Анализ кадровой работы ОАО «Беларуськалий» и разработка мероприятий по ее оптимизации

Задачи дипломного исследования: - определить основные показатели оценивающие кадровую работу современного предприятия; - проанализировать кадровую работу в ОАО Беларуськалий; - разработать направления по совершенствованию кадровой работы в ОАО Беларуськалий; - предложить технологию внедрения программы по оптимизации кадровой работы в ОАО Беларуськалий. Область возможного практического применения результатов – промышленные предприятия. Теоретические аспекты оценки кадровой работы предприятия 7 1.1 Основные направления...

2015-09-25

267.08 KB

46 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


РЕФЕРАТ

Дипломная работа:  90 стр., 7 рисунков, 19 таблиц, 33 использованных            источника, 5 приложений

КАДРОВАЯ РАБОТА, производительность труда,                            стимулирование ТРУДА, КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ,

Кадровый резерв

Цель дипломной работы – анализ кадровой работы ОАО «Беларуськалий» и разработка мероприятий по ее оптимизации.

Объект дипломного исследования – кадровая работа

ОАО «Беларуськалий».

Задачи дипломного исследования:

- определить основные показатели, оценивающие кадровую работу современного предприятия;

-  проанализировать кадровую работу в ОАО «Беларуськалий»;

- разработать направления по совершенствованию кадровой работы в ОАО «Беларуськалий»;

- предложить технологию внедрения программы по оптимизации кадровой работы в ОАО «Беларуськалий».

При проведении исследования использовались сравнительный метод и  метод анализа документов.

Элементом новизны полученных результатов является внедрение на предприятии новых видов обучения персонала (групповое обучение, личностное совершенствование), развитие кадрового потенциала, формирование кадрового резерва, а также стимулирование труда с применением коэффициентов трудового участия.

Область возможного практического применения результатов – промышленные предприятия.

Автор подтверждает, что приведенный в дипломной работе расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние объекта исследования, а все заимствованные из литературных источников идеи и положения сопровождаются ссылками на их авторов.

_____________


СОДЕРЖАНИЕ

Введение 5

1. Теоретические аспекты оценки кадровой работы предприятия 7

     1.1 Основные направления кадровой работы современного предприятия 7

1.2 Стратегия развития предприятия как определяющий фактор прио-ритетов кадровой работы 15

     1.3 Критерии эффективности кадровой работы предприятия 20

2. Анализ кадровой политики в ОАО «Беларуськалий» 28

2.1 ОАО «Беларуськалий» как субъект хозяйственной деятельности 28

2.2 Анализ кадрового состава и структуры персонала в ОАО «Беларусь- калий» 38

2.3 Оценка работы с кадрами в ОАО «Беларуськалий» 41

3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики

   ОАО «Беларуськалий» 48

3.1 Направления совершенствования кадровой политики 48

3.2 Совершенствование мотивирования персонала как основа снижения текучести кадров в ОАО «Беларуськалий» 53

3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий 58

4. Технология реализации предлагаемой Программы 62

4.1 Обоснование коанды менеджеров 62

4.2 Профессионально-психологическая оценка членов команды 67

4.3 Участие автора в конкурсе на новую должность 71

Заключение 76

Список использованных источников 80

 Приложения                                                                                                          82   


Введение

Основными  факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда  и его персонал.

Основная  роль принадлежит кадровому потенциалу предприятия.            Именно кадры  имеют первостепенное значение  в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую работу, целенаправленную деятельность по созданию трудового           коллектива, которая наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой         работы предприятия является  персонал (кадры). Кадры это работники          предприятия, связанные с ним трудовым договором. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От               квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Опыт зарубежных стран доказывает, что высокая  квалификация кадров позволяет существенно  повышать эффективность работы организации. Поэтому изменения в принципах  управления кадрами должны быть направлены в первую очередь на реализацию эффективной  кадровой работы, которая приобретает решающее значение в современных условиях.

Возрастание роли кадровой работы в белорусских организациях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика управления персоналом сводилась, в                    основном, к приему и увольнению работников, оформлению кадровой                   документации.

В настоящее время основными требованиями, которые предъявляются к кадровой работе, являются:

  •  разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами; широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;
  •  активизация деятельности по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;
  •  разработка и внедрение экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;
  •  организация участия персонала в управлении, взаимодействие с           представительствами трудящихся, связь с общественностью.

Актуальность данной темы дипломной работы обусловлена тем, что в настоящее время возникла объективная необходимость в комплексном подходе к процессам управления кадрами предприятия, создании эффективных систем управления, соответствующим современным требованиям рыночной              экономики, с учетом обеспечения экономического роста социальной                направленности.

Объектом исследования является кадровая работа ОАО «Беларуськалий».

Предметом исследования является хозяйственно-экономическая            деятельность ОАО «Беларуськалий».

Цель дипломной работы – анализ кадровой работы ОАО «Беларуськалий» и разработка мероприятий по ее оптимизации.

Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

- определить   основные    показатели,   оценивающие    кадровую  работу       современного предприятия;

- проанализировать кадровую работу в ОАО «Беларуськалий»;

- разработать      направления     по совершенствованию кадровой работы в ОАО «Беларуськалий»;

- предложить технологию внедрения программы по оптимизации            кадровой работы в ОАО «Беларуськалий».

Поставленные задачи определили структуру дипломной работы, которая включает в себя реферат, введение, четыре главы, заключение, список            использованных источников и приложения.

Теоретической и методической основой выполнения работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых по данной проблеме, публикации специалистов, интернет-источники, нормативные и законодательные акты, а также материалы ОАО «Беларуськалий» за 2010-2012 гг.

Следует отметить, что вопросы, связанные с рассматриваемой темой освещены в научной и периодической литературе в объеме, достаточном для написания дипломной работы.


1. Теоретические аспекты оценки кадровой работы предприятия

1.1 Основные направления кадровой работы современного предприятия

Кадровая политика представляет деятельность ее субъектов, реализующих свою власть в отношении персонала. В учебной и справочной литературе кадровая политика рассматривается как стратегия, общий курс формирования, развития и рационального использования персонала, работы с кадрами,          деятельность по формированию требований к персоналу, по его подбору,            подготовке и основные подходы к решению кадровых проблем [9, с. 110].

Решение задач кадровой политики в практической деятельности            составляет суть кадровой работы. Сюда относится деятельность по планированию, подбору, подготовке, расстановке, переподготовке, оценке, воспитанию и      рациональному использованию кадров. Кадровая работа, таким образом,        является средством реализации кадровой политики.

Понятие «работа с кадрами» охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая включает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая –вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья – вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных   коллективов, укрепления дисциплины и др.

Следует  отметить, что работа с кадрами осуществляется на нескольких уровнях:

- руководитель предприятия;

- кадровой службой;

- линейными руководителями.

В данной работе будет рассматриваться лишь второе направление такой деятельности.

В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе становится овладение механизмом управления профессиональной         деятельностью человека в условиях материального и духовного производства.

В этой связи увеличивается значение этических, социально-психологических, обще гуманистических проблем, активизирующих профессиональную деятельность человека. Такой подход к организации работы с кадрами ведет к изменению содержания управления персоналом, а следовательно, организационной структуры кадровой службы. При этом указанная реорганизация направлена на решение комплекса проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества.

Принцип эффективного использования человеческого фактора в социально-экономическом развитии, лежащий в основе организации работы с кадрами на современном этапе, реализуется по трем основным направлениям:

- создание необходимых условий для всестороннего и гармоничного развития всех способностей человека в его профессиональной деятельности;

- обеспечение повышения производительности и качества труда за счет развития специальных способностей и совершенствования профессионального мастерства на базе высокой профессиональной подготовки и общей культуры работников;

- регулярное и систематическое обновление и пополнение профессиональных знаний, умений и навыков всех категорий работников, планирование и осуществление постоянного профессионально-квалификационного роста кадров  [18, с. 82].

Целями кадровой работы предприятия  являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;             - повышение эффективности производства и труда, в частности достижения максимальной прибыли;

- обеспечение    высокой    социальной     эффективности    функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;          

         - достижение обоснованного соотношения между организационно- технической   структурой   производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное  и  эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение  условий  для  высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление  работника  на  предприятии, формирование  стабильного    коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу  [27, с. 62].

Содержание и направление кадровой политики и организации кадровой работы не остаются неизменными ; они подчинены целям и задачам, которые встают перед обществом и государством в определенные исторические периоды. Вместе с тем в работе с кадрами сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в основе процессов планирования, подбора, подготовки, расстановки и использования кадров. Эти принципы – отражение социально-экономических закономерностей развития общества, результат исторического опыта работы с людьми, накопленного практикой управления в ходе государственного строительства. Они служат своеобразными ориентирами и критериями рациональной организации кадров, предопределяют конкретные формы и методы управления людьми, приемы и способы кадровой работы.

На постановку кадровой работы существенно влияет личность руководителя, поэтому первостепенной задачей управления персоналом является постоянная забота о руководящих кадрах, обеспечивающая постоянное пополнение состава руководящих кадров свежими силами; усиление теоретической подготовки и практической закалки кадров управления; обеспечение принципиального отношения к кадрам при их подборе и замене; постоянное повышение ответственности кадров за порученное дело; осуществление практических мер по непрерывному улучшению деятельности органов управления.

Обеспечение оптимального соответствия личных качеств работника    требованиям работы (рабочего места, должности) – основная задача кадровой    политики и основополагающая идея кадровой работы. Учет общих и                 специальных способностей, личностных и деловых качеств работника – главное требование научной организации подбора и расстановки кадров, один из          основных принципов кадровой политики.

Таким образом, профессиональные работники по кадрам призваны        обеспечивать наиболее полную и гармоничную самореализацию человека в процессе труда, развивать и предметно использовать научные знания о         свойствах человека, особенностях профессиональной деятельности, формировании и функционировании коллективов и общества в целом, развивать         человеческие ресурсы для удовлетворения индивидуальных, групповых и национальных профессиональных потребностей и стремлений [30].

Работники по кадрам занимаются планированием, оценкой, анализом, практической реализацией кадровой политики, применяя различные методологические подходы, работая в конкретных организационных рамках и обеспечивая эффективность работы с персоналом на многих уровнях: микроуровень - конкретный работник; мезоуровень – трудовые коллективы, социально-демографические и профессионально-квалификационные группы; макроуровень общества и государства – национальный и интернациональный.

Систему работы с кадрами целесообразно рассматривать как единый, взаимосвязанный и долговременный комплекс, обеспечивающий постоянное совершенствование:

- структуры кадров на всех уровнях и во всех звеньях хозяйства в соответствии с изменяющимися организационной структурой управления, социально-экономическими условиями, новой техникой и технологией;

- механизма прогнозирования, анализа и планирования кадровой работы, ее нормативной базы;

- организационных, экономических, правовых, социально-психологичес-ких, педагогических рычагов, а также стимулов повышения эффективности   работы с персоналом, научной организации труда и управления;

- форм и методов подбора и расстановки кадров, комплекса мер по оценке и профессиональному продвижению, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала.

Система работы с кадрами – явление многогранное, поэтому при ее      разработке необходимо учитывать как внутренние связи между составляющими этой системы, так и внешние. Внутренние взаимосвязи анализируют и          учитывают при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке           персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня                 квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки и т.д.   Внешние взаимосвязи системы работы с кадрами с другими сферами              управления следует учитывать при решении таких вопросов, как увязка         потребностей и интересов общества и индивидуума, подбор руководящих           кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными            управленческими функциями, научная организация труда и повышение         эффективности функционирования сложных социотехнических систем                (предприятий, организаций, учреждений и т.д.) [13, с. 57].

По мнению Говоровой Н. А., содержание кадровой работы составляет:

- определение  потребности  в  кадрах   с учетом  стратегии  развития        предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование  численного  и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для  предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение  гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа,      ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную     социальную защиту работника.

Правильно организуемая кадровая работа, по мнению Журавлева П. В., обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в   целях обеспечения бесперебойного функционирования производства,           своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах            издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом         не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения   других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в               соответствии со специальной подготовкой и т.д. [10, с. 218].

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой работы в конкретных организационно-технических и социальных условиях.

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это производственные задачи: выполнение      планов, достижение поставленных целей, обеспечение нормального            функционирования подразделений и всей организации или обслуживание   производственных процессов, возможно проведение диагностики организации по выявлению недостатков кадровой и дисциплинарной работы, а с другой это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала        работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении  [31].

Для создания в организации системы оценки рабочих показателей     необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными, по мнению Калигина Н.А.,  являются следующие:

- заинтересованность и поддержка со стороны руководства;

- наличие в организации обученных, высококвалифицированных                специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

- подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

- своевременное   информирование    персонала   о   целях  и  содержании        системы оценки эффективности;

- установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда [12, с. 51].

Традиционно ответственность за проведение оценки персонала лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так и на специалистах кадровых служб (отдел кадров или отдел персонала) и отделов труда и заработной платы. В их обязанности входят следующие задачи, решение которых может решить задачу создания эффективной системы оценки персонала:

1. Разработка системы оценки предполагает выявление потребности      организации в оценке рабочих показателей и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки.

2. Разработка методов и процедур, которые будут использоваться для оценки рабочих результатов.

3. Разработка соответствующей документации, положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

4. Обучение руководителей. Руководители должны знать цели и задачи, решаемые в ходе оценки работы персонала и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5. Контроль за надлежащим проведением процедуры оценки рабочих   показателей персонала.

6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведения оценки работников.

7. Анализ полученной информации и подготовка отчетов для руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные с помощью, действующей в организации системы оценки, и предложения направленные на повышение   эффективности работы персонала  [12, с. 52].

Аттестация персонала в организации представляет собой непрерывный процесс и включает несколько этапов:

- определение графика аттестации;

- подготовка комиссии и сотрудников;

- аттестационное собеседование;

- результаты аттестации.

