ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

Понятия стиля руководства и организационно-психологического климата входят в теорию менеджмента психологию управления социальную психологию. В рамках исследования использовано значительное количество работ касающихся проблем стиля руководства и климата в организации. Большое количество исследований как зарубежных так и отечественных авторов посвящены стилю руководства или стилю управления в данной работе будем считать эти два понятия синонимичными.

2015-10-15

476.38 KB

115 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
СОДЕРЖАНИЕ

[1] ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
СОДЕРЖАНИЕ

[2]
Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ  НА МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

[2.1] 1.1 Стили руководства

[2.2] 1.2 Межличностные отношения в организации

[2.3] 1.3 Особенности  влияния стилей управления  на межличностные отношения

[3]
Глава 2 ЭМПИРИЧЕСКОЕ  ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

[3.1] 2.1 Организация исследования и описание методик

[3.2] 2.2 Полученные в исследовании данные и методы их статистической обработки. Анализ и интерпретация результатов исследования

[3.3] 2.3 Рекомендации по оптимизации влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

[4]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[5]
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[6]
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

[7]
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

[8]
ПРИЛОЖЕНИЕ 3

[9]
ПРИЛОЖЕНИЕ 4

[10]
ПРИЛОЖЕНИЕ 5

[11]
ПРИЛОЖЕНИЕ 6

[12]
ПРИЛОЖЕНИЕ 7

[13]
ПРИЛОЖЕНИЕ 8

[14]
ПРИЛОЖЕНИЕ 9

[15]
ПРИЛОЖЕНИЕ 10

[16]
ПРИЛОЖЕНИЕ 11

[17]
ПРИЛОЖЕНИЕ 12


ВВЕДЕНИЕ

С течением времени круг вопросов, рассматриваемых при исследовании организации, постоянно расширяется. В настоящее время образуется множество организаций, которых интересуют только экономические цели: получить как можно больше прибыли, устоять перед конкурентами. И в то же время, не все они принимают во внимание психологическую основу, играющую в развитии не менее значимую роль. Значительным и немаловажным является изучение межличностных отношений в коллективе. Руководители зачастую уделяют им малое внимание или вообще не придают им значения.

Сегодня в психологической печати немало говорится о межличностном взаимодействии в организации, но разработаны не все аспекты этой проблемы, в том числе, не затронуты особенности межличностных отношений и как на эти отношения влияет стиль управления. Нужно иметь в виду, что организация не стоит на месте, она развивается, переходит от одного этапа развития к другому, и на каждом этапе формируются свои межличностные отношения, которые обладают определённой спецификой. Следовательно, существует потребность в регулировании межличностных отношений, что и обуславливает актуальность темы данной работы.

Понятия стиля руководства и организационно-психологического климата входят в теорию менеджмента, психологию управления, социальную психологию.

В рамках исследования использовано значительное количество работ, касающихся проблем стиля руководства и климата в организации. Большое количество исследований как зарубежных, так и отечественных авторов, посвящены стилю руководства или стилю управления (в данной работе будем считать эти два понятия синонимичными). Это работы таких авторов как К. Левин, Ф.Фидлер, Д.Мак-Грегор, В.Врум, П.Херси, Журавлев A.JL, Рубахин В.Ф., Филиппов А.В., Шакуров Р.Х, Волков И.П., Свенцицкий A.JL, Парыгин Б.Д., Петровский А.В. и другие.

Межличностные отношения в организации широко освещен в работах отечественных психологов и социологов. Значительный вклад в разработку этой проблематики внесли такие авторы: Волков И.П., Кузьмин Е.С., Моченов Г.А., Парыгин Б.Д, Шерковин Ю.А., Шепель В.М.,Неймер Ю.Л. и другие.

Цель работы - выявить закономерности и факторы, влияющие на взаимосвязь стиля руководства и межличностных отношений в организации. Данная цель конкретизировалась в следующих задачах:

  •  рассмотреть стили руководства;
    •  изучить межличностные отношения в организации;
    •  сформулировать особенности  влияния стилей управления  на межличностные отношения;
    •  рассмотреть организацию исследования и описание методик;
    •  проанализировать полученные в исследовании данные и методы их статистической обработки;
    •  сформулировать рекомендации по оптимизации влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников.

Предмет исследования – межличностные отношения во взаимосвязи со стилем руководства.

Объект исследования - организация и процессы, проходящие в ней.

Гипотеза исследования состоит в следующем: особенности стиля управленческой деятельности руководителя влияют на специфику межличностных отношений в организации.           

В работе использовались; методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова и А. Л. Журавлёва; методика диагностики межличностных отношений Т. Лири; методика оценки психологической атмосферы в коллективе А. Ф. Фидлера.


Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ  НА МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

1.1 Стили руководства

В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющиеся в различных ситуациях1.

Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Определить стиль руководства можно двумя способами: посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным; с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей проблематики связан с именем немецкого психолога К. Левина. В 30-х года XX века он совместно с сотрудниками провел в университете серию экспериментов и в результате анализа и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, попустительский (нейтральный).

Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Рассмотрим основные тенденции исследования стиля руководства за последние 10—15 лет, дав сначала определение понятия «стиль руководства», как оно трактуется психологами.

Приведем ряд определений, сформулированных разными авторами в самое последнее время. Одно из них принадлежит А.Л. Журавлеву, понимающему под стилем руководства индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Несколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки зрения, «в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов и целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфическая система способов деятельности (в том числе способов обращения)». По мнению Н.В. Ревенко, «стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности»2.

Отличное от представленных выше определение стиля руководства предлагает А.А. Русалинова. Она считает, что к числу характеристик типа стиль руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными работниками. На этом основании стиль руководства определяется как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально- психологических особенностей личности руководителя.

Из приведенных точек зрения наиболее предпочтительной, на наш взгляд, в плане конкретности, точности существа обсуждаемого феномена представляется точка зрения А.А. Русалиновой, отражающая специфику руководства именно как взаимодействия (в собственно психологическом смысле — межличностного взаимодействия) в системе отношений «руководитель — подчиненный (группа)».

Как известно, первоначально К. Левиным и его сотрудниками были выделены три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный. В отечественной литературе в качестве их аналогов иногда вводятся иные обозначения: коллегиальный, директивный, попустительский. Выяснялось влияние этих стилей на продуктивность и удовлетворенность членов группы, т.е. фактически сразу же был поставлен вопрос об эффективности группового функционирования в связи с определенным стилем руководства. Иными словами, согласно современным представлениям, стиль руководства выступил в качестве фактора эффективности деятельности руководителя.

Все последующие работы, посвященные проблеме стиля руководства, также в той или иной мере касались связи стилевых переменных с показателями групповой эффективности. Однако вследствие многообразия исследовательских подходов они значительно различаются как содержащимися в них трактовками стиля руководства, так и пониманием связи последнего с параметрами групповой эффективности и условно могут быть отнесены к нескольким направлениям.

К первому направлению, наиболее традиционному, относятся работы, выполненные по схеме К. Левина. Но вместо трех стилей использовались, как правило, два: демократический и авторитарный. Причем, в зарубежных публикациях часто встречаются своеобразные аналоги стилевой дихотомии «демократический — авторитарный», «разрешающий — ограничивающий», «ориентация на группу — ориентация на себя», «личностная ориентация — деловая ориентация» и др.3. Результаты исследований, составляющих данное направление, противоречивы. Они указывают на сравнительно более высокие показатели групповой сплоченности и удовлетворенности работников руководителем и группой в условиях демократического руководства, не обнаруживая заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности.

Более интересные, по-нашему мнению, работы другого направления, авторы которых стремятся расширить традиционную стилевую схему. Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают 5 стилей руководства: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий. Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют 7 основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный (попустительский), директивно- коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный. Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. Также указывается на динамический характер стиля руководства. Отмечается, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные с одной стороны, социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности, с другой - индивидуально-психологическими свойствами руководителя.

Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы — создание вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представления об обусловленности связей между стилями руководства и групповой эффективностью спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив, о нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста4.

Следует отметить, что интерес к фактору ситуации вызван стремлением исследователей разобраться в потоке противоречивых данных о соотношении стиля руководства и групповой эффективности. Накоплено немало фактов, указывающих на подверженность связи между этими переменными воздействию тех или иных компонентов ситуации. Обнаружено, например, что удовлетворенность групповым членством обусловлена не столько возможностью участвовать в выработке группового решения (картина типичная для демократического стиля руководства), сколько степенью влияния члена группы на это решение и близостью последнего к собственной точке зрения субъекта. Согласно некоторым данным, в ситуациях, близких к экстремальным, в том числе в условиях стресса, наибольшая удовлетворенность членством наблюдалась в группах с авторитарным руководителем. Также в исследованиях отмечается, что люди с различными ценностями и установками могут совершенно по-разному реагировать на один и тот же тип руководства. Таким образом, одним из наиболее уязвимых моментов в конструировании такого рода моделей является структура групповой ситуации. Знакомство с перечнем предлагаемых разными авторами ситуационных переменных обнаруживает, что выделение последних производится преимущественно эмпирическим путем, зачастую слабо логически обосновано, содержит значительный элемент случайности. Видимо поэтому многие вероятностные теории руководства не дают возможности получить однозначных данных в сравнении с другими подходами, данных об эффективности стилей руководства, хотя содержащаяся в них идея заслуживает внимания.

Четвертое направление исследования стиля руководства отличается от предыдущих направлений попыткой трактовать стиль руководства как многомерное образование. В качестве примера такого подхода приведем работы, выполненные А.А, Русалиновой. На основе теоретического анализа и данных многочисленных исследований трудовых коллективов ею выделен набор следующих стилеобразующих характеристик (признаков): активность —пассивность руководителя в управленческом взаимодействии с подчиненными; единоначалие — коллегиальность при принятии решений; ориентация только на производственные или на производственные и социальные задачи; директивный или побудительный характер воздействия руководителя на подчиненных при побуждении их к действию; ориентация на развитие самостоятельности и инициативности подчиненных или на регламентацию их активности; ориентация на положительные или отрицательные методы стимулирования подчиненных; дистанционные или контактные отношения с подчиненными; ориентация на централизацию или децентрализацию информационных потоков в группе; наличие или отсутствие обратной связи между руководителем и группой. Как видно из представленных А.А. Русалиновой параметров стиля, они касаются ряда существенных моментов взаимодействия руководителя с группой. Во различных вариативных сочетаниях они способны образовывать самые разнообразные стилевые паттерны. Причем, на наш взгляд, подобный многомерный подход вполне уместен при исследовании эффективности руководства разными по специфике деятельности группами.

На рис.1.1 представлена модель Блейка – Мутона, включающая 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Рис. 1.1 Модель Блейка – Мутона

1.1. – нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.

1.9. – клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

5.5. – организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы5.

К ситуационным подходам  относят модель руководства, созданную Фредом Фидлером (Fiedler F.).

Краеугольным камнем ситуационной теории Фидлера являются рамки, в которых стиль руководства ориентирован на взаимоотношения или на задачу. Руководитель, ори-ентированный на взаимоотношения, сконцентрирован на сотрудниках (этот стиль аналогичен уважительности, ориентации на людей, о которой говорилось выше). Руководитель, ориентированный на задание, более всего мотивирован на выполнение задания, на дело (этот стиль аналогичен поведению, ориентированному на структуризацию).

Ситуация, в которой осуществляется руководство, может анализироваться на основе использования трех элементов: качество взаимоотношений между руководителем и подчиненными, структура задания и должностная власть. Каждый из указанных элементов рассматривается как благоприятный или неблагоприятный для руководителя.

Возможные сочетания трех ситуационных характеристик дают восемь вариантов ситуаций, в которых осуществляется руководство, как это показано на рис. 1.2. Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя, потому что в данном случае он поддерживает хорошие отношения с подчиненными, поручает им высоко структурированные задания и обладает сильной должностной властью. Ситуация 8 наиболее неблагоприятна, потому что он имеет плохие отношения с подчиненными, поручает им слабо структурированные задания и обладает незначительной должностной властью. Все остальные варианты представляют средние по благоприятности ситуации.

Рис. 1.2  Соответствие между стилем руководства и рабочей ситуацией

При использовании ситуационной теории Фидлера лидерам следует учитывать два аспекта. Во-первых, руководитель должен знать, ориентирован ли он на выполнение заданий или на взаимоотношения. Во-вторых, лидер должен диагностировать ситуацию и определить, благоприятны или неблагоприятны отношения с подчиненными, хорошо или плохо структурированы задания и какова сила его должностной власти.

Наряду с указанными выше основными линиями исследования стилей руководства можно назвать еще несколько дополнительных аспектов изучения этой проблемы. Один из них связан с выделением факторов, влияющих на формирование стиля руководства. Н.В. Ревенко указывает, что к числу таких факторов относятся: тип организации; характер деятельности группы, организации; стабильность или динамичность организации; личные качества руководителя; личные качества подчиненных; структура организации; особенности ситуации; экология группы, организации.

Еще один аспект анализа проблемы — изучение динамики стилей руководства коллективом. Как известно, магистральная тенденция здесь была намечена еще А.С. Макаренко, который дал принципиальную схему динамики педагогического управления коллективом, охарактеризовав ее как «путь от диктаторского требования организатора до свободного требования каждой личности от себя на фоне требований коллектива»6. Предложенная им схема включает 3 стадии: на первой из них педагог единолично, «авторитарно» руководит коллективом; на второй — воспитательные воздействия на коллектив осуществляются педагогом совместно с активом; на третьей стадии, по мере единения, сплочения коллектива, воспитательные требования начинают предъявляться всем коллективом, становящимся подлинным субъектом воспитания. А.С. Макаренко назвал этот этап стадией, когда требует коллектив. Нетрудно заметить, что, по современной терминологии, описанный А.С. Макаренко процесс может быть охарактеризован как своеобразное движение руководителя в стилевом континууме «автократ — демократ» в соответствии с определенными стадиями развития группы7.

В дальнейшем вопрос о динамике стилей руководства в той или иной мере затрагивался многими авторами, однако конкретной эмпирической разработки он не получил.

