Управление маркетинговой деятельностью организации

Маркетинг, как один из сильных инструментов менеджмента, используется различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и продвижение в конкурентной среде. Маркетинг, прежде всего, известен как философия управления, с помощью чего менеджер направляет свои усилия на выявление потребностей потребителей, целевых сегментов

2015-10-15

373.81 KB

20 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

«Допущен к защите»

Зав. кафедрой  «Менеджмент»,

д.э.н., профессор 

___________    Саткалиева Т.С.

«  6  » мая 2013 г., протокол №16

ДИПЛОМНАЯ  РАБОТА

на тему «Управление маркетинговой деятельностью организации»

по специальности «5B050700 – Менеджмент»

Выполнил: 

студент 2 курса (2 г.о.),

заочного обучения с

применением ДОТ

________________

 

   

Г.Е.Казбек

Научный руководитель: член корр. МАИ

к.э.н., доцент

_________________

 

Ж.К.Малгараева

Алматы, 2013

Содержание

[1]
Введение

[2] 1 Теоретические аспекты управления маркетинговой деятельностью в сфере услуг

[2.1] Экономическая сущность развития маркетинговой       деятельности в  сфере услуг

[2.2] 1.2 Основные направления маркетинговой деятельности  в сфере услуг

[2.3] 1.3  Формирование маркетинга услуг в Республике Казахстан

[3]
2 Анализ маркетинговой деятельности АО «НК «КТЖ» и ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД» на рынке сервисных услуг

[3.1] 2.1 Краткая экономическая характеристика и основные показатели деятельности АО «НК «КТЖ»

[3.2] 2.2  Маркетинговые исследования деятельности компании АО «НК «КТЖ»

[3.3] 2.3 Стратегические решения компании АО «НК «КТЖ»

[3.4] 2.4  Анализ управления и организации маркетинговой деятельности ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»

[4] 3 Мероприятия и рекомендации по совершенствованию и маркетинговой деятельности АО «НК «КТЖ»

[4.1] 3.1 Оптимизация производственных мощностей и повышение эффективности деятельности всех дочерних предприятий АО «НК «КТЖ»

[4.2] 3.2 План мероприятий для реализации стратегии АО «НК «КТЖ»

[4.3] 3.3 Ожидаемые результаты от внедрения маркетинговой стратегии

[5]
Заключение

[6] Список использованной литературы


Введение

Развитие свободных экономических отношений в Казахстане привело к формированию насыщенного товарами и услугами рынка – «рынка покупателя», когда предложение превышает спрос по большинству товарных групп, причем как по товарам широкого потребления, так и различным видам услуг. Развиваются конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно-сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности компании. Обеспечение оптимального сбыта произведенной продукции и услуг требует от предпринимателей ориентации на запросы и предпочтения целевых групп потребителей, а также формирования соответствующего рыночного спроса по объему и качественным характеристикам.

Актуальность темы исследования. Сфера услуг постоянно развивается. Многие развитые страны (США, Германия, Япония, Англия) поднимают свои макроэкономические показатели за счет сферы услуг, т.е. их доля в ВВП составляет 80%. В Казахстане маркетинг начал развиваться с переходом к рыночной экономике. С обретением независимости и с ростом национальной экономики начались появляться новые виды услуг. С этого периода активно развивается казахстанский маркетинговый исследовательский рынок. Данный рынок является развивающимся и конкурентным. Насчитываются более 10 компаний, которые занимаются исследовательскими работами.    

Маркетинг, как один из сильных инструментов менеджмента, используется различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и продвижение в конкурентной среде. Маркетинг, прежде всего, известен как философия управления, с помощью чего менеджер направляет свои усилия на выявление потребностей потребителей, целевых сегментов, которые организация может удовлетворить наилучшим образом путем производства соответствующих продуктов или же предоставления той или иной услуги на то, чтобы каждый сотрудник организации мыслил категориями «потребитель», «рынок».

Сегодня сфера услуг становится все более весомой в экономике Казахстана, так как она создает многочисленные рабочие места и вносит существенный вклад в экономику страны.

Современная литература рассматривает теорию услуг, как широкий диапазон разнообразных аспектов обслуживания и представлена весьма значительным списком авторов. Широта и разнообразие индустрии услуг затрудняет возможности определения у различных секторов услуг общих закономерностей, характерных для сферы услуг. Управление услуг в этой области отличает традиционная замкнутость. Это проявляется в том, что руководители организаций обслуживания большую часть своей трудовой жизни работали в одной сфере обслуживания, например, банке, больнице, университете и т.д. Это ограничивает ротацию, обмен опытом в сфере услуг.

Маркетинг услуг характеризуется комплексной программной, функционирующей на рынке  услуг,  объединяющей   производство  и сбыт услуги как товара  на основе изучения существующей рыночной ситуации, потенциального и реального спроса потребителей. Маркетинг услуг специфичен настолько, насколько услуги отличаются от материально – вещественных продуктов, а рынок товаров – от рынка услуг. В данной сфере, в предложении преобладают услуги, а товары дополняют его. В соответствии с основными концепциями маркетинга 5Р, предприятие должно предопределять нужды, желания и интересы, своего целевого рынка и удовлетворять их более эффективно, чем конкуренты, причем так, чтобы поддерживать или повышать уровень благосостояния потребителей и общества в целом.

Маркетинг в сфере транспортных услуг динамично развивается, но маркетинговые исследования ведутся только в материнской компании, а в дочерних организациях отсутствует. Примером служит место прохождения производственной практики «Шалкарское локомотиворемонтное депо» филиал ТОО «Камкор Локомотив». Недостаточный опыт маркетинговой деятельности, нехватка методических разработок, квалифицированных специалистов, информационной среды в такой сложной области управленческой деятельности сервисной компании, как маркетинг сервисной компании, обусловлен выбором темы моего исследования.

Цель дипломной работы состоит в теоретическом обосновании и методологической разработке основных принципов  развития и совершенствования  маркетинга в сфере услуг Казахстана, а именно в сфере транспортных услуг.  На сегодняшний день АО «НК «КТЖ» имеет важное  социально-экономическое значение в стране, поэтому стоит определить пути совершенствования маркетинговой  деятельности на рынке транспортных  услуг, а также определить пути оптимизации  производственных мощностей и повышение эффективности деятельности в сфере услуг.   

Объектом исследования является АО «НК «КТЖ», а также место прошедшей преддипломной практики «Шалкарское локомотиворемонтное депо» филиал ТОО «Камкор Локомотив»,  и их стратегия развития  на рынке услуг в процессе своей деятельности.

Задачи дипломной работы:

  1.  изучить теоретические основы  маркетинга в сфере услуг;
  2.  провести анализ маркетинговой деятельности, SWOT – анализ  АО «НК «КТЖ»;
  3.  выполнить маркетинговое исследование факторов сервисного обслуживания ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»: кадровую политику, систему оплаты труда и производительности труда, систему мотивации;
  4.  исследовать стратегические направления по совершенствованию управления  АО «НК «КТЖ».

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В первой главе описаны теоритические аспекты управления маркетинговой деятельностью в сфере услуг, во второй - анализ маркетинговой деятельности АО «НК «КТЖ» на рынке сервисных услуг, а в третьей - мероприятия и рекомендации по совершенствованию деятельности АО «НК «КТЖ» и всех ее дочерних предприятий.

1 Теоретические аспекты управления маркетинговой деятельностью в сфере услуг

  1.  Экономическая сущность развития маркетинговой       деятельности в  сфере услуг

Услуги как вид экономической деятельности существуют давно. В Англии домашние слуги были самым многочисленным классом населения до 1870 г.[1, с. 166]. Однако дать точное определение услуге оказалось трудной задачей. Истоки формирования определения об этом термине началось с  конца 60-х - начало 70-х годов ХХ века. Именно тогда сфера услуг развитых стран стала приносить в ВВП примерно столько же, сколько промышленный и аграрный секторы экономики вместе взятые. К. Гренроос полагает, что только в 90-х экономисты неохотно остановились на одном из определений услуги [2, с. 46]. Х. Ворачек уверяет, что ни одна из попыток дать определение услуге не увенчалась успехом [3, с. 99].

До сих пор в экономической литературе можно найти различные определения услуги. Ниже приведены некоторые, самые распространенные, определения: «Услуга - это поступки и старания. Услуга передается покупателю через действия, тогда как товар передается из рук в руки. Услуга - это нечто, что обладает ценностью для покупателя и может восприниматься сознанием, интеллектуально».

Наиболее значимые исследования в области специфики сферы услуг были проведены такими авторами, как Стентон Г.В., Джадд Ч.Р., Шостак С.Р., Сассер К.К., Олсен Т.Р., Викофф С. Блэк, Раков А.В., Синяева И.М.[4, с. 13]. На основе мнений вышеуказанных авторов можно сложить и сформировать следующее определение: «Услуга - это процесс взаимодействия производителя и потребителя, реализуемый в рамках функциональной деятельности субъекта управления - поставщика услуги, результатом которого является формирование удовлетворенности потребителя, основанной на основе неосязаемых действий в рамках одновременного производства и потребления продукции, и получение экономической, социальной и иной выгоды производителя.

Особенно важно указать следующие содержательные замечания в трактовке услуги:

  •  понимание услуги как процесса, поскольку ее нельзя трактовать как некий оконченный результат. Так или иначе, предоставление услуги нацелено на длительное взаимодействие потребителя с производителем, неоднократное обращение за услугами и формирование устойчивого образа субъекта предоставления услуги;
  •  предоставление услуги должно осуществляться в рамках профессиональной деятельности субъекта управления и может реализовываться как основной вид деятельности, или как вспомогательный вид деятельности при сбыте продукции [4, с. 17].

Порой услугу называют неопределенным делом, которая не создает определенный продукт, физический объект или материальные ценности. Оно будет неверным в том случае, если услуга заключается в строительстве дома или же изготовлении обуви из материалов, предоставленных заказчиком.

Р. Малери трактует ее по-своему: «Услуги - нематериальные активы, производимые для целей сбыта». По определению, нематериальные активы (или неосязаемые ценности) - это ценности, не являющиеся физическими, материальными объектами, но имеющие стоимостную, ценовую оценку. Услуга - это цепочка действий. Эти действия могут быть инструментом для производства ценности, они могут создать ценность, но сами не являются самостоятельной ценностью. Если некие действия полезны только для того, кто их производит (например, плаванье, танцы), то вряд ли они могут считаться услугой.

По мнению К. Гренрооса, услуга - процесс, включающий серию  неосязаемых действий, которые по необходимости происходят при взаимодействии между покупателями и обслуживающим персоналом, физическими ресурсами, системами предприятия — поставщика услуг. Этот процесс направлен на решение проблем покупателя услуги [2, с. 46]. Данное определение хорошо описывает услугу, однако некоторые услуги (косметические, парикмахерские и т.п.) могут быть осязаемыми.

Часто исследователи сталкиваются с проблемой идентификации, порой трудно отличить свойства услуги со свойствами  товара. Но все же исследователи приходят к одному мнению чаще,  однако и здесь возникают разногласия и всевозможные допущения. Чаще среди характерных параметров услуг называют то, что они представляют собой действие или процесс. Они нематериальны, их невозможно хранить в каких либо состояниях (как воду к пример: в газообразном, в твердом или в жидком), их качество более изменчиво по сравнению с товаром.  

Например, так описываются свойства услуги в книге «Стандартизация и сертификация в сфере услуг»[5, с. 107]:

  •  услуги представляют собой сочетание процесса оказания услуги и потребления результата услуги;
  •  услуги, в зависимости от объекта и результата, делятся на материальные и нематериальные;
  •  во многих случаях потребитель (человек) является объектом оказания услуги и (или) непосредственно участвует в процесс ее оказания;
  •  как правило, услуга имеет индивидуальный характер оказания и потребления;
  •  в сфере услуг высока доля ручного труда, качество которого зависит от мастерства персонала;
  •  услуги локальны, нетранспортабельны, могут иметь региональный характер [6, с. 7].

Этот список огромен, однако он хорошо демонстрирует необходимость оговорок при описании свойств услуги. С другой стороны говорит о сложности определения одного точного определения. Одна из причин заключается  в том, что исследователь услуг имеет дело с гибким объектом, границы которого меняются в зависимости от желаний поставщика и/или потребителя услуги. Материальный товар достаточно легко может стать услугой. «Машина, любой физический продукт может быть превращен в сервис, если продавец делает попытки сделать особое решение с учетом потребностей данного клиента», справедливо утверждает К. Гренроос [2, с. 45]. Дж. Бэйтсон также подчеркивал, что граница между товарами и услугами зависит от отношения к этому поставщиков товара и потребителей. Один и тот же объект, содержащий набор физических предметов и ряд действий обслуживающего персонала исполнителя, может рассматриваться потребителем и как материальный товар, и как услуга [7, с. 8].

Активное развитие сферы услуг одним из важных открытий прошлого века. Сегодня третичный сектор экономики, т.е. сфера услуг, знаменуется с ростом производительности труда в промышленности. В связи, с чем высвобождаются ресурсы для развития сферы услуг.

В среднем около 70% ВВП развитых стран производится в секторе услуг, причем темпы роста этого сектора (16% в год) намного выше темпов роста сферы торговли (лишь 7% в год).

Зарубежные и отечественные ученые обратили внимание на сферу услуг в 50—60-х годах прошлого столетия[8,с.22]. За рубежом на сегодня существует около 70 научно-исследовательских групп в университетах и вузах, изучающих менеджмент и маркетинг услуг [9, с.7].

Несмотря на повышенное внимание экономической науки к сфере услуг, до сих пор отсутствует единое определение относительно маркетинга услуг. По определению, маркетинг - это концепция производства, в основе которой лежит ориентация производителя товара на потребности пользователя. Цель маркетинга - обеспечить стабильную прибыль и развитие бизнеса - может быть достигнута с помощью системы прикладных знаний, формализующей поступательный процесс взаимодействия производителя товара и покупателя. В этой системе имеют большое значение такие процессы, как обмен информацией между производителем и потребителем, оценка макро- и микросреды, в которой действует фирма, оценка возможностей самой фирмы. Х. Ворачек утверждает, что завершенной теории маркетинга услуг в настоящее время пока не существует и, возможно, она и не будет создана. Речь может идти скорее о ряде теоретических положений, которые освещают маркетинг услуг с различных точек зрения [3, с. 99].

Часть экономистов придерживаются мнения, что маркетинг услуг не должен чем-либо отличаться от маркетинга материально товаров. Они утверждают, что между товарами и услугами не столь большая разница, чтобы учитывать ее при разработке и проведении маркетинговых мероприятий. Так, М. Кляйнальтенкамп считает, что разделение маркетинга вещей и маркетинга услуг нецелесообразно по следующим причинам: 1) различение проводится по исключительно спорному критерию; 2) большая часть реализуемых на практике сбытовых процессов заранее сориентирована на услуги или характеризуется «типичными» признаками маркетинга услуг, что выражается, например, в сбыте намечаемой к производству, а не готовой продукции, а также в процессах интеграции внешних, то есть предоставляемых клиентом, факторов производства [10, с. 106].

Дж. Бэйтсон считает, что департамент маркетинга играет более важную роль в компаниях, занимающихся производством и продажей материальных продуктов, чем в тех, которые предлагают своим клиентам услуги. В последних решения, которые касаются создания новых продуктов, ценообразования и продвижения, может принимать персонал других департаментов, утверждает он. Бэйтсон выделяет две задачи, с решением которых сервисной фирме может помочь департамент маркетинга, — это создание корпоративной культуры и увеличение доли рынка [7, с. 18, 645].

Другая часть исследователей убеждены, идеология услуг, например их процессный характер, действенность, неосязаемость, невозможность хранения и транспортировки, находит свое отражение в системе маркетинга, которую использует предприятие сферы обслуживания. Такой позиции придерживаются В. Зейтхамл и М. Битнер. Они считают, что главная причина создания особого комплекса маркетинговых коммуникаций в сервисных фирмах — необходимость демонстрировать заказчику высочайшее качество той услуги, которую он собирается приобрести [11, с. 7].

Таким образом, можно отметить существование противоречивых суждений о теории маркетинга услуг.

Современные исследователи считают, что теоретические модели маркетинга услуг основаны на предположении о том, что производство и потребление услуги происходят одновременно.  По их мнению свойства одних видов услуг мало отличаются от других видов услуг. Поэтому качество оказания услуг, а также отличительные навыки и знания персонала становятся ключевыми факторами успеха сервисной фирмы. Исследователи считают, что создание и поддержание системы контроля качества услуг становится важнейшей задачей маркетолога. Продажа услуги происходит до момента ее потребления и оценки качества полученной работы, поэтому обязанностью маркетолога становится предоставление клиенту убедительных доказательств качества услуг. Характерной чертой некоторых моделей маркетинга услуг является отношение к персоналу фирмы как к клиенту. Удовлетворение потребностей служащих способствует улучшению качества обслуживания клиентов компании, и в этом должен принимать участие маркетолог. Также одними из основных функций маркетолога становятся создание и поддержание соответствующей ожиданиям потребителя среды обслуживания.

Нельзя не согласиться с большей частью приведенных утверждений, однако детальное изучение самых распространенных моделей маркетинга услуг демонстрирует наличие в них уязвимых положений. Процессы производства и потребления услуги не всегда одновременны. Неосязаемость услуг относительна.

Большинство теорий маркетинга сервисных услуг считают, что технологии не играют большой роли в развитии сферы услуг. Например, одна из самых популярных моделей маркетинга услуг — модель Л. Эйглие и Е. Лангеарда — акцентирует внимание маркетологов на видимой для потребителя части, к которой относятся материальная среда, где происходит обслуживание, персонал, оказывающий услуги, и другие потребители этой же услуги. В то же время без внимания остается внутренняя система организации, которая представляет собой совокупность методов и технологий обслуживания [12, с. 91—95].

Технология — это совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката, осуществляемых в процессе производства продукции. Иначе говоря, технология — это область знаний, как практических, так и теоретических сведений, воплощенных в ноу-хау и инновации. Технология включает в себя набор всевозможных технологических альтернатив и представлений о будущем развитии [13, с. 138]. Если бы не было инноваций в области различных технологий, то таких услуг, как телефонная связь, транспортировка грузов, не существовало бы. Благодаря появлению технологий в области коммуникаций, транспорта, медицины, образования, стали появляться новые возможности в сфере сервиса. Технологии — одно из самых эффективных средств создания конкурентных преимуществ в таких отраслях услуг, как медицинское обслуживание, услуги отрасли связи и других.

