Совершенствование деятельности предприятия ЗАО «Завод ЖБИ №6» по управлению качеством продукции

На сегодняшний день в условиях рыночной экономики в России большое внимание уделяется проблемам качества. Примеры развития передовых промышленных стран показывают что решение проблем качества должно стать национальной идеей носить всеобщий характер что требует массового обучения и профессиональной подготовки всех слоев общества: от рядового потребителя до руководителя любого уровня. Серьезная конкурентная борьба способствовала разработке программ повышения качества. В любых организациях и на предприятиях актуальность управления...

2015-10-15

181.8 KB

108 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


PAGE  90

Содержание

Введение…3

Глава 1. Теоретические основы управления качеством продукции на производственных предприятиях как фактор повышения их конкурентоспособности…………………………………………………………..5

  1.  Сущность, задачи управления качеством продукции как фактор обеспечения конкурентоспособности предприятий…………………………....5
    1.  Процесс управления качеством продукции……………………….……..18

Глава 2. Организация процесса управление качеством продукции на предприятии ЗАО «Завод ЖБИ №6»……………………………………….......30

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Завод ЖБИ №6»………………………………………………………………………....30

2.2 Состав комплексной системы управления качеством продукции на предприятии……………………………………………………………………...52

Глава 3. Совершенствование деятельности предприятия ЗАО «Завод ЖБИ №6» по управлению качеством продукции…………………………………....70

3.1 Совершенствование управления качеством продукции на предприятии……………………………………………………………………...70

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий……………………………………………………………………...75

Заключение……………………………………………………………………….84

Список литературы………………………………………………………………88

Приложение

.


Введение

На сегодняшний день в условиях рыночной экономики в России большое внимание уделяется проблемам качества. Примеры развития передовых промышленных стран показывают, "что решение проблем качества должно стать национальной идеей, носить всеобщий характер, что требует массового обучения и профессиональной подготовки всех слоев общества: от рядового потребителя до руководителя любого уровня"1. Серьезная конкурентная борьба способствовала разработке программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость разработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию.

В любых организациях и на предприятиях актуальность управления качеством определяется его направленностью на обеспечение такого уровня качества продукции и услуг, который может полностью удовлетворять все запросы потребителей. Высокое качество продукции и услуг является самой весомой составляющей, определяющей конкурентоспособность, степень выживаемости фирмы в условиях рынка, темпы научно - технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка.

Сегодня в мире применяются различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации всех ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями.

Необходимо понимать, что современная концепция управления качеством - это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, в вооруженных силах и других сферах.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов по вопросу управления качеством продукции, а также анализ управления качеством продукции на примере ЗАО «Завод ЖБИ №6».

Предметом исследования в настоящей работе является система управления качеством и процесс управления качеством предприятия, ориентированный на повышение конкурентоспособности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы управления качеством продукции;

2. Провести анализ управления качеством на предприятии ЗАО «Завод ЖБИ №6»;

3. Предложить рекомендации по созданию и обеспечению эффективности управления качеством выпускаемой продукции на исследуемом предприятии.

Объектом данного исследования является – ЗАО «Завод ЖБИ №6».
Глава 1. Теоретические основы управления качеством продукции на производственных предприятиях как фактор повышения их конкурентоспособности

1.1. Сущность, задачи управления качеством продукции как фактор обеспечения конкурентоспособности предприятий

Покупатель, приобретая изделие, всегда сопоставляет, компенсирует ли цена изделия набор свойств, которыми оно обладает. Помимо цены важны и эксплуатационные характеристики продукции, поскольку они влекут за собой затраты по эксплуатации и ремонту, а если изделие характеризуется длительным сроком службы, эти затраты вполне сопоставимы с ценой изделия, а по некоторым изделиям и существенно превосходят продажную цену изделия. Качество продукции – это совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением2.

Технико-экономическое понятое «качество продукции» охватывает только те свойства продукции, которые связаны с возможностью удовлетворения продукцией определенных общественных или личных потребностей в соответствии с ее назначением. Следовательно, повышая качество продукции, надо повышать не все ее свойства, а лишь те, которые влияют на выполнение продукцией ее функций назначения.

Качество продукции в условиях современного производства - важнейшая составляющая эффективности, рентабельности предприятия и поэтому ему необходимо уделять постоянное внимание. Все процессы по обеспечению, проектированию, сохранению качества объединены в систему управления качеством.

С понятием качества тесно связано и понятие технического уровня продукции – относительной характеристики качества продукции, основанной на сопоставлении значений показателей, определяющих техническое совершенство оцениваемой продукции с соответствующими базовыми показателями, их значениями. Количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество, рассматриваемая применительно к определенным условиям ее создания и эксплуатации или потребления, называется показателем качества продукции.

Выбор показателей качества устанавливает перечень наименований количественных характеристик свойств продукции, входящих в состав ее качества и обеспечивающих оценку уровня качества продукции.

Показатели назначения характеризуют полезный эффект от использования продукции по назначению и обусловливают область применения продукции. Для продукции производственно-технического назначения основным может служить показатель производительности, показывающий, какой объем продукции может быть выпущен с помощью оцениваемой продукции или какой объем производственных услуг может быть оказан за определенный промежуток времени3.

Показатели надежности – безотказность, сохраняемость, ремонтопригодность, а также долговечность изделия. В зависимости от особенностей оцениваемой продукции для характеристики надежности могут использоваться как все четыре, так и некоторые из указанных показателей.

Для некоторых изделий, связанных с безопасностью людей, безотказность может быть основным, а иногда и единственным показателем надежности. Чрезвычайно важна безотказность бытовых электроприборов, некоторых механизмов автомобилей. Для воздушных судов безотказность является единственным и самым основным показателем качества. Для характеристики сохраняемости – свойств изделия сохранять свои показатели в течение хранения и транспортирования – получили распространение такие показатели, как средний срок сохраняемости, гамма-процентный срок сохраняемости. Сохраняемость имеет важную роль для пищевой продукции. Ремонтопригодность определяют такие показатели, как средняя стоимость технического обслуживания, вероятность выполнения ремонта в заданное время. Долговечность определяется величиной затрат на поддержание изделия в работоспособном состоянии.

Показатели технологичности характеризуют эффективность конструкторско-технологических решений для обеспечения высокой производительности труда при изготовлении и ремонте продукции. Именно с помощью технологичности обеспечивается массовость выпуска продукции, рациональное распределение затрат материалов, средств, труда и времени при технологической подготовке производства продукции.

Показатели стандартизации и унификации – это насыщенность продукции стандартными, унифицированными и оригинальными составными частями, а также уровень унификации по сравнению с другими изделиями. Все детали изделия делятся на стандартные, унифицированные и оригинальные. Чем меньше оригинальных изделий, тем лучше, это важно как для изготовителя продукции, так и его потребителя.

Эргономические показатели отражают взаимодействие человека с изделием и комплекс гигиенических, антропометрических, физиологических и психологических свойств человека, проявляющихся при пользовании изделием. Это могут быть усилия, необходимые для управления трактором, расположение ручки у холодильника, кондиционер в кабине башенного крана, освещенность, температура, влажность, запыленность, шум, вибрация, излучение, концентрация угарного газа и водяных паров в продуктах сгорания.

Эстетические показатели характеризуют информационную выразительность, рациональность формы, целостность композиции, совершенство исполнения и стабильность товарного вида изделия.

Показатели транспортабельности выражают приспособленность продукции для ее транспортирования.

Патентно-правовые показатели характеризуют патентную защиту и патентную чистоту продукции и являются существенным фактором при определении конкурентоспособности. При определении патентно-правовых показателей следует учитывать наличие в изделии новых технических решений, а также решений, защищенных патентами в стране, наличие регистрации промышленного образца и товарного знака как в стране-производителе, так и в странах предполагаемого экспорта.

Экологические показатели – это уровень вредных воздействий на окружающую среду, которые возникают при эксплуатации или потреблении продукции, например содержание вредных примесей, вероятность выбросов вредных частиц, газов, излучений при хранении, транспортировании и эксплуатации продукции4.

Показатели безопасности характеризуют особенности продукции для безопасности покупателя и обслуживающего персонала, т.е. обеспечивают безопасность при монтаже, обслуживании, ремонте, хранении, транспортировании, потреблении данной продукции.

Совокупность перечисленных показателей формирует качество продукции.

Основной задачей каждого предприятия или организации является повышение качества производимой продукции и предоставляемых услуг.

Успешная деятельность предприятия должна обеспечиваться производством продукции и услуг, которые:

  •  отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначения;
  •  удовлетворяют требованиям потребителя;
  •  соответствуют применяемым стандартам и техническим условиям;
  •  отвечают действующему законодательству и другим требованиям общества;
  •  предлагается потребителю по конкурентоспособным ценам;
  •  направлены на получение прибыли.

Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности предприятия или долгосрочной цели и включать:

  •  улучшение экономического положения предприятия;
  •  расширение или завоевание новых рынков сбыта;
  •  достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий;
  •  ориентацию на удовлетворение требований потребителя определенных отраслей или определенных регионов;
  •  освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;
  •  улучшение важнейших показателей качества продукции;
  •  снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;
  •  увеличение сроков гарантии на продукцию;
  •  развитие сервиса.

Проблема повышения качества носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.

Качество – синтетический показатель, отражающий совокупное проявление многих факторов – от динамики и уровня развития национальной экономики до умения организовывать и управлять процессом формирования качества в рамках любой хозяйственной единицы. Вместе с тем мировой опыт показывает, что именно в условиях открытой рыночной экономики, немыслимой без острой конкуренции, проявляются факторы, которые делают качество условием выживания товаропроизводителей, мерилом результативности их хозяйственной деятельности, экономического благополучия страны.

Высокое качество и конкурентоспособность продукции обеспечиваются всей системой маркетинга – от конструирования, опытного и серийного производства до сбыта и сервиса эксплуатируемых изделий, включая в числе других средств и методы управления и контроля качества, способы транспортирования и хранения, установку (монтаж) и послепродажное обслуживание.

Вышеизложенное свидетельствует о том, что существует объективная необходимость в условиях рыночных отношений усилить роль повышения качества как одного из решающих факторов успеха производителя на рынке. В связи с обострением экологических проблем в России и во всем мире особое значение для конкурентоспособности продукции приобретают такие признаки качества, как безопасность для жизни населения и экологическая чистота продукции.

Однако, как показала отечественная и мировая практика, взятые сами по себе ни управление качеством, ни введение всеобъемлющего тотального контроля качества, осуществляемого государственными органами и предприятиями, не могут кардинально решить эту проблему, если они не сочетаются с рыночным контролем5.

Десятилетиями у нас в стране затрачивались огромные средства на поиск способов и методов повышения качества, был усилен выходной контроль. На ряде предприятий и объединений создавались системы комплексного управления качеством, которые, однако, не получили широкого распространения.

Однако все принятые меры и попытки кардинально решить проблему качества в стране в условиях командно-административной экономики закончились неудачей, поскольку не был задействован наиболее действенный, надежный и испытанный столетиями метод – оценка качества самими покупателями на рынке в условиях конкуренции между товаропроизводителями.

В условиях достаточности товаров и услуг на рынке, превышения в целом их предложения над спросом покупатель в полной мере реализует свое право выбора, естественно предпочитая тот товар, который с его точки зрения (а никак не производителя, плановика, инженера) обладает наилучшим соотношением потребительских качеств и цены в тот или иной момент.

Невостребованные потребителем продукты труда остаются у производителя и/или его посредников. Нереализованные на рынке товары убедительно показывают правильность или ошибочность товарной политики производителя, убеждают его самым эффективным способом – рублем, долларом, маркой, что выпускать следует только то, что требует потребитель. В таких условиях нет необходимости взывать к «гражданской совести» производителей, митинговать за качество, выносить правительственные постановления. Наказанный потребителем производитель сам прекрасно разберется в том, качество каких товаров и в какой степени необходимо улучшать.

В условиях конкурентного рынка деятельность любой хозяйственной единицы обязательно проходит двойной контроль. Внешний контроль производится конкурентами, но не непосредственно, а через конечные результаты рыночной деятельности. Беспристрастную оценку этой деятельности дает, в конечном счете, покупатель (потребитель).

Конкуренция – самый эффективный и дешевый метод экономического контроля, который не имеет себе равных. Такого рода контроль стоит обществу минимальных затрат, он не только создает условия обеспечения покупателей товарами нужного качества, причем в нужный срок. Это важная динамичная сила, постоянно толкающая производителя на сокращение издержек производства и снижение цен, на увеличение производства и сбыта, борьбу за покупателя, на улучшение качества продукции.

Таким образом, уже сам по себе рыночный фактор служит действенным средством, заставляющим производить товары требуемого в конкретный момент качества.

Повышение качества продукции связано с необходимостью согласования работы предприятий различных отраслей промышленности, а также деятельности многих научно-исследовательских, опытно-конструкторских и других организаций на всех этапах разработки, проектирования, изготовления, обращения и эксплуатации продукции. В этих условиях стал необходим системный анализ, который привел к появлению нового термина «управление качеством продукции», что означает действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества.

Сегодня в мире применяются различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы составляют основу готовящегося обновления международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 90006.

Принцип первый – ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организацию, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

Принцип второй – роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

Принцип третий – вовлечение работников. Это одно из ключевых положений TQM (Total Quality Management), в соответствии, с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

Принцип четвертый – процессный подход и органично с ним связанный.

Пятый принцип – системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей» к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.

В стандартных ИСО 9001 и QS – 9000 есть, например, норма, в соответствии с которой поставщик для подготовки к производству новой или модернизированной продукции должен формировать группы специалистов из различных подразделений. Такие группы должны включать конструкторов, технологов, специалистов службы качества, а также специалистов других служб.

Принцип шестой – постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

Принцип седьмой – принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

Принцип восьмой – взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению, как к внешним, так и внутренним поставщикам.

Опыт крупнейших фирм многих развитых стран по управлению качеством, характеризующийся большим разнообразием концепций и методов формирования систем качества, был согласован и обобщен в комплексе международных стандартов ИСО серии 9000. На сегодняшний день стандарты ИСО серии 9000 приняты в качестве национальных практически во всех развитых странах мира.

В современных системах управления предприятиями всё более заметную роль играет управление качеством продукции и услуг. Объясняется это, во-первых, тем, что качество, наряду с ценой, гарантиями, сроками поставки и сервисом является наиболее весомым слагаемым конкурентоспособности продукции. Во-вторых, качество продукции должно гарантировать её безопасность и экологическую чистоту и обеспечивать возможность её обязательной сертификации, что контролируется государственными надзорными органами.

Кроме того, современная практика торговых отношений, как правило, включает в себя проверку и оценку заказчиком существующей у поставщика системы управления качеством, которая рассматривается заказчиком как дополнительная гарантия стабильности качества поставок. При этом система качества должна соответствовать международным стандартам ИСО 9000, которые представляют собой современный уровень управления качеством и включают в себя перечень апробированных элементов, необходимых для обеспечения качества. Среди этих элементов - контроль качества материалов, операционный контроль при изготовлении, различные виды испытаний продукции, обучение и мотивация персонала и т.д.

Состав комплекса международных стандартов ИСО серии 9000 представлен ниже:

ИСО 9000. Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению.

ИСО 9004. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания.

ИСО 9001. Системы качества. Модель для обеспечения качеством при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании.

ИСО 9002. Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже.

ИСО 9003. Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях.

МС ИСО 9000, являясь вводным стандартом, устанавливает основные задачи предприятия-изготовителя продукции в области качества и содержит руководящие положения по выбору и применению стандартов ИСО серии 9000. МС ИСО 9004 предлагает руководство для построения системы качества.

