологические активы

Разведочные и оценочные активы

Нематериальные активы

100

23

Отложенные налоговые активы

Прочие долгосрочные активы

250 429

77 336

Итого долгосрочных активов

1 631 411

2 013 509

БАЛАНС

1 794 055

2 070 332

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КАПИТАЛ

III. Краткосрочные обязательства

Займы

Производственные финансовые инструменты

Прочие краткосрочные финансовые обязательства

33 123

Краткосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность

601 958

21 232

Краткосрочные резервы

Текущие налоговые обязательства по подоходному налогу

3 903

Вознаграждения работникам

Прочие краткосрочные обязательства

21 111

16 097

Итого краткосрочных обязательств

660 095

37 329

Обязательства выбывающих групп, предназначенных для продажи

IV. Долгосрочные обязательства

Займы

Производные финансовые инструменты

Прочие долгосрочные финансовые обязательства

728 872

Долгосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность

383 415

724 766

Долгосрочные резервы

Отложенные налоговые обязательства

107 227

59 230

Прочие долгосрочные обязательства

38 281

109 132

Итого долгосрочных обязательств

528 923

1 622 000

V. Капитал

Уставный (акционерный) капитал

255 191

255 191

Эмиссионный доход

Выкупленные собственные долевые инструменты

Резервы

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

349 846

155 812

Итого капитал, относимый на собственников материнской организации

605 037

411 003

Доля неконтролирующих собственников

Всего капитал

605 037

411 003

БАЛАНС

1 794 055

2 070 332

Приложение

Отчет о прибылях и убытках за год, заканчивающийся 31 декабря 2011 года, тыс. тенге

Наименование показателей

За отчетный период

За предыдущий период

Выручка

547 662

406 279

Себестоимость реализованных товаров и услуг

339 519

Валовая прибыль

208 143

406 279

Расходы по реализации

126 588

Административные расходы

61 039

166 441

Прочие расходы

58 111

Прочие доходы

26 293

31 971

Итого операционная прибыль (убыток)

173 397

87 110

Доходы по финансированию

Расходы по финансированию

9 195

Прочие неоперационные доходы

Прочие неоперационные расходы

578

Прибыль (убыток) до налогообложения

163 624

87 110

Расходы по подоходному налогу

20 211

29 788

Прибыль (убыток) после налогообложения от продолжающейся деятельности

143 413

57 322

Общая совокупная прибыль

143 413

57 322

Общая совокупная прибыль, относимая на:

собственников материнской организации

долю неконтролирующих собственников

Прибыль на акцию

в том числе:

Базовая прибыль на акцию:

387

154

от продолжающейся деятельности

387

154

от прекращенной деятельности

Разводненная прибыль на акцию

от продолжающейся деятельности

от прекращенной деятельности

Приложение

Отчет о прибылях и убытках за год, заканчивающийся 31 декабря 2012 года, тыс. тенге

Наименование показателей

За отчетный период

За предыдущий период

Выручка

550 380

547 662

Себестоимость реализованных товаров и услуг

445 191

339 519

Валовая прибыль

105 189

208 143

Расходы по реализации

Административные расходы

66 195

61 039

Прочие расходы

4 807

Прочие доходы

26 293

Итого операционная прибыль (убыток)

34 187

173 397

Доходы по финансированию

230 055

Расходы по финансированию

87 537

9 195

Прочие неоперационные доходы

79 011

Прочие неоперационные расходы

578

Прибыль (убыток) до налогообложения

255 716

163 624

Расходы по подоходному налогу

61 682

20 211

Прибыль (убыток) после налогообложения от продолжающейся деятельности

194 034

143 413

Общая совокупная прибыль

194 034

143 413

Общая совокупная прибыль, относимая на:

собственников материнской организации

долю неконтролирующих собственников

Прибыль на акцию

в том числе:

Базовая прибыль на акцию:

523

387

от продолжающейся деятельности

523

387

от прекращенной деятельности

Разводненная прибыль на акцию

от продолжающейся деятельности

от прекращенной деятельности

Приложение

Организационная структура ТОО«KZ Графит -трэйд»

87


Учет и анализ результатов

Реализация планов

Планирование

Прогноз

Коррекция прогнозов и планов

 Внешняя среда

Органы управления малым бизнесом (субъект управления)

Концептуальные основы управления

Ресурсное обеспечение

Целевое обеспечение

Вход

Функциональное обеспечение

Обратная связь

Выход

Другие государственные органы

Образовательные структуры

Фонд имущества

Президент, Парламент, Мажилис

Администрация региона, области

Центр занятости

Агентство по поддержке и развитию МБ

   законы                         политика                   программы                      нормы                      льготы            ресурсы

политика

о

р

г

а

н

ы

в

л

а

с

т

и

Информационные партнеры

Департамент

поддержки МБ

Фонд поддержки предпринимательства

лоббирование

обратная связь

экспертиза

поддержка

информация

совместная

деятельность

страховая компания

 законы

Банк

информация

программа

программы

кредиты

Консалтинговая фирма

Малое предприятие

консультации

страховка

норма

обучение

Бизнес-школа

материальные ресурсы

страховая компания

техническое     обеспечение

аудит

  льготы

Общественные организации

Аудиторская фирма

Бизнес-инкубатор

Лизинговая компания

координация

ресурсы

партнерство

методика

инвестиции

кредиты

западные партнеры

Информация о бизнесе организации

форма описания процессов на верхнем уровне

информация о деятельности подразделений

шаблон матрицы процессов подразделений

схемы процессов  на верхнем уровне ( 1-2)