По сути,  это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств     занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение. Аттестация является            показателем степени соответствия аттестуемого предъявляемым требованиям по службе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и   происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности того или иного руководителя, специалиста, работника.

По мнению Говоровой  Н. А., существуют следующие методы проведения аттестации и оценки персонала.

  1.  Оценка на основании письменных характеристик. Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем, в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы,       которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень   профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника,            потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).
  2.  Наиболее традиционным  методом аттестации является метод    «Стандартных оценок». Данный метод отличается простотой. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Этот метод обеспечивает единообразие аттестации всех       сотрудников. Недостатком этого метода является субъективность, и               односторонность оценки, потому что оценку дает сам руководитель               единолично.
  3.  При использовании сравнительных методов аттестации руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. С помощью ранжировании руководитель «выстраивает» своих            сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам      работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники         классифицируются по группам. Сравнительные методы являются очень       простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, а их   результаты могут с успехом быть использованы для принятия решений в области компенсации [31].

В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их      неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Следует отметить, что традиционные методы сфокусированы на            отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста.  Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.  Они основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года.

Данные методы ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

В отличие от них нетрадиционные методы позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование тоже может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Следует упомянуть и психологические методы оценки, которые являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала сотрудников с помощью психологических методов  [31].

Таким образом, кадровая работа представляет собой вид управленческой деятельности, комплекс организованных и согласованных между собой        правовых, управленческих, социально-экономических, психолого-педагогических и других мер, направленных на практическую реализацию    требований кадровой политики.

1.2 Стратегия развития предприятия как определяющий фактор приоритетов кадровой работы

Определяющим при выборе приоритетов в кадровой работе является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно реализуемая кадровая работа способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии, по мнению Зудиной Л.Н.,            являются:

- производственная деятельность предприятия – реорганизация            производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая – возможное привлечение денежных           ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия [11, с. 29].

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую      работу, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые  возможности для их набора и интересы работников, которые должны           учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления [11, с. 29]:

- производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

- диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их            подготовку;

- ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении         производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой работы   выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные       факторы. Согласно подходу, разработанному Журавлевым П.В.,  различают  несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями  развития предприятия (фирмы).

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике  производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской               деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности    позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях  рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться    по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в      действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной  рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более     выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень              концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению      повышаются  [10, с. 220].

Кадровая работа в данном случае решает задачи по формированию     кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в  рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из   одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация – вторжение действующих предприятий в новые     области производственной деятельности (относительно сложившейся           специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия.      Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При        диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется            производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой работе реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот,  увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи    какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на     новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение          масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение            деятельности – ликвидация предприятия или продажа его.  Это наиболее   жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты   [3, с. 22].

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях     становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако                    охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами  статистических органов.

Предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую работу следующим образом:

- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь,                           судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому,                  выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с                      действительной потребностью (работа невмешательства);

- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную   экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

-  увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости,                         регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали    условия производства и интересы коллектива работников   [34].

Таким образом, проводимая кадровая работа напрямую зависит от        выбранной стратегии развития предприятия. Наиболее ярко взаимосвязь       развития предприятия и кадровой работы выявляется при классификации    стратегий, учитывающей ситуационные факторы. При этом необходимо        отметить, что эффективное развитие предприятия невозможно без грамотно    организованной кадровой работы.

1.3 Критерии эффективности кадровой работы предприятия

Критериями оценки деятельности руководителя в области кадровой      работы выступают компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с умением подобрать и эффективно использовать работников на  своем предприятии, организовать и направить работу коллектива на эффективное достижение поставленной цели. Особенность труда руководителя         предприятия заключается в том, что его личный вклад в результаты производства оцениваются по показателям работы возглавляемого им предприятия, то есть по трудовым показателям [20, с. 87].

В качестве критериев оценки кадровой работы выступает система       трудовых показателей предприятия.

Под системой трудовых показателей следует понимать совокупность   количественных и качественных измерителей степени эффективности         применения труда в процессе производства [15, с. 94].

Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого главным критерием оценки эффективности управления         персоналом можно определить обеспеченность предприятия трудовыми         ресурсами. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать                   качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки           соответствия  квалификации рабочих сложности выполняемых работ  сравнивают средние тарифные разряды работ рабочих, рассчитанные по   средневзвешенной арифметической. Если фактический тарифный разряд  рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это  может привести к выпуску менее качественной продукции. Из-за важности данного показателя влияющего на эффективность кадровой работы в целом, необходимо постоянно проводить анализ и учитывать при разработке  мероприятий направленных на совершенствование кадровой работы.

Качество менеджмента во многом зависит от уровня образования  административно-управленческого персонала. Поэтому необходимо проверять административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать  вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Анализируя динамику и выполнение плана по квалификации работников предприятия, следует изучить такие показатели, как процент  работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных  заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников  способствует росту производительности их труда и положительно  характеризует работу предприятия  [15, с. 95].

В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования трудовых ресурсов. Оценить это, можно используя показатель – использование рабочего времени. Баланс рабочего   времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже отдельно для каждой группы рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же продолжительность очередного отпуска. Это обусловлено тем, что средняя продолжительность очередного отпуска в различных подразделениях  предприятия может быть неодинаковой. Плановый баланс рабочего времени рассчитывается по отдельным элементам. Баланс рабочего времени  составляется в три этапа:

- расчет среднего фактического числа рабочих дней;

- установление средней продолжительности рабочего дня;

- определение полезного (эффективного) фонда рабочего времени в часах.

Оценку данного показателя целесообразно проводить в направлении    выяснения причин частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и      степени уплотнения рабочего дня.

Важным показателем эффективности кадровой работы является          производительность труда.

Для оценки уровня производительности труда применим систему обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относится среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или      человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затрат времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от             количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня        (рисунок (1.1)) [34].

Рисунок 1.1– Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работником предприятия

                                                                                                                                                                 

Уровень и динамика роста производительности труда зависит от ряда факторов:

- структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции или производств в общем объеме производства);

- технический уровень производства (комплексная механизация и  автоматизация производственных процессов, модернизация действующего  оборудования);

- совершенствование управления, организация производства и труда (сокращение потерь рабочего времени, увеличение зон обслуживания, сокращение потерь от брака);

- ввод в действие и освоение новых объектов.

Влияние всех указанных выше факторов на рост производительности труда оценивается в относительной экономии рабочей силы, которая выражает собой результат трудосбережения при производстве продукции.

Важность этого критерия заключается в том, что производительность труда находится в тесной взаимозависимости с численностью и составом кадров, с фондом заработной платы и средней заработной платой.

Система трудовых показателей в совокупности преследует следующие цели:

- обеспечение неуклонного повышения производительности труда и превышение темпов ее роста над темпами роста средней заработной платы;

- достижение экономии труда и фонда заработной платы;

- соблюдение правильных соотношений в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда при установленном размере общего фонда заработной платы;

- усиление материальной заинтересованности каждого работника и коллектива в целом в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- обеспечение потребности в кадрах необходимой квалификации, а также повышения квалификации работников предприятия;

- установление оптимального соотношения (пропорций) в численности персонала, по функциям производства, обслуживания и управления  [16, с. 42].

Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа  эффективности кадровой работы, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

- собственная экономическая эффективность;

- степень удовлетворенности работников;

- косвенные показатели эффективности работы служащих.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Оценка эффективности кадровой политики опирается на критерии,       выраженные в объективных показателях развития производства, которые    представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Статистические показатели эффективности управления  персоналом [32].

Направления анализа

Показатели

Производительность труда

Объем реализации на одного работника и его динамика

Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика

Улучшение качества продукции, услуг

Количество рекламаций и их динамика

Удельный вес брака и его динамика

Социально-психологический климат в коллективе

Взаимоотношения с коллегами

Взаимоотношения с руководством

Взаимоотношения с общественностью, коллегами

Уровень удовлетворенности персонала

Соответствие организационных и личных целей

Коэффициент текучести персонала и его динамика

Уровень конфликтности в коллективе

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления, выберем коэффициент текучести.

Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть  персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а,  учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди  покидают организацию  [32].

Движение кадров на предприятии характеризуется следующими  показателями: коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле (1.1):

, (1.1)

где : П – количество принятых на работу за определенный период времени, чел.;

R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле(1.2):

,      (1.2)

где : В – количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения) за определенный период времени, чел.;

R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения  дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года (формула (1.3)).

          (1.3)

Разработке системы показателей по труду на предприятии должен предшествовать их тщательный анализ, в ходе которого намечаются  мероприятия по экономии живого труда, лучшему использованию рабочей  силы [31].

Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. К внешним факторам можно отнести такие, как общеэкономическая ситуация, работа государства, в том числе налоговое  законодательство и прочие.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения и ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на  применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании  программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и  приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и  реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются  следующие факторы.

Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так например, организации нацеленной на быстрое  получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- месторасположение рабочих мест;

- продолжительность и структурированность работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для  работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом,  способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом [24, с. 19].

Обобщая теоретические аспекты кадровой работы можно сделать         следующие выводы:

  1.  основными направлениями деятельности кадровой службы            является:

- определение потребности в кадрах;

- формирование численного и качественного состава кадров;

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда;

- система развития кадров;

- межличностные   отношения   между  работниками, администрацией   и     общественными организациями;

- деятельность  многофункциональной  кадровой  службы  как органа,      ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную     социальную защиту работника.

  1.  Стратегия развития предприятия определяет  приоритеты в работе с кадрами. Этими приоритетами могут быть:

- подбор и расстановка  персонала предприятия в связи с реорганизацией производства;

- развитие персонала предприятия;

- удовлетворение потребностей персонала предприятия.

  1.  К критериям оценки эффективности кадровой работы на                 современном предприятии можно отнести:

- уровень производительности труда;

- качество выпускаемой продукции/оказываемых услуг;

- социально-психологический климат в коллективе;

- уровень удовлетворенности персонала (коэффициент приема кадров,  коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести кадров).


2. Анализ кадровой политики в ОАО «Беларуськалий»

2.1 ОАО «Беларуськалий» как субъект хозяйственной деятельности

Открытое акционерное общество «Беларуськалий» создано на основании приказа Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь          от 27 августа 2010 г. № 281 путем преобразования республиканского унитарного предприятия «Производственное объединение «Беларуськалий» в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества и зарегистрированного Минским областным исполнительным комитетом 27 сентября 2010 г.

ОАО «Беларуськалий» является преемником прав и обязанностей названного республиканского унитарного предприятия в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать Обществу.

ОАО «Беларуськалий» является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак (знак обслуживания), осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством, открывать в установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.

Место нахождения ОАО «Беларуськалий»: 223710, Республика Беларусь, Минская область, г.Солигорск, ул.Коржа, 5.

Основной целью деятельности ОАО «Беларуськалий» является получение прибыли.

ОАО «Беларуськалий» осуществляет следующие основные виды  деятельности:

- добыча  минерального  сырья  для  химической промышленности и производства удобрений;

- добыча и производство соли;

- производство удобрений.

ОАО «Беларуськалий» вправе осуществлять иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством.

Деятельность, подлежащая лицензированию в соответствии с  законодательными актами Республики Беларусь, осуществляется после  получения соответствующего специального разрешения (лицензии). Право ОАО «Беларуськалий» осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение специального разрешения (лицензии), возникает с момента получения такого специального разрешения (лицензии) или в указанный в нем срок и прекращается по истечении срока его действия, если иное не установлено законодательством.

ОАО «Беларуськалий» отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Акционеры ОАО «Беларуськалий» не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

В собственности ОАО «Беларуськалий» находятся:

- имущество, переданное учредителем(ями) (акционерами)

ОАО «Беларуськалий» в его уставный фонд в виде вкладов;

- имущество, приобретенное Обществом в процессе осуществления им предпринимательской деятельности;

- поступления, полученные в результате использования имущества (плоды, продукция, доходы), если иное не предусмотрено законодательством или договором об использовании этого имущества;

- имущество унитарных предприятий, учрежденных ОАО «Беларуськалий»;

- имущество, приобретенное ОАО «Беларуськалий» по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Уставный фонд ОАО «Беларуськалий» составляет 5 970 690 440 000 (пять триллионов девятьсот семьдесят миллиардов шестьсот девяносто миллионов четыреста сорок тысяч) рублей.

Уставный фонд разделен на 1 717 690 простых (обыкновенных) акций номинальной стоимостью 3 476 000 рублей каждая.

Общее собрание акционеров вправе принять решение об изменении количества акций без изменения размера уставного фонда. Изменение количества акций без изменения размера уставного фонда осуществляется путем обмена двух или более акций ОАО «Беларуськалий» на одну новую акцию измененной номинальной стоимости той же категории (типа) (консолидация акций) либо обмена одной акции на две или более акций измененной номинальной  стоимости той же категории (типа) (дробление акций). При этом не допускаются изменение количества акционеров и соотношения их долей и образование частей акций (дробных акций).

ОАО «Беларуськалий» – крупнейшее в мире предприятие по выпуску   калийных удобрений. Его история берет начало с открытия в 1949 году Старобинского месторождения калийных руд, расположенного в 130 км южнее города Минска.  Благоприятное географическое положение, развитая инфраструктура, наличие трудовых ресурсов предопределили бурный рост производства хлористого калия в этом регионе.

Располагая достаточной природной сырьевой базой, высоким производственным потенциалом, высококвалифицированными кадрами рабочих и специалистов, предприятие имеет все возможности для дальнейшего повышения эффективности производства, внедрения новой техники и совершенствования технологических процессов, обеспечения высокого качества всех видов работ и конечного продукта.

