Разработка программы повышения конкурентоспособности учреждения

В работе решены следующие задачи: - изучены теоретические аспекты разработки и реализации программы повышения конкурентоспособности учреждения; - проанализированы результаты финансово-хозяйственной деятельности и маркетинговую деятельность МБДОУ Детский сад № 48 Солнечный Зайчик; - обоснована комплексная маркетинговая программа повышения конкурентоспособности МБДОУ Детский сад № 48 Солнечный Зайчик; - оценена экономическая эффективность предложенного для МБДОУ Детский сад № 48 Солнечный Зайчик комплекса маркетинговых мероприятий. Сама...

2015-10-16

333.42 KB

100 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный профессионально-педагогический университет»

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

                                                                                  

К защите допускаю

Зав. кафедрой МН

Шапошников В.А.

«___»__________ 2014г.

Разработка программы повышения конкурентоспособности учреждения

Выпускная квалификационная работа по специальности 080111.65

Маркетинг (061500)

Идентификационный код ВКР:

Исполнитель:

студент группы Вп-619 МР                        ____________ Э.А.Мамедов

                                                                               подпись

Руководитель:

канд.экон.наук, доцент                                ___________ Л.А.Скороходова

                                                                               подпись

Нормоконтролер:

Ст. преподаватель                                         ____________Т.И. Фадеева

                                                                                подпись

Екатеринбург 2014 г.


СОДЕРЖАНИЕ

РЕФЕРАТ…………………………………………………………………………….4

[1] РЕФЕРАТ…………………………………………………………………………….4

[2] ВВЕДЕНИЕ

[3] 1. Теоретические основы разработки программы повышения конкурентоспособности учреждения

[3.1] 1.1. Сущность конкуренции и конкурентоспособности

[3.2] 1.2. Принципы исследования конкурентоспособности

[3.3] 1.3. Сущность планирования программы повышения конкурентоспособности учреждения

[4] 2. Анализ внешних и внутренних факторов конкурентоспособности учреждения

[4.1] 2.1. Общая характеристика МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»

[4.2] 2.2. Анализ конкурентоспособности внешней и внутренней среды учреждения

[4.3] 2.3. Анализ финансирования МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»

[5] 3.  Разработка направлений программы повышения конкурентоспособности учреждения

[5.1] 3.1. Пути повышения конкурентоспособности учреждения

[5.2] 3.2. Оценка эффективности проекта

[6] ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[7] СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

РЕФЕРАТ

Выпускная квалификационная работа выполнена на 82 страницах, содержит 9 рисунков, 17 таблиц, 60 источников литературы.

Ключевые слова: КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ, МАРКЕТИНГОВАЯ ПОЛИТИКА ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ, МАРКЕТИНГОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ.

Объект исследования – МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик».

Предмет – теоретические и практические аспекты разработки и реализации комплексной маркетинговой программы, позволяющей повысить конкурентоспособность учреждения.

Цель работы – разработка основных положений программы повышения конкурентоспособности и мероприятий по реализации данной программы, позволяющей повысить конкурентоспособность МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик».

В работе решены следующие задачи:

- изучены теоретические аспекты разработки и реализации программы повышения конкурентоспособности учреждения;

- проанализированы результаты финансово-хозяйственной деятельности и маркетинговую деятельность МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»;

- обоснована комплексная маркетинговая программа повышения конкурентоспособности МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»;

- оценена экономическая эффективность предложенного для МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» комплекса маркетинговых мероприятий.

ВВЕДЕНИЕ

За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным.

Одной из экономических предпосылок демократического общества является децентрализация принятия экономических решений. Свободная конкуренция – синоним свободы выбора, свободы предпринимательства, свободы входа на рынок – неотъемлемая  часть конституционно закрепленных экономических свобод человека и гражданина.

Функционирование учреждения невозможно само по себе без учёта деятельности конкурентов, которые являются звеньями одной цепи. Жизнь в условиях конкурентной борьбы – непременный фактор, определяющий само право на существование той или иной организации. Сама конкурентная борьба позволяет вычленить из множества организаций непременных лидеров, способных производить по-настоящему качественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, которые будут востребованы населением. Именно поэтому так важно изучать конкурентов и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности отдельно взятой организации.

Контроль за конкурентами, при грамотном подходе и быстрых и правильных действиях со стороны руководителя организации или учреждения, позволит удовлетворить специфические запросы потребителя раньше и лучше других.

Лишь выявив слабые и сильные стороны конкурентов, можно правильно оценить их потенциал, цели и стратегии, что позволит в будущем стратегически точно сконцентрировать внимание на том направлении, где конкурент слабее. И это будет верным путём к расширению своих собственных преимуществ в конкурентной борьбе.

Конкурентоспособность – сложное и разностороннее понятие, включающее в себя такие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и его основные характеристики: качество, актуальность, технология, доступность для конечных потребителей.

Успешность учреждения обуславливается способностью предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Поэтому так важно пристальное внимание уделять такому многозначимому аспекту, как конкурентоспособность.

Для успешной деятельности учреждению необходима программа повышения конкурентоспособности. С помощью организации маркетинговой стратегии в учреждении, руководство, в принятии решений должно получить ответы на основные вопросы управления. В связи с этим актуальность дипломной работы заключается в том, что в любом значении маркетинга должна быть ориентация на потребителя, потому что в условиях рынка учреждение только тогда сможет достигнуть своих целей, когда наилучшим образом удовлетворяется спрос потребителей. А для этого необходимо предвидеть, прогнозировать спрос, постоянно изучая рынок, оказываемую услугу, управлять этим спросом, включая стимулирование спроса и регулирование.

Цель дипломной работы – разработка основных положений программы повышения конкурентоспособности и мероприятий по реализации данной программы, позволяющей повысить конкурентоспособность МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик».

В соответствии с целью необходимо выполнить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты разработки и реализации программы повышения конкурентоспособности учреждения;

- проанализировать результаты финансово-хозяйственной деятельности и маркетинговую деятельность МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»;

- обосновать комплексную маркетинговую программу повышения конкурентоспособности МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»;

- оценить экономическую эффективность предложенного для МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» комплекса маркетинговых мероприятий.

Объект исследования – МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик».

Предмет – теоретические и практические аспекты разработки и реализации комплексной маркетинговой программы, позволяющей повысить конкурентоспособность учреждения.

В процессе исследования были использованы следующие методы: анализ законодательных и нормативных документов и финансовой отчетности учреждения; сравнение, наблюдение (за спросом услуги), SWOT – анализ; построение аналитических таблиц и рисунков; обработка имеющихся данных.

Работа состоит из введения, глав основной части, выводов, списка литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, определены предмет, объект, цель и соответствующие ей задачи.

В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования и значение конкурентоспособности. Определена сущность маркетинговой программы, рассмотрены её основные элементы и порядок разработки.

Вторая глава посвящена анализу исследуемого учреждения - МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» Приведена характеристика учреждения, проанализировано финансовое состояние, изучена внешняя среда и комплекс маркетинга организации.

В третьей главе разработана комплексная маркетинговая программа, способствующая повышению конкурентоспособности учреждения. Также оценена экономическая эффективность от внедрения разработанных мероприятий и составлен организационный план.

1. Теоретические основы разработки программы повышения конкурентоспособности учреждения

1.1. Сущность конкуренции и конкурентоспособности

Российские экономисты, занимаясь в течение последнего десятилетия изучением конкурентоспособности, разработкой методик и рекомендаций по данному вопросу, до сих пор не пришли к единой методологической базе. Кроме того, сдерживающим моментом при разработке и реализации стратегии повышения конкурентоспособности является недостаточная научная проработанность формирования в специфических условиях реформирования экономики [1, С.6].

Определение конкурентоспособности как экономической категории необходимо начать с выяснения этимологии этого слова. В словаре русского языка «конкурентоспособный» - способный выдержать конкуренцию, противостоять конкурентам. Это определение базируется на понятии «конкуренция» (CONCURRENTIА), что в переводе с латыни означает столкновение, состязание в результате каких - либо действий. Под данным термином чаще всего подразумевают борьбу между организациями и учреждениями  за более выгодные условия предлагаемых товаров и услуг. Российские ученые В. В. Акишин и В. А. Шабашев рассматривают термин «конкуренция» как слово, имеющее общесоциологический смысл: соперничество, состязательность и как экономическую категорию, выражающую отношение по поводу присвоения добавочной прибыли [1, С.6].

По мнению В. Лунева, конкуренция в современных условиях остается формой взаимного соперничества субъектов рыночной экономики: победителей и побежденных. Конкуренция обусловливается суверенным правом каждого из субъектов деловых отношений на реализацию своего потенциала, а это неизбежно приводит к столкновению между ними, к достижению поставленных целей за счет ущемления интересов других участников. С одной стороны, на рынке конкурируют товары, услуги, а с другой стороны - потребители, производители [1, С.7].

Некоторые российские ученые «конкурентоспособность» определяют как многоплановую категорию на уровне товаропроизводителя, отрасли, страны. Развивая этот подход, следует обратить внимание на трактовку рядом ученых понятия «конкурентоспособность» в самом широком смысле слова, отождествляя его с возможностью выигрыша в соревновании, а в самом общем виде - как обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования. Так, американские экономисты Д. Хайн и М. Эрлих считают, что «конкурентоспособность в широком смысле слова есть способность организации или учреждения продавать свои товары на мировом рынке». Английский экономист К. Энок трактует понятие «конкурентоспособность» как «предоставление покупателю преимуществ в цене, скорости доставки товара, техническом обслуживании и так далее, обеспечивающих производителю возможность реализации своих товаров в ущерб конкурентам» [1, С.9].

По определению группы ученых, конкурентоспособность субъекта означает способность субъекта конкурировать, побеждать в конкурентной борьбе, проявляющуюся в его конкурентном отличии, дает субъекту наилучшие возможности в сохранении существующих и привлечении новых покупателей при завоевании новых рынков сбыта [1, С.16].

Другие авторы утверждают, что конкурентоспособность – это характеристика, отражающая отличие конкретного производителя от конкурентов, применимая к длительному промежутку времени (в сравнении с «конкурентоспособностью продукции», которая может определяться в любой промежуток времени - год, месяц, неделя, день) и содержащая оценку степени соответствия собственного развития общественным потребностям. П. Завьялов определяет «конкурентоспособность» как возможность эффективной хозяйственной деятельности и прибыльности в условиях конкурентного рынка, которая обеспечивается всем комплексом имеющихся средств. При этом производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг является обобщающим показателем жизнестойкости, умением эффективно использовать финансовый, производственный и трудовой потенциалы. Кроме того, российскими учеными И. Герчиковой, А. Градовым, Н. Новиковым, А. Гольцовым, В. Соловьевым, А. Селезневым и другими предлагается целый ряд определений конкурентоспособности [1, С.21].

Так, Н.И. Новиковым дается такое определение конкурентоспособности:

Конкурентоспособность – это состязательная способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научного совершенствования организации, стимулирования работников (их работы) на высоком качественном уровне [2, С.221].

Конкурентоспособность характеризует:

  •  для биологических систем – их способность побеждать или быть лидером в борьбе на данном рынке труда или жизненном пространстве за обладание, какими - либо ценностями для удовлетворения физиологических, социальных или других потребностей;
  •  для технических - их способность соперничать с конкурентами на данном рынке по удовлетворению потребностей систем путем обеспечения оптимального уровня качественных и ресурсных показателей;
  •  для социально-экономических систем - их способность выпускать (выполнять) конкурентоспособный товар (услугу) для реализации на внешнем или на внутреннем рынке [2, С.222].

Конкурентоспособность учреждения – это его преимущество по отношению к другим учреждениям данной отрасли [2, С.222].

В самом общем виде, сущность конкурентоспособности субъекта заключается в его способности создавать и реализовывать преимущества, с помощью которых можно конкурировать и побеждать на определенном рынке в определенный отрезок времени, а сущность конкурентоспособности объекта - это совокупность его преимуществ перед другими объектами [1,С 20].

Таким образом, проведенный анализ трактовок конкурентоспособности субъекта  позволяет сделать вывод о том, что конкурентоспособность субъекта  – многогранное понятие, раскрываемое через совокупность показателей экономического, финансового характера с учетом временного и исторического аспектов [1, С.28].

Для совершенствования конкурентоспособности организации или учреждения особое значение имеет оценка конкурентоспособности. Поэтому представляется необходимым перейти к рассмотрению существующих принципов и методик оценки конкурентоспособности.

1.2. Принципы исследования конкурентоспособности

Целью проведения исследований позиции учреждения в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных товаров, продукции или услуг является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Для этого необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе, также определить конкурентные позиции учреждения и его продуктов по сравнению с другими учреждениями данной отрасли [3, С.312].

Факторы внешней среды:

Под внешней средой учреждения понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование [3, С.312].

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается учреждение, обычно можно выделить в несколько компонент. Мы исследуем некоторые из них [3, С.312] .

1. Экономические факторы. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина продукта или услуги. Этот фактор может представлять либо угрозу, либо новую возможность для учреждения [3, С.312] .

2. Политические факторы. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: как законодательно поддерживает правительство программы, какое отношение у него существует по отношению к различным отраслям экономики.

3. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного рыночного беспокойства для организации или учреждения. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы различных услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию по отношению к конкурентам [3, С.312].

4. Технологические факторы. Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки открывает для предложения новой услуги, для усовершенствования производимой продукции.

5. Факторы конкуренции. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации или учреждению  приходится бороться за ресурсы, которые он стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся изменения социальных установок руководителей и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы [3, С.314].

Факторы внутренней среды:

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научной и сбытовой деятельности. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация или учреждение [3, С.315].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие руководителей и сотрудников; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. [3, С.315].

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения [3, С.316].

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; осуществление разработок [3, С.316].

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией товара или услуги. Это стратегия товара, стратегия ценообразования; стратегия продвижения товара на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения [3, С.316].

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации [3, С.317] .

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать [2, С.230].

Методы и критерии оценки конкурентоспособности:

Анализ конкурентных позиций занимает одно из ведущих мест, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии организации. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу[2, С.231].