МС ИСО 9001-9003 дают описание моделей обеспечения качества (на соответствие которым проверяется система у поставщика) для трех различных этапов деятельности процесса производства продукции показана на рисунке 1.

При формировании системы качества на базе ИСО нужно учитывать, что:

  •  необходима организация непрерывного обучения методам управления качеством с постоянным чередованием теории и практики среди всех работников предприятия – от руководителя до рабочего с участием всех звеньев;
  •  при создании системы качества на базе ИСО не следует заранее отвергать или ломать действующую на предприятии систему управления качеством или ее элементы. Все то, что в прежних КС УКП предприятий соответствовало принципам и требованиям МС ИСО, можно и необходимо в полной мере использовать;
  •  в условиях переходного периода необходимы меры государственного воздействия, способные усилить мотивацию предприятий к повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, к разработке и внедрению систем качества на основе использования стандартов ИСО.

Рис. 1. Общая взаимосвязь между стандартами ИСО серии 9000

Сопоставление положений МС ИСО серии 9000 с методическими материалами по разработке и внедрению комплексных систем управления качеством продукции на отечественных предприятиях позволяет сделать вывод о том, что КС УКП и система качества, регламентированная стандартами ИСО, базируются на одной общей методологии, а именно – на комплексном управлении качество продукции. В стандартах ИСО закреплены многие элементы и решения, установленные в методических материалах по КС УКП 7.

При организации рациональной и эффективной работы по качеству, независимо от её масштабов, форм и методов осуществления, люди всегда действовали, действуют, и будут действовать примерно по такой схеме:

1. Определение потребности и выработка требований к качеству продукции (план, программа качества).

2. Придание исходному материалу необходимых свойств (выполнение плана, программы качества).

3. Проверка соответствия полученного качества предъявленным требованиям (выявление отклонений) или констатация соответствий.

4. Воздействие для устранения отклонений полученного качества, от заданного (обратная связь).

При таком взгляде на последовательность действий по качеству обнаруживается явление, имеющее чрезвычайно важное значение для всей философии работ по качеству. Это наличие единства и органического сочетания прямых и обратных связей во всех действиях людей, связанных с созданием и использованием (потреблением) продукции.

Системы управления качеством представляют собой органическое сочетание экономических, правовых и других факторов, влияющих на качество. С помощью нововведений можно не только избежать консерватизма и застоя в развитии комплексного подхода к качеству, но и сознательно и уверенно двигаться дальше. В системах качества нововведения делятся на две группы:

  •  функциональные;
  •  системные.

К функциональным относятся нововведения, затрагивающие задачи одной из функций управления качеством и не требующие структурных изменений системы. В крайнем случае, необходимость в структурных изменениях столь незначительна, что их можно не проводить.

К системным относятся нововведения, которые затрагивают не одну, а несколько функций управления качеством и вызывают необходимость внесения изменений в содержание элементов системы. Системные нововведения могут касаться одной функции, но по масштабам воздействия влияют на другие функции, что приводит к необходимости внесения в них изменений.

1.2. Процесс управления качеством продукции

Непрерывный рост требований к техническому уровню, качеству изготовления продукции и темпам ее обновляемости, ориентация на максимальное удовлетворение требований потребителей в условиях перехода к экономическим методам управления на принципах хозяйственной самостоятельности и конкуренции, обуславливает необходимость существенного повышения эффективности и обоснованности мероприятий и решений в области обеспечения качества продукции. Совершенствование процесса обеспечения качества на промышленном предприятии следует рассматривать как важнейшее направление повышения эффективности предприятия в целом. От эффективности управленческих решений, принимаемых на данном этапе, во многом зависит успех производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Анализ места и роли процессов выработки управленческих решений на промышленном предприятии, в виду его специфичности, следует начать с характеристики машиностроительной промышленности.

В новых условиях особое место занимает качество продукции, так как в конкурентной среде рынка на первом месте выступает не количество выпуска готовой продукции, а его качество. Управление и обеспечение качества в структуре управления реализуется путем выполнения специальных функций. Но сначала остановимся на самом понятии «качество».

Содержание категории «качество» развивалось в процессе эволюции методов производства и управления: от понимания качества как степени соответствующих параметров продукции требованиям технической документации, до акцентирования внимания на потребительской направленности продукции. Цепочка понятия качества, представленная на рисунке 2, отражает 3 разных аспекта качества8.

Рис. 2. Цепочка качества

На 1 этапе качество означает ту ступень, в которой услуга или товар предприятия соответствуют его внутренним техническим условиям. Этот аспект называют качеством соответствия техническим условиям. На этапе 2 оценивается качество конструкции. Иначе говоря, качество может отвечать техническим требованиям предприятия на конструкцию изделия, но сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества. Наконец, на третьем этапе качество означает ту ступень, в которой работа или функционирование услуг или товаров предприятия удовлетворяют потребностям потребителей. Этот аспект называется функциональным качеством.

Достижение уровня качества продукции, удовлетворяющего требованиям потребителей, осуществляется на основании управления качеством. Наиболее полное определение этого понятия дал японский профессор Исикава Каору, один из ведущих специалистов в области разработки методов управления качеством. “Управление качеством – это революция мышления в управлении производством. Заниматься управлением качеством – значит разрабатывать, проектировать, выпускать и обслуживать качественную продукцию, которая является наиболее экономичной, наиболее полезной для потребителя и всегда удовлетворяет его потребности.

Что касается терминологии стандартов ISO серии 9000, она включает в себя неконкретные, громоздкие, а порой и прямо противоречащие здравому смыслу определения основных терминов. Так, термин качество подменён термином полезность (потребительная стоимость), определение терминов управление качеством и обеспечение качества не раскрывает сущности этих понятий, а определение термина обеспечение качества, кроме того, являет собой наглядный пример тавтологии. Нет ясности и в соотношении понятий обеспечение качества и управление качеством и т.д.

Наличие указанных проблем говорит о том, что уровень теоретической базы в этой области ещё далёк от того, чтобы можно было говорить об управлении и обеспечении качества как о сформировавшемся аспекте в науке управления. Имея только набор практических рекомендаций, без их должного теоретического осмысления, невозможно организовать эффективное, осознанное управление качеством.

Следует также подчеркнуть, что методы управления на предприятиях сегодня четко не определены. Нет единой концепции управления экономикой в условиях переходного периода на уровне государства, до конца не сформирована и правовая база управления. Не произошли пока необходимые изменения в государственном и хозяйственном управлении непосредственно предприятиями. Соответственно нет и концепции управления и обеспечения качества продукции на современных предприятиях различных форм собственности как составной части концепции управления экономикой в переходный период.

В современных условиях целью управления качеством продукции (УКП) на предприятии является достижение уровня качества, соответствующего требованиям избранного рынка, с минимальными затратами. Данная цель предполагает последовательное решение двух задач: определение степени соответствия качества исследуемого объекта конкретной потребности (оценка качества); выявление путей достижения требуемого потребителем уровня качества с наименьшими производственными затратами.

В условиях становления рыночной экономики особую актуальность приобретает проблема повышения научной обоснованности управленческих решений по обеспечению качества выпускаемой продукции. Совершенствование методов управления качеством продукции в условиях рынка базируется на хозяйственной самостоятельности предприятия, отказе от директивных методов руководства на всех уровнях управления, использовании научного подхода и мирового опыта к решению проблем управления качеством продукции.

Законы функционирования рыночного механизма хозяйствования влекут за собой необходимость комплексного решения проблем по повышению эффективности качеством продукции на базе реорганизации существующей системы управления на предприятиях и перехода к управлению обеспечения качества как неотъемлемой части процесса управления производством в целом, использование исследований требований потребителей к продукции и прогнозирование будущих тенденций, повышение роли аналитических методов на всех стадиях жизненного цикла продукции. В качестве одного из методов принятия решений по обеспечению качества продукции предлагается использовать анализ затрат на обеспечение качества продукции9.

Исследование состояния работ по автоматизации процессов обеспечения качества и изучение организации этих процессов на предприятиях машиностроения, позволили сделать вывод о недостаточной их эффективности. Задачи, решаемые в процессе управления качеством продукции, рассредоточены по различным функциональным подсистемам АСУП, что не обеспечивает комплексность и оперативность расчетов. При проведении автоматизированных вычислений преобладают задачи по учету дефектов, которые не способствуют выявлению причин обнаруженного брака и принятию оптимальных решений по управлению качеством. Исходя из этого возникает необходимость выделения комплекса задач по обеспечению качества в самостоятельную автоматизированную систему поддержки принятия решений и переосмысления состава задач с ориентацией их на новые экономические условия.

Система обеспечения качества предприятия должна основываться на следующих положениях:

  •  Система качества разрабатывается и документально оформляется как средство обеспечения соответственно установленных требований.
  •  Система качества функционирует характерным образом наряду со всеми остальными видами деятельности, влияющими на качество продукции и взаимодействует с ними.
  •  Ответственность за определение политики в области качества и за решения, касающихся разработки, внедрения и функционирования системы качества, возлагается на руководителей предприятия.
  •  Все элементы и компоненты системы качества должны быть предметом постоянной и регулярной внутренней проверки и оценки.

Реализация целей системы качества обеспечивается техническим, административным и человеческим факторами, влияющими на качество производимой продукции.

Система качества должна быть надлежащим образом документирована. На управление качеством большее влияние оказывает достоверность и точность контроля, своевременное обнаружение отклонений в технологическом процессе, прослеживаемость и идентификация.

Программы качества с установлением значений показателей могут входить составной частью во все возможные государственные планы и программы, планы проектно – конструкторских организаций, производственных объединений предприятий, договорные обязательства. Показатели качества оговариваются в сделках на товарных биржах и при других формах движения товаров.

Требования к качеству устанавливаются и финансируются в нормативных и нормативно – технических документах: государственных, отраслевых, фирменных стандартах, технических условиях на продукцию, в технических заданиях на проектирование или модернизацию изделий, в чертежах, технологических картах и технологических регламентах, в картах контроля качества и т.п. Этот перечень можно продолжить.

Отклонения качества продукции от заданных параметров происходит, как правило, в худшую сторону и имеет общие и частные проявления.

К числу общих относится моральный износ, физическое и моральное старение продукции, то есть потеря первоначальных свойств, при эксплуатации и хранении.

Неустойчивость, изменчивость качества продукции проявляется не только в двух общих тенденциях физического и морального старения. Имеют место так называемые частные отклонения качества от установленных требований. Они чрезвычайно разнообразны и обусловлены уже не экономической и технической природой, а условиями внешнего характера: нарушениями правил и условий эксплуатации, ошибками разработчиков и изготовителей, нарушениями производственной дисциплины, дефектами оборудования, с помощью которого изготавливается и используется продукция.

Неустойчивость качества, обусловленная частыми отклонениями заданных параметров, имеет случайный характер. Время их появления можно ожидать только с определенной степенью вероятности.

Есть ещё один фактор, который влияет на неустойчивость оценок качества – это неустойчивость и изменчивость потребностей. Параметры продукции могут строго соответствовать нормативной и технической документации, но изменяются требования потребителей и качество при неизменных параметрах ухудшается или теряется вовсе.

Можно констатировать, что качество продукции находится в постоянном движении. Следовательно, качество определяет собой хронически неустойчивый объект. Это объективная реальность, с которой приходится иметь дело. В практической деятельности люди отслеживают процесс потери свойств качества, измеряют и оценивают эти изменения. Для того чтобы замедлить процесс физического старения, устанавливаются благоприятные эксплуатационные режимы и условия хранения, применяются различные профилактические меры по техническому обслуживанию и текущему ремонту10.

Если ухудшение качества переходит за пределы допустимых значений, проводится капитальный ремонт.

При организации рациональной и эффективной работы по качеству, независимо от её масштабов, форм и методов осуществления, люди всегда действовали, действуют, и будут действовать примерно по такой схеме:

  1.  Определение потребности и выработка требований к качеству продукции (план, программа качества).
  2.  Придание исходному материалу необходимых свойств (выполнение плана, программы качества).
  3.  Проверка соответствия полученного качества предъявленным требованиям (выявление отклонений) или констатация соответствий.
  4.  Воздействие для устранения отклонений полученного качества, от заданного (обратная связь).

При таком взгляде на последовательность действий по качеству обнаруживается явление, имеющее чрезвычайно важное значение для всей философии работ по качеству. Это наличие единства и органического сочетания прямых и обратных связей во всех действиях людей, связанных с созданием и использованием (потреблением) продукции.

Вариантов может быть несколько, приведем универсальную схему (рисунок 3).

Рис. 3. Универсальная схема управления качеством продукции

Условные обозначения   прямая связь

     обратная связь

Она представляется состоящей из шести блоков. К числу факторов, влияющих на качество (прямоугольник в центральной части схемы) относятся:

Станки, машины, другое производственное оборудование.

Профессиональное мастерство, знания, навыки, психофизическое здоровье работников.

Обрамляющие прямоугольник факторов условия обеспечения качества более многочисленны. Сюда относятся:

  •  характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность, продолжительность;
  •  климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений;
  •  интерьер и производственный дизайн;
  •  характер материальных и моральных стимулов;
  •  морально – психологический климат в производственном коллективе;
  •  формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;
  •  состояние социально материальной среды рабочих.

Реально изменяют свойства сырья и исходных материалов до заданного уровня качества средства производства и труд. На их возможностях сказываются условия, в которых они взаимодействуют. Практика показывает, что такое деление, такой подход позволяет, не только более четко организовать работы по качеству, но и более целенаправленно и эффективно определять меры по обеспечению нужного качества.

При возникновении отклонения от заданных параметров качества, которые обнаруживаются в блоке сравнения и принятия решения, блок сил воздействия для устранения этих отклонений направляет усилия либо на факторы, либо на условия, либо одновременно на то и другое. Меры воздействия и их сочетания зависят от характера и величины отклонений качества и от эффективности тех или иных возможных вариантов устранений отклонений. По универсальной схеме работают все, но наиболее часто рабочие, мастера, контролеры ОТК. Для них план по качеству заключен в чертежах, технологических операционных и контрольных картах. Они сами непосредственно производят сравнение фактических и заданных в технологической документации параметров качества сами, как правило, принимают решение о том, каким способом, приемом, ликвидировать отклонение. В данном случае универсальная схема управления качеством выступает в качестве первичной схемы, первичного звена всей сложной, многообразной работы по качеству. Однако, чем выше уровень концентрации производства, его специализации и кооперирования, тем выше уровень системы качества, а, следовательно, сложнее механизм, обеспечивающий её функционирование.

Управление качеством в США, Японии.

В руководстве ведущих западных компаний все большее распространение получает взгляд на качество продукции как основного условия обеспечения успеха на рынке. По мнению ряда американских специалистов, за счет этого фактора обеспечивается примерно 80% успеха фирмы, функционирующей в сфере промышленного производства.

После Второй Мировой войны в глобальной экономике укрепилось лидерство США. Однако качество товаров было низкое. Как считали американские специалисты, 20-25% всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. С учетом расходов на замену дефектных изделий в сфере потребления суммарные потери из-за низкого качества достигли 30% величины издержек производства. Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. По мере научно-технического развития и подъема экономики стран Европы, возникновения ''японского экономического чуда '' американские предприятия в 70-х и 80-х гг. столкнулись с жесточайшей конкуренцией со стороны европейских и японских фирм, предлагавших рынку высококачественные товары по низким ценам. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше –другой альтернативы для американской промышленности не существовало. Чтобы не потерять свои позиции на мировом рынке американские компании приняли систему мер по повышению качества продукции. Среди таких мер были : статистические методы контроля ,переход от выходного контроля к преимущественно контролю технических процессов ,пересмотр организационных структур ,внедрение программ стимулирования качества труда, внедрение робототехники и автоматизированных методов контроля и испытаний и др. В сочетании с методами макрорегулирования экономики эти меры позволили американским корпорациям значительно усилить свои позиции на мировом рынке. В октябре 1985 г. институт Гэллапа провел опрос потребителей для Американского общества по контролю качества (АОКК).Этот опрос показал, что лишь 27% потребителей не надеются на повышение качества американских изделий. Это свидетельствует о положительном сдвиге на 250% по сравнению, с опросом , проведенным для АОКК в 1980 году11.

