Анализ современного состояния системы управления персоналом ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»

Теоретические основы управления персоналом организации. Понятие сущность и принципы управления персоналом. Сущность цели и принципы системы управления персоналом. Теоретические основы процесса набора обучения и продвижения персонала как важных элементов системы управления персоналом.

2015-10-16

231.13 KB

10 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск



Содержание

Введение……………………………………………………………………….

3

1

Теоретические основы управления персоналом организации

1.1

Понятие, сущность и принципы управления персоналом …..……

7

1.2

Сущность, цели и принципы системы управления персоналом…

13

1.3

1.4

Теоретические основы процесса набора, обучения и продвижения персонала как важных элементов системы управления персоналом ……………….………….………….………..

Основные направления и роль кадровой политики в управлении персоналом на предприятии……………………………

17

24

2

Анализ современного состояния системы управления персоналом ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»

2.1

Краткая характеристика и анализ производственно-финансовых показателей ТОО  СКГП «ИНТЕРФУД»………………....................

41

2.2

Анализ кадровой политики и кадровой работы ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» ……………………………………………..……………..

47

2.3

Оценка системы управления персоналом и кадровой работы в  ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»…………………………………………….

57

3

Перспективные направления совершенствование процесса управления персоналом

3.1

Зарубежный опыт управления персоналом: возможности адаптации  ………………………………..……..……….……….……...

62

3.2

Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ……………………………………………………………....

68

Заключение……………………………………………………………………

81

Список использованной литературы……………………………………...

84


Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Большинство экспертов согласилось, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

- планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

- организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

- управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

- руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

- контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала [1].

Вы спросите, почему управление персоналом - одна из важнейших функций менеджера? Почему эти концепции и методы важны для всех менеджеров? Может быть легче ответить на этот вопрос, рассмотрев некоторые ошибки, которые Вы бы не хотели допустить при управлении персоналом. Ну, например, Вы же не хотите:

  •  нанять не того человека, который Вам нужен;
  •  иметь большую текучесть кадров;  
  •  чтобы Ваши люди все делали не лучшим образом;
  •  терять время на бесполезные собеседования;  
  •  чтобы Вашу компанию привлекли к суду за дискриминационные действия;  
  •  чтобы Ваша компания получил предписание, в соответствии с законом о профессиональной безопасности;  
  •  чтобы кто-либо из Ваших работников думал, что его жалование не соответствует оплате труда других сотрудников;
  •  чтобы недостаток обучения подорвал эффективность работы Вашего отдела;
  •  чтобы были допущены какие-либо действия, нарушающие трудовые отношения.

Таким образом, нельзя не отметить, что цель выбранной темы дипломной работы – в достаточной степени актуальна, актуальность данной темы усиливается в свете того, что именно последнее десятилетие в Казахстане наблюдались кардинальные изменениями в сфере управления.

В Послание Президента Республики Казахстан – Лидера Нации Н.А.Назарбаева народу Казахстана от  27 января 2012г. «Социально-экономическая модернизация – главный вектор развития Казахстана» отмечалось, что проводимые экономические преобразования предполагают переход к новым методам и структурам управления, где человеческий фактор играет роль основной движущей силы происходящих в нем процессов [1].

Многие годы перед отечественными предприятиями не стояла задача выработки самостоятельной стратегии управления кадрами, поскольку кадровая политика и регламентирующие документы формировались на общесоюзном уровне, а руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Это способствовало снижению трудовой мотивации и отчужденности работников, падению заинтересованности в труде и низкой производительности.

Использование технократического подхода к управлению привело к тому, что узловые вопросы реорганизации социальной сферы до сих пор остаются малоисследованными и нерешенными с методологической и организационной точек зрения.

Поэтому в системе мер по реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с персоналом, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет наилучшего отечественного и зарубежного опыта, вопросам практического применения современных форм управления персоналом. Значительного внимания требует система управления персоналом в конкретных отраслях народного хозяйства.

