Основные пути совершенствования управленческой деятельности в целях повышения конкурентоспособности ТОО «Легмаш»

Процесс принятия решений и его структура. Основные характеристики влияющие на процесс принятия управленческих решений. Сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые решения. Современное экономическое состояние и анализ процесса принятия управленческих решений в компании ТОО Легмаш.

2015-10-15

121.53 KB

13 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Содержание

[1] Содержание

[2]
Введение

[3]
1 Теоретические основы процесса принятия управленческих решений на предприятии

[3.1] 1.1 Процесс принятия решений и его структура

[3.2] 1.2 Основные характеристики, влияющие на процесс принятия управленческих решений

[3.3] 1.3 Сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые решения

[4]
2 Современное экономическое состояние и анализ процесса принятия управленческих решений в компании ТОО «Легмаш»

[4.1] 2.1 Краткая характеристика и технико-экономический анализ деятельности ТОО «Легмаш»

[4.2] 2.2 Описание проблематики управленческой деятельности компании ТОО «Легмаш»

[4.3] 2.3 Анализ управленческой проблемы в компании ТОО «Легмаш»

[5]
3 Основные пути совершенствования  управленческой деятельности в целях повышения конкурентоспособности ТОО «Легмаш»

[5.1] 3.1 Рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности компании ТОО «Легмаш»

[5.2] 3.2 Принятие оптимальных управленческих решений в ТОО «Легмаш»

[6]
Заключение

[7]
Список использованной литературы


Введение

Актуальность данной дипломной работы обусловлена необходимостью системного анализа принятия управленческих решений. Под решением понимают нахождение определенного варианта действий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях: найденный, но еще не осуществленный вариант действий; сам процесс разрешения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути; итог деятельности. Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия «управленческое решение». Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практическую деятельность для его реализации.

Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении. Поэтому тема проведенного исследования актуальна и имеет практическое применение в реальной жизни.

Методологическую основу исследования составляют научные принципы изучения объектов, основанные на богатейшем теоретическом и эмпирическом материале, полученном отечественными и зарубежными учеными в области теории управленческих решений (Аллахвердов В.М., Богданова С.И., Балабанов И.Т., Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Бурков В.Н., Новиков Д.А., Вильямс Дж. Д.), в области системного подхода (Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю., Герчикова И.Н., Гончаров В.В., Гуджоян О.Л), методологические основы в области развития профессионализма (Дюбин Г.Н., Суздаль В.Г., Евланов А. Г., Ильин Н. П., Лебедев О.Т.).

Из отечественных ученых данной проблемой занимались: Нұрпейіс Е.М., Есимжанова С.Р., Жусипова А.Д., Абдраим Б.К., Ахметова Л.С., Тлепбергенова А.А., Шынгысова Н.Т. и другие.

Цель дипломной работы – проанализировать систему управленческих решений в компании ТОО «Легмаш» и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для решения данной цели были поставлены следующие задачи:

  •  изучить теоретические основы управленческих решений;
  •  провести анализ типов и видов управленческих решений;
  •  описать проблематику управленческих решений;
  •  обосновать оптимальные управленческие решения для выбранного предприятия;
  •  выработать рекомендации по совершенствованию стратегической и экономической деятельности  предприятия на основе принятия оптимальных управленческих решений ТОО «Легмаш».

Тема проведенного исследования актуальна и имеет практическое применение в реальной жизни.

Предметом исследования являются механизмы и особенности принятия управленческих решений в современных условиях.

Объектом исследования является экономическая деятельность компании ТОО «Легмаш», осуществляющая свою деятельность на территории Республики Казахстан.

Практическая значимость работы заключается в разработке реалистичных путей решения возникшей проблемы снижения показателя качества разрабатываемых проектов компании ТОО «Легмаш».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.


1 Теоретические основы процесса принятия управленческих решений на предприятии

1.1 Процесс принятия решений и его структура

В настоящее время в менеджменте принято выделять два уровня принимаемых решений: это индивидуальные и организационные решения. Первым научным исследователем, кто всерьез занялся проблемой оптимального выбора решения, был голландский ученый Э. Мейо [1].

Он предложил выделять формализованные и неформализованные решения, первые из которых включали бы организационные и административные их разновидности. Однако Э. Мейо делал приоритет на неформальные, или индивидуалистические решения, которые, по его мнению, играли особую роль в формировании обратных связей и поддержанию «здорового духа» в организации [1, c. 92]. Индивидуальные решения носят порой неформальный характер, однако, не смотря на это, ответственность за последствия от их исполнения, в равной степени, лежит на плечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе, который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей, закрепленных за его должностью.

Цель данного решения - это обеспечение движения поставленной перед организацией целей. В свою очередь, организационные решения принято также подразделять на два основных блока.

К первому из них относятся так называемые запрограммированные управленческие решения. Они представляют результат реализации в определенной последовательности шагов, или действий, которые принимаются путем решения сложных математических уравнений [2]. Как правило, число возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направления, заданного организацией. Запрограммированные решения определены обстоятельствами и принимаются всегда в условиях «четкой видимости» дальнейшей перспективы. А для того, чтобы автоматически принимать подобные решения в повторяющихся ситуациях, их можно стандартизировать и формализовать, что позволяет создать значительный временной резерв.

Незапрограммированные решения, в отличие от первой категории организационных решений, приходится принимать в условиях неопределенности, а порой даже и риска. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность шагов, руководитель должен разработать систему (процедуру) принятия решения, зависящего от множества факторов и предполагающего огромное количество вариантов выбора.

В качестве дополнения стоит отметить, что на практике не существует в чистом виде как запрограммированных, так и незапрограммированных управленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, их принимающего, полностью исключается. Выбор присутствует всегда, и этот выбор полезен тем, что при его удачном исполнении создается прецедент, который можно использовать в будущем для решения дальнейших проблем. В ситуациях выбора в условиях неопределенности сложную проблему можно разложить на отдельные составляющие, с которыми менеджер уже встречался, и имеет представление о дальнейшем ходе действий. Таким образом, принятие рационального и эффективного решения - область управленческого искусства, которое развивается с опытом, приобретенным руководителем в управленческих ситуациях различного масштаба и характера.

Как известно, принятие решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает специфическая модель В. А. Абчука, отражающая его основные стадии и порядок их следования [2, c. 73]. Следует, однако, отметить, что модель эта является идеализированной, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются. Таким образом, структура последовательного принятия управленческих решений во многом, фактически, определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим же вкратце каждую из отдельных фаз процесса принятия управленческого решения менеджера.

Для возникновения необходимости принять управленческого решения, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является детальный анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее [3].

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. Но под проблемой следует понимать также и потенциальную возможность изменения каких-либо параметров в организации в ту, или иную сторону. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы. Однако, не смотря на это, они не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода [4].

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы - установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие показатели - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг и высокие показатели - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты, напряженность в работе коллектива и тому подобное.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы, различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием, как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, а решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Следующий важный этап - непосредственная разработка совокупности альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив (так называемый «мозговой штурм»).

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы: для математического расчета рационального ее выбора используется специально построенное «дерево решений» [5]. Суть данного метода заключается в оптимизации критериев сложности проблемы и вероятности ее разрешения, а уже после этого можно вычислить и количество затраченного времени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности [6].

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы последовательного принятия управленческих решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации [7]. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения - привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения [8]. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Однако у этой стадии последовательного принятия управленческого решения есть одна характерная особенность - она не является фактическим составляющим, или звеном цепи, а прослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т. е. срабатывает и действует автоматически. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, или поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Соизмерение последствий принятого решения и дальнейшая оценка его результативности выполняется руководством, прежде всего, с помощью функции контроля [9].

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Ведя разговор о моделях принятия управленческого решения, будет уместным рассказать и о методах их принятия.

На современном этапе развития менеджмента, как экономической науки, всю методологию принятия управленческих (оперативных) решений принято подразделять на определенное число различных классификаций.

К подобному роду классификаций можно отнести три основных метода, приведенных на рисунке 1 [10].

Суть методов сводится к следующему: методы, основанные на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение. Основной упор со стороны руководителя, ответственного за принимаемые им решения, здесь делается на его видении и оценке определенной ситуации. У этого метода, разумеется, есть свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются в достаточно легком и свободном понимании менеджером основных положений поставленной пред ним задачи, то есть относительно легкое вхождение в суть проблемы. Однако, у этого метода принятия решений плюсов гораздо меньше, чем минусов, в число которых можно отнести и различия в квалифицированности руководителей (опыт и стаж работы); и несопоставимость с мнением большинства, следствием чего может явиться несогласованность в работе коллектива; и высокая степень риска; и зачастую стихийный характер принимаемого решения, и тому подобное.

Метод принятия управленческих решений

Метод, основанный на интуиции управляющего

Метод, основанный на понятии «здравого смысла»

Метод, основанный на научно-практическом подходе

Рисунок 1 – Известные методы принятия управленческих решений

Методы, основанные на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными догмами и доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт. Данный метод является полным антиподом предыдущего. Этому методу свойственна строгая последовательность действий, предшествующих принятию решения. Во-первых, прослеживается четкость и отлаженность процедуры принимаемого решения, следствием чего может являться более высокое качество решения и адекватность его принятия. Во-вторых, степень риска понести потери и убытки от принимаемых решений значительно ниже, чем в первом случае. И, в-третьих, над разработкой и последующим принятием решения трудится не только руководитель, но и весь коллектив, что, несомненно, сказывается на эффективности таких решений.

Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, и помогающем обосновать принимаемые решения, требуют применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники [11].

Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю над их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления [12].

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений («Дерево решений» - это математическая, или логико-вероятностная модель, представленная различным количеством (сетью) разнообразных решений), каждое из которых имеет свою степень сложности и риска, необходимый ресурсный потенциал на его реализацию, а также вероятность положительного исхода после его принятия. Проблема выбора же оптимального решения из их общей совокупности заключается в рациональном соотношении вышеперечисленных их характеристик. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса (рисунок 2) [12].

Метод разработки и оптимизации управленческих решений

Метод моделирования

Метод экспертных оценок

Рисунок 2 – Научные методы разработки и оптимизации управленческих решений

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов (рисунок 3) [12, c. 68-79].

Этап разработки и оптимизации управленческих решений методами моделирования

постановка задачи

определение критерия эффективности анализируемой операции

количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию

построение математической модели изучаемого объекта (операции)

количественное решение модели и нахождение оптимального решения

проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации

корректировка и обновление модели

Рисунок 3 - Этапы разработки и оптимизации управленческих решений методами моделирования

Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т. п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации.

Количество всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего обзора и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей (рисунок 4) [13].

Основной тип моделей принятия управленческих решений

Модели теории игр

Модели теории очередей

Модели управления запасами

Модели линейного программирования

Модели нелинейного программирования

Модели динамического программирования

Модели математической статистики

Рисунок 4 - Основные типы моделей принятия управленческих решений

Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов [14]. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Модели теории очередей, или оптимального обслуживания - используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка - денежной наличности, для больницы - лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. Скажем, при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - модели нелинейного программирования; а при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования; и, наконец, при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики (например, корреляционно-регрессионный анализ).

Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией.

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно .

Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.)

Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.