Также в отношении вопросов качества показателен опыт Японии. Один из основателей движения за качество в Японии, профессор Каору Исикава указывал, что нельзя экономить на качестве, поскольку «качество само является экономией»12.

В Японии решение проблемы качества было весьма успешным. Управление качеством возвели в ранг государственной политики. Основным направлением стало вовлечение в деятельность по обеспечению качества самих исполнителей, работников в сотрудничестве с контролерами качества на рабочем месте. В Японии сумели сделать доступными для рабочих сложные статистические методы и, самое главное, убедить работников, что проблема качества –это проблема каждого японца.

Была создана модель управления качеством ,в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятии : этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до работника первой линии.

Сформулированные в 1967 г. особенности управления качеством являются основополагающими во всем мире и в настоящее время13:

1) всеобъемлющее управление качеством на уровне фирмы ,участие в нем всех работников ;

2) подготовка и повышение квалификации кадров в области управления качеством ;

3) деятельность кружков качества;

4) инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством;

5) использование статистических методов;

6) общенациональная программа по контролю качества.

Особенности японской системы управления качеством изучаются во всех странах. Необходимо добавить, что в Японии персонал многих предприятий имеет очень высокую квалификацию, рабочие знают основы высшей математики, ряд других дисциплин, которые во многих странах изучают только в высшей школе. Такой уровень компетенции в сочетании с высочайшей технологической дисциплиной обеспечивает наивысший уровень контроля.

Итак, обеспечение качества продукции в США, Японии, других развитых странах рассматривается как непрерывный процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы и органически сочетающийся с системами национального регулирования экономики. Главной особенностью реализации моделей является их ориентация на потребителя.


Глава 2. Организация процесса управление качеством продукции на предприятии ЗАО «Завод ЖБИ №6»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Завод ЖБИ №6»

Завод железобетонных изделий №6 был основан в 1945 году как предприятие по выпуску железобетонных изделий для строительства инженерных сооружений, товарных бетонов и растворов. В 1993 году завод был преобразован в арендное предприятие, а позднее в закрытое акционерное общество.

Правовое положение Общества, порядок его реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности акционеров Общества определяются Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах» и прочими Федеральными законами, иными правовыми актами РФ, принятыми в пределах их полномочий, а также уставом.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке, согласно устава: Закрытое Акционерное Общество «Завод железобетонных изделий №6». Сокращённое фирменное наименование Общества на русском языке: ЗАО «Завод ЖБИ №6».

Место нахождение и юридический адрес: Россия, г.Санкт-Петербург, Индустриальный пр., д.43.

Закрытое акционерное общество ЗАО «Завод ЖБИ №6» является крупнейшим производителем железобетонной продукции в Северо-Западном федеральном округе. Завод выпускает строительные материалы из железобетона.

За шестьдесят девять лет существования завода ассортимент выпускаемой продукции значительно расширился – от сборного железобетона промышленного назначения до гражданского (жилищного) назначения. Сегодня продукция завода используется в строительстве промышленных объектов, цеховых и складских помещений, а также в гражданском строительстве для возведения жилых комплексов.

Основными видами деятельности предприятия являются:

– производство и реализация сборных железобетонных изделий, бетонных изделий, товарного бетона;

– строительство;

– производство и реализация тепловой и электрической энергии;

– лабораторные испытания строительных материалов;

– производство товаров народного потребления;

Целью деятельности ЗАО «Завод ЖБИ №6» – является получение прибыли.

Уставный капитал ЗАО «Завод ЖБИ №6» составляет 146420 (сто сорок шесть тысяч четыреста двадцать) рублей. Так, размещены следующие акции: обыкновенные именные бездокументарные акции – 146 420 (сто сорок шесть тысяч четыреста двадцать) акций. Номинальная стоимость каждой акции составляет 1 (один) рубль. Все акции являются обыкновенными именными бездокументарными и предоставляют акционерам одинаковые права. Уставный капитал общества может быть увеличен путём поднятия номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций. Общество вправе, а в случаях, предусмотренных федеральным законом, обязано уменьшить свой уставный капитал.

Миссия данного предприятия – обеспечивать заказчиков более надежными, чем у конкурентов железобетонными изделиями, в короткие сроки, тем самым улучшая условия жизни людей, помогая избегать им критических ситуаций.

Производственная стратегия ЗАО «Завод ЖБИ №6» предполагает:

– предъявление строгих требований к качеству производимой продукции, прямо связанных с технологией производства;

– строить свои отношения с поставщиками на взаимовыгодной производственной основе, чтобы быть уверенным в поставке продукции высочайшего качества;

– разрабатывать оборудование и производственные системы, которые позволяли бы улучшить возможность выпуска более качественной продукции, быстрее и с большей скоростью выполнения заказов.

За 69 лет работы на стройки края и страны отправлено 2,4 млн. м3 изделий из сборного железобетона.

Проектная мощность завода 75 тыс. м3 сборного железобетона в год. «Пиком» по выпуску сборного железобетона за анализируемый период отмечена в 2013 году – 32 тыс. м3 при двухсменной работе предприятия, что в денежном измерении составило 105775 тыс. руб.. Рост объемов производства впервые после долгих лет спада был отмечен в 2009 году, когда объем продукции в сопоставимых ценах увеличился против предыдущего года на 19% и было изготовлено 14,0 тыс. м3 сборного железобетона. И все последующие годы предприятие неуклонно увеличивает объемы производства.

В 2010 г. предприятие, получив лицензию, занялось строительством жилых домов. Обеспечивая строительство большей частью собственными материалами и контролируя организацию труда, предприятие способно завершить работы «под ключ» в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами. Эти проекты являются довольно перспективными для дальнейшего развития предприятия. Высшее руководство ЗАО «Завод ЖБИ №6», рассматривает непрерывное улучшение деятельности как неизменную цель.

Руководство ЗАО «Завод ЖБИ №6» убеждено в том, что будущее процветание предприятия зависит от приверженности политике и целям в области качества, которые понимаются, реализуются и поддерживаются на всех уровнях предприятия.

Согласно рабочего стандарта ДП. 01–2006 «Управление производством и обслуживанием», управление производством включает следующие этапы:

1. Управление технологическими процессами включает в себя следующие основные этапы:

2. Управление технической подготовкой производства;

3. Управление условиями выполнения процессов;

4. Управление процедурами контроля;

5. Управление усовершенствованиями процессов.

Составляющими факторами процессов являются:

– сырье и материалы;

– оборудование;

– производственная среда;

– технология и технологическое оснащение;

– производственный персонал.

Согласно утвержденной оргструктуры в нее входят структурные подразделения с распределенными по ним обязанностями в участии деятельности завода.

В структуру аппарата управления входят:

– генеральный директор;

– заместитель генерального директора по системе менеджмента качества;

– 1-й заместитель генерального директора;

– главный инженер;

– заместитель генерального директора по основному производству;

– заместитель генерального директора по капитальному строительству;

– главный бухгалтер;

– председатель ревизионной комиссии;

– заместитель генерального директора по экономике и финансам;

– заместитель генерального директора по экономической безопасности.

Потребность в необходимых ресурсах предприятия определяется согласно рабочему стандарту ДПСК01–2006 «Менеджмент ресурсов». Порядок планирования, организации и проведении работ по управлению персоналом изложен в рабочем стандарте ДПСК01–2006 «Управление персоналом».

Деятельность каждого структурного подразделения и отдельных исполнителей, регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределения прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя разрабатываемых согласно рабочих стандартов предприятия: МИСК01–2006 «Порядок разработки положений о структурном подразделении» и МИСМК.6.2–1–01–2004 «Порядок разработки должностных инструкций». Ответственность и полномочия каждого исполнителя определяется должностной инструкцией. Действие должностной инструкции является обязательной для исполнения всем персоналом предприятия, от генерального директора до конкретного исполнителя на каждом рабочем месте, на всех этапах управления предприятием.

Работники всех уровней составляют основу ЗАО «Завод ЖБИ №6», и их полное вовлечение дает возможность использовать способности персонала на благо завода. Высшее руководство создает среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение поставленных целей, и обеспечивает достойный уровень жизни своих сотрудников.

Оценим показатели финансового состояния ЗАО «Завод ЖБИ №6» согласно годовой отчетности:

– формы №1 «Бухгалтерского баланса»;

– формы №2 «Отчета о прибылях и убытках»;

– формы №3 «Отчета об изменениях капитала»;

– Формы №4 «Отчета о движении денежных средств»;

– Формы №5 «приложения к бухгалтерскому балансу».

Таблица 1.

«Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Завод ЖБИ №6»

Показатель

2008 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Коэф. Автономии (СК / Внеоб. ак.)

0,52

0,47

0,36

0,27

0,15

0,39

Коэф. финансового левериджа ЗК/СК

0,91

1,13

1,75

2,66

5,85

4,3

Коэф. концентрации заемного капитала

0,48

0,53

0,64

0,73

0,85

0,87

Коэф. финансовой устойчивости (СК+ДК/ Внеоб. ак.)

0,52

0,47

0,36

0,46

0,32

1,2

Коэф. текущей задолженности (КФО/ВБ)

0,48

0,53

0,64

0,54

0,68

0,71

Коэф. покрытия долгов собственным капиталом (СК/ЗК)

1,09

0,88

0,57

0,38

0,17

0,23

Один из важнейших показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, его зависимость от заемных средств – коэффициент автономии. Он показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств предприятия. К 2013 году коэффициент автономии приближается к минимальному пороговому значению норматива (не должен быть меньше, чем 0,5), соответственно большая часть активов финансируется все же не за счет собственных источников, что свидетельствует снижении финансовой независимости и гарантий погашения предприятием своих обязательств.

Коэффициент автономии дополняется коэффициентом соотношения заемных и собственных средств (финансового левериджа), равным отношению величины обязательств предприятия по привлеченным заемным средствам к сумме собственных средств. Для данного завода значение данного коэффициента в 2008 году находится в пределах нормы, а начиная с 2009 года растет, превышая норматив, и достигает в 2012 году 5,85, что является негативной тенденцией в деятельности предприятия и свидетельствует о том, что заемный капитал значительно превышает собственный. В 2013 году по сравнению с 2012 годом ситуация незначительно улучшилась.

Об увеличении заемного капитала также свидетельствует рост коэффициента концентрации заемного капитала, показывающего долю заемного капитала в общей структуре баланса.

В значениях коэффициентов финансовой устойчивости и текущей задолженности наблюдалось неоднородная динамика, что говорит о нестабильности предприятия.

В 2008 году значение коэффициента покрытия долгов собственным капиталом находился в пределах норматива, но в последующие годы значение данного коэффициента значительно снижается, что является негативной тенденцией и говорит о недостаточности собственных средств для покрытия обязательств и свидетельствует о снижении финансовой устойчивости предприятия.

Таким образом, проанализировав относительные показатели финансовой устойчивости ЗАО «Завод ЖБИ №6», можно сделать вывод, что в анализируемом периоде 2008–2013 гг. происходит снижение финансовой устойчивости, что говорит о финансовой нестабильности. Если, еще в 2008 году значения всех коэффициентов находились в пределах нормы, в последующие годы наблюдалось увеличение зависимости предприятия от внешних источников финансирования (уже в 2013 году на рубль собственных средств, вложенных в активы, приходилось 4,30 рубля заемных средств).

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

А1≥П1; А2≥П2; А3≥П3; А4≤П4.

Сгруппировав, таким образом, актив и пассив баланса на конец анализируемого периода (2013 год) ЗАО «Завод ЖБИ №6» видно, что сопоставление групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4>П4.

Проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод, что за анализируемый период на предприятии наблюдался платежный недостаток наиболее ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений). Иными словами, наиболее ликвидных активов было недостаточно для покрытия наиболее срочных обязательств, т.е. не выполнялось первое условие абсолютно ликвидного баланса.

По второму неравенству мы видим, что быстрореализуемые активы превышали соответствующую группу краткосрочных пассивов, за счет высокого уровня дебиторской задолженности.

По третьему неравенству (перспективная ликвидность) излишек огромен, т.к. в 2008, 2009 и 2010 годах долгосрочные пассивы отсутствовали вовсе, а величина медленно реализуемых активов была велика из-за большой суммы запасов (по всей видимости, неликвидных).

Как видно из четвертого неравенства, увеличение трудно реализуемых (внеоборотных) активов произошло за счет увеличения основных средств, и, в частности, машин, оборудования и транспортных средств. Трудно реализуемые активы перекрывали постоянные пассивы, т.е. не было соблюдено важное условие платежеспособности, что говорит об отсутствии у предприятия собственных оборотных средств для воспроизводственного процесса.

Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов (Таблица 2).

Значение коэффициентов абсолютной ликвидности (нормы денежных резервов) для ЗАО «Завод ЖБИ №6» в течение всего анализируемого периода снижалось и было ниже норматива. Если, еще в 2012 году предприятие за счет имеющейся денежной наличности могло погасить лишь 0,001% всей суммы краткосрочных долгов, то в 2013 году значение данного коэффициента равняется 0.

Значение коэффициента быстрой (срочной) ликвидности для анализируемого предприятия до 2011 года был меньше минимального значения норматива, но уже в 2011, 2012 и 2013 годах он приближается к пределам нормы. Увеличение значения коэффициента произошло, в основном, за счет увеличения размера дебиторской задолженности.

Таблица 2.

«Анализ коэффициентов ликвидности»

Коэффициент

Нормативное значение

2008 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Коэф. абсолютной ликвидности

≥0,2

0,025

0,009

0,008

0,001

0,001

0,00005

Коэф. Быстрой ликвидности

≥ 1

0,443

0,484

0,554

0,848

0,758

0,763

Коэф. Текущей ликвидности

≥ 2

0,923

0,881

0,879

1,284

1,153

1,054

Значение коэффициента текущей ликвидности в динамике росло, но все равно оставалось ниже норматива, это говорит о том, что далеко не все активы могут быть реализованы в срочном порядке.

В целом о платежеспособности можно сделать вывод по коэффициенту текущей ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности показывает во сколько раз все оборотные активы превышают краткосрочные обязательства, должен быть больше, либо равен 2. Для ЗАО «Завод ЖБИ №6» это условие не выполняется следовательно предприятие не обладает текущей платежеспособностью.

Предприятие испытывает трудности в погашении своих обязательств, в связи с тем, что у него не достаточно собственных источников финансирования и не может с помощью своей денежной наличности погасить свои платежные обязательства. Для этого оно привлекает заемные денежные средства.

Таким образом, можно сделать вывод, что у данного предприятия низкая платежеспособность и это связано с ростом материальных запасов, как наиболее неликвидной статьи активов, снижением оборачиваемости дебиторской задолженности и нехваткой наличных денежных средств.

Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить следующие показатели (расчет которых для нашего предприятия приведен в Таблице 3):

Таблица 3.

«Сопоставление ликвидных средств и обязательств ЗАО «Завод ЖБИ №6»

Показатель

2008 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Текущая ликвидность= (А1+А2)– (П1+П2)

-13131067

-15724234

-23140309

-11042670

-46843887

-77713000

Перспективная ликвидность = А3 – П3

11330394

12172227

16947716

7028076

27971757

24438000

Текущую ликвидность, свидетельствующую о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (–) организации.