В качестве одной из основных составляющих усиления конкурентоспобности в современных условиях, роста производства и повышения его эффективности выступает задача мобилизации потенциала персонала, функциональность его использования и управления. Она предъявляет адекватные требования к кадровой политике, собственно к персоналу, его инициативе и предприимчивости. В связи с этим возникает необходимость качественно иного мотивационного уровня персонала, его вовлеченности в процесс повышения эффективности управления и производства, активизации его творческого поиска, обеспечения высокой степени интеграции усилий персонала в достижении целей организации.

Вышеизложенное обуславливает необходимость поиска новых путей решения задачи и дает возможность сосредоточиться в исследовании на переосмыслении традиционных подходов к управлению человеческими ресурсами, совершенствовании системы управления персоналом. Это определяет актуальность и обоснованность выбора темы исследования.

Целью дипломной работы является исследование процесса управления персоналом в современных условиях хозяйствования на примере ТОО «СКГП ИНТЕРФУД», а также обоснование направления его дальнейшего совершенствования.

Исходя из цели задачами  дипломной работы являются:

  •  изучить теоретические аспекты управления персоналом в организации;
  •  изучить зарубежный опыт управления персоналом в организации;
  •  дать общую характеристику управления персоналом в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД»
  •  проанализировать  производственно-хозяйственную деятельность ТОО «СКГП ИНТЕРФУД»;
  •  проанализировать имеющийся механизм управления персоналом в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД».
  •  разработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД».

Объектом исследования выступает товарищество с ограниченной ответственностью «СКГП ИНТЕРФУД».

Предметом исследования выступает система управления персоналом в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» и процессы по ее совершенствованию.

Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты процесса развития  персонала в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД». Раскрыта сущность, значение и содержание системы развития персонала. Рассмотрены методы и технологии профессионального совершенствования.

Во второй главе проведен анализ производственно-хозяйственных показателей и системы управления персоналом в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД». Рассмотрен процесс обучения и повышения квалификации сотрудников в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД». Исследованы проблемы текучести персонала в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» с целью выявления «узких» мест в системе управления персоналом в данной организации.

В третьей главе рассмотрен процесс развития персонала в системе оптово-розничной торговли, сети продуктово-хозяйственных магазинов Казахстана и предложены рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД».

В заключении подведены общие итоги, сформулированы основные выводы и рекомендации по дипломной работе.

Таким образом, дипломная работа написана на 86 страницах машинописного текста, содержит 10 таблиц, 17 рисунков и при ее написании использовано 50 наименований литературных источников.

 

 

 

1 Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Организация управления персоналом на предприятии

Менеджмент (англ. management - управление, заведование, организация) – это управление производством или коммерцией; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения  прибыли [2].

Современный менеджмент  включает  две неотъемлемые части:

  •  теорию руководства;
  •  практические способы эффективного управления, или искусство управления.

Понятие «менеджмент» прочно вошло в нашу обыденную  жизнь и стало  привычным  для  деловой жизни. Однако  необходимо учитывать, что речь идет о новой философии, где действуют иные системы ценностей и приоритетов.

В связи с этим следует подробно остановиться на значении термина «менеджмент». Русское слово «управление « и английское слово «менеджмент «считаются синонимами, однако в действительности их истинное содержание весьма различается. Употребляя термин «менеджмент», мы следуем установившейся в международной практике традиции, согласно которой под ним подразумевается вполне определенный круг явлений и процессов. На самом деле термин « управление» не является удовлетворительным заместителем термина «менеджмент « потому, что в последнем случае речь идет лишь об одной из форм управления, а именно об управлении  социально - экономическими процессами посредством  и  в  рамках предпринимательской  структуры, акционерной  компании. Причем адекватной экономической основой менеджмента является рыночный тип хозяйствования, осуществляемый на базе индустриальной организации производства или коммерции.

Таким образом, термин «менеджмент « употребляется применительно к управлению хозяйственной деятельностью, тогда как у других целей используются иные термины.