Методы исследования операций базируются на использовании математических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают количественную характеристику проблемы и служат основой для принятия управленческого решения при поисках оптимального варианта. Насколько обоснованы эти решения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что данное решение действительно наилучшее, - таков круг вопросов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций.

Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно [15]. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы - субоптимальным.

Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).

Методы экспертных оценок Орлов А.И., применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами [16].

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта.

Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Экспертное заключение оформляется в форме документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку («да», «нет») и вероятностную (предположение).

В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации.

Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления производством:

- анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками;

- прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды;

- определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы;

- повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации;

- повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов;

- выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения;

- оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов [16, c. 137-140].

Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении общественным производством. Одним из условий преодоления субъективизма при подготовке управленческих решений являются методы исследования операций, методы экспертных оценок.

В заключение необходимо отметить, что процедура выработки управленческих решений, являясь сложным логико-мыслительным процессом, требует в современных условиях формирования нового типа экономического мышления, адекватного новым задачам, стоящим перед хозяйственными кадрами в области интенсивного развития социалистической экономики. Всестороннее совершенствование организации и методов подготовки, принятия и реализации решений является важным участком комплексной рационализации аппарата управления на базе научно-технического прогресса.

1.2 Основные характеристики, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Как известно, организации являются сложными объектами, а те, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, как со стороны внешней изменяющейся среды, так и со стороны самой организации. Можно перечислить целый ряд факторов, которые, в той или иной мере, оказывающих влияние на поведение отдельных представителей в организации, что, несомненно, играет, чуть ли не главную роль в процессе принятия управленческих решений. К таким факторам предпочтительно нужно отнести и личностные оценки руководителя, и уровень риска, и время принятия решения, и изменяющееся окружение, и информационные и поведенческие ограничения, и, наконец, отрицательные последствия и взаимозависимость решений [17].

Личностные оценки руководителя. Как правило, личностные характеристики и оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Все управленческие решения, не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет действия и влияет на принимаемые решения (рисунок 5) [17, c. 61-63].

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Среда принятия решений

Определенность

Риск

Неопределенность принятия решений

Конфликт

Информационные ограничения

Негативные последствия

Рисунок 5 – Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения [17, c. 81-95].

Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск.

Риск относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

В условиях определенности принимаются сравнительно немногие организационные или персональные решения.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности [18].

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени [18, c. 58-60].

Конфликт. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике данная ситуация встречается достаточно часто. В таких случаях ее пытаются свести к минимуму, либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Принятие важного решения в условиях конфликтующих сторон отличается от других ситуаций, так как это касается всей организации в целом. Порой для менеджера является очень трудным разрешить конфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболее оптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, который устаивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок [18, c. 65-71].

Информационные ограничения. Пожалуй, самое важное для руководителя в процессе эффективного принятия управленческого решения - это владение достоверной и качественной информацией. Информация необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая для принятия стоящего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Можно утверждать, что благодаря достойной обеспеченности менеджера-руководителя информационными ресурсами, а организации - финансовыми и кадровыми, достигается синергетический эффект при принятии рационального управленческого решения. А теперь, рассмотрим возможные альтернативы, с которыми  может  столкнуться  руководитель,  оценивая  затраты  и  выгоду  от

дополнительной информации, где: величина ВИ - это выгоды от добытой информации, а величина РИ - расходы на эту информацию [18, c. 83-89].

По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации.

Поведенческие ограничения. На принятие решений влияют многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, например, руководители, часто по-разному, воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме [18, c. 112-119].

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. К примеру, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации (нарушение закона или этических норм) [18, c. 120-129].

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом - на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Аппарат управления и процесс принятия решений. Рассмотреть аппарат управления организацией как систему принятия и осуществления решений - значит, исследовать структуру управления исходя из того, на основе каких форм, методов и внутриорганизационных связей реализуются в ней процессы принятия решений. Анализ аппарата управления на базе идей принятия решений вносит в дополнение к традиционным принципам формирования организационных структур ряд новых моментов.

Формирование организационных структур управления весьма тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают принятие и реализация управленческих решений. Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже подчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламентированных функций того или иного структурного подразделения. Однако функционально дифференцированная структура управления не способствует оперативному и согласованному принятию решений, поскольку руководители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи, находящиеся на стыке или выходящие за рамки какой-то определенной функции. Таким образом, поскольку в условиях современного менеджмента уже нельзя считать, что цель, содержание и последствия управленческого решения определяются только сферой деятельности того или иного подразделения, традиционная функциональная структура организации часто противоречит комплексному характеру управленческих проблем.

С точки зрения системного подхода и концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этим проблем, а организационную структуру управления можно определить как форму распределения решений и в то же время как совокупность органов, обеспечивающих их реализацию.

Построить аппарат управления как организационный механизм принятия решений означает необходимость, во-первых, определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем и, во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений [19]. Такой подход позволяет учесть единство формальных и неформальных аспектов организационных структур (формальная структура организации не может полностью охватить процесс принятия решений по всем проблемам, особенно меж- и многофункциональным, поэтому в ходе его реализации имеют место постоянные неформальные изменения), а также отразить динамику организационных структур. Это отнюдь не отвергает идею иерархически упорядоченной структуры организации, не отрицает значения традиционного выделения линейных и аппаратных подразделений, установления системы подчиненности и т.п. Но в дополнение к этому необходимо четко определить, где реализуются последовательные стадии процесса принятия решений по основным видам возникающих в организации проблем.

Итак, формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений:

  •  в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ;
  •  формируются механизмы организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений;
  •  налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений.

Выделение в организационной структуре центров принятия решений - весьма сложный вопрос. Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов - с другой. Формирование рациональной организационной структуры управления, прежде всего, должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей и устранение возникающих отклонений. Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации и распределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений [20].

В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, так же как и децентрализация, не представляет сама по себе, вне конкретных условий, положительной или отрицательной характеристики системы управления, она всегда существует в большей или меньшей степени. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации (таблица 1).

Таблица 1 - Механизм принятия решения

Сравниваемая характеристика

Механизм принятия решения (классическая организация)

Первичный элемент

Работа

Решение

Характер целей

Поддержание стабильности

Развитие, нововведения

Взаимодействие со средой

Закрытая

Открытая

Способность к адаптации

Жесткая

Гибкая

Учет неопределенности в процессе управления

Принятие детерминированных решений

Анализ риска неопределенности

Контроль и координация

Вертикальные связи, иерархия

Горизонтальные связи

       [20, c. 137].

Для этого необходимо, прежде всего, оценить степень децентрализации в конкретной системе управления. Такая оценка может быть дана на основе коэффициента децентрализации решений КДР, введенного в науку в конце 1980-х годов [20, c. 187]:

    КДР = S / R       (1)

где: S - число решений, принятых на нижних уровнях иерархии;

      R - общее число решений, принятых в организации за тот же период.

Чем ближе значение данного коэффициента к 1, тем выше степень децентрализации принимаемого управленческого решения.

Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних.

Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить качественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями (Таблица 2).

Таблица 2 – Степени самостоятельности

Степень самостоятельности

Характеристика

Невысокая

Необходимость предварительного согласования с высшим уровнем

Средняя

Высшая ступень иерархии должна быть информирована о принятом решении

Высокая

Самостоятельное принятие решений, периодический контроль со стороны вышестоящих органов

 [21]

Используя эту совокупность количественных и качественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации в организационной структуре управления. Определяя в организации наиболее рациональный уровень принятия тех или иных решений, необходимо принять во внимание следующие соображения.

Информационный аспект. На каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества решения? Этот фактор требует предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы решение не только принималось быстро, но и обладало высоким качеством. А так как качество решения во многом определяется качеством информации, использованной для его разработки, то это также требует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной, неискаженной многочисленными передачами информацией.

Экономический аспект. Означает необходимость учитывать:

  •  наличие необходимых для реализации решения ресурсов;
  •  материальную мотивацию работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения.

Что касается ресурсной базы предприятия, необходимой для реализации принимаемого решения. Выше уже было изложено о многообразии ограничений, связанных с реализацией принимаемого управленческого решения. К базовым принято относить временные ограничения (временные затраты) и материальные (в основном это затраты на получение необходимой информации, а также издержки, связанные с устранениями внешних и внутренних дефектов).

Мотивация же, в свою очередь, является движущей силой в процессе принятия управленческого решения для достижения обратных связей после его реализации [21, c. 56]. По средствам мотивации работников на предприятии зачастую достигается синергетический эффект, следствием которого может являться улучшение взаимопонимания руководителя и подчиненных, что сказывается, в первую очередь, на качестве и эффективности принимаемых им решений.

Социальный аспект. Современная организационная культура предполагает участие работников организации в принятии решений и формирование демократического стиля руководства.

Как видно, информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации процессов принятия решений, однако экономический фактор - ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невозможным. Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить в ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнение принимаемых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами. Кроме того, необходимо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов.

Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Эффективность, конечный результат управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых решений, так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс исполнения принятых решений. Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок [22].

В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических требований (условий), к числу которых относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений; полномочность решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

Сбалансированность обязанностей и прав - необходимая предпосылка качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла: информационный - выработка решения - организаторская работа [23]. Информация, решение, организаторская работа - взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение.

Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с тем, чтобы более высокие инстанции не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем, и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства - одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая согласованность - еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.

В заключении необходимо отметить, что решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития, и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности [24].

Конкретность - еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.

И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.

1.3 Сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые решения

Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу.

Обязанность - это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность - это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Многообразие сфер деятельности различных организаций сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, политическая, дисциплинарная, административная и материальная.

В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности [25]. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодекс.

Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответственности в мировой практике можно найти достаточно много.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, СССР, Испании, США, Корее, Франции и т. д. Формами реализации ответственности могут быть отставка, импичмент, либо перевыборы.

Материальная (имущественная) ответственность обычно представлена в Гражданском Кодексе, который регламентирует права и обязанности физических и юридических лиц и ответственность за их исполнение, или неисполнение.

Все вышеперечисленные виды ответственности можно классифицировать по трем критериям:

  •  уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой);
  •  времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения).
  •  ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб и имеющая сроки давности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности - обычно 3 или 5 лет, - и ущерб, по которому не предусмотрена ответственность).

Социальная ответственность руководителя. Системный подход при формировании социальной ответственности базируется на двух способах ее интерпретации:

а) многоуровневое вертикальное разделение социальных групп по доходу, интересам, образованию;

б) горизонтальное разделение по областям общественной жизни, в которых принимаются управленческие решения: экономика, политика, нравственность, сферы искусства и др. Управленческие решения, принимаемое в каждой области, влияет на уровень жизни населения. Так, политические, экономические и другие решения могут увеличить или уменьшить число состоятельных и малообеспеченных граждан, граждан среднего достатка.

Сочетания вертикального и горизонтального разделения общественной жизни позволяют строить серию матриц для оценки контроля социальной ответственности при реализации управленческих решений. Каждая матрица фиксирует текущее состояние благосостояния населения.

Социальная ответственность является свойством (чертой) характера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности - это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества.

Развитие ответственности личности включает два этапа: овладение практическими правилами и осознание правил.