Таким образом, анализ основных направлений исследования стиля руководства показывает, что за десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного образования.

Из трех рассмотренных методологических принципов, положенных в основу изучения стиля руководства, наибольшую реализацию получил принцип системности. Принцип деятельности и принцип развития пока еще не нашли достаточного практического применения. Можно полагать, что дальнейший прогресс в данной области изучения стиля руководства во многом будет зависеть от степени реализации в исследовательской практике всех указанных выше методологических принципов.

1.2 Межличностные отношения в организации

Межличностные отношения – это совокупность связей, складывающихся между людьми в форме чувств, суждений и обращений друг к другу.

Межличностные отношения включают:

1) восприятие и понимание людьми друг друга;

2) межличностная привлекательность (притяжение и симпатия);

3) взаимодействие и поведение (в частности, ролевое).

В социально-психологической литературе высказываются различные точки зрения на вопрос о том, где "расположены" межличностные отношения, прежде всего относительно системы общественных отношений. Иногда их рассматривают в одном ряду с общественными отношениями, в основании их, или, напротив, на самом верхнем уровне (Кузьмин, 1967. С. 146), в других случаях – как отражение в сознании общественных отношений (Платонов, 1974. С. 30) и т.д. Нам представляется (и это подтверждается многочисленными исследованиями), что природа межличностных отношений может быть правильно понята, если их не ставить в один ряд с общественными отношениями, а увидеть в них особый ряд отношений, возникающий внутри каждого вида общественных отношений, не вне их (будь то "ниже", "выше", "сбоку" или как-либо еще). Схематически это можно представить как сечение особой плоскостью системы общественных отношений: то, что обнаруживается в этом "сечении" экономических, социальных, политических и иных разновидностей общественных отношений, и есть межличностные отношения (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Межличностные отношений и общественные отношения

При таком понимании становится ясным, почему межличностные отношения как бы "опосредствуют" воздействие на личность более широкого социального целого. В конечном счете межличностные отношения обусловлены объективными общественными отношениями, но именно в конечном счете. Практически оба ряда отношений даны вместе, и недооценка второго ряда препятствует подлинно глубокому анализу отношений и первого ряда.

Существование межличностных отношений внутри различных форм общественных отношений есть как бы реализация безличных отношений в деятельности конкретных личностей, в актах их общения и взаимодействия.

Вместе с тем в ходе этой реализации отношения между людьми (в том числе общественные) вновь воспроизводятся. Иными словами, это означает, что в объективной ткани общественных отношений присутствуют моменты, исходящие из сознательной воли и особых целей индивидов. Именно здесь и сталкиваются непосредственно социальное и психологическое. Поэтому для социальной психологии постановка этой проблемы имеет первостепенное значение.

Предложенная структура отношений порождает важнейшее следствие. Для каждого участника межличностных отношений эти отношения могут представляться единственной реальностью вообще каких бы то ни было отношений. Хотя в действительности содержанием межличностных отношений в конечном счете является тот или иной вид общественных отношений, т.е. определенная социальная деятельность, но содержание и тем более их сущность остаются в большой мере скрытыми. Несмотря на то что в процессе межличностных, а значит, и общественных отношений люди обмениваются мыслями, сознают свои отношения, это осознание часто не идет далее знания того, что люди вступили в межличностные отношения.

Отдельные моменты общественных отношений представляются их участникам лишь как их межличностные взаимоотношения: кто-то воспринимается как "злой преподаватель", как "хитрый торговец" и т.д. На уровне обыденного сознания, без специального теоретического анализа дело обстоит именно таким образом. Поэтому и мотивы поведения часто объясняются этой, данной на поверхности, картиной отношений, а вовсе не действительными объективными отношениями, стоящими за этой картиной. Все усложняется еще и тем, что межличностные отношения есть действительная реальность общественных отношений: вне их нет где-то "чистых" общественных отношений. Поэтому практически во всех групповых действиях участники их выступают как бы в двух качествах: как исполнители безличной социальной роли и как неповторимые человеческие личности. Это дает основание ввести понятие "межличностная роль" как фиксацию положения человека не в системе общественных отношений, а в системе лишь групповых связей, причем не на основе его объективного места в этой системе, а на основе индивидуальных психологических особенностей личности. Примеры таких межличностных ролей хорошо известны из обыденной жизни: про отдельных людей в группе говорят, что он "рубаха-парень", "свой в доску", "козел отпущения" и т.д. Обнаружение личностных черт в стиле исполнения социальной роли вызывает в других членах группы ответные реакции, и, таким образом, в группе возникает целая система межличностных отношений8.

Природа межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений: их важнейшая специфическая черта – эмоциональная основа. Поэтому межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического "климата" группы. Эмоциональная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, рождающихся у людей по отношению друг к другу. В отечественной школе психологии различаются три вида, или уровня эмоциональных проявлений личности: аффекты, эмоции и чувства. Эмоциональная основа межличностных отношений включает все виды этих эмоциональных проявлений.

Однако в социальной психологии обычно характеризуется именно третий компонент этой схемы – чувства, причем термин употребляется не в самом строгом смысле. Естественно, что "набор" этих чувств безграничен. Однако все их можно свести в две большие группы:

  •  конъюнктивные – сюда относятся разного рода сближающие людей, объединяющие их чувства. В каждом случае такого отношения другая сторона выступает как желаемый объект, по отношению к которому демонстрируется готовность к сотрудничеству, к совместным действиям и т.д.;
    •  дизъюнктивные чувства – сюда относятся разъединяющие людей чувства, когда другая сторона выступает как неприемлемая, может быть даже как фрустрирующий объект, по отношению к которому не возникает желания к сотрудничеству и т.д. Интенсивность того и другого родов чувств может быть весьма различной. Конкретный уровень их развития, естественно, не может быть безразличным для деятельности групп.

Вместе с тем анализ лишь этих межличностных отношений не может считаться достаточным для характеристики группы: практически отношения между людьми не складываются лишь на основе непосредственных эмоциональных контактов. Сама деятельность задает и другой ряд отношений, опосредованных ею. Поэтому-то и является чрезвычайно важной и трудной задачей социальной психологии одновременный анализ двух рядов отношений в группе: как межличностных, так и опосредованных совместной деятельностью, т.е. в конечном счете стоящих за ними общественных отношений.

Все это ставит очень остро вопрос о методических средствах такого анализа. Традиционная социальная психология обращала преимущественно свое внимание на межличностные отношения, поэтому относительно их изучения значительно раньше и полнее был разработан арсенал методических средств. Главным из таких средств является широко известный в социальной психологии метод социометрии, предложенный американским исследователем Дж.Морено (см. Морено, 1958), для которого она есть приложение к его особой теоретической позиции. Хотя несостоятельность этой концепции давно подвергнута критике, методика, разработанная в рамках этой теоретической схемы, оказалась весьма популярной.

Сущность методики сводится к выявлению системы "симпатий" и "антипатий" между членами группы, т.е. иными словами, к выявлению системы эмоциональных отношений в группе путем осуществления каждым из членов группы определенных "выборов" из всего состава группы по заданному критерию. Все данные о таких "выборах" заносятся в особую таблицу – социометрическую матрицу или представляются в виде особой диаграммы – социограммы, после чего рассчитываются различного рода "социометрические индексы", как индивидуальные, так и групповые. При помощи данных социометрии можно рассчитать позицию каждого члена группы в системе ее межличностных отношений.. Суть дела сводится к тому, что социометрия широко применяется для фиксации своеобразной "фотографии" межличностных отношений в группе, уровня развития позитивных или негативных эмоциональных отношений в ней. В этом качестве социометрия, безусловно, имеет право на существование. Проблема заключается лишь в том, чтобы не приписывать социометрии и не требовать от нее больше, чем она может. Иными словами, диагноз группы, данный при помощи социометрической методики, ни в коей мере не может считаться полным: при помощи социометрии схватывается лишь одна сторона групповой действительности, выявляется лишь непосредственный слой отношений.

Возвращаясь к предложенной схеме – о взаимодействии межличностных и общественных отношений, можно сказать, что социометрия никак не схватывает ту связь, которая существует между системой межличностных отношений в группе и общественными отношениями, в системе которых функционирует данная группа. Для одной стороны дела методика пригодна, но в целом для диагностики группы она оказывается недостаточной и ограниченной (не говоря уж о других ее ограниченностях, например, о неспособности устанавливать мотивы совершаемых выборов и т.д.).

Выделим компоненты межличностных отношений:

1) когнитивный компонент – включает в себя все познавательные психические процессы: ощущения, восприятие, представление, память, мышление, воображение. Благодаря этому компоненту происходит познание индивидуально-психологических особенностей партнеров по совместной деятельности и взаимопонимание между людьми. Характеристиками взаимопонимания являются:

а) адекватность – точность психического отражения воспринимаемой личности;

б) идентификация – отождествление индивидом своей личности с личностью другого индивида;

2) эмоциональный компонент – включает положительные или отрицательные переживания, возникающие у человека при межличностном общении с другими людьми:

а) симпатии или антипатии;

б) удовлетворенность собой, партнером, работой и т. д.;

в) эмпатия – эмоциональный отклик на переживания другого человека, который может проявляться в виде сопереживания (переживания тех чувств, которые испытывает другой), сочувствия (личностного отношения к переживаниям другого) и соучастия (сопереживание, сопровождаемое содействием);

3) поведенческий компонент – включает мимику, жестикуляцию, пантомимику, речь и действия, выражающие отношения данного человека к другим людям, к группе в целом. Он играет ведущую роль в регулировании взаимоотношений.

   При исследовании межличностных отношений наиболее часто называются два фактора, определяющие общее впечатление о человеке в процессах взаимодействия, стиль его межличностного поведения: доминирование-подчинение и дружелюбие-агрессивность (работы М.Аргайла, Б.Бейлза, Р. Таджиури и др.). Основываясь на этих  представлениях, Т.Лири предложил своеобразную типологию межличностных отношений, которая привела к созданию так называемой «круговой структуры личностных свойств». Для представления основных социальных ориентаций он  разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы (психограмму). В этом круге по горизонтальной и вертикальной осям обозначены 4 ориентации: доминирование, подчинение, дружелюбие, враждебность. В свою очередь, эти секторы разделены на 8 октант, которые соответствуют восьми основным типам отношений.

Для проведения обследования обычно требуется не более 10-15 минут. Согласно «ключу» определяются оценки по 16 характеристикам, формирующим 8 октантов так называемой дискограммы, которые отражают тот или иной вариант межличностных отношений:

Властно-лидирующий.

Независимо-доминирующий.

Прямолинейно-агрессивный.

Недоверчиво-скептический.

Покорно-застенчивый.

Зависимо-послушный.

Сотрудничающе-конвенциальный.

Ответственно-великодушный.

Количественные показатели (баллы, по числу совпадений с ключом) откладываются на соответствующей номеру октанта координате, каждая из которых размечена дугами. Расстояние между дугами кратно четырем. На уровнях, соответствующих полученным баллам, в каждом октанте проводится дуга. Отделенная внутренняя часть октанта заштриховывается. Полученные профильные оценки наглядно показывают преобладающий стиль межличностных отношений. Показатели, не выходящие за уровень 8 баллов, соответствуют «гармоническим личностям». Более высокие показатели соответствуют акцентуации определенных поведенческих стереотипов. Оценки, достигающие уровня 14-16 баллов, свидетельствуют о трудности социальной адаптации.

Практика использования опросника Лири выявила его очень высокую надежность. Проверка путем сопоставления с данными ММPI и шестнадцатифакторного опросника Кэттелла подтвердила его высокую конструктную валидность. Опросник был переведен на многие языки и получил широкое распространение во всем мире. В нашей стране модификация опросника была проведена Л.Н. Собчик еще в начале 70-х, а в 1990 году ею издано руководство к русскоязычной версии. Сегодня опросник Лири - одна из самых популярных методик в инструментарии практического психолога.

Эффективность межличностных отношений оценивается по состоянию удовлетворенности-неудовлетворенности группы и ее членов.

Можно выделить следующие виды межличностных отношений:

1) производственные отношения – складываются между сотрудниками организаций при решении производственных, учебных, хозяйственных, бытовых и др. проблем и предполагают закрепленные правила поведения сотрудников по отношению друг к другу. Разделяются на отношения:

а) по вертикали – между руководителями и подчиненными;

б) по горизонтали – отношения между сотрудниками, имеющими одинаковый статус;

в) по диагонали – отношения между руководителями одного производственного подразделения с рядовыми сотрудниками другого;

2) бытовые взаимоотношения – складываются вне трудовой деятельности на отдыхе и в быту;

3) формальные (официальные) отношения – нормативно предусмотренные взаимоотношения, закрепленные в официальных документах;

4) неформальные (неофициальные) отношения – взаимоотношения, которые реально складываются при взаимоотношениях между людьми и проявляются в предпочтениях, симпатиях или антипатиях, взаимных оценках, авторитете и т. д.

На характер межличностных отношений оказывают влияние такие личностные особенности как пол, национальность, возраст, темперамент состояние здоровья, профессия, опыт общения с людьми, самооценка, потребность в общении и др.

1.3 Особенности  влияния стилей управления  на межличностные отношения

Одной из важнейших особенностей при рассмотрении производственной организации выступает тот фактор, что для такого предприятия характерно существование нескольких уровней управления в силу необходимости разделения функций в рамках самой организации и достаточно большой численности рабочих, которая колеблется в зависимости от сферы деятельности. Наличие менеджеров разного уровня управления обуславливает и наличие специфических функций менеджера среднего и высшего звена. Так менеджер среднего звена обеспечивает производство, а высшего звена - создает условия для успешной работы других.

В целом руководство производственной организации включает в себя два аспекта управленческой деятельности. Во-первых, оно выступает как деятельность по определению основных целей и путей их достижения, а также стратегии развития производственной организации. Во-вторых, оно включает работу руководителя с подчиненными в непосредственном контакте по решению служебных задач, т.е. по достижению целей, указанных выше.