В наших условиях следует употреблять термины «организация», «управление» и  «администрирование». Тем не менее, государственные, общественные и иные  организации также должны использовать принципы и методы менеджмента, если  хотят достичь своих целей при минимуме затрат.

С учетом изложенного в работе термин  «управление» в дальнейшем будет употребляться, с определенной степенью условности, в том же значении, что и термин «менеджмент». Для того чтобы определить понятие менеджмента, важно уточнить некоторые  входящие  в него положения, прежде всего целевое содержание. Теорию управления принято рассматривать как комплексную науку или научное направление, опирающееся на многие теоретические и практические знания. Это объясняется многогранностью проблемы управления и многоаспектностью управленческой деятельности, основанной на  сознательном  использовании  экономических, естественно - технических организационных, социально - психологических  законов и закономерностей, присущих объекту управления. Теория управления очевидно должна быть ориентирована на решение практических  задач [3].

Элементами управления как всеобщего вида человеческой деятельности являются цель управления  и способ достижения цели, объект и субъект управления, взаимодействующие в определенной окружающей среде.

Предметом рассмотрения теории управления являются  управленческие (организационно - управленческие, организационно - экономические) отношения, реализующиеся как информационные связи при организации производства и управлении им.

Процесс управления включает сбор, переработку и передачу информации (предмет  управленческого труда), используемой  для  выработки решений  (продукт  управленческого  труда).

Средства труда в управленческой деятельности - методы и средства обработки  и  анализа  информации  и  принятия  на  этой  основе конкретных решений, в соответствии с рисунком 1.

Закономерности управления

Принципы управления

Существующий способ производства

Формы собственности социально-политическая структура, культура.

Национальное, духовное развитие

Опыт (образцы) управления

Рисунок 1- Факторы, определяющие принципы  управления [4]

Содержание управленческого труда раскрывается в процессе управления, состоящем из цикличного повторения функций управления или  конкретных видов управленческих работ, выполняемых во всех видах производственной деятельности:

  •  научно - технической;
  •  технологической;
  •  учетной;
  •  финансовой и  др.

Принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться. Реализация этих  принципов является  критерием  эффективности  и  научности  управления  на всех его уровнях. В принципах обобщены познанные законы и закономерности и оправдавший себя опыт управления. Принципы не привнесены  извне, они вытекают из самой сущности общества, из уровня развития его производительных сил, культуры  и т.п. (например, японская и американская модели менеджмента) [5].

Для формирования, функционирования и развития системы менеджмента соблюдать принципы, которые являются общими для всех подсистем   системы  управления:

  •  сочетание  специализации и универсализации в управлении  (при выполнении  управленческих работ должно обеспечиваться оптимальное соотношение  между  специализацией и универсализацией);
  •  устойчивость к внешней среде (при изменении отдельных элементов микро - и макросреды предприятия система управления  должна продолжать  функционировать  и выполнять поставленные  цели);
  •  экономичность  управления (при выборе способов и средств для осуществления управления и достижения цели необходимо ограничивать затраты:
  •  трудовые;
  •  материальные;
  •  временные;
  •  финансовые;
  •  моральные.
  •  эффективность  управления;
  •  сочетание  централизации  и децентрализации в управлении  (в  каждой  конкретной системе управления должен быть оптимальный уровень  централизации  (децентрализации) выполнения соответствующих функций).

Приведенные принципы управления характерны для любой подсистемы. Вместе с тем каждая подсистема системы должна формироваться и функционировать на основе еще и специфических принципов.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. в соответствии с рисунком 2.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и др.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии, от функции внутри организации и еще от многих факторов.

                                                                                                         

  1.  Ресурсы:                                                                                         1. Поставленные

   • трудовые,                                                                                                             цели

   • материальные,                    Процесс управления               

   • финансовые,            

   • информационные                   

  1.  Положение                      Действия и функции                             2. Полученные

в среде                                      управления                                        результаты

    3. Динамика             

       развития                              Процесс создания

    4. Стратегия                        и реализации продукта

       Исходное                                                                                                Конечное

     состояние                                                                                               состояние

                       

Рисунок 2 - Место процесса управления в организации []

Все виды управленческой деятельности можно сгруппировать в четыре основных функции управления:

  •  планирование, состоящее в выборе целей и плана действий по их достижению;
  •  функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;
  •  руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;
  •  контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Далее рассмотрим подробнее организацию управления персоналом на предприятии.