Перспективную ликвидность прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей.

Таблица 4.

«Типы финансовой устойчивости ЗАО «Завод ЖБИ №6» на основе матрицы ликвидности»

Показатель

2008 г

2009 г

2010 г.

2011 г.

2013 г.

Текущая

Кризисная

Кризисная

Минимальная

Минимальная

Минимальная

Краткосрочная

Кризисная

Кризисная

Кризисная

Минимальная

Минимальная

Долгосрочная

Кризисная

Кризисная

Кризисная

Кризисная

Кризисная

Проанализировав типы финансовой устойчивости на основе матрицы ликвидности мы видим, что в 2008 и 2009 годах ЗАО «Завод ЖБИ №6» находилось на грани банкротства, т.к. запасы и затраты не обеспечивались источниками формирования. В 2010 году в текущем периоде финансовая устойчивость минимальная, в краткосрочном и долгосрочном периодах она оставалась кризисной, но уже в 2011 году минимальная финансовая устойчивость прослеживалась и в краткосрочном периоде. Но, к настоящему моменту ситуация остается прежней.

Важнейшим показателем, отражающим конечные финансовые результаты деятельности предприятия, является рентабельность.

Рентабельность характеризует прибыль, получаемую с каждого рубля средств, вложенных в предприятие или иные финансовые операции.

Для ЗАО «Завод ЖБИ №6» по всем показателям эффективности хозяйственной деятельности наблюдалась неоднородная динамика.

В течение всего анализируемого периода на рубль выручки приходилось в 2008 году 12 копеек прибыли. Чистой прибыли на рубль выручки в 2008 году приходилась 1 коп., в 2009 – 6 коп., в 2010, в 2011 – 5 коп., 2012 – 3 коп., в 2013 году 0,5 коп.

Такая динамика показателей говорит о нестабильности и неритмичности производства, о нерентабельности производства и снижении его прибыльности.

В 2008 году затраты на рубль выручки составляли 89 копеек, в том числе 88 коп. себестоимости и 1 коп. коммерческих расходов.

В 2009 году расходы остались на прежнем уровне, а доля чистой прибыли увеличилась и составила 6 коп., это произошло за счет снижения себестоимости на 1 копейку.

В 2010 году наблюдалось увеличение затрат на 2 копейки, что повлекло за собой снижение доли чистой и операционной прибыли на 4 и 3 коп., соответственно.

В 2011 и 2012 годах доля затрат на производство продукции составляла 87 копеек, что на 2 коп. ниже, чем в 2010 году.

В 2013 году доля затрат на производство продукции составила 91 копейку, что на 4 коп. выше, чем в 2012 году.

Деловая активность является комплексной и динамичной характеристикой предпринимательской деятельности и эффективности использования ресурсов. Уровни деловой активности конкретного предприятия отражают фазы его жизненного цикла (зарождение, развитие, подъем, спад, кризис, депрессия) и показывает степень адаптации к быстроменяющимся рыночным условиям, а также качество управления.

Таблица 5.

«Анализ деловой активности ЗАО «Завод ЖБИ №6»

Показатель

Алгоритм расчета

2009 г

2010 г

2011 г

2012 г

2013 г

Оборачиваемость оборотных фондов

Выручка /Средний размер ОС

2,83

2,35

2,2

1,12

3,05

Период оборота текущих активов

365 /Оборачиваемость обор. Фондов

129

155

166

326

267

Оборачиваемость запасов и затрат

С/ст-ть / Средие запасы

5,49

5,76

6,03

3,11

3,27

Период оборота запасов и затрат

365 / Оборач. Зап. и затр.

67

63

61

117

81

Оборачиваемость кредиторской задолженности

Выручка /Средний размер кредит. задолж.

2,7

2,57

2,83

1,49

1,23

Срок погашения кредиторской задолженности

365 /Оборачиваемость кредит. задолж.

135

142

129

245

257

Оборачиваемость дебеторской задолженности

Выручка /Средний размер дебет. задолж.

5,66

3,99

3,41

1,69

1,29

Срок погашения дебеторской задолженности

365 /Оборач. дебет. задолж.

65

92

107

216

197

Согласно данных таблицы 5, ЗАО «Завод ЖБИ №6» в 2009 году наблюдалось увеличение дохода на рубль стоимости оборотных средств на 28 копеек, а срок использования материальных запасов снизился до 67 дней. В период с 2010 по 2012 год наблюдалось снижение значения показателя оборачиваемости оборотных фондов и уже в 2012 году совершалось чуть больше одного полного цикла производства и обращения, а, следовательно, снизился и доход на рубль стоимости текущих активов.

До 2011 года значение показателя оборачиваемости запасов и затрат росло, что можно отметить как положительную тенденцию, в 2012 году значение данного показателя уменьшилось почти в 2 раза и период оборота составил 117 дней, причиной чего, скорее всего, стала закупка большого количества сырья и материалов.

В 2013 году динамика показателей деловой активности начала спадать. Значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности снизилось, а, следовательно, увеличивался период ее оборота, это может свидетельствовать о недобросовестности некоторых покупателей и заказчиков. Срок погашения кредиторской задолженности в динамике также увеличился, скорее всего, это являлось следствием увеличения сроков погашения дебиторской задолженности.

В конце анализируемого периода видно, что значения всех показателей деловой активности ухудшились, а это свидетельствует об увеличении степени зависимости предприятия от внешних источников средств и снижении ликвидности.

Согласно рассчитанных данных, мы видим, что на анализируемом периоде размеры основных фондов предприятия ЗАО «Завод ЖБИ №6» следующие: остаточная стоимость (за вычетом износа основных производственных фондов на конец 2010 года – 41 205 тыс. руб., 2011 года –36001 тыс. руб., 2012 года – 40953 тыс. руб., 2013 года – 43262 тыс. руб. Т.е. на этапе 2009–2011 гг. стоимость основных фондов предприятия снизилась на 5204 тыс. руб., а на этапе 2012–2013 гг. возросла на 2 309 тыс. руб. и стала на практически уровне показателя 2010 года.

Износ основных средств на протяжении исследуемых периодов на первом этапе (2009–2011 гг.) снизился с 37887 тыс. руб., до 37430 тыс. руб., за счет выбытия оборудования, далее сумма амортизации увеличилась до 42976 тыс. руб. в 2012 году и до 39 488 тыс. руб. в 2013 году, за счет вновь купленного оборудования.

Ввод основных производственных фондов предприятия превышает выбытие. Ввод в 2010 году составлял – 9978 тыс. руб. (или 148 единиц оборудования), ввод в 2011 году составлял – 6856 тыс. руб. (или 107 единиц оборудования), ввод в 2012 году составлял – 8687 тыс. руб. (или 101 единица оборудования), ввод в 2013 году составлял –6920 тыс. руб. (или 76 единиц оборудования). В 2010–2013 гг. коэффициент ввода основных фондов составил 20%, в 2013 году коэффициент ввода основных фондов снизился составил 10%.

Выбыло основных производственных фондов предприятия в 2010 году – 1103 тыс. руб. (или 154 единицы оборудования), в 2011 году – 2306 тыс. руб. (или 167 единиц оборудования), в 2012 году – 1667 тыс. руб. (или 149 единиц оборудования), в 2013 году – 1123 тыс. руб. (или 120 единиц оборудования). В 2010 году коэффициент выбытия основных фондов составил 2%, в 2011 году 3%, а в 2005 году коэффициент ввода основных фондов снизился составил 1%.

Превышение ввода над выбытием свидетельствует о том, что основные фонды предприятия использовались эффективно.

Соответственно повышался и снижался коэффициент обновления: если в 2010 году он составлял 10%, то уже к 2011 году он составлял 30% (почти половина обновленных, модернизированных объектов основных фондов), далее коэффициент снизился до 20% к 2013 году.

В 2011 году основной показатель по фондоотдаче равен показателю по фондоотдаче 2010 года 3,88 руб. Далее, в 2012 и 2013 гг. он увеличился по сравнению с предыдущим годом, в связи с увеличением выпуска товарной продукции и составил 4,6 руб. и 6,1 руб., что свидетельствует об достаточно эффективном использовании основных фондов. Т.е. в 2013 году на рубль вложенный в объекты основных средств приходилось 6 руб. выручки.

Показатель фондовооруженности снизился с 44 руб. в 2010 году до 29 руб. в 2013 году, из-за уменьшения среднегодовой стоимости основных фондов предприятия.

Вывод можно сделать такой. Хотя остаточная стоимость основных фондов увеличилась до прежних размеров 2010 года, это не снизило общий процент износа основных фондов предприятия. Вывод можно сделать следующий, что основные фонды изношены на половину, особенно это машины и оборудование. Предприятию нужно более интенсивно обновлять изношенное оборудование так как такое оборудование нуждается в постоянном ремонте, что увеличивает затраты на себестоимость и отвлекает дополнительные оборотные средства.

Среднесписочная численность промышленно – производственного персонала составляла в 2010 году – 1053 человека, в 2011 году – 1227 человек, в 2012 году – 1340 человек, в 2013 году –1450 человек, т.е. выявлено увеличение штата работников предприятия, вызванное ростом производства и реализации продукции, что повлекло за собой создание новых рабочих мест в 2010 году 33, в 2011 году 174, в 2012 году 113, в 2013 году 110.

Увеличение происходило за счет дополнительно организованных структурных подразделений, таких как: служба кранового хозяйства, строительного управления, ремонтный участок, введения новых рабочих мест на участках капитального строительства и в службе безопасности (охрана строительных объектов).

Укомплектование предприятия кадрами требуемых специальностей и квалификаций в соответствии со штатным расписанием. Так, 14% работников предприятия имеют высшее профессиональное образование, 17% – среднее профессиональное образование и 23% – начальное профессиональное образование.

В численности промышленно – производственного персонала предприятия отмечен высокий удельный вес основных производственных рабочих: в 2010 35%, в 2011 году – 32%, в 2012 году – 35%, в 2013 году – 45%. Значительный удельный вес рабочих в общей структуре персонала обусловлен тем, что предприятие занимается производством, это предусмотрено уставом предприятия, и естественно необходим труд рабочих.

Рассмотрев данные по производительности труда (выработке), очевидно то, что на притяжении этих лет она имела тенденцию к снижению. В 2010 году она была 167 тыс. руб., а в 2011 году – 126 тыс. руб., в 2012 году –132 тыс. руб. и только по показателям 2013 году она достигла прежнего уровня и составила 177 тыс. руб.

Согласно показателей задолженности по заработной плате на конец года и задолженности в условиях месяца (1 мес.) на конец периода заработная плата выплачивается регулярно и в срок.

Средний возраст персонала ЗАО «Завод ЖБИ №6» на конец 2013 года составлял:

– заводоуправление – 36,7 года;

– производственный цех – 36,5;

– бетоносмесительный цех – 47,4;

– ремонтно-механический цех – 44,7;

– паросиловой цех – 43,6;

– участок отгрузки готовой продукции – 44,3;

– транспортный цех – 43;

– ремонтно-технологический участок – 37,8;

– участки капитального строительства – 37;

служба безопасности – 41;

– служба кранового хозяйства – 44,1;

– столовая и медицинский пункт – 40 лет.

Итак, мы видим, что средний возраст работающего на заводе персонала составляет 36 – 47 лет. Очень мало на заводе работает молодежи, так на предприятии трудятся 69 человек, которым присвоено звание «Ветеран труда завода». В отношении работников предпенсионного и пенсионного возраста (около 50 лет) следует отметить, что они занимают весомую долю в общей численности персонала предприятия. Таким образом, на предприятии наблюдается «старение кадров».

Для оценки качества работы с кадрами используем систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота.

На ЗАО «Завод ЖБИ №6» количество принимаемого персонала выросло с 3,1% в 2010 году до 7,6% в 2013 году., количество увольняемого персонала выросло с 14,0% до 38,2%.

Основной причиной увольнения по собственному желанию стала неудовлетворенность заработной платой. В 2014 г. осуществлен рост заработной платы на 30%, в 2015 г. планируется лишь на 60% по отношению к предыдущему году. В то время как, среднемесячный уровень заработной платы по СЗФО составлял:

– за 2011 году – 3134 рублей, темп роста 123%;

– за 2012 году – 3950 рублей, темп роста 126%;

– за 2013 году – 4960 рублей, темп роста 125%;

– на 1.01.2014 года – 5449 рублей, темп роста 122%;.

Увеличивается число уволенных за нарушение правил внутреннего трудового распорядка. По этой причине было уволено наибольшее количество работников. Среди прочих причин увольнения можно выделить прекращение трудового договора (окончание срока договора, перевод работника по его просьбе к другому работодателю, по соглашению сторон, сокращение штатов) и прекращение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон (призыв работника на военную службу, признание работника полностью нетрудоспособным в соответствии с медицинским заключением, смерть работника).

Для закрепления высококвалифицированных кадров и в целях стимулирования высокопроизводительного труда действуют тарифные ставки с 6 по 9 разряд.

Динамика текучести кадров по анализируемому предприятию неоднородна.

В связи с расширением такого нового, для завода вида деятельности как строительство коттеджей актуальна необходимость принятия дополнительного персонала. На ЗАО «Завод ЖБИ №6» контролеры и лаборанты проходят подготовку без отрыва от производства, часть работников посещают курсы повышения квалификации в г. Санкт-Петербург, также работники совмещают работу с обучением в ВУЗах и средне-профессиональных учреждениях.

Далее, проведем анализ эффективности использования материальных ресурсов предприятия (таблица 6).

Таблица 6.

«Анализ эффективности использования материальных ресурсов ЗАО «Завод ЖБИ №6»

Показатели

2010 г.

2011 г.

Отн – ое откл- ие, +;-

2012 г.

Отн – ое откл- ие, +;-

2013 г.

Отн – ое откл- ие, +;-

1.Материальные затраты, тыс. руб.

51 053

60 160

+9 107

80 247

+20 087

133 613

+53 366

2. Прибыль, тыс. руб.

17 206

18 393

+1187

18 804

+411

18 767

-37

3. Выручка, тыс. руб.

176 213

154 060

– 22153

177 455

+ 23395

257 126

+79671

4. Прибыль на рубль материальных затрат, руб.

0,37

0,31

-0,06

0,23

-0,18

0,14

-0,09

5. Материалоотдача, руб. 3 / 1

3,5

2,6

-0,9

2,2

– 0,4

1,8

-0,4

6. Материалоемкость, руб. 1/ 3

0,3

0,4

+0,1

0,5

+0,1

0,5

-

Согласно данной таблицы мы видим, что общая сумма материальных затрат увеличивается из года в год. Так, в 2011 году она увеличилась по сравнению с 2010 годом на 9 107 тыс. руб., в 2012 году она увеличилась по сравнению с 2011 годом на 20 087 тыс. руб., в 2013 году она увеличилась по сравнению с 2012 годом на 53 366 тыс. руб. что связано с закупкой большого количества сырья и материалов, в связи с увеличением выпуска товарной продукции, так как общая сумма материальных затрат зависит от объема производства продукции.

В 2010 году, на рубль прибыли приходилось 37 коп. материальных затрат, в 2011 году на рубль прибыли приходилась 31 коп. материальных затрат, на рубль прибыли приходилось 23 коп. материальных затрат, на рубль прибыли приходилось 14 коп. материальных затрат. Этот фактор является положительным моментом в деятельности предприятия, так как снижение материальных затрат при увеличении объемов выпуска продукции свидетельствует о снижении средней стоимости единицы материальных ресурсов.

К рассчитанным обобщающим показателям, характеризующим эффективность использования материальных ресурсов относятся: материалоотдача, материалоемкость.