Воздействие руководителя на подчиненных имеет своей целью побуждать их к определенному трудовому поведению как в соответствии с требованиями организации, так и согласно его собственным представлениям.

Существует два способа такого воздействия. Первый способ воздействия - прямой, т.е. через выдачу конкретных заданий. Второй - опосредованное или мотивирующее воздействие, т.е. через использование различных систем стимулирования9.

Характер использования различных способов воздействия определяет стиль руководства. От поведения руководителя, его стиля руководства в большой степени зависит отношение к своим производственным обязанностям каждого работника, мотивация его трудовой деятельности, ее результаты, а также общая атмосфера в производственной организации. Стиль руководства, следовательно, в значительной мере определяет многие характеристики производственно-экономической деятельности, а также сферу ее социального развития. Стиль управления, таким образом, выступает в роли стратегической переменной, изменение которой ведет к заметным изменениям всех других переменных.

Такое стратегическое положение стиля руководства создает предпосылки для его детального изучения, на основе которых можно было бы прогнозировать и определять социально-экономические последствия различных стилей руководства и осуществлять поиск оптимальных вариантов деятельности руководителя.

Под стилем руководства обычно понимается совокупность характеристик поведения руководителя. Для определения стиля руководства зачастую используются следующие основания: профессиональная компетентность руководителя; организаторские способности; формирование и поддержание климата, способствующего эффективной трудовой деятельности, а также росту удовлетворенности такой деятельностью; использование различных типов мотивации труда; оценка труда (отношении руководителя к результатам труда всей организации и каждого его члена в отдельности); демократичность руководства; практика принятия решений; контроль.

Различные стили руководства по-разному влияют на экономическую эффективность трудовой деятельности, на удовлетворенность работника своим трудом, а также на межличностные отношения в производственной организации.

Использование работниками того или иного стиля руководства определяется целой системой факторов экономического, социального, политического, психологического и другого порядка. Но оно также зависит от лица, осуществляющего управленческие функции, от его личностных качеств. Совокупность данных факторов приведены на рис. 1.4.

Рис. 1.4 Факторы, влияющие на выбор стиля руководства

Одним из факторов, обуславливающих выбор стиля руководства, является фактор пола руководителя. Данные исследований показывают, что мужской стиль руководства более эффективен либо в структурированных ситуациях и при решении простых задач, либо в ситуациях с высокой степенью неопределенности, а женский стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях10.

Сравнивая стили мужчин и женщин-руководителей, можно выделить ряд особенностей. В большинстве случаев женщинам свойственен стиль в руководстве, основанный на вознаграждениях и эмпатийных стратегиях. Ряд авторов даже выделяют его как специфический стиль руководства, получивший название "преобразовательный". Основная характеристика этого стиля - активное взаимодействие с подчинёнными. Благодаря практике участия сотрудники более активно поддерживают принятые решения, уменьшается опасность неожиданного появления оппозиции, активизируется взаимозаменяемость11.

Либо женщина может при осуществлении руководства отказаться от женского стиля в деловом общении, развить и начать использовать сугубо мужские качества: решительность, стрессоустойчивость, объективность, дисциплинированность, преданность делу, трудоголизм. При этом, формируя в себе мужские черты характера, женщина часто проявляет мужской стиль делового общения и поведения даже более ярко и напряжённо, нежели мужчина.

Мужчины же являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей руководства, его также называют «командным».

Женщины пытаются привить работникам чувство их незаменимости и развить идентификацию с группой, используя для этого все возможные способы: стимулируют работников высказывать свои соображения и предложения по любому вопросу, касающемуся общего дела; проводят коллективные обсуждения целей и стратегии организации; организуют совместный отдых сотрудников за счёт фирмы12.

Мужчины используют лидерство в стиле сделки, представляя рабочие отношения как серию обменов, сделок с подчинёнными в виде награды за хорошо выполненные поручения или наказания за неадекватное поведение. Они также чаще используют позитивную власть. Женщины же выбирают лидерство взаимодействия, инициируя подчинённых интегрировать личные и коллективные интересы. Они прилагают специальные усилия к тому, чтобы создать соответствующую атмосферу в организации, а мужчины в основном стараются повысить свой авторитет и усовершенствовать методы руководства подчинёнными.

Взаимоотношения с подчинёнными у женщин-менеджеров строятся по типу сотрудничества, признания вклада и значимости каждого человека. Мужчины-менеджеры считают, что если руководитель по таким критериям, как профессионализм, изобретательность, ответственность, готовность к риску и быстрота принимаемых решений, превосходят своих подчинённых, они должны выполнять его распоряжения.

Однако ни те, ни другие не являются последователями того или другого типа. Как правило, эффективные менеджеры неосознанно пытаются реализовывать комбинированные стратегии руководства (так называемый андрогинный стиль). Он органически включает в себя как женские, так и мужские черты. Данный стиль предполагает умение в зависимости от ситуации объединять и разделять, проявлять заботу и твердость, совмещать чувства и аналитические способности, соединять умение рисковать и выжидать, добиваться уважения к себе и не унижать коллег, иметь свое мнение и прислушиваться к мнению других, быть компетентным и вырабатывать в себе хорошие профессиональные навыки. Именно такой стиль руководства позволит руководителю и добиваться поставленных целей и сохранять хорошие отношения с членами коллектива.

Существует также мнение о том, что наибольшая эффективность достигается при наличии «симбиотических» моделей управления, когда качества одного из лидеров дополняются и корректируются качествами второго лидера другого пола. При этом можно выделить две модели лидерства.

Модель первая. Президент (мужчина) - вице-президент (женщина). В процессе совместной работы по этой модели в фирме складываются свои принципы работы между двумя лидерами. Так, женщина-менеджер не пользуется, как правило, прямыми способами влияния. Реальное влияние женщина способна осуществить, только сформировав потенциал успешности и доверия, не вступая в отношения соперничества и конфликта. Ключевая переориентация первого лица возможна только в случае постепенного убеждения и ненаправленного влияния вне зависимости от психологической дистанции и характера межличностного воздействия.

Пластичность женщины во взаимодействии настолько высока, что порой приводит к изменению внутренних установок, способствуя актуализации тех качеств, которые в отрыве от этого взаимодействия могут не присутствовать в структуре личности вообще.

Модель вторая. Президент (женщина) - вице-президент (мужчина). Женщины-президенты утверждают, что подобное сочетание наиболее эффективно, т.к. позволяет с разных позиций оценить ситуацию и принимать решение, ориентируясь на разное видение, обусловленное порой межполовыми различиями. Пространство функциональных задач, решаемых мужчиной в этой модели, весьма широко, но как и женщина, он компенсирует женский стиль управления, становясь то стратегом, то тактиком в зависимости от ситуации.

Интересен тот факт, что женщины доверяют «мужской оценке», но окончательное решение предпочитают принимать самостоятельно. Поэтому в стратегии мужчина во второй позиции имеет фактически «совещательный голос»13.

Ряд исследователей приходят к выводу, что на высших уровнях предпочтительнее мужчины, на средних - женщины.

Анализ особенностей стилей управления мужчин и женщин- руководителей показал, что они по-разному подходят к учету такого фактора, как сплочение коллектива. Результаты исследований позволяют прогнозировать большую гибкость женщин в построении сплоченного коллектива, а, следовательно, позволяют говорить об их большей эффективности относительно рассматриваемого вопроса.

Используемый в организации стиль руководства является одним из важных факторов межличностных отношений.

Наиболее благоприятная обстановка создается, как правило, в коллективах, где господствует демократический стиль руководства.

Следствием неумения правильно строить общение с окружающими являются различного рода конфликты. К основным условиям, порождающим конфликт, относятся определенные черты личности: агрессивность, эгоцентризм, а также относительная психологическая несовместимость людей, вынужденных общаться между собой, неподтверждение ролевых ожиданий, предъявляемых друг другу партнерами по общению, наличие общего объекта притязаний (материальные блага, признание окружающих и пр.). Наиболее часто приводит к конфликту неудовлетворение потребности партнеров в равенстве. Человек может удовлетвориться положением равного, но не положением «ниже». Демонстрация знаков превосходства унижает партнера, поэтому униженный пытается восстановить достоинство, но с передозировкой средств воздействия. Тогда уже и зачинщик может оказаться в положении униженного. Следует знать, что причина демонстрации превосходства зачастую кроется в неадекватной самооценке. Человек, самоутверждающийся путем унижения других, унижает и себя.

Каждый человек обладает уникальным набором качеств, свойств, способностей, умений и др. В общении не надо сглаживать индивидуальные различия людей, а нужно научиться правильно их воспринимать, понимать и считаться с ними. Кант писал, что человек должен поступать по отношению к другим так, как он хочет, чтобы поступали по отношению к нему. Люди отличаются друг от друга по многим характеристикам, в том числе и по степени ответственности за свою жизнь, за все, что с ними происходит. По этому признаку люди делятся на интерналов и экстерналов. Интерналы являются хозяевами своей судьбы: за все, что происходит в их жизни, они считают ответственными себя. Экстерналы приписывают ответственность за свою судьбу внешним обстоятельствам. Интерналы в конфликтных ситуациях более устойчивы и уверенны, экстерналы же быстрее отказываются от борьбы.

Человек должен знать свои личностные особенности, слабые и сильные стороны, знать и понимать психологические особенности окружающих для того, чтобы межличностные отношения были продуктивными и гармоничными.

Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций.

Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и "дурные привычки". Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.


Глава 2 ЭМПИРИЧЕСКОЕ  ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

2.1 Организация исследования и описание методик

Программа исследования включала в себя три этапа.

На первом этапе был проведено определение стиля руководства. Проводилось тестирование с помощью методики определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л Журавлева).

Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в (приложение 1).

Испытуемому следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует мнению испытуемого о руководителе. Далее необходимо отметить выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой (табл. 2.1)14.

Таблица 2.1

Опросный лист

№ вопроса

Варианты ответов

№ вопроса

Варианты ответов

а

Б

в

а

б

в

1

9

2

10

3

11

4

12

5

13

6

14

7

15

8

16

Ключ к опроснику представлен в табл. 2.215.

Таблица 2.2

Ключ  к методике  определения стиля руководства трудовым коллективом (Захаров - Журавлёв)

АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ

№ вопроса

Варианты ответов

№ вопроса

Варианты ответов

а

б

В

а

б

в

1

А

9

А

2

А

10

А

3

А

11

А

4

А

12

А

5

А

13

А

6

А

14

А

7

А

15

А

8

А

16

А

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ

№ вопроса

Варианты ответов

№ вопроса

Варианты ответов

а

б

В

а

б

в

1

Л

9

Л

2

Л

10

Л

3

Л

11

Л

4

Л

12

Л

5

Л

13

Л

6

Л

14

Л

7

Л

15

Л

8

Л

16

Л

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ

№ вопроса

Варианты ответов

№ вопроса

Варианты ответов

а

б

в

а

б

в

1

Д

9

Д

2

Д

10

Д

3

Д

11

Д

4

Д

12

Д

5

Д

13

Д

6

Д

14

Д

7

Д

15

Д

8

Д

16

Д

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент – Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент – П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент – К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

На втором этапе в организациях, руководители которых приняли участие в дальнейшем исследовании проводилось с помощью методики диагностики межличностных отношений Т. Лири.

Методика создана Т. Лири, Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г. и предназначена для исследования представлений субъекта о себе и идеальном "Я", а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке16.

При исследовании межличностных отношений наиболее часто выделяются два фактора: доминирование-подчинение и дружелюбие-агрессивность. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессах межличностного восприятия. Они названы М. Аргайлом в числе главных компонентов при анализе стиля межличностного поведения и по содержанию могут быть соотнесены с двумя из трех главных осей семантического дифференциала Ч. Осгуда: оценка и сила. В многолетнем исследовании, проводимом американскими психологами под руководством Б. Бейлза, поведение члена группы оценивается по двум переменным, анализ которых осуществляется в трехмерном пространстве, образованном тремя осями: доминирование-подчинение, дружелюбие-агрессивность, эмоциональность-аналитичность.

Для представления основных социальных ориентаций Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В этом круге по горизонтальной и вертикальной осям обозначены четыре ориентации: доминирование-подчинение, дружелюбие-враждебность. В свою очередь эти секторы разделены на восемь – соответственно более частным отношениям. Для еще более тонкого описания круг делят на 16 секторов, но чаще используются октанты, определенным образом ориентированные относительно двух главных осей.

Схема Т. Лири основана на предположении, что чем ближе оказываются результаты испытуемого к центру окружности, тем сильнее взаимосвязь этих двух переменных. Сумма баллов каждой ориентации переводится в индекс, где доминируют вертикальная (доминирование-подчинение) и горизонтальная (дружелюбие-враждебность) оси. Расстояние полученных показателей от центра окружности указывает на адаптивность или экстремальность интерперсонального поведения.

Опросник содержит 128 оценочных суждений, из которых в каждом из 8 типов отношений образуются 16 пунктов, упорядоченных по восходящей интенсивности (приложение 2). Методика построена так, что суждения, направленные на выяснение какого-либо типа отношений, расположены не подряд, а особым образом: они группируются по 4 и повторяются через равное количество определений. При обработке подсчитывается количество отношений каждого типа17.

Т. Лири предлагал использовать методику для оценки наблюдаемого поведения людей, т.е. поведения в оценке окружающих ("со стороны"), для самооценки, оценки близких людей, для описания идеального "Я". В соответствии с этими уровнями диагностики меняется инструкция для ответа.

Разные направления диагностики позволяют определить тип личности, а также сопоставлять данные по отдельным аспектам. Например, "социальное "Я", "реальное "Я"", "мои партнеры" и т.д.

Методика может быть представлена респонденту либо списком (по алфавиту или в случайном порядке), либо на отдельных карточках. Ему предлагается указать те утверждения, которые соответствуют его представлению о себе, относятся к другому человеку или его идеалу.