Первый этап состоит из четырех последовательных стадий:

  •  следование правилам своего «Я» (унаследованным или ранее приобретенным);
  •  включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей (производственном коллективе, неформальном объединении);
  •  использование преимущественно корпоративных правил;
  •  полное подчинение корпоративным правилам.

Второй этап включает три стадии:

  •  механистическое восприятие правил (так всегда было и будет);
  •  связывание правил с общественными, культурными, научными и другими авторитетами страны или мира;
  •  связывание правил с конкретной общественно-политической и нравственной обстановкой, понимание возможности их изменения, ликвидации или возникновения новых [26].

Многосторонний характер деятельности человека порождает различные виды ответственности: за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д.

Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером может служить «Клятва Гиппократа» - общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Она неразрывно связана с реализацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей.

К социальным целям компании относятся: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, достойное пенсионное обеспечение, формирование условий для развития личности.

Социальная ответственность постепенно охватывает руководителей и подчиненных в процессе их деятельности. Так, создавая компанию, большинство учредителей думает, прежде всего, о реализации своих собственных интересов. Для этого они приобретают оборудование, нанимают персонал, находят поставщиков сырья и потребителей своей продукции. Компания становится частью местного, регионального или международного бизнеса. Многие руководители новых компаний и сами не замечают, как их компания начинает обрастать непроизводственными (институциональными) связями, или не придают этому большого значения. Так, местные политические лидеры и функционеры видят в работниках компании своих избирателей, служба занятости населения надеется на компанию как на источник снижения безработицы, благотворительные фонды рассчитывают на компанию как на потенциального спонсора и т.д. Любую компанию можно представить в виде шишки на живой сосне. Если эта шишка будет думать только о себе и не будет кормить вместе с другими шишками, корнями и листвой все дерево, то может засохнуть сук или сучок, на котором висит эта шишка, и она, в конце концов, упадет раньше срока.

Осознание необходимой сопричастности компании с окружающей средой является важнейшей составной частью профессионального управления. Эта сопричастность трактуется в управленческой литературе как социальная ответственность компании и руководителя. Социальная ответственность хорошо представляется известным лозунгом: «Думай о себе и помни, о Казахстане».

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства экологически чистой продукции; установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д. В косвенном виде - это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п.

На практике иногда социальная ответственность вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу: «Сначала преуспевание, а потом благотворительность».

Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную социальную ответственность компании. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность.

Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение и вовлеченность персонала.

Широта определяет диапазон функций производства и управления, по которым компания берет на себя социальную ответственность, например, техническую безопасность, своевременную оплату труда, социальную справедливость и др.

Временной интервал - это период устойчивого внимания и конкретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапазоне заявленных функций производства и управления компании. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания.

Придаваемое значение - это важность социальной ответственности перед технологическими целями компании. Для этого в приоритетном порядке выделяются ресурсы для реализации важнейших социальных целей компании. Например, для уменьшения профессиональных заболеваний руководство компании решило закупить технологию, в которой не используется асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса решили «заморозить».

Процесс гармонизации общества и компании идет через реализацию социальных инициатив и юридических требований. Обычно часть социальных инициатив является предвестником юридических требований, другие социальные инициативы признаются морально необходимыми, но не оформляются директивными актами государственного или муниципального управления. Иногда закон опережает появление социальных инициатив, и тогда он предусматривает юридическую и социальную (моральную) ответственность руководителя или компании за реализованное им определенное управленческое решение. Например, законодательные акты о предельных концентрациях вредных выбросов в атмосферу или в водную среду регулируют технологию производства и возлагают социальную ответственность руководителей перед населением. Обычно социальная ответственность предусматривает более жесткие требования на параметры концентраций вредных выбросов.

Вопросы юридической ответственности руководителей, как известно, решает суд или арбитраж, а социальная ответственность оценивается общественным мнением, результаты которого могут быть более действенными, чем юридическая ответственность.

Возложение на себя социальной ответственности может идти только добровольно. Руководитель должен ясно видеть, какие преимущества и какие трудности он будет ощущать. Вопросы активизации социальной ответственности рассматривались многими учеными и практиками США и Японии (Социальная ответственность, по мнению академика А. Маслоу, является одной из составных частей «Пирамиды человеческих потребностей», которая является высшим проявлением, т. е. относится к высшим потребностям, наравне с такими, как самовыражение, самоактуализация, самопонимание и т. д.).

В заключении необходимо отметить, что на основе опубликованных материалов можно составить общую картину мотивов, активизирующих социальную ответственность компании, специалистов или руководителя:

  •  чувство долга, предвыборные обещания;
  •  желание принести больше пользы своим работникам, населению, прилегающей территории;
  •  получение удовлетворения от видимых работниками и населением результатов (самовыражение, самоактуализация);
  •  избежание общественных порицаний и взысканий;
  •  повышение имиджа или карьерный рост;
  •  выигрыш в споре или конкурсе;
  •  отвлечение от постоянных личных переживаний.

На переходном этапе развития нашего государства при создании новой экономической, правовой и юридической базы неуклонно возрастает значение проблемы профессионализма кадров государственной службы, их психологической готовности к успешной реализации управленческих решений. Профессионализм госслужащих, являясь комплексным образованием, привлекает специалистов разных наук и активно разрабатывается в психологии и менеджменте.

Эффективная деятельность человека в любой сфере предполагает, прежде всего, достаточно высокую степень мотивации. Именно поэтому мотивационная сфера становится одним из главных объектов изучения современной психологической науки. Исследование закономерностей развития мотивации делает возможным прогнозы по поведению личности в той или иной ситуации, в том числе и при принятии решения по успешной реализации определенной управленческой задачи. Реализация управленческих решений, конкретные управленческие действия, отдача приказов и т.п. - это результаты огромной внутренней работы. При этом многие процессы скрыты от внешнего наблюдателя, сами результаты этой деятельности нельзя предугадать, часто они неопределенны, жестко не фиксируемы. Характер социально значимой деятельности требует гарантий успешной реализации управленческой функции. Очень часто правильные и своевременно принятые решения реализуются из рук вон плохо или не реализуются вовсе. Изучение причин этого процесса имеет свой психологический, а точнее мотивационный аспект, исследование которого и стало темой данной дипломной работы.

И если первой причиной актуальности исследования является важность проблемы успешной реализации управленческих решений, то второй, не менее важной - недостаточность исследований в этой области. Анализ научной литературы и практической деятельности предприятия позволил сделать вывод о необходимости проведения исследования мотивационных аспектов и условий успешной реализации управленческих решений. Популяризация и распространение в сфере бизнеса достижений психологической науки могут существенно оптимизировать процессы принятия и реализации управленческих решений.

Эти положения обобщены в работах В.Г. Асеева [27], как принцип единства содержательной и динамической сторон мотивации личности, описаны механизмы расхождений и гармонизации содержательной стороны, отражающей желаемые и необходимые для личности результативные характеристики деятельности, и динамической стороны, отражающей функциональные, временные, материальные возможности и трудности соответствующей деятельности.

Оригинальная теория принятия управленческих решений призвана объяснить, каким образом человек строит свое поведение, регулирует свою деятельность в социальном и психологическом аспектах, оценивая и приводя к единому знаменателю влияние на него бесконечного множества самых различных факторов социальной и физической среды, внутренних условий биологического, функционально-психологического, смыслового характера.

Гипотеза исследования основана на том, что изучение процесса принятия и реализации решения предполагает исследование закономерностей поведения руководителя в конкретной проблемной ситуации, начиная от ее оценки, связанной с переживанием проблемной ситуации, и заканчивая этапом практического действия, реализацией принятого решения.

Было сделано предположение, что существует ряд важных составляющих, необходимых компонентов в мотивационной структуре регуляции поведения, оптимальное соотношение которых и лежит в основе той или иной степени действенности побуждений, а значит и реализации или нереализации принятого управленческого решения.

Отсутствие хотя бы одного из этих компонентов приводит к блокированию всей структуры регуляции.

Анализ психологических условий успешной реализации управленческих решений делает насущной проблему рассмотрения полярных характеристик процесса, с одной стороны, решения, которые реализуются успешно, с другой стороны, решения, которые реализуются слабо или не реализуются вовсе. Большое значение имеет еще и складывающееся субъективное представление человека о реальности, практической возможности осуществления решения, о наличии у него способностей этого осуществления. Известно, что легкие задачи неинтересны, а слишком трудные - нежелательны в плане малой вероятности их решения и получения неуспеха.

Решающим фактором является психологическая готовность человека к реализации, а также функциональная и материальная стоимость и значение принимаемого решения, оценка ситуации. Эти ситуации могут быть двух типов: эпизодически маловероятные и систематические, к которым человек готовится заранее. При этом подготовка может быть дороже, чем само событие. Необходимо разрешение вопроса о соотношении затрат и результата при реализации решения.

Построение системы особо значимых характеристик и показателей - один из возможных путей создания адекватных и эффективных методов выявления психологических условий успешной реализации управленческих решений.

Психологический анализ процесса решения и реализации управленческих задач затруднен, поскольку он возможен только в условиях модельной ситуации, где сама постановка задач допускает значительные упрощения. Сложность анализа управленческой деятельности заключается и в том, что она не является четко структурированной, поскольку составляющие этой деятельности невозможно разложить на отдельно взятые элементы, которые можно было бы конкретно обозначить и измерить.


2 Современное экономическое состояние и анализ процесса принятия управленческих решений в компании ТОО «Легмаш»

2.1 Краткая характеристика и технико-экономический анализ деятельности ТОО «Легмаш»

Компания ТОО «Легмаш» занимается проектированием, монтажом и обслуживанием систем теплоснабжения на базе применения тепловых насосных установок (ТНУ).

Офис компании расположен в городе Алматы, по адресу: пр. Абая 157, оф. 37.

Одним из учредителей ТОО «Легмаш» является ТОО «Машзавод», осуществляющее производство первых отечественных тепловых насосов. В настоящее время ни одно предприятие в РК не освоило серийный выпуск ТНУ. Это связано с тем, что для создания нового производства необходимы значительные финансовые затраты. Существует ряд предприятий в РК, которые осуществляют установку готовых ТНУ немецкого и китайского производства. Отсутствие сервисного обслуживания и самой сервисной службы у этих фирм не дает гарантии длительного срока эксплуатации установленных ТНУ.

Производство ТНУ осуществляется силами ТОО «Машзавод», а монтаж, установка и сервисное обслуживание обеспечивается ТОО «Легмаш» и подрядными организациями, имеющими необходимую технику. К основным задачам ТОО «Легмаш» также относится:

  •  маркетинг, изучение, продвижение ТНУ на рынке Республики Казахстан;
  •  производство теплотехнических расчетов, подбор типа ТНУ, проектирование систем теплоснабжения, систем внешнего низкопотенциального контура ТНУ;
  •  размещение заказов на производство, продажа и логистика ТНУ и запасных частей;
  •  обучение специалистов по установке, сервисному обслуживанию, гарантийному и постгарантийному ремонту.

Использование тепловых насосов для отопления или горячего водоснабжения  представляет собой способ, альтернативный другим способам, такие как сжигание органического топлива, центральное паровое или водяное отопление, электрообогрев и прочее.

Тепловым насосом называется машина, которая поглощает низкопотенциальную теплоту из окружающей среды (воздух, грунтовые воды, градирни, водоемы и т.п.) и передает ее в систему теплоснабжения потребителей в виде нагретой воды или воздуха.