Существующие на сегодня модели маркетинга услуг содержат уязвимые положения. Безусловно, эти теории играют важную роль при объяснении процесса маркетинга услуг и принятии маркетинговых решений. Они обращают внимание на специфику услуг, демонстрируют задачи и цели, которые необходимо решать, и всевозможные варианты решения поставленных задач.

Таким образом, экономическая сущность маркетинга  услуг заключается в управлении эффективностью предоставления услуг, предполагающем осуществление в рамках стратегического планирования процесса управления до и в момент предоставления услуги. Услуги становятся источником конкурентного преимущества, независимо от того, где они оказываются: в промышленности (техническое обслуживание и ремонт, обучение персонала, консультации, обеспечение материалами и т.д.) или в традиционной сфере услуг (банки, туризм, гостиницы, рестораны и т.д.).

1.2 Основные направления маркетинговой деятельности в сфере услуг

Специфика маркетинга услуг определяется особенностями рынка услуг и характерными чертами самих услуг. Здесь важно четкое определение своих позиций на целевом рынке для проведения эффективной политики продвижения услуг и формирования благоприятных условий для продаж.

Основными отличительными целями маркетинга услуг являются:

  •  постоянное расширение ассортимента услуг, что позволяет повышать рыночную власть производителя услуг;
  •  непрерывное повышение качества обслуживания, что способствует росту конкурентоспособности фирмы;
  •  обеспечение устойчивой тенденции роста рентабельности производства услуг, что делает экономически выгодным данный вид предпринимательской деятельности [14, с. 52].

Важнейшими принципами маркетинга услуг являются:

  •  комплексный подход к решению маркетинговых проблем. При этом категория «комплексный» включает разработку комплекса маркетинга услуг, комплексное обслуживание потребителей, комплексное решение маркетинговых  проблем, стоящих перед производителем услуг;
  •  концентрация усилий на решение узловых маркетинговых проблем, включая концентрацию ресурсов на реализацию стратегии и тактики маркетинга услуг;
  •  специализация и кооперация в обслуживании клиентов, что позволяет завоевывать и удерживать рынки на основе активного использования конкурентных преимуществ в сфере услуг [15, с. 52].

Задачи маркетинга сервисных услуг:

  •  повышение надежности услуг, оказываемых потребителям, по времени, месту, качеству, цене и другим, наиболее существенным для потребителей свойствам услуг;
  •  рост конкурентоспособности предприятия - производителя услуг на основе последовательного воплощения в жизнь планов маркетинга услуг;
  •  безопасность обслуживания клиентов, что предполагает обеспечение не только физической безопасности в процессе удовлетворения спроса на услуги, но и безопасность экономическую, социальную, экологическую, морально-этическую и т.д [16, с. 37].

Формально функции маркетинга товаров и маркетинга услуг совпадают, т.е. они включают маркетинговые исследования рынка, маркетинговое планирование и организацию маркетинга, в том числе маркетинговый контроль и аудит. Отличия обнаруживаются при содержательном наполнении каждой из перечисленных функций, ибо услуга как предмет маркетинговых усилий достаточно специфична, что хорошо видно из общей модели процесса маркетинга услуг.

Отличительной особенностью также является то, что при создании маркетинговой программы сервисная компания должна учитывать пять характеристик услуг: неосязаемость, неотделимость, непостоянство, недолговечность и отсутствие собственности.

Неосязаемость услуги означает, что она не может быть продемонстрирована, т.е. до покупки услугу невозможно увидеть, попробовать на вкус, потрогать, услышать или понюхать. Потребитель может детально изучить цвет, технические показатели и работу аудиосистемы, которую он желает приобрести. В противоположность этому, клиент парикмахерской не может увидеть результат до приобретения услуги, так же как и пассажиры авиакомпании имеют всего лишь билет и обещание безаварийной доставки в пункт назначения. Ввиду отсутствия осязаемых характеристик услуга до ее покупки степень неопределенности приобретения увеличивается. Чтобы ее сократить, покупатели ищут «сигналы» качества услуги. Свои выводы относительно качества они делают исходя из места, персонала, цены, оборудования и средства предоставления услуги, которые они могут видеть. Таким образом, целью производителя услуги является повышение степени осязаемости услуги в той или иной степени. В то время как поставщики товаров стараются добавить им больше неосязаемых качеств (скорость доставки, продление срока гарантии, послепродажное обслуживание), поставщики услуг пытаются сделать последние осязаемыми [17, с. 117].

Неотделимость услуг означает, что услуги нельзя отделить от их источника, независимо от того, предоставляется услуга человеком или машиной. Если услугу предоставляет человек, то он считается частью услуги. В качестве примера, преподаватель не может предоставить услугу, если в аудитории нет студентов. Вследствие того, что при производстве услуги всегда присутствует покупатель, взаимодействие поставщика и покупателя являются особым аспектом маркетинга услуг. Качество конечного продукта-услуги зависит как от поставщика, так и от покупателя. Способность преподавателя достичь взаимопонимания со студентами влияет на показатели их успеваемости. Таким образом, персонал сферы услуг должен быть хорошо подготовлен к успешному взаимодействию с клиентами.

Второй характерной особенностью неотделимости услуг является присутствие и некоторое участие в процессе их предоставления других потребителей. Студенты в аудитории, присутствуют при процессе потребления услуги одним человеком. Их поведение может определять степень удовлетворения услугой отдельных людей. Например, большое скопление людей в ресторане может испортить атмосферу комфорта для других посетителей и снизить степень их удовлетворения. Следовательно, задачей менеджмента является гарантия того, что покупатели, вовлеченные в процесс потребления услуги, не препятствуют получению удовлетворения другими покупателями [18, с. 110].

Поскольку процесс производства и потребления услуги связан с участием людей, имеется значительный риск непостоянства качества. Качество услуги зависит от того, кто, когда, где и как ее предоставляет. Порой очень трудно определить уровень качества предоставляемой услуги. Например, некоторые гостиницы имеют репутацию поставщика более качественных услуг, чем другие. В одной и той же гостинице работник службы регистрации может быть вежливым и работать хорошо, в то время как другой, стоящий в нескольких метрах от него, может быть замкнутым и мерительным.

В этих случаях предприниматель должен принять  разнообразные решение по контролю качества. Прежде всего, это тщательный отбор и обучение персонала. Например, авиакомпании, банки и гостиницы тратят огромные суммы денег на обучение своих сотрудников, которое впоследствии отразится на повышении качества услуг. Кроме того, можно повысить мотивацию служащих путем применения стимулов, непосредственно связанных с качеством услуг. Для этого вводятся премиальные.

Недолговечность услуги означает, что услугу нельзя хранить с целью последующего использования. Она не долговечна.  В некоторых странах врачи, языковые курсы взимают оплату за пропущенную  встречу, поскольку ценность услуги имеет место только в определенный момент времени и исчезает при неявке пациента. Недолговечность услуг не представляет особых проблем, если спрос на нее довольно устойчивый. Однако, если спрос подвержен различным колебаниям, организации сталкиваются с проблемами.

Отсутствие собственности характеризуется  неосязаемостью и  создает дополнительные трудности в продаже услуг. Эти трудности связаны с оценкой свойств услуги покупателем, что создает больше риска для покупателя услуги при ее покупке. Чем больше риск, тем больше неопределенность  предоставляемой услуги.

Индустрия услуг обладает очень важной особенностью и отличается от производственной отрасли широким применением людей в производственном процессе, тогда как промышленность шире использует машины. Широкое привлечение человеческого компонента оказывает сильное влияние на однородность, стандартизованность услуг. Услуги менее однородны и менее стандартизованы, что означает результаты покупки услуги, могут быть неопределенными. Неопределенность результата услуги создает ситуацию того, что покупатель не имеет возможности управлять и влиять на результат. Поэтому, покупая услугу, покупатель испытывает более сильный риск, чем при покупке товара. Для маркетинга важно принять меры по снижению неопределенности результата услуги [19, с. 15].

Рисунок 1 - Треугольник маркетинга услуг

Также отличительным критерием являет то, что в сервисных компаниях построение отношений строиться на Треугольнике маркетинга услуг.

При построении схемы отношений, действующих в условиях предприятия, которое работает в сфере услуг, будет включать три элемента:

  •  компания и менеджмент;
  •  сотрудники;
  •  клиенты.

Каждый элемент этой схемы связан с остальными, так что весь маркетинг разветвляется на три потока:

  •  внешний маркетинг;
  •  интерактивный маркетинг;
  •  внутренний маркетинг.

Эта схема вносит большую ясность. Теперь становится проще планировать  маркетинговые усилия - для этого следует оценить качество каждого из звеньев этого треугольника, определить насколько они согласованы между собой, выделить наиболее проблемные стороны, поставить задачи по их исправлению [20, с. 52].

Наиболее распространенные классификации услуг приведены ниже.

Таблица 1-Классификация сервисных услуг

Классификация Всемирной торговой ассоциации

Международная стандартная промышленная классификация (ISIC)

Классификация Организации экономического сотрудничества
и развития

Деловые

Посредничество

Связь

Связь

Строительство и инжиниринг

Распределение

Склады, торговля, рестораны, гостиницы

Поставка, планирование поставок

Образование

Здравоохранение и социальные услуги

Общественные, индивидуальные, социальные услуги

Транспорт

Транспорт

Перевозки

Экология, туризм, путешествия

Другие

Другие

Другие

Услуги многочисленны и они очень разнообразны. Всего же в классификаторе содержится около 1500 наименований, и следует учитывать, что он не включает ряд новых услуг населению, таких как аудиторские, трастовые, хеджирования и прочие [5, с. 41]. Классификация услуг направлена на разные объекты, имеют различную целевую аудиторию, чувствительность к продвижению, эластичность спроса по цене, различаются по степени осязаемости, возможности транспортировки и хранения.

Из выше приведенных классификаций сфокусируемся на транспортных услугах. Рынок транспортных услуг является самостоятельной сферой экономики. По качеству инфраструктуры и набору предлагаемых услуг Казахстан отстает от уровня развития ведущих стран мира, тем не менее, рынок транспортных услуг динамично развивается как в целом в стране, так и в отдельных регионах.

К товарам транспортных организаций относят перевозки и транспортные услуги, в том числе услуги, связанные с  перевозками, то есть логистические. Транспортная система Казахстана включает в себя следующие виды транспорта: железнодорожный, водный (морской и речной), автомобильный, трубопроводный, воздушный. Каждый из них имеет с точки зрения различных участников рынка свой достоинства и недостатки, которые играют существенную роль в межвидовой конкурентной борьбе. Вид транспорта выбирают исходя из потребностей клиентов и конкурентных условий перевозок. В качестве сравнения разных видов транспорта показательны результаты оценки, согласно опросу крупных отправителей, проведенному Ф. Котлером по шести критериям. Высший бал-1, низший-5. Наилучшие результаты получены для автомобильного транспорта.

Таблица 2 - Оценка видов транспорта по Ф.Котлеру

Вид транспорта

Продолжительность выполнения услуги

Частота отправок

Надежность

Перевозочная способность

Доступность

Стоимость тарифа за 1т/км

Итог

Железнодорожный

3

4

3

2

2

3

17

Водный

4

5

4

1

4

1

19

Авто

2

2

2

3

1

4

14

Трубопровод

5

1

1

5

5

2

19

Воздушный

1

3

5

4

3

5

21

Транспорт как отрасль промышленности имеет исключительное значение для использования, разработки и перевозки материальных ресурсов, имеющихся в любой стране, и дня нашей страны  в особенности.  

Экономическое значение транспорта для Казахстана велико в силу следующих особенностей:

- огромная территория республики, которая простирается с запада на восток на 3000 км, а с севера на юг - почти на 1700 км;

- большая дальность перевозок грузов;

- характер производимой продукции, которая требует перемещения на большие расстояния - это уголь, железная руда, нефтепродукты, продукция металлургической промышленности и сельского хозяйства [22, с. 169].

Транспорт обеспечивает связь между остальными отраслями экономики, между потребителем и производителем. Степень развития транспортной сети свидетельствует о развитии экономики в целом, так как быстрая доставка способствует ритмичному функционированию производства. Транспорт также опосредует развитие международной торговли.

Железнодорожный транспорт занимает ведущее место в транспортной системе страны, находится в собственности государства. Регулярность грузовых и пассажирских перевозок не зависит от климатических условий, времени года и суток, высокая пропускная и провозная способность, измеряемая миллионами тонн грузов и пассажиров, и скорость доставки. Невысокая себестоимость перевозок, более короткий путь движения по сравнению с речным и морским транспортом и высокая эффективность [23, с. 150].

На железнодорожном транспорте различают следующие грузовые сообщения: местное, прямое и смешанное. Местным считается грузовое сообщение в пределах одной дороги, прямым - в пределах двух и более дорог. Прямое смешанное железнодорожно-водное грузовое сообщение - перевозка грузов по единому перевозочному документу с участием железнодорожного и водного транспорта, прямое смешанное железнодорожно-автомобильное - по единому перевозочному документу с участием железнодорожного и автомобильного транспорта, прямое международное - по единому перевозочному документу с участием дорог двух или более государств. Могут быть прямые смешанные железнодорожно-водно-автомобильные или железнодорожно-воздушные сообщения [24, с.22].

По количеству груза, принятого для перевозки по одной накладной, железнодорожные перевозки выполняются мелкими, малотоннажными, повагонными, групповыми и маршрутными отправками. Мелкой отправкой считается партия груза массой от 10 т и объемом не более 1/3 вместимости крытого четырехосного вагона, полувагона или площади четырехосной платформы.  Малотоннажной отправкой считается партия груза массой 10-25 т и объемом не более половины вместимости четырехосного вагона. Повагонная отправка - это отправка груза отдельным вагоном. Групповая отправка - это отправка груза, для которого требуется более одного вагона, но меньший маршрут.

Маршрутной отправкой считается партия груза, для отправки которого требуется такое количество вагонов, которое соответствует по массе норме поезда (маршрута). Международные смешанные перевозки - это перевозки грузов двумя или более видами транспорта на основании единого контракта перевозки от пункта отправления в одной стране до пункта назначения в другой. Этот вид перевозок получил широкое распространение, так как обеспечивает доставку грузов "door to door" - "от двери до двери" [25, с. 78].

Таким образом, особые характеристики услуг и отличия услуг от товаров требуют дополнительных знаний и их маркетинга, хотя многие подходы маркетинга товаров применимы и к услугам, но их использование часто отличается.

1.3  Формирование маркетинга услуг в Республике Казахстан

В последние годы  в Казахстане значительно возрос интерес к маркетингу, как к концепции рыночного управления.  Особенности и динамика сфер применения маркетинга в казахстанской экономике и характер влияния факторов на использование его принципов экономическими субъектами зависит от состояния переходного периода.

В этот период появились несвойственные прежней системе элементы, такие как: предпринимательские структуры, коммерческие банки, биржи, различные негосударственные фонды и др. Важным его аспектом также выступает изменение норм и содержания связей, структуры и элементов системы. В Казахстане этот процесс приобрел стремительный характер и создал массу экономических проблем, способствуя спаду производства. Новые связи в процессе своего становления выступают в формах, не свойственных зрелой рыночной экономике, например, в виде неплатежей, прокручивания денег в коммерческих банках, "утечки" капитала, бартерно-толлинговых отношений, криминилизации экономики, невыплат зарплаты и т.д. Главными компонентами программы переходных преобразований были макроэкономические преобразования, которые имели место в отечественной экономике: либерализация цен, приватизация, макроэкономическая стабилизация, институциональная реформа. Годы становления переходной экономики в Казахстане показали, что основное внимание правительством было уделено ее макроэкономическим составляющим, и в тени оставались микроэкономические аспекты. Ученые считают, что именно темпы преобразований в микроэкономике определяют успех и продолжительность переходного процесса. Об этом свидетельствует опыт перехода к рыночной экономике в Казахстане, особенности которого наложили свой отпечаток на процесс формирования и развития маркетинга [26, с. 1].

Интерес к маркетингу в бывшем Союзе начал проявляться в 70-х годах. Начиная с 1976 года маркетинг, как концепция управления и направление в науке, как практический подход к решению задач создания продукции с учетом требований потребителей был основан в СССР, а затем в России и других странах СНГ [27, с. 7].

В Казахстане формирование маркетинга начинается с 1991 года, на предприятиях и организациях создаются службы маркетинга и должности специалистов по маркетингу. Активными секторами экономики, где начали внедряться принципы маркетинга, явились торговля, сельское хозяйство, финансовые структуры и банки. Позже он начал развиваться на промышленных предприятиях, в сфере услуг и, в последнюю очередь, в некоммерческой деятельности. В 1993 году среди казахстанских вузов первой открыла специальность по подготовке специалистов по маркетингу Казахская государственная академия управления [28, с. 13].

Маркетинг как область управления первоначально  начал развиваться в наиболее конкурентных сферах: в торговых и финансовых секторах, затем в промышленности. Развитие маркетинга в Казахстане можно условно разделить на два этапа. Первый этап приблизительно начал развиваться в 90-х годах и имел в основном коммерческую направленность. Поэтому этот этап называется коммерциализацией маркетинговой деятельности предприятия, когда на вооружение были приняты лишь отдельные принципы и элементы маркетинга, а не вся его концепция полностью.

Второй этап развития начал формироваться приблизительно с 1997 года и характеризуется маркетинговой ориентацией производства. В 21 веке маркетинг в Казахстане выходит на новый уровень - начинают развиваться исследовательские работы в сфере маркетинга услуг. С ростом экономики  появляются различные виды услуг в сфере связи, транспортировки, туризма и культуры. Уровень образования выходит на новый уровень, происходит переход ВУЗов международной кредитной системе обучения [29, с.32].

Следующим этапом служит развитие рынка исследовательских работ в маркетинге. Рынок исследовательских агентств в Казахстане можно назвать конкурентным и зрелым. В пользу зрелости рынка исследований в Казахстане говорит не столько количество агентств, сколько качество профессиональной жизни в этом секторе:10 компаний существуют 5 лет и более, и работают по международным стандартам (БРИФ, ТНС, ГФК-Казахстан, ACNielsen, ЦЕССИ, БИСАМ, Комкон-2 Евразия, ЦИОМ, Sange, Key Points). Из них – 3 являются международными игроками (ТНС, Гфк, Нильсен) [30, с. 12].