На ЗАО «Завод ЖБИ №6» динамика показателя материалоотдачи неоднородна. С 2010 по 2013 год значение данного показателя значительно сократилось. Так, если в 2010 году с 1 рубля потребленных материальных ресурсов производилось продукции на 3,6 руб. В 2011 году наблюдался спад значения материалоотдачи до 2,6 руб., а в 2012 году до 2,2 руб., а в 2013 году с 1 рубля потребленных материальных ресурсов производилось продукции на 1,8 руб.

В значениях показателя материалоемкости прослеживается более однородная динамика. За весь анализируемый период предприятие наиболее эффективно использовало свои материальные ресурсы в 2011 году т.е. для производства единицы готовой продукции приходилось 50 копеек материальных затрат, а наименее эффективно в 2010 году, когда для производства единицы готовой продукции приходилось 30 копеек материальных затрат. Так, на увеличение материалоемкости оказало влияние структура выпускаемой продукции, нормы расхода сырья на единицу продукции, цены на материальные ресурсы, отпускные цены на продукцию, в связи с инфляцией. Т.е. на предприятии к 2013 году увеличился удельный вес продукции с более высоким уровнем материалоемкости.

Проанализируем уровень конкуренции ЗАО «Завод ЖБИ №6» в строительной отрасли. Развитие отраслей Северо-Западного Федерального округа в целом характеризует диаграмма, представленная на рисунке 4.

Рис. 4. Развитие отраслей СЗФО за 2012–2014 гг.

Как видно, в 2014 году в экономике СЗФО лидирующие позиции занимают сервисные компании, предприятия розничной торговли и банки. Их темп прироста в 2014 году в сравнении с 2013 годом составил: сервисных компаний – 61%, предприятий розничной торговли – 61,5% и банков – 52%. Что же касается отрасли строительства, то все таки максимальный темп роста был отмечен в 2012 году – 19%, а к 2006 году от снизился и составил – 10%.

В целом, на уровень конкурентоспособности ЗАО «Завод ЖБИ №6» влияют количество и виды каналов сбыта: прямые, косвенные, предполагающие следующие факторы: объем сбыта, зона действия; качество реализуемой продукции; престиж завода и его продукции.

В ЗАО «Завод ЖБИ №6» основной подход к ценообразованию предполагает определение такого уровня в соотношении цен, который дает возможность получения наибольшей прибыли при наименьших затратах (минимизация затрат и максимизация выгоды).

На цену на продукцию завода влияют:

– затраты на разработку, производство и сбыт товаров (калькуляция издержек);

– влияние конкуренции со стороны других предприятий и товаров – аналогов (сравнение технико-экономических и потребительских параметров);

– поведение и реакция потребителей относительно цены товара (эластичность спроса).

Цены на продукцию завода на 10% выше, чем цены у заводов – конкурентов. Назначаются цены с учетом собственной себестоимости, но совсем не учитывается уровень рентабельности. Так, как проведены анализ финансового состояния завода позволил «вскрыть» вывяленные нарушения финансового равновесия и деловой активности завода. Так, к негативному моменту в системе ценообразования следует отнести то, что не осуществляется коррекция цен в периоды подъемов, спадов объемов реализации, как правило строительный весеннее – летний период.

Предприятие при таких ценах контролирует лишь незначительную часть строительного рынка г. Санкт-Петербург – 20%, остальные 78% – принадлежат небольшим фирмам – конкурентам. То есть, что касается его деятельности по производству железобетонных изделий, то основную конкуренцию заводу составляют два крупных комбината ООО «Завод ЖБИ «Содружество», ОАО «ЭПСК – Железобетонные изделия» г. Санкт-Петербург. Их доля на рынке СЗФО поделена так:

– 35% принадлежит комбината ООО «Завод ЖБИ «Содружество»;

– 24% принадлежит ОАО «ЭПСК – Железобетонные изделия»;

– остальные 26% принадлежат сравнительно небольшим частным фирмам: ОАО «ЛСР», ООО «ЖБИ-Строй», ООО «Бетонные конструкции», ОАО «Железобетонные изделия «Стройинвест»;

и только 15% ЗАО «Завод ЖБИ №6».

То есть абсолютным лидером в данной отрасли является ООО «Завод ЖБИ «Содружество» г Санкт-Петербург.

ЗАО «Завод ЖБИ №6» обладает абсолютной конкуренцией в отрасли строительства жилых коттеджей. Это может помочь извлечь дополнительные средства для внедрения системы менеджмента качества.

Абсолютную конкуренцию завода в данной области обеспечивает сравнительно высоко качество и низкая цена построенных коттеджей. Так, в сравнении с крупными строительными фирмами – конкурентами: ООО «Стройстандарт», ООО «Главстрой», ЗАО «Северо-Запад-Агропромстрой», ООО «Энергожилстрой», у которых квадратный метр построенного коттеджа равняется от 30 тыс. руб., ЗАО «Завод ЖБИ №6» реализует коттеджи стоимостью 21 тыс. руб. за кв. метр. И, так коттедж с жилой площадью 100 кв. метров стоит 2100 млн. руб., у фирм – конкурентов от 3000 млн. руб. Низкую себестоимость построенных коттеджей определяет то, что завод обеспечивает строительство большей частью собственными материалами, что также позволяет, предприятию завершить работы «под ключ» в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами.

Вообще, большинство данных компаний занимается строительством социального жилья (жилых домов), а строительство коттеджей осуществляется по проектам заказчиков, в обличии от ЗАО «Завод ЖБИ №6», где их строительство является основной, целенаправленной деятельностью.

Итак, проанализировав ЗАО «Завод ЖБИ №6» за несколько последних лет, мы видим, что показатели последних двух годов стали увеличиваться: увеличился объем продукции в стоимостных ценах, и на сегодняшний день предприятие неуклонно увеличивает объемы производства (рисунок 5).

Рис. 5. Планируемый стоимостной объем выпуска в 2013–2018 гг.

К 2018 году планируется 100% увеличение производственной мощности завода. Так, если в 2014 году объем производства и реализации возрос и составил 104145 тыс. руб., то к 2018 году планируется доведение его до уровня 200000 тыс. руб. (увеличение в два раза). И, несомненно, проекты предприятия по строительству коттеджей являются довольно перспективными для дальнейшего развития предприятия, где все надежны возлагаются на комплексную систему управления качеством продукции, что несомненно ведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

2.2 Состав комплексной системы управления качеством продукции на предприятии

Комплексная система управления качеством ЗАО «Завод ЖБИ №6» состоит из упорядоченной совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для достижения поставленной цели – создания условий для обеспечения требуемого уровня качества произведенной продукции при минимальных затратах. Далее, на рисунке 6, представлено управление движением производства предприятия ЗАО «Завод ЖБИ №6» и качеством продукции.

Рис. 6. Управление движением производства предприятия ЗАО «Завод ЖБИ №6» и качеством продукции

Каждая стадия выдвигает свои задачи, ставит свои цели, определенным образом влияет на качество продукции предприятия ЗАО «Завод ЖБИ №6». Подход руководства предприятия к долговременному управлению качеством включает работу всех работников предприятия, нацеленную на долгосрочный успех, путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов предприятия в целом.

Основными целями управления системой менеджмента качества в руководства являются:

– выполнение требований ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (ИСО 9001–2000) и законодательных требований, относящихся к продукции, процессам, ресурсам;

– описание взаимодействия процессов в системе менеджмента качества;

– определение политики предприятия в соответствии с каждым элементом ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (ИСО 9001–2000).Руководство по качеству ЗАО «Завод ЖБИ №6»утверждено генеральным директором, имеет силу для всех структурных подразделений предприятия и является частью общего документооборота.

Утвержденное руководство по качеству структурировано и определяет политику предприятия в соответствии с каждым элементом ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (ИСО 9001–2000).

Основные процессы управления документооборотом ЗАО «Завод ЖБИ №6» системы управления качеством включают:

– планирования разработки документов;

– согласования и утверждения документов;

– обеспечения адекватности документов;

– утверждения документов, подтверждающего адекватность перед их выпуском;

– актуализации, идентификации изменений и повторного утверждения;

– обеспечения наличия действующих версий документов на местах их применения;

– обеспечения четкости оформления документов, простоты идентификации;

– обеспечения идентификации документов внешнего происхождения и управления их распространением;

– предотвращения непреднамеренного использования устаревших документов, и применения соответствующей их идентификации, в случае необходимости их хранения.

Программа управления качеством продукции определяется комплексом стандартов предприятия по системе менеджмента качества, положениями о подразделениях, нормативными документами и должностными инструкциями.

Цели политики в области качества:

– Подготовить и осуществить внедрение системы менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001:2000 и подтвердить соответствие требованиям в органе по сертификации;

– Получение сертификата;

– Реализовать «План подготовки персонала»;

– Реализация «Программы функционирования и улучшения системы менеджмента качества на предприятии»;

– Увеличение объема продаж;

– Внедрить учет и оценку затрат на качество;

– Определение планового уровня затрат на качество для эффективного функционирования системы менеджмента качества;

– Снижение количества обоснованных претензий заказчиков;

– Снижение трудоемкости выпускаемых изделий;

– Провести работы по освоению новой техники.

Также, документированные процедуры, методологические инструкции и другие документы системы менеджмента качества детально описывают порядок работы.

Руководство по качеству является контролируемым документом. Первый экземпляр Руководство по качеству находится у генерального директора, второй – у заместителя генерального директора по системе менеджмента качества. Копии находятся у руководителей всех структурных подразделений предприятия. Документооборот системы управления качества ЗАО «Завод ЖБИ №6» включает все виды документов, регламентирующих параметры качества продукции, процессы создания, представленные на рисунке 7, и имеет следующую структуру.

Ознакомление с документооборотом системы менеджмента качества позволяет сделать вывод, что везде, где необходимо, приведены ссылки на стандарты, методологические инструкции и другие документы, регулирующие деятельность предприятия.

Рис. 7. Структура документооборота системы менеджмента качества ЗАО «Завод ЖБИ №6»

Постоянный рост объема заказов обеспечивается высокой конкурентоспособностью продукции, достигаемой путем высокотехноло-гического производства и постоянного повышения контроля качества производимой продукции, проводимой работой по внедрению на заводе системы качества ГОСТ Р ИСО 9001–2001 (ИСО 9001–2000), вследствие поэтапного освоения в производстве новых видов продукции и современного импортного и отечественного оборудования.

Анализ системы качества со стороны руководства осуществляет – генеральный директор, его заместитель по системе менеджмента качества, первый заместитель генерального директора, главный инженер, заместитель генерального директора по производству, аудитор систем менеджмента качества, начальник отдела технического контроля.

Согласно должностной инструкции заместитель генерального директора по системе менеджмента качества обязан разработать руководство по качеству как:

– поясняющий документ для штата организации и клиентов;

– средство объединения существующих систем с требованиями этого стандарта, а также средство внедрения дополнительных систем, позволяющих покрыть любой дефицит. Заместитель генерального директора по системе менеджмента обязан организовывать соответствующие курсы, чтобы:

– разъяснить цели и преимущества системы менеджмента качества;

– разъяснить назначение руководства по качеству;

– объяснить план внедрения системы;

– научить персонал написанию процедур.

Заместитель генерального директора по системе менеджмента качества обязан обеспечить, чтобы были разработаны и находились в нужных местах следующие документы:

– методика по описанию процедур;

– система нумерации / идентификации документов;

– система анализа процедур;

– план-график внедрения.

Заместитель генерального директора по системе менеджмента качества обязан организовывать внедрение системы. Насколько практически осуществимо, запланированный график внедрения должен соблюдаться.

Заместитель генерального директора по системе менеджмента качества обязан установить календарный график аудитов и назначить для его выполнения необходимый персонал, который должен быть обучен как внутренние аудиторы. В, свою очередь, согласно должностной инструкции аудитор систем менеджмента качества информирует руководство организации, потребителя или орган по сертификации о степени соответствия действующих систем менеджмента и их составляющих установленным требованиям ГОСТ Р ИСО 9001–2001.

Согласно должностной инструкции аудитор систем менеджмента качества осуществляет надзор за качеством в отношении мониторинга процессов. Также, согласно должностной инструкции аудитор систем менеджмента качества проводит «Внутренний аудит». По результатам аудита разрабатывает предложения по повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов, и в целях улучшения показателей продукции согласно требованиям заказчика.

Начальник отдела технического контроля, согласно должностной инструкции осуществляет контроль качество непосредственно производственных процессов. Начальник отдела технического контроля непосредственно подчиняется главному инженеру. Так он осуществляет руководство по:

– предотвращению выпуска подразделениями предприятия продукции, не соответствующей требованиям ГОСТ Р ИСО 9001–2001,

– нарушению, условий поставки и договоров;

– проведению своевременного и качественного лабораторного контроля поступающих в производство сырья, материалов;

– проведению исследовательских работ, направленных на освоение новой техники и технологии, обеспечивающих конкурентоспособность и экологическую безопасность продукции;

– организует контроль за качеством изготавливаемых предприятием бетонных и железобетонных конструкций и изделий, бетонных смесей, арматурных изделий, за соответствие их стандартам, техническим условиям, эталонам и чертежам;

– осуществляет контроль за оформлением в установленном порядке документации на принятую и забракованную продукцию, а также за изъятием из производства окончательно забракованной продукции;

– организует входной контроль за качеством поступающих на завод сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий и оформлением документации;

– организует контроль за состоянием технической оснастки, инструмента и приспособлений, находящихся в эксплуатации, а также за соблюдением установленных технологических режимов на всех стадиях производственного процесса;

– проводит анализ и технический учет брака продукции предприятия. Разрабатывает и осуществляет контроль за проведением мероприятий, направленных на предупреждение возникновения брака.

На должность начальника отдела технического контроля назначаются лица, имеющие высшее техническое образование и стаж работы по специальности не менее пяти лет.

Начальник отдела технического контроля в своей работе руководствуется действующим законодательством, строительными нормами и правилами (СНиП), государственными стандартами (ГОСТ), техническими условиями (ТУ), приказами и распоряжениями по заводу, Положением об отделе, должностной инструкцией и другими нормативными документами, актами и Правилами.

Непосредственно для доведения политики предприятия в области качества до каждого работника, обучению основам системы менеджмента, в штате предприятия числится штатная единица менеджер по качеству. Согласно должностной инструкции менеджер по качеству обязан:

– обучать персонал основам системы менеджмента качества;

– довести до сведения персонала политику и цели в области качеству;

– разрабатывать общую концептуальную схему процессов системы менеджмента и качества предприятия в соответствие ГОСТ Р ИСО 9001–2001;

– формировать систему показателей для анализа процессов системы менеджмента качества в соответствии с целевыми показателями;

– подготавливать рабочую документацию для проведения аудита.

Исходя из принципов менеджмента качества согласно ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (ИСО 9001–2000), высшее руководство подтверждает лидерство и обязательство в отношении следующей деятельности:

– понимание фактических и будущих потребностей и ожиданий потребителей, дополняющих требования;

– разъяснение политики и целей для повышения понимания, мотивации и вовлечения работников организации;

– осуществление постоянного улучшения в качестве цели по процессам организации;

– планирование будущего предприятия и менеджмент изменений;

– установление и доведение до персонала основы деятельности по достижению удовлетворенности заинтересованных сторон.

Ревизия «Руководства по качеству» с внесением необходимых изменений во все учтенные экземпляры проводится ежегодно.

Внесение изменений отмечается в листе регистрационных изменений руководства по качеству.

Высшее руководство, согласно утвержденной политики, в области качества, приняло на себя обязательства в отношении разработки, внедрения системы менеджмента качества и непрерывного ее совершенствования путем:

– уведомления сотрудников предприятия о важности выполнения требований потребителя, так же как и законодательных и правовых требований;

– определения и реализации политики и целей предприятия в области качества, а также планирование качества;

– систематического анализа системы менеджмента качества в целях обеспечения эффективного функционирования;

– обеспечения наличия ресурсов, необходимых для внедрения и поддержания системы менеджмента качества.