Максимальная оценка уровня – 16 баллов, но она разделена на четыре степени выраженности отношения (табл. 2.3)18:

Таблица 2.3

Оценка уровня

0-4 балла – низкая

адаптивное поведение

5-8 баллов – умеренная

9-12 баллов – высокая

экстремальное
до патологии поведение

13-16 баллов - экстремальная

В результате производится подсчет баллов по каждой октанте с помощью специального "ключа" к опроснику. Полученные баллы переносятся на дискограмму, при этом расстояние от центра круга соответствует числу баллов по данной октанте (от 0 до 16). Концы векторов соединяются и образуют личностный профиль ( рис. 2.1).

Рис. 2.1 Дискограмма

В результате производится подсчет баллов по каждой октанте с помощью специального "ключа" к опроснику. Полученные баллы переносятся на дискограмму, при этом расстояние от центра круга соответствует числу баллов по данной октанте (от 0 до 16). Концы векторов соединяются и образуют личностный профиль.

По специальным формулам определяются показатели по основным факторам: доминирование и дружелюбие19.

Доминирование = (I – V) + 0,7 х (VIII + II – IV – VI)

Дружелюбие = (VII – III) + 0,7 х (VIII – II – IV + VI)

Качественный анализ полученных данных проводится путем сравнения дискограмм, демонстрирующих различие между представлениями разных людей. С.В. Максимовым приведены индексы точности рефлексии, дифференцированности восприятия, степени благополучности положения личности в группе, степени осознания личностью мнения группы, значимости группы для личности.

Методический прием позволяет изучать проблему психологической совместимости и часто используется в практике семейной консультации, групповой психотерапии и социально-психологического тренинга.

Типы отношения к окружающим20:

I. Авторитарный

13-16 – диктаторский, властный, деспотический характер, тип сильной личности, которая лидирует во всех видах групповой деятельности. Всех наставляет, поучает, во всем стремится полагаться на свое мнение, не умеет принимать советы других. Окружающие отмечают эту властность, но признают ее.

9-12 – доминантный, энергичный, компетентный, авторитетный лидер, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения.

0-8 – уверенный в себе человек, но не обязательно лидер, упорный и настойчивый.

II. Эгоистичный

13-16 – стремится быть над всеми, но одновременно в стороне от всех, самовлюбленный, расчетливый, независимый, себялюбивый. Трудности перекладывает на окружающих, сам относится к ним несколько отчужденно, хвастливый, самодовольный, заносчивый.

0-12 – эгоистические черты, ориентация на себя, склонность к соперничеству.

III. Агрессивный

13-16 – жесткий и враждебный по отношению к окружающим, резкий, жесткий, агрессивность может доходить до асоциального поведения.

9-12 –требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке других, непримиримый, склонный во всем обвинять окружающих, насмешливый, ироничный, раздражительный.

0-8 – упрямый, упорный, настойчивый и энергичный.

IV. Подозрительный

13-16 – отчужденный по отношению к враждебному и злобному миру, подозрительный, обидчивый, склонный к сомнению во всем, злопамятный, постоянно на всех жалуется, всем недоволен (шизоидный тип характера).

9-12 – критичный, необщительный, испытывает трудности в интерперсональных контактах из-за неуверенности в себе, подозрительности и боязни плохого отношения, замкнутый, скептичный, разочарованный в людях, скрытный, свой негативизм проявляет в вербальной агрессии.

0-8 – критичный по отношению ко всем социальным явлениям и окружающим людям.

V. Подчиняемый

13-16 – покорный, склонный к самоунижению, слабовольный, склонный уступать всем и во всем, всегда ставит себя на последнее место и осуждает себя, приписывает себе вину, пассивный, стремится найти опору в ком-либо более сильном.

9-12 –застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации.

0-8 – скромный, робкий, уступчивый, эмоционально сдержанный, способный подчиняться, не имеет собственного мнения, послушно и честно выполняет свои обязанности.

VI. Зависимый

13-16 – резко неуверенный в себе, имеет навязчивые страхи, опасения, тревожится по любому поводу, поэтому зависим от других, от чужого мнения.

9-12 – послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что другие всегда правы.

0-8 – конформный, мягкий, ожидает помощи и советов, доверчивый, склонный к восхищению окружающими, вежливый.

VII. Дружелюбный

9-16 – дружелюбный и любезный со всеми, ориентирован на принятие и социальное одобрение, стремится удовлетворить требования всех, "быть хорошим" для всех без учета ситуации, стремится к целям микрогрупп имеет развитые механизмы вытеснения и подавления, эмоционально лабильный (истероидный тип характера).

0-8 – склонный к сотрудничеству, кооперации, гибкий и компромиссный при решении проблем и в конфликтных ситуациях, стремится быть в согласии с мнением окружающих, сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам "хорошего тона" в отношениях с людьми, инициативный энтузиаст в достижении целей группы, стремится помогать, чувствовать себя в центре внимания, заслужить признание и любовь, общительный, проявляет теплоту и дружелюбие в отношениях.

VIII. Альтруистический

9-16 – гиперответственный, всегда приносит в жертву свои интересы, стремится помочь и сострадать всем, навязчивый в своей помощи и слишком активный по отношению к окружающим, принимает на себя ответственность за других (может быть только внешняя "маска", скрывающая личность противоположного типа).

0-8 – ответственный по отношению к людям, деликатный, мягкий, добрый, эмоциональное отношение к людям проявляет в сострадании, симпатии, заботе, ласке, умеет подбодрить и успокоить окружающих, бескорыстный и отзывчивый.

На третьем этапе была проведена диагностика психологической атмосферы в коллективе. Эта диагностика была проведена с помощью методики А. Ф. Фидлера.

Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например, социометрией).

В предложенной табл. 2.4 приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашей группе, коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре поставлен знак *, тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

Таблица 2.4

Тестовый материал

1

2

3

4

5

6

7

8

 

Дружелюбие

 

 

 

 

 

 

 

 

Враждебность

Согласие

 

 

 

 

 

 

 

 

Несогласие

Удовлетворенность

 

 

 

 

 

 

 

 

Неудовлетворенность

Продуктивность

 

 

 

 

 

 

 

 

Непродуктивность

Теплота

 

 

 

 

 

 

 

 

Холодность

Сотрудничество

 

 

 

 

 

 

 

 

Несогласованность

Взаимная поддержка

 

 

 

 

 

 

 

 

Недоброжелательность

Увлеченность

 

 

 

 

 

 

 

 

Равнодушие

Занимательность

 

 

 

 

 

 

 

 

Скука

Успешность

 

 

 

 

 

 

 

 

Безуспешность

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная)21.

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

На четвертом этапе был проведён сравнительный анализ полученных данных по методикам, проведённым на предыдущих двух этапах, в соотношении с демонстрируемым стилем руководства участников исследования, полученным в результате проведённой методики на определение стиля руководства.

После проведения диагностики на стиль руководства и рассчитав статистические коэффициенты, разрабатывались рекомендации по управлению организациями.

Исследование проводилось на базе трех организаций: ЗАО «Тандер», ООО «Аполикс», ЗАО «Трейд».

Все три организации занимаются розничной торговлей. Численность трудовых коллективов всех трех организаций составляет от 160 до 200 человек. Из каждой организации были отобраны сотрудники в возрасте от 24 до 60 лет, в количестве 40 человек от каждого предприятия.

2.2 Полученные в исследовании данные и методы их статистической обработки. Анализ и интерпретация результатов исследования

В результате анализа данных, полученных в ходе исследования с использованием методики диагностики стилей руководства А.Л. Журавлёва, были получены следующие результаты (приложение 3-5), обобщение которых представлено в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Таблица значений диагностики стилей руководства в исследуемом  коллективе

Стиль руководства

ЗАО "Тандер"

ООО "Аполикс"

ЗАО "Трейд"

Директивный

1,30

1,2

13,5

Коллегиальный

10

1,8

1,3

Либеральный

4,7

13

1,2

Преобладающим стилем руководства ЗАО «Тандер» является коллегиальный стиль управления, что свидетельствует о высоких показателях профессиональной компетентности сотрудников, наличии организаторских и морально психологических качеств коллектива.

С точки зрения оценки самого руководителя при коллегиальном стиле руководства отмечаются активность его, доброжелательность в обращении с подчиненными, самокритика и т.п.

С точки зрения оценки отношения руководителя к подчиненным основной чертой данного стиля управления является взаимодействие руководителя с подчиненными, а именно, постоянное общение, склонность к делегированию власти, поощрение самостоятельности и инициативы.   С позиций оценки внутригрупповых отношений руководства наблюдаются дружелюбные отношения руководителя с подчиненными, внутри группы отсутствуют конфликты, используется поддержание атмосферы творчества, заинтересованности в работе членов группы.

В ООО «Аполикс» стиль руководства по мнению коллектива – либеральный. В ЗАО «Трейд» персонал характеризует руководство как директивное.

В результате применения опросника Т.Лири "Диагностика межличностных отношений" были получены следующие результаты (приложения 6-8) (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Таблица значений диагностики межличностных отношений в коллективе

Шкала

ЗАО "Тандер"

ООО "Аполикс"

ЗАО "Трейд"

I

3,8

3,5

3,2

II

6,2

3,4

4,8

III

5,8

4,8

3,8

IV

4,4

4,0

3,6

V

3,6

1,9

10,1

VI

3,8

1,3

13,6

VII

4,8

12,4

4,2

VIII

5,5

8,0

3,8

В зависимости от количества баллов, набранных испытуемыми, и на основании обобщения данных были определены преобладающие тенденции сотрудников в межличностных отношениях. Наглядно результаты можно представить на диаграмме ( рис. 2.2).

Рис. 2.2 Диаграмма соотношения октантов по методике Т.Лири

Как свидетельствуют данные, представленные на рис. 2.2, практически все сотрудники ЗАО «Тандер» характеризуются как уверенные в себе, своих поступках, ответственные люди (II, III –шкалы). Именно такие сотрудники четко ориентированы на цель, обладают даром убеждения и, обычно, эффективно взаимодействуют с другими. В тоже время для некоторых сотрудников характерно стремление полагаться только на свое мнение, не умение прислушиваться к другим. В оценке окружающих у этих сотрудников отмечается некоторая прямолинейность, резкость. Другой общей особенностью поведения работников является настойчивость и упорство в достижении цели, энергичность, активность. Высокие показатели по  VII и VIII шкалам показывают, что у большинства сотрудников развито чувство ответственности, стремление к сотрудничеству они отзывчивы к окружающим, стремятся помочь им по возможности, бескорыстны. Доброе эмоциональное отношение к людям проявляется в симпатии, сострадании. Это свидетельствует, о высоком уровне развития коммуникативных способностей у данных сотрудников и о хороших межличностных отношениях в коллективе.

Необходимо, отметить, что в отличие от ЗАО «Тандер», у ООО «Аполикс» и ЗАО «Трейд» еть четко выраженные октанты. Так, у ООО «Аполикс» это седьмой и восьмой октанты.

VII октант — «сотрудничающий-конвенциальный» тип межличностных отношений обладает такими индивидуально-личностными характеристиками, как эмоциональная неустойчивость, высокий уровень тревожности и низкий — агрессивности, повышенная откликаемость на средовые воздействия, зависимость самооценки от мнения значимых других, стремление к причастности групповым веяниям, сотрудничеству. Экзальтация, потребность в излиянии дружелюбия на окружающих, поиски признания в глазах наиболее авторитетных личностей группы. Стремление найти общность с другими. Энтузиазм, восприимчивость к эмоциональному настрою группы. Широкий круг интересов при некоторой поверхности увлечений.

Поскольку по данному октанту у ООО «Аполикс» 12, 4 бала, то межличностные отношения в данной организации можно охарактеризовать как дружелюбные и любезные со всеми, ориентированные на принятие и социальное одобрение, стремятся удовлетворить требования всех, «быть хорошим» для всех без учета ситуации, стремятся к целям микрогруппы, имеет развитые механизмы вытеснения и подавления, эмоционально лабильный.

Данная характеристика может не лучшим образом сказать на эффективности деятельности организации, поскольку стремясь к миру в коллективе, могут нивелироваться вполне разумные требования и ограничения.

VIII октант, преобладание которого позволяет отнести тип межличностного взаимодействия к «ответственно-великодушному». Cочетается с такими личностными особенностями, как выраженная потребность в соответствии социальным нормам поведения, склонность к идеализации гармонии межличностных отношений, экзальтация в проявлении своих убеждений, выраженная эмоциональная вовлеченность, которая может носить более поверхностный характер, чем это декларируется, художественный тип восприятия и переработки информации, стиль мышления — целостный, образный. Легкое вживание в разные социальные роли, гибкость в контактах, коммуникабельность, доброжелательность, жертвенность, стремление к деятельности, полезной для всех людей, проявление милосердия, благотворительности, миссионерский склад личности. Артистичность. Потребность производить приятное впечатление, нравиться окружающим. Проблема подавленной (или вытесненной) враждебности, вызывающей повышенную напряженность, соматизация тревоги, склонность к психосоматическим заболеваниям, вегетативный дисбаланс как результат блокированности поведенческих реакций.

По данном октанту у ООО «Аполикс показатель составляет 8 баллов, что свидетельствует об ответственности по отношению к людям, деликатное, мягкое, доброе, эмоциональное отношение к людям проявляется в сострадании, симпатии, заботе, ласке, умеют подбодрить и успокоить окружающих, бескорыстный и отзывчивый.

Яркая выраженность именно этих двух октантов может свидетельствовать о достаточно низкой дисциплине и эффективности деятельности предприятия, однако психологический климат при этом в организации, практически «семейный».

В ЗАО «Трейд» ярко выражен пятый и шестой октанты.

V октант — «покорно-застенчивый» тип межличностных отношений — оказался преобладающим у личностей болезненно-застенчивых, интровертированных, пассивных, весьма щепетильных в вопросах морали и совести, подчиняемых, неуверенных в себе, с повышенной склонностью к рефлексии, с заметным преобладанием мотивации избегания неуспеха и низкой мотивацией достижения, заниженной самооценкой, тревожных, с повышенным чувством ответственности, неудовлетворенных собой, склонных к тому, чтобы винить себя во всем при неудачах, легко впадающих в состояние грусти, пессимистически оценивающих свои перспективы, аккуратных и исполнительных в работе, избегающих широких контактов и социальных ролей, в которых они могли бы привлечь к себе внимание окружающих, ранимых и впечатлительных, болезненно сосредоточенных на своих недостатках и проблемах.