Ряд компаний специализируется на исследованиях в определенных секторах: медиа, фармацевтика, телекоммуникации, розница. При этом рынок исследований достаточно узкий и его объем в денежном выражении по разным оценкам составляет от 10 до 15 млн. долларов США за 2010 г. Темпы роста исследовательского рынка в 2009–2010 гг. были достаточно высокими и составляли не менее 15–20% ежегодно. В 2009 г. объем рынка, скорее всего, сократится до уровня 2007 года или ниже – на 15–30% [30, с. 13].

Три главные проблемы, возникшие перед зарубежными фирмами, проводящие маркетинговые исследования в Казахстане:

1) нежелание потребителей вторгаться в их личную жизнь;

2) этические проблемы: объективность проведения исследования, отсутствие фальсификации получаемых данных, предоставление всех данных, объективная интерпретация полученных результатов, конфиденциальность, общественная опасность продвижения недоброкачественных и опасных товаров и др.;

3) несоответствие казахстанского рынка требованиям и стандартам маркетинговых компаний [30, с. 14].

Пути развитии транспорта в Казахстане показывают данные Агентства Республики Казахстан по статистике. В 2005-2006 годах в транспортной отрасли осуществлялась модернизация действующей транспортной инфраструктуры, строительство железнодорожных линий, обновлен подвижной состав и увеличена пропускная способность железнодорожных станций [31, с. 7]. Железнодорожная отрасль Казахстана является развивающейся сферой экономики, производственный и технический потенциал, которой стабильно увеличивается в последнее время и обеспечивает занятость более 140 тысяч человек, что благотворно влияет на благосостояние общества.  Ниже приведены данные об эксплуатационной длине железнодорожных путей общего пользования, включая дороги других стран на территории Казахстана.

Таблица 3 - Эксплуатационная длина железнодорожных путей РК

(в км)

 

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Республика Казахстан

15021

15082

15082

15082

15079

15016

Акмолинская

1696

1619

1619

1619

1619

1619

Актюбинская

1450

1450

1450

1450

1450

1443

Алматинская

1102

1102

1099

1099

1099

1099

Атырауская

742

742

742

742

742

742

ЗКО

431

431

431

431

431

431

Жамбылская

1044

1105

1105

1105

1105

1104

Карагандинская

1942

1942

1942

1942

1940

1940

Костанайская

1312

1312

1312

1312

1313

1276

Кызылординская

755

755

755

755

755

755

Мангистауская

784

784

784

784

785

785

ЮКО

570

570

570

570

570

552

Павлодарская

850

927

927

927

926

926

СКО

804

804

804

804

804

804

ВКО

1203

1203

1206

1206

1206

1206

Дороги Республики Казахстан на территории других стран

336

336

336

336

336

336

Яркой выраженной тенденции роста длины эксплуатационных дорог не наблюдается. Эксплуатационная политика направлена на стабилизацию эксплуатации по дорогам Республики Казахстан на территории других стран. По областным показателям наблюдается слабая тенденция роста эксплуатационных дорог. В Казахстане основная доля объема пассажирооборота железнодорожным транспортом приходится на поезда местного и прямого сообщения (более 95%) [31,с.7].

Условия экономического роста, продолжавшегося в 2006-2008, 2010-2011 годах, позволила повысить потребительский спрос на железнодорожные пассажирские перевозки. В результате это привело к росту дохода с 32 150 820 тенге до 44 543 890 тенге  по перевозкам и вспомогательной транспортной деятельности предприятий. Также было запланировано увеличить доход до 52 734 000 тенге.  

Ниже приведены данные о подвижном составе железнодорожного транспорта. Подвижной состав характеризуется наименьшей вариацией. Наблюдается положительная тенденция обновления подвижного состава.

Таблица 4 - Подвижной состав железнодорожного транспорта АО «НК «КТЖ»

 

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Локомотивы – всего

1659

1695

1714

1720

1684

1681

В том числе:

 

 

 

 

 

 

Паровозы

36

26

26

26

_

_

Электровозы

552

592

595

600

579

575,5

Тепловозы и локомотивы особых систем

1071

1077

1093

1094

1106

1105,5

Автомотрисы – всего

308

255

284

294

292

288

Пассажирские вагоны

1874

2768

2740

2188

2307

2354

Багажные вагоны

100

118

115

116

60

62

Грузовые вагоны, принадлежащие железной дороге – всего

56843

56895

61523

59756

60605

53104

В том числе:

 

 

 

 

 

 

Крытые вагоны

7460

7508

9956

8782

8946

7809

Полувагоны

25794

25834

25417

26309

26724

23727

вагоны – платформы

6809

6371

7633

6924

6560

4823

Цистерны

7770

7748

8141

7016

7524

6280

прочие вагоны

9010

9434

10376

10725

10851

10465

Вагоны, принадлежащие частным компаниям и предприятиям

30078

33634

34702

35161

39637

43305

Ежегодно в связи с принятием нового курса модернизированного сервисного обслуживания и в целях реализации стратегии развития АО «НК «КТЖ» до 2020 выделяются финансовые ресурсы (17% процентов от основной прибыли Компании) для возобновления подвижного состава железнодорожного транспорта.

Железнодорожные перевозки являются основным элементом транспортной инфраструктуры страны и вносит свою лепту в формирование и совершенствование социально-экономической политики страны. Поэтому очевидно, что данная сфера услуг требует сбалансированной и решительной поддержки, как на уровне Компании, так и на уровне государства.  В связи с этим со стороны государства ежегодно выделяются субсидии. Ниже приведены сравнительные данные о выделенной государством субсидии по пассажирским перевозкам с 2005 по 2014 год всему сектору и компании АО «НК «КТЖ»:

Ниже приведены данные про динамику роста уровня тарифов на пассажирские перевозки. Анализ динамики уровня роста тарифов на перевозки грузов показывает постепенное повышение уровня тарифов по всей стране. Компания АО «НК «КТЖ» придерживается политики страны.

Средний уровень тарифов на перевозки грузов по всем видам сообщений по железным дорогам Республики Казахстан,  по состоянию на 1 июня 2011 года (на расстояние 500 км.) составляет внутри страны – 10,1 долларов США,  экспорт – 18,0 долларов США, а импорт 10,6 долларов. Среднее соотношение уровней железнодорожных тарифов: Российской Федерации и Республики  Казахстан  - 1,7 раз, а Республики Беларусь и Республики Казахстан – 1,5 раз [33, с.3].

Начиная с 2005 года, высокие темпы роста экономики достигаются не только за счет развития сырьевых услуг, а прежде всего, за счет высоких темпов развития строительства и сферы услуг. С каждым годом прогнозируется положительная тенденция, в частности рассматривается то, что объем транспортных услуг должна возрастать на 5,8%.

Исходя из проведенного мною анализа, можно выделить то, что объем услуг, выполняемый за год,  достаточно велик. Это в основном выражается в предоставлении услуг частным и государственным предприятиям. Наблюдается ежегодный положительный рост объема услуг, а количество исследовательских компаний, предоставляемых маркетинговые услуги, остаются на одном и том же уровне. Поэтому необходимы дальнейшие масштабные шаги для развития эффективности маркетинга услуг, чтобы соответствовать такому объему услуг. Но условия для развития системы маркетинга услуг в республике еще полностью не сформированы. Основные особенности маркетинга услуг в Казахстане обобщены в научной работе С.Р.Есемжановой. Они следующие:

1) в отечественной экономике маркетинг услуг является самым динамичным понятием, которое нашло свое развитие, как в теории, так и на практике. Отдельные теоретические аспекты и возможности его использования в практической деятельности предприятий различных сфер экономики исследуются казахстанскими специалистами и учеными. Однако следует отметить недостаточную практическую направленность концепции маркетинга услуг в казахстанской экономике переходного периода;

2) в практической деятельности отечественных предприятий выполняются отдельные функции маркетинга. Отсутствует системность и комплексность в осуществлении маркетинговой деятельности предприятий и организаций. Предприятия используют на практике отдельные элементы маркетинга, вся их деятельность пока не охвачена единой стратегией, учитывающей комплексно потребительский спрос, рыночную конъюнктуру, поведение конкурентов, а также особенности внешней среды;

3) недостаточно сформирована инфраструктура маркетинга услуг. На рынке Казахстана функционируют несколько центров и организаций маркетинга, осуществляющие исследовательские проекты по заказу зарубежных и отечественных компаний. Практически отсутствуют маркетинговые фирмы, оказывающие консультационные услуги;

4) первоначально маркетинг развивался в коммерческих и финансовых структурах, затем охватил деятельность промышленных предприятий. На большинстве предприятий маркетинговые функции преимущественно выполняются отдельными сотрудниками различных служб или руководителями высшего и среднего звена;

5) главной целью маркетинга большинства казахстанских предприятий на первоначальном этапе его развития явилось выживание. Сейчас такой целью выступает отвоевывание отечественного рынка, завоеванного в свое время зарубежными компаниями;

6)недостаточное внимание уделяется процессу установления взаимоотношений с покупателями. Недооценка роли покупателя и непонимание важности маркетинга как основы получения доходов отодвигают на задний план работу с покупателями [26, с. 3].

Таким образом, основными причинами, сдерживающими развитие маркетинга, являются падение платежеспособности потребителей, недостаток оборотных средств у предприятий, потеря традиционных каналов сбыта, происшедшей из-за банкротства бывших оптовых баз и крупных торговых фирм, интервенция импортных конкурирующих товаров, усугубляемая "челночным" ввозом.


2
Анализ маркетинговой деятельности АО «НК «КТЖ» и ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД» на рынке сервисных услуг

 

2.1 Краткая экономическая характеристика и основные показатели деятельности АО «НК «КТЖ»

Республиканское государственное предприятие «Қазақстан темiр жолы» было создано постановлением Правительства Республики Казахстан от 31 января 1997 года № 129 «О реорганизации предприятий железных дорог Республики Казахстан» путем слияния республиканских государственных предприятий: Управления Алматинской железной дороги, Управления Целинной железной дороги и Управления Западно-Казахстанской железной дороги.  

2 апреля 2004 года в соответствии с Законом Республики Казахстан от 13 мая 2003 года «Об акционерных обществах», была произведена перерегистрация ЗАО «НК «КТЖ» в АО «НК «КТЖ». В настоящее время, АО «НК «КТЖ» имеет холдинговую структуру, основанную на обеспечении функциональной целостности и управляемости железнодорожной отрасли в перевозочном процессе. Единственным акционером АО «НК «КТЖ» является Акционерное общество «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», который решает задачи совершенствования системы корпоративного управления, повышения прозрачности бюджета, управляет деятельностью АО «НК «КТЖ» через Совет директоров, не вмешиваясь в его оперативную работу.

Кроме того, деятельность АО «НК «КТЖ» контролируется Министерством транспорта и коммуникаций Республики Казахстан, которое согласно Закону Республики Казахстан «О железнодорожном транспорте» от 8 декабря 2001 года № 266-II в качестве уполномоченного органа, осуществляет реализацию государственной политики в области железнодорожного транспорта, координацию, регулирование и контроль деятельности транспортного комплекса в Республике Казахстан.

АО «НК «КТЖ» осуществляет такие виды деятельности, как выполнение функций оператора магистральной железнодорожной сети, перевозка пассажиров и грузов железнодорожным транспортом. Указанная деятельность регулируется соответственно Законами Республики Казахстан «О железнодорожном транспорте» и «О естественных монополиях и регулируемых рынках» [34, с.1].

Основными целями развития железнодорожного транспорта являются:

  •  обеспечение безопасности движения при перевозках пассажиров и грузов;
  •  переход отрасли на качественно новый технический уровень, обеспечивающий дальнейшее устойчивое развитие;
  •  повышение транзитного потенциала Казахстана в условиях постоянно усиливающейся конкуренции перевозок по альтернативным транспортным коридорам;
  •  достижение экономической безопасности функционирования железнодорожного транспорта.

Для достижения указанных целей АО "НК "КТЖ" предусматривает решение следующих задач:

  •  оптимизация производственных мощностей, повышение эффективности железнодорожного транспорта;
  •   создание конкурентной среды за счет привлечения частного сектора;
  •  совершенствование системы планирования и бюджетирования.

Благодаря организованной и слаженной работе всех звеньев, НК «КТЖ» перевыполнила  планы по всем производственным и финансовым показателям по итогам работы за 2012 год. При этом достигнут финансовый результат на уровне 110 млрд. тенге, что выше аналогичного показателя 2011 года на 70%.

Инвестиционная программа Компании на текущий год сформирована в объеме 475 млрд. тг,  что больше показателя 2012 года на 15%. Основной объем инвестиций будет направлен на финансирование следующих проектов:

  •  капитальный ремонт и развитие инфраструктуры;
  •  развитие производственных мощностей транспортного машиностроения;
  •  реализацию инновационных проектов;
  •  обновление грузового и пассажирского подвижного состава.

Таким образом, основные инвестиционные ресурсы Компании в 2013 году направлены на обновление подвижного состава, что связано с выработкой ресурса значительной части парка вагонов и локомотивов, приобретенных до 1991 года.

В связи со сложившейся практикой и недостаточностью  инвентарного парка вагонов - для обеспечения 20% казахстанской погрузки используются чужие вагоны. События прошлого года - перевод инвентарного парка российских железных дорог в частный, привели к проблемам с обеспечением вагонов под погрузку. Вместе с тем, интенсивные переговоры с другими железнодорожными администрациями, нестандартные решения по приспособлению неспециализированного подвижного состава позволили обеспечить вывоз увеличившихся объемов грузов.

Так, обеспечена погрузка угля в объёме 104 млн тонн, что составило 106% к 2011 году, а на экспорт погружено 36 млн тонн, или 117%. При этом, на нужды отопительного сезона погружено 52 млн тонн, что составило 104% к соответствующему периоду. Также, за 4 последних месяца 2012 года было перевезено 4,5  млн. тонн зерна нового урожая, в том числе 2,7 млн. тонн на экспорт, что на  на 47% больше чем в 2012 году [35, с.2].

Долгосрочная стратегия АО «НК «КТЖ» предусматривает обновление выбывающих по сроку службы вагонов, приобретение дополнительного парка для обеспечения прироста объемов перевозок,  а также замещение на рынке казахстанской погрузки иностранного парка вагонов. Для решения этой задачи в прошлом году было приобретено более 9 000 вагонов, а в текущем году планируется приобретение еще 16 000 вагонов. Также, в соответствии с поставленной в Стратегии Компании задачей по обновлению подвижного состава в 2013 году планируется обновление 142-х локомотивов, и приобретение 184 пассажирских вагонов. В рамках стратегического направления по повышению эффективности деятельности, Компания реализует комплекс инновационных проектов. В 2013 году планируется:

  •  ввод в эксплуатацию завода по производству электровозов;
  •  внедрение современных систем регулирования движением поездов;
  •  ввод в промышленную эксплуатацию автоматизированной системы «Договорная и коммерческая работа»;
  •  расширение полигона движения поездов по «твердым ниткам» системы «Multirail» [35, с.2].

Проекты модернизации и оснащения объектов инфраструктуры с использованием оборудования ведущих мировых производителей, предусматривают локализацию производства в Казахстане, также как проекты по обновлению подвижного состава. Благодаря такой политике доля казахстанского содержания в общем объеме закупок Компании достигла 83-х процентов. А результаты проводимой работы по созданию отрасли железнодорожного машиностроения отмечены специальной премией Президента РК «Алтын сапа» в номинации «Лидер индустриализации» [35, с.3].

Задачи  АО «НК «КТЖ» установлены основными Программными документами и обязательствами, взятыми Казахстаном в рамках Единого экономического пространства. Основополагающие документы взаимосогласованы сторонами-участниками ЕЭП и не противоречат Стратегическому видению и Целевому состоянию отрасли и Компании.

Целевая модель отрасли предусматривает разделение инфраструктуры и перевозочной деятельности, открытие доступа к услугам инфраструктуры независимых перевозчиков и дерегулирование услуг по перевозке на условиях обеспечения равенства посредством недискриминационного доступа независимых перевозчиков к услугам инфраструктуры и замещения объемов субсидирования пассажирских перевозок из средств Республиканского бюджета. В рамках формирования Целевой модели отрасли с учетом поставленной Главой Государства задачи по формированию на базе «КТЖ» - Национальной транспортно-логистической компании, в КТЖ предусмотрена в 2013 году реструктуризация корпоративного бизнес-портфеля с развитием новых сегментов бизнеса.

Действующая структура общества представляет собой структуру интегрированной компании, организованную по функциональному принципу, с 28 дочерними организациями, осуществляющими профильные и непрофильные виды деятельности и имеющими географическое присутствие на всей территории Казахстана [36, с.4].

Согласно данным Агентства Республики Казахстан по статистике за последние годы в грузообороте всех видов транспорта доля Компании составляет 70%, в пассажирообороте 54% [31, с. 4].

Кодекс корпоративного управления. В нем заложен принцип эффективной кадровой политики. Корпоративное управление в Компании прежде всего строится на основе защиты предусмотренных законодательством прав работников и должно быть направлено на развитие партнерских отношений между Компанией и ее работниками в решении социальных вопросов и регламентации условий труда. Указано также сохранение рабочих мест по мере возможности, в зависимости от показателей работы компании, улучшение условий труда и соблюдение норм социальной защиты сотрудников. Так как от того, в каких социально-бытовых и трудовых условиях живет и работает железнодорожник, прежде всего зависит безопасность движения поездов [21, с.1].

Развития кадрового потенциала железной дороги в качестве приоритетного направления рассматривает вопрос подготовки кадров, причем по всем направлениям: будь то производственное обучение, среднее профессиональное образование или высшее образование.

В первую очередь усилия кадровой службы направлены на повышение навыков и знаний у тех, кто уже работает на железной дороге. Для этого есть четыре учебных центра для работников железнодорожного транспорта в Актобе, Караганде, Павлодаре и Таразе. Ежегодно там проходят подготовку более 4000 человек по 80 основным железнодорожным профессиям. Сейчас идет работа по улучшению материально-технической базы в этих центрах. В ближайших планах строительство еще одного такого центра на станции Шу.

Что касается работников со средним техническим образованием, то Компания выработала программу по их дальнейшему обучению и повышению квалификации их направляют на обучение и получение высшего образования. Пополнение кадров идет и за счет выпускников учебных заведений. В Казахстане функционируют шесть колледжей железнодорожного транспорта и семь профессионально-технических школ, готовящих специалистов по различным железнодорожным специальностям. Ежегодно они выпускают до двух тысяч специалистов. Но только небольшая часть из них приходится на железную дорогу. Молодежь ищет свое счастье в больших городах, мало кто желает работать в глубинке - на станциях, разъездах. Поэтому особое значение Компания придает вопросам организации быта, создания необходимых условий для них. Для ценных высококлассных специалистов выделяя средства на аренду жилья [21, с.2].