Согласно данной политики, основная цель в области качества – выпуск продукции, отвечающей самым высоким требованиям потребителей за счет постоянного повышения качества, эксплуатационной надежности, долговечности и безопасности.

Проанализируем информацию о показателях качества ЗАО «Завод ЖБИ №6». Данную результативность можно оценивать как отношение истинного выхода процесса к тому, что было запланировано получить. Данную результативность будем оценивать как по критерию количества, так и по критериям времени и качества. Для этого будем использовать показатели выходного поставляемого качества, выходной поставляемой комплектности и выходной дисциплины поставок (таблица 7).

Таблица 7.

«Анализ показателей качества ЗАО «Завод ЖБИ №6»

Показатель

2002 г

2003 г

Относитель-ное отклонение, +; -

2004 г

Относитель-ное отклонение, +; -

2005 г

Относитель-ное отклонение, +; -

Число заказов не содержащих дефекты

18806

21200

+2394

27470

+ 6270

28450

+ 980

Число комплектных выполненных заказов

20906

24800

+ 3894

33700

+ 8900

36790

+ 3090

Число заказов выполненных вовремя

16708

21601

+ 4893

27230

+ 5629

36760

+ 9530

Общее число заказов

56420

67601

+ 11181

88400

+ 20799

102000

+ 13600

Q =  (1)

где:

Q – выходное поставляемое качество;

a – число заказов не содержащих дефекты;

m – общее число заказов.

Q 2010 г. =33,3

Q 2011 г. =31,4

Q 2012 г. =31,0

Q 2013 г. =27,9

С = (2)

где:

С – выходная поставляемая комплектность;

b – число комплектных выполненных заказов;

m – общее число заказов.

С 2010 г. =37,0

С 2011 г. =36,7

С 2012 г. =38,1

С 2013 г. =36,0

D =  (3)

где:

D – выходная дисциплина поставки;

с – число заказов выполненных вовремя;

m – общее число заказов.

D 2010 г. =29,6

D 2011 г. =31,9

D 2012 г. =30,8

D 2013г. = 36,0

График, представленный на рисунке 8, отображает результаты анализа показателей качества.

Эти показатели позволяют оценить достижение результата по количеству, качеству и сроку поставки продукции завода, образующего выход процесса, и рассчитаны нами на протяжении всей цепочки от 2010 до 2013 года основных производственных основных процессов при переходе материального потока из одного процесса в другой.

Рис. 8. Результаты анализа показателей качества

Снижение показателя комплектности поставляемых заказов с 38% в 2010 году до 36% в 2013 году свидетельствует о снижении количества выполненных заказов полной компактности. То есть увеличение количества общих заказов привело к нарушению в исполнении заказов различной сложности и комплектности. Выявленные нарушения показали, что заказ не был выполнен потому, что то номер при занесении напутали, то комплектность нарушена и др.

Увеличение показателя выходной дисциплины поставок с 26% в 2010 году до 36% в 2013 году свидетельствует о высокой дисциплине поставок, это конечно же наталкивает производственную цепочку завода на потерю качества продукции. То есть производитель – ЗАО «Завод ЖБИ № 6» пытается и потеряв качество выпускаемой продукции улучшать дисциплину поставок.

Конечно же, снижения показателя выходного поставляемого качества а с 33% в 2010 году до 27% в 2013 году отрицательный момент в работе предприятия. Так, увеличение количества заказов на заводе привело к снижению качества выпускаемой продукции. В определенной степени такая позиция оправдана увеличением количества заказов в два раза, по сравнению с 2010 годом. Если предприятие будет продолжать производить продукцию в том же духе, то рано или поздно реально произойдет свертывание торговли из-за низкого качества поставляемой продукции, за чем последует нарушение взаиморасчетов с покупателями (из – за высокого количества рекламаций) финансирования, нарушение производственных связей с поставщиками, что приведет к потере финансового равновесия завода, снижение его платежеспособности и деловой активности.

Итак, обобщим основные причины возникновения брака в железобетонных изделиях ЗАО «Завод ЖБИ №6».

За отчетный период забраковано отделом технического контроля железобетонных изделий на сумму 738532 рублей, что составляет 0,3% о общего выпуска продукции (257126 тыс. руб.). В том числе удержано за счет виновных лиц – 240244 руб., списано на себестоимость неисправимого брака на сумму 498879 руб. Нарушения технологии сушки приводят к браку выпускаемых железобетонных изделий.

Около 20 процентов предъявляемых заводу рекламаций вызвано не производственным браком, а неправильной отгрузкой. Увеличилось количество дефектов железобетонных изделий вследствие снижения качества бетона из – за несоблюдения технологии.

Так, осенью 2014 года строительная компания ОАО «Строй Регион» предъявила предприятию ЗАО «Завод ЖБИ №6» претензии по поводу допущенного брака: в элементах уже возведенных домов (кое-где с внутренней отделкой) начал отваливаться бетон «отстрел», обнажая арматуру. Само слово «отстрел», хоть и не связанное напрямую с его основным смыслом в обиходе строителей, предупреждает о достаточно грозной опасности: в готовом изделии идет скрытый процесс, в результате которого могут пострадать люди.

Теперь из-за этого риска предприятие понесет материальные и финансовые убытки. Причина – несовершенство входного контроля используемых сырьевых материалов. Работники же лаборатории ЗАО «Завод ЖБИ №6», назвали в числе главных причин не отвечающее требованиям качество сырья, возможную несовместимость сырьевых компонентов (опасно сочетание высокощелочных цементов и щебня с повышенным содержанием аморфного кремнезема).

Но, многолетние исследования, дополненные результатами проведенных совместно с рядом лабораторий цементных заводов испытаний, позволили разработать и предложить к практическому применению рекомендации, ориентирующие производственников на выбор цемента в сочетании с допускаемыми по химико-минералогическому составу инертными материалами. Здесь и вступает в силу жесткое требование – иметь на заводах современно оснащенную лабораторную службу, способную провести на должном уровне входной контроль и не допустить брак.

Приоритетной причиной отстрелов является поставка цемента и инертных материалов в неочищенных предварительно вагонах: транспортировка осуществляется в вагонах и полувагонах, загрязненных остатками извести, химических удобрений, угля и прочих «неликвидов». И с этой проблемой заводу ЗАО «Завод ЖБИ №6» трудно справиться: вагоны не должны простаивать, цемент сразу «закачивается» в банки силосов, песок и щебень ссыпаться на склад. Брак как результат некачественного сырья обнаруживается уже в готовых изделиях. Трудность исправления брака заключается в том, что устранить опасность оперативно можно, лишь заменив изделие, что и подчеркивает актуальность использования эффективной системы менеджмента качества.

А ведь работая, в такой ответственной отрасли как строительство – где говоря о качестве речь идет о жизнях миллионов людей, просто незаконно производить продукцию не надлежащего качества.

Предприятию ЗАО «Завод ЖБИ №6» необходимо предпринять меры по повышению качества и надежности выпускаемой продукции.

Низкое качество поставок может поставить под угрозу весь процесс производства. Это обстоятельство в сочетании с техническими трудностями, неисполнением текущих платежей поставит предприятие в крайне тяжелое положение. Увеличение отчислений и налогов, низкая дисциплина поставок, повреждение оборудования и т.п. неизбежно приближают предприятие ЗАО «Завод ЖБИ №6» к коммерческому риску.

То есть на данном этапе развития предприятия при увеличении количества заказов до 102000 в год продукция не может быть хорошего качества, без надлежащей системы менеджмента качества.

Как уже было отмечено выше, цель любого процесса – максимально возможное удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей. Исходя из этого, назрела актуальная необходимость внедрения системы менеджмента качества.

Проведенный анализ основных фондов предприятия показал, что основные фонды изношены на половину, особенно это машины и оборудование. Предприятию для внедрения системы менеджмента качества нужно более интенсивно обновлять изношенное оборудование так как такое оборудование нуждается в постоянном ремонте, что увеличивает затраты на себестоимость системы менеджмента качества и отвлекает дополнительные оборотные средства.

Анализ показателей труда и заработной платы, позволил сделать вывод, что в связи с внедрением системы менеджмента качества необходима переподготовка кадров, актуальна необходимость принятия дополнительного молодого персонала. Мы считаем, что необходимо также отправить на обучение непосредственно производственных рабочих предприятия, так как большинство из них практики и только 14% работников предприятия имеют высшее профессиональное образование. Так как на предприятии выявлено «старение кадров», т.е. служащих в возрасте 50 лет, предпенсионного возраста (старше 55 лет) необходимо привлечение для этой сложной и перспективной работы привлечение молодых специалистов. Так, как основной причиной увольнения по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой, руководству предприятия необходимо пересмотреть уровень заработных плат, так как для внедрения системы менеджмента качества весьма важно материальное стимулирование работников. Так как внедрение системы менеджмента качества для ЗАО «Завод ЖБИ №6» – инновация, а это есть реализованный на рынке результат, полученный от вложения капитала в новый продукт или операцию (технологию, процесс).

Предприятие ЗАО «Завод ЖБИ №6» подлежит обязательной сертификации.

Порядок проведения сертификации включает последовательность действий, составляющих совокупную процедуру сертификации, в частности:

а) подача заявки на сертификацию. ЗАО «Завод ЖБИ №6» направляет заявку в соответствующий орган по сертификации. ООО «ПЕТЕРБУРГ СЕРТИФИКА» рассматривает заявку в установленный срок (в среднем один месяц) и сообщает заявителю решение, где указывает, какие органы и испытательные лаборатории может выбрать заявитель;

б) отбор, идентификация образцов и их испытания. Образцы – для испытаний отбирает, как правило, испытательная лаборатория.

Так, начальник отдела технического контроля участвует в работах по подготовке продукции к сертификации и по техническому обеспечению сертификации, а также осуществляет контроль за соблюдением требований сертификации в процессе производства.

Образцы, прошедшие испытания, хранятся в течение срока, предусмотренного правилами системы сертификации продукции. Протоколы испытаний представляются заявителю и в орган по сертификации. Срок их хранения соответствует сроку действия сертификата.

в) выдача сертификата соответствия. Протоколы испытаний, другие документы поступившие в орган по сертификации, анализируются для выработки окончательного заключения о соответствии продукции заданным требованиям.

г) инспекционный контроль за сертифицированной продукцией предприятия. Такой контроль проводится, в течение всего срока действия сертификата и лицензии на производство. Результаты инспекционного контроля оформляются актом.

Также у предприятия есть экологический сертификат качества продукции. Экологические сертификаты качества выдаются на прошедшие обязательную сертификацию должным образом проверенные услуги и испытанные товары, экологически вредные факторы, свойства которых – например, содержание вредных примесей, излучений, испарений и т.д. ниже нормативно допустимого уровня при значительно сниженном содержании вредных примесей относительно ПДК, ПДУ.

По этим данным после соответствующих расчетов определятся уровень экологичности, или уровень экологической чистоты продукции завода, который определяет, буквально, степень повышения полезности (ценности) данного продукта относительно продукта с нормативно-допустимыми значениями вредных факторов. Принципы системы сертификации качества и понятия, принятые в «Методических указаниях по экологической сертификации продукции».

Срок действия экологического сертификата 2 (два) года. Если в процессе плановых инспекционных проверок будет выявлено повышение концентрации в продукции вредных веществ более чем на 30%, то указываемая величина экологической чистоты подлежит корректировке. Для этого предприятие обязано представить в течении 5 (пяти) рабочих дней новые данные. Результаты расчетов оформляются дополнительным сертификатом или протоколом в качестве обязательного приложения к ранее выданному сертификату (без дополнительной оплаты). Плановая инспекционная проверка ЗАО «Завод ЖБИ №6» декабрь 2015 года.


Глава 3. Совершенствование деятельности предприятия
ЗАО «Завод ЖБИ №6» по управлению качеством продукции

3.1 Совершенствование управления качеством продукции на предприятии

Вторая практическая глава курсовой работы подчеркнула, что назрела актуальная необходимость создания внедрения комплексной системы менеджмента качества продукции. Ухудшились финансовые показатели: деловой активности, что свидетельствует о снижении деловой активности предприятия и снижении платежеспособности, финансовой устойчивости.

Анализ показателей наличия, движения и эффективности использования основных фондов показал, что основные фонды, которые есть в наличии на заводе и введены в эксплуатацию используются эффективно, но отмечено, снижение коэффициента обновления. Анализ, показал, что основные фонды предприятия изношены на половину.

Анализ показателей труда и заработной платы, позволил сделать вывод, что в связи с внедрением системы менеджмента качества необходима переподготовка кадров, актуальна необходимость принятия дополнительного молодого персонала.

Анализ материальных ресурсов показал, что сделать вывод о том, что на предприятии в отчетном году увеличился удельный вес продукции с более высоким уровнем материалоемкости. Наиболее существенное влияние на повышение материалоемкости продукции оказал рост цен на сырье и материалы в связи с инфляцией.

Анализ показателей качества позволил «вскрыть» весьма актуальные проблемы в области качества.

Увеличение количества общих заказов по заводу в целом, привело к нарушению в исполнении заказов различной сложности и комплектности. Выявленные нарушения показали, что заказ не был выполнен потому, что то номер при занесении напутали, то комплектность нарушена и др.

Да, и целом, увеличение количества заказов на заводе привело к снижению качества выпускаемой продукции. В определенной степени такая позиция оправдана увеличением количества заказов в два раза, по сравнению с 2010 годом. Если предприятие будет продолжать производить продукцию в том же духе, то рано или поздно реально произойдет свертывание торговли из – за низкого качества поставляемой продукции, за чем последует нарушение взаиморасчетов с покупателями (из – за высокого количества рекламаций) финансирования, нарушение производственных связей с поставщиками, что приведет к потере финансового равновесия завода, снижение его платежеспособности и деловой активности.

Низкое качество поставок может поставить под угрозу весь процесс производства. Это обстоятельство в сочетании с техническими трудностями, неисполнением текущих платежей поставит предприятие в крайне тяжелое положение. Увеличение отчислений и налогов, низкая дисциплина поставок, повреждение оборудования и т.п. неизбежно приближают предприятие ЗАО «Завод ЖБИ №6» к коммерческому риску.

Поэтому невозможно дальнейшее развитие бизнеса завода без надлежащей системы менеджмента качества.

В общем случае все работы, проводимые на предприятии по созданию, внедрению комплексной системы управления качеством продукции подразделены на три основных этапа: подготовка к разработке системы; проектирование; внедрение.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001 общая вводимая в настоящий момент система управления качеством продукции на предприятии ЗАО «Завод ЖБИ №6» основана на применении процессного подхода.

Для этого определена миссия ЗАО «Завод ЖБИ №6» – выпуск продукции, отвечающей самым высоким требованиям потребителей за счет постоянного повышения качества, эксплуатационной надежности, долговечности и безопасности.

Подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества состоит из нескольких ступеней:

1. установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон: поставщиков, работников предприятия, высшего руководства завода и др.;

2. разработка политики и целей организации в области качества;

3. установление процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества;

4. установление и определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества: осуществление дополнительных капитальных вложений, а именно обновление основных фондов, создание дополнительных рабочих мест, снижении материальных затрат, а соответственно и себестоимости продукции, повышение материальной заинтересованности работников;

5. разработку и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса: с помощью системы показателей количественных, качественных, анализа финансовых показателей, внутреннего аудита системы менеджмента качества, нефинансовых показателей и др.;

6. определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин;

7. разработку и применение процесса для постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Данный подход будет использоваться и для поддержания в рабочем состоянии и улучшения системы менеджмента качества.