SWOT-анализ. Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие [2, С.232].

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе; а также возможности и угрозы (opoturnities и threats) – факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию. На основе данных составляется таблица SWOT таблица 1.

Таблица 1 - Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда

Сильные стороны

1. …

2. …

3. …

Слабые стороны

1. …

2. …

3. …

Внешняя среда

Возможности

1. …

2. …

3. …

Угрозы

1. …

2. …

3. …

После чего следует ответить на вопросы:

- имеет ли учреждение какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны его уязвимым в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

- какие возможности учреждение может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими;

- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами [2, С.234].

Модель пяти сил конкуренции М. Портера:

Учреждение, выступающее на рынке, должно изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на него, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Концепция конкуренции

Способность поставщиков торговаться

Потенциальные конкуренты

Угроза прихода новых конкурентов

Поставщики

Конкуренция между организациями отрасли

Потребители

Угроза товарозаменителей

Заменители

Способность потребителей торговаться

Анализ источников финансирования:

Финансирование предполагает:

- целевое использование средств - расходование средств на установленные заранее определенные цели;

- безвозвратность – предоставленные учреждениям средства ими непосредственно не возвращаются, не возмещаются. В «классическом» понятии финансирование определяется как «обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами затрат на развитие народного хозяйства». Финансирование осуществляется на принципах:

- плановость – средства предусматриваются при составлении бюджета (финансового плана);

- выделения средств по мере их расходования;

- экономность – правильного и рационального расходования средств.

Сметное финансирование осуществляется (точнее должно осуществляться) в точном соответствии с целевым назначением расходов и нормами затрат, устанавливаемыми финансирующим органом с учетом профиля и особенностей деятельности учреждений. Затраты группируются в соответствии с классификацией, которая определяет целевую направленность ассигнований по каждой смете. Потребность в средствах обосновывается соответствующим расчетом по каждому виду расходов. Не допускаются расходы, не предусмотренные сметой или превышающие сметные ассигнования, а также увеличение затрат за счет каких-либо других источников. Смета учреждения – документ, определяющий объем и поквартальное распределение ассигнований на все расходы данного учреждения [9, С.186].

Важным механизмом финансирования учреждений выступает нормативная величина федерального норматива бюджетного финансирования. Федеральный норматив бюджетного финансирования – нормативная стоимость реализации государственной образовательной программы в течение года по типам и видам образовательных учреждений в расчете на одного обучающегося. Размер федерального норматива – минимальная стоимость, обязательная для исполнения бюджетов всех уровней [15, С.243]. При его расчете не принимаются во внимание следующие расходы:

  •  текущие (коммунальные, т.е.: отопление, освещение, водоснабжение, канализация и другие);
  •  долгосрочные (капитальные) расходы.

Их финансирование происходит дополнительно к нормативу [11, С.165].

Федеральный норматив бюджетного финансирования рассчитывается по формуле 1.

ФНбф = ФОТ + ФМО (1)

где ФНбф – федеральный норматив бюджетного финансирования;

ФОТ – заработная плата (тарифная и надтарифная часть); начисления на заработную плату; компенсационные выплаты за книгоиздательскую продукцию; расходы на повышение разрядов и аттестацию педагогических работников;

ФМО – учебные расходы; канцелярские и хозяйственные расходы; расходы на приобретение мягкого инвентаря и обмундирования; прочие расходы.

ФОТ и ФМО классифицируются по типам и видам образовательного учреждения. При этом сумма норматива бюджетного финансирования регламентирована экономическими нормативами на ФОТ и ФМО.

Соотношения на ФОТ и ФМО устанавливаются на соответствующий период на уровне федерального бюджета и обязательны для региональных и муниципальных бюджетных уровней [23, С.441].

Все средства, поступающие в образовательное учреждение не из бюджета, разумеется, являются внебюджетными. В данном случае отличительным признаком является их «непринадлежность» к источнику поступления, т.е. к бюджету (неважно какому именно бюджету). Может быть, это и не самая удачная классификация, но она прочно вошла в обиход, а термин имеет общепринятый характер [27, С.307]. Таким образом, источники поступления средств в учебное заведение делятся на бюджетные и внебюджетные. Это вовсе не означает, что бюджетные средства не могут двигаться по схеме приобретения государством (собственником бюджетных средств) каких-либо товаров и услуг. Государство, естественно, может приобретать и то, и другое для своих нужд. Поэтому для понимания финансирования необходимо ввести еще один важный признак: финансировать организацию может только ее учредитель-собственник (по определению, данному в Гражданском кодексе Российской Федерации, статья 120).

Финансировать образовательное учреждение, таким образом, может государство или муниципальное образование, а может и частное лицо. Кроме того, известно понятие «самофинансирование». Самофинансирование - это финансирование организацией своих собственных работ (выполняемых внутри организации) за счет средств, находящихся в собственности (распоряжении) этой организации [15, С.321]. Результаты такой работы могут быть:

- потреблены этой же организацией, в этом случае самофинансирование представляется в виде возмещения собственных издержек по выполнению работы за собственный счет;

- получены в виде некоторого продукта, интеллектуального объекта и т.п., который может быть в дальнейшем реализован, что возместит (полностью, частично или с прибылью) понесенные издержки, или отложен «в запас» и т.п. Но поскольку оба эти варианта имеют в качестве конечного результата конкретный продукт, в том или ином виде использованный организацией, то, строго говоря, это финансированием не является. Скорее это следует отнести к приобретению организацией товаров, работ, услуг (хотя бы и у своих сотрудников). Другой вопрос, если организация тратит свои средства на проведение, например, исследовательских работ, которые не приносят осязаемого результата (по крайней мере, на определенном отрезке времени), тогда это, наверное, можно считать самофинансированием своих собственных работ. Таким образом, финансирование может осуществляться из следующих источников: бюджет учредителя, спонсорские средства, собственные средства, находящиеся в распоряжении (собственности) [12, С.94].

К источникам поступления внебюджетных средств можно отнести:

- доходы от реализации товаров, работ, услуг (доходы от осуществления различных видов деятельности);

- доходы от внереализационных мероприятий (это всякие полученные штрафы, пени, неустойки и т.п.);

- пожертвования (дары, спонсорская помощь, передача по завещанию и т.п.)

Все эти источники поступления внебюджетных средств присутствуют в деятельности образовательных учреждений.

Классифицировать внебюджетные поступления (доходы) можно, наверное, разными способами. Базовыми элементами классификации могут быть избраны две основные группы, определяющие характер деятельности, финансовый результат и возможные налоговые последствия [28, С.63]. К этим группам относятся:

Основная деятельность:

- реализация одной или нескольких образовательных программ, содержание, воспитание обучающихся (воспитанников);

- проведение научно-исследовательских работ;

- деятельность по обеспечению и обслуживанию образовательного и научно-исследовательского процесса.

Прочая деятельность, включая иные поступления, т.е. иная разрешенная образовательным учреждениям деятельность, приносящая доходы и не относящаяся к указанным видам основной деятельности.

Термин многоуровневое финансирование применяется в тех случаях, когда финансирование тех или иных мероприятий или учреждения образования осуществляется из бюджетов различных уровней. В тех случаях, когда применяется термин многоканальное финансирование, то имеется в виду, что источниками поступления финансовых ресурсов являются не только бюджетные ассигнования различных уровней, но и разные виды внебюджетных средств.

1.3. Сущность планирования программы повышения конкурентоспособности учреждения

Программа повышения конкурентоспособности – разработанный  на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация деятельности учреждения (организации), призванный обеспечить выбор оптимального варианта её будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии в долгосрочной перспективе [2, С. 157].

Программа  может рассматриваться в узком и широком смысле. В узком толковании - это документ, определяющий конкретную деятельность на рынке. В более широком смысле она рассматривается как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей требованиям рынка.

Следовательно, программа повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой стратегический план действий учреждения по достижению поставленной долгосрочной цели.

Говоря о процессе планирования программы, и его результате, следует отметить, что по формулировке Г.Л. Багиева, процесс планирования маркетинга - это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей (как стратегических, так и тактических) маркетинга, осуществлением стратегического планирования (разработка план), реализацией маркетинга, контролем за выполнением плана маркетинга [6, С. 58].

При рассмотрении маркетинговой стратегической программы остановимся на основных этапах разработки программы маркетинга. Программа решает три основные задачи:

- Определение объема предложения новой и усовершенствование старой услуги в натуральном и стоимостном выражении на текущий и перспективный период.

- Выбор целевого рынка и конечного потребителя с учётом их требований и потребностей в продукции.

- Сопоставление издержек и  цены по каждому конкретному пункту[57, С. 154].

В основе стратегического планирования лежит информация о ресурсах учреждения, действиях и намерениях конкурентов, развития ситуации на рынке. Для получения этих данных в распоряжении руководителя имеется богатый арсенал методов исследования рынка и мнений потребителей. Однако в консультационной практике используется ряд специфических методов для стратегического анализа, например, анализ рынка, потенциала, конкурентов, шансов - риска и др. Взаимосвязь этих методов, а также предмет исследования в каждом конкретном случае показан в таблице 3.

Таблица 3 – Стратегический анализ ситуации

Конкуренты

Рынок

Макросистемы

Анализ потенциала

Анализ конкурентов

Анализ рынка

Анализ макросистемы

Анализ сильных и слабых сторон

Анализ шансов риска

Стандартизированная структура программы конкурентоспособности содержит:

- характеристику и прогноз развития целевого рынка, в том числе факторов макро - и микросреды маркетинга;

- рыночную позицию с обоснованием выбора стратегии и тактики поведения на целевом рынке;

- комплекс маркетинга с обоснованием разработок по товарной, коммуникационной, сбытовой, ценовой и кадровой политике;

- источники финансирования программы и контроль за её осуществлением.

В представленной программе можно выделить типы повышения конкурентоспособности за счет расширения источников финансирования учреждения [5, С. 37]:

- доход от сдачи в аренду неиспользуемых хозяйственных зданий;

- участие в спонсорских грантовых программах предприятий города;

- расширение перечня образовательных услуг.


2. Анализ внешних и внутренних факторов конкурентоспособности учреждения

2.1. Общая характеристика МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»

Муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад №48 Солнечный Зайчик», является образовательным учреждением присмотра и оздоровления, реализующим основную общеобразовательную  программу дошкольного образования и комплекс санитарно-гигиенических и профилактических оздоровительных мероприятий и процедур в группах оздоровительной направленности.

Собственник имущества Учреждения – муниципальное образование «Город Верхняя Пышма», в лице управления имущественных и земельных отношений администрации города Верхняя Пышма.

Организационно - правовая форма:  автономное учреждение.

Целями деятельности Учреждения являются:

- воспитание и подготовка к обучению в школе, к жизни в обществе;

- проведение лечебно-профилактических мероприятий, направленных на предупреждение развития заболеваний у детей.

Основными задачами образовательного Учреждения являются:

- охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;

- обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития детей;

- воспитание с учетом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

- осуществление необходимой коррекции недостатков в физическом и  психическом развитии детей;

- взаимодействие с семьями воспитанников для обеспечения полноценного развития детей;

- оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.

Содержание образовательного процесса в Учреждении определяется основной общеобразовательной программой дошкольного образования, разрабатываемой и утверждаемой им самостоятельно.

МБДОУ – отдельно стоящее здание, расположено в центре города, поэтому удобен для многих родителей. Участок озеленен, оснащен навесами, имеет спортивную площадку. Учреждение постоянно работает над укреплением материально-технической базы. В 2011 - 2012 гг. был сделан частично капитальный ремонт, заменена сантехника, отремонтирована кровля, проведено дополнительное отопление, заменены оконные блоки, для всех специалистов сделаны ремонты кабинетов. Приобретены дополнительно: оборудование для пищеблока, детская мебель, игровое оборудование, методические пособия.

В 2011 году детский сад как воспитательно-образовательное учреждение успешно прошел лицензирование. Детский сад имеет музыкальный зал, спортивный зал, методический кабинет, изостудию, кабинет для логопеда, медицинский кабинет, изолятор, ряд служебных помещений.

В МБДОУ 6 групп (110 человек) для детей дошкольного возраста. Педагогический коллектив осуществляет деятельность по программе «От рождения до школы» Н.Е. Веракса, Т.С. Комаровой.

Детский сад сотрудничает с краевыми организациями: Автономной некоммерческой организацией «Карьера и образование» г. Екатеринбург, Ассоциацией участников научных и инновационных образовательных учреждений Свердловской области «Эврика – ЕКАТЕРИНБУРГ», Институтом развития образования Свердловской области.

Коллектив активно принимает участие в мероприятиях:

Конкурсах муниципального и краевого уровня: «Учитель года» (2 победителя – 2011, 2013 г.), «Методические пособия» (2 победителя – 2011, 2012 г.), «Мой любимый лесной уголок» (призер – 2011 г.),  смотр - конкурс «Лучшее проведение новогодних мероприятий» (3 место – 2011 г.),  «Давай раскрасим вместе мир» (призер – 2012 г.) Конкурсы прикладного творчества - «Моя Родина - 2013» (1 место – 2013 г.), «Отдыхаем и творим» (2 место – 2013 г.), «Земля - Марс – Земля» (2 место – 2014 г.), «Там, где живет кенгуру» (1 место – 2014 г.), Конкурс детских утренников «Выпускной 2013-го» (3 место – 2013 г.), «Золотая осень 2013-го» (1 место – 2013 г.), Творческий конкурс игрушек среди жителей Свердловской области «Полицейский дядя Степа» (победители – 2013 г.).  Всероссийского уровня: Всероссийский конкурс на лучшую методическую разработку по творческому воспитанию детей и подростков (2 место – 2012 г.), Всероссийский фестиваль сценариев и внеклассных мероприятий «Педагогический дебют» (лауреат – 2012 г.); Всероссийский творческий конкурс педагогов и родителей «Открытая книга» (3 место – 2012 г., 1 место – 2014 г.),  Всероссийский экологический фестиваль «Береги свою планету!» (призер – 2013 г.), Всероссийский конкурс уроков и сценариев внеклассных мероприятий «Сочи 2014» (3 место – 2013 г.), Всероссийский фестиваль педагогических эссе «Моё портфолио» (победитель – 2013 г.), Общероссийский конкурс «Патриотическое воспитание в ОУ» (2 место – 2013 г.), Всероссийский конкурс на лучшую методическую разработку по патриотическому воспитанию (2 место – 2013 г.),  Межрегиональный конкурс-игра для обучающихся 5 - 15 лет «Территория ЗОЖ»  (1 место – 2013 г.), Общероссийский конкурс «Москва – Сочи: Наши Олимпиады - наши Победы!» (1 место – 2014 г.). Международного уровня: Международный открытый конкурс «Инновационные педагогические технологии – 2013» (2 место – 2013 г.), Международный смотр презентаций «Лучшая презентация к учебному занятию» (победитель – 2013 г.), Международный фестиваль методических разработок, классных часов для педагогов (победитель – 2013 г.), Международный  творческий конкурс «Лето - это маленькая жизнь» (победители – 2013 г.), Международный конкурс рисунков «Осенний бал» (1 и 2 место – 2013 г.), Международный конкурс поделок «Новогодняя игрушка» (2 и 3 место – 2014 г.).