В настоящее время в состав предприятия входят четыре рудоуправления, а также вспомогательные и обслуживающие подразделения (транспортные, энергетические, ремонтные, строительные и другие фирмы и цехи). В мае 2009 года введён в эксплуатацию Краснослободский рудник. 14 декабря 2006 года начато строительство шестого – Берёзовского – рудника, которое направлено на сохранение достигнутого объема производства минеральных удобрений на предприятии в целом для компенсации выбывающих горизонтов на первом    рудоуправлении.

В состав каждого рудоуправления входят рудник для подземной добычи калийной руды (с мая 2009 года в состав второго рудоуправления входит  Краснослободский рудник) и обогатительная фабрика для ее переработки и  выпуска минеральных калийных удобрений в форме мелкозернистого, мелкокристаллического и гранулированного концентрата хлористого калия. Концентрат хлористого калия является основным продуктом деятельности предприятия. Кроме того, выпускается поваренная соль для пищевых,  технических и кормовых целей.

С 25 сентября 2005 года поставки минеральных калийных  удобрений на мировые рынки осуществляется через ЗАО «Белорусская  калийная компания»), учредителями которой на паритетных условиях  являются  ОАО «Беларуськалии» и ОАО «Уралкалий».

Сегодня в Солигорске выпускается каждая шестая тонна калийных удобрений на земном шаре. Продукция ОАО «Беларуськалий» поставляется в Европу, Восточную Азию, страны Средиземноморья, Южную Африку, Индию, Китай, Южную и Северную Америку – всего в более чем 50 стран.

Проводится интенсивная работа по обновлению основных фондов, техническому перевооружению производства, совершенствованию технологических процессов добычи и обогащения руды. При этом на первый план выступает задача вскрытия и подготовки к выемке новых участков Старобинского месторождения взамен выбывающих из работы запасов на действующих шахтных полях.

Сегодня главным направлением работы ОАО «Беларуськалий» является непрерывное и неуклонное повышение качественных характеристик и потребительских свойств выпускаемых удобрений исходя из требований мирового рынка.

Таким образом, располагая достаточной природной сырьевой базой, высококвалифицированными кадрами рабочих и специалистов,

ОАО «Беларуськалий» имеет все возможности для эффективной производственной деятельности в течение многих десятилетий.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

ОАО «Беларуськалий» входит в состав Белорусского Государственного  концерна по нефти и химии «Белнефтехим».

Организационная структура ОАО «Беларуськалий» (Приложение А) относится к типу функциональных структур. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения,  работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Создание функциональной структуры сводится к группировке  персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на  более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

ОАО «Беларуськалий» возглавляет генеральный директор.

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим  законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное  использование имущества предприятия, а также финансово- хозяйственные   результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед республиканским, региональным и местным бюджетами.

Совместно с трудовым коллективом и профсоюзной организацией обеспечивает на основе принципов социального партнерства соблюдение  трудовой и производственной дисциплины, директор способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.

Технический директор ОАО «Беларуськалий» определяет техническую политику и направления технического развития предприятия. Обеспечивает  необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и его постоянный рост, повышение производительности труда.

Существующая на предприятии организационная структура обеспечивает осуществление полного производственного цикла изделий, начиная с разработки конструкторской и технологической документации на производимую продукцию, создание и совершенствование средств производства (включая производство и модернизацию отдельных видов оборудования, изготовление инструмента и оснастки), и завершая производством и реализацией продукции.

В  состав ОАО «Беларуськалий» входят: пять рудоуправлений, относящиеся к основному производству по добыче и переработке калийной руды; управление материально-технического обеспечения; управление автоматизации; ремонтно-строительно-монтажные управления; управление  железнодорожных перевозок; соответствующие централизованные вспомогательные, обслуживающие подразделения, а также подразделения социального и культурно-бытового назначения.

В состав каждого рудоуправления входят: рудник; сильвинитовая обогатительная фабрика, а также ремонтно-строительный цех; котельный цех (кроме первого рудоуправления, обслуживаемого теплоэлектростанцией); теплоэлектростанция (на Четвертом рудоуправлении); цех по производству реагента-депрессора  (на Третьем рудоуправлении); столовые.

Отличительной чертой пятого рудника («Краснослободского») является отсутствие собственной  фабрики по переработке калийной руды    используется конвейер длиной 6.4 км для  её транспортировки до Второго  рудоуправления.

В настоящее время ведутся работы по строительству Шестого рудника («Берёзовский»), он также  не будет иметь собственной фабрики  и транспортировать руду на обогатительную  фабрику Первого рудоуправления конвейерным транспортом по поверхности, через Солигорское водохранилище.

В составе предприятия имеются централизованные вспомогательные цехи и службы, энергетические, транспортные, связи, ведомственная охрана.

Функции  комплектации оборудования, материально-технического снабжения, складирования, консервации, отпуска и доставки товарно-материальных  ценностей соответствующим потребителям  Открытого акционерного общества «Беларуськалий»  в централизованном порядке осуществляет  управление материально технического  обслуживания с цехом по комплектации  оборудования и складского хозяйства  и функциональными подразделениями.

Функции внешнеэкономической деятельности предприятия по реализации продукции осуществляет управление внешнеэкономической деятельностью с функциональными подразделениями (отдел поставок в страны дальнего зарубежья, отдел поставок в страны СНГ, отдел таможенного оформления, бюро маркетинговых исследований и рекламы).

Функции капитального строительства, ремонта, монтажа и наладки различных видов  основных фондов осуществляют пять ремонтно-строительно-монтажных  управлений, управление вспомогательных  производств и механизации, лаборатория  сварки и дефектоскопии.

Функции по обеспечению предприятия подвижным составом для организации перевозки минеральных удобрений и других грузов железнодорожным транспортом осуществляет управление железнодорожных перевозок.

Координацию деятельности подразделений предприятия в  области   обеспечения  качества  выпускаемой продукции и экологической  политики осуществляют отдел технического  контроля, отдел главного метролога, отдел управления качеством, стандартизации  и сертификации.

В составе предприятия находятся централизованные вспомогательные  цехи и службы: энергетические, транспортные,  связи, служба экономической безопасности  с отрядом  ведомственной  военизированной охраны, центральная лаборатория.

Управление предприятием осуществляет полностью или частично централизованные функции: финансового, инженерного, производственно-техни-ческого, юридического, контрольно-ревизионного, геолого-маркшейдерского, механического, энергетического, транспортного, хозяйственного обслуживания, а также бухгалтерского учета, технико-экономического планирования, организации и оплаты труда, формирования и подготовки кадров, охраны труда и техники безопасности, охраны окружающей среды, управления движением ценных бумаг, общественного питания и социального развития, капитального строительства, АСУП, гражданской  обороны и т.п.

Работники кадровой службы помогают генеральному директору реализовывать кадровую политику на предприятии и решать социальные вопросы.

Таким образом, в ОАО «Беларуськалий» организационная структура обеспечивает выполнение всех управленческих функций и отвечает требованиям производства.

Рассмотрим основные показатели хозяйственно-экономической деятельности  ОАО «Беларуськалий»  за 2010 – 2012 года (таблица 2.1).

Таблица 2.1  – Основные показатели хозяйственной деятельности       

ОАО «Беларуськалий»

Наименование показателей

2010

год

2011

год

2012

год

Отклонение, +/-

Темп роста, %

2012 к 2011

2012 к 2010

2012 к 2011

2012 к 2010

Выручка от реализации, млн. руб.

2 637 571

5 188 936

13 776 965

8 588 029

11 139 394

265,5

522,3

Себестоимость реализованной продукции,  млн. руб.

1 119 967

2 441 752

4 176 932

1 735 180

3 056 965

171,1

373,0

Валовая прибыль, млн. руб.

1 517 173

2 746 680

9 599 498

6 852 818

8 082 325

349,5

632,7

Расходы на реализацию, млн. руб.

253 396

826 952

1 643 814

816 862

1 390 418

198,8

648,7

Прибыль от реализации продукции, млн. руб.

1 264 208

1 920 232

7 956 219

6 035 987

6 692 011

414,3

629,3

Прибыль от операционных доходов и расходов, млн. руб.

173 088

99 051

495 158

396107

322 070

499,9

286,1

Прибыль от внереализационных доходов и расходов, млн. руб.

199 245

-177 692

629 263

806955

430 018

-354,1

315,8

Налогооблагаемая прибыль, млн. руб.

1 636 541

1 841 591

9 080 640

7239049

7 444 099

493,1

554,9

Налоги и платежи из прибыли, млн. руб.

351 917

423 807

1 773 965

1350158

1 422 048

418,6

504,1

Чистая прибыль, млн. руб.

1 284 624

1 417 784

7 306 675

5888891

6 022 051

515,4

568,8

Анализ данных таблицы 2.1  показал, что в 2012 году по сравнению с 2011 годом выручка от реализации выросла на 8588029 млн. руб. или на 165,5%, по сравнению с 2010 г – на 11139394 млн. руб. или в 5,2 раза,  при этом рост себестоимости составил по отношению к 2011 г 71,1% или 1735180 млн. руб.,  по отношению к 2010 году 273% или 1735180 млн руб. Чистая прибыль в 2012 году увеличилась  по сравнению с 2011 годом на 5888891 млн. руб., по сравнению с 2010 годом на 6022051 млн руб.

Рисунок 2.1 – Динамика выручки от реализации, себестоимости продукции и чистой прибыли ОАО «Беларуськалий» за 2010-2012 гг.

На протяжении 2010-2012гг ОАО «Беларуськалий» получал прибыль от операционной и внереализационной деятельности. Исключение составил 2011 г, когда предприятие по внереализационной деятельности получило убыток в размере 177692 млн. руб.

Можно сделать вывод, что ОАО «Беларуськалий» в 2010-2012 гг. эффективно осуществляло  производственно-хозяйственную деятельность.

Для оценки эффективности деятельности ОАО «Беларуськалий» рассчитаем также показатели рентабельности.

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

- показатели, характеризующие окупаемость издержек и инвестиционных проектов;

- показатели, характеризующие прибыльность продаж;

- показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Рассчитаем вышеперечисленные показатели для ОАО «Беларуськалий»

На основании произведенных расчетов составим таблицу и проанализируем изменения рентабельности в динамике в ОАО «Беларуськалий»                за 2010-2012 гг. в таблице 2.2.

Таблица 2.2  – Динамика рентабельности ОАО «Беларуськалий»

Показатель

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Отклонение (+/-), 2012 от 2011

Отклонение (+/-), 2012 от 2010

Рентабельность основной деятельности (окупаемость затрат), R=ПРП

92,05

58,75

136,69

77,94

44,64

Рентабельность продаж (оборота), R=ПРП/ВР

47,93

37,01

57,75

20,74

9,82

Рентабельность (доходность) собственного капитала, R=П/СК

27,43

25,19

47,95

22,75

20,52

Рентабельность (доходность) заемного капитала, R=П/ЗК

825,36

466,73

69,95

-396,78

-755,42

Рентабельность (доходность) основного капитала, R=П/ОК

36,93

30,94

56,78

25,84

19,84

Рентабельность (доходность) оборотного капитала, R=П/ОбК

94,38

105,09

57,01

-48,08

-37,37

Таким образом, в ОАО «Беларуськалий» показатели рентабельности     являются очень высокими, а за 2012 г они еще более увеличились. Стоит       отметить, что в 2012 году рентабельность основной деятельности составила 136,69%, превысив показатель 2011 года на 77,94% и показатель 2010 года – на 44,64%. Однако в 2012 году были снижены такие виды рентабельности, как рентабельность заемного капитала и рентабельность оборотного капитала.

О финансовой устойчивости предприятия можно судить по анализу    бухгалтерской отчетности предприятия и  рассчитанных  на ее основе               финансовых коэффициентов. Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности ОАО «Беларуськалий» приведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Оценка показателей финансового состояния                              ОАО «Беларуськалий»

Наименование показателя

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Норматив коэффициента

Коэффициент текущей ликвидности

2,31

4,48

1,60

K1>=1,1

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,64

0,78

0,68

K2>=0,1

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами

0,21

0,06

0,43

К3 <= 0,85

Коэффициент финансовой независимости

0,68

0,94

0,57

Kфн>=0,4-0,6

Из таблицы 2.3  видно, что коэффициент текущей ликвидности  выше признанного нормального уровня, что говорит о способности предприятия  расплатиться по своим  обязательствам.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами за 2010-2012 гг. значительно выше норматива, что говорит о том, что у предприятия достаточно собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами        (характеризует способность организации рассчитаться по просроченным      финансовым обязательствам путем реализации активов) за 2010-2012гг. также удовлетворяет нормативному уровню.

Рассчитанные коэффициенты удовлетворяют условиям. Следовательно, финансовое состояние ОАО «Беларуськалий» удовлетворительное.

2.2 Анализ кадрового состава и  структуры персонала в                  ОАО «Беларуськалий»

Персонал является важнейшим ресурсом организации. Так, персонал ОАО «Беларуськалий» обеспечивает предприятию устойчивое положение и развитие.

Персонал предприятия, исходя из его роли в процессе производства,     выполняет различные функции. По этому параметру всех работающих на  предприятии можно разделить на две больших группы:

- промышленно-производственный персонал (ППП);

- непроизводственный персонал.

Ведущее место на ОАО «Беларуськалий» занимает первая, наиболее многочисленная группа. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции. Они выполняют всю           совокупность производственных функций.

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает      периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим                     социально-демографическим признакам.

Проведем анализ кадрового состава ОАО «Беларуськалий». Структура работников по категориям представлена в таблице 2.4.

Согласно данным таблицы 2.4, на предприятии в 2012 г работало 19001 человек, в том промышленно-производственного персонала – 15733 человека (в числе которых рабочих 12408  человек,  руководителей 1539 человек, специалистов 1786 человек), непромышленного персонала  – 3268 человек.

Таблица 2.4 – Динамика состава и структуры персонала ОАО «Беларуськалий» за 2010-2012 гг. (по категориям работников)

Категории персонала

2010 год

2011 год

2012 год

Отклонение, 2012 от 2011

Отклонение, 2012 от 2010

чел.