Также, разработано и утверждено «Руководство по качеству» – документированная процедура системы менеджмента качества.

Разработка, издание и распространение «Руководства по качеству» осуществляется заместителем генерального директора по качеству.

Основные цели, политика в области качества, документирование процессов системы менеджмента качества были рассмотрены нами во второй главе выпускной квалификационной работы.

В настоящий момент в процессе внедрения системы менеджмента качества необходимо обеспечение эффективного функционирования системы качества. Для этого будут использоваться методы, повышающие ответственность рабочих и руководителей за качество на всех стадиях производственного процесса.

Внедрение комплексной системы управления качеством на предприятии осуществляется поэтапно по мере подготовки решения отдельных задач в соответствии с утвержденным графиком введения в действие элементов системы.

В данный момент уже осуществлено информационное обеспечение, комплекса стандартов предприятия; осуществляется отработка взаимодействия всех составляющих системы менеджмента качества. Разработан комплекс материалов, регламентирующих порядок и правила работ в рамках данной системы, в том числе: разработанные и утвержденные должностные инструкции; уточненные положения о функциональных подразделениях; утвержденные планы мероприятий по внедрению системы менеджмента качества в целом; разработанная организационная структура системы; установленный порядок решения каждой задачи по всем управляющим и обеспечивающим функциям системы; разработанная система информационного обеспечения и документооборота.

Высокое качество выпускаемой продукции будет обеспечивается системой контроля: отделом технического контроля, лабораторией на всех этапах производственного цикла.

В настоящие время заводская лаборатория проходит освидетельствование на предмет аккредитации. Т.е. уже в ближайшее время лаборатория контроля качества завода сможет обеспечить технологический и выходной контроль качества.

В настоящий момент времени технический контроль как таковой не осуществляется на предприятии.

Предлагаю аттестовать имеющуюся лабораторию, чтобы была возможность проводить испытания на прочность, морозостойкость, водонепроницаемость и осуществлять технический контроль систематически и в полной мере.

Для целей повышения качества технического контроля разработка локальных систем автоматизированного контроля готовых изделий, оборудование постов операционного контроля, установка в цехах информационных стендов, укомплектование цехов и контрольных служб средствами измерений, разработка технологических карт и карт операционного контроля.

К мероприятиям способным исключить брак («отстрелы») можно отнести соблюдение жесткой дисциплины на всех промежуточных этапах поставки и использования сырья.

В первую очередь необходимо установить взаимовыгодные отношения с производителями цемента, чтобы всегда поставки осуществлялись в заданное время и надлежащего качества. Во вторых, необходимо заключить договор с транспортной организацией о закреплении вагонов для перевозки цемента и дополнительное соглашение. В этом соглашении, обязательно предусмотреть случаи вынесения штрафных санкций за перевозку в неочищенных вагонах.

Для повышения качества работ по обработке заказов, по созданию документации системы менеджмента качества предлагается внедрение информационной системы на основе «1С: Бухгалтерии». Таким инструментом разработки и автоматизации системы менеджмента качества выступает программный продукт «TRIMQUICK QUALITI MANAGEMENT», созданный на основе программного обеспечения ТRIМ. Этим программным продуктом предприятие воспользуется на начальном этапе внедрения стандартов ИСО серии 9000.

Что касается эффективности, то оценить ее сложно. Опыт предприятий, внедривших информационную систему показывает, что в результате внедрения существенно улучшаются показатели работы предприятия: возрастает производительность труда на 20%, сокращается количество рекламаций и т.д.

В качестве технического мероприятия, можно предложить совершенствование технологии производства железо – бетонных изделий, а именно: внедрить технологию производства, цех предварительно – напряженного железобетона.

Новшество позволит не только выпускать качественную продукцию, но сделает ее производство более экономичным.

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Как мы выяснили, в целях совершенствования стратегии предприятия в области управления качеством в 2014 году на данном предприятии была подготовлена и в настоящее время частично внедрена система менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001:2000.

Определим экономическую эффективность части функционирующей системы качества.

Разработка и внедрение системы качества на базе МС ИСО серии 9000 относится к организационно – экономическим новшествам, оценка эффективности которых сложна из – за большого числа взаимосвязанных факторов, влияющих на эту эффективность. Кроме экономического эффекта от создания и функционирования системы качества возникают структурный и рыночный эффекты, которые чрезвычайно важны, хотя их крайне трудно оценить в денежном выражении.

Какие мы видим результаты структурного эффекта в ЗАО «Завод ЖБИ №6»:

– Ясная, чёткая стратегия предприятия;

– Получение сотрудниками высокой квалификации;

– Чёткое распределение ответственности и последовательности действий, согласно утвержденных должностных инструкции, документооборота;

– Управляемость процессами на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Автор видит следующие результаты рыночного эффекта в ЗАО «Завод ЖБИ №6»:

– Создание высокого уровня системы качества;

– Завоевание доверия новых клиентов,

– Получение признания, имиджа завода (так, в 2014 году сдан в Зеленогорский коттеджный поселок, построенный заводом. Качество построенных коттеджей отвечает требованиям мировых рынков. Построенные коттеджи были поданы в среднем по 3 млн. руб. каждый);

– Что, дает возможность совместной работы с ведущими мировыми фирмами;

– Юридическая безопасность в случае рекламаций, претензий, несчастных случаев.

Под эффективностью внедрения системы качества понимается соотношение затрат на её создание (совершенствование) и результатов (эффекта). Алгоритм определения экономической эффективности представим в виде последовательности: «критерий показатели условия экономической эффективности».

Хозрасчётная экономическая эффективность от внедрения системы качества оценивается величиной суммарного годового экономического эффекта (суммы прибыли) П год (4), отражающего результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия в процессе функционирования системы, который определяется суммированием трёх его составляющих: прирост прибыли в результате внедрения и функционирования внутрифирменной системы качества (СК) (5); денежные средства, сэкономленные в результате уменьшения или ликвидации непроизводительных потерь, не включенных в себестоимость продукции уменьшающих фактическую прибыль предприятия; прибыль, получаемая за счёт экономии на налоге на имущество в результате лучшего его использования (7).

Рассчитаем все эти составляющие.

(4)

где: Аi 2, Аi 1 – годовой объём Iй продукции после внедрения внутрифирменной системы качества в натуральных единицах;

Пi 2, Пi 1 – прибыль от реализации единицы Iй продукции до и после внедрения внутрифирменной СК, р.;

n – число видов экспортной продукции и продукции высшей категории качества.

В 2013 году было реализовано 154003 единицы изделия, прибыль от реализации составила 18767 тыс. руб., в 2014 году было реализовано 214064 единицы изделия, прибыль от реализации составила 74916 тыс. руб.

▲П² год = (214064*0,34 – 154003*0,13) = 72782-20020 = 52762

Следовательно прирост прибыли в результате внедрения и функционирования внутрифирменной системы качества в ЗАО «Завод ЖБИ №6»  составила 52762 тыс. руб.

= (1, n0 j= (1.m) Ci jк  аijк,  (5)

где:

Сijк = (С1ij – C2 ij) – снижение jх непроизводительных потерь на единицу Iй продукции вследствие внедрения и функционирования внутрифирменной системы качества завода, р.;

С1ij и С2ij – величины jх непроизводительных потерь на единицу iй продукции до и после внедрения СК, р.;

аijк = (а1ijа2ij) – снижение годового объёма iй продукции по каждой единице, по которой допущен jй вид непроизводительных потерь;

а1ij и а2ij – годовые объёмы i – й продукции по каждой единице, по которой допущен j- й вид непроизводительных потерь до и после внедрения внутрифирменной СК, натуральные единицы;

m – число видов непроизводительных потерь (23 вида).

Сijк 2014 = (С1ij – C2 ij) = 3214 тыс. руб. – 2568 тыс. руб. = 646 тыс. руб.

аijк 2014 = (а1ijа2ij) = 2300–1779 = 521 шт.

Далее, согласно схемы рассчитаем  по формуле:

(6)

где:

Ф1 и Ф2 – среднегодовая стоимость производительных фондов предприятия до и после внедрения системы качества, р.;

Ен.п.ф – коэффициент, учитывающий налог на имущество.

Тогда, экономический эффект системы качества оценивается величиной суммарного годового экономического эффекта отражающего результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия в процессе функционирования системы, который определяется суммированием трёх его составляющих:

(7)

Следовательно величина суммарного годового хозрасчётного экономического эффекта составила 73923 тыс. руб.

Если величину суммарного годового хозрасчётного экономического эффекта разделить на производственные единовременные затраты на разработку и внедрение системы менеджмента качества – Кп, то получим коэффициент экономической эффективности затрат на разработку и внедрение системы качества – Еn, а наоборот, то – срок окупаемости затрат на разработку и внедрение системы качества Тп:

(8)

где:

– суммарный годовой хозрасчётный экономический эффект;

– производственные единовременные затраты на разработку и внедрение системы менеджмента качества по смете затрат.

Разработка и внедрение системы менеджмента качества на предприятии ЗАО «Завод ЖБИ №6», в соответствии с ИСО 9000, осуществляется с соответствующими затратами.

По смете затрат они включают:

1. Затраты на качество включают:

– Суммарные затраты на проектирование и конструирование изделия;

– Суммарные затраты на выполнение НИР;

– Сопутствующие затраты на разработку изделия;

– Затраты на утилизацию брака;

– Затраты на планово – предупредительные работы;

– Общие затраты, связанные с возвратом продукции;

Итак, сумма этих затрат – общие затраты на качества.

2. Затраты на обновление технической базы (основные фонды). Т.е. это затраты на обновление основных фондов, на поддержание исправности оборудования, техническое обслуживания в целях осуществления технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству, а также затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции;

3. Материальные затраты включают затраты на покупку материалов, комплектующих, затраты на возвратные отходы, затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов, затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества, затраты на входной контроль, затраты на обеспечение качества закупаемых сырья и материалов при хранении и транспортировке на предприятии и др.;

4. К прочим производственным затратам относятся: затраты на топливо, электроэнергию и др.

5. Затраты на оплату труда людей, занятых разработкой, внедрением и отчисления на соцнужды, т.е. оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций, заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями, оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня, оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях и др.

6. Затраты на обучение переквалификацию работников, включают затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества;

7. Затраты на приобретение программного обеспечения. Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

8. Затраты на маркетинг. Маркетинговых затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки.

9. Коммерческие затраты – организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями, затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой, затраты на замену неудовлетворительной продукции в течение гарантийного периода, затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции, затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя, затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

А, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество – внутренняя деятельность ЗАО «Завод ЖБИ №6», то категории затрат должны быть постоянными, они должны дублировать друг друга.

Следовательно срок окупаемости затрат на разработку и внедрение системы качества завода составит 3 года.

Э Eр = Эг (10)

где:

Э г – эффект от экспертным оценкам повышения качества технического контроля.

Тогда подставив в формулу 8 получаем:

Итак, коэффициент экономической эффективности затрат на разработку и внедрение системы качества для данного предприятия равен 3,8.

(11)

Так, рассчитанная эффективность показала, что повышение качества технического контроля приведет к сокращению вдвое потеть от брака.

З – затраты на окупаемость лаборатории.

Таблица 9.

«Смет затрат на проект по разработке системы менеджмента качества»

Статья затрат

Сумма, тыс. руб.

Общие затраты на качество:

В том числе:

– Суммарные затраты на проектирование и конструирование изделия

– Суммарные затраты на выполнение НИР

– Сопутствующие затраты на разработку изделия

– Затраты на утилизацию брака

– Затраты на содержание службы контроля качества

– Затраты на планово – предупредительные работы

– Общие затраты, связанные с возвратом продукции

3127

1078

306

576

330

200

308

329

Затраты на обновление технической базы (основные фонды)

6100,0

Материальные затраты (затраты на покупку материалов, комплектующих – затраты на отходы)

2946

Прочие производственные затраты: затраты на топливо, электроэнергию

2406

Затраты на оплату труда людей, занятых разработкой, внедрением

1278,0

Отчисления на соцнужды

357,0

Затраты на обучение работников

989,0

Затраты на приобретение программного обеспечения

500,0

Затраты на маркетинг

647,0

Коммерческие затраты

700,0

Итого:

19250,0

Данное мероприятие эффективно, поскольку срок на окупаемость меньше трех лет.

Эти величины сравниваются с нормативными значениями. Если нормативная величина срока окупаемости больше, чем полученная, то работы по внедрению внутрифирменных системы качества считаются эффективными. Для коэффициента Еn – наоборот.

Таким образом, внедрение системы качества для ЗАО «Завод ЖБИ №6» по результатам расчетов признаётся эффективным.

Объективным критерием действенности данной системы качества и, следовательно, методологической базой определения путей повышения качества будет служить критерий приемлемый для завода «высокое качество – низкая цена».

В качестве критериального показателя экономической эффективности системы качества предлагается коэффициент эффективности труда Кэ.т.ск, выражающей собой отношение полезного результата к затратам на получение этого результата. Приращение данного коэффициента, обусловленное влиянием созданной системы качества, характеризуется эффективности данной системы.

Значение этого показателя определяется по формуле:

Кэ.т.ск = Эт.пот / Зп, (13)

Где:

Эт.пот – величина приращения экономии или высвобождаемого труда в потреблении единицы продукции после внедрения системы качества;

Зп – величина приращения затрат живого труда, обусловленного разработкой и внедрением системы качества.

Кэ.т.ск =34215 тыс. руб./14778 тыс. руб.=2,3

Условием экономической эффективности рационально функционирующей системы качества является:

Эт.пот > Зп или Кэ.т.ск > 1 (14)

Для ЗАО «Завод ЖБИ №6» данное неравенство выглядит следующим образом:

34215 тыс. руб. > 14778 тыс. руб. или 2,3 > 1

Как мы видим выполняется и первое и второе условие, следовательно согласно показателей эффективности труда мы можем судить об эффективности внедренной системы качества. Положительным в данном подходе является то, что при расчёте показателя оценка производится путём соотношения результата, полученного от внедрения системы качества, к затратам труда на разработку и внедрение этой системы.

Заключение

Возросший в последние годы интерес отечественных руководителей к вопросам менеджмента в области качества в условиях жесткой конкуренции необходимо, чтобы любое управленческое решение (в том числе и в области качества) имело своё экономическое обоснование. Руководители предприятий стали понимать, что нужно считать собственные деньги.

В условиях рыночной экономики, когда качество продукции становится системообразующим фактором конкурентоспособности, руководство экономически самостоятельных единиц начинает понимать важность определения и непрерывного контроля качества продукции

Было выявлено несколько типичных моментов, являющихся предпосылкой объективной необходимости повышения качества продукции и являющихся результатом осуществляемого нынче контроля процессов производства и отрицательно влияющих на формирование продукции:

– во-первых, плохой обмен информацией между потребителем и изготовителем, что затрудняет и сдерживает постановку на производство новых видов продукции;

– во-вторых, отсутствие обратной связи с потребителем;

– в-третьих, слабая подготовка персонала;

– в-четвертых, не практикуется подготовка специальных указаний и рекомендаций по вопросам качества для производителей продукции;

– в-пятых, полное отсутствие или искаженный контроль при производстве;

– в-шестых, слабая связь теоретических разработок и практики.

Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных и отечественных стандартов по управлению качеством продукции. Для потребителей наличие таких систем у изготовителей продукции является гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами (контрактами). Поэтому нередко потребитель при заключении контрактов требует проверки имеющейся у изготовителя системы обеспечения качества на соответствие её требованиям международных стандартов. Таким образом, российским предприятиям без подобного рода систем обеспечения качества продукции не обойтись.