У данного предприятия этот октант составил 10,1 баллов. Это характеризует коллектив следующим образом: застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации.

VI октант — «зависимый-послушный» тип межличностных отношений. Лица с преобладанием показателей VI октанта обнаруживают высокую тревожность, повышенную чувствительность к средовым воздействиям, тенденцию к выраженной зависимости мотивационной направленности от складывающихся со значимыми другими отношений, собственного мнения — от мнения окружающих. Потребность в привязанности и теплых отношениях является ведущей. Неуверенность в себе тесно связана с неустойчивой самооценкой. Исполнительность и ответственность в работе создает им хорошую репутацию в коллективе, однако инертность в принятии решений, конформность установок и неуверенность в себе не способствует их продвижению на роль лидера. Повышенная мнительность, чувствительность к невниманию и грубости окружающих, повышенная самокритичность, опасения неуспеха как основа мотивационной направленности формируют канву конформного поведения.

Показатель по данному октанту у ЗАО «Трейд» 13,6 балла. Это характеризует коллектив как послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что другие всегда правы.

Необходимо отметить, что доминирование данных двух октантов также не лучшим образом может сказаться на деятельности организации. Коллектив на таком предприятии безынициативен, делает «сто скажут», и придерживаются позиции «я не за что не отвечаю, мне сказали – я сделал». Кроме того у данного коллектива и достаточно ограничены возможности развития, поскольку энтузиастов, болеющих за дело инициаторов в таком коллективе немного, а точнее их нет вообще.

Далее была проведена оценка по методике А.Ф. Фридлана. Результаты диагностики (по усредненному баллу) представлены в приложениях 9-11 табл. 2.7.

Таблица 2.7

Диагностика по А.Ф. Фридлану

Шкала

ЗАО "Тандер"

ООО "Аполикс"

ЗАО "Трейд"

Дружелюбие - враждебность

7

2

6

Согласие-несогласие

6

2

6

Удовлетворенность-неудовлетворенность

6

2

6

Продуктивность-непродуктивность

4

6

2

Теплота-холодность

6

2

6

Сотрудничество-несогласованность

7

7

4

Взаимная поддержка-недоброжелательность

6

2

5

Увлеченность-равнодушие

3

5

6

Занимательность-скука

3

5

5

Успешность-безуспешность

5

6

4

Как видим из таблицы, психологическая атмосфера в ЗАО «Тандер характеризуется достаточной увлеченностью и занимательностью. При этом продуктивность находится на среднем уровне. В тоже время в организации психологическая атмосфера достаточно враждебна, несогласованна, холодная и недоброжелательна. Кроме того, большинство персонала характеризуется неудовлетворенностью. Все это говорит о том, что каждый сотрудник является соперником для другого. Достаточно продуктивно работать в такой атмосфере довольно сложно.

В ООО «Аполикс» ситуация иная. Психологическая атмосфера на данном предприятии дружелюбная, согласована, отличается взаимной поддержкой. Однако продуктивность в данной организации низкая. Кроме того, присутствует несогласованность, отсутствует увлеченность занимательность и успешность. Таким образом, «Семейные» межличностные отношения в ООО «Аполикс» не лучшим образом сказываются на  психологической атмосфере организации: отсутствует здоровая состязательность и увлеченность работой. Как следствие налицо низкая продуктивность.

Психологическая атмосфера ЗАО «Трейд» характеризуется высокой продуктивностью средней согласованностью, и успешностью. Однако,  нельзя назвать психологическую атмосферу комфортной, поскольку она достаточно враждебна и несогласованна. Отношения между сотрудниками холодные, они достаточно равнодушны к работе и не испытывают удовлетворение. В этом случает продуктивность организации полностью зависит от руководителя, от его умения организовать сотрудничество между персоналом и направить его в нужное русло. Однако, сами сотрудники неспособны и шагу сделать без руководящего слова. Работу они воспринимают как тяжкую повинность, что в конце концов может свести на нет все организаторские изыски руководителя.

Линейный корреляционный анализ позволяет установить прямые связи между переменными величинами по их абсолютным значениям. Формула расчета коэффициента корреляции построена таким образом, что если связь между признаками имеет линейный характер, коэффициент Пирсона точно устанавливает тесноту этой связи. Поэтому он называется также коэффициентом линейной корреляции Пирсона.

В общем виде формула для подсчета коэффициента корреляции такова:

 

где - значения, принимаемые переменной X,

- значения, принимаемые переменой Y,

- средняя по X,

- средняя по Y.

Расчет коэффициента корреляции Пирсона предполагает, что переменные и распределены нормально.

Даная формула предполагает, что из каждого значения переменной X, должно вычитаться ее среднее значение . Это не удобно, поэтому для расчета коэффициента корреляции используют не данную формулу, а ее аналог, получаемый с помощью преобразований:

Рассчитываем средние значения для всех трех таблиц ( табл. 2.8).

Таблица 2.8

Средние значения

ЗАО "Тандер"

ООО "Аполикс"

ЗАО "Трейд"

Опросник Захарова Журавлева

2,35

2,53

2,32

Опросник  Т. Лири

4,74

4,91

5,89

Диагностика А.Ф. Фридлан

5,3

3,9

5

Определяем зависимость между стилем руководства и межличностными отношениями:

=-0.5

Определяем критические значения для полученного коэффициента корреляции  по приложению 3.

Отметим, что в приложении 3 величины критических значений коэффициентов линейной корреляции Пирсона даны по абсолютной величине. Следовательно, при получении как положительного, так и отрицательного коэффициента корреляции по формуле оценка уровня значимости этого коэффициента проводится по той же таблице приложения без учета знака, а знак добавляется для дальнейшей интерпретации характера связи между переменными X и Y.

В первом столбце приложения 3 находим :

0,33 для P 0,05

0,42 для P 0,01

Поскольку полученное значение попадает в зону значимости, то гипотеза о влиянии особенностей стиля управленческой деятельности руководителя на специфику межличностных отношений в организации подтверждается.

Далее рассчитываем критерий Пирсона для определения влияния стиля руководства на психологическую атмосферу в коллективе:

=0,94

В первом столбце приложения 3 находим :

0,33 для P 0,05

0,42 для P 0,01

Поскольку полученное значение попадает в зону значимости, то можно сделать выводы , что особенности стиля руководства влияют на психологическую атмосферу в коллективе.

Таким образом, можно сказать, что выдвинутая гипотеза подтвердилась полностью.

2.3 Рекомендации по оптимизации влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Как показали результаты исследования, нив одной из организации нет оптимальных межличностных отношений, что негативно сказывается на деятельности организаций в целом. В тоже время надо отметить, что в ООО «Аполикс» и в ЗАО «Трейд» достаточно выражен стиль управления, который можно назвать одномерным.

Стилей  руководства  много,  и  разные  ситуации  требуют применения  разных  стилей.  Руководители  при  выборе  стиля пользуются следующими основными критериями:

  •  компетентность подчиненных;
    •  уровень поставленных задач;
    •  четкость и структурированность проблемы;
    •  причастность подчиненных к решаемым задачам;
    •  степень доверия и лояльности исполнителей к руководителю;
    •  заинтересованность исполнителей в достижении целей;
    •  вероятность возникновения конфликтов в коллективе.

Ни  один  стиль  управления  не  может  быть  признан  лучшим  во  всех  отношениях.  Управление  будет  более  эффективным, если в каждом конкретном случае руководитель будет действовать в зависимости от ситуации. Только тот лидер считается профессионалом,  который  сумеет  использовать  ситуацию  для достижения хороших результатов.

Исследования  показали,  что  в  условиях  авторитарного стиля  можно  выполнять  значительно  больший  объем  работы, чем  в  условиях  демократического.  Хотя  качество,  оригинальность и новизна будут оставлять желать лучшего.

Авторитарный стиль предпочтительнее:

  •  при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты;
    •  при низком профессионализме исполнителей;
    •  при использовании механических структур управления;
    •  при  значительном  различии  в  уровне  профессиональной подготовки персонала;
    •  при слабой организационной культуре;
    •  когда  положение  в  организации  выходит  из-под  контроля (в случае кризисной ситуации).

Такой  стиль  предпочитают  начинающие  руководители, неуверенные  в  себе  по  причине  некомпетентности  или  пребывающие в состоянии любого внутриличностного конфликта. Но чаще  авторитарный  стиль  применяется  при  чрезвычайных  обстоятельствах,  требующих  быстрого  принятия  решений  и  их реализации;  при  управлении  слабым  разобщенным  коллективом; при низком уровне зрелости исполнителей; в ходе проведения антикризисных мероприятий; при деструктивных конфликтах в организации и т. д.

Надо отметить , что ЗАО «Трейд» не находится ни в кризисной, ни в чрезвычайной ситуации, поэтому можно сказать, что подобный стиль руководства неоправдан в данной организации.

Руководителю ЗАО «Трейд»  необходимо  помнить,  что  для  исполнителей  с  творческим  потенциалом  отстранение  от  принятия  решений  может  послужить  сильным  демотиватором  и  привести  к снижению  инициативности,  лояльности  к  поставленной  задаче, доверия к руководству  (и, как следствие, к снижению его авторитета), качества выполняемых работ. В худшем случае руководитель-автократ  может  противопоставить  себя  коллективу,  что может привести к саботажу и свертыванию работ.

Известны  случаи,  когда  при  авторитарном  стиле  руководители осуществляют влияние через страх. Этого следует избегать, так как он разрушает доверительную, дружескую атмосферу  в  организации,  что  может  привести  к  распаду  коллектива22.

Кроме того, выяснилось (работы Лайкерта), что при управлении, ориентированном  на  производство,  уровень  травматизма,  заболеваний,  прогулов  значительно  выше,  чем  при  ином  подходе  к управлению.  Однако  в  коллективах,  где  отсутствует  четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления  является  только  положительным  фактором,  повышает  уровень удовлетворения трудом.

Демократический стиль руководства обычно применяется в высокопрофессиональных коллективах с сильной организационной культурой (или же стиль укрепляет  ее). Он сосредоточивает  внимание  на  повышении  производительности  труда  путем совершенствования  человеческих  отношений:  делается  упор  на помощь в решении проблем сотрудников и поощрении их профессионального роста. Чаще  это встречается в  организациях  с органической структурой управления, что подразумевает творческий характер  работ, инновационные процессы, ориентацию и  опору  на  человеческий  потенциал  и  гуманизацию  труда.

Стиль и оргструктура соотносятся как форма и содержание по отношению   к   информационному   взаимодействию   органов управления:  оргструктура  определяет  контуры  этих  отношений, а стиль  — то,  как  «наполняются» их  контуры. Руководитель-демократ  воздействует  не  приказом  и  критикой,  а  убеждением,  привлечением  к  принятию  решений,  идет  на  компромисс, если логика подчиненного убедительна, если исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее элемент новизны и творчества.

Такой стиль управления может быть признан целесообразным  для  руководства  аналитическими,  научно-исследовательскими подразделениями, группами разработчиков и другими подобными подразделениями органов управления, в которых важен новаторский подход к решению задач. Как правило, обстановка, создаваемая  руководителем-демократом,  носит  также  воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками за счет создания соответствующей системы мотивации.

Партисипативное  управление  широко  используется  в  ведущих  японских  корпорациях,  где  сотрудники  на разных  уровнях самостоятельно:

  •  принимают решения об организации труда;
    •  принимают рабочие решения (постановка целей осуществляется совместно с руководителем);
    •  контролируют  качество  и  количество  произведенной продукции;
    •  привлекаются    к    рационализаторской    деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т. д.);
    •  формируют рабочие группы23.

Здесь менеджеры разного уровня выступают коучами.

Однако в ряде случаев демократический стиль просто неприемлем.  Во-первых,  руководитель  действительно  должен  обладать  выдающимися  личными  качествами:  быть  активным, энергичным,  мобильным,  рассудительным,  но  при  этом  достаточно  решительным,  должен  уметь  общаться  с  людьми,  убеждать  их.  Во-вторых,  разница  в  квалификации  подчиненных  и лидера  не  должна  быть  слишком  велика.  В  противном  случае менеджер  будет  иметь  все  основания  для  того,  чтобы  прибегнуть  к  автократическому  стилю,  справедливо  полагая,  что  у подчиненных недостаточно знаний, умений и навыков, необходимых  для  принятия  верного  управленческого   решения.  В-третьих, в условиях, когда поджимают сроки и требуется оперативно  принимать  управленческие  решения,  демократический стиль,  предполагающий  значительные  временные  затраты,  также неприменим.

Аристотель  рассматривал  демократию  как  качественно худшую форму государственного строя по сравнению с тремя идеальными, «правильными» (политией — властью большинства,  аристократией  и  монархией),  но  как  лучшую,  то  есть наиболее приближенную  к справедливости, более  умеренную из реально существующих отклонений от идеальных государственных  типов  (демократия  —  отклонение  от  политии,  олигархия — от аристократии, тирания — от царской власти)24.

Бытует мнение, что руководители-либералы по характеру нерешительные,  добродушные,  боящиеся  ссор  и  конфликтов или же лишенные  организаторских способностей. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными и, вообще, либеральный стиль является пагубным  для  любой  организации. Специалисты  пришли  к  выводу,  что  при  руководстве  новаторами  и  творческими  людьми наиболее эффективным является либеральный стиль25.

Его суть состоит в том, что руководитель (может быть творческой личностью, захваченной какой-то сферой своих интересов) ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные  условия  для  работы,  определяет  её  правила  и  задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя  за  собой  функции  консультанта,  арбитра,  эксперта,  оценивающего  полученные  результаты,  и  в  случае  сомнений  и  разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Надо сказать, что основная деятельность ООО «Аполикс» розничная торговля. Безусловно, в любой деятельность присутствует творческое начало, однако в данном предприятии оно превалирует, что совершенно не соответствует типу деятельности предприятия. А в сочетании с демократичным или либеральным стилем руководства может привести к весьма и весьма плачевным результатам. Поэтому руководителю ООО «Аполикс» рекомендуется для оптимизации управления и межличностных отношений стоит построить оргструктуру предприятия. На этом этапе руководство должно включать авторитарные элементы. Далее при налаженной и успешной работе можно опять вернуться к демократическому стилю руководства.