Конференциях: Краевой Фестиваль-Конференция «Новый учитель - Новая школа» (2011 г.), Всероссийская педагогическая конференция «Информационно-коммуникативные технологии в образовательной деятельности» (2012 г.), Общероссийская педагогическая конференция «Панорама педагогических технологий» (2013 г.), Международная научно-исследовательская конференция для педагогов «Педагогический поиск», Всероссийская педагогическая конференция «Педагогическая инициатива» (2014 г.), Всероссийская научно-практическая конференция «Воспитание как первостепенный приоритет в современном образовании» (2014 г.),  Семинарах и форумах  по проблемам работы с детьми: Верхнекамский проблемный семинар (2011 г.), краевой форум «Педагогический Олимп» (2011 г.). В 2014 г. детский сад награжден Бронзовым сертификатом соответствия Госстандарта России за качество предоставляемых образовательных услуг детского сада (сертификация проводилась в течении 2013 г.).

На базе дошкольного учреждения функционируют городские методические объединения, творческие и проблемные группы: городское методическое объединение инструкторов по физической культуре (2010-2012 г.г.); творческая группа «Современные подходы к здоровьеформирующей деятельности воспитателя» (2011-2013 г.г.); педагогическая студия «Современные технологии развития игровой деятельности дошкольника» (2012-2013 г.г.), городская творческая группа «Особенности организации непосредственно образовательной деятельности в ДОУ» (2012-2013г.г.); городская  творческая группа «Модели оценки физической подготовленности дошкольников в условиях введения ФГОС» (2013-2014 г.г.).

Результатом осуществления воспитательно–образовательного процесса является качественная подготовка детей к обучению в школе. Выпускники МБДОУ поступают в массовые школы, в классы по различным программам.

По результатам индивидуальных бесед с родителями и отзывов школ №3, №5, №14, 9 гимназии выпускники нашего детского сада хорошо осваивают программу; уровень их подготовки соответствует требованиям, предъявленным к дошкольникам, подготовка детей в школе оценивается учителями как хорошая, родители воспитанников удовлетворены уровнем подготовки детей к школе. Педагогический коллектив поддерживает связь с учителями школ, в которые поступают воспитанники.

Готовность детского сада к новому учебному году каждый год проверяют представители Управления образования администрации г. Верхняя Пышма. На протяжении этих лет готовность к новому учебному году учреждения оценивалась на «отлично».

Социальная защита педагогов осуществляется администрацией совместно с профсоюзным комитетом МБДОУ: сотрудники получают материальную помощь, по итогам работы выделяются денежные премии, ежемесячно на основании «Положения об оплате труда работников» производятся распределение стимулирующей части оплаты труда за добросовестный труд.

С целью выполнения Инструкций об охране труда сотрудников проводятся следующие мероприятия: выделяется спецодежда, моющие средства, регулярно проводятся проверки состояния рабочих мест, приборов и оборудования; всем персоналом систематически прорабатываются должностные инструкции, инструкции по охране жизни и здоровья, технике безопасности труда, правила пожарной безопасности, внутреннего трудового распорядка, санитарные правила. Администрация и профсоюзный комитет МБДОУ контролирует выполнение персоналом должностных инструкций.

При разработке программы повышения конкурентоспособности МБДОУ была определена перспектива деятельности коллектива:

- построение новой – адаптивной модели дошкольного образовательного учреждения;

- обновление содержания работы;

- полное удовлетворение образовательных потребностей;

- обеспечение физического, интеллектуального, личностного развития ребенка;

- психологизация работы педагогов, изучение развития ребенка на основе психолого-педагогических методик.

Содержание образования определяется образовательной программой, разработанной в соответствии с федеральным государственным образовательным стандартом, утвержденным Министерством образования и науки РФ. Образовательная программа реализуется с учетом возрастных и индивидуальных особенностей детей. Приоритетное направление развития детей в МБДОУ – оздоровительное.

В детском саду используются разнообразные, эффективные методы, технологии, способствующие:

-  укреплению здоровья детей, формированию навыков здорового образа жизни (проводятся закаливающие процедуры, гимнастика и массаж утром и после сна, лечебно-физкультурный комплекс);

- своевременному и полноценному психическому развитию каждого ребенка (в сюжетно - ролевых играх, в рисовании, лепке, аппликации, конструировании, в свободном общении в совместной деятельности, на экскурсиях);

- обеспечению детям возможности радостно и содержательно прожить период дошкольного детства. В детском саду проводятся развлечения, праздники, посещения театра, сюрпризы. В саду создан уютный, теплый, и гармоничный интерьер, обеспечены условия для разнообразной самостоятельной деятельности.

- развитию логического и нестандартного мышления детей. Занятия проводятся по подгруппам и индивидуально. Используемые дидактические и развивающие игры, разнообразные средства обучения (схемы, модели, карточки-символы, геометрические наборы, средства измерения) обеспечивают высокий уровень интеллектуального развития, стимулируют познавательную активность, развивают воображение и творческое мышление детей, позволяют хорошо подготовить их к школе.

МБДОУ строит образовательный процесс на таких принципах, как:

  •  Принцип занимательности. Учитывая несформированность познавательной деятельности дошкольника необходимо использовать принцип занимательности с целью вовлечения детей в целенаправленную деятельность, формирования у них желания выполнять предъявленные требования и стремления к достижению конечного результата.
  •  Принцип динамичности заключается в постановке целей по обучению, развитию ребенка, которые постоянно бы углублялись и расширялись, так как необоснованное дублирование содержания и задач занятий – одна из причин снижения внимания и интереса детей к обучению.

В ходе анализа нами было выявлено, что руководство МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» осуществляется в соответствии с Уставом дошкольного учреждения и законодательством Российской Федерации. Заведующий детского сада выполняет свои функции в соответствии с должностной инструкцией.

Нами были изучены и проанализированы следующие нормативно-правовые документы, на основе которых МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» осуществляет свою деятельность:

- Закон РФ «Об образовании», Конвенция о правах ребенка, Типовое положение о дошкольном образовательном учреждении, утвержденное Постановлением Правительства Российской Федерации от 12.09.2008 года № 666 г., Приказ об утверждении комиссии по охране труда №39 от 01.09.2009г., Лицензия на образовательную деятельность (серия № 303046 от 11 марта 2011 г.), Лицензия на осуществление медицинской деятельности (серия ФС 1 0029241 № 52 01-001533 от 28.12.201- г.), Свидетельство о государственной регистрации права от 28 января 2012 г. на право оперативного управления зданием, Устав ДОУ от 1 июля 2013 г., Комплексный план лечебно-оздоровительной работы ДОУ, План по укреплению здоровья детей, Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе ИНН 7224017740/722401001;

- Локальные акты: Положение об Общем собрании Учреждения, Положение о Педагогическом совете, Положение о Совете Учреждения, Правила внутреннего трудового распорядка, Должностные инструкции, Приказы заведующего, Договор с родителями (законными представителями), Положение о материальном стимулировании работников Учреждения.

- Другие локальные акты, регламентирующие деятельность Учреждения и не противоречащие действующему законодательству Российской Федерации и настоящему Уставу МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик».

Анализ локальных актов показал, что их перечень в полной мере соответствует Уставу, все локальные акты утверждены руководителем. Отношения МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» с Учредителем закреплены договором. Имеются Правила внутреннего трудового распорядка, с которыми работники МБДОУ знакомятся под роспись. Должностные инструкции составлены на все категории работников. С должностными инструкциями работники ознакомлены. Номенклатура дел МБДОУ утверждена приказом руководителя.

Договора между МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» и родителями воспитанников разработаны и заключены в соответствии с учетом требований, указанных в Типовом положении о дошкольном образовательном учреждении № 666 от 12.09.2008 г. МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» осуществляет координацию в воспитании и обучении детей с их родителями (другими членами семьи). Родителям предоставляется возможность присутствовать в МБДОУ (на занятиях, собраниях, педагогических советах, праздниках, досуговых мероприятиях), помогать в организации и проведении мероприятий, режимных моментов.


2.2. Анализ конкурентоспособности внешней и внутренней среды учреждения

На деятельность МБДОУ «Детский сад» № 86 большое влияние оказывают внешняя и внутренняя среда.

Внешняя среда МБДОУ «Детский сад» № 86:

- близость учебных заведений (школы);

- библиотека;

- драматический театр;

- историко-художественный музей;

- музыкальная школа;

- музей книжной культуры.

Связь дошкольного учреждения с театром, библиотекой, музыкальной школой и музеями помогает приобщать дошкольников к истории и культуре общества. Совместная работа дошкольного учреждения и школ обеспечивает качественную подготовку детей к обучению к школе.

Управление в дошкольном учреждении осуществляется на основе принципов единоначалия и самоуправления. Общее руководство учреждением осуществляет Педагогическим Советом, в состав которого входят все педагоги. Он решает вопросы своей деятельности на заседаниях, которые проводятся не реже 1 раза в 2 месяца.

Непосредственное руководство учреждением осуществляет заведующий рисунок 1. Штат МБДОУ составляет 32 человек. Структура по категориям работников представлена следующими данными:

- управленческий персонал – 3 человека

- педагоги – 17 человек

- технический персонал – 12 человек.

Рисунок 1 – Организационная структура МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»

Рисунок 1 – Организационная структура МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»

В МБДОУ работают кадровые педагоги рисунок 2: заместитель заведующего по воспитательно-методической работе,  инструктор по физической культуре, музыкальный руководитель, шесть воспитателей – имеют высшую категорию (45%); заведующий, шесть воспитателей аттестованы на первую категорию (35%); соответствие категории у четырех педагогов (20%).

 

Рисунок 2 – Аттестация персонала МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»

Наибольшее число работников имеют высшее образование. Это схематично показано на рисунке 3. Данные, приведенные на рисунке 3 свидетельствуют о том, что в МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» персонал имеет достаточный уровень образованности. Наибольшее количество работников (62 %) имеют  высшее образования, и лишь 39 % персонала – среднее специальное. Работников, не имеющих никакого образования, в учреждении не имеется.

Рисунок 3 – Структура персонала по уровню образования

Таблица 4 – Возрастной состав сотрудников

Возраст сотрудников

Удельный вес сотрудников, %

до 25 лет

13,2

От 25 до 35 лет

24,8

От 35 до 45 лет

35,6

Свыше 45 лет

26,4

Данные, приведенные в таблице 4 показывают, что в учреждении наибольшее число сотрудников – от 35 до 45 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вест в данной структуре – 35,6 %. На втором месте по возрастной структуре персонала – работники свыше 45 лет. С небольшим отрывом – всего в 2,4 % третье место занимает возрастная группа сотрудников от 25 до 35 лет. Наименьший удельный вес в возрастной структуре занимают сотрудники до 25 лет. В зависимости от общего стажа работы и стажа работы сотрудники распределены следующим образом:

Данные, приведенные в таблице 5 показывают, что наибольший удельный вес в данной структуре персонала занимают сотрудники со стажем от 5 до 10 лет (32,4 %), На втором месте в данной структуре персонала работники со стажем от 10 до 20 лет (25,6 %). Третье место занимают работники со стажем от 20 до 30 лет (15,1 %). Работники со стажем от 2 года до 5 лет имеют небольшую долю – всего 12,5 %. Совсем не опытные и молодые специалисты занимают в данной структуре небольшую долю – всего 8 %. Наименьшая доля у группы работников со стажем свыше 30 лет. Их доля составила 6,4 %.

Таблица 5 – Стаж работы сотрудников

Стаж работы

Удельный вес сотрудников, %

до 1 года

8

От 1 до 5 лет

12,5

От 5 до 10 лет

32,4

От 10 до 20 лет

25,6

От 20 до 30 лет

15,1

Свыше 30 лет

6,4

В целом, исходя из проведенного анализа, можно сказать, что в МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 40 лет, имеющий стаж от 10 до 20 лет.

Пятифакторная модель Портера таблица 6. Товаром выступают дошкольные образовательные услуги. Потребители – семьи города со средним и высоким уровнем дохода.

1. Угроза вторжения новых участников (открытие детских садов).

Входные барьеры:

- Получение лицензии. Данная отрасль является одной из тех отраслей, где получение лицензии является большой проблемой, затратной проблемой. Для того чтобы получить лицензию на предоставление дошкольных образовательных услуг необходимо собрать следующие документы: устав организации, подтверждающий постановку в налоговые органы; договор на аренду помещения или договор собственника; заключение СЭС и пожарников о том, что в помещении соблюдены правила, необходимые для ведения образовательной деятельности; образовательная программа; документ, подтверждающий наличие материально-технической базы и учебно-методической литературы; сведения о составе педагогического коллектива, численности детей.

- Высокая мера ответственности. Всю ответственность за жизнь и здоровье детей несет детский сад, поэтому систему безопасности необходимо продумать до мелочей.