Характерной особенностью теплового насоса является то, что при подводе к тепловому насосу, например, 1 кВт электроэнергии, в зависимости от режима работы насоса и условий эксплуатации, возможно получение до 3-4 кВт тепловой энергии.

Эффективность теплового насоса характеризует его коэффициент преобразования, представляющий собой отношение тепла в кВт, полученного в тепловом насосе к затратам мощности на привод теплового насоса. Этот коэффициент для теплового насоса равен от 2 до 4.

Затраты на установку ТНУ значительно меньше, чем на строительство традиционных источников тепловой энергии, что в значительной мере привлекательно для отдаленных и малонаселенных пунктов. Внедрение новых энергосберегающих технологий с использованием тепловых насосных систем теплоснабжения, с использованием низкопотенциальных источников тепла даст, по оценке специалистов, возможность:

  •  снизить расход органического топлива на 20-25%, что, в свою очередь, позволит значительно уменьшить эффект неблагоприятного воздействия на окружающую среду от сжигания различных видов топлива;
  •  уменьшить парниковый эффект;
  •  существенно улучшить экологическую обстановку в регионах страны.

Тепловая насосная установка, использующая, например, низкопотенциальное тепло поверхностных слоев Земли, включает в себя четыре основных элемента:

  •  потребителя тепловой энергии (систему отопления, горячего водоснабжения);
  •  потребителя холода (систему кондиционирования, холодоснабжения);
  •  теплонасосное оборудование;
  •  систему сбора низкопотенциального тепла поверхностных слоев земли.

Тепловые насосные установки имеют следующие перспективы использования:

- применение в различных климатических регионах Республики Казахстан для теплоснабжения жилых, общественных и производственных зданий. Это позволяет надежно обеспечить теплом, в первую очередь, организации бюджетной сферы (медицинские учреждения, школы, административные и т.д.), получить значительную экономию средств бюджета за счет внедрения новых технологий, сделать шаг к улучшению экологической обстановки в регионах;

  •  в системах утилизации низкопотенциальной теплоты технологических процессов промышленных предприятий, предприятий жилищно-комунального и сельского хозяйства и т.д.;
  •  наиболее эффективное использование для предприятий, использующих одновременно тепло и холод – это предприятия пищевой промышленности, офисы, магазины, фермы и т.д.
  •  физические потребители тепла, горячей воды, системы кондиционирования.

Задача по организации производства отечественных тепловых насосных установок (далее ТНУ) на базе ТОО «Машзавод», была поставлена руководством АО НАК «Казатомпром». Для ее успешной реализации принято решение о создании ТОО «Легмаш» с участием ТОО «Машзавод».

Основанием для реализации являются:

  •  «Послание Президента Республики Казахстан - Лидера нации Н. А. Назарбаева народу Казахстана. Стратегия «Казахстан-2050» [28];
  •  принятый закон РК «О поддержке использования возобновляемых источников энергии» [29];
  •  принятый закон РК «Об энергосбережении» [30];
  •  принятый закон РК «Об архитектурной, градостроительной и строительной деятельности» [31];
  •  разработанная МООС Стратегия «Эффективное использование энергии возобновляемых ресурсов Республики Казахстан в целях устойчивого развития до 2024 года»;
  •  решение Научно-технического Совета АО «НАК «Казатомпром» № 2 от 23.09.09 г.;
  •  «Протокол производственного совещания по вопросам создания и финансирования стратегического инвестиционного проекта по выпуску ТНУ на производственных мощностях ТОО «Машзавод».

Процесс внедрения тепловых насосных установок, как экологический чистый и экономичный источник тепловой энергии, имеет стратегическое значение для экономики страны, предусматривает возможность обеспечения тепловой энергией от возобновляемых источников энергии, тем самым уменьшая дефицит энергоресурсов, снижая стоимость получения тепловой энергии, улучшая экономическую обстановку.

В настоящее время важным приоритетом Стратегии индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на период до 2015 года является снижение удельных затрат на производство и использования энергоресурсов за счет внедрения энергосберегающих технологий и оборудования, позволяющих использовать возобновляемые источники энергии. Это продиктовано  следующими аспектами:

- дефицит энергоресурсов;

- постоянный рост цен на энергоресурсы;

- ухудшение экологии;

- большие затраты на строительство традиционных источников энергии а также устройств по доставке энергоносителя потребителю.

Одним из путей решения данной задачи являются тепловые насосные установки, использующие низкопотенциальное тепло окружающей среды. В ТНУ при расходе единицы электрической энергии производится 3-4 эквивалентные единицы тепловой энергии, т.е. их применение в несколько раз выгоднее, чем прямой электрический нагрев.

Создание и постоянное усовершенствование тепловых насосных установок, постоянно возрастающий спрос на них, привели к тому, что многие высокоразвитые страны мира (США, Китай, Япония, Швеция, Германия, Финляндия и т.д.) используют их как основной источник в системах отопления и горячего водоснабжения жилых, общественных и производственных помещений, при утилизации низкопотенциальной теплоты в промышленности.

Так, в Швеции 50% отапливаемых площадей обеспечивают тепловые насосные установки, а в ее столице Стокгольме, отопление города на 12% обеспечивается тепловыми насосами общей мощностью 320 МВт, использующими как источник теплоты Балтийское море с температурой воды +80С. В мире по прогнозам Мирового Энергетического Комитета к 2020 году доля тепловых насосов в теплоснабжении составит 75%.

В странах СНГ внедрение тепловых насосных установок не получило достаточно широкого распространения по целому ряду причин:

  •  относительно низкая стоимость органического топлива до середины 90-х годов ХХ века;
  •  ориентация на централизованное отопление;
  •  отсутствие отечественных производителей и необходимых технологий.

В Республике Казахстан 41% тепловой энергии вырабатывают локальные котельные и автономные системы отопления на твердом и жидком топливе. Размер вырабатываемой энергии этими котельными составляет 36034,3 тыс. Гкал в год. Причем ежегодно в Казахстане производство тепловой энергии увеличивается на 5%. На текущий момент в РК ТНУ оснащено около 50 объектов различного назначения, что составляет менее 0,1% тепловой энергии.

В Казахстане производителей тепловых насосных установок нет, есть только ряд не крупных предприятий, специализирующихся на поставке и монтаже тепловых насосов. На рынке тепловые насосные установки представлены следующими производителями:

  •  «Viessman» (Германия);
  •  «Экип» (Россия);
  •  НПФ «Тритон» (Россия);
  •  «Clima venta» (Италия);
  •  «Bright Air Conditioning Co.,Ltd» (Китай).

Тепловые насосы «Viessman» и «Clima venta» являются надежными и обладают высокими функциональными способностями, которые практически не используются в услвиях РК. Однако тепловые насосы этих фирм являются очень дорогими: 450–500$ за 1 кВт тепловой мощности (без установки).

Тепловые насосы российских фирм являются менее надежными и обладают достаточными функциональными способностями и их стоимость составляет 300-350$ за 1 кВт тепловой мощности (без установки).

Тепловые насосы фирмы «Bright Air Conditioning Co.,Ltd.» являются достаточно надежными и обладают хорошими функциональными способностями, и их стоимость составляет от 200 до 250$ за 1 кВт тепловой мощности (без установки).

ТОО «Машзавод» получает преимущество как отечественный производитель отечественных тепловых насосов, собираемых из комплектующих, при почти равной стоимости с ТНУ китайского производства. При этом ТОО «Легмаш», непосредственно осуществляет проектирование систем теплоснабжения на базе ТНУ и их монтаж.

В настоящее время основными потребителями выпускаемых тепловых насосов являются:

  •  промышленные предприятия АО НАК «Казатомпром»;
  •  предприятия бюджетной сферы (школы, интернаты, сельские врачебные и фельдшерско-акушерские пункты и др.);
  •  юридические лица-предприятия, использующие локальные системы отопления;
  •  физические лица - автономные потребители тепла, а также горячей воды и кондиционирования.

Политика в области сбыта продукции направлена в первую очередь на удовлетворение потребности в ТНУ промышленных и социальных объектов АО «НАК «Казатомпром», Министерства Здравоохранения и прочих объектов бюджетной сферы. В этой области рынка сосредоточены основные потенциальные Заказчики. Потребность в ТНУ для частного сектора, хоть и является значительной, но, на сегодняшний день, низкая информированность и достаточно высокая цена данного источника тепла отрицательно влияют на количество потенциальных Заказчиков.

В соответствии с законом РК от 4 июля 2009 года №165-IV «О поддержке использования возобновляемых источников энергии» предлагается местным исполнительным органам разрабатывать и реализовывать программы развития и использования возобновляемых источников энергии с учетом размещения объектов по использованию возобновляемых источников энергии в отдаленных населенных пунктах, где централизованное теплоснабжение экономически не целесообразно. СПК «Ертiс» совместно с ТОО «Научно-производственная фирма «КазЭкоТерм» представили программу по применению ТНУ в Казахстане в Мажилисе Парламента РК в рамках Правительственного часа по Киотскому протоколу, согласно которой в Восточно-Казахстанской области планируется установить более трех тысяч ТНУ различной мощности на строящихся и существующих объектах. Заинтересованность в использовании дешевой тепловой энергии проявили органы местной исполнительные власти и других областей а также г.Астаны и г. Алматы, где в настоящее время прорабатывается концепция и программы внедрения ТНУ.

Учитывая значительное развитие рынка данной продукции в мире, неизбежно и Казахстан придет в ближайшее время к использованию тепловых насосов повсеместно. В настоящий момент основными потенциальными потребителями продукции выделяют значительные средства за надежную и бесперебойную подачу тепловой энергии в виде тепла и горячей воды к этим объектам, жилые массивы в районах городов.

Потенциальными потребителями предлагаемой продукции являются многие сотни коттеджей и особняков в крупных городах страны: Астана, Алматы, Караганда, Атырау, Павлодар и других, где в качестве автономных источников теплоты применяются котельные на жидком и твердом топливе, электрокотельные и бойлеры, а также коттеджи в сельской местности, удаленные от магистралей централизованного теплоснабжения.

Как показывает опыт России, экономическая эффективность тепловых насосных установок по сроку окупаемости и возможности снижения себестоимости тепла (от 1,5 до 4 раз) по сравнению с ныне существующими источниками теплоты не имеет альтернативы.

В Республике Казахстан большую потребность в подобных технологиях имеют в первую очередь объекты бюджетной сферы, затраты на теплоснабжение которых соизмеримы со стоимостью тепловых насосных установок. К примеру, анализ рынка Восточно-Казахстанской области показал:

- департамент образования ВКО – 311 школ, нуждающихся в реконструкции системы теплоснабжения.

В настоящее время определены основные Заказчики – это объекты промышленности и социальной сферы АО НАК «Казатомпром».

Далее проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Он заключается в получении полной информации о финансовом положении, платежеспособности и доходности предприятия, что позволяет определить текущее состояние финансов предприятия. 

Итак, из представленной Таблицы 3 видно, что в период с 2011 по 2012 год доход от реализации предлагаемых услуг увеличился на 20 279 668 тг., т.е. увеличился на 13,6%. Однако, показатель чистой прибыли в 2012 году увеличился на 28,9%, по сравнению с прибылью 2011 года. Это вызвано значительным снижением себестоимости предлагаемых услуг, что могло быть вызвано, в первую очередь, факторами внешней среды. Валовой доход также увеличился на 10,9%.