Системы управления качеством являются эффективным средством и инструментом управления качеством продукции и обеспечением её конкурентоспособности.

Внедрение эффективной системы качества должно способствовать снижению цены на изделие при одновременном росте его качества. Достижение этой цели должно сопровождаться удовлетворением запросов и ожиданий потребителя, соблюдением интересов организации.

Комплексная система управления качеством ЗАО «Завод ЖБИ №6» состоит из упорядоченной совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для достижения поставленной цели – создания условий для обеспечения требуемого уровня качества произведенной продукции при минимальных затратах.

По результатам проведенного анализа выявлено. Что, увеличение количества заказов на заводе привело к снижению качества выпускаемой продукции. В определенной степени такая позиция оправдана увеличением количества заказов в два раза, по сравнению с 2010 годом. Если предприятие будет продолжать производить продукцию в том же духе, то рано или поздно реально произойдет свертывание торговли из-за низкого качества поставляемой продукции, за чем последует нарушение взаиморасчетов с покупателями (из – за высокого количества рекламаций) финансирования, нарушение производственных связей с поставщиками, что приведет к потере финансового равновесия завода, снижение его платежеспособности и деловой активности.

Около 20% возникновения брака в железобетонных изделиях ЗАО «Завод ЖБИ №6» вызвано не производственным браком, а неправильной отгрузкой. Увеличилось количество дефектов железобетонных изделий вследствие снижения качества бетона из – за несоблюдения технологии. Приоритетной причиной отстрелов является поставка цемента и инертных материалов в неочищенных предварительно вагонах: транспортировка осуществляется в вагонах и полувагонах, загрязненных остатками извести, химических удобрений, угля и прочих «неликвидов».

Итак, вторая практическая глава выпускной квалификационной работы подчеркнула, что назрела актуальная необходимость создания внедрения комплексной системы менеджмента качества продукции. Ухудшились финансовые показатели: деловой активности, что свидетельствует о снижении деловой активности предприятия и снижении платежеспособности, финансовой устойчивости.

В настоящий момент времени технический контроль как таковой не осуществляется на предприятии.

Предлагаю аттестовать имеющуюся лабораторию, чтобы была возможность проводить испытания на прочность, морозостойкость, водонепроницаемость и осуществлять технический контроль систематически и в полной мере.

Для целей повышения качества технического контроля разработка локальных систем автоматизированного контроля готовых изделий, оборудование постов операционного контроля, установка в цехах информационных стендов, укомплектование цехов и контрольных служб средствами измерений, разработка технологических карт и карт операционного контроля.

К мероприятиям способным исключить брак («отстрелы») можно отнести соблюдение жесткой дисциплины на всех промежуточных этапах поставки и использования сырья.

В первую очередь необходимо установить взаимовыгодные отношения с производителями цемента, чтобы всегда поставки осуществлялись в заданное время и надлежащего качества. Во вторых, необходимо заключить договор с транспортной организацией о закреплении вагонов для перевозки цемента и дополнительное соглашение. В этом соглашении, обязательно предусмотреть случаи вынесения штрафных санкций за перевозку в неочищенных вагонах.

Для повышения качества работ по обработке заказов, по созданию документации системы менеджмента качества предлагается внедрение информационной системы на основе «1С: Бухгалтерии». Таким инструментом разработки и автоматизации системы менеджмента качества выступает программный продукт «TRIMQUICK QUALITI MANAGEMENT», созданный на основе программного обеспечения ТRIМ. Этим программным продуктом предприятие воспользуется на начальном этапе внедрения стандартов ИСО серии 9000.

Что касается эффективности, то оценить ее сложно. Опыт предприятий, внедривших информационную систему показывает, что в результате внедрения существенно улучшаются показатели работы предприятия: возрастает производительность труда на 20%, сокращается количество рекламаций и т.д. В качестве технического мероприятия, можно предложить совершенствование технологии производства железо – бетонных изделий, а именно: внедрить технологию производства, цех предварительно – напряженного железобетона.

Новшество позволит не только выпускать качественную продукцию, но сделает ее производство более экономичным.

По результатам расчета экономической эффективности мы сделали вывод об эффективности внедренной системы качества. Положительным в данном подходе является то, что при расчёте показателя оценка производится путём соотношения результата, полученного от внедрения системы качества, к затратам труда на разработку и внедрение этой системы.

Список литературы

1. Басовский Л.Е.  Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 212 с.

2. Бляхман Л,С. Экономика фирмы: Учебное пособие. - СПб/. Изд-во Михайлова В.А., 2011. - 279 с.

3. Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции: новые возможности / В.Г. Версан. – М.: Издательство стандартов, 2012. – 218 с.

4. Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: Дело. 2012. 208с.

5. Горемыкин В.А. и др. Планирование на предприятии: Учебник - 2-е изд., стереотипное. М.: "Филинъ". Рилант, 2012. - 328 с.

6. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. - М.: Изд-во "Финпресс". 2011. - 384 с.

7. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. –

2-е изд.,  перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М. 2012.-336 с.

8. Ильенкова С.Д. Управление качеством / С.Д. Ильенкова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 136 с.

9. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией / М.И. Круглов. – М.: Русская деловая литература, 2011. – 215 с.

10. Лапуста М.Г. Качество – задача общенародная / М.Г. Лапуста, В.А. Швандар. – М.: Экономика, 2012. – 500 с.

11. Ленский Е.В. Цветков В.А. Финансово-промышленные группы Российской Федерации: Полученный опыт и прогностические тенденции дальнейшего развития. - М: Изд-во "Планета", 2011. - 232 с.

12. Могилевский С.Д.  Акционерные общества. Сер. "Коммерческие организации: комментарий, практика, нормативные акты". - 2-е изд.. испр. и доп. М.: Дело, 2012. -560 с.

13. Окрепилов В.В. Управление качеством /В. В Окрепилов. – М.: Экономика, 2011. – 229 с.

14. Петухов В.П. Корпорации в российской промышленности: законодательство и практика: Научно-практическое пособие. М.: Городец. 2012.  - 208 с.

15. Попова О.Г. Качество продукции – актуальная экономическая проблема / О.Г. Попова // Экономика сельского хозяйства России. – 2012. – №10. – с. 14.

16. Попова О.Г. Зарубежные организации по вопросам качества продукции [/ О.Г. Попова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №10. – с. 80 – 81.

17. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: "Маркетинг", 2011. - 696 с.

18. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 304 с.: ил.

19. Стилкова С.Д. Управление качеством/ Л.Д. Стилкова. – М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2012. – 198 с.

20. Тарасов И.Т, Учение об акционерных компаниях. - М.: Статус, 2011. - 666 с.

21. Тертышник М.И. Экономика предприятия: Учебно-методический комплекс. – М.: ИНФРА-М, 2011, - 301 с.

22. Терентьев М.В., Савруков Н.Т. Экономика фирмы: Конспект лекций. - СПб.: Политехника, 2012. - 188 с.

23. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. Учебное пособие для вузов. - М.: Изд-во ПРИОР, 2011.

- 240 с.

24. Управление качеством: Учебник для вузов/Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 199 с.

25. Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях / Дж. Х Харрингтон. – М.: Экономика, 2012. – 500 с.

26. Чепаченко Н.В., Чистов Л.М. Экономика предприятия (Эффективное управление предприятием): Учебное пособие.-СПб.: СПбГИЭЛ, 2011.-151 с.

27. Черезов А.В. Устойчивый экономический рост крупных предприятий и их структурных подразделений в условиях перехода к рынку. - М.: Изд-во "Экономика", 2012. - 157с.

28. Экономика и статистика фирм: Учебник/В.Е. Адамов. С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина и др.: Под ред. д.э.н . проф. С.Д. Ильенкова. - М.: Финансы и статистика. 2011. - 240 с.

29. Экономика предприятия/Под ред. Хрипача В.Я. - Мн,; Экономпресс, 2012. - 464с.

30. Экономика предприятия: Учебное пособие. Ч.1. Основные экономические концепции функционирования предприятия. - СПб.: СПбГИЭА, 2012. - 130 с.

31. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристъ, 2011. - 584 с.

32. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Куприянова. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1996. - 367с.

33. Экономика организаций: Учебник для вузов/Под ред. Ю.Ф. Елизарова. – М.: «Экзамен», 2011 – 496 с.

34. «Экономические и правовые реформы в РФ. Проблемы и перспективы», сборник научных работ, Москва, 2011 г., стр. 152.

1 «Экономические и правовые реформы в РФ. Проблемы и перспективы», сборник научных работ, Москва, 2011 г., стр. 152.

2 Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции: новые возможности / В.Г. Версан. – М.: Издательство стандартов, 2012. – 218 с.

3 Ильенкова С.Д. Управление качеством / С.Д. Ильенкова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 136 с.

4 Ильенкова С.Д. Управление качеством / С.Д. Ильенкова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 136 с.

5 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией / М.И. Круглов. – М.: Русская деловая литература, 2011. – 215 с.

6 Окрепилов В.В. Управление качеством /В. В Окрепилов. – М.: Экономика, 2011. – 229 с.

7 Стилкова С.Д. Управление качеством/ Л.Д. Стилкова. – М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2012. – 198 с.

8 Ильенкова С.Д. Управление качеством / С.Д. Ильенкова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 136 с.

9 Попова О.Г. Качество продукции – актуальная экономическая проблема / О.Г. Попова // Экономика сельского хозяйства России. – 2012. – №10. – с. 14.

10 Лапуста М.Г. Качество – задача общенародная / М.Г. Лапуста, В.А. Швандар. – М.: Экономика, 2012. – 500 с.

11 Попова О.Г. Зарубежные организации по вопросам качества продукции [/ О.Г. Попова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №10. – с. 80 – 81.

12 Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях / Дж. Х Харрингтон. – М.: Экономика, 2012. – 500 с.

13 Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях / Дж. Х Харрингтон. – М.: Экономика, 2012. – 500 с.


4. Отношения с партнером по договору, выбор поставщика

3. Требования к продукции или исполнению служебных обязанностей

5. Заключение договора

ИСО 9003

6. Дополнительные требования:

  •  планы испытаний;
  •  допуски;
  •  дополнительная проверка системы обеспечения качества;
  •  специальные случаи подтверждения соответствия
  •  

ИСО 9000

1. Основополагающая концепция

ИСО 9001

ИСО 9002

ИСО 9004

2. Руководство для создаваемой системы обеспечения качества

Производственный процесс

Продукция или услуга

Потребность потребителя

1 этап

Качество в соответствии с техническими  условиями

2 этап

Качество конструкции

3 этап Функциональное качество

Факторы, влияющие на качество

Фактическое качество

Информация о фактическом качестве

План по качеству

Блок сравнения и принятия решений

Блок сил воздействия

Качес- тво

Изучение спроса и планирование уровня качества

План повышения качества

Производство

Высокопроизводительное оборудование, оснастка, инструмент

Подготовка кадров

Организация технического контроля

Сохранение стабильного качества продукции при транспортировке

Сохранение стабильного качества продукции в процессе потребления

Потребление

  

Реализация

Качественные полуфабрикаты

Технология изготовления, контроля, проверки

Технологическая документация

Стандарты на проектирование

Исследование

проектирование

EMBED Excel.Chart.8 \s

1 уровень

2 уровень

Документированные положения политики и целей в области качества, руководство по качеству ОАО «НЗЖБИ им.Иванова Г.С».

Документы, требуемые ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (ИСО 9001-2000):

ДП СМК«Управление документацией»;

ДП СМК«Управление записями»;

ДП СМК«Внутренние аудиты»;

ДП СМК«Управление несоответствующей продукцией»;

ДП СМК«Корректирующие действия»;

ДП СМК«Предупреждающие действия».

Документы, необходимые для обеспечения эффективного планирования, осуществления и управления специфическими производственными процессами:

Документированные процедуры ОАО «НЗЖБИ им.Иванова Г.С»;

Планы по качеству.

3 уровень

Записи по качеству

Базовый уровень

Внутренние нормативные документы по конкретным вопросам деятельности в системе качества, должностные инструкции, положения о подразделениях.

Законодате-льная база

Законы РФ, Государственные стандарты, международные стандарты, внешняя нормативная документация, лицензионные документы.



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
19641. Формирование и совершенствование системы управления качеством продукции (услуг) (на примере предприятия) 105.69 KB
  Сущность и значение качества продукции . Методика расчета экономической эффективности повышения качества продукции. Анализ экономической эффективности повышения качества продукции ТОО IT Consulting. Исследования по улучшению качества продукции ТОО IT Consulting.
17473. Понятие и классификация затрат на производство и реализацию продукции. Управление качеством продукции 31.86 KB
  Управление качеством продукции Общая теория управления и управления качеством Универсальная схема управления качеством продукции. Категория управления качеством продукции. Органы управления качеством продукции.
5403. ГЕОЭКОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КРАСНОДАРСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД» 999.75 KB
  Сбросы веществ в сточные воды. Расчет индекса загрязнения воды. Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи: – дать физико-географическую характеристику Краснодара; – дать общую характеристику предприятия; – рассмотреть предприятие с точки зрения загрязнения природной среды...
18266. Анализ и совершенствование хозяйственной деятельности предприятия 84.63 KB
  Антикризисное финансовое управление направлено на предупреждение и преодолевание финансовых коллапсов предприятия, а также минимизацию их отрицательных финансовых последствий. Основной целью антикризисного финансового управления является поправление финансового баланса предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми коллапсами.
8154. Совершенствование маркетинговой деятельности производственного предприятия ИП Фёдорова 92.26 KB
  Первая глава посвящена теоретическим аспектам исследования маркетинговой деятельности предприятия. Маркетинг рассматривается как инструмент повышения эффективности предприятия и осуществление маркетинговой деятельности в организации по пошиву и ремонту одежды. Во второй главе дается характеристика финансовохозяйственной деятельности предприятия ИП Фёдорова И.
1487. Повышение эффективности деятельности по управлению персоналом на примере деятельности ОАО «Первый канал» 107.04 KB
  Теоретические основы системы управления персоналом организации. Структура и функции системы управления персоналом в организации. Повышение эффективности управления персоналом. Система управления персоналом в ОАО Первый канал.
19809. Управление качеством продукции на предприятии 112.34 KB
  Совершенствование системы качества на предприятии АО Винзавод Иссык. Введение Одним из приоритетных направлением развития казахстанской экономики согласно стратегии развития Республики Казахстан до 2020 года является инновационное развитие которое немыслимо без серьезного повышения уровня качества выпускаемой продукции. Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Повышение качества выпускаемой продукции...
12568. Управление качеством продукции на ОАО «Ламзурь» 137.21 KB
  Улучшение качества продукции – важнейшее направление интенсивного развития экономики, источник экономического роста, эффективности общественного производства. В этих условиях возрастает значение комплексного управления качеством продукции и эффективностью производства. Системы управления качеством, действующие на различных предприятиях, индивидуальны. Тем не менее мировая наука и практика сформировали общие признаки этих систем, а также методы и принципы, которые могут применяться в каждой из них.
18954. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА» (НА ПРИМЕРЕ ООО«ВКУСДОНА») 13.47 MB
  Краткая характеристика деятельности предприятия Союз продукт. Это называется рыночной ориентацией что означает приспособление кадровых финансовых и материальных ресурсов компании к потребности потребителей. Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно на его основе разрабатывается годовой план который детализирован в гораздо большей степени Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы...
19677. Анализ управления качеством продукции ООО «Яркий мир» 176.91 KB
  Теоретические аспекты управления качеством продукции. Совершенствование системы управления качеством выпускаемой продукции на промышленном предприятии. Анализ управления качеством продукции ООО Яркий мир. Организация службы управления качеством продукции на производственном предприятии.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.