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента - организацию деятельности. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления персоналом.

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры

Персонал - люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.

Основной целью управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.

Управление персоналом - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров [5].

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются. Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование.

В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:

  •  соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
  •  эффективность системы работы с персоналом - соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом.
  •  избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;
  •  сбалансированность персонала по определенным группам
  •  профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;
  •  структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
  •  ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;
  •  интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

 Управление персоналом всегда нуждается в планировании.  Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала,  принятым на правильные должности в правильное время» [6].

По другому определению, планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку – «кадровое планирование – направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной.

К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа:

  1.  Оценка наличных ресурсов.
  2.  Оценка будущих потребностей.
  3.  Разработка  программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников [7].

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных  и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты,  оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий.

Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.  

Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства  последующих мероприятий по планированию, набору персонала.

На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника [8].

1.2 Сущность, цели и принципы системы управления персоналом

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы.

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания.

Исследование теоретических основ управления персоналом показало, что в отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников» [9].

2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации.

Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание» [10].

3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом» [11].

4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект.

Объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов [12].

При этом система управления представляет собой единство двух подсистем: управляющей - субъекта управления - и управляемой - объекта управления, что позволяет сознательно воздействовать субъекту на объект для достижения определенной цели (рисунок 3).

Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных.

По мнению Дж. Харрингтона управляющая и управляемая подсистемы находятся в постоянном взаимодействии, в котором ведущее место принадлежит объекту управления, поскольку его содержание, структура и цель функционирования, происходящие в объекте изменения определяют содержание субъекта управления и его развитие, что находит выражение в совершенствовании форм и методов управления персоналом [13].

На построение системы субъект-объектных отношений в организации влияет ресурсный характер и объекта, и субъекта управления. Это означает, что организация может выполнять свою производственную функцию, используя определенный человеческий ресурс [14]. Следовательно, управление персоналом - это целеустремленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Это системно, планомерно организованное влияние через систему взаимоувязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия. Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом [15].

Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Поэтому, система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления [16]. Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации, она включает подсистемы, представленные на рисунке 4 [17]:

Рисунок 4 - Структура системы управления персоналом

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Согласно разработкам научной школы под руководством А.Я. Кибанова, каждая подсистема системы управления персоналом представлена набором функций системы управления [18].

Так подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала. Подсистема развития организационной структуры управления включает анализ оргструктуры управления, проектирование новой, разработку штатного расписания, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства и т.д. [19].

Все выше перечисленные функции являются основными направлениями анализа системы управления персоналом для дальнейшего ее развития.

Среди причин отставания отечественного производства, на взгляд Н.Н. Сивальневой и А.В. Швекова [20], ведущее место занимает человеческий фактор, проблемы управления персоналом. Не умаляя значения других конкурентных преимуществ промышленного предприятия, они подчеркивают все возрастающую роль субъективного фактора - это способность и решимость руководителей отраслей, компаний, ведущих предпринимателей внедрять и осуществлять новый курс, связанный с реализацией совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно: готовность персонала к нововведениям; заинтересованность руководителей и специалистов на уровне предприятий, их подразделений; творческая активность широких масс работников, простых исполнителей [21].

Таким образом, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Кроме того, система управления персоналом - это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений и пр.) [22]. Под приведенным выше термином «технология» Д.Ю. Володиным и А.А.Снегиревым понимается технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом). Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с минимальными вложениями и рисками создать эффективную систему управления персоналом компании.

Система управления персоналом – это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др., а ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу [23].