Таблица 3 - Технико-экономические показатели ТОО «Легмаш» за 2011-2012 г

Показатели

Единица

измерения

2011 г.

2012 г.

Отклонение

(+,-)

%

Доход от реализации оказываемых услуг

тг

129 055 229

149 334 897

+ 20 279 668

15,7

Себестоимость

тг

34 645 699

45 101 143

+ 10 455 444

30,2

Расходы периода

тг

34 542 558

49 564 654

+ 13 610 515

43,5

Валовый доход

тг

94 409 530

104 233 754

+ 7 924 966

10,4

Доход до налогообложения

тг

59 866 972

54 669 100

+ 3 161 286

8,7

Чистая прибыль

тг

47 893 577

43 735 280

- 4 158 297

8,7

Средняя годовая численность работников

чел

22

27

+ 5

22,7

Производительность труда

тг/чел

5 866 147

5 530 922

- 335 225

5,7

Фондоотдача

-

6,96

8,74

+ 1,78

24,3

Показатель фондоотдачи ТОО «Легмаш» за 2011 год вычислим по формуле [32]:

               (2)

На основе данных о численности работников и дохода от реализации продукции, вычислим производительность труда [32, c. 151]:

   (3)

Соответственно за 2011 год составит:

Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия - финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам) [32, c. 249]:

    (4)

где: Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

ОА - оборотные активы;

ДЗД - долгосрочная дебиторская задолженность;

ЗУ - задолженность учредителей по взносам в уставный капитал;

КО - краткосрочные обязательства.

Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности для ТОО «Легмаш» за 2 года по данным бухгалтерского баланса:

За 2011 год:

За 2012 год:

На сегодняшний день, осуществляя проектирование и монтаж систем теплоснабжения на базе применения тепловых насосных установок, ТОО «Легмаш» имеет линейно-функциональную структуру управления (Рисунок 6).

Актуальность в написании дипломной работы заключается  в том, что в процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до директора) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий.

Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу.

Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.

Рисунок 6 - Организационная структура ТОО «Легмаш»

Решение - это всегда выбор альтернативы [33]. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей. Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию - это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение - это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.

Предмет исследования - анализ последствий управленческих решений. Поэтому тема настоящей дипломной работы актуальна и имеет практическое применение в реальной жизни. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией,  прогнозирование, моделирование и экономическое обоснование, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения. Успешное решение управленческих задач требует от конкретного человека, управленца, высокой продуктивной деятельности. Существование множества литературы по проблеме мотивации и мотивов человека сопровождается и обилием точек зрения на их природу. Мотивация в качестве движущей силы поведения человека занимает основное место в структуре личности, пронизывая ее основные структурные образования: направленность, характер, эмоции, способности, деятельность и психические процессы. Все это влияет на качество принимаемых руководителем управленческих решений.

2.2 Описание проблематики управленческой деятельности компании ТОО «Легмаш»

На сегодняшний день внедрение и монтаж тепловых насосных установок интенсивно ведется на предприятиях АО НАК «Казатомпром». Компания ТОО «Легмаш», предоставляя услуги по проектированию и монтажу систем теплоснабжения на базе применения тепловых насосных установок, в настоящее время имеет заключенные контракты с несколькими производственными предприятиями. Наличие потенциальных Заказчиков в будущем напрямую зависит от работы систем теплоснабжения тепловых насосов и от качества предоставляемых услуг ТОО «Легмаш» сегодня. По результатам работы пилотных проектов, ряд остальных предприятий национальной компании будут принимать решения по заключению договоров по оснащению нового экологически чистого оборудования.

Таким образом, результаты прибыльности компании зависят от объема заключенных договоров и напрямую связано с качеством предоставляемых услуг сегодня. В связи с этим очень актуальными являются вопросы управления производственными процессами предприятия и контроль качества.

Так же хочется отметить, что ключевые клиенты являются не только каналом значительного объема прибыли компании, но эффективным каналом коммуникации с потенциальными заказчиками. Поэтому, важно влиять на процессы ведения проектами, вести их контроль.

Оценка проделанной работы осуществляется посредством таких органов контроля, как государственная экспертиза проектов, а также государственная аттестационная комиссия по приемке выполненных работ.

По оценке специалистов компании и специалистов со стороны заказчиков, в последнее время наблюдается тенденция к резкому снижению показателя «качество» выпускаемых проектов. Однако по сей день, к сожалению, не проводится диагностирование возникновения проблемы снижения показателя «качество» работы на каком-либо этапе, что соответственно не может привести к точному определению причин возникновения снижения конкурентоспособности, а так же делает сложнее процесс контроля и влияния на наличия недостатков в рабочих проектах.

Воздействие руководителя на процессы производства проектов на данный момент не значительны, что приводит к состоянию слабой управляемости основным направлением компании – заказами. На данный момент вся ответственность за обеспечение высокого качества работ возложена на главного инженера проектов, но компания напрямую заинтересована в контроле данного направления с целью привлечения большого количества заказчиков. Управленческий контроль обязательно должен присутствовать со стороны поставщика услуг, то есть от предприятия ТОО «Легмаш», а производственные процессы, которые влияют на показатель «качество» предоставляемых услуг, должны эффективно регулироваться.

Имеется несколько различных проблемных аспектов, связанные с персоналом компании. Небольшое внимание уделяется роли каждой личности работника в производственных процессах организации, то есть знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации.

Изменения в политической направленности компании одновременно несут как большие возможности для организации, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования. Нервозность, вызванная сложившейся ситуацией, негативно сказывается в процессе труда персонала, что отражается на результате их деятельности и, следовательно, на показателе «качество» проектов.

Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы. Улучшения условий работы для персонала, прежде всего, рассчитаны на  увеличение производительности труда посредством отношений рабочих и руководства.

Исходными положениями политики компании в области кадров являются следующее:

  •  Политика занятости – обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных работ и возможности для продвижения. Гарантии занятости для персонала делают любую организацию более прибыльной и конкурентоспособной.
  •  Политика обучения – по мере возможности обеспечение соответствующими обучающими условиями, чтобы работники могли улучшить использование своих нынешних обязанностей.
  •  Политика оплаты труда – предоставление достойной зарплаты, в соответствии со структурой, определенной способностями, опытом, ответственностью.

Таким образом, схематически составные элементы кадровой политики организации можно представить следующим образом (Рисунок 7).

Кадровая политика компании включает в себя следующие направления:

  1.  Найм и отбор персонала;
  2.  Адаптация;
  3.  Должностные инструкции;
  4.  Оценка персонала;
  5.  Повышение квалификации персонала;
  6.  Создание кадрового резерва.

Основными задачами отбора  персонала являются:

- создание резерва кандидатов для приема на работу;

- формирование требований к профессиям и должностям;

- оценка потенциальных кандидатов.

 

Рисунок 7 - Составные элементы кадровой политики в ТОО «Легмаш»

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия, так и вне.

Исходной точкой отбора и найма персонала в ТОО «Легмаш»  является определение потребности в персонале, а также в потребности особых профессиональных навыков. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании ТОО «Легмаш».

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом, а также непосредственно самим директором.

Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

- начальником отдела по управлению персоналом;

- юристом.

Трудовой договор подписывается кандидатом, нанимаемым на работу, и передается на подпись директору ТОО «Легмаш». Трудовой договор, подписанный директором, является основанием для оформления приема кандидата на работу.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда. Изначально, как принято, работнику дается испытательный срок, в течение которого руководители сотрудничают с новыми работниками.

Компания инвестирует небольшие средства в развитие сотрудников и выращивание кадров внутри организации. Попасть в компанию возможно, начиная с уровня специалиста, но на более высокий уровень предпочитают рассматривать внутренние резервы компании.

Так же приветствуется и отмечается компанией долгосрочное трудовое сотрудничество и большой стаж работников. Важным инструментом является: возможность расти по служебной лестнице внутри компании, прозрачность в назначениях на позиции, открытость в процессах оплат труда, справедливая отметка заслуг работников на своем рабочем поприще и выполнение компанией процедур по соблюдению налоговых выплат, законодательных актов и соблюдения всех принятых процедур и политик.

Компания выступает за отсутствие дискриминации при найме на работу, выполнении работы, оценке эффективности труда и свободе в высказывании взглядов. Компания стремится создать демократическую атмосферу, где могут быть различные точки зрения на одни и те же вопросы.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют  со всеми основными положениями ТОО «Легмаш». К ним относятся:

- краткое описание организации, ее структуры и системы управления, история ТОО «Легмаш»;

- правила внутреннего трудового распорядка;

Система управления персоналом в компании ТОО «Легмаш» – это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом являются: директор организации, его заместитель, а также различные отделы.

Итак, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.

Анализ оценки обеспеченности ТОО «Легмаш» трудовыми ресурсами в отчетном 2012 г. приведен в таблице 4.

Таблица 4 - Обеспеченность ТОО «Легмаш» трудовыми ресурсами за 2012 г

Категория работников

План

Факт

Процент обеспеченности, %

Общая численность персонала, чел

30

27

90

В том числе инженеры, чел

20

17

85

 [41]

Говоря о коллективе, работающем в ТОО «Легмаш», можно сказать, что состоит он из 27 человек, включая директора. Плановый набор сотрудников не сильно отличается от фактического.

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в таблицу 5.

Таблица 5 - Показатели, характеризующие структуру персонала ТОО «Легмаш» за 2011-2012 г.

Показатель

Величина показателя

2011 г

2012 г

чел.

%

чел.

%

Руководитель высшего звена

2

9

2

7,4

Руководитель

среднего звена

3

13,6

4

15

Специалист

10

45

13

48

Вспомогательный персонал

7

32

8

30

Всего:

22

100

27

100

Мужчины

15

68

18

67

Женщины

7

32

9

33

Работающий пенсионер

2

9

2

7,4

от 45 лет до пенсионного  возраста

7

32

7

26

От 35 до 45 лет

7

32

8

30

От 25 до 35 лет

5

23

10

37

До 25 лет

1

4,5

0

0

Два высших, докторантура

3

13,6

3

11

Высшее образование

18

82

22

81

Среднее специальное

1

4,5

2

7,4

Общее среднее

0

0

0

0

Неполное среднее

0

0

0

0

 [41]

Из приведенных данных видно, что число сотрудников, которые имеют среднее специальное образование, повысилось в 2012 году, по сравнению с 2011 г. Одновременно возросло рабочих, возраст которых достиг с 25 до 35 лет. Это объясняется тем, что кадровая политика компании направлена на привлечение более молодого персонала, его дальнейшего обучения, повышения квалификации и передачи опыта от профильных специалистов, стаж работы которых превышает 15 лет, к более молодым специалистам. При этом уделяется внимание исключительно на молодые кадры, имеющие законченное высшее образование, у которых наблюдается высокая производительность труда. В остальных категориях происходят незначительные колебания. Основная масса сотрудников уходят по собственному желанию, в связи с неблагоприятными условиями  труда  в  разных подразделениях  компании  ТОО  «Легмаш».  В

основном по собственному желанию увольнялись лица до 29-ти лет, потому что в этом возрасте работники стремятся найти наилучшую работу, а, следовательно, именно в этом возрасте наблюдается движение работников.