На железной дороге условия труда такие же тяжелые, как у шахтеров. Люди круглый год в любых погодных условиях работают, обеспечивают бесперебойную работу железной дороги. Поэтому еще при СССР были созданы отраслевые медицинские учреждения для железнодорожников и их семей. Но в середине 90-х годов - тяжелое время для всей страны, содержать больницы и амбулатории компании было  тяжело.

Но в 1999 году постановлением правительства «О реорганизации РГП «Казакстан темір жолы» и отдельных подведомственных юридических лиц, находящихся в его ведении» бывшие железнодорожные больницы были выделены в АО «Медицинская служба транспорта» с филиалами в 14 областных центрах. С 2001 года АО «Медицинская служба транспорта» на договорных и субдоговорных условиях оказывала медицинские услуги нашим железнодорожникам. Однако полностью основную задачу медицинского обеспечения безопасности движения поездов, организацию и проведение предсменного медицинского освидетельствования на малых станциях и разъездах не решало. Поэтому в соответствии с Законом РК «О госзакупках» АО «НК «КТЖ», не имея своих медицинских организаций, с 2003 года ежегодно закупает дополнительно медицинские услуги. Это прежде всего профилактические медицинские осмотры работников, работающих во вредных, опасных и тяжелых условиях труда, периодические медицинские осмотры, предсменные медицинские освидетельствования.

Также ввели специальную систему медицинского страхования, по которой работники компании и члены их семей имеют возможность получать всевозможное лечение. Анкетирование и опрос удовлетворенности работников АО «НК «КТЖ» организацией медицинского обслуживания и качеством медицинских услуг, предоставляемых ТОО «Медикер», с которым сейчас заключен договор, показал, что большая часть опрошенных работников удовлетворительно оценила организацию медицинского обслуживания и качество предоставляемых услуг. Осознавая важность человеческих ресурсов, которыми сегодня располагает национальная железнодорожная компания, старается делать все возможное, чтобы  работники, изо дня в день решающие основную задачу по обеспечению перевозок грузов и пассажиров, ни в чем не нуждались [21, с.3].

В перевозках железнодорожным транспортом в Республике Казахстан АО "НК "КТЖ" является монополистом и конкурентов не имеет. Основная товарная продукция, предъявляемая к перевозке, представляет собой массовые насыпные и наливные грузы, такие как уголь, зерно, нефть, руда, минеральные удобрения и  т.д., перевозка которых автомобильным транспортом неэффективна. Главные клиенты (потребители, заказчики).

Рисунок 2 - Доля компаний по перевозке угля


   

Выше приведены данные о главных клиентах Компании по перевозке угля. Основной объем перевозок приходиться на ТОО «Богатырь Аксас Комир» и АО «Евроазиатская энергетическая корпорация» от общей части 28%. Также данные компании являются стратегически важными партнерами Компании, поддержка долгосрочных отношений служит гарантом  стабильности получения дохода от перевозок угля.

Далее приведены данные про компании, которые транспортируют нефть по железным дорогам. Все клиенты в равном условии перевозят нефть. Долевая структура выглядит равными частями.  

Рисунок 3 - Доля нефтяных компаний пользующиеся услугами перевозки

Железная руда. Основными клиентами по перевозке железной руды компании АО "НК "КТЖ" являются: АО "Соколовско-Сарбайское горно-обогатительное объединение" (8,14%), ТОО "Оркен" (1,8%), АО "Донской горно-обогатительный комбинат" (1,5%).

 Черные металлы. Основными клиентами по перевозке черных металлов компании АО "НК "КТЖ" являются: АО "Испат Кармет" (2,4%), Аксуский завод ферросплавов (0,5%), АО "Феррохром" (0,1%).
       Цветная руда. Основными клиентами по перевозке цветных металлов компании АО "НК "КТЖ" являются: АО корпорация "Казахмыс" (0,15%), АО "Казцинк" (0,22%) [31, с. 6].

Доходы от основной деятельности в 2012 году составили 110 млрд. тенге, что выше уровня 2011 года на 70%. Увеличение доходов от перевозок грузов при снижении грузооборота объясняется увеличением объемов транзитного, внутреннего и импортного грузооборота, увеличением тарифов на грузовые перевозки в международном сообщении, ростом швейцарского франка и американского доллара по отношению к тенге.

Структура грузооборота  от перевозки грузов по видам сообщения АО «НК «ҚТЖ» за 12 месяцев 2012 года выглядит следующим образом:

Рисунок 4- Структура грузооборота

Основная доля приходит на грузооборот, экспортирующий зарубежные страны  и межобластное пространство. Это объясняется тем, что территория нашей страны расположена в самом центре Евразии, после внедрения международного проекта Западная Европа Западный Китай, объем грузооборота в зарубежные страны зашкалит за 70% от общей структуры.

За последние 2 года Компанией обеспечен рост объемов перевозок на 13%. Основной прирост достигнут в перевозках угля, нефти, строительных грузов, химических и минеральных удобрений. Доля перевозок во внутреннем сообщении в общем объеме составила 53%, а в доходах 29%.  При этом доля транзита, занимающего всего 5% в общем объеме перевозок, составляет 24% в общем доходе Компании.

Доходы от основной деятельности в 2012 году составили 110 млрд. тенге, что выше уровня 2011 года на 70%. Увеличение доходов от перевозок грузов при снижении грузооборота объясняется увеличением объемов транзитного, внутреннего и импортного грузооборота, увеличением тарифов на грузовые перевозки в международном сообщении, ростом швейцарского франка и американского доллара по отношению к тенге.

Таким образом, видно, что Компания охватывает обширный перечень транспортных услуг. С каждым годом Компания набирает силы, совершенствуется и стремительно движется в ритме сегодняшнего дня, но, конечно не принимая в расчет прошедший год.  

2.2  Маркетинговые исследования деятельности компании АО «НК «КТЖ»

Ввиду отсутствия материалов исследований специалистами Компании, мною проведены собственный маркетинговый анализ. Маркетинговое исследование это начало и логическое завершение любого цикла маркетинговой деятельности предприятия. Маркетинговое исследование необходимо, чтобы уменьшить неопределенность, которая всегда сопутствует принятию маркетинговых решений.

При изучении маркетинговой деятельности предприятия, специалистами рассматривается в первую очередь маркетинговая среда. Маркетинговая среда представляет собой совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих на разработку комплекса маркетинга и реализацию маркетинговых мероприятий.

Микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Макросреда маркетинга - это совокупность глобальных сил и факторов, действующих в масштабах всего рынка и потому оказывающих влияние на отдельно взятую конкретную фирму.

Будучи коммерческой организацией, АО «НК «КТЖ» остается провайдером ряда общественных, инфраструктурных и перевозочных услуг для экономики страны. Общественная значимость убыточных пассажирских перевозок и перевозок отдельных низкорентабельных и убыточных категорий грузов накладывают ограничения на реализацию коммерческих стратегий АО «НК «КТЖ». Компанию в отношении её основных заинтересованных сторон, выделяют следующую маркетинговую среду.

Таблица 5 - Маркетинговая среда

Макросреда

Микросреда

  •  Государство
  •  Общество (политическое, экономическое, экологическое)
  •  Финансовые институты

  •  Единственный акционер – АО «ФНБ «Самрук-Казына»
  •  Клиенты
  •  Поставщики
  •  Персонал АО «НК «КТЖ»

Примечание  – составлено автором на основе пройденного курса по маркетингу

В Компании продолжается процесс реформирования, выстраивания отраслевой структуры и регулирования. Поэтому цели и задачи корпоративного строительства неразрывно связаны с целями структурной реформы отрасли. Миссия - одно из основополагающих понятий стратегического управления.  Миссия это смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы.

Миссия АО «НК «КТЖ» – являясь системообразующей инфраструктурой, компания обеспечивает адекватную транспортную основу устойчивого роста экономики, и создаем ценности для Акционера, потребителей и общества в целом, посредством предоставления качественных и конкурентоспособных транспортно-логистических услуг по перевозке грузов, пассажиров и услуг магистральной железнодорожной сети.

Видение компании, как  и миссия, являются ключевым критерием при составлении маркетинговой программы. Видение это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Компания АО «НК «КТЖ» видит  себя высокоэффективной национальной транспортной корпорацией Казахстана, соответствующей лучшей мировой практике ведения бизнеса и отвечающей требованиям Единственного акционера.

АО «НК «КТЖ» – вертикально интегрированный транспортный холдинг с наличием в структуре бизнес единиц, составляющих ядро интегрированного процесса перевозок. В микроэкономике, это означает степень владения одним холдингом  в цепочке процессов производства товара или услуги (направление к поставщикам сырья — назад; направление к потребителям — вперёд). Вертикально интегрированные холдинги контролируются общим владельцем. Обычно каждая компания холдинга производит различный продукт или услугу для удовлетворения общих потребностей.    

Позиция фирмы, товара или услуги - это, по сути, представление о них у  потенциальных клиентов. Компания АО «НК «КТЖ»  позиционирует себя как национальный логистический оператор – поставщик следующих эффективных услуг:

1) услуги магистральной железнодорожной сети;

2) услуги безопасной, высококачественной и эффективной перевозки грузов, которая включает транзитные перевозки, перевозку импортируемых и экспортируемых грузов, а также перевозку внутри страны грузов любого типа (в том числе мультимодальные перевозки «от двери до двери» с полным спектром логистических услуг);

3) услуги интермодальных перевозок пассажиров – межобластные, международные и пригородные.

Отрасль, в которой функционирует компания АО «НК «КТЖ» представляет собой либерализованный рынок  транспортных железнодорожных услуг, т.е. либерализованный рынок,  как правило,  имеет  меньше регулирующих законных актов, тем не менее обычно законодательно стимулирует эффективность производства и защищает права потребителей). Так через антимонопольное законодательство регулируется вся деятельность АО «НК «КТЖ».

Стремления компании АО «НК «КТЖ» направлены на достижение лидерства по качеству и эффективности транспортных услуг среди железных дорог колеи 1520 мм, посредством достижения высоких технических стандартов инфраструктуры, управленческих и производственных процессов и высокого профессионального уровня работников. Постоянно улучшаемые показатели безопасности, качества, экономической эффективности, прозрачности системы управления, процессов взаимоотношения с клиентами позволяют АО «НК «КТЖ» мобилизовывать внутренние и внешние ресурсы, и осуществлять самые смелые бизнес проекты в транспортной отрасли, как в Казахстане, так и за его пределами [39, с.7].

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Основная цель любого предприятия - это получение прибыли.

В качестве главной цели АО «НК «КТЖ»  рассматривает максимизацию совокупного акционерного капитала, как показатель, удовлетворяющий требования Акционера и оценивающий эффективность/ неэффективность деятельности менеджмента АО «НК «КТЖ» [39, с.8].

Существуют различные маркетинговые модели, используемые для маркетингового анализа: PEST-анализ, SNW-анализ, SWOT-анализ, Анализ пяти сил Портера и Матрица БКГ.  Каждый из этих методов изучает различные аспекты, с которыми приходится сталкиваться предприятию, маркетинг помогает сэкономить средства на пробные выпуски товаров в заранее неэффективных зонах. Хотя предприятие затрачивает определенные суммы на исследования, они потом себя полностью окупают. В этом проявляется роль исследований маркетинга для повышения эффективности.

Видение компании, как  и миссия, являются ключевым критерием при составлении маркетинговой программы. Видение это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Компания АО «НК «КТЖ» видит  себя высокоэффективной национальной транспортной корпорацией Казахстана, соответствующей лучшей мировой практике ведения бизнеса и отвечающей требованиям Единственного акционера.

SWOT - анализ  — это определение сильных и слабых сторон  предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения. Сильные стороны (Strengths) - преимущества  организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Организации на рынке, угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение Организации на рынке. SWOT-анализ в маркетинговом плане предприятия определяет  промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.

Таблица 6 - SWOT – анализ основной деятельности компании АО «НК «КТЖ».

Сильные и слабые стороны Компании

Направление бизнеса

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

3

Компании в целом

  •   отраслевая самоидентификация работников;
  •  участие в соглашениях международных железнодорожных организаций;
  •  многолетний опыт и знание железнодорожного рынка, организации и осуществления железнодорожных перевозок;
  •  наличие необходимых производственных мощностей для оказания услуг.
  •  недостаточная ориентация на клиентов. Отсутствие рыночной ориентации у компании в целом;
  •  неэффективные системы управления и бизнес- процессы:

-недостаточный уровень качества производственного и финансового планирования и должного   контроля расходов;

- недостаточно сведений для эффективного управления из-за  ненадлежащих систем производственного и финансового учета;

- недостаточный учет процессов в бюджетной системе;

- задержки в принятии   управленческих   решений и  дублирование обязанностей по контролю;

- большие затраты времени на

 

согласование и координацию  работы подразделений;

- задержки в финансировании,  выполнении работ, подготовке  отчетов, влияющие на эффективность производственной деятельности

устаревшие технологии;

Продолжение таблицы 6

1

2

3

Перевозка грузов

-    возможность предложения на рынке более низкого уровня тарифов за счет эффекта масштаба;

  •  транзитный потенциал;
  •  резервы пропускной способности;
  •  возможность использования вагонов других железнодорожных администраций;
  •  налаженные партнерские связи при перевозке грузов;
  •  наличие необходимых производственных мощностей для оказания услуг по перевозке грузов.

-    низкое качество услуг, например, невысокая допустимая скорость движения поездов, задержки, отсутствие дополнительных услуг;

  •  неспособность гибко устанавливать дифференцированные цены на услуги, например, на дополнительные платные услуги;
  •  необходимость исключения значительной части подвижного состава из рабочего парка в связи с истечением срока эксплуатации;
  •  дефицит парка грузовых вагонов;
  •  затратные и непроизводительные технологии и методы управления производством, как следствие невысокий уровень производительности труда.

Перевозка пассажиров

  •   предоставление всего спектра услуг (международные, межобластные и пригородные сообщения);
  •  многолетний опыт и знание рынка пассажирских перевозок, организации и осуществления пассажирских железнодорожных перевозок;
  •  наличие необходимых производственных мощностей для оказания услуг по перевозке пассажиров.

  •  низкое качество услуг, например, невысокая допустимая скорость движения поездов, задержки, отсутствие дополнительных услуг;
  •  неспособность гибко устанавливать
  •  дифференцированные цены на услуги, например, на дополнительные платные услуги;
  •  необходимость исключения значительной части подвижного состава из рабочего парка в связи с истечением срока эксплуатации;
  •  дефицит парка пассажирских вагонов;
  •  затратные и непроизводительные технологии и методы управления производством, как следствие невысокий уровень производительности труда;
  •  устаревшие технические стандарты и негибкий подход к организации и выполнению эффективных процессов.

Приведенный анализ демонстрирует первенство и монопольный характер Компании на рынке, предоставляет свои услуги по самым низким тарифам и весь спектр услуг, но устаревшая техника и затратные и низко производительные технологии  препятствуют росту Компании.

Таблица 7- SWOT – анализ основной деятельности компании АО «НК «КТЖ»

Направление бизнеса

Возможности

Угрозы

Компании в целом

  •  

Перевозка грузов

  •  стабильный спрос на перевозку и услуги;
  •  использование международного опыта по управлению инновациями и технологиями;
  •  в долгосрочной перспективе выход на рынки перевозок других стран в качестве независимого оператора парка железнодорожных вагонов и  оператора поездов;
  •  применение гибких тарифов вследствие отмены регулирования рынка перевозок;
  •  решения о государственном субсидировании перевозки социально значимых грузов;

Последствия регулирования:

  •  формирование дискриминационных по отношению к АО «НК «КТЖ» условий конкуренции в перевозочной деятельности (сепарирование доходных и убыточных сегментов рынка между частными и государственным перевозчиком);
  •  отказ в субсидировании перевозок социально значимых грузов из государственного бюджета;

Спрос:

  •  неустойчивость спроса на мировых рынках на продукцию сырьевых отраслей, являющихся потребителями услуг компании;
  •  изменение направлений потоков грузов и уменьшение объемов перевозок грузов по мере строительства концессионерами новых железнодорожных линий;
  •  

Проведенный SWOT-анализ, четко представляет  преимущества и недостатки предприятия, а также определяет ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасности и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.

В маркетинговых исследованиях одним из наиболее доступных источников получения информации для выяснения степени удовлетворенности пассажиров качеством и объемом предоставляемых услуг является анкетирование. Было проведено анкетирование при массовом опросе. Анкеты раздавались на всех 19 поездах «Северного» формирования, в том числе на пяти поездах межгосударственного значения. Среди них один поезд направлением на Китай, три на Россию и один на Украину. Регионального перевозчика интересовало суждение пассажиров буквально обо всем: начиная от качества обслуживания проводниками вагонов, их этики и внешнего вида, качества оказываемых услуг (постельное белье, чайная продукция и т.д.) и санитарного состояния вагонов до мнения людей о проведении погранично-таможенного досмотра не межгосударственных стыковых станциях.

Анкеты раздавались разным слоям населения: и пожилым, и молодым, и в купе, и в плацкартных вагонах, и в общих. Делалось это для того, чтобы услышать точку зрения всех людей. Кроме того, мы опрашивали граждан на поездах межгосударственного назначения с той целью, чтобы через них, пассажиров, узнать о работе пограничников и таможенников [40, с.1]. Вопросы анкетирования и анализ опроса прилагается в Приложении.

Согласно социологическому исследованию, проведенному во всех регионах Казахстана с участием 1475 респондентов, узнаваемость логотипа КТЖ контингентом опрошенных составила 84%. Степень доверия к компании составила 95%, причем, большинство участников опроса назвали услуги железнодорожной отрасли оптимальными по соотношению цена-качество. Удовлетворенность деятельностью КТЖ высказали 85% респондентов, положительно оценили работу национального перевозчика 91% опрошенных. В ходе социологического исследования респонденты высказали и ряд пожеланий в адрес компании, которые, по мнению опрошенных, способны еще более повысить уровень удовлетворенности населения работой железной дороги. Некоторые из них – сокращение дефицита билетов на пассажирские поезда, улучшение санитарного состояния вагонов, ввод новых маршрутов в регионах страны, строительство новых железнодорожных веток.