1.3 Методы оценки системы управления персоналом в современных условиях

В условиях высококонкурентного рынка от компании требуется адаптивность, что означает возникновение повышенных требований к системе управления персоналом. В связи с этим, С.И. Ярцева [24] систему управления персоналом предлагает представить в виде иерархической системы, которая включает регламенты верхнего и последующих уровней.

«Регламенты верхнего уровня» определяют общие требования к системе управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и сотрудниками. Они формулируются в Политике управления персоналом и Положении о персонале.

Регламент – совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия [25]. Как считает М.В. Мельник, политика управления персоналом является своеобразной «декларацией прав человека», документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании [25, с. 23]. К разработке Политики управления персоналом привлекают первых лиц компании - ведь только они могут гарантировать выполнение задекларированных принципов.

Подобный документ может содержать ряд деклараций:

  •  «компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками»,
  •  «компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы».

После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается Положение о персонале.

Для разработки этого положения необходимо:

1) идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом;

2) определить основные категории персонала;

3) решить вопросы информирования сотрудников;

4) определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений;

5) установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений;

6) определить вопросы управления условиями работы сотрудников;

7) решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;

8) установить требования к кадровому документообороту.

Политика управления персоналом и Положение о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.

Таким образом, в Положении о персонале определяется ряд наиболее актуальных процессов управления персоналом, требующих незамедлительной регламентации. Как показывает практика, чаще всего это вопросы найма, оценки и вознаграждения сотрудников [26].

Процессы найма, оценки и вознаграждения сотрудников могут значительно разниться в зависимости от категории персонала. Например:

1. Менеджмент (например, директор по маркетингу, заместитель директора по экономике, начальник отдела управления персоналом).

2. Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).

3. Административный персонал (водители, офис-менеджеры, секретари).

При разработке регламентов необходимо учитывать специфику процессов для каждой категории.

Вначале необходимо регламентировать процесс найма основных работников, так как они составляют основу персонала компании, а процесс найма - начало рабочего цикла сотрудника. Процесс найма основных работников значительно отличается от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента. На практике при разработке регламентов руководители стремятся решить все одним документом, но это трудновыполнимо и неправильно в силу целого ряда причин [26, с.101]. Кроме того, должен быть разработан ряд справочников и шаблонов документов, используемых при найме (например, шаблон описания должности, заявки на закрытие вакансии, которую руководитель передает в отдел персонала, и пр.). Поскольку категории персонала - это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиям, систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно [26, с. 116]. Что касается оценки сотрудников, то Д.Ю. Володин и А.А. Снегирев [22, с. 20] рекомендуют регламентировать два процесса: процесс оценки основных работников и процесс оценки других категорий персонала.

Таким образом, набор корпоративных регламентов можно представить, как на рисунке 5.

Рисунок 5 - Набор корпоративных регламентов [27]

Дальнейшую разработку или совершенствование процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д. Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR-менеджеры используют типовые стандартные правила), то рекомендуется переработать их с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом.

В идеальном варианте подобный документ должен освещать вопросы:

1) об установлении графиков работы для всех категорий персонала;

2) о пределах допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала;

3) о продолжительности ежегодных и краткосрочных отпусков;

4) о предоставлении отгулов, оплате сверхурочных;

5) об оплате и правилах предоставления дней по болезни (как с больничным листом, так и без него);

6) о порядке и правилах формирования табеля учета рабочего времени [28].

Таким образом, основа системы управления персоналом в компании создана. После этого потребуется только регулярный контроль за исполнением положений и периодическая модификация разработанных регламентов.

В результате имеется набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале и 10-12 положений и инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом (рисунок 6).

Рисунок 6 - Система управления персоналом

По мнению Д.Ю.Володина и А.А. Снегирева, это тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом [22, с.114]. Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п. Преимущества, получаемые при внедрении подобной системы корпоративных стандартов, заключается в том, что она позволяет:

1) экономить от 10 до 20% совокупных затрат на персонал;

2) снизить до 50% невосполнимые потери, связанные с деятельностью персонала (вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом);

3) значительно снизить «репутационные» риски компании;

4) способствует росту привлекательности компании в качестве работодателя.