уд. вес %

чел.

уд.вес %

чел.

уд.вес %

чел

уд.вес п.п.

чел

уд.вес п.п

Промышл.-производств. персонал

14741

80,9

14995

81,3

15733

82,8

254

0,4

738

1,5

Рабочие

11880

65,2

12044

65,3

12408

65,3

364

0,0

528

0,1

Служащие

2861

15,7

2951

16,0

3325

17,5

90

1,5

464

1,8

- руководи-тели

1476

8,1

1494

8,1

1539

8,1

18

-

63

0,0

- специалисты

1385

7,6

1457

7,9

1786

9,4

72

1,5

401

1,8

Непромышл. персонал

3480

19,1

3449

18,7

3268

17,2

-31

-0,4

-181

-1,5

Рабочие

1294

7,1

1328

7,2

1368

7,2

40

0,0

74

0,1

Служащие

2187

12,0

2121

11,5

1900

10,0

-66

-1,5

-287

-2,0

- руководи-тели

1476

8,1

1494

8,1

1311

6,9

18

-1,2

-165

-1,2

- специалисты

711

3,9

627

3,4

589

3,1

-84

-0,3

-122

-0,8

Всего

18221

100

18444

100

19001

100

223

-

557

-

Численность промышленно-производственного персонала с 2010 года по 2012 год увеличилась на 738 человек, непромышленного персонала уменьшилась на 31 человека.

По сравнению с 2010годом за 2012 год численность работников увеличилась на 557 человек.

Структура работников по возрасту представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Динамика состава и структуры персонала ОАО «Беларуськалий» за 2010-2012 гг. (по возрасту)

Возраст персонала

2010 год

2011 год

2012 год

Отклонение, 2012 от 2011

Отклонение, 2012 от 2010

чел.

уд.вес %

чел.

уд.вес %

чел.

уд.вес %

чел

уд.вес п.п.

чел

уд.ве, п.п

до 16

186

1,02

190

1,03

-

-

4

-

-190

-1,0

16-17

36

0,2

-

-

-

-

-

-

-36

-0,2

18-24

2671

14,66

2337

12,67

2046

10,77

-334

-1,9

-625

-3,9

25-29

5439

29,85

3855

20,9

4252

22,38

-1584

1,5

-1187

-7,5

30

2156

11,83

2444

13,25

2398

12,62

288

-0,6

242

0,8

31

2230

12,24

2256

12,23

2426

12,77

26

0,0

170

0,5

32-39

3229

17,72

3348

18,15

3713

19,54

365

1,4

484

1,8

40-49

1981

10,87

1876

10,17

1972

10,38

-105

0,2

-9

-0,5

50-54

1576

8,65

1573

8,53

1535

8,08

-3

-0,4

-41

-0,6

55-59

350

1,92

310

1,68

511

2,69

-40

1,0

161

0,8

60 лет и старше

189

1,04

258

1,4

146

0,77

69

0,4

-112

-0,6

Итого:

18221

100

18444

100

19001

100

66

-

159

-

Таким образом, за анализируемые года основная масса работников предприятия находится в возрасте 25-29 лет (удельный вес 29,85%, 20,9% и 22,38% в 2010, 2011 и 2012 гг соответственно). Большой удельный также принадлежит работникам в возрасте 30-39 лет. Предприятие предоставляет рабочие места людям пенсионного возраста, численность которых в 2012 году составила 146 человек (удельный вес 0,77%).  

Также стоит отметить, что в 2010-2011 году на предприятии использовался труд несовершеннолетних детей.

Особых изменений в возрастной структуре персонала за анализируемый период не произошло.

Структура работников в разрезе образовательного уровня представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Динамика состава и структуры персонала ОАО «Беларуськалий»  за 2010-2012 гг. (по образованию)

Образование персонала

2010 год

2011 год

2012 год

Отклонение, 2012 от 2011

Отклонение, 2012 от 2010

чел.

уд.вес%

чел.

уд.вес %

чел.

уд.вес %

чел

уд.вес п.п.

чел

уд.вес п.п

высшее

12951

71,08

12535

67,96

12959

68,2

424

0,2

8

-2,9

среднее специальное

3896

21,38

4486

24,32

4186

22,03

-300

-2,3

290

0,7

профессио-нально-техническое

1077

5,91

1136

6,16

1579

8,31

443

2,2

502

2,4

общее среднее

297

1,63

288

1,56

277

1,46

-11

-0,1

-20

-0,2

Итого:

18221

100

18444

100

19001

100

557

-

780

-

Из таблицы следует, что  большинство работников предприятия имеет высшее образования (в 2012 году удельный вес в структуре составил 68,2%, что превышает удельный вес работников с высшим образованием в 2011 году на 0,2%, однако ниже показателя 2010 года на 2,9%). Удельный вес работников с общим средним образованием в 2012 году составил  всего 1,46%, в 2011 году – 1,56%, в 2010 году – 1,62%.

В ОАО «Беларуськалий»   среди работников неизменно преобладают мужчины, удельный вес которых колеблется на уровне 72-75%.

2.3 Оценка работы с кадрами в ОАО «Беларуськалий» 

Отдел кадров ОАО «Беларуськалий» обеспечивает выполнение функций по подбору, расстановке и подготовке кадров предприятия. В состав отдела кадров входит бюро по работе со служащими, бюро рабочих кадров и воинского учета.

На отдел кадров ОАО «Беларуськалий» возлагаются следующие основные функции:

- организация работы по подбору, расстановке и подготовке кадров в обществе;

- подготовка документов для назначения пенсий работникам общества;

- обеспечение  оформления виз для выезда работников общества в служебные заграничные командировки.

Основными целями кадровой политики является:

а) постоянное повышение квалификации работников:

- целенаправленное профессиональное обучение работников, приобщение персонала к современным технологиям и к работе в рыночных условиях;

- совершенствование программы мотивации специалистов предприятия с целью их максимальной заинтересованности в результатах труда.

б) обеспечение роста благосостояния членов трудового коллектива:

- совершенствование действующей системы оплаты труда и премирования;

- установление ряда дополнительных выплат и гарантий.

Все сотрудники ОАО «Беларуськалий» раз в 3 года проходят переподготовку и повышение квалификации.

Коллективным договором ОАО «Беларуськалий» предусмотрено оказание материальной помощи: работникам, получившим травму или профзаболевание на производстве; воинам-интернационалистам; одному из супругов, работающему на предприятии, при рождении ребенка; неработающим  инвалидам и пенсионерам предприятия, зарегистрированным в Совете пенсионеров и инвалидов.

Работникам, уходящим на пенсию по возрасту, инвалидности или за выслугу лет (в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятии) выплачивается выходное пособие в размере до 10 средних месячных  заработков.

Работникам предприятия при уходе в трудовой отпуск (один раз в год) выплачивается материальная помощь на оздоровление. Размер материальной помощи на оздоровление зависит от непрерывного стажа работы на предприятии (в долях тарифной ставки 1-го разряда ППП  с нормальными условиями труда по состоянию на 1 января соответствующего календарного  года).

Предприятие производит страхование дополнительной пенсии работников с перечислением страховых взносов в страховую компанию в соответствии с коллективным договором.

Назначение и выплата пособий по временной нетрудоспособности работникам  производится в порядке, предусмотренном коллективным договором.

Разница в оплате между предусмотренной законодательством и коллективным договором выплачивается из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Работникам-сдельщикам установлен более высокий размер оплаты за   работу в ночное время (смену) против предусмотренного законодательством.

В коллективном договоре предусмотрен ряд гарантий и льгот для работников, увольняемых по сокращению численности (штатов), перемещаемых по инициативе нанимателя, увольняемых на пенсию по возрасту и др.

На предприятии установлены льготы для работающих женщин: женщинам по их желанию предоставляется один дополнительный выходной день  в течение календарного месяца с оплатой 50% тарифной ставки (оклада); женщинам, имеющим двух и более детей в возрасте до 16 лет предоставляется, кроме того, один выходной день в месяц с оплатой в размере тарифной ставки (оклада). Женщинам, работающим во вредных условиях, перед отпуском по беременности и родам предоставляется  за счет предприятия дополнительный отпуск продолжительностью один календарный месяц с оплатой по среднему заработку.

На сегодняшний день в ОАО «Беларуськалий» также действует  «Положение об оплате труда и ее регулирования». Это – локальный нормативный акт организации, основное назначение которого – установить порядок и определить условия и правила оплаты труда персонала. В его рамках определены и закреплены вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок,  окладов, премий, а также иных поощрительных выплат работникам.

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты  труда. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными    актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

На предприятии применяется как сдельно-премиальная, так и повременно-премиальная система оплаты труда, при которой заработная плата работника определяется исходя из тарифной ставки присвоенного разряда рабочего, оклада специалиста и служащего и фактически отработанного времени.

Проанализируем фонд заработной платы ОАО «Беларуськалий» по видам выплат (рисунок 2.2).

Согласно данным рисунка 2.2 можно сделать вывод, что в фонде заработной платы основной удельный вес (38%) принадлежит оплате за выполненную работу и отработанное время. Выплаты стимулирующего характера  составляют 31%.  

Рисунок 2.2 – Распределение заработной платы ОАО «Беларуськалий» по      видам выплат за 2012 г

Для оценки эффективности кадровой работы ОАО «Беларуськалий»    рассмотрим динамику производительности труда, а также динамику движения персонала.

Производительность труда - важнейший экономический показатель, характеризующий эффективность затрат труда в материальном производстве как отдельного работника, так и коллектива предприятия в целом. Динамика  производительности труда представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Динамика производительности труда ОАО «Беларуськалий»        за 2010-2012 гг.

Показатели

2010 год

2011 год

2012 год

Отклонение, 2012 от 2011

Отклонение, 2012 от 2010

Выручка от реализации продукции, млн. руб.

2637571

5188936

13776965

8588029

11139394

Среднесписочная численность персонала

18221

18444

19001

557

780

Производительность труда, млн. руб.

144,8

281,3

725,1

443,7

580,3

Таким образом, на предприятии наблюдается значительное повышение производительности труда. В 2012 году производительность труда увеличилась по сравнению с 2011 годом на 443,7 млн. руб., по сравнению с 2010 годом – на 580,3 млн. руб.

Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда представлены в таблице 2.8

Таблица 2.8 – Соотношение темпов роста заработной платы и                                   производительности труда

Показатели

2010 год

2011

год

2012

год

Отклонение, 2012 от 2011

Отклонение, 2012 от 2010

Выручка от реализации продукции, млн. руб.

2 637 571

5 188 936

13 776 965

8 588 029

11 139 394

Фонд заработной платы, млн. руб.

677 821

1 128 773

1 687 289

558 516

1 009 468

Среднесписочная численность персонала

18 221

18 444

19 001

557

780

Среднегодовая заработная плата на одного работника, млн. руб.

37,2

61,2

88,8

27,6

51,6

Производительность труда, млн. руб.

144,8

281,3

725,1

443,7

580,3

Индекс роста среднегодовой заработной платы

-

1,65

1,45

-0,19

1,45

Индекс роста производительности труда

-

1,94

2,58

0,63

2,58

Коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы

-

1,18

1,78

0,59

-

Таким образом, в ОАО «Беларуськалий» темпы роста                                  производительности труда превышают темпы роста заработной платы, что    является положительным фактором и свидетельствует об экономии фонда      заработной платы.

Показатели движения персонала ОАО «Беларуськалий» представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Показатели движения персонала ОАО «Беларуськалий»               за 2010-2012 гг.

Показатели

2010 год

2011 год

2012 год

Отклонение, 2012 от 2011

Отклонение, 2012 от 2010

Численность на начало года

18222

18365

18498

133

276

Принято

1168

1268

1424

156

256

Выбыло в т.ч.

1025

1135

1192

57

167

по собственному желанию

1001

1116

1173

57

172

за прогулы и нарушение трудовой дисциплины

24

19

19

-

-5

Численность на конец года

18365

18498

18730

232

365

Среднесписочная численность персонала

18221

18444

19001

557

780

Коэффициент оборота по приему,%

6,4

6,9

7,5

0,6

1,1

Коэффициент оборота по выбытию,%

5,5

6,1

6,2

0,1

0,7

Коэффициент текучести кадров,%

5,6

6,2

6,4

0,3

0,8

В ОАО «Беларуськалий» коэффициент оборота по приему превышает   коэффициент оборота по выбытию. Коэффициент текучести кадров составляет 6,4 в 2012 году, что выше показателя 2011 года на 0,2%.  При этом                   оптимальным считается текучесть кадров на уровне 3-5%. Стоит отметить, что на предприятии работники выбывают как по собственному желанию, так и за   прогулы и нарушение трудовой дисциплины.

В заключение данной главы можно сделать следующие выводы:

  1.  В ОАО «Беларуськалий» наблюдается динамика роста выручки от   реализации (в 2012 году по сравнению с 2011 годом выручка от реализации увеличилась на 165,5%, по сравнению с 2010 г – в 5,2 раза),  увеличение         которой значительно превышает рост себестоимости (в 2012 году рост            себестоимости составил по отношению к 2011 г 71,1%,  по отношению к 2010 году 273%). Постоянное увеличение прибыли и рентабельности работы      предприятия свидетельствуют об эффективной работе персонала предприятия.
  2.  Анализ кадрового состава ОАО «Беларуськалий» показал, что:

- в ОАО «Беларуськалий» преобладает промышленно-производственный персонал (ППП);

- на предприятии наблюдается увеличение  численность промышленно-производственного персонала  и сокращение непромышленного персонала;

- основная масса работников предприятия находится в возрасте 25-29 лет и 30-39 лет. Также предприятие предоставляет рабочие места людям пенсионного возраста, удельный вес которых составил 0,77%;

- большинство работников предприятия имеет высшее образования (68,2% в 2012 г).