- Привлечение высококвалифицированного персонала. Найти опытных педагогов, владеющих разными продвинутыми методиками воспитания и образования, да еще с рекомендациями непросто. Даже в случае, если выделили такого педагога, для привлечения его на работу необходимо обеспечить его достойной заработной платой, обеспечить не денежное стимулирование. Кроме воспитателей и методистов садику нужны повара, нянечки, преподаватели музыки и физического воспитания, охранники.

- Поддержка администрацией города. Сегодня администрация заинтересована в создании и реконструкции детских садов, и предлагает программу помощи для открытия детских садов на основе муниципального заказа.

2. Власть поставщиков.

- Арендодатель – государство. Заключение договора с государством обеспечивает стабильность функционирования учреждения.

- Количество поставщиков. Небольшое количество ВУЗов специализирующихся на предоставлении квалифицированных педагогов.

3. Власть потребителей.

- Количество потребителей. Большое количество потребителей обеспечивает высокий уровень спроса на дошкольные образовательные услуги. Из-за нехватки мест в детских садах при появлении нового, потребители стремятся приложить все усилия, чтобы их ребенок попал туда.

- Однородность предоставляемых услуг. Однородность предоставляемых услуг не скажется отрицательно ни на одном детском учреждении, т.к. сегодня спрос в разы превышает предложение.

4. Товары заменители.

- Домашние садики. Дело в том, что помимо легальных детских садиков, официально зарегистрированных по всем правила, существую домашние садики, которые никак не фигурируют в статистике, по той причине, что работают полулегально. Данный вид бизнеса существует достаточно давно и пользуется спросом, т.к. в детских садах нет мест для всех желающих, детей отдаю в детские сады – квартиры. Данный вид бизнеса будет существовать и в дальнейшем, т.к. потребители обеспечивают спрос на дошкольные образовательные услуги.

- Няни. Пригласить няню – такое могут позволить себе не многие родители, т.к. как правило, оплата идет почасовая, но при этом все время и внимание уделяется одному ребенку.

5. Конкуренция в отрасли. При рассмотрении только однородных детских садов можно отметить, что конкуренция в отрасли отсутствует.

Единственный конкурент «Детский сад № 57» оздоровительного вида (соответствующей специфики) давно функционирует в представленной отрасли и зарекомендовал себя на рыке.

Если рассматривать не только однородные, но и другие детские сады, можно сказать что уровень конкуренции не будет очень высоким. Борьба за потребителя - клиента отсутствует, клиенты сами находят нужный для них детский сад.

Таблица 6 - Влияние факторов на конкурентоспособность компании в отрасли

Факторы

Оценка

Вес (%)

Взвешенная оценка

1.Вторжение новых игроков

+2,5

5%

+0,125

- лицензирование

+3

____

____

- капитальные вложения

+0,5

____

____

- высокая мера ответственности

+1

____

____

- квалифицированный персонал

+1,5

____

____

- политика государства

-3

____

____

Реакция существующих игроков

-0,5

____

____

2. Власть поставщиков

-0,5

35%

-0,175

-арендодатель - государство

+3

____

____

- количество поставщиков

-1,5

____

____

3. Власть потребителей

-1

10%

-0,1

- количество потребителей

0

____

____

- однородность продукции

-1

____

____

4. Товары - заменители

-3

30%

-0,9

- домашние детские сады

-2

____

____

- няни

-1

____

____

Конкуренция в отрасли

+1

20%

+0,2

Однородные детские сады

+2

____

____

Другие детские сады

-1

____

____

Окончание таблицы 6

Доминирующим фактором, оказывающим наибольшее влияние, на конкурентоспособность компаний являются наличие товаров – заменителей, взвешенная оценка которого составляет -0,9. Фактор «вторжение новых игроков в отрасль» положительно влияет на конкурентоспособность, оказывает препятствия для входа новых игроков и предоставляет возможности для развития уже  существующих.

SWOT – анализ деятельности учреждения

 SСильные стороны

1. Профессиональная компетентность работников обеспечивает рост общего профессионального уровня педагогов, кроме того, обеспечивает отсутствие кадровой нестабильности. Всесторонняя компетентность является важной составляющей во всестороннем развитии каждого ребенка.

2. Небольшое количество детей в группе обеспечивает индивидуальный подход к каждому ребенку.

3. Организация общественных мероприятий: праздников, выставок, конкурсов.

 4. Дополнительные услуги.

W – Слабые стороны.

1. Нестабильная поддержка государства в области финансирования.

2. Высокая мера ответственности.

O – Возможности.

1. Инновационный процесс в системе дошкольного образования повысит конкурентоспособность компании.

2. Диверсификация. Возможность открытия в детском саду большее количество платных дополнительных услуг.

3. Отсутствие сильной конкуренции в отрасли.

4. Высокий спрос на дошкольные образовательные услуги.

Таблица 7 – SWOT анализ деятельности учреждения

Возможности

Угрозы

  1.  Инновационный процесс;
  2.  Диверсификация;
  3.  Отсутствие сильной конкуренции;
  4.  Высокий спрос на дошкольные образовательные услуги.
  1.  Появление новых конкурентов.

Сильные стороны

1. Профессиональная компетентность;

2. Небольшое количество детей в группе;

3. Организация общественных мероприятий;

4. Дополнительные услуги;

СиВ

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Нестабильная поддержка государства в области финансирования.

2. Высокая мера ответственности.

СлВ

Слабые стороны

 

СиВ – Основным механизмом деятельности развивающегося дошкольного учреждения является поиск и освоение инноваций, способствующих качественным изменениям в работе дошкольного учреждения.

Основным направлением инновационной деятельности является реализация образовательной программы. Используя нововведения,  в нашем детском саду работают не только воспитатели,  а в первую очередь воспитатели – педагоги. Именно на инновационные процессы в дошкольных образовательных услугах необходимо сделать основной акцент в дальнейшем развитии компании. Используя такую возможность, как диверсификация, появится возможность, опираясь на дополнительные услуги. Это принесет дополнительный доход. Такая сильная сторона как профессиональная компетентность персонала, что обеспечивает практически индивидуальный подход к каждому ребенку, и фактор отсутствия сильной конкуренции позволят занять одну из лидирующих позиций на рынке, и создадут определенные барьеры для конкурентов.

СиУ – Такие сильные стороны как профессиональная компетентность персонала, использование инновационных процессов, небольшое количество детей в группах, организация общественных мероприятий, дополнительный перечень услуг позволят отстоять свою долю рынка при появлении новых конкурентов.

СлВ – Такая возможность как диверсификация, а именно открытие различных кружков на базе детского сада позволит извлечь большую прибыль. Инновационные процессы позволят занять лидирующие позиции на рынке.

 СлУ – Отрасль дошкольных образовательных услуг предполагает высокую меру ответственности, государство регулирует деятельность каждых компаний в этой отрасли.

SWOT-анализ указывает на направления развития деятельности компании, которые необходимо развивать для укрепления слабых сторон и уменьшению воздействия угроз:

1. Основным направлением необходимо выделить инновационную деятельность образовательной программы, разработка и внедрение системы повышения квалификации персонала.

2. Дифференциация. Именно открытие кружков, секций позволит стабилизировать финансовое положение компании, в силу того, что это обеспечит дополнительный приток финансов.

3. Активная маркетинговая политика. Получение грантов. Доход от аренды неиспользуемых хозяйственных помещений.

SWOT – анализ позволил выделить стратегические задачи, стоящие перед детским садом: предоставление равных стартовых возможностей всем детям дошкольного возраста; создание образовательной среды, соответствующей социальным запросам; осуществление своей деятельности на основе законодательства РФ.

Матрица Томпсона  - Стрикленда. Для анализа конкурентоспособности компании с использованием матрицы Томпсона – Стрикленда мы выделили основных конкурентов на сегодняшний день: детский сад № 57 оздоровительного вида (соответствующей направленности).

Хотелось бы уточнить каждый ключевой фактор успеха для детского сада:

1. Доверие потребителей (имидж).

2. Взаимодействие с администрацией. Администрация города предоставляет возможность занять определенную долю в отрасли дошкольных образовательных услуг, обеспечивая поддержку.

3. Дополнительные услуги. Помимо стандартных образовательных услуг, детский сад предлагает дополнительные услуги.

4. Месторасположение. Выгодное расположение в центре города.

Таблица 8 – Матрица Томпсона – Стрикленда

КФУ

Вес коэффициента

ДОУ 48

ДОУ 57

оценка

взв.

оценка

взв.

1.Доверие потребителей

0,35

10

3,5

7

2,45

2. Взаимодействие с администрацией

0,30

7

2,1

10

3

3. Большой перечень услуг

0,2

10

2

8

1,6

4. Месторасположение

0,15

8

1,2

8

1,2

Сумма:

1

35

8,8

33

8,25

Проведя анализ таблицы, можем сделать вывод, что детский сад 57 влиятелен на рынке, но это объясняется отсутствием конкурентов. Детский сад 48 не отстает от своего основного конкурента, и идет в ногу с ним в отрасли, и, учитывая весовые коэффициенты можно сделать вывод, что перспективы у детского сада 48 есть.

Данный вид услуг находится на стадии роста, для того, чтобы максимально продлить этап роста, учреждение может прибегнуть к следующим стратегиям:

  1.  Расширить спектр предоставляемых дополнительных услуг.
  2.  Диверсификация позволит компании получать дополнительный доход (участие в грантовых программах предприятий города, сдача в аренду неиспользуемых хозяйственных зданий).

Проведя анализ конкурентной среды, выделив целевой сегмент, можем выделить предполагаемую емкость рынка, спрос на дошкольные образовательные услуги  позволяет заполнить все производственные мощности на момент функционирования детского сада.


2.3. Анализ финансирования МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»

Основным источником финансирования учебной и хозяйственной деятельности, социального развития коллектива учреждения и оплаты труда его работников служат средства местного бюджета, выделяемые по нормативам в расчете на одного ребенка согласно годовой смете.

Для анализа рассмотрим финансовый план за 2011-2013 гг. и составим таблицу объема финансирования таблица 9:

Таблица 9 – Объем финансирования за 2011-2013 гг., тыс. руб.

наименование показателя

2011 год (тыс. руб.)

2012 год (тыс. руб.)

2013 год (тыс. руб.)

Субсидия на выполнение муниципального задания.

7659,8

9680,4

9822,7

ИТОГО

7659,8

9680,4

9822,7

Рисунок 4 – Анализ бюджетного финансирования

Приведу сравнительный анализ затрат нашего детского учреждения на выполнение муниципального задания за 2011 год и 2012 год таблица 9. Из таблицы видно, что не все статьи расхода увеличиваются.

Таблица 10 – Выполнение муниципального задания за 2011-2012 гг.

Выполнение муниципального задания в части:

Выделено в 2011 г. (тыс. руб.)

Выделено в 2012 г.

(тыс. руб.)

Разница в финанси-ровании

Содержание детей дошкольного возраста в организациях, оказывающих услуги по обучению, воспитанию и уходу за детьми дошкольного возраста.

4055,2

7294,2

79,9

Обеспечение государственных гарантий прав граждан на получение общедоступного бесплатного дошкольного образования (образовательная услуга).

676,5

855,2

26,4

Затраты на содержание недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества (коммунальные услуги).

732,9

695,2

-5,1

Затраты на содержание недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества (содержание имущества).

371,2

58,5

-84,2

Затраты на организацию временных рабочих мест

37,0

63,9

72,7

Компенсация части родительской платы за содержание ребенка в образовательных организациях, реализующих основную общеобразовательную программу дошкольного образования.

572,0

713,5

24,7

Проведение мероприятий по противопожарной безопасности.

20,3

0

-100,0

Приобретение мебели, инвентаря.

138,6

0

-100,0

Приобретение мягкого инвентаря, посуды.

49,6

0

-100,0

Единовременные выплаты работникам.

77,4

0

-100,0

Оснащение муниципальных зданий приборами учета.

329,1

0

-100,0

Итого.

7659,8

9680,5

26,4

Единовременные выплаты работникам.

77,4

0

-100,0

Единовременные выплаты работникам.

77,4

0

-100,0

Для лучшей наглядности изобразим диаграммой и увидим, по каким статьям учреждение испытывает дефицит финансирования из муниципального бюджета рисунок 5 - 7.

Рисунок 5 – Содержание детей в ДОУ

В 2012 году мы видим увеличение затрат на выполнение муниципального задания в части содержания детей дошкольного возраста в организациях, оказывающих услуги по обучению, воспитанию и уходу за детьми дошкольного возраста на 79,9%, это связанно не только с увеличением заработной платы на 30 %, но и с тем что произошло сокращение статьи затрат на содержание недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества на 84,2% рисунок 5.

Так же мы видим увеличение затрат на выполнение муниципального задания в части обеспечение государственных гарантий прав граждан на получение общедоступного бесплатного дошкольного образования (образовательная услуга) на 26,4%, что так же связанно с увеличением заработной платы.

В тоже время мы наблюдаем уменьшение затрат на содержание недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества (коммунальные услуги) рисунок 6 на 5,1 %, это вызвано оснащением муниципальных зданий приборами учета в 2011 г.

Рисунок 6 – Затраты на содержание недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества (содержание имущества)

Рисунок 7 – Затраты на содержание недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества (коммунальные услуги)

Но средства, выделяемые местным бюджетом все же малы и наше дошкольное учреждение сталкивается с наболевшей проблемой всех без исключения дошкольных образовательных учреждений – нехваткой  финансовых средств. Для нормального функционирования необходимо дополнительное бюджетное финансирование или спонсорские пожертвования на приобретение игрового оборудования, книгоиздательской литературы, канцелярских товаров, мягкого инвентаря, средств гигиены и многое другое.

Рассмотрим возможность внебюджетного финансирования, как один из вариантов пополнения бюджета нашей организации, отношения между дошкольным образованием и муниципалитетом. Прежде всего, рассмотрим возможные источники финансирования рисунок 8:

Рисунок 8 – Существовавшая схема финансирования деятельности МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»

Как известно, сфера дошкольного образования – это забота и ответственность органов местного самоуправления. На сегодняшнем, переходном этапе, когда так много изменений внесено в законодательство, очень важно эту сферу не потерять, не разрушить. При невысоком жизненном уровне населения, с одной стороны, и снятии государственных ограничений с оплаты родителями содержания детей (не более 20 % стоимости) – с другой стороны, детские сады можно быстро оставить без детей, т.к. денег в муниципальной казне всегда недостаточно. На сегодняшний день эта сумма составляет 1млрд. 303 млн. 474 тыс. рублей.