Отзывы и пожелания пассажиров оказались весьма разнообразными. Согласно проведенному исследованию, людей в поездах не устраивает в первую очередь техническое состояние устаревших вагонов. Они отмечают, что необходимо чаще проводить наружную мойку вагонов. Желательно также, по их мнению, приобрести новые вагоны, такие, как, например, в поезде Караганда-Омск, оборудованные купе, санузлами и механизированными подъемами для людей с ограниченными возможностями. Подверглась критике работа таможенных и пограничных служб. На взгляд респондентов, работники оных слишком медленно и не всегда корректно проводят досмотр на стыковых станциях. Неоднократно в ходе опроса пассажиров было высказано мнение о сокращении стоянок на данных станциях.

Однако в целом отзывы об уровне сервиса в поездах неплохие. В качестве пожеланий на будущее пассажиры отметили необходимость оборудования поездов телевизорами, компьютерами и Интернетом, транслирования радио, обеспечения периодической печатью и т.д. для того, чтобы оставаться в курсе происходящих событий во время поездки. Предложили размещать номера телефонов гостиниц, расположенных на конечных станциях, снабдить вагоны электронными часами, заменить одноцветное постельное белье цветным, чтобы чувствовали себя в дороге как дома. При этом респонденты посчитали, что в вагонах размещено слишком много ненужной и не интересной пассажиру информации. Все это перевозчики обещают исправить, доделать, усовершенствовать – в общем, учесть в своей работе.

Естественно, есть и положительные отзывы, есть и отрицательные, особенно в части подвижного состава. Но это нам неподвластно. Но все, что касается сервиса, уюта, тут Компания должна приложить максимум своего желания и возможности. Например, уже сейчас во всех поездах формирования «Северного» старое постельное белье было заменено на новое, разработан специальный технологический процесс его стирки, введены новые методы профилактики нарушений со стороны поездных бригад. Кроме того, региональным филиалом была проведена большая работа с пограничными службами, как Казахстана, так и Российской Федерации, результатом которой стала договоренность с россиянами об информировании казахстанского перевозчика о любых нарушениях со стороны наших поездных бригад. Такие меры позволят своевременно реагировать на сложившуюся ситуацию.

2.3 Стратегические решения компании АО «НК «КТЖ»

Маркетинговая стратегия представляет процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией  целей.

Для эффективного достижения своей главной цели АО «НК «КТЖ» намерено планомерно действовать по следующим четырем стратегическим направлениям:

  •  повышение эффективности производственно-экономической деятельности    АО «НК «КТЖ»;
  •  сохранение лидирующих позиций на рынке грузовых перевозок;
  •  формирование эффективной структуры портфельных и производственных   активов;
  •  повышение управляемости деятельности [39, с.9].

Для каждой из этих стратегических направлений сформулированы цели, достижение которых позволит осуществить вышеуказанные стратегические намерения АО «НК «КТЖ».

1)  повышение эффективности производственно- экономической деятельности АО «НК «КТЖ».

Для обеспечения роста совокупного акционерного капитала АО «НК «КТЖ» осуществит переход от затратоориентированной корпоративной культуры к культуре, нацеленной на максимизацию эффективности задействованных ресурсов и процессов. Обязательства АО «НК «КТЖ» перед Единственным акционером по увеличению прибыльности стимулируют менеджмент АО «НК «КТЖ» обеспечить стабильный рост рентабельности задействованного в АО «НК «КТЖ» капитала. Увеличение прибыльности будет достигаться за счет увеличения доходов и оптимизации административных и производственных затрат [39, с.9]. Увеличение доходов будет осуществляться за счет увеличения объема перевозок и применения гибкой системы тарифов. Консервативный прогноз грузооборота до 2020 года показывает положительную динамику с ежегодным ростом 2-3%. При этом в соответствии с активной маркетинговой политикой по привлечению дополнительных объемов и увеличению клиентской базы, АО «НК «КТЖ» прогнозирует более высокий рост грузооборота. Также для обеспечения текущей операционной устойчивости, а также повышения конкурентоспособности оказываемых услуг, АО «НК «КТЖ» будут осуществлены мероприятия по снижению производственных и административных издержек.

Цели стратегического направления:

  •  повышение эффективности производственных процессов, производительности труда и производственных активов;
  •  повышать качество производственных процессов (услуг по перевозке);
  •  модернизация и развитие средств производства;
  •  дифференциация государственных нормативов и стандартов на услуги, объекты и ресурсы;
  •  совершенствование процесса управления взаимоотношениями с поставщиками повышение инвестиционной привлекательности и достижение наилучших условий по заемным средствам;
  •  повышение качества сотрудников;
  •  повышение эффективности процесса управления заемными средствами;
  •  внедрить новые производственные процессы (услуги по перевозке);
  •  автоматизация управления процессами [39, с.10].

В связи с этим будет реализована специальная Программа повышения производительности труда и производственных активов, которая будет включать следующие мероприятия:

  •  внедрение инновационных систем планирования, организации и осуществления перевозок, принципиально повышающих эффективность использования подвижного состава и пропускной способности участков сети;
  •  совершенствование и дифференциацию эксплуатационных норм и технических нормативов, позволяющих оптимизировать расходы на обслуживание и содержание основ
  •  основных средств и иных средств;
  •  обновление переход на принципы ремонта на основе современных средств и методов диагностики;
  •  внедрение ресурсо- и энергосберегающих технологий в перевозочной деятельности;
  •  внедрение систем управления производством, основанных на методах бережливого производства и циклическом улучшении деятельности линейных предприятий [39, с.10].

Модернизация и обновление средств производства:

  •  приобретение более 65 тыс. грузовых вагонов;
  •  приобретение около 1 000 локомотивов;
  •  приобретение более 1 000 пассажирских вагонов;
  •  осуществление капитально-восстановительного ремонта более 470 пассажирских вагонов;
  •  полная модернизация и обновление объектов магистральной сети;
  •  модернизация систем информатизации;
  •  модернизация систем связи;
  •  внедрение беспроводной системы связи;
  •  осуществление полной интеграции железнодорожных информационных систем [39, с.10].

В результате реализация этих мероприятий позволит в 2 раза увеличить производительность труда в физическом выражении, существенно улучшить производительность подвижного состава и оптимизировать пропускную способность железнодорожной сети;

2)  сохранение лидирующих позиций на рынке грузовых перевозок

Для обеспечения запланированного роста доходности на рынке грузовых перевозок АО «НК «КТЖ» должно удержать не менее 80% доли рынка после открытия доступа к железнодорожной инфраструктуре предусмотренной Отраслевой программой по развитию транспортной инфраструктуры на 2010-2014 годы [39, с.10]. Для этого в Компании необходимо внедрить клиенто- ориентированные подходы при оказании перевозочных услуг, максимально нацеленные на удовлетворение транспортно-логистических потребностей клиентов.

Цели стратегического направления:

  •  предоставление клиентам услуг необходимого качества в требуемом объеме, сохранение существующих и привлечение новых грузоотправителей;
  •  внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами;
  •  установление конкурентных тарифов на услуги;
  •  внедрить систему ассортиментно- продуктового планирования и разработки новых услуг [39, с.11].

Расширение сегмента перевозок продукции с высокой добавленной стоимостью потребует увеличения доли предложения на рынке высокотехнологичных транспортных услуг, поскольку условие конкурентоспособности отечественной продукции с импортными аналогами переносит международные требования к эффективности производства и логистики на наш рынок. Предусматривается формирование полного спектра интегрированных транспортно-логистических услуг с формированием необходимой структуры активов, таких как транспортно-логистические центры, автопарки, портовая инфраструктура;

3)  формирование эффективной структуры портфельных и производственных активов.

Намерения Государства по либерализации железнодорожной отрасли и связанные с этим институциональные изменения отразятся на структуре АО «НК «КТЖ» как отраслеобразующего субъекта экономики.

В связи с этим АО «НК «КТЖ» запланировало масштабную реструктуризацию портфельных активов, которая позволит сформировать оптимальную структуру с учетом корпоративных и отраслевых интересов (концентрация ресурсов на ключевых видах деятельности и способствование развитию отраслевого машиностроения и ремонтной базы) [39, с.11]. Наряду с трансформацией структуры финансовых активов оптимизационные изменения коснутся и производственных активов. Произойдет коренное обновление и модернизация основных средств АО «НК «КТЖ», которые будут частью общеотраслевой инвестиционной программы.

Цели в рамках стратегического направления:

  •  оптимизировать структуру портфельных активов;
  •  оптимизировать структуру производственных активов.

При распределении активов АО «НК «КТЖ», формировании его целевой организационной структуры и структуры портфеля активов, а также построении системы управления будет осуществляться в рамках следующих принципов:

  •  формирование вертикально-интегрированной структуры, способствующей минимизации затрат в стратегически обозримой перспективе;
  •  финансовая прозрачность и исключение перекрестного субсидирования;
  •  перераспределение функций, производственных активов и персонала между тремя основными производственными составляющими: железнодорожная инфраструктура, грузовые перевозки и пассажирские перевозки с целью устранения организационных границ между внутренними поставщиками и исключения перекрытия обязанностей по управлению;
  •  сохранение контроля над профильными активами и частичная или полная продажа всех
  •  непрофильных направлений бизнеса не имеющих стратегической ценности для АО «НК «КТЖ»;
  •  назначение отвечающих за прибыли и убытки руководителей этих производственных компаний с максимальным контролем над своими активами/затратами, что позволяет стимулировать их работу по повышению эффективности основной деятельности.

Целью оптимизации структуры производственных активов является сокращение издержек при оказании услуг и формирование новых активов для расширения бизнеса.

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др.

Рисунок 5 - Распределение основных функций и активов между бизнес-единицами

Для этого будет произведена реструктуризация производственных активов за счет избавления от незадействованных или малодеятельных активов, а также сформирована база активов для расширения спектра транспортно-логистических услуг (терминальная и портовая инфраструктура, специализированный автотранспортный парк).

4)  повышение управляемости деятельности

Мероприятия по повышению управляемости деятельности АО «НК «КТЖ» затронут управленческие аспекты деятельности.

Цели в рамках стратегического направления:

  •  совершенствование системы управления;
  •  повышение качества информации для принятия решений;
  •  формирование корпоративной культуры, ориентированной на результат;
  •  повышение эффективности работы персонала;
  •  внедрение процессной модели деятельности группы компаний АО «НК «КТЖ» [39, с.12].

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др.

В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT анализ, который был изложен ранее в главе 2.2. Зачастую многие компании выбирают различные стратегические решения для своих функциональных подразделений, так и компания АО «НК «КТЖ» отдельно фокусируется и создает стратегии по видам деятельности.

Стратегия АО «КТЖ – грузовые перевозки» - стратегия лидерства на рынке.  Цели АО «КТЖ – Грузовые перевозки» как грузового перевозчика, будут выглядеть следующим образом:

  •  удерживать ведущее положение на рынке, благодаря доле рынка (80% и более на полностью либерализованном рынке грузоперевозок в соответствии с примерами успешных компаний);
  •  продолжительная финансовая стабильность для поддержания роста прибыльности и удовлетворения финансовых ожиданий АО «НК «КТЖ» [39, с.14].

Для достижения поставленных целей АО «КТЖ – Грузовые перевозки» будет трансформировано в рыночно-ориентированную грузоперевозочную компанию, оказывающий весь комплекс транспортно - логистических услуг.

Стратегия АО «КТЖ – пассажирские перевозки» - стратегия максимизации удовлетворенности клиентов.  Отраслевая программа по развитию транспортной инфраструктуры РК на 2010 – 2014 годы предусматривает развитие пассажирских перевозок с участием государства, национальной компании и частных перевозчиков. При этом предусматривается осуществление социально-значимых пассажирских перевозок на основе долгосрочных договоров государственно-частного партнерства (ГЧП). Контракт ГЧП будет включать в себя обязательства государства по субсидированию на основе выигравших конкурс бизнес-планов перевозчиков, включающих инвестиционные обязательства, уровень тарифов, стандарты качества и предлагаемые размеры субсидий.

В целевой модели отрасли компаниям, осуществляющим пассажирские перевозки, необходимы полный контроль и ответственность за активы, задействованные в перевозочном процессе (вагоны и локомотивы), их содержание и обновление, а также оптимизацию издержек в перевозочном процессе в рамках стратегического и операционного планирования. В связи с этим предусматривается консолидация локомотивов и вагонов у Национального пассажирского перевозчика.

В целях повышения эффективности пассажирских перевозок будет пересмотрена зона покрытия и система организации маршрутов с внедрением новой логистической модели пассажирских перевозок, предусматривающей организацию дальних сообщений между узлами (хабами) во всех регионах Казахстана и перевозками на коротком плече в зоне тяготения хабов. При этом предусматривается организация интермодального сервиса с интеграцией железнодорожного и автомобильного транспорта.

С учетом совершенствования экономической модели функционирования пассажирских перевозок, предусматривающей обеспечение их коммерческой привлекательности за счет оптимизации деятельности и роста государственных субсидий, политика АО «НК «КТЖ» в области пассажирских перевозок включают:

  •  реструктуризацию активов пассажирского комплекса;
  •  переориентацию деятельности Национального пассажирского перевозчика на коммерческие принципы [39, с.14].

Стратегические цели группы компаний АО «НК «КТЖ» распространяются на пассажирские перевозки, при обеспечении коммерческой привлекательности сектора со стороны государства. Достижение указанных целей АО «КТЖ –Пассажирские перевозки» будет осуществляться на основе бизнес стратегии АО «КТЖ – Пассажирские перевозки», в рамках которой будет произведена сегментация услуг по прибыльности и определены маркетинговые цели по сегментам и доли на рынке, а также меры по улучшению операционной и финансовой эффективности.

2.4  Анализ управления и организации маркетинговой деятельности ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»

ТОО «Қамқор Локомотив» представлен 19 локомотиворемонтными предприятиями, расположенными по всей сети железных дорог республики.

Основными видами деятельности являются: 

  •  Модернизация тепловозов серии 2ТЭ10М с установкой ДГУ производства компании «Дженерал Электрик» США; 
  •  Модернизация электровозов серии ВЛ-80 (Т,С) для грузового и пассажирского движения; 
  •  Капитальный ремонт и ТОУ-8 локомотивов; 
  •  Техническое обслуживание ТО-8, ТО-7 локомотивов; 
  •  Техническое обслуживание ТО-6, ТО-3 локомотивов; 
  •  Ремонт локомотивного оборудования, электрических машин, ремонт и формирование колесных пар ТПС. 

Филиал ТОО «Қамқор локомотив» в г. Шалкар производит ремонтные работы для тепловозов в объеме СО (Сервисное Обслуживание) -1, СО-2, СО-3,  СО-4, СО-5 и совместно с компанией «Дженерал-Электрик» оказывает сервисные услуги для тепловозов серии 2ТЭ10МК. Кроме того изготавливает необходимые для тепловозов дополнительные комлектующие, проводит реконструктивные работы. Также капитальный ремонт: рамы тележки тепловоза, верхнего и нижнего пооводка.

В филиале освоены и внедрены:

  •  Отделение по изготовлению резиновых изделий;
  •  Восстановление кожуха зубчатой передачи;
  •  Станок для обточки колесной пары без выкатки;
  •  Установлена лазерная линейка для проверки рамы тележки;
  •  Автоматизиравано снабжение маслом и водой;
  •  Внедрена система ИСО 9000-2001;
  •  Производиться исследования тепловозов;
  •  Оперативная диагностика «Прогноз -3»;
  •  Дефектоскоп ултразвуковой «Пелинг –УД-102» [41, с.1].

Продукция железнодорожного транспорта оценивается целым рядом количественных и качественных показателей. Показатели работы ШЛРД оценивается произведенным объемом работы и запасом материальных и трудовых доходов.

Качественные показатели – определяется качеством выполненной работы и рациональным использованием технических средств  

Количественные показатели работы – определяются объемом услуг проводимых тепловозам в объеме СО-1, СО-2, СО-3, СО-4 и СК-5.

В ШЛРД планирование труда выполняет важную роль в службе. Планирование труда характеризуется производительностью труда, количеством рабочих, средним месячным доходом и фондом заработной платы. В коллективе планирование производительности труда целиком определятся одногодичными показателями. Для этого определяется производительность труда  отдельно взятого работника на предстоящий период и учитываются показатели поставленного плана. В результате анализа главный инженер в присутствии специально образованной комиссии и мастеров цеха вносит предложения по улучшению производительности труда. В процессе вышеуказанной организации учитывается запланированное введение в производство новых технологических процессов, механизирование и внедрение автоматизированных устройств.

Доход – количество средств получаемых от  сдачи выпускаемого продукта. В Шалкарском депо по ремонту локомотивов основной доход приносит сервисное обслуживание тепловозов в объеме СО-1, СО-2, СО-3, СО-4 и СО-5 [41, с.5].

Фонды предприятия находятся в постоянном движении и обновлении. В процессе движения они проходят три стадии: две - в сфере обращения и одну - в сфере производства, принимая последовательно три функциональные формы: денежную, производственную, товарную, возвращаясь к исходной форме.

Последовательное обращение фондов и прохождения ими трех стадий называется кругооборотом фондов. Кругооборот, который постоянно повторяется, называется оборотом фондов. Оборот фондов происходит во времени. Время оборота – это время с момента авансирования фондов в денежной форме к возвращению их в той же форме. Предприятие заинтересовано в ускорении оборота, так как это приводит к увеличению материальных благ и дохода.  

Фонд оборота ШЛРД характеризуется основными показателями. Показатель выполнения плана  - если в 2011 году был запланирован ремонт 31тепловоза в объеме СО -5, в объеме СО  - 5 отремонтированы 31 тепловозов и план выполнен на 100%. В том числе из-за вины ШЛРД количество внеплановых ремонтных работ 288 случаев, а время простоя на ремонте составило 5 599,82 часов. По сравнению с 2010 годом по вине ШЛРД внеплановые ремонтные работы составили 123 случая или возросло в 1,7 раза.

Фонд оплаты труда - денежные средства предприятия, затраченные в течение конкретного периода времени на заработную плату, премиальные выплаты, различные доплаты работникам.  Контингент - совокупность лиц, образующих однородную группу, категорию, организации.  В данной организации контингент составил 392 чел. при плане 394, что ниже плана на 0,5% и на 0,9% ниже факта соответствующего периода.  Политика ТОО «Қамқор Локомотив» направлена на сдерживание роста численности, в связи с ожидаемым спадом объема работ.