  1.  Работу с кадрами ОАО «Беларуськалий» можно оценить как  достаточно эффективную так как:

- коллективным договором ОАО «Беларуськалий» предусматриваются меры материального и морального стимулирования по повышению уровня удовлетворенности персонала;

- в ОАО «Беларуськалий» наблюдается значительный рост производительности труда;

- коэффициент текучести кадров незначительно превышает оптимальный уровень. Однако для снижения потерь от текучести кадров ОАО «Беларуськалий» все же необходимо оптимизировать кадровую работу.

 


3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ОАО «Беларуськалий»

3.1 Направления совершенствования кадровой политики

Оптимизировать кадровую работу  ОАО «Беларуськалий» можно в следующих направлениях (рисунок 3.1):

- обучение персонала, развитие кадрового потенциала;

- формирование кадрового резерва;

- анализ текучести кадров на участках с разной системой оплаты труда.

Рисунок  3.1 –  Основные направления оптимизации кадровой работы            ОАО «Беларуськалий»

Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для  повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

- постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

- более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

- создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

- определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

- рациональное распределение должностных обязанностей;

- профессиональное и должностное продвижение работников с учетом  результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

- регулярное повышение квалификации специалистов;

- создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

- планирование карьеры.

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

- привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

- создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

- совершенствование организации управления.

Как было отмечено ранее, работники предприятия раз в три года проходят переподготовку и повышение квалификации.

Существующая в ОАО «Беларуськалий» система переподготовки и повышения квалификации позволяет расширить персоналу предприятия теоретические знания «как должно быть», при этом на курсах переподготовки и повышения квалификации недостаточно полно раскрываются методы оптимизации работы в условиях самого предприятия. Поэтому не менее важное значение кадровая служба  ОАО «Беларуськалий» должна  уделять обучению  персонала внутри предприятия, когда опытные специалисты делятся своим опытом с молодыми сотрудниками, когда на предприятии устанавливаются специальные обучающие программы.

Именно люди со своими отношениями и взглядами делают организацию живой, либо замедляют ее развитие. Поэтому в ОАО «Беларуськалий» необходимо постоянное личностное развитие, совершенствование (то есть получение обратной связи и изменение себя).

Также следует отметить, что на сегодняшний день понятие «кадровый  резерв», как таковое, в ОАО «Беларуськалий отсутствует. Сотрудники не продвигались по служебной лестнице, не переходили из отдела в отдел.

Работа по формированию кадрового резерва станет новым направлением деятельности службы персонала, перед которой возникли следующие задачи:

- планирование деловой карьеры сотрудников;

- своевременное заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов компании;

- назначение на должности компетентных, способных работников;

- обучение персонала, создание условий для накопления сотрудниками необходимого опыта;

- забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников;

- мотивация персонала.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

- составление прогноза предполагаемых изменений в составе кадров

- прогнозировать изменение структуры аппарата;

- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

- определение кандидатов в резерв

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

Диагностику деловых и личных качеств кандидата при включении в резерв целесообразно проводить с помощью известных психодиагностических тестов.

Аттестация – это следующий этап, состоящий в экспертном анализе профессиональных качеств. Это необходимо, чтобы оценить своевременность и качество работ, выполняемых кандидатом на зачисление в кадровый резерв, выявить финансовые показатели его деятельности в компании, а также умение анализировать и мыслить логически.

Для проведения аттестации создается экспертная комиссия, в которую входят непосредственный руководитель аттестуемого, менеджер по персоналу и некоторые сотрудники, работающие с кандидатом в поддерживающих  службах.

На первоначальном этапе аттестация нужна для выявления пробелов (узких мест) в работе кандидата и составления программы по его обучению.

Далее следует провести согласование списка кандидатов, включённых в резерв, с вышестоящим руководством. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Работа с резервом на выдвижение – это основное условие подготовки полноценного состава специалистов и руководителей всех категорий. После утверждения списка кандидатов, зачисленных в резерв, руководитель компании и помощник менеджера по персоналу проводят беседу с каждым кандидатом, в ходе которой ему объявляется решение о зачислении в резерв на определенную должность, выясняется его мнение, указывается, на что следует обратить внимание в процессе всесторонней подготовки к новой работе.

Далее следует провести подготовку сотрудников, входящих в резерв, к работе в новой должности

При разработке индивидуальной программы обучения учитываются результаты аттестации, а также показатели психологического тестирования. Здесь рассматриваются два направления:

- корректировка личностных качеств;

- корректировка профессиональных знаний, как  недостающих,  так и необходимых в будущем.

На данном этапе выбирается наиболее подходящий для кандидата способ обучения: внешнее (открытые тренинги обучающих компаний) или внутреннее (обучение силами тренинг – менеджера компании).

Для оценки и поддержки результатов полученных знаний необходима  организация посттренинговых занятий. Они помогают оценить, какие сведения, факты, приемы были усвоены, что можно применить на практике в компании и каковы осязаемые результаты проведенного обучения (увеличение объема  продаж и т.д.).

При заключительной аттестации и диагностике подводится черта под работой с данным кандидатом, и делаются выводы о степени его подготовленности к назначению на должность.

При получении отрицательных результатов или показателей на любом из этапов работы с кандидатом его кандидатура пересматривается вплоть до исключения из кадрового резерва.

Далее следует назначение и утверждение сотрудников на вакантную должность.

Таким образом, при формировании резерва необходимо точно знать  квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обуславливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очерёдности и продолжительности.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи  с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию.

Кадровой службе ОАО «Беларуськалий» целесообразно снизить текучесть кадров до оптимального уровня.

Основными причинами текучести  кадров в ОАО «Беларуськалий» являются:

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты на различных участках предприятия.

Кадровой службе ОАО «Беларуськалий» необходимо проводить постоянный анализ зависимости уровня текучести кадров от уровня оплаты труда на каждом участке предприятия.

В ОАО «Беларуськалий» целесообразно пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы для выявления неадекватных ставок. Также целесообразно проанализировать дифференцированные тарифы и пересмотреть их в случае выявления «перекосов ставок».

3.2 Совершенствование мотивации персонала как основа снижения текучести кадров в ОАО «Беларуськалий»

Эффективная мотивации персонала  – одна из самых насущных тем для руководителей и собственников. Ведь только мотивированные сотрудники приносят прибыль бизнесу, способствуют достижению поставленных целей, являются потенциалом для развития и совершенствования деятельности компании.

Стимулы, с помощью которых также удается управлять рабочим  временем, можно разделить на материальные и моральные.

К материальным и моральным стимулам относятся: выплата премий по итогам работы; награждение ценными подарками, почетной грамотой, занесение на Доску почета и т.д.

Хотелось бы отметить, что со временем острота используемых стимулов притупляется и снижается действенность применяемых форм мотивирования, поэтому необходимо постоянно обновлять и искать новые формы. Широко применяя различные формы поощрения за добросовестный труд, необходимо в то же время решительно бороться с нарушениями трудовой дисциплины.

Сократить количество нарушений трудовой дисциплины можно посредством воздействия на отношение работников различных категорий к труду, через размер заработной платы.

Задачами разрабатываемого мероприятия является:

- разработка системы показателей оказывающих влияние на размер получаемой заработной платы, как мотивирующего к труду фактора;

- обеспечение личной заинтересованности работников в конечном результате;

- разработка системы показателей отражающих вклад работника в общие результаты деятельности предприятия (участка, бригады).

Анализ Положения об оплате труда работников ОАО «Беларуськалий» показал, что выплата премий рабочим различных категорий не учитывает их вклад в общие результаты деятельности, по этой причине многие категории  работников не сильно заинтересованы повышении производительности труда, по этой причине нами было принято решение о введении коэффициента трудового участия. Применение коэффициента трудового участи в значительно степени соответствует целям и задачам поставленным выше. Коэффициент трудового участия (КТУ) – обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы работников и всего предприятия. Так как работа любого предприятия осуществляется коллективно, то есть в плотной взаимосвязи всех сотрудников друг с другом, а также во взаимосвязи всех подразделений между собой, то коэффициент трудового участия становится в этом случае показателем коллективной формы оплаты.

Так же необходимо включение в положение о заработной плате раздел посвящённый коэффициенту трудового участия.

Положение о применении КТУ на предприятии должно быть утверждено с комитетом профсоюза.

КТУ представляет собой обобщенную количественную оценку трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты работы, которая используется в оплате труда.

При распределении бригадных заработков в соответствии с разрядами  рабочих и отработанным временем не учитываются индивидуальная выработка, качество выполняемых работ, соблюдение трудовой и производственно-технологической дисциплины, другие показатели работы исполнителей, что создает уравнительность в оплате труда рабочих. Имеется также необходимость в конкретизации оценки результатов труда линейных руководителей производства, начальников отделов, служб, специалистов, других служащих.

Применение КТУ для оценки труда исполнителей и распределения коллективных заработков усиливает зависимость заработной платы работающих от результатов их труда.

В качестве базового КТУ принимается единица (1,0). Она является средней оценкой труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчетном месяце выполнили установленные задания, строго соблюдали требования по технологии производства, качеству работ, охране труда, трудовой дисциплине, иные требования, предусмотренные рабочими инструкциями и должностными обязанностями.

Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от индивидуального вклада работающих в коллективные результаты труда на основе показателей, разработанный перечень которых приведен в табл. 5.7-5.10.

В таблице 3.1  рассмотрим показатели понижающие коэффициент трудового участия рабочим

Таблица 3.1 –  Показатели, понижающие КТУ рабочим.

Наименование показателей

Понижающий коэффициент (–)

Низкое качество работ (за каждый случай)

0,1 / 1,0

Нарушение производственно-технологической дисциплины

0,1 / 0,5

Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности

0,1 / 0,5

Низкая культура производства, неудовлетворительное содержание рабочих мест

0,1 / 0,3

Невыполнение в срок распоряжений руководства, в т.ч. распоряжений мастера, бригадира, звеньевого

0,1 / 0,5

Неудовлетворительное содержание оборудования,
оснастки

0,1 / 0,5

Низкая трудовая дисциплина (опоздание на работу, преждевременный уход с работы, сверхнормативный отдых, прогулы)

0,1 / 1,0

За употребление спиртных напитков в рабочее время, появление на работе в нетрезвом виде КТУ снижается до «0» на срок от 1 до 3 месяцев

Невыполнение производственных заданий и норм выработки по вине работника

0,1 / 0,5

Объявленные в приказе дисциплинарные взыскания:

- замечание

0,1

- выговор

0,15

- увольнение

0,5 / 1,0

Разработанные в таблице 3.1 мероприятия должны повлиять на уровень нарушений трудовой дисциплины, который на ОАО «Беларуськалий». Так же данные показатели должны повлиять на технику безопасности труда и как следствие сократить травматизм на предприятии и снизить количество неявок по болезням.

Применение одних понижающих коэффициентов не может повлиять на мотивацию труда, а даже наоборот, способен снизить ее, и как увеличить текучесть кадров на предприятии, что так же негативно сказывается на рабочем времени.

Таким образом, наравне с понижающими показателями должны применятся и повышающие показатели (таблица3.2).

Таблица 3.2 – Показатели, повышающие КТУ рабочим.

Наименование показателей

Повышающий коэффициент (+)

Досрочное выполнение производственного задания

0,1

Выполнение внеплановых заданий

0,1 / 0,3

Выполнение работ отсутствующего рабочего

0,1 / 0,3

Применение передовых приемов и методов труда, обеспечивающих более высокую выработку

0,1

Помощь в работе члену бригады, наставничество

0,1

Проявление инициативы в работе, способствующей экономному расходованию трудовых и материальных ресурсов

0,1 / 0,5

Личный вклад в повышение качества работ

0,1 / 0,3

Наличие рацпредложений, направленных на повышение эффективности производства и улучшения качества работы:

– за поданное предложение

0,1 / 0,3

– за внедренное предложение

0,2 / 0,5

За моральные поощрения:

– объявление благодарности

0,1

– награждение грамотой

0,15

– занесение на Доску почета, в Книгу почета

0,2

– присвоение почетных званий

0,25

Данная система показателей должна способствовать увеличению  производительности труда, стимулировать проявление инициативы, и повышать уровень трудовой дисциплины.

Воздействие на одних рабочих не сможет оказать действенных результатов, если в этом не будут заинтересованы руководители, специалисты и другие служащие, по этой причине нами предлагается ввести КТУ и для данной категории работников.

Рассмотрим систему показателей понижающих КТУ для руководителей, специалистов и других служащих в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Показатели, понижающие КТУ руководителям, специалистам, другим служащим

Наименование показателей

Понижающий коэффициент (–) за каждый случай

Невыполнение плановых заданий, несоблюдение графиков производства работ

до 0,5

Невыполнение в срок гарантийных обязательств по устранению недоделок и жалоб на объектах

0,2 / 0,5

Низкое качество работ, выполнения должностных обязанностей

0,1 / 0,5

Невыполнение в срок предписаний служб контроля качества, техники безопасности, пожарной инспекции и др.

0,1 / 0,5

Срыв передачи фронта работ смежникам

0,1 / 0,5

Нарушение технологии производства работ, правил ТБ

0,1 / 0,5

Несвоевременное доведение заданий исполнителям, обеспечение их технической документацией

0,05 / 0,2

Невыполнение в срок приказов и распоряжений руководства, протоколов совещаний и др.

0,1 / 0,3

Допущение простоев в работе, незагрузка бригад

0,1 / 0,5

Объявленные в приказе дисциплинарные взыскания:

– замечание

0,1

– выговор

0,15

– увольнение по пп. 4, 5, 7, 8, 9 ст. 42 ТК

0,5 / 1,0

Данные показатели будут способствовать повышению производительности труда и поддерживать на должном уровне дисциплину и предотвращение простоев по любым на участке, в бригаде и на предприятии. Данные показатели будут осуществлять личную заинтересованность специалистов, руководителей и служащих.