Муниципалитет должен заботиться о развитии своей системы образования, принимать необходимые нормативные акты, обеспечивающие самостоятельное использование заработанных средств муниципальными дошкольными учреждениями. Тем более не чинить препятствия в привлечении и использовании внебюджетных средств, к которым бюджетное законодательство относит пожертвования, гранты и целевые поступления.

Необходимо муниципалитету совместно с управлением образования с учетом городской базы подготовить и принять необходимые нормативно – правовые акты, которые бы способствовали устойчивому продвижению системы образования города.

К дополнительным источникам финансирования МБДОУ относится родительская плата за содержание ребенка, добровольные пожертвования, благотворительные пожертвования, различные целевые проекты или программы. Основным видом деятельности МБДОУ является образовательная деятельность, осуществляемая в рамках федерального государственного образовательного стандарта.

Закон РФ «Об образовании» говорит о предоставлении образовательным учреждением качественного, целостного образования и воспитания детей, но также ориентирует его на оказание населению платных образовательных услуг. Этот «профильный» для них вид деятельности не требует от педагогических работников овладения, какими-либо дополнительными профессиональными навыками, а от учреждения – дооборудования или тем более переоборудования. Занятия по углубленному изучению отдельных дисциплин, организация платных кружков – все это может органично вписано в учебно-воспитательный процесс и таким образом дополнит и обогатит основную деятельность образовательного учреждения.

Для анализа рассмотрим финансовый план на 2011-2013 гг. и составим таблицу объема финансирования  таблица 5, план ФХД приведен в приложении 1:

- Финансовый план на 2011 год в сумме внебюджетного финансирования 1 592 632,00 (Один миллион пятьсот девяносто две тысячи шестьсот тридцать два рубля 00 копеек) рублей.

- План финансово – хозяйственной деятельности на 2012 год в сумме внебюджетного финансирования 2 256 300,00 (Два миллиона двести пятьдесят шесть тысяч триста рублей 00 копеек) рублей.

- План финансово – хозяйственной деятельности на 2013 год в сумме внебюджетного финансирования 2 723 208,00 (Два миллиона семьсот двадцать три тысячи двести восемь рублей 00 копеек) рублей.

Из таблицы 11 видно, что внебюджетное финансирование МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» увеличивается с каждым годом за счет родительской платы (увеличивается число воспитанников). В 2012 году наблюдается наибольшее количество денежных средств, полученных от оказания платных образовательных услуг. МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» оказывает услуги на основании Устава  и «Положения об оказании платных образовательных услуг».

Таблица 11 - Объем финансирования за 2011-2013 гг., тыс. руб.

Наименование показателя

2011 год (тыс. руб.)

2012 год (тыс. руб.)

2013 год (тыс. руб.)

Родительская плата

1277,7

1743,3

2210,2

Доходы от дополнительных платных услуг

127,1

513,0

513,0

Добровольные пожертвования

187,8

0,0

0,0

ИТОГО

1592,6

2256,3

2723,2

Рисунок 9 – Анализ внебюджетного финансирования

В 2011 г. МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» принимает добровольные пожертвования от физических и юридических лиц. Было пожертвовано от физических лиц 90,0 тысяч рублей, от юридических лиц – 35,0 рублей. Пожертвования от физических и юридических лиц принимаются на основании «Положения о внебюджетных средствах».


3. Разработка направлений программы повышения конкурентоспособности учреждения

3.1. Пути повышения конкурентоспособности учреждения

Необходимость разработки программы повышения конкурентоспособности МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» обусловлена важностью целей развития образования и сложностями социально-экономической ситуации в Российской Федерации.

Поэтому стратегическая цель программы – повышение доступности качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики, современным потребностям общества и каждого гражданина остается неизменной. Однако в условиях экономической  нестабильности ее реализация определяется не столько внешним ресурсным обеспечением развития системы образования, сколько способностью системы образования актуализировать свой внутренний потенциал саморазвития. Экономическая нестабильность не может стать поводом отказа от перехода на новую модель образования, нацеленную на обеспечение условий для удовлетворения потребностей граждан, общества и рынка труда в качественном образовании.

Для успешного существования в современном информационном обществе, где технический прогресс играет важнейшую роль, и формирования среды, позитивно влияющей на творческое развитие личности, необходимо изменить подход к образовательному процессу.

 В связи получением образования на принципе подушевого финансирования (деньги следуют за ребенком и не зависят от числа работников образовательного учреждения). В связи с этим детский сад обязан быть конкурентоспособным. Для этого учебное учреждение должно составить план мероприятий, направленных на достижения поставленных целей.

План мероприятий, повышения конкурентоспособности детского сада.

- Маркетинговая деятельность руководителя - подготовка детей к обучению в школе по различным программам.

- Инновационная деятельность учреждения - разработка новых индивидуальных маршрутов, прогрессивные идеи.

- Кадровая политика дошкольного учреждения - работают только профессиональные кадры, аттестация педагогических кадров, педагог нового типа, обобщение итоговой деятельности. 

- Профильность образования - способствовать индивидуализации дошкольника.

- Имидж-проведение рекламной кампании - пресса, радио, телевидение, интернет.

- Программы дополнительного образования – музыкального, художественного, спортивного.

- Сотрудничество с предприятиями города – получение грантов.

- Внешний вид дошкольного учреждения и прилегающей территории -  эстетическое воспитание, рекламная программа.

Для этого требуется:

- расширение комплекса технических средств, представляющих многокомпонентную информационно-педагогическую среду (доход от сдачи в аренду неиспользуемых хозяйственных зданий);

- участие в спонсорских грантовых программах предприятий города;

- расширение перечня образовательных услуг.

Таким образом, проблему, стоящую перед МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик», можно сформулировать как необходимость расширения источников финансирования на сохранение достигнутого уровня качества образования и воспитания, существующей динамики инновационного развития за счет актуализации внутреннего потенциала образовательного учреждения.

В соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании» образовательное учреждение вправе выступать в качестве арендатора и арендодателя имущества. Сдача в аренду объектов собственности, закрепленных за образовательным учреждением его учредителем, допускается только с согласия учредителя и на условиях, определенных договором между собственником и образовательным учреждением или собственником и учредителем.

Разъяснения об учредителях государственных и муниципальных образовательных учреждений сферы Минобразования России даны в письме Минобразования России от 21.01.94 г. № 09-М.

В отношении образовательных учреждений федерального подчинения следует руководствоваться постановлением Правительства Российской Федерации от 10.02.94 г. № 96, в соответствии с которым федеральные органы исполнительной власти и подведомственные им федеральные государственные учреждения владеют государственным федеральным имуществом на праве оперативного управления и вправе распоряжаться этим имуществом только с согласия Госкомимущества России.

Арендные отношения возникают у образовательного учреждения с момента заключения договора о предоставлении закрепленных за ним зданий или отдельных помещений во временное пользование за плату какому-либо юридическому лицу или предпринимателю без образования юридического лица. Образовательное учреждение может заключать договор аренды только с согласия своего учредителя, т. е. получив специальное разрешение собственника имущества (п. 2 ст. 39 Закона РФ «Об образовании», ст. 297 ГК РФ). Договоры аренды нежилых помещений образовательных учреждений являются основанием только для перехода имущества арендодателя в пользование, а не в собственность, не в право хозяйственного ведения или право оперативного управления арендатора (ст. 296 ГК РФ). Выкуп арендованного имущества образовательного учреждения не допускается (п. 11 ст. 39 Закона РФ «Об образовании»; п. 4 ст. 27 Федерального Закона «О высшем и послевузовском профессиональном образовании»).

Порядок сдачи помещений в аренду, порядок управления и оценки зданий, сооружений, нежилых помещений, находящихся в государственной (муниципальной и др.) собственности, устанавливается субъектами Федерации, а также органами местного самоуправления (Федеральный Закон № 122 от 21.07.1997 «О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним»). Право на сдачу имущества в аренду образовательные учреждения получают при предъявлении документов в комиссию органов управления образованием по рассмотрению заявок на аренду помещений системы образования.

В арендных отношениях в сфере образования предусмотрен запрет на установление цены арендной платы ниже цен, сложившихся в данном регионе (ст. 39 Закона РФ «Об образовании»), а коммунальные услуги (вода, тепловая и электрическая энергия, центральное отопление) оплачиваются арендатором сверх арендной платы по установленным тарифам, ценам и фактическому потреблению.

Основным законом, регулирующим в настоящее время благотворительную деятельность, является Федеральный закон «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» от 11.08.1995 г. № 135-ФЗ. Закон определяет понятия субъектов благотворительной деятельности: благотворителей и благополучателей, а также статус некоммерческих благотворительных организаций.

В субъектах Федерации на сегодняшний день не принято каких-либо законов о благотворительности, тем не менее в ряде подзаконных актов есть отдельные, связанные с благотворителями и благополучателями, положения, которые руководитель ДОУ должен знать.

Работникам дошкольного образовательного учреждения необходимо тщательно изучить не только федеральное законодательство о благотворительности, но и нормативно-правовые акты своего субъекта Федерации, города, поселка, муниципального объединения и т. д.. Для того чтобы уверенно ориентироваться в правовом поле, руководителю детского сада следует консультироваться с юристом, специализирующимся в области благотворительных правоотношений, не забывать о том, что современное законодательство стремительно меняется и та информация, которая была актуальна полгода назад, сегодня может не соответствовать реальности. То есть консультации с юристом для руководителя ДОУ должна стать регулярной процедурой.

Объем благотворительных средств спланировать невозможно. Он зависит от усилий всех участников образовательного процесса: трудового коллектива, родителей, общественности. Отличительная особенность этого источника в том, что благотворитель, а не благополучатель определяет порядок использования средств, тогда как доход от самостоятельной коммерческой деятельности учреждения используют по своему усмотрению.

В современной России, в условиях реформирования образования и поиска новых способов финансирования образовательных учреждений, нормативно-правовая база, регулирующая деятельность образовательных учреждений по оказанию платных образовательных услуг, активно формируется на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, а также непосредственно в образовательном учреждении в виде положений Устава и локальных нормативных актов. Вступают в силу новые и новые нормативно-правовые акты, как на федеральном, так и на региональном и местном уровнях. Бывает, что эти документы противоречивы, но, как правило, дополняют и уточняют друг друга.

В числе законодательных документов Российской Федерации, регулирующих образовательную деятельность на федеральном уровне, основными являются:

- Конституция Российской Федерации;

- Гражданский кодекс Российской Федерации;

- Закон Российской Федерации «Об образовании»;

- Федеральный закон «О защите прав потребителей».

Основными документами, регулирующими правила оказания платных образовательных услуг дошкольным образовательным учреждением, являются следующие:

- «Правила оказания платных образовательных услуг в сфере дошкольного образования».

- «Инструкция о платных дополнительных образовательных услугах, оказываемых государственным муниципальным образовательным учреждением».

- «О недопустимости установления платы за образовательные услуги, оказываемые государственными и муниципальными образовательными учреждениями в рамках основных образовательных программ».

В указанных документах определена правовая основа, регламентируется порядок организации платных образовательных услуг.

Проведя, анализ локальной нормативной базы мною были сделаны выводы, что для оказания платных образовательных услуг у МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» имеются все нормативные документы соответствующие законодательству Российской Федерации.

3.2. Оценка эффективности проекта

Сдача в аренду помещений дошкольного образовательного учреждения является наиболее популярным способом привлечения внебюджетного финансирования, т. к. не требует от организаторов практически никаких усилий. Поиск арендатора и заключение договора аренды происходит один раз в несколько лет и в течение всего остального времени не требует от руководителя ДОУ никакого участия.

Сдачу помещений в аренду нельзя признать наиболее удачным способом привлечения внебюджетного финансирования. В целом, по нашему мнению, данное направление привлечения внебюджетных средств является вынужденным, поскольку, выводятся из возможного пользования ДОУ значительные площади, создастся ряд трудностей различного характера, вытекающих из самого факта присутствия на этих площадях иных организаций, финансово-экономических расчетов с ними и др. Имеется и ряд объективных факторов, которые не позволяют сделать доход «бесконечно» большим. Прежде всего, это ограниченное количество вспомогательных, второстепенных помещений, которые непосредственно не используются в образовательном процессе. Кроме того – определенный «потолок» арендных ставок. Немаловажное значение имеет и общее состояние экономики. Кризисы и спады сокращают число арендаторов, делают их менее платежеспособными.

Только гибкая политика руководителя ДОУ позволит в таких условиях сохранить аренду как стабильный источник доходов.

Из анализа мы видим, что детский сад не получает доход от сдачи в аренду помещений, сооружений, оборудования. Аренда помещений является простым и достаточно эффективным способом использования закрепленной за образовательным учреждением площади для осуществления предпринимательской деятельности, приносящей доход. Именно в условиях переходной экономики, когда в массовом порядке создаются всевозможные структуры, потребность в оборудованных помещениях непрерывно растет, что приводит к ситуации, когда спрос превышает предложение.

На получение внебюджетных доходов от сдачи в аренду основных фондов законодательством наложен ряд требований и ограничений. Так, в соответствии с приказом Минобразования РФ введена ежеквартальная отчетность образовательных учреждений об использовании служебных зданий и помещений, закрепленных за образовательным учреждением на праве оперативного управления, а также о поступлении и использовании средств, направляемых на содержание, ремонт и коммунальное обслуживание соответствующих зданий и помещений.

Статьей ФЗ РФ «О федеральном бюджете» регламентируются направления расходования средств, полученных от сдачи в аренду имущества образовательных учреждений. Суммы, полученные от сдачи в аренду имущества, полностью направляются на возмещение затрат по обеспечению образовательного процесса, его развитию и совершенствованию. В частности, данные суммы могут быть израсходованы на проведение ремонтно-строительных работ, оплату коммунальных платежей, приобретение оборудования и расходных материалов для учебного процесса.