Таблица 8 - Средний разряд и выработка персонала в цехах на февраль 2013 года в ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»

№ п/п

Наименование цеха

Численность

Разряд работы

Разряд работника

Выработка

План

Факт

план

Факт

1

Цех СО-4 и СО-5

12

12

5,0

5,3

5,5

127%

2

Электроаппаратный

10

10

5,7

5,3

4,8

130%

3

Аккумуляторный

7

7

4,0

4,0

4,0

126%

4

Автоматный

11

11

4,6

4,8

4,8

112%

5

КИП

4

4

6,0

5,5

5,5

121%

6

Топливный

9

9

5,7

5,0

5,1

103%

7

Экипажный

47

47

5,1

4,5

4,5

113%

8

Цех СО-1 и СО-2

40

40

4,8

4,6

4,4

94%

Всего

140

140

5,2

4,7

4,6

110%

В основном наблюдается пере выработка  цехов.  Электроаппаратный, Аккумуляторный  и Цеха СО-4 и СО-5 характеризуется наибольшими процентными показателями выработки.

Цеха СО-1 и СО-2 показал наихудшие показатели. Это объясняется:

  •  бракованными запчастями;
  •  огромным количеством ремонта;
  •  неопытностью новых молодых сотрудников.

Производительность труда -  показатель эффективности использования трудовых ресурсов, трудового фактора. Измеряется количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное время (час, день, месяц, год).

Производительность труда в данной организации:

  •  составила 14 761$ при плане 13 957$, факт прошлого года 12 394$. Увеличение по сравнению с планом на 1,1%, а по сравнению с фактом прошлого года увеличение на 1,2%;
  •  увеличение производительности труд объясняется тем, что за перевыполнение объема работ по ремонту ТЭД увеличен доход на сумму 21 095 тыс.тенге,  а так же за реализация ТМЗ на сумму 23 600 тыс.тенге.

        Среднемесячная заработная плата:

  •  составила 98 720 тенге при плане 98 129 тенге, выросла по сравнению с планом на 0,6%, и выше факта соответствующего периода на 27,1%
  •  снижение расходов объясняется тем, что неосвоение квартальной премии за 3 квартал [41, с.7,9].

Финансовый результат за 9-месяцев 20112 года по ШЛРД составляет убыток  58 375 тыс. тенге, против того же периода 2011 года составляет прибыль 7 663 тыс. тенге.  Доходы  компании характеризует увеличение ее активов или уменьшение обязательств, приводящие к увеличению собственного капитала. Всего доход составили 822 798 тыс.тенге из них по основным деятельностям при плане   794 433 тыс.тенге, выполнение 106% к плану, 96,6% к факту прошлого года Расходы это затраты, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, приводящие к уменьшению средств предприятия или увеличению его долговых обязательств. Обычно это затраты, связанные с ресурсным обеспечением производства, приобретением материалов, оборудования, оплатой труда работников, ремонтом оборудования, выплатой процентов по кредитам, арендной платой, уплатой налогов [41, с.16].

Кадровая политика компании определяет единую  для всех подразделений группы компаний политику  в области управления человеческими ресурсами и социальной поддержки персонала. Реализация Кадровой  политики «Шалкарского локомотиворемонтного депо» филиала ТОО «Камкор Локомотив»  в 2012году:

Основные цели Кадровой политики:

  •  эффективное управление, развитие и использование человеческого капитала для обеспечения своевременного качественного достижения всех стратегических целей и задач, стоящих перед Группой компании;
  •  создание конкурентоспособного сплоченного коллектива, нацеленного на техническое, технологическое и управленческое лидерство в экономике Казахстана.

Основные принципы Кадровой политики:

  •  компания уважает и ценит свой персонал, создавая лучшие условия для трудовой деятельности, карьерного роста, самосовершенствования, а также материального и морального благополучия работников;
  •  работники прилагают все усилия для достижения стратегических целей Компании  и служат ее интересам;
  •  компания стремится  установить с каждым работником длительные трудовые отношения.

Основные  задачи Кадровой политики в 2013г.:

  •  оптимальное размещение действующего персонала;
  •  обеспечение повышения производительности труда на 5%;
  •  текучесть кадров - не более 9%;
  •  обеспечение обучения правилам безопасности и охраны труда –  100% рабочих всех категорий;  
  •  обучение новым технологиям – не менее 20%  рабочих основных профессий;
  •  обеспечение внешнего обучения персонала по направлениям, связанным с совершенствованием управления и повышением эффективности бизнеса, в пределах бюджетных средств, предусмотренных на эти цели;
  •  аттестация руководителей и инженерно – технических работников организаций группы компаний – 100% работников, подлежащих аттестации
  •  разработка и внедрение мотивирующей и прозрачной системы оплаты труда, основанной на уровне квалификации, компетентности и результативности труда работников;
  •  обеспечение обратной связи во взаимоотношениях Компании с ее трудовым коллективом: прием по личным вопросам, работа согласительных комиссий, действие блога «Вопрос – Ответ», встреча руководителей с коллективами работников (опрос прошел в феврале 2012 года среди всех сотрудников филиала, в виде тестирования в онлайн форме при поддержке Национального Холдинга «Самрук Казыны») ;
  •  участие в конкурсе «Сенім – 2012» – лучший работодатель в регионах;
  •  обеспечение высокого уровня знаний государственного языка работниками и проведение организационных мероприятий, усиливающих командную работу, лояльность, благоприятную и творческую атмосферу в трудовых коллективах;
  •  исследование и изучение опыта передовых компаний в области управления человеческими ресурсами с целью использования положительных результатов в осуществлении кадровой политики [41, с.17].

Ситуация по сервисному обслуживанию выглядит следующим образом:

Продолжительность ремонта:

- СО-1: от 1до 10 суток;

- СО-2: от 1 до 10 суток;

- СО-3: от 5 до 15 суток;

- СО-4: от 7 до 20 суток;

- СО-5: от 10 до месяца и больше.

Вид предоставляемой услуги: СО-1: замазка трещины, смена охладителя ЦВ (цилиндровой воды),   смена радиатора, перетяжка якоря, смена масло,  сливание и заливание масла или воды и т.д.

Таблица 9 - Ситуацию по сервисному обслуживанию в ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»  на 29.02.13 года

№ п/п

№ т-за

Депо прип.

Дата и время начала СО

Дата и время оконч. СО

Простой на СО

Норма простоя

Пере-простой

Примечание

1

2

3

7

8

9

10

11

12

СО-1

1

5065АБ

Орал

12.02.2012 22:00

17.02.2012 22:40

120,67

18,00

102,67

сек А-1,2,3,4;,5,Б-1,2,3,4,5 точить.
сек Б-замаслено ГГ.сек Б-4 ТЭД пробто
якорь.

Итого

 

 

 

120,67

 

 

 

СО-3 ремонт

1

0948АБ

Кандагач

04.02.12 09:00

05.02.12 17:40

32,67

12,00

20,67

сек АБ- смена масло.сек А- замазучен ГГ.

Итого

 

 

 

32,67

 

 

 

СО-2 (3-4мес)

1

0798АБ

Жем

01.02.12 22:40

04.02.2012 14:10

63,50

36,00

27,50

Замазучен ГГ сек АБ. Смена уплотнение
воздуходувки под главный генератор
оба секций.

Итого

 

 

 

63,50

 

 

 

  •  СО-2: смена уплотнения воздуходувки, смена радиатора Б, смена тонкого бандажа  и т.д. СО-3: замасливание радиатора, грение люфта, замасливание якоря, смена масла двух секций А и Б и т.д. СО-4, СО-5: смена компрессора, смена большого шестерного люфта, замена электрического оборудования, ремонт турбокомпрессора, главного и вспомогательного генератора и т.д.;
  •  подвиды предоставляемой услуги: ремонт и сервисное обслуживание модернизированных тепловозов и не модернизированных тепловозов.

Модернизированные тепловозы – новый состав тепловозов, сформированные по методике GE (США).

Не модернизированные тепловозы – старый состав тепловозов, сформированные по советской методике (Украины, Белоруссии, России и Казахстана).

Сдельная заработная плата  — это форма оплаты труда наемного работника, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда [34, с.9].

Наиболее целесообразно использовать сдельную оплату труда в следующих условиях:

  •  потребность в увеличении объёмов деятельности;
  •  наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного работника;
  •  необходимость на данном участке стимулировать работника к дальнейшему увеличению объёма работы;
  •  возможность увеличить объём выполняемой работы не в ущерб качеству;
  •  возможность точного определения объёма выполненной работы и контроля за качеством выполняемой работы, позволяющих исключить приписки и искусственное завышение объёма работы;
  •  при организации труда, исключающей или сводящей к минимуму простои в работе из-за несвоевременного поступления материалов, инструментов и т. д.;
  •  при применении технически обоснованных норм труда [42, с.48].

При данном методе оплаты труда, как и в других методах,  есть свои недостатки.  При использовании сдельной оплаты труда существует опасность:

  •  снижения качества производимой продукции;
  •  ухудшения обслуживания оборудования и как результат преждевременного выхода оборудования из строя;
  •  нарушения режима технологического процесса;
  •  нарушения требований техники безопасности и перерасход сырья.

На примере «ШЛРД» можно наблюдать сдельную оплату труда. Основным документом для планирования, учета и оплаты труда рабочих (бригады, звена, рабочего) является сдельный наряд. Он содержит перечень, состав и срок выполнения работ с указанием условий производства, полного и фактического объема выполненных работ, норм затрат времени и расценок на единицу работ, а также весь их объем. Сдельный наряд составляет мастер своего цеха при участии нормировщика и выдает рабочим перед началом работы. После завершения и приемки работы сдельный наряд закрывается, в нем подсчитываются нормативное время и сумма заработной платы. Затем сдельный наряд сдается в бухгалтерию для расчета заработной платы.

Инженером нормировщиком ведется ежемесячный анализ выполнения норм выработки и состояния заработной платы рабочих сдельщиков.  В данном анализе описывается производительность труда каждого цеха, описывается плановая и фактическая численность рабочих на отработанный месяц по каждому цеху.   И отражается объем выполненной работы и сдельный их заработок. В итоге высчитывается выполненный объем работ за месяц в процентах, который отражает производительность каждого цеха в отдельности, да и в целом всей организации за месяц. Ниже приведены данные о самом наилучшем отработанном месяце 2012 года и о самом наихудшем отработанном месяце прошлого года:

Таблица 10 - Анализ выполнения норм выработки и состояния заработной платы рабочих сдельщиков за апрель 2013 года в ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»

№ п.п

Наименование цеха

Плановая численность рабочих на отработ. месяц

Фактическая численность рабочих на отработ. месяц

Кол-во нормир. часов за отчет. месяц (тыс.)

% выполнения норм выработки

 

Объем работы в привед. един.) за месяц

Выполнение объема работ

Сдельный заработок

План

Факт

1 раздел. Рабочие непосредственно связанные с движением поездов

1

СО-4,5

12

9

2,49

166

541 741

75,34

86,37

115

2

Электроаппаратный

10

7

1,85

161

430 450

75,34

86,37

115

3

Аккумуляторный

7

6

1,12

126

195 798

75,34

86,37

115

4

Автоматный

11

9

1,84

133

349 107

75,34

86,37

115

5

КИП

4

3

0,64

132

147 585

75,34

86,37

115

6

Топливный

9

6

1,29

130

292 949

75,34

86,37

115

7

Электроходовой

47

40

7,20

112

1 631 660

75,34

86,37

115

8

СО-1,2 (3-4 мес)

40

34

5,74

105

1 129 133

75,34

86,37

115

2 раздел. Рабочие непосредственно связанные с движением поездов

 

1

Мойщики

10

8

1,47

115

231 288

75,34

86,37

115

 

Всего по депо

150

128

23,63

121

4 949 711

75,34

86,37

115

План был перевыполнен на 15%. В этом году были выплачены премиальные всем сотрудникам данных цехов.

Таблица 11 - Анализ выполнения норм выработки и состояния заработной платы рабочих сдельщиков за декабрь 2012 года в ТОО «Камкор Локомотив ШЛРД»

№ п.п

Наименование цеха

Плановая численность рабочих на отработ. месяц

Фактическая численность рабочих на отработ. Месяц

Кол-во нормир. часов за отчет. месяц (тыс.)

% выполнения норм выработки

 

Объем работы в привед. един.) за месяц

Выполнение объема работ

Сдельный заработок

План

Факт

1 раздел. Рабочие непосредственно связанные с движением поездов

1

СО-4,5

12

11

1,17

64

267 132

77,78

57,43

74

2

Электроаппаратный

10

10

1,18

71

277 755

77,78

57,43

74

3

Аккумуляторный

7

7

1,11

94

193 356

77,78

57,43

74

4

Автоматный

11

9

1,00

66

184 896

77,78

57,43

74

5

КИП

4

4

0,51

76

123 488

77,78

57,43

74

6

Топливный

9

9

0,82

55

189 402

77,78

57,43

74

7

Электроходовой

47

39

4,78

73

933 777

77,78

57,43

74

8

СО-1,2 (3-4 мес)

40

34

4,81

84

935 348

77,78

57,43

74

2 раздел. Рабочие непосредственно связанные с движением поездов

1

Мойщики

10

6

0,98

90

153 950

77,78

57,43

74

 

Всего по депо

150

130

16,35

75

3 259 104

77,78

57,43

74

 

Из-за невыполнения плана, работники лишились премиальных в конце года. Недовыработок объясняется не опытностью набранного нового персонала в электроаппаратный и топливный цех.

Таким образом, приходим к выводу, что в ШЛРД необходимо периодически проводить интенсивный курс в целях повышения их компетентности и квалификации для улучшения эффективности работы.   

3 Мероприятия и рекомендации по совершенствованию и маркетинговой деятельности АО «НК «КТЖ»

3.1 Оптимизация производственных мощностей и повышение эффективности деятельности всех дочерних предприятий АО «НК «КТЖ»

В целях углубления анализа исследуемой деятельности «ШЛРД» можно отметить то, что на рынке ремонтных  услуг в целом имеется избыток производственных мощностей.  Программа реструктуризации в части обеспечивающей деятельности не завершена и поставленные цели не достигнуты.  

Большинство ремонтных предприятий ориентированы на краткосрочные результаты деятельности в ущерб средне и долгосрочным результатам деятельности, отсутствие стратегического подхода.

Несоответствие финансового состояния предприятий их положению на отраслевых рынках  -  предприятия, чьи услуги пользуются стабильным спросом имеют недостаточный уровень ликвидности. Примером служит, «Шалкарское локомотиворемонтное депо».

Сложившиеся псевдорыночные отношения привели к снижению требований в отношении оснащенности предприятий их соответствию выполняемым видам ремонта.  Сложные и высоко затратные производственно-технологические процессы, низкая рентабельность производства характеризуют текущее состояние рынка ремонтных услуг.

Хроническая нехватка инвестиций в основные активы и накопление его физического и морального износа, а также темпы углубления проблем в ремонтном секторе опережают темпы обновления и развития.

Из-за загруженности мощностей «Шалкарского Локомотиворемонтного депо» возникают множество проблем. Основные проблемы это:

  •  в условиях ограниченной емкости ремонтного рынка, объемы работ распределяется административным способом среди всего предприятия, имеющего в целом избыточные мощности;
  •  спрос на ремонтные услуги ТПС(Тягового Подвижного Состава) не эластичен по цене, преобладание неценовой конкуренции (производство работ по месту дислокации и т.д.);
  •  дальнейшее увеличение избыточных производственных мощностей с вводом в эксплуатацию нового и модернизированного ТПС с внедрением сервисного обслуживания;
  •  уровень эффективности ремонтной организации, ассортимент и качество услуг не в полной мере отвечают тенденциям развития рыночной экономики и требованиям АО «НК «КТЖ».

Для решения ряда этих проблем и для оптимизации локомотивов Западного региона была предложена ТОО «Камкор Локомотивов» совместно с ТОО «Камкор менеджмент» данная идея. В 2012 году планируется приступить к сервисному обслуживанию модернизированных локомотивов с открытием основных сервис-центров по ТОО «Макат Сервис 2004», ТОО «Достар А»  («Шалкарское Локомотиворемонтное депо») с головным центром в  ТОО «Жорга РД», при этом организуются  вспомогательные сервис-центры по ТОО «Ак Жайык А», ТОО «Темир Ат» и ТОО «Гасыр Мангыстау» в связи с ограниченностью ресурса экипажной части.

В 2012 году ремонтные базы ТОО «Биржан Атырау», ТОО «Кызылжар 2030», ТОО «АТ РД» будут выполнять ремонт тепловозов работающих в пассажирском, хозяйственно-вывозном и маневровом движении.

С 2013 года ТОО «Биржан Атырау» будет специализировано на выполнении технического обслуживания локомотивов занятых в пассажирском движении обслуживающих участок Аксарайская-Актобе.

Предприятия ТОО «Кызылжар 2030», ТОО «АТ РД» и ТОО «Ак Берен» должны быть перепрофилированы на выполнение других работ, АО «Локомотив» необходимо уведомить указанные предприятия с начала 2012 года [38, с.12].

Планируется проведение реорганизаций мероприятий:

  •  передать под управление в ТОО «Қамқор Менджмент» предприятия, принадлежащие АО «Локомотив»: ТОО «Ғасыр Маңгыстау», ТОО «Бас Балхаш», т.к. спрос на ремонтные услуги в данном регионе не эластичны, и две данные организации являются вспомогательными сервис центрами. Поэтому в целях экономия активов передать  под управление ТОО «Қамқор Менеджмент»;
  •  завершить дооснащение предприятий техническими средствами с внедрением прогрессивных технологий в соответствии с требованиями;
  •  совместно с АО «НК «ҚТЖ» разработать Мероприятия по ликвидации или перепрофилированию оптимизируемых локомотиворемонтных предприятий по согласованию с местными исполнительными органами.

Несоответствие финансового состояния предприятий их положению на отраслевых рынках  -  предприятия, чьи услуги пользуются стабильным спросом имеют недостаточный уровень ликвидности. Примером служит, «Шалкарское локомотиворемонтное депо».

Сложившиеся псевдорыночные отношения привели к снижению требований в отношении оснащенности предприятий их соответствию выполняемым видам ремонта.  Сложные и высоко затратные производственно-технологические процессы, низкая рентабельность производства характеризуют текущее состояние рынка ремонтных услуг.

Хроническая нехватка инвестиций в основные активы и накопление его физического и морального износа, а также темпы углубления проблем в ремонтном секторе опережают темпы обновления и развития.

Рисунок 6 - Карта по оптимизации ремонта локомотивов Западного региона

  •  в рамках разрабатываемой отраслевой Программы импортозамещения

реализовать план мероприятий по передаче в аутсорсинг работ по изготовлению, восстановлению и ремонту запасных частей и оборудования [38, с.22].