Рассмотрим систему показателей повышающих коэффициент трудового участия для руководителей, специалистов и других служащих (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – Показатели, повышающие КТУ руководителям, специалистам, другим служащим

Наименование показателей

Повышающий коэффициент (+) за каждый случай

1

2

Перевыполнение плановых заданий

до 0,2

Досрочное выполнение работ, сокращение сроков ввода объектов

0,1 / 0,5

Сдача работ с оценкой «отлично»

0,1 / 0,2

Подача рацпредложений

0,1 / 0,2

Внедрение рацпредложений, мероприятий, дающих экономию трудовых и материальных ресурсов

до 0,25

Проявление инициативы в работе, способствующей повышению уровня механизации и сокращению ручного труда

0,1 / 0,3

Окончание таблицы 3.4

Совмещение профессий, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника

0,1 / 0,5

Личный вклад в обеспечение развития производства, внедрение прогрессивных технологий, повышение качества строительства

0,1 / 0,5

За моральные поощрения:

– объявление благодарности

0,1

– награждение грамотой

0,15

– занесение на Доску почета, в Книгу почета

0,2

– присвоение почетных званий

0,25

– награждение медалями, орденами

0,3

При распределении коллективного заработка с применением КТУ  минимальный размер заработной платы устанавливается, как правило, не ниже тарифной ставки рабочего, должностного оклада за отработанное время.

Исключением являются случаи:

- при невыполнении норм выработки, браке и простое не по вине  работника заработная плата не может быть ниже двух третей установленной ему тарифной ставки (оклада);

- при невыполнении норм выработки по вине работника оплата производится за фактически выполненную работу;

- полный брак и простой по вине работника оплате не подлежат;

- частичный брак по вине работника оплачивается по пониженным, в зависимости от степени годности продукции, расценкам.

Таким образом, разработанная система материального стимулирования в форме заработной платы с применением коэффициента трудового участия должна повысить личную заинтересованность каждой категории работающих за конечный результат и как следствие снизить нарушения трудовой дисциплины, текучесть кадров  и повысить производительность труда.

  1.   Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Предложенные мероприятия по:

- обучению персонала и  развитию кадрового потенциала;

- формированию кадрового резерва;

- анализ текучести кадров на участках с разной системой оплаты труда с последующим совершенствованием системы стимулирования труда, – позволят снизить текучесть кадров.

По оценке экономического отдела ОАО «Беларуськалий», реализация данных мероприятий позволит снизить коэффициент текучести кадров на 20%.

Тогда коэффициент текучести кадров составит:

6,4∙ (1-0,2)=5,12

При прочих равных условиях численность работников

ОАО «Беларуськалий», которые предпочтут не менять место работы, составит:

1192- 18498 ∙ 5,12 :100= 1192-947=245 чел.

Для определения величины экономического эффекта от снижения текучести кадров воспользуемся  следующими методами:

- экономический эффект от снижения потерь, вызванных  перерывами в работе (формула (3.1)):

 Э = В∙  Т ∙ (Чт0-Чт1),                      (3.1)

где: Э – экономический эффект от снижения потерь, вызванных перерывами в работе;

В   – среднедневная выработка на одного человека (таблица 2.3);

Т   – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью (2 дня);

Чт – число выбывших по причине текучести.

Э= 725,1∙ 2∙ (1192-947)=355299 млн. руб.

- экономический эффект от снижения потерь, вызванных снижением производительности труда у работников перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции (формула (3.2)):

                              Э = Срв ∙  Ксп ∙  Чу∙ (Чт0-Чт1)               (3.2)

где:  Срв – среднедневная  выработка;

Ксп – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу  – число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производи-тельности труда (1 день).

Э= 0,03∙ 725,1∙ 1∙ (1192-947)=5329 млн.  руб.

-экономический эффект от снижения потерь, вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников               (формула (3.3)):                        Э = Чт ∙ Срва ∙  Км ∙  Чм            (3.3)

где:  Срва – среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км – помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм – число дней в соответствующем месяце.

Э= (1192-947)∙ 725,1∙ 0,05∙ 22=195414 млн. руб.

Общая величина экономического эффекта, вызванного снижением текучести кадров равна сумме всех частных потерь:

∑ Э=355299+5329+195414=556042 млн. руб.

Производительность  труда работника предприятия будет увеличена на:

(13776965+556042): 19001- 725,1= 29,3 млн. руб.

Представим снижение коэффициента текучести кадров и повышение  производительности труда графически (рисунок 3.2 и 3.3).

Рисунок 3.2 – Изменение коэффициента текучести кадров после реализации предложенных мероприятий

Рисунок 3.3 – Изменение производительности труда после реализации           предложенных мероприятий

В заключение данной главы можно сделать следующие выводы:

  1.  Основными направлениями совершенствования кадровой политики в ОАО «Беларуськалий» должно стать:
  •  обучение  персонала,   развитие кадрового потенциала (в том числе за счет привлечения на работу высококвалифицированных специалистов, соз-данию условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных ра-ботников, а также совершенствования организации управления);
  •  формирование кадрового резерва;
  •  анализ текучести кадров на участках с разной системой оплаты труда.
  1.  Основными направлениями совершенствования мотивации персонала должно стать:
  •  разработка системы показателей оказывающих влияние на размер получаемой заработной платы как мотивирующего к труду фактора;
  •  обеспечение личной заинтересованности работников в конечном результате;
  •  разработка системы показателей (повышающих/понижающих КТУ), отражающих вклад работника в общие результаты деятельности предприятия.
  1.  Реализация предложенных мероприятий позволит оптимизировать кадровую работу ОАО «Беларуськалий». При этом коэффициент текучести кадров будет снижен с 6,4 до 5,12, производительность труда будет увеличена с 725,1 до 754,3 млн. руб.


4. Технология реализации предлагаемой Программы

4.1 Обоснование команды менеджеров

Для реализации плана по оптимизации кадровой работы

ОАО «Беларуськалий» необходима команда специалистов, которая выполнит мероприятия  следующих направлений в рамках разработанной программы:

- обучение персонала, развитие кадрового потенциала;

- формирование кадрового резерва;

- анализ текучести кадров на участках с разной системой оплаты труда.

Выполняемые работы необходимо конкретизировать и оценить их трудоёмкость (ТЁ), которая определяется на основании экспертных оценок.

Таблица 4.1 – Трудоёмкость работ, выполняемых за месяц

Выполняемая работа

Должность исполни

теля

ТЁ (н/ч)

Поиск/организация курсов по обучению персонала

Менеджер по управлению персоналом

25

Разработка мероприятий по развитию кадрового потенциала

45

Формирование кадрового резерва

40

Изучение степени удовлетворенности работников

15

Изучение социально-психологического климата в коллективе

15

Анализ текучести кадров на участках с разной системой оплаты труда

20

ИТОГО:

165

Перечень работ для реализации программы по оптимизации кадровой  работы и их трудоёмкость (таблица 4.1) позволяют определить потребность в специалистах, а также уровень их заработной платы в зависимости от важности и сложности выполняемой ими работы.

Если считать, что в месяце 21 рабочий день  со средней продолжительностью 8 часов, то для решения поставленных задач в месяц будет необходим 1 человек (165/(21×8)). Этот сотрудник будет заниматься только реализацией  мероприятий программы (менеджер по персоналу).

Таблица 4.2 – Уровень заработной платы участника команды

Специалист

Уровень претензий на оплату труда, руб.

ТЁ работ, ч.

Нормативная ТЁ, н/ч.

Оклад, руб./мес.

Менеджер по персоналу

2500000-3500000

165

168

3000000

Согласно данным таблицы 4.2, заработная плата с учётом степени индивидуальной загрузки специалиста удовлетворяет требованиям, предъявляемым кандидату на должность.

Не все мероприятия, предусмотренные программой по оптимизации кадровой работы в ОАО «Беларуськалий», подлежат реализации в течение всего времени работы их исполнителя в данной организации. Поэтому будущий сотрудник обязан выполнять закреплённые за ним должностные обязанности независимо от их наличия в программе.

В результате установления функций менеджера по персоналу была сформирована его должностная инструкция.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

__________________________

(наименование организации)

УТВЕРЖДАЮ

________________________________________________

      (директор, иное должностное лицо,

уполномоченное утверждать должностную инструкцию)

_________ ______________________________________

(подпись)              (И.О.Фамилия)

______________

   (дата)

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

____________ № ________

  (дата)

1. Общие положения.

1.1. Менеджер по  персоналу  относится  к  категории  руководителей,

принимается на   работу   и   увольняется  с  работы  приказом  директора  предприятия.

1.2. На  должность менеджера по персоналу назначается лицо,  имеющее высшее профессиональное образование  (по  специальности  менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента.

1.3. Менеджер по персоналу подчиняется начальнику кадровой службы предприятия.

1.4. Во  время  отсутствия  менеджера  по  персоналу  (командировка,   отпуск,  болезнь и пр.) его обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель,  несущий полную ответственность за их надлежащее исполнение.

1.5.В своей деятельности менеджер по персоналу руководствуется:

- законодательными  и  нормативными  документами,  регламентирующими производственно-хозяйственную и   финансово-экономическую деятельность предприятия;

- уставом предприятия;

- правилами трудового распорядка;

- приказами и распоряжениями директора предприятия и непосредственного руководителя;

- настоящей должностной инструкцией.

1.6. Менеджер по персоналу должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты государственных, региональных и местных органов государственной власти и управления, регламентирующие деятельность предприятия по управлению персоналом;

- законодательство о труде;

- основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

- конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

- порядок ценообразования и налогообложения;

- основы маркетинга;

- современные концепции управления персоналом;

- основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

- формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;

- порядок разработки трудовых договоров (контрактов);

- методы и организацию менеджмента;

- основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления и их кадровый состав;

- основы  общей  и  социальной  психологии,  социологии и психологии труда;

- основы производственной педагогики;

- передовой  отечественный  и  зарубежный  опыт  в  области управления персоналом;

- этику делового общения;

- основы организации делопроизводства;

- методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

- правила и нормы охраны труда.

2. Функции.

На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:

2.1. Организация на предприятии работы с персоналом.

2.2. Комплектование предприятия работниками необходимых профессий.

2.3. Организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников.

2.4. Формирование кадрового резерва.

2.5. Разработка мероприятия по развитию кадрового потенциала.

2.6. Изучение социально-психологического климата в коллективе, степени удовлетворенности работников предприятия.

2.7. Разработка и внедрение мероприятий по стимулированию труда.

2.4. Контроль за соблюдением норм трудового законодательства Республики Беларусь в работе с персоналом.

2.5. Методическая  помощь руководителям подразделений предприятия по всем вопросам, связанным с персоналом.

2.6. Организация здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

3. Должностные обязанности

Для выполнения  возложенных на него функций менеджер по персоналу обязан:

3.1. Организовывать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и  профессионального совершенствования работников.

3.2. Обеспечивать укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3.3. Определять потребность в персонале, изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

3.4. Осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования и штата работников.

3.5. Организовывать обучение персонала, координировать  работу по повышению и квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

3.6. Доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

3.7. Организовывать проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

3.8. Совместно с руководителями структурных подразделений участвовать в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

3.9. Разрабатывать систему оценки деловых и личностных качество работников.

3.10. Консультировать руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

3.11. Принимать участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

3.12. Составлять  и  оформлять трудовые договоры и контракты,  вести личные дела работников и другую кадровую документацию.

3.13. Осуществлять руководство подчиненными сотрудниками.

4. Права.

Менеджер по персоналу имеет право:

4.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия по вопросам его деятельности.

4.2. Вносить  на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности предприятия по вопросам, связанным с управлением персоналом.

4.3. Сообщать непосредственному руководителю о выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках и вносить предложения по их устранению.

4.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4.5. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех служб, получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

4.6. Требовать о руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

5. Ответственность.

Менеджер по персоналу несет ответственность:

5.1. За неисполнение (ненадлежащее  исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Республики Беларусь.

5.2. За совершенные в процессе  осуществления своей деятельности правонарушения – в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Республики Беларусь.

5.3. За причинение материального ущерба – в  пределах,  определенных трудовым, уголовным и гражданским законодательством Республики Беларусь.

5.4. За недобросовестное использование имущества и средств предприятия в собственных интересах или интересах, противоположных интересам учредителей, – в пределах, определенных гражданским, уголовным, административным законодательством.

4.2  Профессионально-психологическая оценка членов команды

Для оценки участников команды по оптимизации кадровой работы

ОАО «Беларуськалий»  необходимо разработать требования,  предъявляемые к её участникам, а также сформулировать характеристики, которыми обязательно должен обладать каждый член команды.

Профессионально-психологические требования формируются исходя из функций, предусмотренных по должности, представлены в таблице 4.3. Качество претендентов может быть оценено как оптимальное, допустимое или недопустимое. Для оперативной оценки личностных качеств соискателя разрабатываются специальные модели претендентов: оптимальная, удовлетворительная и неудовлетворительная. В дальнейшем модели используются начальником отдела кадров. Они формируются на основании требований к  кандидату (таблица 4.3) и  помогают определить их соответствие или  несоответствие вакантной должности.

Таблица 4.3 – Профессиональные и психологические требования к кандидатам

Должность

Менеджера по персоналу

Основные требования и претензии

Обоснование

Характер работы

Требует организаторских способностей, активности,  коммуникабельности и стрессоустойчивости

Согласно должностной          инструкции

Для оптимизации кадровой работы необходимы оперативный анализ информации, самостоятельное принятие решений с правом подписи, а также  постоянное общение с людьми

Общие требования к претенденту на должность

Тип личности

Сангвиник

Работа требует оптимизма, целеустремлённости

Образование

Высшее, управленческий или экономический профиль

Знакомство с основами кадрового дела, менеджмента по управлению персоналом

Пол

Мужской /

женский

Работа связана с установлением контактов

Возраст

От 23 до 35 лет

Необходимость довольно высокой отдачи работе, обучаемость, способность воспринимать новое

Опыт работы

От 1 года в должности менеджера или экономиста

Эрудированность в области экономики и знание кадровой работы, умение ориентироваться в разнообразных ситуациях

Специальные требования

Обаяние

Высокое

Необходимость расположить к себе людей

Эмоциональность

Средняя

Необходимость проявления терпения и уважения к собеседнику

Специальные требования

Критическое восприятие

Среднее

Работа требует довольно критического восприятия данных вкупе с  терпимостью к людям различной степенью восприимчивости и понятливости.