Во избежание обвинений в нецелевом использовании переданных дошкольному образовательному учреждению помещений, для сдачи в аренду лучше всего использовать главным образом непригодные, невостребованные в образовательном процессе цокольные, подвальные, технические этажи, часть помещений, требующих капитального ремонта.

В детском саду помимо основного здания, где в аренду можно сдавать музыкальный и спортивный зал площадью 60 м², а так же изостудию 30 м² и кабинет логопеда 20 м², имеется здание прачечной, на втором этаже этого здания оборудована комната 80 м², которая может использоваться для проведения занятий. Рассмотрим вариант сдачи этих объектов в аренду таблица 12.

Таблица 12 – Расчет выручки от сдачи в аренду помещений

Объект

м²

Арендная плата в месяц, руб.

Вы ручка за 10 месяцев, руб.

Основное здание

110

4092

40920

Здание прачечной

80

3162

31620

Итого

190

7254

72540

Размер арендной платы за пользование нежилыми помещениями, зданиями, сооружениями рассчитывается по формуле (2)

А = Б x Кi (2)

где Б = S x Кб x К1 x К2 x К3

А - размер арендной платы за пользование муниципальным имуществом (без учета налога на добавленную стоимость) в месяц.

Б - базовая ставка арендной платы в месяц (руб.).

Кi - коэффициент, учитывающий уровень инфляции.

S - площадь помещения (кв. м).

Кб = 31 рубль - базовый коэффициент арендной платы за 1 кв. м в месяц.

К1, К2, К3 - корректировочные коэффициенты.

К1 - коэффициент, учитывающий местонахождение объекта:

К2 - коэффициент, учитывающий степень благоустройства помещения, принимается равным 1,6 (для отдельно стоящих зданий - 1,7) в случае наличия следующих (всех) элементов благоустройства:

- помещение расположено на 1-м этаже здания и выше,

- помещение имеет все виды благоустройства (электроснабжение, теплоснабжение, горячее и холодное водоснабжение, водоотведение),

- материал стен и перекрытий помещения - кирпич, либо железобетон, либо смешанное (кирпич и железобетон).

Принимается равным 1,3 в случае отсутствия одного из элементов благоустройства помещения (отдельно стоящего здания).

Принимается равным 1,1 в случае отсутствия двух из элементов благоустройства помещения (отдельно стоящего здания). Принимается равным 0,7 при отсутствии всех указанных элементов благоустройства помещения (отдельно стоящего здания), а также для подвальных помещений. Принимается равным 0,4 для некапитальных (временных) сооружений, лоджий (балконов), а также мест общего пользования.

Средства, полученные образовательным учреждением в качестве арендной платы, используются на обеспечение и развитие образовательного процесса в данном образовательном учреждении, поскольку являются источником пополнения его внебюджетных средств (Закон РФ «Об образовании») таблица  13.

Таблица 13 – Распределение дохода от сдачи в аренду помещений

Статья расходов

% расходов от выручки

Сумма расходов, руб.

Заработная плата

41,4

30000,0

Начисления на оплату труда (26,2%)

10,8

7860,0

Коммунальные услуги

33,1

24000,0

Укрепление материальной базы

8,7

6327,0

Налог на доходы 6%

6,0

4353,0

ИТОГО

100

72540,0

Выручка за 10 месяцев от сдачи в аренду помещений составляет 72540,00 рублей, что является не малой суммой. Часть затрат на коммунальные услуги за счет бюджетного финансирования можно отнести на внебюджетное финансирование, что приведет к экономии в бюджете. Эти деньги также можно расходовать на укрепление материальной базы.

Одним из возможных и достаточно популярных способов внебюджетного финансирования является участие в грантовых программах благотворителей или спонсоров. Практически на каждом совещании представителей глав администраций можно услышать призывы «участовать в грантовых программах», «активнее привлекать благотворительные пожертвования предприятий города». Это понятно, в западных странах благотворительные пожертвования зачастую являются одним из основных источников финансирования образовательного учреждения. В дореволюционной России оказание благотворительной помощи школам, больницам, детским приютам было обязательной статьей расходов многих крупных предприятий.

В современной России традиции благотворительности и спонсорства были почти полностью утрачены, и лишь в последние годы можно наблюдать возрождение этого общественного института.

Благотворительная помощь может быть одноразовой или систематической, материальной или иной другой. Благотворитель может профинансировать конкретную целевую программу, подарить или разрешить бесплатно (или на льготных условиях) использовать объекты собственности, оказать помощь непосредственно личной работой, услугами или передачей результатов личной творческой деятельности, принять на себя затраты по полному бесплатному или частичному содержанию объектов благотворительности и т. д. Формы оказания благотворительной помощи многочисленны и разнообразны, так же как многочисленны и разнообразны нужды дошкольных образовательных учреждений.

Однако, прежде чем рассмотреть способы привлечения благотворительных средств, необходимо определиться, что понимается под словами «благотворитель», «спонсор» и «меценат». Для целей данного издания будем считать, что благотворительность – общее понятие, означающее бескорыстное добровольное пожертвование физическим и юридическим лицам, нуждающимся в материальной, финансовой, организационной и другой помощи. Формами благотворительности являются меценатство и спонсорство.

Традиционно под понятием «меценатство» понимается абсолютно бескорыстная передача каких-либо финансовых средств или материальных ценностей нуждающемуся в них человеку или организации. Меценат, как правило, действует из соображений милосердия и не заинтересован в том, чтобы его доброе дело получило огласку. Меценатом движут в первую очередь собственные эмоции и мировоззрение, поэтому работа с меценатом имеет свою определенную специфику. К сожалению, до сих пор меценатов в России еще не столь много. Гораздо более распространены отношения «спонсорства».

Спонсорство - добровольное бесприбыльное участие физических и юридических лиц в материальной поддержке какого-либо лица (учреждения) с целью популяризации своего имени (названия), торговой марки и т. д. Спонсор, в отличие от благотворителя, оказывает помощь не просто так, а ради формирования благоприятного имиджа организации или конкретного человека. «Социальная ответственность бизнеса» стала сегодня одним из основных лозунгов. Многие представители российского бизнеса осознают необходимость социальной активности компании, формирования положительного общественного мнения о фирме как необходимого условия спешной работы. Демонстрация социальной ответственности, стремления помогать нуждающимся и готовности «делиться» - основной мотив деятельности спонсора. Учитывая, что понятия «благотворительность» и «спонсорство» в сознании большинства участников финансово-хозяйственных отношений в современном российском обществе не разделены, мы также будем употреблять оба эти термина, не разграничивая их.

Во многих фирмах спонсорство – это форма стимулирования объема продаж. Спонсорство как форма «паблик рилейшнз» помогает с меньшими затратами достичь больших результатов по увеличению объемов продаж; цель спонсоров – стать известными покупателю, утвердить в его представлении имидж благодетеля.

У каждой фирмы есть специальный бюджет на спонсорство, поэтому надо только своевременно обратиться, убедить спонсора в необходимости поддержки ДОУ и доказать лицу, ответственному за распределение средств, что именно вы достойны помощи. Отсутствие огласки совершенного пожертвования может не только разочаровать спонсора, но и стать препятствием для дальнейших с ним взаимоотношений.

В нашем районе очень много крупных предприятий и многие из них рады оказывать такую помощь. Например, ООО «Лукойл»  в  2011 г. выделил грант на 1 500,00 тыс. руб. для ремонта детских площадок. «УГМК» оказывает помощь в проведении утренников, приобретении подарков для многодетных и малообеспеченных семей.

Разумеется, согласно Закону РФ «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях», бескорыстие - обязательная черта благотворительных отношений, и никто не может обязать руководителя ДОУ, получившего благотворительный взнос, как-либо «отблагодарить» своего благодетеля. Однако это вовсе не означает запрета на проявление благодарности со стороны лиц, получающих благотворительную помощь, которая, в свою очередь, вполне может быть высказана и публично, в том числе через средства массовой информации. Именно умением отблагодарить спонсора за участие в благотворительном проекте и отличаются руководители ДОУ, успешно привлекающие большие объемы спонсорской помощи.

Размер грантов спонсорской или благотворительно помощи не возможно спланировать и рассчитать, а денежные взносы, полученные от благотворительных целей, расходуются в соответствии с обозначенной целью.

Платные образовательные услуги – это дополнительные услуги, оказываемые образовательным учреждением по дополнительным образовательным программам за счет внебюджетных средств. Платные дополнительные образовательные услуги не могут быть оказаны взамен и в рамках основной образовательной деятельности, финансируемой из средств соответствующего бюджета. В процессе оказания образовательных услуг максимально и эффективно используются педагоги высокой квалификации. Доходы от образовательных услуг не облагаются налогами на добавленную стоимость и на прибыль при ее реинвестировании, освобождены от ряда других налогов, то есть максимально льготированы.

Образовательное учреждение вправе привлекать дополнительные финансовые средства за счет предоставления платных дополнительных услуг (Федеральный закон «Об образовании»). Платные образовательные услуги наиболее соответствуют миссии образовательного учреждения, так как они являются основным видом их деятельности. Они более доходны, прибыльны, поскольку не требуют затрат на подготовку педагогов и создание новой материальной базы. На сегодняшний день оказание платных услуг является одним из самых популярных способов зарабатывания денег дошкольными образовательными учреждениями. Однако, несмотря на то, что на сегодняшний день, пожалуй, не осталось ни одного детского сада, который бы не предлагал родителям каких-либо платных услуг, возможно существенно повысить эффективность этого вида образовательной деятельности.

Организация дополнительных услуг в дошкольном учреждении позволяет:

- расширить образовательные возможности ребенка;

- получить дополнительный доход;

- обеспечить частичное покрытие затрат на коммунальные расходы;

- создать дополнительные рабочие места;

- повысить престиж дошкольного учреждения.

Система дополнительных платных образовательных услуг предназначена для:

- обеспечения целостности и полноты реализации образовательных программ;

- удовлетворения образовательных потребностей воспитанников, их родителей и других граждан и организаций;

- социальной защиты сотрудников МБДОУ через предоставление им дополнительного источника пополнения их бюджета и повышения уровня их профессиональной культуры и педагогического мастерства на платных семинарах и курсах;

- покрытия дефицита бюджетного финансирования деятельности МБДОУ;

- совершенствования учебно-материальной базы МБДОУ.

Предлагается заниматься оказанием платных образовательных услуг, оптимально соответствующих бюджету клиента. Для начала осуществления этой деятельности необходимо разработать бизнес-план.

Особенность образовательных услуг, оказываемых дошкольным учреждением, заключается в том, что их заказчиком выступает не сам воспитанник, а его родители, родственники.

В соответствии с проведенным маркетинговым исследованием предлагается осуществлять на платной основе направления деятельности:

- группы присмотра за детьми в выходные дни.

На первой стадии оказания платных образовательных услуг предлагается не выделяться в отдельную коммерческую структуру, а оказывать дополнительные платные образовательные услуги по программе дополнительного образования.

Так как предлагаемые услуги носят образовательный характер, то для их оказания необходимо привлечение педагогических работников, которыми будут штатные сотрудники МБДОУ.

Оказывать платные услуги будут в основном узкие специалисты – воспитатели. Также для организации платных дополнительных образовательных услуг необходимо участие административно-хозяйственного персонала (заведующего, медсестры, младших воспитателей, уборщицы).

Форма собственности МБДОУ муниципальная, поэтому для организации платной образовательной деятельности возможно пользоваться имуществом МБДОУ, возмещая понесенные МБДОУ расходы в установленном порядке. За один год работы услуги приобретут хорошую репутацию.

Принципы, определяющие технологию деятельности учреждения:

- сосредоточение ресурсов учреждения на образовательные услуги, которые реально необходимы потребителям в избранных учреждением сегментах рынка;

- понимание качества образовательных услуг как меры удовлетворения потребности в них. Поэтому ненужные образовательные услуги не могут быть качественными;

- предпочтение методов не реактивного, а предугадывающего и активно формирующего спрос;

- доминирование на долгосрочную перспективу рынка, сосредоточение на решающих направлениях;

- непрерывность сбора и обработки информации о коньюктуре рынка и его реакциях;

- использование различных вариантов прогнозов, оценок и решений.

Группы выходного дня – достаточно новый вид платных образовательных услуг с широкими возможностями для дальнейшего развития. На рынке образовательных услуг нет продавцов, предлагающих подобную услугу, поэтому необходимо занять эту «нишу» в этой области платных дополнительных образовательных услуг.

Посещать группы выходного дня будут дети как МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик», так и желающие из других ДОУ. Группы выходного дня будут функционировать в субботу. После изучения спроса и эффективности создания таких групп возможна их организация в воскресенье и праздничные дни. Особенность оказания этой услуги в том, что не будет постоянного контингента детей, он будет варьироваться, поэтому, прежде всего, необходимо уделить внимание подготовке организации таких групп. В выходные дни МБДОУ не функционирует, таким образом, возможности организации групп выходного дня имеются.

По результатам проведенных исследований, анкетирования родителей данного МБДОУ и опроса родителей из других ДОУ предлагается организовать 3 группы выходного дня допустимой наполняемостью до 25 человек, всего в день МБДОУ сможет принять 70 детей.

Предлагается следующий перечень услуг:

- предоставление имеющегося оборудования и помещений для организации досуга детей;

- организация 2-х разового питания;

- предоставление условий для отдыха детей в соответствии с их физиологическими особенностями.

Работа групп выходного дня будет организована следующим образом:

- режим работы с 8 часов утра до 16 часов вечера, по предложениям родителей режим может быть изменен;

- будет соблюдаться привычный для детей распорядок дня (время приемов пищи, прогулок, сна);

- группы детей будут формироваться в зависимости от возраста детей или пожеланий родителей;

- в течение дня дети будут обеспечены полноценным двухразовым питанием, поэтому родители должны накануне дать заявку, что они хотят отдать ребенка в группу выходного дня.

Для организации групп выходного дня будут использоваться помещения подготовительной, старшей и средней групп.

Организация групп выходного дня влечет за собой участие большого количества сотрудников МБДОУ, что естественно увеличивает расходы на оплату труда.