По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек экономия может составить от 1,5 до 2, млн. руб. в течение первого года после внедрения данной системы [22, с. 220-221].

Как было сказано выше, ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу. Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации:

- принципы, характеризующие требования к формированию системы;

- принципы, определяющие направления развития системы [29].

В рамках оценки системы управления персоналом и ее совершенствования как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия Н.Н. Сивальневой и А.В. Швековым [30] выделены дополнительные принципы, которым необходимо следовать.

1. Принцип актуальности - компоненты системы управления персоналом будут представлять собой самые значимые для персонала факторы. Мотивационная сила таких факторов должна подтверждаться исследованиями и обратной связью с членами персонала.

2. Принцип оперативности - данный принцип учитывает, что, во-первых, воздействие управления персоналом должно оказываться оперативно, в соответствии с намеченными целями; во-вторых, вознаграждение должно быть реализовано максимально быстро после предоставления и оценки результата деятельности.

3. Принцип эффективности - данный принцип предполагает, что построение и функционирование системы управления персоналом будет определяться тем, что достигнутый ею эффект будет оценен как достаточно значимый по сравнению с теми затратами, которые необходимы для формирования и поддержания управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия.

4. Принцип системности - данным принципом устанавливается, что модель управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия должна иметь максимальный охват сотрудников той сферы, на которую она ориентирована, а также включать в себя полное число тех элементов, которые признаны экспертами или практикой как наиболее значимые и ценные.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее элементов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих элементов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми [31].

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда точен и объективен в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе [32].

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации [33]. Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 или 3-й компонент).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения [34].

Корреляционный и регрессионный анализ - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной литературе по статистике [34, с. 50].

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого метода - выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с их последующей коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна содержать подсказку, что и как следует предпринять для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего - 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой из них построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу используемую для нахождения оптимального решения. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач [35].

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов [36].

Таким образом, эффективность и конкурентоспособность любой компании во многом определяется ее персоналом. И оценка эффективности системы управления персоналом и отдельных процессов в рамках этой системы в настоящее время становятся весьма востребованными.

Анализ теоретических основ оценки системы управления персоналом организации позволил сформулировать следующее определение комплексной оценки системы управления персоналом:

«Оценка системы управления персоналом (СУП) – это комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию».

Оценка системы управления персоналом - процесс, ограниченный во времени, осуществляющий связь между системой управления персоналом и стратегическими целями и задачами предприятия, так же являющиеся процессами [37]. Следовательно, оценка системы управления персоналом – это процесс над процессами, ускоряющий достижение целей и задач предприятия.

1.4 Основные направления и роль кадровой политики в управлении персоналом на предприятии

   Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

    Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. В крупных компаниях кадровая политика как философия компании обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев. В настоящее время складывается комплексное понятие кадровой политики как единства взаимосвязанных направлений:

  •  обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
  •  создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.

Термин «кадровая политика» имеет широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации) [38]. В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики:

1) демократизм управления и готовность к сотрудничеству;

2) знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы;

3) справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Принципы кадровой политики представлены в таблице 1.

Как видно из таблицы 1, принципы кадровой политики увязаны с общими ее направлениями и могут быть осуществлены практически в деятельности организации. Шести направлениям кадровой политики соответствуют восемнадцать принципов ее осуществления. Данная характеристика направлений и принципов может стать опорными ориентирами в организации кадровой политики организации, стремящейся эффективно организовать работу персонала. Применение всех этих принципов ведет к повышению эффективности функционирования предприятия, т.к. мотивация персонала увязана с результатами деятельности каждого члена рабочего коллектива. Кроме того, повышение профессионализма кадров, развитие их возможностей во благо предприятия положительно сказывается и на карьере работника, а в целом, ведет к повышению социальной ответственности предпринимателя.