Наблюдательность

Высокая

Умение оценить  намерения сотрудника, выделять интересующие нюансы

Профессиональные требования

Презентабельный внешний вид

Наличие обязательно

Элемент формирования имиджа компании

Грамотность речи

Высокая

Постоянное общение с людьми

Организаторские способности

Наличие обязательно

Необходимость руководить поступками коллег

Социальная мобильность

Высокая

Необходимо умение быстро ориентироваться в изменяющихся условиях

Креативные способности

Желательны

Работа требует оригинальных решений

Гибкость поведения

Высокая

Применение индивидуального подхода к каждому сотруднику

Модель для менеджера по персоналу на основании требований таблицы 4.3 и нормативной информации приведена в таблице 4.4.

Таблица  4.4 – Модели претендентов на должность менеджера по персоналу

Требования к претендентам (данные табл.4.3)

Источник информации

Модели претендентов

Оптимальная

Удовлетворительная

Неудовлетворительная

1. Тип личности

Тест

Открытость, ком-муникабельность

Осторожность

Необщительность

2. Образование (управленческого профиля, экономическое)

Диплом

Высшее управленческое, экономическое образование, полученное зарубежом

Высшее управленческое, экономическое образование, диплом гос. образца

Высшее экономическое

образование, коммерческий ВУЗ

3. Пол (мужской/

женский)

Внешний вид, паспорт

Не имеет значения

Не имеет значения

Не имеет значения

4. Возраст (от 23 до 35 лет)

Внешний вид, паспорт

27-30 лет

23-26 лет, 31-35 лет

Менее 23 лет, свыше 35 лет

5. Опыт работы

Трудовая книжка

От 1 года в должности менеджера по персоналу

1 год в должности менеджера по персоналу, менеджера, экономиста

Без опыта работы

6. Обаяние

Собеседование

Умеет расположить к себе людей

Приятная внешность,

средний уровень  разговорчивости

Замкнутость, диковатость

7. Эмоциональ-

ность

Собеседование

Низкий уровень, умение сдерживать эмоции

Средний уровень, проявление в большей степени положит. эмоций

Бурное выражение эмоций, ранимость

8. Критическое восприятие

Собеседование

Достаточно высокий уровень

Средний уровень

Отсутствует

9. Наблюдатель-

ность

Собеседование

Умение подмечать на первый взгляд несущественные детали

Умение анализировать имеющуюся информацию

Непонимание ситуации, совершение глупых ошибок

10. Презентабель-

ный внешний вид

Собеседование

Гармоничный образ, сочетание костюма, обуви и аксессуаров

Деловой стиль, но без идеальной подобранности вещей

Несоблюдение делового этикета в одежде, неряшливость

11. Грамотность   речи

Телефонное интервью

Речь свободная, без ошибок, выразительная

Быстрый темп речи, не все слова произносятся правильно

Много слов-паразитов, неправильная расстановка ударений

12. Организаторс-

кие способности

Испытательный срок

Высокий уровень организации любой порученной работы

Умение организовать основные этапы работы

Отсутствие навыков планирования и организации

Окончание таблицы 4.4

13. Социальная мобильность

Собеседование

Высокая, быстрая реакция на меняющиеся условия

Средняя скорость реакции на меняющиеся условия

Низкий уровень

14. Креативность

Испытательный срок

Оригинальный подход к решению всех вопросов

Использование стандартных приёмов

Отсутствие оригинальности, элементов творчества

15. Гибкость

поведения

Испытательный срок

Умение «подстраиваться» под собеседника

Возможность изменения поведения в зависимости от ситуации

Излишняя прямолинейность

Один из способов оценки менеджером по персоналу претендента на вакантную должность является составление личного впечатления о нём. С этой целью проводится собеседование, в ходе которого соискатель работы отвечает на ряд вопросов, заранее разработанных специалистом по кадрам.

Обобщённый план проведения собеседования с претендентом на должность:

  1.  Краткие биографические сведения:

- дата и место рождения, количество полных лет;

- сведения о родителях;

- место жительства на момент  прохождения собеседования;

- семейное положение;

- образование.

  1.  Информация об опыте работы претендента:

- где, на каких должностях работал, как долго;

- достижения, профессиональные успехи;

- характер взаимоотношений с коллегами;

- причина увольнения (желания уволиться) с предыдущего места работы.

  1.  Выявление мотивации трудоустройства в ОАО «Беларуськалий»:

- что Вы знаете об ОАО «Беларуськалий»?

- в чём Вы видите преимущества работы в ОАО «Беларуськалий»?

- какой минимальный доход Вы хотели бы получать первые три месяца работы?

4. Пожелания претендента относительно условий, характера и содержания работы.

5. Знакомство с личностными качествами кандидата:

- как бы Вы могли описать самого себя?

- каковы Ваши главные сильные стороны?

- каковы Ваши основные слабости?

- каковы Ваши цели в жизни?

- как Вы планируете их достичь?

- кем Вы себя видите через 10 лет?

- какие источники Вы используете для повышения Вашей профессиональной компетенции?

6. Дополнительные сведения, которые желал бы ещё сообщить претендент.  

4.3  Участие автора в конкурсе на новую должность

Предварительную оценку претендента менеджер по персоналу может дать на основании его резюме.

Резюме автора на должность «менеджер по персоналу»   

РЕЗЮМЕ

Менеджера по персоналу, выпускника БНТУ 2013 г.

Гапановича Евгения Владимировича

Я, Гапанович Евгений Владимирович, 1986 года рождения. Женат, есть ребенок. Белорус.  Явных физических недостатков нет. Прописка постоянная в г. Солигорске по адресу ул. Спортивная, дом 4, кв. 40, контактный                  тел. 8-029-143-15-34, e-mailgapanovich_evg@tut.by

Претендую на должность менеджера по персоналу.

Образование высшее экономическое, Белорусский национальный технический университет, период обучения с 2007г. по 2013г., Факультет технологий управления и гуманитаризации, специальность «менеджмент», специализация «менеджмент недвижимости», квалификация «менеджер-экономист».

Опыт работы:

- 2011-2013 год  –  ЗАО «Солигорский завод технологического оборудования», менеджер по персоналу;

- 2008-2010 год  – ОАО «Ралекс», инженер по охране труда.

Профессиональные черты и личные качества: способность концентрироваться на поставленной задаче, хорошо развита интуиция, способность к анализу, обладаю пунктуальностью, ответственно подхожу к исполнению служебных обязанностей, не поддаюсь панике в стрессовых ситуациях, всегда нацелен на достижение намеченного результата, коммуникабелен и способен к быстрому установлению доверительных отношений, эмоционально сдержан и бесконфликтен, присутствует  внутренняя культура и интеллигентность, настойчивость, инициативность, доброжелательность, 

Иностранные языки – английский (БНТУ, курсы в «International House») на разговорном уровне.

Знание персонального компьютера: MS Word, MS Excel, MS Access, MS PowerPoint, Windows Movie Maker, Opera, ABBYY FineReader, Nero Express.

Имею водительские права категории «В» (2008 год).

Для оптимизации кадровой работы ОАО «Беларуськалий» предлагаю:

усовершенствовать обучение персонала, развитие кадрового потенциала; формирование кадрового резерва; усовершенствовать стимулирование труда.

В период испытательного срока претендую на оклад в размере                   2 500 000 бел. руб.;  оклад  на перспективу – 3 500 000 бел. руб. в месяц. 

Оценка претендента на должность «менеджер по персоналу»

Кандидат на должность менеджера по персоналу  должен соответствовать профессионально-психологическим требованиям и вписываться в рамке разработанной на их основе модели претендента на вакантную должность. Для каждого критерия разработаны три варианта оценки – оптимальная, удовлетворительная и неудовлетворительная (соответственно оценки по пунктам 10, 7 и 4 балла). Затем полученные оценки нормируются при помощи удельных весов того или иного критерия, и выводится интегральная оценка, характеризующая степень соответствия кандидата предъявляемым требованиям.

Менеджер по кадрам провел анализ претендента Гапановича Е.В., на должность менеджера по персоналу. Результаты сведены в таблицу 4.5.

Согласно данным таблицы 4.5, оптимальная оценка равна 10 баллам, удовлетворительная – 7,36 балла, оценка претендента – 8,62 балла, что свидетельствует о том, что автор дипломного проекта по своим профессионально-психологическим качествам может участвовать в конкурсе на должность «менеджер по персоналу».

Таблица 4.5  – Карта оценки претендента на должность «менеджер по персоналу»

Претендент на должность

Менеджер по персоналу

ФИО претендента

Гапанович Евгений Владимирович

Дата заполнения

30.05.2013

Начальник отдела кадров

Требования к

претенденту

Уд. вес

Оценка по десяти бальной системе

Оптимальная – 10 баллов

Удовлетворит. – 7 баллов

Неудовлевтв. – 4 балла

Оценка претендента

Балл

Уд. вес

Балл

Уд. вес

Балл

Уд. вес

Балл

Уд. вес

Тип личности

0,05

10

0,5

7

0,35

4

0,20

10

0,5

Образование

0,08

10

0,9

7

0,63

4

0,36

10

0,9

Пол

0,00

10

0

7

0

4

0

10

0

Возраст

0,07

10

0,7

7

0,49

4

0,28

7

0,49

Опыт работы

0,09

10

0,9

7

0,63

4

0,36

4

0,36

Обаяние

0,08

10

0,8

7

0,56

4

0,32

10

0,8

Эмоциональность

0,05

10

0,5

7

0,35

4

0,20

7

0,35

Критическое восприятие

0,06

10

0,6

7

0,42

4

0,24

10

0,6

Наблюдательность

0,07

10

0,7

7

0,49

4

0,28

10

0,7

Презентабельный внешний вид

0,07

10

0,7

7

0,49

4

0,28

7

0,49

Грамотность речи

0,08

10

0,8

7

0,56

4

0,32

10

0,8

Организаторские способности

0,09

10

0,9

7

0,63

4

0,36

7

0,63

Социальная мобильность

0,09

10

0,9

7

0,63

4

0,36

10

0,9

Креативность

0,07

10

0,7

7

0,49

4

0,28

7

0,7

Гибкость поведения

0,04

10

0,4

7

0,28

4

0,16

10

0,4

Итого:

1

10

7

4

8,62

Кроме того, он на 86,2% соответствует  вакантной должности.                Отклонение этого результата от оптимальной оценки на 13,8% имеет место    из-за неполного соответствия претендента  требованию относительно внешнего вида, эмоциональности, креативности, организаторских  способностей, возраста и  образования. Однако значения оценок, по данным  характеристикам, не        выходят за рамки удовлетворительных, что свидетельствует о достаточно     высокой  степени соответствия кандидата должности. Поскольку опыт работы является наиважнейшим критерием оценки, претенденту возможно                   предоставить место работы с испытательным  сроком в 1 месяц.

Рисунок 4.1 - Оценка претендента на должность «менеджер по персоналу»

Таким образом, претендент на должность «менеджер по персоналу»,     согласно данным оценочной карты, может быть рассмотрен как наиболее явный кандидат на данное вакантное место.

  Начальнику ОАО «Беларуськалий»  

МОТИВИРОВАННОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ

по претенденту на должность

менеджера по персоналу

Гапановича Евгения Владимировича

Гапанович Евгений Владимирович, 1986 года рождения, белорус, женат,  есть один ребенок, постоянная прописка в г. Солигорске. Внешность приятная, явных физических недостатков не имеет. Претендует на должность менеджера по персоналу в кадровую службу.

Образование высшее экономическое, окончил Белорусский национальный технический университет в 2013 году, факультет технологий управления и гуманитаризации по специальности «менеджер-экономист», заочная форма обучения.

За период обучения в университете приобрел навыки работы на персональном компьютере (MS Word, MS Excel, MS Access, MS PowerPoint, Windows Movie Maker, Opera, ABBYY FineReader, Nero Express), базовые знания в области экономики, менеджмента, маркетинга, логистики, анализа хозяйственной деятельности. Владеет английским языком на разговорном уровне. Имеет водительское удостоверение категории В.

Изучение резюме, собеседование, тестирование показало, что претендент коммуникабелен, имеет грамотную речь, творческие способности, ответственен, исполнителен, пунктуален, без вредных привычек.  Стоит отметить, что претендент обладает аналитическим складом ума, владеет знаниями экономики предприятия, бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности.

Согласно «Карте оценки претендента» претендент имеет оценку в 8,62 балла из возможных 10.

В целом, Гапанович Е.В.  является подходящей кандидатурой для вакантной должности «менеджер по персоналу» и может быть рекомендован на работу на условиях испытательного срока продолжительностью 1 месяц в кадровую службу с окладом 3 500 000 руб. в месяц (на период испытательного срока оклад составит  2 500 000 руб. в месяц).

Начальник отдела кадров                                                       __________________

 


Заключение

В теоретической части дипломной работы было показано, что кадровая политика представляет деятельность ее субъектов, реализующих свою власть в отношении персонала. Реализация кадровой политики должна выступать постоянной задачей всех руководящих кадров и кадровых служб по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком. Решение задач кадровой политики в практической деятельности составляет содержание кадровой работы.

Кадровая работа определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

Кадровая работа предприятия – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая работа должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Правильно организуемая кадровая работа обеспечивает своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов, формирование  необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при  минимизации затрат, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов  работников, формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду, рациональное использование рабочей силы  и т.д. Кадровая работа должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой работы предприятия  является обеспечение в повседневной работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В качестве критериев оценки кадровой работы выступает система трудовых показателей предприятия, среди которых можно отметить производительность труда, коэффициент текучести кадров,  социально-психологический климат в коллективе, уровень удовлетворенности персонала.