Для оптимизации  производственных мощностей и повышения эффективности деятельности предприятий, работающих на рынке ремонта подвижного состава и пути для АО «НК «КТЖ»,  была внедрена в 2011 году новая методика ведения сервисного обслуживания модернизированных локомотивов 2ТЭ10МК.  Основные выгоды системы сервисного обслуживания для потребителей выглядит следующим образом:

  •  улучшение технического обслуживания локомотивов после модернизации и дальнейшее совершенствование конструкции локомотива;
  •  установление долгосрочных обязательств по обеспечению содержания эксплуатационного парка локомотивов и его надежности;
  •  защита инвестиций КТЖ/АО «Локомотив» в модернизированный парк локомотивов;
  •  повышение ответственности ремонтных предприятий за предоставленные услуги, сокращение времени простоя локомотивов на ремонте;
  •  прогнозируемость расходов  на осуществление сервисного обслуживания;
  •  повышение среднесуточной производительности локомотива [31, с.22].

Контракт по сервисному обслуживанию модернизированных локомотивов 2ТЭ10МК будет производиться в течении 15 лет. Оплата по контракту будет основана на суточной ставке за каждую единицу локомотива. ТОО «Камкор Локомотив» и GE будут осуществлять постоянную работу по совершенствованию системы сервисного обслуживания с целью повышения удовлетворенности Заказчика.

ТОО «РК «Камкор»:

  •  выступает Подрядчиком;
  •  предоставит необходимые производственные мощности, технические средства и трудовые ресурсы;

Компания GE:

  •  выступает Подрядчиком;
  •  осуществляет управление производственными запасами модернизированной части локомотива;
  •  передает технологию ремонта и техническую документацию;
  •  обеспечит предоставление необходимой технической оснастки и технических консультантов;

В данном проекте существуют три ответственные стороны, это АО «Локомотив», ТОО «Камкор Локомотив» и Компания GE. АО «Локомотив» выполняет следующие условия:  доставляет ТПС на сервисное обслуживание, отвечает за укомплектованность ТПС, обеспечивает всей эксплуатацией, экипировкой ТПС, радио. Своевременно оплачивает суточную ставку, выплачивает премиальные в случае перевыполнения условий контракта, а также выплачивает штрафные санкции за невыполнение условий контракта [35, с.36].   

ТОО « Камкор Локомотив» и  Компания GE выполняют следующие условия: несут ответственность за объем и содержание работ по сервисному обслуживанию, в т.ч. производство ТО-2, планируют работы по сервисному обслуживанию, дают гарантию надежности и содержания эксплуатируемого парка (их готовность). Также занимаются закупом запасных частей, материалов и обеспечивают складским запасом. Выплачивают штрафные санкции за невыполнение условии контракта, ведут технические документации и дают гарантию на все узлы и компоненты за исключением радио.

ТОО «Камкор Локомотив» несет ответственность за:

  •  планирование работ по сервисному обслуживанию и его учет;
  •  поставку ТМЦ на не модернизированную часть;
  •  обеспечение трудовыми ресурсами;
  •  обеспечение производственных площадей и оборудования;
  •  обеспечение складских помещении;
  •  гарантию на узлы не модернизированной части;
  •  своевременность оплаты за поставки;
  •  соответствие объема выполняемых работ технической документации GE

Компания GE несет ответственность за:

  •  поставку компонентов и запчастей на модернизированную часть в т.ч   ТЭД;
  •  передачу технологии и его техническое сопровождение;
  •  предоставление технической документации;
  •  обеспечение специнструментом и необходимой оснасткой;
  •  гарантию на узлы модернизированной части в т.ч ТЭД;
  •  обеспечение и управление складским запасом;
  •  информационное обеспечение сервисного обслуживания;
  •  выплату штрафных санкции за невыполнение условии контракта.

Рисунок 7 - Структура системы обслуживания ТОО «Камкор Локомотив» и GE

Как видно из рисунка ТОО « Камкор Локомотив» и  Компания GE являются подрядчиками в этом проекте. В свою очередь между ними было произведено разделение  ответственности:

Следовательно, организация сервисного обслуживания модернизированных локомотивов – это принципиально новый этап в жизни  локомотиворемонтных предприятий.  Сервисное обслуживание подразумевает ответственность ремонтников на протяжении 15 лет, при этом гарантирует установленные долгосрочным контрактом показатели эксплуатационной готовности и надежности. В свою очередь  получает качественный и надежно отремонтированный локомотив и освобождается от проблем по размещению технического обслуживания и ремонтов локомотивов в постгарантийный период. При этом существенно снижаются его эксплуатационные расходы, так как сокращаются расходы, связанные с пересодержанием парка локомотивов из-за частых поломок и перепростоев. Надо признаться, что переход от концепции внедрения сервисного обслуживания к его практической реализации оказался очень болезненным, так как наблюдалось снижение основных показателей. Об этом свидетельствует снижение заработной платы ТОО «Камкор Локомотив» в 2012 году. В отдельных случаях были вынуждены осознанно идти на удорожание общей стоимости ремонта в период сервисного обслуживания, что на первый взгляд невыгодно для ремонтных предприятий. Но улучшение качества ремонта напрямую было связано с более полным удовлетворением требований и ожиданий заказчика в лице АО «Локомотив».

3.2 План мероприятий для реализации стратегии АО «НК «КТЖ»

Заключительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В этот момент все задуманное, т.е. та  стратегия, которую выбрало руководство, воплощается в жизнь. Реализация стратегии вырабатывает принятие налаженной схемы работы, используемой для управления организацией. Эта схема определяет, какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля над выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и сколько денег и сил уйдет на их переквалификацию, будет ли соответствовать намеченному плану  и т.п.

Анализируя принятую стратегию развития АО «НК «КТЖ» до 2020 года рекомендуется учесть следующие предложения. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, реорганизации и реструктуризация основной деятельности. А также постоянный мониторинг,  необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. При необходимости внести изменения.

В зависимости от институциональных преобразований в отрасли, реализация Стратегии развития АО «НК «КТЖ»  до 2020 года должна происходить в два этапа.

На первом этапе (до 2014г.) Компанией будет сделан акцент на сокращении расходов и повышения эффективности деятельности АО «НК «КТЖ», реструктуризации портфельных активов и оптимизации структуры производственных активов, а также внедрение передовых методов и инструментов управления бизнесом. А также  реорганизации  Компании всех ее дочерних организаций.

Второй этап (после 2014г.) предусматривает активные мероприятия по удержанию 80% доли рынка грузовых перевозок. Компания будет активно внедрять клиентоориентированные принципы ведения бизнеса, развивать ассортиментную программу и гибкое ценообразование при оказании транспортных услуг. Также вести постоянный беспрерывный мониторинг и внедрять корректировки по ходу реализации.

Для эффективной реализации Стратегии на данном этапе будут разработаны бизнес-стратегии основных дочерних компаний АО «НК «КТЖ»: АО «КТЖ-Инфраструктура», АО «КТЖ-Грузовые перевозки» и АО «КТЖ-Пассажирские перевозки».

В обоих этапах, наряду с исполнением мероприятий, будет реализовываться инвестиционная программа по обновлению и модернизации основных средств АО «НК «КТЖ».

Этап 1.

Основные мероприятия  следующие:

  •  внедрение системы раздельного учета доходов, расходов и задействованных активов по видам деятельности и группам услуг;
  •  разработка эффективного механизма государственного субсидирования   социально-значимых услуг для включения его в законодательные акты;
  •  разработка предложений по усовершенствованию тарифообразования транспортных услуг и видов деятельности;
  •  осуществление ежегодного повышения тарифов в соответствии с Отраслевой программой по развитию транспортной инфраструктуры РК на 2010-2014 годы;
  •  внедрение автоматизированной системы корпоративного управления (ERP системы - Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия. ERP- организационная стратегия интеграции производства и операцийуправления трудовыми ресурсамифинансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности);
  •  оптимизация организационной структуры в соответствии со стратегией (в т.ч. структуры управления производственными процессами);
  •  разработка и внедрение интегрированной системы менеджмента (ИСМ) на основе международных стандартов;
  •  разработка процессно-ориентированного бюджетирования;
  •  разработка и внедрение комплексной программы оптимизации затрат производства;
  •  внедрение передовых технологий и организационных мероприятий, направленных на энергосбережение  и ресурсосбережение;
  •  проведение инвентаризации и осуществление продаж/утилизации незадействованных машин, оборудования и объектов недвижимости;
  •  внедрение системы категоризации участков сети по интенсивности использования;
  •  разработка дифференцированных норм и нормативов к объектам, процессам, ресурсам для каждой категории участков сети;
  •  усовершенствование и дифференциация действующих и  разработка/внедрение новых технических стандартов, норм и нормативов для средств производства;
  •  выявление малодеятельных участков, их закрытие или обеспечение покрытия убытков от эксплуатации на основе контрактов PSO (Public Service Obligations) или передача в эксплуатацию третьим лицам;
  •  внедрение современных автоматизированных систем планирования и нормирования грузовых перевозок, управление перевозками и оптимизация структуры управления производственными процессами.

Так как к данной программе Компания перешла в конце 2010 года, Компания на правильном пути  своего развития, об этом свидетельствует реструктуризация

Согласно курсу  обновления выбывающих по сроку службы вагонов, в 2012 году было приобретено 9 000 вагонов, а в текущем году планируется приобретение еще 16 000 вагонов дополнительного парка для обеспечения прироста объемов перевозок,  а также замещение на рынке казахстанской погрузки иностранного парка вагонов.

Этап 2

Основные мероприятия включают:

  •  разработка и внедрение процесса в области управления ассортиментом;
  •  разработка и внедрение ценовой политики Компании (методология ценообразования с учетом дифференциации услуг и цен на них по сегментам рынка, рыночной позиции и стоимости мероприятий);
  •  разработка ассортиментной программы (политики);
  •  разработка и внедрение бизнес-процессов полностью охватывающих взаимодействие с клиентами с учетом согласованности и прозрачности работы всех фронт-офисных подразделений;
  •  внедрение эффективного процесса рыночного ценообразования;
  •  обучение и подготовка сотрудников для повышения клиентоориентированности.

В разделе 3.2. Оптимизации производственных мощностей и повышение эффективности деятельности всех дочерних предприятий  АО «НК «КТЖ» на рынке ремонта подвижного состава  мною рекомендуются следующие стратегические инициативы путем учета основных проблем существующих в дочерних предприятиях.

Анализируя принятую стратегию развития АО «НК «КТЖ» до 2020 года рекомендуется учесть следующие предложения. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, реорганизации и реструктуризация основной деятельности. А также постоянный мониторинг,  необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. При необходимости внести изменения.

Таблица 12 - Стратегические инициативы

Предпосылки

Мероприятия

Организация сервисного обслуживания локомотивов на долговременной основе

Организация сервисных центров;

Определение и установление долгосрочных обязательств по обеспечению содержания эксплуатационного парка локомотивов и его

надежности;

Снижение себестоимости ремонта без ухудшения качества;

Специализация и определение оптимального уровня ремонтного производства в базовых депо

Концентрация крупных видов ремонта в базовых депо;

Перепрофилирование высвобождающихся предприятий на другие виды деятельности и ликвидация избыточных активов путем реализации;

Развитие и совершенствование крупноагрегатного способа ремонта с передачей в аутсорсинг специализированным предприятиям услуг по ремонту локомотивного оборудования;

Поддержка и участие АО «КТЖ»  в переработке нормативно-технической документации способствующей осуществлению оптимальной

коммерческой деятельности  в повышении эффективности работы ремонтных предприятий

Координация действий АО "НК "КТЖ" и субъектов ремонтного рынка при распределении потока ремонтных услуг;

Приведение системы ценообразования в соответствие с требованиями рынка и стимулирование развития отечественной базы транспортного машиностроения и импортозамещения;

Разработка квалификационных требовании к ремонтным предприятиям в части технической оснащенности и наличия квалифицированного

персонала;

Поиск сегментов рынка профильных услуг или технологически близких видов услуг на которые существует неудовлетворенный

платежеспособный спрос

Проведение технической инвентаризации спец подвижного состава АО "НК "КТЖ" и  других субъектов рынка с целью освоение их ремонта;

Изучение потребности и расширение рынка ремонтных услуг для промышленных предприятий РК имеющих собственный подвижной состав;

При самой  реализации стратегии  и выполнения вышеприведенных мероприятий также следует учесть различные барьеры на пути реализации стратегии и выполнения мероприятий, которые могут затормозить ход выполнения плана по курсу. Основными барьерами являются:

Ресурсный барьер. Достижение поставленных стратегических целей и задач будет возможным при наличии неразрывной связи между основными звеньями, а именно между финансовыми звеньями и управлением.

Для обеспечения данной связи нужно  внедрение Системы стратегического управления на основе сбалансированных показателей, осуществление единого подхода к планированию.

Барьер мотивации. Система поддержки работников должна быть направлена на вознаграждение менеджеров по результатам достижения краткосрочных целей и не должна быть стеснена с достижением стратегических целей и задач. Это влечет за собой нацеленность на тактические цели, отодвигая стратегическое управление на второй или третий план. Преодоление данного барьера будет достигаться разработкой и внедрением новой системы мотивации, нацеленной на достижение долгосрочных целей и задач. В связи с тем, что до этого Компания работала по краткосрочному и среднесрочному периоду.

Барьер коммуникации. Существует обыденная проблема коммуникации, связанная с  асимметрией информации среди руководителей среднего звена в понимании основных стратегических направлений развития и целей Общества и Компании. Уровень же понимания Стратегии Развития АО «НК «КТЖ» до  2020года среди рядовых сотрудников близок к нулю. Также опыт стратегического планирования в Обществе показывает, что стратегические документы являются декларативными и их реализация заключается в составлении постоянных отчетов, при этом времени на их глубокое осмысление и реализацию не остается. Преодоление коммуникационного барьера будет осуществляться посредством введения Ключевых показателей эффективности (КПЭ) и Системы сбалансированных показателей (ССП), в которых устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других [24, с.17].  

Барьер менеджмента. Существующая система управления и вышеназванная система мотивации, а также предстоящая реструктуризация не позволяют высшему руководству в полной мере сконцентрироваться на решении стратегических задач. Решение данной проблемы зависит от совершенствования системы управления, неотъемлемыми частями которой станут разработка и внедрение системы мотивации, нацеленная на достижение стратегических целей.

Эффективным механизмом реализации стратегии по преодолению вышеуказанных барьеров станет комплексная реализация следующих мероприятий:

  •  внедрение новых инструментов корпоративного управления;
  •  разработка и совершенствование политики;
  •  создание условий для развития в Обществе новых технологий;
  •  адекватное управление рисками;
  •  совершенствование системы планирования;
  •  совершенствование системы управления активами;
  •  создание условий для развития информационных технологий;
  •  реализация мероприятий энерго- и ресурсосбережения;
  •  совершенствование базы  нормативно- технической документации, т.е. поэтапное приведение нормативной базы в соответствие с нормами и правилами Всемирной торговой организации и Таможенного союза;
  •  улучшение состояния основных средств;
  •  улучшение кадровой составляющей, развитие кадрового потенциала;
  •  создание условий для гармонизации и соблюдения требований технических регламентов;
  •  выбор приоритетных направлений научно-исследовательской деятельности, упорядочение взаимодействия с субъектами научно-исследовательской деятельности;
  •  использование научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок по созданию перспективных тяговых транспортных средств и транспортных систем с повышенными экономическими и экологическими характеристиками;
  •  совершенствование работы в вопросах оформления прав собственности на государственное имущество, а также вопросы пользования земельными участками;
  •  углубление технической и экономической интеграции в рамках международных организаций;
  •  углубленное сотрудничество с крупнейшими международными компаниями, осуществляемое в форме реализации совместных проектов;
  •  содействие повышению роли Казахстана в создаваемой международной интегрированной транспортной системе;
  •  реализация комплекса антитеррористических мер;
  •  выполнение мероприятий по защите в части гражданской обороны, при чрезвычайных ситуациях природного и техногенного характера, а также при ликвидации их последствий;

Касательно ожидаемых результатов: успешность данной стратегии затронет производственную, техническую, экологическую, социальную стороны Компании. Положительный результат и оправдание всех поставленных целей приведет к позитивным результатам как Компанию, так и страну в целом и граждан в том числе.

Основным достижением станет следующее:

  •  экономия затрат (на содержание персонала, основных средств, экологические и прочие платежи и др.);
  •  обеспечение оперативности, прозрачности деятельности;
  •  снижение негативной нагрузки на окружающую среду;
  •  снижение влияния вредных факторов на локомотивные бригады, улучшение рабочих мест по условиям труда и, как следствие-снижение заболеваемости производственного персонала.

При этом возможно возникновение ряда негативных, в том числе мультипликативных эффектов, таких как:

  •  снижение уровня занятости;
  •  снижение покупательской способности и благосостояния
  •  снижение сумм налоговых поступлений в местный бюджет
  •  рост сумм социальных выплат
  •  рост социальной напряженности в регионах.

В этом случае возродятся новые задачи, которых нужно будет решить. Для их ослабления будет реализовываться ряд мер. В частности,  за счет переобучения работников сокращаемых ремонтных баз  на помощников и машинистов появится возможность трудоустроить в  эксплуатации около                   3 тысяч человек.  Это даст эффект переквалификации существующих ремонтных предприятий в сервисные центры по обслуживанию новых модернизированных серий локомотивов.

3.3 Ожидаемые результаты от внедрения маркетинговой стратегии

В мировой и казахстанской практике стратегирования обязательным элементом является проведение оценки реализации стратегии и последующая ее корректировка. Оценка стратегии должна проводиться раз в 4—5 лет (в соответствии с установленным лагом среднесрочного планирования). При этом крайне важно, чтобы оценке подвергались не только внутренние тенденции развития региона и действия органов власти (и других субъектов) по реализации стратегии, но и внешний контекст (развитие страны, основных рынков специализации и т.д.). Успешная реализация стратегии позволит превратить АО «НК «КТЖ» в высокоэффективную коммерческую организацию, предоставляющую транспортные услуги высокого качества при малом уровне затрат. В частности ожидаются следующие изменения:             

  •  Организационная структура будет изменена. Вместо структуры, нацеленной напроизводство, со сложными схемами взаимодействия, избыточными элементами и неэффективностью организационной структуры появится гибкая и простая структура, ориентированная на рынок, которая поможет АО «НК «КТЖ» повысить свою конкурентоспособность;                                        
  •  будет проведена реструктуризация портфеля активов. Вместо большого количества вспомогательных дочерних компаний останется небольшое количество профильных активов, которые имеют решающее стратегическое значение для АО «НК «КТЖ»;                                      
  •  вместо низкого уровня финансовой прозрачности появится четкое разделение финансовой отчетности, которое обеспечит однозначную подотчетность и высокую степень прозрачности;
  •  будет проведено изменение инфраструктуры. Вместо бюджетного центра затрат с перекрестным субсидированием за счет грузоперевозок появится эффективный и самостоятельный поставщик услуг железнодорожной инфраструктуры с прозрачным ценообразованием.