Таблица 1 - Характеристика важнейших принципов направлений кадровой политики организации

Направления

Принципы

Характеристика

1.    Управление     персоналом организации

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной).

Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации.

2. Подбор и расстановка персонала

Принцип соответствия. Принцип   профессиональной   компетенции. Принцип практических достижений. Принцип индивидуальности.

Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных). Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства.

3. Формирование и подготовка резерва

для выдвижения на руководящие должности

Принцип конкурсности. Принцип ротации.

Принцип  индивидуальной  подготовки.

Принцип  проверки делам.  Принцип соответствия должности. Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей.

Отбор кандидатов на конкурсной основе. Конкурсный отбор кандидатов, Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали. Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе. Эффективная страховка на руководящих должностях. Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.

4. Оценка и аттестация персонала

Принцип отбора показателей опенки-Принцип оценки квалификации. Принцип  оценки  осуществления заданий.

Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности. Оценка результатов деятельности.

5. Развитие персонала

Принцип повышения квалификации, Принцип самовыражения. Принцип саморазвития.

Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения. Способность и возможность саморазвития.

6. Мотивация и

стимулирование       персонала, оплата труда

Принцип соответствия оплаты труда объему   и   сложности   выполняемой работы. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций. Принцип мотивации.

Эффективная система оплаты труда. Конкретность описания задач, обязанностей    и    показателей.    Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.

[38, с. 7]

Выделяют следующие цели кадровой политики:

  1.  Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.).
  2.  Цели, направленные на улучшение отношений предприятия с сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.) [38, с. 12].

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.

Под социальными целями следует понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики в идеальном случае должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения
средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профессиональной ориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой поли
тики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка
кадрового потенциала.

Выделяются следующие типы кадровой политики:

  •  в зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации выделяют следующие типы кадровой политики:
  •  пассивная;
  •  реактивная;
  •  превентивная;
  •  активная [38, с.18].

Пассивная кадровая политика - руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика - руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую (таблица 2).

Таблица 2 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Ситуация   высокой   конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение   новых   для   организации подходов,   предложенных   новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение   и  развитие персонала

Часто    проводится    во    внешних центрах,   способствует   заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе организации

Продвижение    персонала

Затруднена    возможность    роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования  (внешней  мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение            инноваций

Постоянное   инновационное   воздействие  со  стороны  новых  сотрудников,    основной    механизм инноваций    -    контракт,    определение  ответственности  сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

[38, с. 24] 

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли [39].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

развитие социальных отношений;

поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе [39, с.19].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов  достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

  •  переводить на сокращенные формы занятости;
  •  использовать на несвойственных работах, на других объектах;
  •  направлять на длительную переподготовку и т.п.
  •  подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет   необходимую подготовку;
  •  набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
  •  набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При  выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

  1.  Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия.  В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.
  2.  Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.   Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны  на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной  культуре предприятия.
  3.  Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
  4.  Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

 Таким образом, кадровая политика  направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

  В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

 Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает  обычно между стратегией и тактикой достижения  поставленной цели.

 Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или  иных сторон занятой рабочей силы;

-  отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

-  отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Свойства кадровой политики:

- связь со стратегией

- ориентация на долговременное планирование.

- значимость роли кадров.

- круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственный; финансово-экономический; социальный (кадровая политика). Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Задачи кадровой стратегии включают: поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри предприятия; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы. Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры,  играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач.

При планировании потребности предприятия в персонале необходимо                                осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации (например, сопоставить издержки на содержание в организации профессионала высокого уровня  с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника).

         Профессиональная пропаганда в организации осуществляется с целью формирования положительного имиджа предприятия, повышения статуса работы в данной организации, демонстрации возможностей профессионального и должностного роста. Главным методом пропаганды является убеждение, которое предполагает доведение обоснованным и убедительным способом до потенциальных членов организации информации о положительных сторонах работы в организации, о деятельности ее специалистов, о возможных путях ее развития. Эти мероприятия осуществляются посредством постоянного повторения сообщений, содержащих необходимую информацию и рассчитанных на самые широкие слои населения.