матрицы процессов подразделений

Провести интервью. Разработать  модель процессов на верхнем уровне

Выявить процессы выполняемые в подразделениях

Сформировать 1-ую версию системы процессов организации

Согласовать границы процессов. Уточнить систему процессов  

Согласовать систему процессов организации

Схемы процессов на верхнем уровне (1-2)

Матрицы процессов подразделений

1-ая версия системы процессов организации

подразделений

2-ая версия системы процессов организации

подразделений

3-ая версия системы процессов организации

подразделений

Начало

Конец

Собрание учредителей ТОО

Директор Филиала

Юрист

Зам. Директора по транспорту

Зам. Директора по снабжению

Зам. Директора по производству

Общий отдел

Гл. бухгалтер

Планово – экономический отдел

Отдел кадров

Гл. механик

Гл. инженер

Водители

Технический отдел



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
17132. Управление инновационно-предпринимательской активностью в сфере образования 72.86 KB
  При этом именно образовательные организации во многом обеспечивают будущее инновационное развитие национальной экономики и предпринимательства. Эти обстоятельства актуализируют необходимость разработки моделей устойчивого развития образовательных организаций обеспечивающих поддержку инновационного предпринимательства в условиях повышения международной и региональной конкуренции. В этой связи изучение проблемы управления инновационно-предпринимательской активностью работников является актуальным и необходимым элементом построения...
1058. Управление деятельностью МУП ТС г. Зеленогорска 1.18 MB
  Целью прохождения преддипломной практики является изучение системы управления муниципальным унитарным учреждением, которым является МУП ТС. Характеристика Муниципального унитарного предприятия тепловых сетей г. Зеленогорска Красноярского края
8784. Государственное управление природоохранной деятельностью 30.41 KB
  Необходимость охраны окружающей естественной среды. Принципы и объекты охраны окружающей естественной среды. Государственное управление в отрасли охраны окружающей естественной среды. Необходимость охраны окружающей естественной среды Понятие экология грецьк.
11132. Управление сбытовой деятельностью предприятия 125.22 KB
  Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых систем в экономике. Одна из них - это необходимость. Конечно, когда речь идет о продаже уникальной специализированной производственной линии, то продавец и покупатель прекрасно обходятся без специальной сбытовой системы. Но мир живет в эпоху массовых товаров, и покупать их у ворот завода либо фирмы сегодня не совсем удобно.
21088. Управление эффективной деятельностью организации 108.27 KB
  Научно-теоретические основы эффективного управления деятельностью организации. Методика расследовании. Общая характеристика организации и ее деловой среды. Внутренняя среда организации. Внешняя среда организации.
19646. Управление маркетинговой деятельностью организации 373.81 KB
  Маркетинг, как один из сильных инструментов менеджмента, используется различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и продвижение в конкурентной среде. Маркетинг, прежде всего, известен как философия управления, с помощью чего менеджер направляет свои усилия на выявление потребностей потребителей, целевых сегментов
19530. Управление туристской деятельностью в РК: проблемы и пути совершенствования 215.65 KB
  Функции и принципы управления в сфере туризма. Особенности туризма как объекта управления. Основные этапы развития менеджмента туризма. В то же время Республика Казахстан несмотря на свой высокий туристический потенциал по объемам доходов от туризма занимает еще незначительное место на мировом рынке.
21102. Управление коммуникациями и разработка мероприятий по совершенствованию коммуникационной деятельностью 6.16 MB
  Общая характеристика ТОО Регион-Медиа. Анализ управления коммуникациями в ТОО Регион-Медиа. Трудности в развитии коммуникационных отношений в организации ТОО Регион-Медиа. Рекомендации по совершенствованию управления коммуникационной деятельностью в ТОО Регион-Медиа.
19925. Управление туристкой деятельностью в Республике Казахстан: проблемы и пути совершенствования 107.14 KB
  Индустрия туризма: сущность и содержание. Пути совершенствования индустрии туризма в Республике Казахстан. Приоритетные направления кластерного развития туризма. Современная индустрия туризма является одной из крупнейших и быстро растущих высокодоходные сегменты международной торговле услугами.
8216. Финансовое управление операционной деятельностью (на примере медицинской лаборатории «ИНВИТРО») 62.24 KB
  Сумма потоков денежных средств от операционной деятельности является ключевым показателем того как предприятия обеспечивают поступления денежных средств достаточных для сохранения операционных возможностей предприятия погашения займов выплат дивидендов и осуществления иных инвестиций без обращения к внешним источникам финансирования. Информация о конкретных составляющих движения денежных средств от операционной деятельности за предыдущие периоды в сочетании с другой информацией будет полезна для прогнозирования будущих потоков денежных...
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.