Подчиненные,  избавленные  от  назойливого  контроля,  самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе,  порождает  доверие  между  людьми,  способствует  добровольному принятию на себя дополнительных обязательств.

Этот  стиль  применяется  все  чаще  в  связи  с  растущими масштабами  научных  исследований  и  опытно-конструкторских разработок,  осуществляемых  силами  высококлассных  специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

Этот стиль дает наилучшие результаты в самоорганизующихся социально-экономических системах, когда рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления; в противном случае этот стиль вреден.

Стиль  невмешательства  может  превратиться  в  бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей или своих выдвиженцев,  которые  от  его  имени  управляют  коллективом, применяя  жесткие  авторитарные  методы  руководства.  Сам  же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле он становится все больше зависимым от своих помощников. Применение  только  одного  из  трех  основных  (классических  одномерных)  стилей  значительно  обедняет  деятельность руководителя.  Оптимальность  того  или  иного  стиля  зависит  от конкретной ситуации.

Итак, наиболее популярным должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам, определяющим ситуацию  в  производственной  организации,  обычно  относят: специфику  целей  и  стратегию,  уровень  развития  организации, технологию,  особенности  экономической  ситуации,  в  которой Стили управления и их адаптация действует  предприятие,  специфику  региона,  уровень  ответственности,  заинтересованности,  дисциплинированности,  квалификации и социокультурного развития работников.

Применение  стилей  лидерства  находится  в  постоянной динамике и преображении, но причиной явной перемены стиля может послужить резкое изменение ситуации, что потребует  от руководителя совершенно иного воздействия на подчиненных.

Для  эффективного  управления  нужно  прекрасно  разбираться  в  людях  и  знать,  на  что  способен  тот  или  иной  подчиненный,  его возможности для  достижения целей, а также свои полномочия.

Многие специалисты считают, что лидерство можно возвести в ранг настоящего искусства, именно поэтому от руководителя  требуется  прежде  всего  гибкость  мышления,  высокая приспособляемость  к  сложившимся  обстоятельствам,  тогда  он сможет  всегда  ориентироваться  на  реальные  условия  производства  и  окружающей  среды,  то  есть  осуществлять  адаптивное руководство.

При выборе стиля управления руководитель должен учитывать следующие факторы:

  •  психологические особенности личности;
    •  потребности и интересы подчиненных;
    •  степень квалификации подчиненных;
    •  чувство ответственности со стороны подчиненных.

И. Адизес   утверждает,   что   идеальным   руководителем стать  невозможно,  поскольку  функции  менеджмента  столь  разнообразны, что один человек не может владеть всеми ими в совершенстве.  Основными  функциями  руководителя  он  считает реализующую  (Р),  административную  (А),  предпринимательскую  (Е),  интеграционную  (I).  Любая  комбинация  указанных функций,  каждая  из  которых  выполняется  на  определенном уровне, представляет собой стиль управления26.

Формируя  стили  управления,  необходимо  учитывать  и стили мышления работников, предложенные Э. де Боно:

1.  Белый  —  цифровой  стиль.  Мышление  языком  цифр  и  фактов. Никаких допущений;                                                         

2.  Красный  —  эмоционально-интуитивный  стиль,  язык  эмоций, чувств, интуиции и предвосхищений;

а)  темно-красный,  бордовый  —  восприятие  через  призму отрицательных эмоций,

б) светло-красный, розовый — восприятие мира в радужных, позитивных тонах;

3.  Черный  —  аргументированно-критический  стиль.  Аргументированная критика, поиск ошибок и обоснование их (не путать с  бордовым).  В  любой компании найдется человек,  которому присущ именно бордово-черный стиль: он любит найти во всем  отрицательное,  объяснить всем, почему предложенная идея не будет работать, хотя порой, критикуя, он не утруждает себя   объяснениями.  Такой   стиль  распространен  в  русской культуре. Было бы неплохо, если бы другие стили были развиты столь же хорошо;

4.  Желтый  —  позитивный  стиль.  Мышление  такого  типа характеризуется установкой «заставить вещи работать». В таком состоянии позитивного отношения к идеям человек думает, как их реализовать. Люди с таким типом мышления вызывают уважение хотя  бы потому, что пытаются что-то  сделать. Несмотря на  то  что  каждому  из  нас  знаком  этот  позитивный  стиль  мышления, нам его часто не хватает;

5. Зеленый — креативный стиль. Характеризуется желанием  развить  и  приумножить  мысль.  Цивилизация  развивается благодаря  зеленому,  творческому  стилю  (это  вторая  сторона нашего менталитета, и это очень радует);

6.  Синий  —  самоорганизующий  стиль,  метамышление, т. е. исследование собственного мышления, понимание того, как мы воспринимаем действительность и как мы делаем выводы.

Необходимо  регулирование,  дозирование  того  или  иного стиля.  Гипертрофия  любого  стиля  может  привести  к  очень  неправильным управленческим решениям.  

Задайте себе два вопроса:

Каково у вас соотношение стилей мышления?

Какое соотношение вам кажется оптимальным?27

У  каждого  из  нас  разное  процентное  распределение  того или  иного  стиля.  В  идеале  они  должны  быть  представлены  в нашем  сознании  равноправно  и  равномерно  в  зависимости  от ситуации, иначе это может послужить причиной конфликта.

Высококвалифицированные  и  опытные  специалисты  высоко мотивированы в том случае, если рамки управленческого контроля позволяют им сохранить свой собственный стиль работы.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Роль руководителей в организации состоит в том, чтобы:

- действовать от имени владельцев предприятия;

- устанавливать цели организации;

- достигать этих целей;

- поддерживать общие ценности при взаимодействии с другими организациями, клиентами, персоналом и общественностью.

Оргнаизация представляет собой нечто большее, чем просто юридическое лицо, занимающееся производством, продажей товаров и оказанием услуг для получения прибыли. Она представляет собой также совокупность принципов и убеждений работающих в этой организации людей, и характеризуется направляющими принципами, которые определяют ее видение самой себя и описывают ценности, присущие ей.

Социальная же роль руководителя - это организация труда работников таким образом, чтобы:

а) результат этого труда был востребован обществом и, следовательно, принес прибыль работодателю;

б) труд служил работникам достаточным источником средств для достойного существования;

в) труд был достаточно безопасным и не вредил их здоровью.

Управление группой, воздействие на психологию и поведение отдельных членов группы обычно осуществляется и через официально назначенных лиц — руководителей, и через неофициальных лиц, пользующихся авторитетом среди членов данной группы, имеющих в ней высокий статус и именуемых лидерами. Авторитет лидера в группе обычно не менее силен, чем авторитет руководителя. Лидер в состоянии поднять, увлечь членов группы на любое дело. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие межличностные отношения. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Для выявления  степени влияния стиля руководства на межличностных отношения была проведена в трех организация диагностика стиля руководства, оценка межличностных отношений и диагностика психологической атмосферы.

Преобладающим стилем руководства ЗАО «Тандер» является коллегиальный стиль управления, что свидетельствует о высоких показателях профессиональной компетентности сотрудников, наличии организаторских и морально психологических качеств коллектива.

С точки зрения оценки самого руководителя при коллегиальном стиле руководства отмечаются активность его, доброжелательность в обращении с подчиненными, самокритика и т.п.

С точки зрения оценки отношения руководителя к подчиненным основной чертой данного стиля управления является взаимодействие руководителя с подчиненными, а именно, постоянное общение, склонность к делегированию власти, поощрение самостоятельности и инициативы.   С позиций оценки внутригрупповых отношений руководства наблюдаются дружелюбные отношения руководителя с подчиненными, внутри группы отсутствуют конфликты, используется поддержание атмосферы творчества, заинтересованности в работе членов группы.

В ООО «Аполикс» стиль руководства по мнению коллектива – либеральный. В ЗАО «Трейд» персонал характеризует руководство как директивное.

Практически все сотрудники ЗАО «Тандер» характеризуются как уверенные в себе, своих поступках, ответственные люди (II, III –шкалы). Именно такие сотрудники четко ориентированы на цель, обладают даром убеждения и, обычно, эффективно взаимодействуют с другими. В тоже время для некоторых сотрудников характерно стремление полагаться только на свое мнение, не умение прислушиваться к другим. В оценке окружающих у этих сотрудников отмечается некоторая прямолинейность, резкость. Другой общей особенностью поведения работников является настойчивость и упорство в достижении цели, энергичность, активность. Высокие показатели по  VII и VIII шкалам показывают, что у большинства сотрудников развито чувство ответственности, стремление к сотрудничеству они отзывчивы к окружающим, стремятся помочь им по возможности, бескорыстны. Доброе эмоциональное отношение к людям проявляется в симпатии, сострадании. Это свидетельствует, о высоком уровне развития коммуникативных способностей у данных сотрудников и о хороших межличностных отношениях в коллективе.

Необходимо, отметить, что в отличие от ЗАО «Тандер», у ООО «Аполикс» и ЗАО «Трейд» еть четко выраженные октанты. Так, у ООО «Аполикс» это седьмой и восьмой октанты.

VII октант — «сотрудничающий-конвенциальный» тип межличностных отношений обладает такими индивидуально-личностными характеристиками, как эмоциональная неустойчивость, высокий уровень тревожности и низкий — агрессивности, повышенная откликаемость на средовые воздействия, зависимость самооценки от мнения значимых других, стремление к причастности групповым веяниям, сотрудничеству. Поскольку по данному октанту у ООО «Аполикс» 12, 4 бала, то межличностные отношения в данной организации можно охарактеризовать как дружелюбные и любезные со всеми, ориентированые на принятие и социальное одобрение, стремятся удовлетворить требования всех, «быть хорошим» для всех без учета ситуации, стремятся к целям микрогруппы, имеет развитые механизмы вытеснения и подавления, эмоционально лабильный.

Данная характеристика может не лучшим образом сказать на эффективности деятельности организации, поскольку стремясь к миру в коллективе, могут нивелироваться вполне разумные требования и ограничения.

VIII октант, преобладание которого позволяет отнести тип межличностного взаимодействия к «ответственно-великодушному». По данном октанту у ООО «Аполикс показатель составляет 8 баллов, что свидетельствует об ответственности по отношению к людям, деликатное, мягкое, доброе, эмоциональное отношение к людям проявляется в сострадании, симпатии, заботе, ласке, умеют подбодрить и успокоить окружающих, бескорыстный и отзывчивый.

Яркая выраженность именно этих двух октантов может свидетельствовать о достаточно низкой дисциплине и эффективности деятельности предприятия, однако психологический климат при этом в организации, практически «семейный».

В ЗАО «Трейд» ярко выражен пятый и шестой октанты.

V октант — «покорно-застенчивый» тип межличностных отношений — оказался преобладающим у личностей болезненно-застенчивых, интровертированных, пассивных, весьма щепетильных в вопросах морали и совести, подчиняемых, неуверенных в себе, с повышенной склонностью к рефлексии, с заметным преобладанием мотивации избегания неуспеха и низкой мотивацией достижения, заниженной самооценкой, тревожных, с повышенным чувством ответственности, неудовлетворенных собой, склонных к тому, чтобы винить себя во всем при неудачах, легко впадающих в состояние грусти, пессимистически оценивающих свои перспективы, аккуратных и исполнительных в работе, избегающих широких контактов и социальных ролей, в которых они могли бы привлечь к себе внимание окружающих, ранимых и впечатлительных, болезненно сосредоточенных на своих недостатках и проблемах.

У данного предприятия этот октант составил 10,1 баллов. Это характеризует коллектив следующим образом: застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации.

VI октант — «зависимый-послушный» тип межличностных отношений. Лица с преобладанием показателей VI октанта обнаруживают высокую тревожность, повышенную чувствительность к средовым воздействиям, тенденцию к выраженной зависимости мотивационной направленности от складывающихся со значимыми другими отношений, собственного мнения — от мнения окружающих. Показатель по данному октанту у ЗАО «Трейд» 13,6 балла. Это характеризует коллектив как послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что другие всегда правы.

Необходимо отметить, что доминирование данных двух октантов также не лучшим образом может сказаться на деятельности организации. Коллектив на таком предприятии безынициативен, делает «сто скажут», и придерживаются позиции «я не за что не отвечаю, мне сказали – я сделал». Кроме того у данного коллектива и достаточно ограничены возможности развития, поскольку энтузиастов, болеющих за дело инициаторов в таком коллективе немного, а точнее их нет вообще.

Психологическая атмосфера в ЗАО «Тандер характеризуется достаточной увлеченностью и занимательностью. При этом продуктивность находится на среднем уровне. В тоже время в организации психологическая атмосфера достаточно враждебна, несогласованна, холодная и недоброжелательна. Кроме того, большинство персонала характеризуется неудовлетворенностью. Все это говорит о том, что каждый сотрудник является соперником для другого. Достаточно продуктивно работать в такой атмосфере довольно сложно.

В ООО «Аполикс» ситуация иная. Психологическая атмосфера на данном предприятии дружелюбная, согласована, отличается взаимной поддержкой. Однако продуктивность в данной организации низкая. Кроме того, присутствует несогласованность, отсутствует увлеченность занимательность и успешность. Таким образом, «Семейные» межличностные отношения в ООО «Аполикс» не лучшим образом сказываются на  психологической атмосфере организации: отсутствует здоровая состязательность и увлеченность работой. Как следствие налицо низкая продуктивность.