Должностные обязанности воспитателя: планирует и организует жизнедеятельность детей, проводит мероприятия, способствующие их психофизическому развитию, организует выполнение детьми режима дня с учетом возраста детей, работу по самообслуживанию, осуществляет гигиенический уход за детьми раннего возраста. Несет персональную ответственность за охрану жизни и здоровья детей.

На три группы будут работать два младших воспитателя. Должностные обязанности младшего воспитателя: обеспечение санитарного состояния помещений, оборудования, инвентаря: охрана и укрепление здоровья детей, присмотр и уход за ними, сопровождение на прогулки, одевание, раздевание, кормление, укладывание детей в постель под руководством воспитателя, смена белья, одежды, мытье и уборка посуды, помещения, получение и доставка пищи из пищеблока в группу.

Для приготовления пищи будет задействован один повар, имеющий достаточный опыт по организации детского питания. Должностные обязанности повара: приготовление блюд для детей различного возраста, порцинирование и раздача блюд в соответствии с возрастными нормами, обеспечение качественного санитарного состояния помещений, оборудования, инвентаря. Также для функционирования групп выходного дня необходимо участие следующих сотрудников:

- медицинской сестры, которая в соответствии с заявками родителей будет рассчитывать меню и закладку продуктов, исходя из количества детей.

- кладовщика, осуществляющего выдачу со склада продуктов питания, составление дефектных ведомостей, актов на списание продуктов;

- рабочего по стирке белья (стирка, сушка и глажение спецодежды и других предметов производственного назначения: полотенец, штор, постельного белья и т.п. – вручную и на машинах).

Калькуляция себестоимости платной образовательной услуги «группа выходного дня» приведена в таблице 14.

Заработная плата основных работников производится следующим образом. Размер заработной платы установлен за работу в течение всей смены.

Таблица 14 – Калькуляция себестоимости группы выходного дня

Наименование статей затрат

Затраты на 3 группы в день

Заработная плата основных работников, заработная плата вспомогательного персонала

3567,4

Начисления на заработную плату

934,7

Продукты питания  20 % от стоимости питания в день

Расходы на приобретение и изготовление раздаточных материалов

420,0

Коммунальные расходы

504,5

Итого:

Оплата труда воспитателей производится из расчета 500 руб. в смену. Всего задействовано три воспитателя, расходы на оплату труда составят: 3*500 = 1500 руб.

Оплата труда младших воспитателей - 300 руб. в смену, количество работников - 2человека. Расходы на оплату труда младших воспитателей: 2*300 = 600 руб.

Оплата труда повара - 300 руб., количество работников - 1.

Итого расходы на оплату труда основных работников:

1500+600+300 = 2400 руб.

Доплаты вспомогательным работникам за выполнение дополнительных обязанностей:

- медицинский работник (10% от оклада) - 202,95 руб.;

- кладовщик (10% от оклада) - 158,85 руб.;

- рабочая по стирке (12 % от оклада) - 168,48 руб.;

- кассир (10% от оклада) - 158,85 руб.

Всего доплат: 202,95+158,85 + 168,48+ 158,85=689,13 руб. в день.

Всего расходов на оплату труда: 2400,0+689,13=3189,13 руб.

Начисление на фонд оплаты труда (26,2%) – 809,35 руб.,

- в том числе единый социальный налог (26,0%) - 802,97 руб.,

- в фонд социального страхования (0,2%) - 6,38 руб.

Расходы на приобретение продуктов питания определяются следующим образом. На 2013 г. стоимость одного дня питания при 3-х разовом питании в МБДОУ составила 62,50 руб.

Всего в день будут получать питания 70 детей, таким образом, расходы на питание составят: 62,5* 70 = 4375,00 руб.

Расходы на приобретение и изготовление раздаточных материалов определяются таким образом. Для того, чтобы разнообразить досуг детей, необходимо иметь материалы для творчества (клей, бумагу, пластилин, карандаши). Расходы на эти цели определены в сумме 5 руб. в день на человека (из расчета фактических расходов предыдущего года).

Итого расходов: 5,00 * 70 = 350 руб.

Коммунальные расходы определяются, исходя из следующих статей затрат.

1. Оплата теплоэнергии.

Площадь групповых ячеек, включая спальни, раздевалки, туалеты, составляет - 86,4 кв. м, площадь трех групп - 86,4 *3 = 259,2 кв.м.; режим пребывания - 8 часов.

Стоимость теплоэнергии:

0,0019 Гкал/кв.м. в час*259,2 * 274,25* 8 = 1080,50 руб.

2. Оплата электроэнергии.

Количество ламп - 42; мощность ламп - 60 Вт; цена 1 Квт - 1,96 руб.

Стоимость электроэнергии: 42 *60 *8 *1,96/1000 = 39,51 руб.

3. Водоснабжение.

Норма воды на ребенка в смену - 0,075 куб.м.; число детей - 70; потребность в воде в день: 0,075*70 = 5,25 куб.м.

Норма воды на одного сотрудника - 0,02 куб.м; число сотрудников - 6; потребность в воде для сотрудников: 0,02* 6 = 0,12 куб.м.

Общая потребность в воде: 5,25+0,12 = 5,37 куб.м.; цена 1 куб.м. воды - 5,57 руб.

Стоимость потребленной воды в день - 5,37*5,57 = 29,91 руб.

Количество стоков = количеству воды = 5,37 куб.м.; цена 1 куб.м. стоков - 5 руб.

Стоимость стоков: 5,37* 5 = 26,85 руб.

Итого по статье "оплата коммунальных услуг":

1080,05 + 39,51 + 40,65 = 1160,21 руб.

Итого расходов: 9883,69 руб.

Себестоимость одного дня содержания ребенка в группе выходного дня: 9883,69/70 = 141,20 руб.

При оказании данного рода услуги предлагается использовать метод «полных издержек» и установить норму прибыли в размере 20 % на одну услугу.

Расчет размера оплаты за посещение группы выходного дня приведен в таблице 15.

Таблица 15 – Расчет размера оплаты за посещение группы выходного дня

Наименование показателя

Сумма

Прямые расходы

Затраты на оплату труда основных работников

2400,0

Начисления на оплату труда

628,8

Расходы на питание

4375,0

Материальные затраты

350,0

Итого прямые расходы

7753,8

Косвенные расходы

2029,89

Итого себестоимость услуг

9783,69

Планируемая прибыль, 20 %

1956,74

Общая стоимость услуг

11740,43

Цена услуги в день для одного ребенка: 11740,43 /70 = 167,72 руб.

Принимаем цену услуги в день в размере 170 руб. в день.

Далее произведем определение точки безубыточности. По формуле (3) определим количество детей:

КД/д = КР/Ц- (ПР/КД) (3)

где КД/д - количество детей в день;

КР - косвенные расходы;

Ц - цена;

ПР - прямые расходы;

КД - количество детей.

Вывод: чтобы покрыть все произведенные издержки в день, необходимо предоставлять данную услугу 50 клиентам, после этого предела ДОУ сможет получать прибыль.

Финансовые результаты от оказания платных услуг определяются следующим образом. В таблице 16 приведена смета доходов и расходов на 2014г.

Таблица 16 – Смета доходов и расходов на 2014 г.

Наименование показателя

Квартал

1

2

3

4

Доходы всего, в т.ч.:

154,7

119,0

154,7

166,6

Расходы всего, в т.ч.:

128,9

98,9

129,9

138,8

оплата труда

41,5

31,9

41,5

44,7

начисления на оплату труда

10,8

8,1

10,8

11,7

продукты питания

56,9

43,8

56,8

61,3

оплата коммунальных услуг

15,1

11,6

150,1

16,2

расходы по обеспечению учебного процесса

4,6

3,5

4,6

4,9

Прибыль

25,8

20,1

25,9

27,8

Прибыль (убыток) от реализации работ, услуг и товаров определяется как разница между выручкой от реализации продукции (работ, услуг) в действующих ценах без налога на добавленную стоимость и затратами на ее производство и реализацию. Прибыль от организации платных образовательных услуг на 2014 г. составит 99,5 тыс. руб.

Учитывая недостаток финансирования средств из бюджета, низкий уровень оплаты труда, полученная прибыль будет направлена на совершенствование учебного процесса, ремонт оборудования, обновление материально-технической базы, поощрение работников, т.е. доходы будут реинвестированы в образовательный процесс.

Закон РФ «Об образовании» устанавливает особый режим налогообложения образовательных учреждений, который заключается в том, что налогообложению подлежит доход, полученный от предпринимательской деятельности, предусмотренной уставом, и не реинвестированный непосредственно в образовательное учреждение и (или) на непосредственные нужды обеспечения, развития и совершенствования образовательного процесса. Доход, полученный от предпринимательской деятельности, реинвестированный в образовательный процесс, освобождается от уплаты всех видов налогов, в том числе и от платы за землю.

Необходимым и достаточным условием для пользования данной льготой является наличие у налогоплательщика лицензии, так как именно с этим фактом Закон связывает возникновение права на льготу. Нормы Закона РФ «Об образовании» действуют непосредственно и подтверждения льготы, установленной в нем налоговым законодательством, не требуется.

По утвержденному положению о расходовании внебюджетных средств, полученных от оказания платных дополнительных образовательных услуг, принимается за 100% и распределяется следующим образом:

- приобретение учебных пособий – 30 %;

- премирование работников за квартал – 40 %;

- приобретение основных средств – 20 %;

- расходы на текущий ремонт и обслуживание помещений – 10 %.

Смета расходов внебюджетных средств на 2014 г. представлена в таблице 17.

Таблица 17 – Смета расходов внебюджетных средств на 2014 г.

Код статьи затрат

Наименование статьи затрат

Сумма

210

Оплата труда государственных служащих

39,8

310

Увеличение стоимости основных средств

19,9

225

Услуги по содержанию имущества

9,6

340

Увеличение стоимости материальных запасов

30,2

Итого расходов

99,5

Представленная выше смета расходов, составленная на основании положения «О расходовании внебюджетных средств», говорит, что вся полученная прибыль будет реинвестироваться на нужды учреждения, на совершенствование материально-технической базы, также часть средств будет направлена на поощрение сотрудников с целью их социальной защищенности. МБДОУ не будет иметь остатка денежных средств, поэтому не является плательщиком налога на прибыль.

В наши дни образование – одна из немногих и едва ли не единственная отрасль народного хозяйства, сохранившая свою целостность. Но вместе с тем ее внутренние ресурсы практически исчерпаны. Если мы не будем их пополнять, то образование может перестать существовать как само развивающаяся система. Мы можем навсегда потерять и кадровый потенциал, и материальную базу, и те многочисленные положительные наработки, которые появились за последние несколько лет в условиях свободного творческого поиска.

Основными проблемами функционирования дошкольного образовательного учреждения являются:

- недостаточное финансирование учреждения;

- неразвитость механизмов привлечения внебюджетных средств.

Оказание платных образовательных услуг позволяет организации полностью распоряжаться заработанными средствами. Платные образовательные услуги являются неотъемлемой частью хозяйственной деятельности образовательного учреждения и регулируются Законом Российской Федерации «Об образовании», Уставом учреждения, а также нормативно-правовой базой, регламентирующей деятельность хозяйственных субъектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе выполнения дипломной работы рассмотрены следующие основные вопросы – изучены теоретические основы конкурентоспособности, проведен финансово-хозяйственный анализ деятельности МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик», разработана программа повышения конкурентоспособности данного учреждения.

В теоретической части дипломной работы рассмотрены различные подходы к определению - «конкурентоспособности», факторы, влияющие на конкурентоспособность учреждения, изучены подходы и методики проведения анализа конкурентоспособности.

В аналитической части дипломной работы проведен финансово-хозяйственный анализ деятельности МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик», анализ состояния и динамики внешней и внутренней среды организации, анализ и оценка конкурентоспособности и SWOT – анализ.

Проведенный анализ деятельности МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» за 2011-2013 годы на основании  документации выявил, что:

- по качеству предоставляемой услуги учреждение не отстает от своих конкурентов;

- учреждение нуждается в привлечении дополнительных источников финансирования, которые будут способствовать укреплению материальной базы учреждения и социальной защищенности учреждения;

- при внедрении платных услуг появится возможность трудовому коллективу учреждения повысить уровень заработной платы и получить средства на укрепление материальной базы учреждения;

- результат оценки свидетельствует о том, что МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»  имеет значительные резервы для повышения конкурентоспособности по всем направлениям.

На основе проведенного анализа были выявлены потенциальные возможности дошкольных образовательных учреждений, которые могут быть использованы в качестве стратегии развития учреждения.

Затем из широкого круга возможных направлений деятельности были выбраны основные, наиболее перспективные, каждая была разработана более подробно и сделан окончательный вывод о целесообразности новой деятельности.

Анализ исполнения сметы расходов учреждения показал, что учреждение нуждается в привлечении новых источников финансирования, которые будут способствовать укреплению материальной базы учреждения и социальной защищенности учреждения.

Финансируемые из бюджета средства не могут обеспечить нормального функционирования учреждения. Суммы, выделяемые МБДОУ, бюджетных ассигнований, определяются на основе утвержденных нормативов, которые могут обеспечить около 60% реальных затрат учреждения. Установленный порядок финансирования предполагает финансирование в полном объеме только защищенных статей: заработной платы с отчислениями во внебюджетные фонды, расходы на оплату коммунальных услуг и расходов на питание, причем большая часть расходов на питание покрывается за счет родительской платы. Размер родительской платы должен покрывать 20% нужд учреждения. На финансирование остальных статей средства выделяются в очень ограниченном объеме.

В проектной части дипломной работы разработана программа повышения конкурентоспособности МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» включающая такие мероприятия как расширение внебюджетных источников финансирования.

В условиях недостаточного финансирования дошкольное учреждение продолжает вести в полном объеме образовательный процесс и обеспечивать детей сбалансированным питанием. В таких условиях педагоги продолжают повышать свой профессиональный уровень, совершенствовать свое мастерство, при этом получая небольшую зарплату, находятся в трудном материальном положении.