ОАО «Беларуськалий» – крупнейшее в мире предприятие по выпуску      калийных удобрений.

Анализ хозяйственной деятельности показал, что  ОАО «Беларуськалий» в 2010-2012 гг. эффективно осуществляло  производственно-хозяйственную  деятельность. В ОАО «Беларуськалий» показатели рентабельности являются очень высокими, а за 2012 г. они еще более увеличились. Стоит отметить, что в 2012 году рентабельность основной деятельности составила 136,69%, превысив показатель 2011 года на 77,94% и показатель 2010 года – на 44,64%. Однако в 2012 году были снижены такие виды рентабельности, как рентабельность заемного капитала и рентабельность оборотного капитала.  Темпы роста производительности труда превышают темпы роста заработной платы, что является положительным фактором и свидетельствует об экономии фонда заработной платы.

Изучение показателей движения кадров было выявлено, что коэффициент оборота по приему превышает коэффициент оборота по выбытию. Коэффициент текучести кадров составляет 6,4 в 2012 году, что выше показателя 2011 года на 0,2%.  При этом оптимальным считается текучесть кадров на уровне 3-5%. Стоит отметить, что на предприятии работники  выбывают как по собственному желанию, так и за прогулы и нарушение трудовой дисциплины.

Отдел кадров ОАО «Беларуськалий» обеспечивает выполнение функций по подбору, расстановке и подготовке кадров предприятия. На отдел кадров ОАО «Беларуськалий» возлагаются следующие основные функции:

- организация работы по подбору, расстановке и подготовке кадров в обществе;

- подготовка документов для назначения пенсий работникам общества;

- обеспечение  оформления  виз  для выезда работников общества в служебные заграничные командировки.

Все сотрудники ОАО «Беларуськалий» раз в 3 года проходят переподготовку и повышение квалификации.

В фонде заработной платы основной удельный вес (38%) принадлежит оплате за выполненную работу и отработанное время. Выплаты стимулирующего характера составляют 31%.  

В целом, кадровую работу  ОАО «Беларуськалий» можно оценить  как эффективную.

Оптимизировать кадровую работу  ОАО «Беларуськалий» можно в  следующих направлениях:

- обучение персонала, развитие кадрового потенциала;

- формирование кадрового резерва;

- стимулирование труда.

Развитию кадрового потенциала будет способствовать привлечение на  работу высококвалифицированных специалистов, создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников, а также совершенствования организации управления

Персонал ОАО «Беларуськалий» раз в три года проходят переподготовку и повышение квалификации.  Существующая в ОАО «Беларуськалий» система переподготовки и повышения квалификации позволяет персоналу предприятия расширить теоретические знания «как должно быть», при этом на курсах переподготовки и повышения квалификации недостаточно полно раскрываются методы оптимизации работы в условиях самого предприятия. Поэтому не менее важное значение кадровая служба  ОАО «Беларуськалий» должна  уделять  обучению  персонала внутри предприятия, включающему в себя передачу опыта квалифицированными специалистами молодым сотрудникам, а также установление специальных обучающих программ.

На сегодняшний день понятие «кадровый резерв», как таковое, в ОАО «Беларуськалий» отсутствует: сотрудники не продвигаются по служебной лестнице, не переходят из отдела в отдел. Работа по формированию кадрового резерва станет новым направлением деятельности кадровой службы. Организация этой работы будет направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Кадровой службе ОАО «Беларуськалий» необходимо проводить постоянный анализ зависимости уровня текучести кадров от уровня оплаты труда на каждом участке предприятия.  В ОАО «Беларуськалий» целесообразно пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы для выявления неадекватных ставок. Также целесообразно проанализировать дифференцированные тарифы и пересмотреть их в случае выявления «перекосов ставок».

По оценке экономического отдела ОАО «Беларуськалий», реализация данных мероприятий позволит снизить коэффициент текучести кадров на 20% (с 6,4 до 5,12). Производительность труда будет увеличена с 725,1 до 754,3 млн. руб., что подтверждает эффективность предложенных мероприятий.

Для реализации плана по оптимизации кадровой работы ОАО «Беларуськалий» необходимо принять на работу дополнительного менеджера по персоналу. На данную должность автор предлагает свою  кандидатуру. Оценка претендента – 8,62 балла, что свидетельствует о том, что автор дипломного проекта по своим профессионально-психологическим  качествам может участвовать в конкурсе на должность «менеджер по  персоналу». Кроме того, он на 86,2% соответствует  вакантной должности.  Претендент на должность «менеджер по персоналу», согласно данным оценочной карты, может быть рассмотрен как наиболее явный кандидат на данное вакантное место.


Список использованных источников

  1.  Балашов, Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. 2003. – 168 с.
  2.  Батаршева А. Психология управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 5
  3.  Т.В. Качественная характеристика кадрового потенциала Берглезова управления предприятия / Т.В. Берглезова // Кадровое дело.  2008. – 62 с.
  4.  Валуева Н.В. Стратегическое мышление и антикризисная система премирования персонала / Н.В. Валуева. – ЭКО.  2009. – 88 с.
  5.  Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2001. – 351 с.
  6.  Гончаров В.В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы / В. Гончаров. – М.: «Сувенир», 2000. – 169 с.
  7.  Горностаев  С. Нематериальные  факторы, влияющие  на  уровень лояльности персонала организации / С. Горностаев // Управление персоналом. – 2005. –    № 4
  8.  Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы / А.П. Градов. – СПб.: СпецЛит, 2000. – 338 с.
  9.  Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2005.
  10.  Журавлев   П.В.  Технология  управления  персоналом. Настольная  книга менеджера / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. –        М.: Экзамен, 2008. – 418 с.
  11.  Зудина Л.Н. Организация управленческого труда / Л.Н. Зудина. –  М.:     ИНФРА-М, 2002. – 417 с.
  12.  Калигин Н.А. Принципы организационного управления / Н.А. Калигин. – М.: Финансы и статистика, 2003. –  272 с.
  13.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 394 с.
  14.  Котляров И.В. Теоретические основы социального проектирования. – Мн.: Наука и техника, 2008. – 188 с.
  15.  Лукичева Л.И. Управление персоналом : курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2004. – 264 с.
  16.  Маевский А. Формирование кадровой политики организации / А. Маевский, Р. Гутгарц / Служба кадров и персонал. – 2006. –  56 с.

  1.  Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом / Управление персоналом. – 2008. – 68 с.
  2.  Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело, 2005. – 654 с.
  3.  Мамедсулиев М.Д. Оценка качества трудового потенциала / М.Д. Мамедсулиев / ЭКО.  2009. –  64 с.
  4.  Родина Л. Управленческий труд в новых экономических условиях /             Л. Родина / Человек и труд. – 2005.
  5.  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учеб. пособие / Г.В. Савицкая. – Мн. : Новое знание, 2001. – 704 с.
  6.  Самыгин С.И. Управление персоналом : учебное пособие /  С.И. Самыгин. – Ростов н/Д : Феникс, 2001. – 512 с.
  7.  Свергун, О. Обучение менеджеров по персоналу как условие достижения стратегических целей компании / О. Свергун, Д. Дьякова, А. Новикова, Ю. Пасс / Управление персоналом. 2002. –  №12
  8.  Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия / А. Серпилин / Проблемы теории и практики управления.  2006.  – 68 с.
  9.  Социальное развитие предприятий : учебное пособие / под ред. Н.А. Волгина, А.Н. Аверина. – М.:КНОРУС, 2006. – 544 с.
  10.  Татарников Е.А. Управление персоналом / Е.А. Татарников. – М.: Издательство РИОР. 2006. –   96 с.
  11.  Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,    Н.А. Саломатина. - М.: Инфра–М, 2002. –  669 с.
  12.  Управление персоналом : учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
  13.  Черешкин Д.С. Проблемы управления рисками и безопасностью. Т.31. – М.: Изд-во URSS, 2007.
  14.  Щекин Г.В. Социальная и кадровая политика: Моногр. – К.: МАУП, 200. – 576 с.
  15.  Говорова Н.А. Актуальные проблемы кадровой политики: стратегические и практические задачи в деле системного управления персоналом, привлечения, отбора и закрепления кадров. Сборник статей Электронный ресурс.Режим доступа:http://sbiblio.com/biblio/archive/govorova_actual_problem/ Дата доступа: 10.04.2013
  16.  Кадровый потенциал и кадровая политика организации http://rudocs.exdat.com/docs/index-36608.html?page=8 Дата доступа:  10.04.2013
  17.  Организация кадровой работы. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.bizneshaus.ru/kadry.html Дата доступа:  10.04.2013

 


Среднедневная выработка одним рабочим

Среднечасовая выработка продукции

Доля рабочих в общей численности работников

Среднегодовая выработка продукции одним работником

Факторы, связанные с изменением стоимостной оценки продукции

Факторы, связанные со снижением трудоемкости

Среднегодовая выработка одним рабочим

Количество отработанных дней одним рабочим за год

Средняя продолжительность рабочего дня

Изменение структуры продукции

Изменение уровня кооперации

Технический уровень производства

Организация производства

Непроизводительные затраты рабочего времени

Направления оптимизации кадровой работы ОАО «Беларуськалий»

Обучение персонала и развитие кадрового потенциала

Формирование кадрового резерва

Анализ текучести кадров на участках предприятия с разной системой оплаты труда



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
3345. Анализ системы мотивации труда персонала в ООО «ЗСК» и разработка мероприятий по ее совершенствованию 581.75 KB
  Тема совершенствование мотивации труда со временем не теряет своей актуальности, так как эффективная мотивации персонала является одним из главных факторов конкурентоспособности организации. Мотивация работников влияет на качество исполнения ими своих обязанностей, уменьшению брака и повышению производительности труда.
670. Отбор персонала для работы в кадровой службе 106.36 KB
  Динамичное развитие общества требует постоянного совершенствования системы управления экономикой как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. При этом в современных условиях проблема управления персоналом является ключевой в перестройке системы управления любого предприятия, т.к. исходя из условий новой управленческой парадигмы
15946. Разработка кадровой политики 437.39 KB
  Для сферы управления персоналом характерно наличие специфического понятийного аппарата отличительных характеристик и показателей деятельности специальных процедур и методов – аттестации эксперимента и других; методов изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Задачи поставленные в работе для достижения намеченной цели: - рассмотреть историю развития концептуальных подходов к кадровому управлению; - раскрыть основные понятия и структуру кадровой политики; - охарактеризовать виды принципы формирования...
11033. Разработка стратегии предпринимательской и кадровой политики 168.21 KB
  Перечень вопросов, разрабатываемых студентом: Вопросы касающиеся проблем участия Казахстана в Мировой экономике, разработка стратегий предпринимательской и кадровой политики, мероприятия проводимые государством для того что бы приблизить казахстанскую экономику к готовности принят стратегические разработки кадровой и
11168. Анализ существующей кадровой политики 114.57 KB
  Очевидно, что преобразование в сфере государственного строительства, проводимые в Республике Казахстан, диктуют необходимость совершенствования государственной службы и кадровой политики. Наряду с этим, реализация новых подходов к формированию кадровой политики должна базироваться на современной научно-методологической основе и управленческой практике, отечественном и зарубежном опыте, с учетом исторических, культурных
17932. ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ СПЕЦИАЛИСТА ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ РЕСТОРАНА «ПИЦЦА ХАТ» И ПУТИ ЕЕ ОПТИМИЗАЦИИ 1.23 MB
  Методы работы специалиста по связям с общественностью на предприятиях общественного питания. Характеристика ресторана Пицца Хат. Специфика работы специалиста по связям с общественностью ресторана Пицца Хат. Методы оптимизации работы специалиста по связям с общественностью ресторана Пицца Хат.
19467. Разработка автоматизированной системы оптимизации отслеживания отчетности предприятий 1.13 MB
  Составление бланка с анализом сданной отчетности клиента является достаточно ненадежной но необходимой задачей которую организации приходится составлять перед каждым кварталом для сдачи отчетности. До настоящего времени составление бланка проводилось исключительно вручную компьютер использовался только для ввода и набора необходимый данных. Кроме того система предназначена для хранения редактирование и добавления информации по клиентам имеет удобный пользовательский интерфейс. Так же будут ежемесячные отчеты для отслеживания заведенных...
21727. Разработка предложений по оптимизации системы кредитования физических лиц в КБ «Сбербанк России» 1.74 MB
  Теоретической и методологической основой исследования выступили труды российских и зарубежных ученых-экономистов по теории финансов и кредита. Научно-теоретические труды ведущих ученых-экономистов раскрывают основные положения теоретических основ финансов кредита и потребления; представляют экономическую природу и функциональное назначение процесса кредитования; содержат теоретико-методологическое обоснование потребительского кредитования; определяют роль кредитных операций в деятельности коммерческого банка. Именно через кредитные...
20010. Принципы анонсирования спортивных мероприятий, влияние системы работы по анонсированию на эффективность деятельности клуба 86.87 KB
  Ориентируясь на внешнего, по отношению к отрасли в целом, и внутреннего потребителя, простого зрителя футбольного матча и медиакомпанию соответственно, инструменты спортивного маркетинга позволяют осуществлять весь комплекс продвижения как спортивных команд и спортсменов в частности, так и соответствующую продукцию. Именно поэтому тема анонсирования спортивных мероприятий и влияние системы работы по анонсированию на эффективность деятельности клуба является актуальной и своевременной.
11467. Анализ дебиторской задолженности предприятия, пути ее оптимизации 104.21 KB
  В связи с этим большое значение имеет проблема формирования финансовой информации о дебиторской задолженности и раскрытия ее в отчетности компаний. Необходимость достоверного отражения дебиторской задолженности в финансовой отчетности является актуальной проблемой еще и потому
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.