Психологическая атмосфера ЗАО «Трейд» характеризуется высокой продуктивностью средней согласованностью, и успешностью. Однако,  нельзя назвать психологическую атмосферу комфортной, поскольку она достаточно враждебна и несогласованна. Отношения между сотрудниками холодные, они достаточно равнодушны к работе и не испытывают удовлетворение. В этом случает продуктивность организации полностью зависит от руководителя, от его умения организовать сотрудничество между персоналом и направить его в нужное русло. Однако, сами сотрудники неспособны и шагу сделать без руководящего слова. Работу они воспринимают как тяжкую повинность, что в конце концов может свести на нет все организаторские изыски руководителя.

Рассчитанные коэффициенты Пирсона позволили подтвердить гипотезу о влиянии особенностей стиля управленческой деятельности руководителя на специфику межличностных отношений в организации подтверждается.

 


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. – М.: Изд-во МГУ, 2010. – 234 с.
  2.  Адизес И. К. Стили менеджмента. М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. 199 с.
  3.  Аксененко, Ю.Н. и др. Социология и психология управления./ Ю.Н. Аксененко и др. - Ростов: Феникс, 2011. - 512 с.
  4.    Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: МГУ,  2010. – 390 с.
  5.    Антипина Г.С. Изучение малых групп в социологии и социальной психологии. – СПб.: СПбГУ, 2013. – 410 с.
  6.  Бондаренко М.А. Стиль руководства и направления его исследования// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2012. Т. 2. № 7. С. 189-193.
  7.  Бураканова, Г. Стиль руководства и эффективность управления. // Проблемы теории и практики управления, 2012. - № 4., с.112-117.
  8.  Виханский  О. С.,  Наумов  А. И.  Менеджмент.  3-е  изд.  М.:  Экономистъ, 2012. 528 с.
  9.  Гвоздева Е.С., Герчиков В.И. Штрихи к портрету женщин-менеджеров // Социологические исследования, 2012, № 11, с. 36-44.
  10.  Дружинин В.Н. Психология: Учебник для гуманитарных вузов. – М.: 2012. – 656 с.
  11.   Духновский С.В. Диагностика межличностных отношений. Психологический практикум. – СПб.: «Речь», 2010. – 141с.
  12.   Духновский С.В. Концепция социально-психологической дистанции в межличностных отношениях // Психология отношения человека к жизнедеятельности: коллективная монография. – Владимир, Калейдоскоп, 2011. – С. 12-35.
  13.   Духновский С.В. Социально-психологическая дистанция в межличностных отношениях: факторы и регуляция // Вестник С.-Петербургского  ун-та. – Сер.12. – Вып. 2. –Ч.1. – СПбГУ, 2009. – С. 14-20.
  14.   Духновский С.В. Субъективная оценка межличностных отношений. Руководство по применению. – СПб.: «Речь», 2012. – 54 с.
  15.   Журавлев А.Л., Соснин В.А. Социальная психология. – М.: Форум, 2012. – 416 с.
  16.  Журавлев, А.П. Стиль руководства для управления социально- психологическим климатом производственного коллектива./ А.П. Журавлев. - М.: Наука, 2012. - с. 135-137.
  17.   Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. – СПб.: 2011. – 448 с.
  18.  Игнатская М. А. Психология  управления и организационное поведение. М.: Изд-во РУДН, 2012. 397 с.
  19.   Ишбутани Т. Социальная психология. – М.: 2010. – 128 с.
  20.  Карпов В.В. Стиль руководства в малых группах и его связь с мотивацией и социально-психологическим климатом// Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2013. № 3. С. 230-234.
  21.   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум. М. Экономика, 2012. 232с.
  22.  Кишкель, Е.Н. Управленческая психология./ Е.Н. Кишкель. - М.: Высшая школа, 2012. - 270 с.
  23.   Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М. 2013. - 148 с.  
  24.  Коровкина О.В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе// Экономика и социум: современные модели развития. 2011. № 1. С. 108-111.
  25.  Королева О.В. Взаимовлияние стиля руководства производственной организации и сплоченности коллектива// Территория науки. 2013. № 3. С. 415-423.
  26.  Красовский Ю. Д. Организационное поведение. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 472 с.
  27.  Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2012.
  28.  Крический, Р.Л., Дубровская Е.М. Психология малой группы: Учебное пособие для вузов./ Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубровская. - М.: Аспект Пресс, 2011. - 318с.
  29.    Крылов А.А. Практикум по общей и экспериментальной психологии. – СПб.: СПбГУ, 2013. – 210 с.
  30.  Кудрявцева Т. В. Греческие философы о демократии: pro et contra // Философия и общество. 2013. №1 (49). С. 112—127.
  31.   Лапин А. Формирование системы управления персоналом. М. Наука., 2013. 342с.
  32.    Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом,. М. Экономика. 2013. 454с
  33.  Макаренко, А.С. Избранные произведения: В 3-х т./ редкол.: Н.Д. Ярмаченко (пред.) и др. - Киев: Радянська школа, 2013. - Т. - 3. - 576 с.
  34.   Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М. МГУ. 2012. 344с.
  35.   Межличностные отношения // Управление персоналом : энциклопедический словарь / под ред. А. Я. Кибанова [и др.]. - М. : ИНФРА-М, 2012. - С. 240 - 241.
  36.   Менеджмент организации:  Учеб. пособие для подготовки   к итоговому междисциплинарному экзамену  профессиональной подготовки менеджера/  Под общей ред. В.Е. Ланкина.   Таганрог: ТРТУ. - 2012. – 640 с.
  37.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: пер. с англ. - М.: Дело, 2012.
  38.   Обозов Н. Н. Психология межличностных отношений. – К.: 2010. – 312 с.
  39.    Ольшанский Ю.В. Социально-психологический климат в коллективе. – М.: Просвещение, 2012. – 325 с.
  40.  Первякова С.А. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности// Среднее профессиональное образование. 2012. № 11. С. 2-4.
  41.   Петровский А.В., Абраменкова В.В. Социальная психология. – М.: Просвещение, 2013. – 410 с.
  42.  Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации./ В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 279 с.
  43.    Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Самара: издательский дом «Бахрах-М», 2011. – 672.
  44.  Рысев  Н. Ю.  Правильные  управленческие  решения.  Поиск  и  принятие. СПб.: Питер, 2012. 384 с.
  45.      Семёнов Р.С.  Влияние межличностных отношений на управление организацией // Россия в глобальном мире: новые реалии и перспективы развития.  Материалы  VIII  Международного социального конгресса. 25-26 ноября 2012 года. РГСУ.  – Москва: Издательство «Крипто-логос»,  2013.  – 2092с.
  46.      Семёнов Р.С. Влияние межличностных отношений на управление организацией // Сборник научных статей №5. – Голицыно: ГПИ ФСБ России, 2009. – С.14-17
  47.      Семёнов Р.С. Выявление сущности межличностных отношений через анализ соотношения с общением // Сборник научных статей. №4.  – Голицыно: ГПИ ФСБ России, 2009. – С.55-58
  48.      Семёнов Р.С. О соотношении понятий «взаимоотношение» и «взаимодействие» в психологии //  Актуальные проблемы правового  обеспечения обороны страны и безопасности государства.  Межведомственная научно-практическая конференция, 2012 г.: материалы: в  5 ч. – М.: МПИ ФСБ России, 2012.- Ч.3. – С.20-27.
  49.  Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М.: Изд-во Института Психотерапии, 2012. — 490 с.
  50.   Чалдини Роберт. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2013. – 288 с.
  51.  Чирикова А.Е. Женщина во главе фирмы М., 2011.
  52.  Чирикова А.Е. Женщина и мужчина как топ-менеджеры российских компаний// Социологические исследования, 2013, №1, с. 73-82.
  53.  Чирикова А.Е., Кричевская О.Н. Женщина-руководитель: деловые стратегии и образ "я" // Социологические исследования, 2012, № 11, с. 45-57.


ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Опросник В.П. Захарова и А.Л Журавлева

Ф.И.О.__________________________________________________________________________

Возраст______________Должность_________________________________________________

Инструкция: перед Вами 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трёх утверждений, обозначенных цифрами a, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует Вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведённым трём утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: «+», «!», «*».

Текст опросника.

  1.  а) Вышестоящее руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б) Старается всё  решать вместе с подчинёнными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в) Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

  1.  а) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б) Приказывает так, что хочется выполнить.

в) Приказывать не умеет.

  1.  а) Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б) Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в) Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

  1.  а) Его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу.

б) В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в) Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

  1.  а) Наверное, он консервативен, так как боится нового.

б) Инициатива подчинённых руководителем не принимается.

в) Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

  1.  а) На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б) Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это.

в) Критику выслушивает, даже собирается принимать меры, но ничего не предпринимает.

  1.  а) Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б) Ответственность распределяет между собой и подчинённым.

в) Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

  1.  а) Регулярно советуется с подчинёнными, особенно с опытными работниками.

б) Подчинённые не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в) Не допускает, чтобы подчинённые ему советовали, а тем более возражали.

  1.  а) Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчинёнными.

б) Регулярно общается с подчинёнными, говорит о положении  дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в) Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчинённых.

  1.  а) Всегда обращается к подчинённым вежливо, доброжелательно.

б) В обращении с подчинёнными часто проявляет равнодушие.

в) По отношению к подчинённым бывает нетактичным и даже грубым.

  1.  а) В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б) В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жёсткие методы руководства.

в) Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

  1.  а) Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б) Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в) Он не может действовать сам, а ждёт «подталкивания » со стороны.

  1.  а) Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б) Он требователен, но одновременно и справедлив.

в) О нём можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

  1.  а) Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчинённых.

б) Всегда очень строго контролирует работу подчинённых и коллектива в целом.

в) Контролирует работу от случая к случаю.

  1.  а) Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б) Часто делает замечания подчинённым выговоры , замечания.

в) Не может влиять на дисциплину.

  1.  а) В присутствии руководителя подчинённым всё время приходится работать в напряжении.

б) С руководителем работать интересно.

в) Подчинённые предоставлены сами себе.


ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ТЕКСТ ОПРОСНИКА Т. ЛИРИ

Поставьте знак "+" против тех определений, которые соответствуют Вашему представлению о себе (если нет полной уверенности, знак "+" не ставьте).

1. Другие думают о нем благосклонно

2. Производит впечатление на окружающих

I. 3. Умеет распоряжаться, приказывать

4. Умеет настоять на своем

5. Обладает чувством собственного достоинства

6. Независимый

II. 7. Способен сам позаботиться о себе

8. Может проявить безразличие

9. Способен быть суровым

10. Строгий, но справедливый

III. 11. Может быть искренним

12. Критичен к другим

13. Любит поплакаться

14. Часто печален

IV. 15. Способен проявить недоверие

16. Часто разочаровывается

17. Способен быть критичным к себе

18. Способен признать свою неправоту

V. 19. Охотно подчиняется

20. Уступчивый

21. Благородный

22. Восхищающийся и склонный к подражанию

VI. 23. Уважительный

24. Ищущий одобрения

25. Способен к сотрудничеству

26. Стремится ужиться с другими

VII. 27. Дружелюбный, доброжелательный

28. Внимательный и ласковый

29. Деликатный

30. Одобряющий

VIII. 31. Отзывчивый к призывам о помощи

32. Бескорыстный

33. Способен вызвать восхищение

34. Пользуется уважением у других

I. 35. Обладает талантом руководителя

36. Любит ответственность

37. Уверен в себе

38. Самоуверен и напорист

II. 39. Деловит и практичен

40. Любит соревноваться

41. Строгий и крутой, где надо

42. Неумолимый, но беспристрастный.

III. 43. Раздражительный

44. Открытый и прямолинейный

45. Не терпит, чтобы им командовали

46. Скептичен

IV. 47. На него трудно произвести впечатление

48. Обидчивый, щепетильный

49. Легко смущается

50. Не уверен в себе

V. 51. Уступчивый

52. Скромный

53. Часто прибегает к помощи других

54. Очень почитает авторитеты

VI. 55. Охотно принимает советы

56. Доверчив и стремится радовать других

57. Всегда любезен в обхождении

58. Дорожит мнением окружающих

VII. 59. Общительный и уживчивый

60. Добросердечный

61. Добрый, вселяющий уверенность

62. Нежный и мягкосердечный

VIII. 63. Любит заботиться о других

64. Бескорыстный, щедрый

65. Любит давать советы

66. Производит впечатление значимости

I. 67. Начальственно-повелительный

68. Властный

69. Хвастливый

70. Надменный и самодовольный

II. 71. Думает только о себе

72. Хитрый и расчетливый

73. Нетерпим к ошибкам других

74. Своекорыстный

III. 75. Откровенный

76. Часто недружелюбен

77. Озлобленный

78. Жалобщик

IV. 79. Ревнивый

80. Долго помнит обиды

81. Склонный к самобичеванию

82. Застенчивый

V. 83. Безынициативный

84. Кроткий

85. Зависимый, несамостоятельный

86. Любит подчиняться

VI. 87. Предоставляет другим принимать решения

88. Легко попадает впросак

89. Легко попадает под влияние друзей

90. Готов довериться любому

VII. 91. Благорасположен ко всем без разбору

92. Всем симпатизирует

93. Прощает все

94. Переполнен чрезмерным сочувствием

VIII. 95. Великодушен и терпим к недостаткам

96. Стремится покровительствовать

97. Стремится к успеху

98. Ожидает восхищения от каждого

I. 99. Распоряжается другими

100. Деспотичный

101. Сноб (судит о людях по рангу и личным качествам)

102. Тщеславный

II. 103. Эгоистичный

104. Холодный, черствый

105. Язвительный, насмешливый

106. Злобный, жестокий

III. 107. Часто гневливый

108. Бесчувственный, равнодушный

109. Злопамятный

110. Проникнут духом противоречия

IV. 111. Упрямый

112. Недоверчивый и подозрительный

113. Робкий

114. Стыдливый

V. 115. Отличается чрезмерной готовностью

116. Мягкотелый

117. Почти никогда и никому не возражает

118. Ненавязчивый

VI. 119. Любит, чтобы его опекали

120. Чрезмерно доверчив

121. Стремится снискать расположение каждого

122. Со всеми соглашается

VII. 123. Всегда дружелюбен

124. Всех любит

125. Слишком снисходителен к окружающим

126. Старается утешить каждого

VIII. 127. Заботится о других в ущерб себе

128. Портит людей чрезмерной добротой


ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Результаты диагностики стилей руководства по ЗАО «Тандер»