При внедрении платных услуг основная задача заключалась в следующем: дать возможность трудовому коллективу учреждения повысить уровень заработной платы и получить средства на укрепление материальной  базы. 

Разработанное обоснование может послужить руководством к началу оказания дошкольными учреждениями платных дополнительных образовательных услуг.

В результате реализации предложенной программы в МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик»:

  •  меры по расширению и обновлению перечня образовательных услуг позволят привлечь новых потребителей;
  •  доход от сдачи в аренду неиспользуемых хозяйственных зданий даст прибыль, которая будет направлена на совершенствование учебного процесса.
  •  участие в спонсорских грантовых программах предприятий города даст возможность укрепления материально-технической базы учреждения (ремонт оборудования, обновление основных фондов).

Изменения в сфере экономики, реализация новых принципов планирования и формирования государственного бюджета оказывают непосредственное воздействие на сферу образования, открывают новые возможности для ее дальнейшего развития.

По итогам расчетов финансово-экономических показателей видно, что проект эффективен.

Таким образом, согласно расчетам, в ходе реализации предложенных мероприятий МБДОУ «Детский сад № 48 Солнечный Зайчик» значительно повысит свою конкурентоспособность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Федеральный закон РФ от 26 июля 2006г. №135 ФЗ «О защите конкуренции»
  2.  Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева - М.: Финансы и статистика, 2010.  245с.
  3.  Анисимова М.А., Анисимов А.В. Оценка конкурентной среды на финансовом рынке (теория и практика антимонопольного регулирования: учеб.пособие. – Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос.гос.проф.-пед. ун-т», 2011. 69с.
  4.  Анн X. Маркетинг: учебник для вузов / X. Анн, Г. Л. Багиев, В. М. Тарасович. - 3-е издание. - СПб.: Питер, 2010.  736с.
  5.  Ануриев В. Маркетинговые исследования потребительского рынка: учебное пособие / В. Ануриев, И. Муромкина, У. Евтушенко. - СПб.: Питер, 2011. 270с.
  6.  Астахов К.Н. Инновации промышленных предприятий и их экономический рост // Экономист, 2011, №6. С.39-42
  7.  Баканов М.И. Теория экономического анализа: учебник для вузов / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2012.  432с.
  8.  Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование/ В.А. Баринов -М.:Кнорус, 2010.  240с.
  9.  Барышев А.Ф. Маркетинг/ А.Ф. Барышев - М.: Издательский центр «Академия», 2012. 208с.
  10.  Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник для вузов / В. И. Беляев. - М.: КНОРУС, 2010.  672с.
  11.  Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз/ И.К. Беляевский - М.: Финансы и статистика, 2010. 320с.
  12.  Белый М.Е. Бесплатные интернет-сервисы как средство повышения конкурентоспособности сетевых СМИ // Маркетинг в России и за рубежом, 2012. - №1. С.72-74. –(Интернет – маркетинг).С.25-30
  13.  Белоусов В. Л.Оценка конкурентоспособности фирмы " // Маркетинг в России и за рубежом, 2010. № 6. С. 109-119.
  14.  Васильева Г. А. Маркетинг: учебник для вузов / Г. А. Васильева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.  208с.
  15.  Ю.Виссема Ханс Стратегический менеджмент / Ханс Виссема - М.: Финпресс, 2010.  272с.
  16.  Власова Е.И., Мокроносов А.Г. Управление конкурентоспособностью брендов. Екатеринбург: Изд-во Рос.гос.проф.-пед. ун-та, 2005. - 91с.
  17.  Градобоев К.Р. Логистика как фактор повышения конкурентоспособности компании //Человек и труд, 2012.№5. С.94-100.
  18.  Гурков И.Б.Стратегическая архитектура конкурентоспособной фирмы // ЭКО,2010. №5. С. 100-116.
  19.  Горемыкин В.А. Стратегия развития предприятия: учебник для вузов / В. А. Горемыкин, Н. В. Нестерова. - М.: Дашков и К, 2011. 594с.
  20.  15. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология: учебник для вузов / Е. П. Голубков. - М.: Финпресс, 2012.  426с.
  21.   Голубков Е. П. Основы маркетинга: учебник для вузов / Е. П. Голубков, М.: Финансы и статистика, 2013.  521с.
  22.  Грибов И.Д. Экономика предприятия: учебник для вузов / И.Д Грибов, В.П. Грузинов.- М.: Финансы и статистика, 2013.  534с.
  23.  Гусаров В.М. Статистика: учебное пособие для вузов / В.М. Гусаров. - М.: Финансы и статистика, 2011. 456с.
  24.  Драчева Е.Л. Менеджмент: учебник для вузов / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - М.: РШФРА-М, 2012.  288с.
  25.  Елисеева И.И.Общая теория статистики: учебник для вузов / И.И. Елисеева, М.М. Юзбашев. - М.: Финансы и статистика, 2002.  312с.
  26.  В.Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент / Зайцев Л.Г., М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2012. 416с.
  27.  Зуб А.Т. Стратегический менеджмент / А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, 2012.  415с.
  28.  Крючкова П. Д. Система технического регулирования в России: возможное и ожидаемое воздействие на конкуренцию // Вопросы экономики. 2010. № 11.  С. 110-123.
  29.  Короткое А. В. Маркетинговые исследования: учебное пособие для вузов / А. В. Короткое. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.  304с.
  30.  Латфуллин Г.Р. Теория организации: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В.Райченко. - СПб.: Питер. 2012.  432с.
  31.  Малхорта К. Маркетинговые исследования: учебник для вузов / Малхорта К., Нереш М.: Издательский дом «Вильяме». 2012.  375с.
  32.  Масленченков Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы / Ю.С. Масленченков, Ю.П. Тронин. - М.: Дашков и К, 2011.  884с.
  33.  Молчанов Н.Н. Метод оценки конкурентоспособности нововведений    //Инновации, 2013 №6.С. 30-36.
  34.  Матанцев А. Н. Стратегия, тактика и практика  маркетинга: Учебно-практическое пособие. А. Н. Матанцев. - М.: 2013.  267с.
  35.  Попов Е.В. Планирование маркетинговых исследований на предприятии: учебник для вузов / Е.В. Попов. М.: ИНФРА-М, 2012.  259с.
  36.  Поршнева А.Г. Управление организацией: учебник для вузов / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева. - М.; ИНФРА-М, 2010.  716с.
  37.  Погодина Г.А. Что с точки зрения менеджера определяет конкурентоспособность фирмы // Человек и труд, 2012.  N 11. С. 62-65.
  38.  Производственный менеджмент: Учебник / Под ред. С.Д.  Ильенковой. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2011. 583с.
  39.  Прыкина Л. В. Экономический анализ предприятия: учебник для вузов / Л. В. Прыкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.  360с.
  40.  Романов А.П. Маркетинг: учебник для вузов / А. Н. Романова А.Н.Корлюгов, Ю.Ю. Красильников. - М.: ЮНИТИ, 2010.  328с.
  41.  Руткаускас Т.К., Журухин Г.И. Экономика предприятия: учеб.пособие. / Руткаускас Т.К., Журухин Г.И. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос.гос.проф.-пед. ун-т», 2011.  216с.
  42.  Савченко Н.Л. Менеджмент: Конспект лекций/ Н.Л. Савченко - Верхняя Пышма, 2010.  87с.
  43.  Сажина М.А. Экономическая теория/ М.А. Сажина, Г.Г. Чибриков. -    М.: НОРМА, 2011. 446с.
  44.  Сивкова А. И. Практикум по анализу финансово-хозяйственной деятельности: учебное пособие для вузов / А. И. Сивкова, Е. К.Фрадкина. - Ростов на Дону: «Феникс», 2013. 448с.
  45.  Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. / Н.Е. Титова, Ю.П. Кожаев. - М.: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, 2013.  248с.
  46.  Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования: учебник для вузов / Б.Е. Токарев. ЕМ.: Экономистъ, 2010.  620с.
  47.  Чуева Л.Н. Экономика фирмы: Учебник для студентов вузов/- 2-е изд. М.: ИТК «Дашков и К», 2010.  380с.
  48.  Фатхутдинов Р.А. Организация производства/ Р.А. Фатхутдинов - М.: ИНФРА-М, 2013.  672с.
  49.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. /Р.А. Фатхутдинов - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел-синтез». 2012.  195с.
  50.  Хершген X. Маркетинг: основы профессионального успеха: учебник для вузов / X. Хершген. - М.: ИНФРА-М 2010.  398с.
  51.  Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию  рынка Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. / В. Е. Хруцкий. - М.: Финансы и статистика, 2013.  381 с.
  52.  Шуляк Б. Н. Финансы предприятий: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К"», 2011.  567 с.
  53.  Экономика: Учебник.3-еизд., / Под ред. А.С.Булатова.-М.: Юристъ, 2012.  154с.
  54.  Экономика предприятия: Учебник, / Под ред. О.И. Войкова. - 2-е изд. - М.: 2010.  896 с.
  55.  Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебное пособие. 3-е изд., переработанное и дополненное. М.: Тандем, 2012.  300с.
  56.   Ярин Г.А. Экономика фирмы: Учебник. Екатеринбург: Изд-во Уралгос. экон. ун-та, 2010.
  57.  Яшин Н.С. Конкурентоспособность промышленного предприятия: методология, оценка, регулирование. Саратов: ИЦ СГЭА, 2012. - 230с.
  58.  http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0041/ - центр креативных технологий Грибов В. «Конкурентоспособность предприятия»
  59.  http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm - отраслевой портал А.Н. Захаров д.э.н. МГИМО (У) МИД РФ «Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения» Бизнес и банки N 001-002 стр. 1-5 от 09.01.2013
  60.  http://exsolver.narod.ru/Artical/Managem/competetion.html - статья Менеджмент – маркетинг, Соколова Л.В. «Конкурентоспособность предприятия и критерии её оценки».




 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
13725. Разработка направлений повышения конкурентоспособности ООО «РОХО» 264.26 KB
  Сущность и содержание конкурентоспособности предприятия. Методы анализа конкурентоспособности предприятия. Факторы конкурентоспособности предприятия. Краткая характеристика предприятия.
9987. Разработка бизнес-плана туристской фирмы с целью повышения ее конкурентоспособности 104.88 KB
  Задачами курсовой работы являются: рассмотреть теоретические аспекты бизнес планирования и создания турфирмы; разработать бизнес-план для туристской фирмы г. В любом случае туристский бизнес останется таким же интересным для деловых людей ввиду того что он не требует существенных вложений и бумажной бюрократии в сравнении с другими видами предпринимательской деятельности...
11976. Разработка программы повышения мощности действующих энергоблоков с реакторами ВВЭР-1000 (на опыте Балаковской атомной электростанции) 17.27 KB
  Разработаны способы и технические предложения повышения номинальной мощности на 4 действующих энергоблоков АЭС с реакторами ВВЭР1000 при обеспечении всех нормативных критериев безопасности. Совместно с разработчиками реакторной установки РУ В320 и энергоблоков БалАЭС с участием специалистов Балаковской АЭС выполнен значительный объем расчетов и обоснований с целью модернизации технического проекта реакторной установки энергоблока № 2 Балаковской АЭС обоснования безопасной эксплуатации на уровне тепловой мощности 104 и подтверждения...
18541. Пути повышения конкурентоспособности предприятия 104.96 KB
  Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия. Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия. Анализ конкурентоспособности предприятия. Анализ платежеспособности предприятия и оценка эффективности хозяйственной деятельности.
17094. БРЕНДИНГОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 195.85 KB
  Современный переход к постиндустриальной экономике знаменуется возрастанием роли нематериальных активов организации. Однако как отмечают сами исследователи преждевременно говорить о наличии научных школ позволяющих в полной мере представить методологию управления конкурентоспособностью организации. Организации рассчитывающей на долговременный успех необходимо прежде всего стать интеллектуальным лидером задумать свой рынок которого еще нет и начать создавать его.
18063. Пути повышения конкурентоспособности предприятий АПК Республики Казахстан 141.25 KB
  Конкретизировать теоретические подходы к потенциалу функционирования кластеров в современной экономике; интенсифицировать сущность понятия кластеров как инновационной формы управления производством; раскрыть и систематизировать специфику системы функционирования национального агропромышленного комплекса как предпосылки создания и развития кластеров;
5701. РАЗРАБОТКА ВЕБ-САЙТА ДЛЯ УЧРЕЖДЕНИЯ СИСТЕМЫ НПО 593.43 KB
  Создание и функционирование сайта направлено на решение следующих задач: формирование целостного позитивного имиджа образовательного учреждения; совершенствование информированности общественности о качестве образовательных услуг в учреждении; создание условий для взаимодействия участников образовательного процесса социальных партнеров образовательного учреждения; создание условий для распространения педагогического опыта; стимулирование творческой активности педагогов и...
19667. Основные пути совершенствования управленческой деятельности в целях повышения конкурентоспособности ТОО «Легмаш» 121.53 KB
  Процесс принятия решений и его структура. Основные характеристики влияющие на процесс принятия управленческих решений. Сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые решения. Современное экономическое состояние и анализ процесса принятия управленческих решений в компании ТОО Легмаш.
16932. Технологическая модернизация аграрного сектора как фактор повышения конкурентоспособности сельскохозяйственной продукции 19.83 KB
  Поэтому целью доклада является попытка анализа предпосылок и условий технологической модернизации аграрного сектора с тем чтобы углубить понимание источников экономического роста в отечественном сельском хозяйстве и сельской местности в целом возрождение которых отвечает интересам самого государства и всего общества более того будет способствовать как заявлено превращению России в продовольственную державу. Традиционно развитие производительных сил являлось базисом производства так общеизвестным является высказывание классика...
16478. Автономные учреждения как новый тип государственного (муниципального) учреждения культуры 11.95 KB
  С другой стороны показатель числа бюджетных учреждений переведенных в статус автономных включен в перечень показателей утвержденных Президентом РФ для оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления2. При переходе БУ в АУ сохраняются: орган выполняющий функции учредителя; форма собственности; организационно-правовая форма; цели и виды основной деятельности; закрепленные ранее за БУ имущество и земельный участок; гарантированное финансирование из соответствующего бюджета....
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.