Компании сталкиваются с бесчисленным множеством стратегических рисков в области изменения климата и устойчивого развития.  Они могут быть обусловлены позиционированием на рынке, изменениями в потребительских предпочтениях, стратегическим инвестированием и отношениями с заинтересованными сторонами.

Вместе с тем компаниям не следует концентрировать усилия только на потенциальных угрозах. Высшее руководство и советы директоров должны задать себе вопрос: «Какие возможности для получения конкурентных преимуществ скрываются за рисками, связанными с изменением климата и устойчивым развитием?».

При внедрении новой стратегии неизбежно сопутствуют риски. Однако некоторые компании готовы лучше других защитить себя от угроз и реализовать возможности для получения конкурентного преимущества, принимая меры в области социальной ответственности и экологической безопасности. Иными словами, управление рисками в сфере устойчивого развития неразрывно переплетается с общей стратегией организации. Понимая эту взаимосвязь, ведущие компании находят способы трансформации рисков в новые возможности.

На основе установленных угроз были выделены основные стратегические риски, которые актуальны для успешной реализации данной стратегии, и предложены меры по предотвращению и реагированию.

  1.  риск недостижения стратегических целей - необеспечение роста капитализации компании, невозможность проведения реструктуризации  портфельных и производственных активов, потеря лидирующих позиций на рынке перевозок, снижение эффективности производственно-экономической деятельности, снижение управляемости деятельности.
  2.  риск недостаточного финансирования отрасли -Компания может быть подвержена риску недостаточного финансирования отрасли. Помимо собственных средств АО «НК «КТЖ» (свободные средства АО «НК «КТЖ» и привлекаемые заемные средства) финансирование отрасли предполагается, производить за счет средств государственного бюджета и частных инвестиций.
  3.  риск невыполнения  инвестиционной программы (реинвестиций в инфраструктуру и подвижной состав) - Компания может быть подвержена риску невыполнения инвестиционной программы по модернизации и обновлению основных производственных активов. Критической проблемой, угрожающей способности функционирования компании, является состояние производственных активов. В настоящее время компания вошла в период завершения жизненного цикла производственных активов, сформированных до 1991 года.
  4.  риск отсутствия системы контроля достижения стратегических целей -Компания может быть подвержена риску неадекватной системы контроля достижения стратегических целей на всех уровнях управления: корпоративном, функциональном, индивидуальном.

 

Таблица 13 - Основные риски и угрозы для достижения поставленных задач

Вид риска

Возможные причины (факторы) возникновения риска

Предупредительные мероприятия

Риск не достижения стратегических целей

 

  •  резкое изменение политической и экономической ситуации в стране;
  •  изменение мировой экономики;
  •  персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей оперативной деятельностью;
  •  в ежегодных бюджетах и среднесрочных планах развития распределение финансовых ресурсов не имеет связи с реализацией стратегических целей АО «НК «КТЖ»;
  •  изменение политики государства по либерализации железнодорожной отрасли;
  •  потеря доли рынка перевозок вследствие усиления конкуренции

  •  внедрение инструментов достижения стратегических целей (система сбалансированных показателей).
  •  После утверждения Стратегии Советом директоров будет разработан детальный план мероприятий по реализации Стратегии с указанием сроков и ответственных структурных подразделении.  Также будут определены целевые измерители исполнения мероприятий.
  •  доведение утвержденной Стратегии АО «НК «КТЖ» и плана мероприятий по его реализации до каждого сотрудника структурного подразделения.    
  •  Необходимо утвердить регламент разработки ежегодных бюджетов и  среднесрочных планов развития АО «НК «КТЖ» в соответствии с утвержденной Стратегией,  также экспертиза инвестиционных  проектов на соответствие стратегическим целям АО «НК «КТЖ», ежемесячный анализ внутренней и внешней среды, изменение внутренних документов (политика АО «НК «КТЖ», положение, регламент работы и т.д.) в соответствие с принятой стратегией.

Что касается остальных рисков, то на сегодняшний день в Компании завершается разработка системы управления рисками. Всего  разработано и утверждено Правлением и СД Общества 18 внутренних руководящих документов по управлению рисками. Всего работа проводится по 30 направлениям. В разработке находится еще 6 направлений работы по системе управления рисками, в том числе 4 инициативных. Проводится работа по управлению указанными рисками и их минимизации - ежегодно принимаются  планы мероприятий  по минимизации  состоявшихся в предыдущем году рисков и по минимизации возможных рисков.

Основной задачей на перспективу станет активизация процесса внедрения разработанных документов, запуск в действие и  развитие системы управления рисками через ведение и актуализацию исторической базы состоявшихся рисков, активной работы Комитета по рискам при Правлении Общества, реализацию ежегодных планов по управлению минимизации рисками. Достойное внимание будет уделяться мониторингу, профилактике рисков и политике управления критическими ситуациями.


З
аключение

В результате проведенного маркетингового исследования сервисной компании АО «НК «КТЖ» и дочернего предприятия «Шалкарского локомотиворемонтного депо» филиал ТОО «Камкор Локомотив» мною сделаны следующие выводы:

  1.  маркетинг сервисной компании  является неотделимой областью менеджмента, научной дисциплиной о правильной организации продвижения товара или услуги, изучающей особенности маркетинга сервисных предприятий;
  2.  географические условия Казахстана, обширность территории, сырьевая структура производства и размещение производительных сил, неразвитость автотранспортной инфраструктуры определяют роль и чрезвычайную важность железнодорожного транспорта в экономике. Транспортные услуги в Казахстане динамично развиваются. Железнодорожный транспорт  уверенно адаптируется  к новым рыночным условиям, обеспечивает занятость более 140 тысяч человек, лидирует в реформировании   железнодорожного транспорта среди стран Содружества;
  3.   АО «НК «КТЖ» имеет холдинговую структуру, основанную на обеспечении функциональной целостности и управляемости железнодорожной отрасли в перевозочном процессе. Осуществляет такие виды деятельности, как выполнение функций оператора магистральной железнодорожной сети, перевозка пассажиров и грузов железнодорожным транспортом.
  4.  миссия Компании  - являясь системообразующей инфраструктурой, компания обеспечивает адекватную транспортную основу устойчивого роста экономики и создает ценности для Акционера, потребителей и общества в целом, посредством предоставления качественных и конкурентоспособных транспортно-логистических услуг по перевозке грузов, пассажиров и услуг магистральной железнодорожной сети. Видение Компании - высокоэффективная национальная транспортная корпорация Казахстана, соответствующая лучшей мировой практике ведения бизнеса и отвечающая требованиям Единственного акционера;
  5.  проведенный SWOT – анализ продемонстрировал первенство и монопольный характер Компании в предоставлении своих услуг по низким тарифам. К факторам препятствующим росту Компании относятся: устаревшая технология, не эффективная система управления бизнес – единиц, высокий износ инфраструктуры. Социальный опрос с участием 1475 респондентов - пассажиров выявил высокие значения показателей сервисного обслуживания.  Узнаваемость логотипа  АО «НК «КТЖ» признают 84% опрошенных, степень доверия – 95%, удовлетворенность сервиса – 85%;
  6.  новый план развития будет планомерно действовать по  четырем стратегическим направлениям: повышение эффективности производственно-экономической деятельности, сохранение лидирующих позиций на рынке грузовых перевозок, формирование эффективной структуры портфельных и производственных   активов, повышение управляемости деятельности. При осуществлении намеченных задач стратегии, Компания улучшит использование  транспортного  потенциала  и эффективного обслуживания экономики и населения Казахстана;
  7.  филиал ТОО «Қамқор локомотив» в г. Шалкар производит ремонтные работы для тепловозов в объеме СО (Сервисное Обслуживание) -1, СО-2, СО-3,  СО-4, СО-5 и совместно с компанией «Дженерал-Электрик» оказывает сервисные услуги для тепловозов серии 2ТЭ10МК. Подвиды предоставляемой услуги: ремонт и сервисное обслуживание модернизированных и не модернизированных тепловозов;
  8.  ожидаемые результаты от  реализации Стратегии развития до 2020 года: устойчивое развитие локомотивной составляющей железнодорожного транспорта на основе роста технического уровня, повышения качества услуг, обеспечения безопасности движения поездов и выход на новый качественный уровень конкурентоспособности; все основные процессы будут автоматизированы, что позволит повысить оперативность управления деятельностью тяговой составляющей железнодорожного транспорта;
  9.  оптимизация производственных мощностей и повышение эффективности деятельности дочерних организаций гарантирует установленные долгосрочным контрактом показатели эксплуатационной готовности и надежности. В свою очередь  получит качественный и надежно отремонтированный локомотив и освобождается от проблем по размещению технического обслуживания и ремонтов локомотивов в постгарантийный период;
  10.  успешная реализация позволит повысить привлекательность железнодорожных перевозок для потенциальных клиентов, притяжение транзитных грузо- и пассажиропотоков на территорию Казахстана, модернизировать сервисное обслуживание, а также оптимизировать транспортную составляющую в стоимости товаров и услуг на внутреннем рынке страны, что, в свою очередь, неизбежно должно привести к оживлению производства в реальном секторе экономики и повышению конкурентоспособности казахстанских товаров за счет снижения их цены;
  11.  в зависимости от институциональных преобразований в отрасли, реализация Стратегии развития АО «НК «КТЖ»  должна происходить в два этапа. По мере  изменений условий маркетинга внутренней и внешней среды необходим регулярный мониторинг и актуализация данного проекта. Эффективным механизмом реализации стратегии по преодолению  барьеров станет комплексная реализация мероприятий. Положительный результат и оправдание всех поставленных целей приведет к позитивным результатам, как Компанию, так и страну в целом и граждан в том числе.

При этом возможно возникновение ряда негативных, в том числе мультипликативных эффектов. В этом случае возродятся новые задачи, которые нужно будет решить.

Список использованной литературы

  1.  Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. — М., 1999.
  2.  Gronroos C. Service management and marketing. — West Sussex, 2000
  3.  Ворачек Х. О состоянии «теории маркетинга услуг» //Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 1.
  4.  Богдарецкий А.В. Основные направления в исследованиях рынка транспортных услуг, 2007.-281с.
  5.  Стандартизация и сертификация в сфере услуг / Под ред. А. Ракова — М., 2002.
  6.  Арасланов Т. Н. Маркетинг услуг: уточнение некоторых понятий с экономической точки зрения // Маркетинг в России и за рубежом. № 2. 2004.
  7.  Bateson J. Managing services marketing. United States of America, 1995.
  8.  Landlois R., Robertson P. Firms, markets and economic. — London and New York, 1995.
  9.  Егорова С. Основы бухгалтерского учета и аудита в сфере сервиса. — М., 2000.
  10.  Кляйнальтенкамп М. Синергетический потенциал исследований в области маркетинга промышленных товаров и услуг // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 1.
  11.  Bitner M., Zeithaml V. Services marketing. — Massachusetts, 1996.
  12.  Новаторов Э. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — № 3.
  13.  Длинные волны: НТП и социально-экономическое развитие / Под ред. С. ; Казанцева. — Новосибирск, 1991.
  14.  Андреев С.Н. Маркетинг некоммерческих субъектов - М., 2002
  15.  Борисов Б. Услуги. Правовой режим реализации. — М., 1997.
  16.  Стаханов В. Маркетинг сферы услуг. — М., 2001.
  17.  Полипенко Н.Н, Татарский Е.Л. Основы маркетинга: Учебно-методическое пособие. М., 2002.
  18.  Lovelock C. Services marketing. — London, 2001.
  19.  Лавриенко Ю.Н. Транспортный комплекс Республики Казахстан и его роль в обеспечении экономических связей и транзитных перевозок на континенте,1997.520с.
  20.  Искаров Г.Д. Классификация железнодорожных услуг. Статья, Казахстан темир жолы – 2000-№8
  21.  Котлер Ф. Маркетинг, гостеприимство, туризм. — М., 1998.
  22.  Николаева Т.П. Финансы предприятий / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. –158с.
  23.  Жариков В.В., Лямин Ю.А., Берстенева О.Г., Бурашникова Т.А., Кривенцева М.К. Маркетинг товаров и услуг, 2009. 140с.
  24.  Агентство РК по статистике. Отчет по транспортным коммуникациям 2012 г.
  25.  Есимжанова С. Р. Особенности маркетинга в переходной экономике. Вестник КазГУ. Серия Экономическая. Алматы, 2001, № 2-3
  26.  Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. - М.: Издательская группа ИНФРА М - НОРМА, 1997. - 224 с.
  27.  Судтанбекова.- Экономика и статистика, 2000. №2. С. 19.
  28.  Алимов А. Т. Маркетинговые  исследования в РК, экономикс – 2009 -№11
  29.  Отчетные данные АО «НК «КТЖ» за 2012 год.
  30.  Кривко Н.Л. Оценка уровня бедности в Республике Казахстан.- Экономика и статистика, 2000, № 2. С.9.
  31.  The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms  (англ.) (pdf). Gartner (2004). Архивировано из первоисточника 4 февраля 2012. Проверено 25 декабря 2010.
  32.  Официальный сайт www.stat.kz
  33.  Отчетные данные АО «Локомотив» за 2012 год
  34.  Годовой отчет Мамина А.К. за 2012 год
  35.  Отчетные данные АО «НК «КТЖ» за 2012 год
  36.  Отчетные данные ТОО «Камкор Локомотив» за 2012 год
  37.  Доклад о состоянии и перспективах развития АО "НК "КТЖ" Утвержден постановлением Правительства Республики Казахстан от 23 ноября 2004 года N 1228
  38.  Стратегия Развития АО «Локомотив» до 2020 года, кратко изложенный сборник, 2012 год.
  39.  Отчетные данные АО «Локомотив» за 2012 год
  40.  Елюбаева А. Қазақстан теміржолшысы №19 (1285) 12.03.2010г.
  41.  Отчетные данные «Шалкарского локомотиворемонтного депо» за 2011-2012 года.
  42.  Новаторов Э. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – № 3.



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
21088. Управление эффективной деятельностью организации 108.27 KB
  Научно-теоретические основы эффективного управления деятельностью организации. Методика расследовании. Общая характеристика организации и ее деловой среды. Внутренняя среда организации. Внешняя среда организации.
19994. Исследование управления маркетинговой деятельностью в ТОО «Джагамбек и С» 575.21 KB
  Необходимость маркетинга для выживания и развития предприятия сегодня мало у кого из предпринимателей вызывает сомнение. От успешного маркетинга зависят в решающей мере финансовые результаты деятельности компании. Тема дипломной работы Управление маркетинговой деятельностью организации является актуальной на современном этапе развития отечественной экономики и представляет интерес как для экономистов – теоретиков занимающихся вопросами организации маркетинга так и для руководителей на любом предприятии независимо от формы...
20780. Анализ управления маркетинговой деятельностью на ЗАО «Конти-Рус» 264.38 KB
  Теоретические аспекты маркетинговой деятельности и ее значение для организации. Сравнительная характеристика программного продукта для маркетинговой деятельности. Оценка эффективности внедрения программных продуктов для маркетинговой деятельности...
11177. Основные направления по совершенствованию управления маркетинговой деятельностью предприятия 86.7 KB
  Общая характеристика предприятия. Основные направления по совершенствованию управления маркетинговой деятельностью предприятия . Выживают те предприятия которые выделяют и улавливают в безграничных потребностях людей необходимое разнообразие вкусов и удовлетворяют их в условиях ограниченных ресурсов предприятия. Объектом исследования выступает маркетинговая деятельность конкретного предприятия ООО РКС Ремкомплектсервис.
17126. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА 1.31 MB
  В тоже время на большинстве российских предприятий маркетинг так и не стал рассматриваться как ключевой бизнес-процесс всей деятельности предприятия. Рассмотрение маркетинга как одного из взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия с использованием процессно-задачного подхода и применение методики управления сбалансированной системой показателей эффективности выполнения задач бизнес-процесса позволит осуществлять маркетинговую деятельность более эффективно. Научная новизна работы: Предложены методологические принципы технологии управления...
1058. Управление деятельностью МУП ТС г. Зеленогорска 1.18 MB
  Целью прохождения преддипломной практики является изучение системы управления муниципальным унитарным учреждением, которым является МУП ТС. Характеристика Муниципального унитарного предприятия тепловых сетей г. Зеленогорска Красноярского края
8784. Государственное управление природоохранной деятельностью 30.41 KB
  Необходимость охраны окружающей естественной среды. Принципы и объекты охраны окружающей естественной среды. Государственное управление в отрасли охраны окружающей естественной среды. Необходимость охраны окружающей естественной среды Понятие экология грецьк.
21070. Управление сбытовой деятельностью предприятия 198.02 KB
  Для правильного функционирования службы сбыта необходимо строить эффективную систему сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламной деятельности, сбытовых операций и обслуживания, то есть разработать наиболее эффективную сбытовую политику предприятия.
19607. Управление предпринимательской деятельностью в Казахстане 193.81 KB
  Преимущества крупномасштабного предпринимательства позволяют выпускать продукцию и оказывать различного рода услуги, конкурируя с производителями не только на национальном, но и внешних рынках. Это в свою очередь расширяет внешнеторговые связи не только самих предприятий, но и экономики страны в целом. Открывая крупномасштабные предприятия, создаются множество новых рабочих мест, увеличиваются поступления в бюджет посредством уплачиваемых налогов и в целом этот процесс способствует экономическому росту страны.
19926. Управление маркетинговой стратегией сбыта продукции 180.19 KB
  Именно поэтому система сбыта является центральной во всей системе маркетинга. И это не лишено обоснования – именно в процессе сбыта готовой продукции выясняется, насколько точными и удачными были все использованные концепции и стратегии по продвижению товара на рынок. И если все оказалось так, как и было задумано, то покупатель обязательно заметит товар и прибыль – конечная цель любой предпринимательской деятельности – не заставит себя ждать. В противном случае, ни о каких высоких доходах и говорить не приходится.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.