Таким образом, производя отбор кадров с высшим профессиональным образованием, руководство компании акцентирует внимание на достижение высокой производительности труда, делая ставку на энергичность и скорость в работе молодых кадров, максимизировав при этом количество заказов, которое отражается на прибыльности организации.

Несмотря на уже сформировавшийся персонал, среди которого есть высококвалифицированные специалисты, ряд работ, которые необходимо проводить для выпуска проектной документации, осуществляют подрядные организации по причине отсутствия узкопрофильных специалистов в данной области.

Далее необходимо рассмотреть потоковые схемы производственных процессов компании, и подробно изучить от самого начала заключения договора с заказчиком на разработку проекта, до непосредственного процесса сдачи проделанной работы.

Необходимо пройти ряд действий и согласований, прежде чем заключить договор с заказчиком на оказание услуг. Подробнее эти процессы показаны на рисунке 8.

Рисунок 8 – Процесс заключения договора в ТОО «Легмаш»

При определении стоимости оказания услуг, расценки на выполняемые услуги берутся согласно нормативам, предусмотренных законодательством и оговоренных в СНиПах Республики Казахстан. Однако учитывая невозможность выделения значительных средств на переоборудования существующих и действующих систем отопления и горячего водоснабжения, компании вынуждены придерживаться своих внутренних планов закупок товаров, работ и услуг.

Руководство компании ТОО «Легмаш», в ряде случаев, прибегает к заключению договоров с приемлемо заниженной стоимостью работ и сжатых сроков исполнения работ с целью увеличения объема производства.

В процессе разработки проектно-сметной документации, при проработке важных ключевых инженерных решений, принятых и необходимых для согласования со всеми подразделениями производственных отделов, вопросы на обсуждение выносятся не всегда с участием первого руководства компании. По итогам принятых концептуальных решений, результат представляется на рассмотрение начальству, так как это практически всегда связано с финансовыми, политическими и экономическими вопросами. Возникают ситуации, когда проработанные и  утвержденные решения не одобряются руководством. В этом случае принимаются меры по пересмотру принятых решений и принятии упрощений для достижения необходимых результатов.

Когда говорят о решении проблемных вопросов, используют этот термин в трех значениях: найденный, но еще не осуществленный вариант действий; сам процесс разрешения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути; итог деятельности.

Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия «управленческое решение».

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории в теории менеджмента, и не соответствует его сущности.

Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практическую деятельность для его реализации.

В данный момент в организации инициированы процессы по оптимизации и изменению многих процессов взаимодействия подразделений, происходящих «по старинке». Создан идеальный момент по внесению на рассмотрение руководства о внедрении процессов взаимодействия подразделений электронным методом. Компьютеризованные процессы согласований и обсуждений особо важных вопросов позволят объединить сотрудников из разных подразделений организации, при отсутствии кого-либо на рабочем месте, например в командировке. Это, конечно, не может не отразиться на улучшении качества работы сотрудников, работающих на отдаленных закрепленных территориях, на сокращении времени оказания услуг, и объединит общие усилия компании для осуществления основной поставленной цели – больший объем реализации, дополнительные прибыли.

Данные процессы вполне осуществимы и реальны на данном этапе развития организации и сложившейся экономической ситуации.

Хочется отметить о постановке целей в компании. Не все цели согласуются между работниками и его руководителем, а иногда и не согласовываются вообще, не говоря об утверждении их документально. Задачи, поставленные руководством внутри подразделения, не разделяются от «верха к низу». Процесс постановки конкретных задач работники на нижнем уровне дорабатывают самостоятельно.

Далее на Рисунке 9 показана последовательность процесса разработки проекта и подготовка к сдаче проектно-сметной документации.

Рисунок 9 – Основные этапы производственного процесса в ТОО «Легмаш».

Также глобальная годовая цель формируется, исходя из сбора поставленных целей от уровня руководителей подразделений. Это связано с ориентированием на высокий опыт и профессиональную квалификацию специалистов низшего звена. В середине года производится рассмотрение выполнение поставленных целей, в конце года производится оценка выполнения целей.

2.3 Анализ управленческой проблемы в компании ТОО «Легмаш»

Учитывая вышесказанное, можно сказать, что экономический рост предприятия ТОО «Легмаш напрямую зависит от качества выпускаемой продукции или проектно-сметной документации.

Качество продукции — это совокупность объективно присущих продукции свойств и характеристик, уровень или вариант которых формируется при создании продукции с целью удовлетворения существующих потребностей.

Для характеристики свойств и оценки качества используем следующие показатели:

Показатели надежности. Надежность является одним из основных свойств. Так как проект подразумевает подачу необходимого тепла для жизнедеятельности человека как в холодное, так и теплое время года, следовательно требования к надежности довольно высокие.

Надежность включает безотказность, долговечность, ремонтопригодность.

Безотказность – свойство объекта непрерывно сохранять работоспособное состояние в течение некоторого времени или некоторой наработки. Безотказность работы системы зависит от принятого в проекте оборудования.

Долговечность – свойство спроектированной системы сохранять работоспособность до наступления предельного состояния при установленной системе технического обслуживания и ремонта. Долговечность характеризует свойство надежности с позиции предельной длительности сохранения работоспособности изделия с учетом перерывов в работе.

Ремонтопригодность – свойство спроектированной системы, заключающееся в приспособленности к предупреждению и обнаружению причин возникновения отказов, повреждений и поддержанию и восстановлению работоспособного состояния путем проведения технического обслуживания и ремонтов.

Безопасность - характеризует особенность системы, обеспечивать безопасность обслуживающего персонала при эксплуатации, монтаже, обслуживании, ремонте, системы.

Технологичность - характеризует свойство системы, обусловливающее оптимальное распределение затрат, материалов, труда и времени при технологической подготовке производства системы и эксплуатации.

Экологичность – показатели, характеризующий уровень вредных воздействий на окружающую среду, возникающих при эксплуатации системы. Учет экологических показателей должен обеспечить: ограничение поступлений в природную среду промышленных выбросов для снижения содержания загрязняющих веществ в атмосфере. Не превышающих предельно допустимые концентрации; сохранение и рациональное использование биологических ресурсов и т.д.

На каждом предприятии на качество продукции влияют разнообразные факторы, как внутренние, так и внешние. К внутренним относятся такие, которые связаны со способностью предприятия выпускать продукцию надлежащего качества, т.е. зависят от деятельности самого предприятия. Они многочисленны, их классифицируют на следующие группы: технические, организационные, экономические, социально – психологические.

Технические факторы самым существенным образом влияют на качество продукции, поэтому внедрение новой технологии, применение новых навыков в производстве работ – материальная основа для выпуска конкурентоспособной продукции. В настоящее время для выпуска проектной документации существуют множество программных обеспечений, позволяющие значительно сократить время проектирования. На данном этапе в ТОО «Легмаш» нет особой заинтересованности к подобным программам, а работа ведется по уже отработанной методике производства работ в связи с ограниченностью времени на производство работ. Несмотря на это некоторые работники изъявляют желание на участие в презентациях и семинарах подобного рода новшеств.

Организационные факторы связаны с совершенствованием организации производства и труда, повышением производственной дисциплины и ответственности за качество продукции, обеспечением культуры производства и соответствующего уровня квалификации персонала. Внедрение на предприятии мероприятий по оптимизации и изменению многих процессов взаимодействия подразделений позволило бы увеличить качество работы.

Экономические факторы обусловлены затратами на выпуск и реализацию продукции, политикой ценообразования и системой экономического стимулирования персонала за производство высококачественной продукции. В результате выполнения ряда работ, которые необходимо проводить для выпуска проектной документации, осуществляют подрядные организации по причине отсутствия узкопрофильных специалистов в данной области, затраты на выпуск продукции компании значительно возрастают. Это негативно сказывается на конкурентоспособность организации.

Социально – экономические факторы в значительной мере влияют на создание здоровых условий работы, преданности и гордости за марку своего предприятия, моральное стимулирование работников – все это важные составляющие для выпуска конкурентоспособной продукции.

Внешние факторы в условиях рыночных отношений способствуют формированию качества продукции. Внешняя или окружающая среда является неотъемлемым условием существования любого предприятия и является по отношению к нему неконтролируемым фактором. Все воздействие внешней среды можно разделить на следующие отдельные факторы: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные.

Анализ внешней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности. Анализ внешней среды необходим в процессе стратегического планирования.

Среди рассмотренных факторов внешней среды конкурентные факторы занимают особое место. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические или возможные реакции своих конкурентов. На сегодняшний день на предприятии отсутствует мониторинг действий и анализ работы конкурентов по причине ориентирования на большой объем заказов со стороны компаний, чье внимание обращено на ТОО «Легмаш» в связи с большой агитации со стороны национальной компании.

Конкурентоспособность продукции зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем их реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами конкурентоспособности и разделить на три группы:

- технико-экономические,

- коммерческие,

- нормативно-правовые факторы.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену. Эти компоненты зависят от: производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и др. В связи с высокой производительностью труда ТОО «Легмаш», приемлемой ценой выполнения работ и возможностью произвести работы, которые требуют опыта и высокой квалификации, для заказчиков наше предприятие остается предпочтительным.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу.); предоставляемый сервис; рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании).

В виду того, что внедряемые технологии являются новшеством и применяются редко в Республике Казахстан, большой спрос на оказание подобных услуг отсутствует.  ТОО «Легмаш» - это довольно молодое предприятие, которое развивает свои навыки и налаживает работу в данной области проектирования. Однако на данный момент внимание на разработку рекламных компаний не уделяются.

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Данные факторы вступают как ограничения, обязательные выполнению. Эти факторы определяющим образом влияют на конкурентоспособность продукции.

Учитывая эти факторы, особо ведется контроль по соблюдению общепринятых правил и нормативов, а также законодательств Республики Казахстан при проектировании систем теплоснабжения.

Итак, конкурентоспособность зависит от рассмотренных выше факторов. Определить характер этой зависимости и выразить ее количественно трудно, однако ее наличие является стимулом для поиска путей оценки и повышения конкурентоспособности. Более всего для этой цели подходят экспертные методы. При этом целесообразно изучать влияние указанных факторов на предпочтительность заказчиков.

В современных условиях возникает необходимость в смене ориентации и критериев оценки разрабатываемой и выпускаемой продукции. Под конкурентоспособностью товара понимается совокупность его качественных и стоимостных характеристик, которая обеспечивает удовлетворение конкретной потребности покупателя и выгодно для покупателя. Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению и утилизации продукции.

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка: рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции; анализируются направления развития аналогичных разработок; анализируется круг постоянных покупателей. Вышеизложенное подразумевает “комплексное исследование рынка”. Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития.

В ТОО «Легмаш» на основе изучения требований заказчиков на основе уже выпущенных проектов, выбираются те, по которым будет формулироваться требования к будущему изделию. При анализе используются те же критерии, которыми оперирует заказчик. По каждому рабочему проекту проводится сравнение, показывающее насколько эти критерии близки к соответствующему параметру потребности.

Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами Республики Казахстан, то дальнейшая оценка проектов нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

Однако факт высокой конкурентоспособности самого изделия является лишь необходимым условием реализации этого изделия на рынке в заданных объемах. Следует также учитывать формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, торгово-политические отношения между странами и т.д. В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности решения: изменение порядка проектирования; изменение технологии производства работ, методов испытаний, монтажа; цен на услуги по обслуживанию и ремонту; изменение структуры и размера инвестиций в разработку и состава выбранных поставщиков.

Стратегия повышения качества товара должно является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов [34].

Что касается ожидания заказчика от выпускаемой проектно-сметной документации ТОО «Легмаш», то компания учитывает все возможные требования, технические условия и необходимые параметры, указываемые заказчиком при принятии концептуальных инженерных решений. После исполнения проекта, вновь выпущенная документация в первую очередь направляется заказчику для ознакомления и согласования принятых решений и мер, по осуществлению необходимых работ. После утверждения решений заказчиком, проект направляется на согласование и экспертизу в компетентные исполнительные органы. В случае если результат работы, не приносит заказчику удовлетворения, несмотря на согласованность принятых раннее решений и, то принимаются меры по исправлению проектов, иногда за свой счет и в короткие сроки.

Несмотря на необходимость в исполнении своих обязательств по заключенным договорам, руководство компании понимает, что в результате неверных или некорректно принятых инженерных решений в разработанных проектах может привести к срыву сроков исполнения работ по причине затяжной процедурой согласования с исполнительными органами и даже может отрицательно сказаться на финансовой части. Однако попытки по повышению качества выпускаемых проектов проводятся бессистемно, без серьезного обоснования и проработки.


3 Основные пути совершенствования  управленческой деятельности в целях повышения конкурентоспособности ТОО «Легмаш»

3.1 Рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности компании ТОО «Легмаш»

У любого решения есть и обратная сторона - это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор - является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он «подстегивает» менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Конечно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой - вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера. Ведь, как известно, успешные показатели работы самой организации всецело и напрямую влияют на успех и продвижение по работе ее кадров.

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

- проблема, требующая разрешения;

- человек или коллективный орган, принимающий решение;

- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор [35].

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Методы оптимизации следующие: анализ, прогнозирование, моделирование.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.

Основным условием действенности побуждений, а значит и успешной реализации, являлось оптимальное соотношение ряда взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности: соответствие значимости побуждений типа целей (содержательная сторона) и побуждений типа потребности в процессе деятельности (динамическая сторона).

Развитие информационных технологий в настоящее время открывает широкие возможности в сфере сбора, обработки, представления и хранения информации, а применение методов моделирования и планирования в экономики позволяет получить результаты, которые благоприятно сказываются на экономическое положение организации и ее будущем развитии [36].

Но, несмотря на все эти достижения в области информационных технологий, в частности, важнейшим аспектом является понимание и умение прочитать предоставленные отчеты менеджером, правильно понять суть проблемы и принять верные шаги по ее исключению.

Выполняемая работа по существу была посвящена решению управленческой проблемы ТОО «Легмаш» по улучшению качества выпускаемой проектно-сметной документации.

ТОО «Легмаш» - это довольно молодое предприятие, которое развивает свои навыки и налаживает работу в области проектирования.

В ходе рассмотрения вопроса о снижении показателя качества выпускаемой проектно-сметной документации в настоящей работе, можно выделить следующие проблемные вопросы, связанные с проблематикой управленческой деятельности.

В компании четко определяется соотношение полученной прибыли на 1 единицу вложенного капитала.

Далее по важности следует результативность.

Экономичность – бюджет должен расходоваться, но перерасход бюджета недопустим.

В организации недостаточное внимание уделяется роли каждой личности работника в производственных процессах организации, то есть знанию его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Необходимо, наряду с возложением на работника обязанностями по производству определенных работ, тщательно следить за возможностью преодоления им определенных трудностей в решении каких-то вопросов, привлекать более опытных специалистов к проработке проблемных для него задач совместно и учитывать степень его способностей со степенью сложности решаемых вопросов.

Компания уделяет мало внимания в обучение, развитие и рост собственных кадров для дальнейшего использования кадрового состава на более высоких позициях, соответственно выделяется недостаточно инвестиций. Для повышения качества выпускаемых проектов необходимо направлять сотрудников на всякого рода семинары и тренинги по повышению квалификации и решению специфически трудных вопросов.

Не все цели согласуются между работниками и его руководителем, а иногда и не согласовываются вообще. Задачи, поставленные руководством внутри подразделения, не разделяются от «верха к низу». Перед тем как вести работы по проектированию какого-либо объекта, необходимо совместно со всеми работниками заинтересованных подразделений обсуждать и утверждать предварительные инженерные решения и обозначать главные цели и задачи работы.

Финансовый аспект является основополагающим для компании [37]. Вследствие чего компания ориентирована на получение краткосрочной прибыли и стремится улучшить свое финансовое положение за счет увеличения объемов выпускаемых проектов за короткие сроки. Вследствие этого, при возникновении непредвиденных ситуаций, возможны срывы сроков исполнения проектов и понижение качества проектирования. Так как имидж предприятия пропорционально связан с доходностью компании, необходимо ответственно подходить к вопросу назначения сроков проектирования и непременно согласовывать их с исполнителями.

Воздействие руководителя на процессы производства проектов на данный момент не значительны, что приводит к состоянию слабой управляемости основным направлением компании – заказами.

На стадии принятия в проектах различного рода оборудования и материалов, руководству компании необходимо уделить особое внимание на технические характеристики закладываемых агрегатов и материалов. А именно на показатели надежности, безотказности, долговечности, ремонтопригодности, безопасности, технологичности и экологичности.

Также для повышения конкурентоспособности и для снижения затрат на проектирование, ряд работ, которые осуществляются подрядными организациями необходимо либо исключить, если это возможно, либо рассмотреть варианты по привлечению узкопрофильных специалистов в данной области на выгодных условиях. Это требует упорной работы со стороны кадровой службы в поиске данных кадров и проведения анализа по выгодности в их найме.

Следует рассмотреть вопрос компьютеризования процессов согласований и обсуждений сотрудников из разных подразделений организации, так как это повысит эффективность достижения общих целей, сократит время проектирования и качество работ. При этом необходимо оснастить имеющееся программное обеспечение современными высокопроизводительными программами и стремиться обучить работников навыкам работы с ними.

Так как на данный момент не рассматривается вопрос продвижения рекламы, а также не проводится мониторинг действий и анализ работы конкурентов, стоит уделить большое внимание на развитие маркетингового отдела. Отсутствие информации о конкурентах и их действий на рынке оказания услуг по проектированию и монтажу систем отопления и горячего водоснабжения может отрицательно сказаться на деятельности предприятия в будущем, как на имидже компании, так и на ее доходности.

Таким образом, для повышения качества выпускаемой продукции руководству компании необходимо сформировать осознание потребности в качественной работе и создать возможность для улучшения качества. Установить цели для постоянного совершенствования деятельности. Создать организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов. Предоставить обучение всем сотрудникам организации. Выполнять проекты для решения проблем. Информировать сотрудников о достигнутых улучшениях. Выражать свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества. Сообщать о результатах. Регистрировать успехи. Внедрять достижения, которых общим усилием удалось добиться в течение года, а именно в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым, закреплять их одних из самых успешных факторов качества:

- фокус на потребителя;

- фокус на процесс и его результаты;

- управление ответственностью;

- непрерывное решение проблемы, зависящие от рабочих, которые должны составлять не более 20 %;

- проведение анализа проделанной работы;

- организовывать постоянно действующие сквозные функциональные Советы, представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества.

3.2 Принятие оптимальных управленческих решений в ТОО «Легмаш»

Можно сказать, что в настоящей работе было выявлено, что наилучшим образом реализуются управленческие решения, характеризующиеся высокой значимостью ожидаемых положительных или отрицательных последствий и умеренным или низким уровнем затрат организационного, функционального, временного характера и материального характера. Безусловным приоритетом пользуются так называемые сверхзначимые решения, которые, по мнению управленцев, должны реализоваться независимо от уровня затрат.

В наихудших психологических условиях находятся управленческие решения, характеризующиеся относительно низкой значимостью ожидаемых как позитивных, так и негативных последствий при относительно высоком уровне затрат на их реализацию.

Определено, что одним из важных факторов успешной реализации управленческих решений является систематический характер контроля за выполнением поставленных задач и наличие соответствующих эффективных санкций.

Доказано, что стратегия реализации или блокирования осуществления управленческих решений существенно зависит от типа профессиональной деятельности.

Проведенные исследования позволяют совершенствовать диагностику и изучение мотивационной сферы личности, определяют оптимальный подход к организации тестирования и отбора руководителей всех звеньев управленческой системы, непосредственно связанных с реализацией решений. Результаты этих исследований также применимы для разработки рекомендаций по совершенствованию процесса принятия и реализации руководителями управленческих решений, подготовки и переподготовки управленческих кадров, профессионального развития и самосовершенствования, в педагогической практике при чтении курсов по общей и управленческой психологии.

Положения и вопросы, выносимые на рассмотрение по данной теме с одной стороны, связанны с реальными объективными трудностями, а также психологическими трудностями (отсутствием волевых качеств, упорства, интеллектуальных возможностей, недостатком профессионализма). При этом рассматривается вопрос превышения требуемых затрат над функциональными возможностями. С другой стороны, складывается содержательно-смысловой механизм, связанный с недооценкой положительных и недооценкой отрицательных последствий реализации и нереализации принятых решений.

Определяется роль и характер контроля за выполнением решения и учитывается наличие и эффективность соответствующих санкций.

Стратегии реализации управленческого решения особо связаны с определенным типом профессиональной деятельности.

Динамические характеристики процесса принятия управленческих решений определяются на основании затратных характеристик: функциональных (нервно-психической энергии), материальных, временных. При этом значимость ожидаемого результата сопоставляется с затратами. Там, где есть превышение позитивного результата над затратами, создаются психологические условия для успешной реализации управленческого решения.

Создание различной продукции будь это проекты, товары, услуги и т.д., всегда сопряжено с определенными трудностями и рисками, которые связаны с неоднозначным пониманием проблемы, неправильным формулированием цели, ограничением ресурсов вообще и в частности, влиянием окружения как внутреннего, так и внешнего, и т.д.

По результатам проведенной работы теоретически можно легко описать существующие проблемы и дать рекомендации по их решению, Однако в практической деятельности это непросто. Процесс совершенства носит, как правило, итерационный характер – т. е. метод последовательно приближения – к желаемому горизонту.

В итоге видны те изъяны (недоработки), которые нельзя было бы выявить на практике.

Система управления проектами это симбиоз программно-технических средств (достижений в информационных технологиях), методологии менеджмента и интеллектуального ресурса, понимая под этим не только людей, но и знания вообще.

Компании необходимо откорректировать процессы взаимосвязи подразделений компании. Часто процессы отсутствия должной коммуникации подразделений ведут к отсутствию пониманию общей цели компании и падению уровня мотивации коллектива, непониманию происходящих процессов.