Директивный

Коллегиальный

Либеральный

1

4

8

4

2

1

8

7

3

0

10

6

4

3

12

1

5

2

14

0

6

1

12

3

7

1

9

6

8

1

13

2

9

1

7

8

10

1

10

5

11

1

14

1

12

1

14

1

13

1

12

3

14

1

11

4

15

1

11

4

16

1

11

4

17

1

12

3

18

1

14

1

19

1

11

4

20

1

11

4

21

1

11

4

22

2

11

3

23

3

11

2

24

1

11

4

25

1

14

1

26

1

11

4

27

2

12

2

28

1

7

8

29

3

11

2

30

1

11

4

31

1

11

4

32

1

12

3

33

1

11

4

34

1

13

2

35

1

5

10

36

1

4

11

37

1

4

11

38

2

4

10

39

1

1

14

40

1

1

14

Среднее значение

1,3

10

4,7


ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Результаты диагностики стилей руководства по ООО «Аполикс»

Директивный

Коллегиальный

Либеральный

1

1

5

10

2

2

9

5

3

1

1

14

4

2

1

13

5

5

1

10

6

6

1

9

7

1

1

14

8

1

1

14

9

1

1

14

10

1

1

14

11

1

1

14

12

1

1

14

13

1

1

14

14

1

1

14

15

1

1

14

16

1

6

9

17

0

1

15

18

1

1

14

19

1

1

14

20

1

1

14

21

1

1

14

22

1

1

14

23

1

2

13

24

1

4

11

25

1

3

12

26

1

1

14

27

1

1

14

28

1

1

14

29

1

1

14

30

1

3

12

31

1

2

13

32

1

2

13

33

1

1

14

34

1

1

14

35

1

4

11

36

1

1

14

37

1

1

14

38

0

1

15

39

1

2

13

40

0

2

14

Среднее значение

1,2

1,8

13


ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Результаты диагностики стилей руководства по ЗАО «Трейд»

Директивный

Коллегиальный

Либеральный

1

14

1

1

2

12

2

2

3

9

4

3

4

15

1

0

5

14

1

1

6

14

1

1

7

14

1

1

8

14

1

1

9

14

1

1

10

14

1

1

11

14

1

1

12

14

1

1

13

10

1

5

14

14

1

1

15

14

2

0

16

14

1

1

17

14

1

1

18

14

2

0

19

14

2

0

20

14

1

1

21

12

2

2

22

14

1

1

23

14

1

1

24

14

1

1

25

10

3

3

26

14

1

1

27

14

1

1

28

14

1

1

29

14

1

1

30

14

1

1

31

14

1

1

32

14

1

1

33

14

1

1

34

12

2

2

35

14

1

1

36

14

1

1

37

12

1

3

38

13

2

1

39

14

1

1

40

15

1

0

Среднее значение

13,5

1,3

1,2


ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Диагностика межличностных отношений ЗАО «Тандер»

І

ІІ

ІІІ

IV

V

VI

VII

VIII

1

4

7

5

6

3

6

6

6

2

6

8

8

1

2

1

1

5

3

1

3

9

3

4

1

1

7

4

1

9

2

9

3

1

1

4

5

1

12

3

10

5

1

1

8

6

8

6

10

2

7

7

7

3

7

3

4

12

5

4

8

8

9

8

9

4

4

3

3

2

2

2

9

1

4

11

6

1

1

1

10

10

1

3

3

8

2

4

9

1

11

1

10

9

2

6

5

10

11

12

6

7

6

2

7

7

12

1

13

8

4

5

2

8

8

14

1

14

1

5

4

2

3

4

4

4

15

1

8

9

1

3

4

4

5

16

5

6

3

10

3

4

4

6

17

3

6

2

11

3

4

4

7

18

9

6

7

6

3

4

4

8

19

1

6

3

3

3

4

4

9

20

5

6

4

3

3

4

4

3

21

5

1

5

3

3

4

4

4

22

3

5

5

3

3

4

4

6

23

4

5

5

2

3

4

4

7

24

4

7

5

8

3

4

4

9

25

4

6

9

1

3

3

3

1

26

9

7

5

9

3

2

2

10

27

5

7

5

4

3

2

2

4

28

3

7

5

4

7

2

2

4

29

3

7

5

4

1

2

2

4

30

3

9

6

4

3

5

5

4

31

1

6

8

4

9

4

4

6

32

1

8

4

4

1

4

4

6

33

6

7

3

4

1

4

4

6

34

3

3

9

4

1

6

6

6

35

4

8

5

4

4

4

4

5

36

7

7

7

4

5

3

6

6

37

4

8

6

4

6

4

4

7

38

3

7

5

4

3

3

3

4

39

3

3

5

4

3

4

4

8

40

2

6

6

3

3

4

4

3

Среднее значение

3,8

6,2

5,8

4,4

3,6

3,8

4,4

5,5


ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Диагностика межличностных отношений ООО «Аполикс»

І

ІІ

ІІІ

IV

V

VI

VII

VIII

1

4

3

4

6

3

1

8

10

2

3

3

7

1

2

1

7

11

3

1

3

8

3

4

1

5

10

4

1

3

1

9

3

1

13

12

5

1

3

2

9

2

1

15

8

6

8

3

9

2

3

1

12

12

7

3

4

11

5

4

1

14

9

8

9

4

3

3

3

4

14

11

9

1

4

10

6

2

1

14

10

10

1

3

2

8

5

1

12

9

11

1

3

8

2

2

3

13

11

12

6

3

5

2

2

3

15

9

13

4

4

4

2

1

3

14

9

14

1

3

3

2

1

1

13

10

15

1

3

8

1

1

1

13

8

16

5

3

2

7

1

1

13

9

17

3

3

1

6

1

1

13

7

18

2

3

6

6

1

1

13

8

19

4

3

2

3

1

1

13

9

20

5

3

3

3

1

1

13

3

21

5

4

4

3

1

1

14

4

22

8

3

4

3

1

1

14

6

23

4

3

4

2

1

1

14

7

24

4

3

4

8

1

1

13

9

25

4

3

8

1

1

1

15

9

26

3

3

4

5

1

1

16

10

27

6

3

4

3

1

1

14

9

28

6

3

4

4

1

1

14

9

29

6

3

4

2

1

1

14

9

30

3

3

5

4

3

1

15

9

31

3

3

7

4

3

1

15

5

32

3

3

3

4

1

1

15

5

33

3

3

2

4

1

1

15

6

34

1

3

8

4

1

1

15

6

35

4

8

4

4

2

1

15

5

36

2

3

6

4

2

1

15

6

37

3

3

5

4

2

1

4

7

38

3

10

4

4

3

1

6

3

39

3

3

4

4

3

1

3

8

40

2

2

5

3

3

4

3

3

Среднее значение

3,5

3,4

4,8

4

1,9

1,3

12,4

8


ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Диагностика межличностных отношений ЗАО «Трейд»

І

ІІ

ІІІ

IV

V

VI

VII

VIII

1

2

6

4

3

12

14

4

3

2

3

5

5

3

12

14

5

5

3

1

6

3

3

9

13

4

3

4

1

5

3

3

11

15

5

5

5

1

6

7

3

8

16

4

4

6

3

5

6

3

10

13

5

5

7

3

8

5

3

9

13

4

3

8

3

8

5

3

11

13

5

5

9

1

10

2

3

11

13

4

3

10

2

9

2

3

12

13

4

3

11

2

9

6

7

12

13

4

5

12

3

3

5

8

11

13

4

4

13

4

4

4

2

7

13

4

5

14

5

4

3

2

14

15

3

3

15

3

4

8

1

14

15

3

5

16

5

4

2

5

12

13

5

4

17

3

4

1

4

12

13

3

4

18

2

4

6

4

3

13

3

3

19

4

4

2

5

3

13

3

5

20

5

4

3

3

5

13

3

3

21

5

5

4

3

10

14

3

5

22

4

4

4

3

15

12

5

4

23

4

4

4

2

15

13

5

4

24

4

4

4

6

15

12

5

4

25

4

4

4

2

12

11

5

4

26

3

4

3

5

10

15

5

4

27

6

4

3

3

11

15

5

3

28

6

4

3

4

3

10

5

3

29

6

4

3

2

11

15

5

3

30

3

4

3

4

11

15

5

3

31

3

4

3

4

11

15

5

3

32

3

4

3

4

11

14

5

3

33

3

4

2

4

11

14

5

3

34

1

4

3

4

11

14

5

3

35

4

9

4

4

11

14

5

3

36

2

3

3

4

9

14

2

3

37

3

3

3

4

9

14

2

3

38

3

3

5

4

9

14

4

3

39

3

3

4

4

8

14

4

8

40

2

2

5

3

3

14

4

3

Среднее значение

3,2

4,8

3,8

3,6

10,1

13,6

4,2

3,8


ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Диагностика по Фридлану в ЗАО «Тандер»

Дружелюбие - враждебность

Согласие-несогласие

Удовлетворенность-неудовлетворенность

Продуктивность-непродуктивность

Теплота-холодность

Сотрудничество-несогласованность

Взаимная поддержка-недоброжелательность

Увлеченность-равнодушие

Занимательность-скука

Успешность-безуспешность

1

8

8

6

8

8

3

5

8

1

1

2

6

4

6

7

2

2

4

8

2

3

3

7

6

6

6

3

1

3

8

3

5

4

7

5

6

5

5

4

2

8

4

7

5

7

7

6

4

6

5

1

8

5

8

6

7

6

6

3

8

6

8

1

6

2

7

7

6

7

2

7

7

7

1

7

4

8

7

6

7

6

2

8

5

1

8

6

9

8

6

7

6

8

8

6

1

6

7

10

7

6

7

6

8

8

3

1

4

8

11

6

5

7

3

1

8

2

1

2

5

12

6

5

8

1

3

8

1

1

1

4

13

7

5

8

1

3

8

8

1

3

3

14

8

7

8

1

8

8

7

1

5

2

15

8

5

8

1

4

8

6

1

6

1

16

7

7

4

1

8

8

8

1

8

8

17

6

7

4

1

4

8

8

1

1

7

18

8

7

4

3

8

8

8

4

1

8

19

8

6

4

3

4

8

8

3

1

7

20

8

6

5

8

8

8

8

4

1

8

21

8

4

5

8

5

8

8

4

1

3

22

6

4

5

8

7

8

8

4

1

3

23

6

4

5

8

5

8

8

4

1

5

24

6

4

5

8

5

8

8

2

1

5

25

6

6

6

8

5

8

8

2

1

5

26

7

6

6

8

5

8

8

2

1

5

27

7

8

6

8

5

8

8

2

1

5

28

7

8

6

6

5

8

8

2

1

5

29

7

8

6

8

5

8

8

2

1

6

30

7

8

5

3

7

6

1

3

4

1

31

7

6

5

2

7

7

2

3

8

7

32

7

5

5

1

7

7

7

3

7

8

33

7

5

5

1

8

7

8

3

2

1

34

8

5

5

1

8

7

6

3

2

3

35

6

7

7

1

8

7

6

3

2

7

36

8

7

8

1

8

7

6

3

2

7

37

6

7

8

1

8

7

6

3

2

5

38

6

4

4

1

8

7

6

3

2

5

39

8

8

8

1

8

7

6

3

2

5

40

7

6

6

1

8

7

6

3

3

5

Среднее значение

7

6

6

4

6

7

6

3

3

5


ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Диагностика по Фридлану в ООО «Аполикс»

Дружелюбие - враждебность

Согласие-несогласие

Удовлетворенность-неудовлетворенность

Продуктивность-непродуктивность

Теплота-холодность

Сотрудничество-несогласованность

Взаимная поддержка-недоброжелательность

Увлеченность-равнодушие

Занимательность-скука

Успешность-безуспешность

1

1

1

3

8

1

3

2

8

7

2

2

2

3

1

7

2

2

1

8

6

4

3

1

2

2

6

3

1

3

8

4

6

4

2

2

3

5

2

4

1

8

4

8

5

1

1

2

8

2

5

1

8

5

8

6

2

1

1

3

2

6

1

5

3

4

7

1

1

1

8

2

7

1

5

3

5

8

2

1

1

6

1

7

1

5

5

7

9

3

1

1

6

1

7

2

5

6

8

10

1

1

1

6

1

7

2

5

4

8

11

1

1

1

8

1

7

2

5

2

7

12

1

1

1

7

1

7

2

8

8

6

13

1

1

1

7

1

7

2

8

3

4

14

1

1

3

1

1

8

1

8

5

3

15

1

1

1

8

3

8

1

8

6

2

16

1

1

1

1

1

8

1

8

8

8

17

1

1

1

1

1

8

1

8

7

8

18

1

1

1

3

1

8

1

8

7

8

19

1

1

1

3

1

8

1

8

7

8

20

1

1

3

8

1

8

1

8

7

8

21

3

1

1

8

1

8

1

8

7

5

22

1

1

1

8

3

8

1

8

7

5

23

1

1

1

8

1

8

1

8

7

6

24

1

1

1

8

1

8

3

1

7

6

25

1

1

1

8

1

7

1

1

7

6

26

1

3

3

8

1

7

8

1

7

6

27

1

1

1

8

1

7

8

1

7

6

28

1

1

1

6

2

7

2

1

7

6

29

1

1

1

8

1

7

1

1

7

7

30

1

1

1

3

1

7

1

1

4

2

31

1

1

1

2

1

8

1

1

2

8

32

1

1

3

8

1

8

1

1

7

8

33

1

3

1

8

1

8

6

4

2

3

34

2

1

1

8

1

8

7

3

2

5

35

2

6

1

1

1

8

1

3

2

8

36

8

7

8

8

1

8

1

3

2

8

37

6

7

6

8

8

8

2

3

2

6

38

6

4

4

3

8

8

2

3

2

7

39

8

8

7

3

8

8

2

3

2

5

40

7

6

6

8

8

8

2

3

3

5

Среднее значение

2

2

2

6

2

7

2

5

5

6


ПРИЛОЖЕНИЕ 11