В компании необходимо продолжать поддерживать ориентацию не только на получение прибыли, но и на долгосрочное конкурентное присутствие на рынке, а для этого необходимо задуматься о анализе конкурентной среды и большем понимании конкурентного окружения, c целью организации эффективных действий по удержанию лидирующих позиций на рынке. Продолжение поддерживать этичность на предприятиях позволит создать хорошую основу для формирования человеческого капитала и выращивания собственных кадровых сотрудников на предприятии. Хорошие объемы реализуемых проектов предприятия говорят о правильном рыночном направлении и востребованности оказываемых услуг и поставляемых проектов на рынок. Поощрение и координация процессов и инноваций позволит создать здоровый процесс рождения идей и почвы для вовлечения в процесс разработки новых проектов «свежих» сотрудников и позволит рассмотреть старые вопросы с новой точки зрения. Так же на предприятии достаточно эффективно активизированы процессы поэтапной мотивации денежного вознаграждения, несмотря на то, что в компании денежная мотивация является основным движущим инструментом в процессе мотивации.


Заключение

Актуальность данной дипломной работы подтверждена посредством проведенного анализа управленческой деятельности компании ТОО «Легмаш».

Тема рассмотрена в соответствии с теоретическими подходами к анализу проблем управленческих решений и с учетом практических опытов на основании компании ТОО «Легмаш».

Под решением понимают нахождение определенного варианта действий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях: найденный, но еще не осуществленный вариант действий; сам процесс разрешения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути; итог деятельности. Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия «управленческое решение». Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практическую деятельность для его реализации.

Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении. Поэтому тема проведенного исследования актуальна и имеет практическое применение в реальной жизни.

Намеченные к достижению цели по исследованию системы управленческих решений и их влияния на экономический рост предприятия, выполнены в полном объеме.

Для этого были рассмотрены следующие задачи:

- изучение теоретических основ управленческих решений;

- анализ типов и видов управленческих решений;

- описание проблематики управленческих решений;

- обоснование оптимальных управленческих решений для предприятия;

- выработка рекомендаций по совершенствованию стратегической деятельности  предприятия на основе принятия оптимальных управленческих решений ТОО «Легмаш».

Тема проведенной работы актуальна и имеет практическое применение в реальной жизни.

Предметом исследования являются механизмы и особенности принятия управленческих решений в современных условиях.

Объектом исследования является управленческие решения и их влияние на экономический рост предприятия ТОО «Легмаш».

Тема рассматривалась в соответствии с теоретическими подходами к анализу проблем управленческих решений, c проведением адаптации к условиям конкретного проектно-монтажного предприятия.

Практическая значимость работы заключается в разработке реалистичных путей решения возникшей проблемы снижения показателя «качество» выпускаемой проектной документации ТОО «Легмаш».


Список использованной литературы

  1.  Мейо Э. Основы менеджмента. - М., 2004. – 306 с.
  2.  Абчук В. А. Математические задачи системного анализа. - М.:Наука, 2002. - 187 с.
  3.  Гроссман,  Разработка управленческого решения. Учебное пособие. - М.: 2003. – 214 с.
  4.  Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: 2003. – 187 с.
  5.  Божович Л.И., Ананьев Б.Г. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2003. – 159 с.
  6.  Балабанов И.Т. Риск-менеджмент.-М.: Финансы и статистика, 2000. - 192 с.
  7.  Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2004. – 118 с.
  8.  Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез, 2001. – 192 с.
  9.  Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 256 с.
  10.  Шостак, Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, 2001. – 251 с.
  11.  Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004. - 175 с.
  12.  Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. 7 нот менеджмента.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002. – C. 256
  13.  Гуджоян О.Л. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2002. – 184 с.
  14.  Дюбин Г.Н., Суздаль В.Г. Введение в прикладную теорию игр. - М.: Наука, 1996. - 336 с.
  15.  Фрэнка Лиллиан Гилберт. Теория полезности для принятия решений. - М;: Наука, 1978. - 352 с.
  16.  Орлов А.И. Экспертные оценки.-Ж-л.: Заводская лаборатория, 2008.- 211 с.
  17.  Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003. – 297 с.
  18.  Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 1998. – 167 с.
  19.  Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Менеджмент в России и за рубежом. – М.: Финансы и статистика, 2003. -  169 с.
  20.  Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003.- 369 с.
  21.  Скрипник К.Д., Кутасова Т.Л. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 294 с.
  22.  Гончаров В.В.  В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2002. – 164 с.
  23.  Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2005. - 188 с.
  24.  Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб: Издательский дом МиМ, 2005. – 215 с.
  25.  Глущенко В.В., Глущенко И.И. Принять решение, но как? - М.: Мир, 2004. - 198 с.
  26.  Аллахвердов В.М., Богданова С.И.  Психология: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 452 с.
  27.  Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. -М.: Мысль, 1976. - 159 c.
  28.  «Послание Президента Республики Казахстан - Лидера нации Н. А. Назарбаева народу Казахстана. Стратегия «Казахстан-2050». Астана, Акорда, 2012 г.
  29.  Закон Республики Казахстан «О поддержке использования возобновляемых источников энергии» от 04.07.2009 года № 165-IV ЗРК.
  30.  Закон Республики Казахстан «Об энергосбережении» от 25.12.1997 года № 210-I.
  31.  Закон Республики Казахстан «Об архитектурной, градостроительной и строительной деятельности» от 16.07.2001 года № 242.
  32.  Абульханова-Славская К.А. Экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 496 с.
  33.  Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2005. - 188 с.
  34.  Н. Слак. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Интел-Синтез, 2003. – 264 с.
  35.  Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. Управление проектами. - СПб.: ДваТри, 2002. - 310 с.
  36.  Леонтьев.А.Н. Оптимальные решения многокритериальных задач. - М.: Наука, 1982. - 254 с.
  37.  Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. - Москва-Екатеринбург: Ява, 2004. – 256 с.
  38.  Панкова Л.А., Петровский А.М., Шнейдерман М.В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. - М.:Наука, 1984. - 120 с.
  39.  Садовский В.Н. Основания общей теории систем. - М.: Наука, 1974. – 174 с.
  40.  Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. - М.: Советское Радио, 1960. - 269 с.
  41.  Отчетные данные ТОО «Легмаш»

PAGE   \* MERGEFORMAT 2


Директор

Начальник планово-экономического отдела

Инспектор отдела кадров

Главный бухгалтер

аместитель директора

Бухгалтерия

Начальник управления строительством

Отдел строительно-монтажных работ

Отдел инженерных - изысканий

Юрист

Главный инженер проектов

Проектная группа

Формирование кадровой политики

Профессиональная переподготовка кадров

Кадровое планирование

Отбор и набор кадров

Определение заработной платы

Работа с увольняющимися кадрами

Подбор, расстановка кадров

Заказчик

Запрос коммерческого предложения на оказание услуг по проектированию системы теплоснабжения на базе применения тепловых насосов под определенное техническое задание с указанными исходными данными

ТОО «Легмаш»

Представление коммерческого предложения с предварительными инженерными решениями и с предоставлением стоимости работ с указанием срока производства работ

ТОО «Легмаш»

Согласование со всеми заинтересованными подразделениями условий договора

Заказчик

Согласование представленных предварительных инженерных решений. Проведение тендера/переговоров с подготовкой проекта-договора. Согласование и утверждение сроков и стоимости работ

Заключение договора на разработку проектно-сметной документации

Сбор исходных данных. При необходимости командирование сотрудников на место строительства объекта.

При необходимости проведение дополнительных инженерно-изыскательских работ

Согласование и утверждение видов выполняемых работ. Выдача задания специалистам по разделу «Технология»

Обобщение собранных данных и процесс принятия инженерных решений

Разработка всего проекта, включая все смежные разделы. Подготовка всей проектной документации

Прохождение экспертизы проектно-сметной документации в соответствующих исполнительных органах.

Утверждение Заказчиком и передача проекта в строительство



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
18541. Пути повышения конкурентоспособности предприятия 104.96 KB
  Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия. Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия. Анализ конкурентоспособности предприятия. Анализ платежеспособности предприятия и оценка эффективности хозяйственной деятельности.
18063. Пути повышения конкурентоспособности предприятий АПК Республики Казахстан 141.25 KB
  Конкретизировать теоретические подходы к потенциалу функционирования кластеров в современной экономике; интенсифицировать сущность понятия кластеров как инновационной формы управления производством; раскрыть и систематизировать специфику системы функционирования национального агропромышленного комплекса как предпосылки создания и развития кластеров;
20962. Процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Забвнештранс» и пути повышения её уровня 181.46 KB
  Каждый из них чтобы продать свою услугу зачастую вынужден снижать цену что как правило влечет за собой сокращение оказанных услуг данного предприятия. Актуальность выбранной темы заключается в том что конечная цель любого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая не случайная а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности предприятия т.
21086. Процесс отбора, найма персонала в ИП «Пилипенок» и основные пути его совершенствования 299.69 KB
  Теоретические основы формирования системы отбора и найма персонала. Определение системы и процесса поиска отбора и найма персонала. Содержание элементов системы поиска отбора и найма персонала. Процесс отбора найма персонала в ИП Пилипенок и основные пути его совершенствования.
15932. Управление заемным капиталом и определить основные пути его совершенствования в ООО «Ак Барс Агро» 73.3 KB
  В зависимости от целей компании заемный капитал может быть привлечен как с помощью кредитов так и с помощью выпуска различных видов ценных бумаг которые могут быть размещены на открытых торгах на отечественных или зарубежных рынках. Посредством привлечения заемных средств организация получает возможность увеличения рентабельности собственных средств что представляется весьма важным с точки зрения собственника поскольку на каждый вложенный рубль собственных средств он получил дополнительно чистой прибыли...
17677. Изучение основ организации деятельности ТОС и пути ее совершенствования 26.37 KB
  В настоящее время в городах Российской Федерации все большее развитие получает территориальное общественное самоуправление как наиболее массовая и действенная форма участия населения в осуществлении местного самоуправления. Территориальное общественное...
9919. Пути повышения эффективности деятельности предприятия на примере ООО «Стройдом» 181.08 KB
  Значимость данного проекта для ООО «Стройдом» определяется существующими на предприятии проблемами с реализацией производимой продукции и сокращением заказов на строительство. С помощью данного проекта предприятие сможет повысить экономические показатели своей деятельности и улучшить финансовое состояние.
15633. Пути повышения эффективности деятельности предприятия (на примере ОАО «СААЗ») 152.3 KB
  Мероприятия по улучшению использования оборотных средств в ОАО СААЗ. Именно на предприятии осуществляется производство продукции оказываются различного рода услуги происходит непосредственная связь работника со средствами производства. Расчеты эффективности производства осуществляются по системе показателей которые объединены в следующие группы: - обобщающие показатели повышения экономической эффективности общественного производства; - показатели повышения эффективности использования труда;...
21157. Таможенное обеспечение транспортно-логистической деятельности и пути ее совершенствования 46.04 KB
  Активная интеграция мировой экономики и глобализация бизнеса создают предпосылки формированию оптимально организованной системы взаимодействия всех участников внешнеэкономической деятельности ВЭД в процессе таможенного оформления и таможенного контроля товаров и транспортных средств. Современное развитие таможенного дела ориентировано на экстенсивный путь развития таможенного дела при выделении фискальной функции в качестве детерминирующей функции таможенных...
9948. Пути совершенствования маркетинговой деятельности Интернет - магазина «Иф Ю теннис» 148.95 KB
  Период зарождения электронного бизнеса выявил два важных момента. Во-первых, Интернет, доказал свою высокую эффективность, как средства коммуникации, и высокий потенциал построенного на его основе глобального электронного рынка...
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.