Реклама. В данном случае под рекламой подразумевается комплекс  целенаправленных, тщательно спланированных мероприятий, направленных на привлечение внимания к работе в организации, формирование интереса к профессии и области деятельности, установок на исполнение конкретных ролей в организационной структуре и их закрепление. Рекламная кампания – комплекс информационных продуктов, передаваемых по каналам массовой коммуникации в направлении целевой аудитории, т.е. специалистов, в которых существует потребность согласно предварительным оценкам и результатам анализа организационной структуры.

         Специфические черты  исполнения отдельных ролей в организации задействованы в следующем компоненте по привлечению  работников - профориентации, которая предполагает более детальное (по сравнению с пропагандой и  рекламой) знакомство с организацией, соответствующими ролями, а также различными ситуациями, характерными для данного вида деятельности. Потенциальный работник данной организации должен получить наиболее полное представление об основных ролевых  требованиях, предъявляемых к нему в конкретных статусах, о творческих возможностях и перспективах при исполнении ролей в организации.

          Наиболее распространенными формами профориентации применительно к отбору и найму персонала являются профессиональное консультирование и профессиональная информация. Последняя, осуществляется путем проведения экскурсий, конкурсов, презентаций профессий, дней профессиональной ориентации, дней открытых дверей, предоставления информационных материалов, которые иллюстрируют различные стороны деятельности организации, особенности выпускаемого продукта, выгоды и преимущества, которые получает персонал данной организации. По результатам профориентации выделяется круг специалистов и исполнителей для последующего подбора персонала.

Структура кадровой политики имеет два основных аспекта: функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумевается следующие важные элементы:

определение общей стратегии;

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

привлечение, отбор и оценка персонала;

повышение квалификации персонала и его переподготовка;

система продвижения по службе (управление карьерой),

высвобождение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

политика заработной платы и социальных услуг;

управление затратами на персонал [40].

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

1. Определение общей стратегии: При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

определение целей управления персоналом - при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способности работников и т.п.)

формирование идеологии и принципов кадровой работы - идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в

повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и
социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии
- обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом
означает использование персонала для достижения предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объема производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников.

2. Планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состава. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - технических требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

            3. Привлечение, отбор и оценка персонала. Для привлечения, отбора и

оценки, необходимых   предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

разработать критерии отбора персонала;

распределить новых работников по рабочим местам.

4. Организация работ по руководству персоналом. Для организации работ
по руководству персоналом рекомендуется:

определить содержание работ на каждом рабочем месте;

стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

проводить оперативный контроль за работой персонала;

осуществить    краткосрочное    планирование    профессионально    -квалифицированного развития персонала.

5. Повышение квалификации персонала и его переподготовка. В целях
повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

  •  планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
  •  выбор формы обучения работников при повышении квалификации с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное с отрывом или без отрыва от производства;
  •  работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
  •  планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

            6. Построение и организация работ, в том числе определение рабочих

мест, функциональных и технологических связей между ними.

7. Политика заработной платы. При внедрении систем стимулирования
персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется
реализовывать следующие меры:

планирование затрат на персонал;

разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

содержание и последовательности выполнения работ, условий труда

политика заработной платы и социальных услуг [41].

8. Высвобождение персонала. В целях эффективного и рационального
решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

анализ причин высвобождения персонала;

выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы: сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале), каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение или сокращение штатов), каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование, использование кадров), каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития), каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, исполнение решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации, содействие организации выявлении главных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании, улучшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным его категориям, изучения рынка труда, анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала [42].

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования должны соотносится с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто квалифицируются следующим образом: краткосрочные (от 0 до 2-х лет), среднесрочные (от 2-х до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет). Организации необходимо составлять планы на каждый из этих периодов, для более успешного ведения предпринимательской деятельности.

Содержание основных этапов кадровой политики представлено на рисунке 7. Как видно из схемы, этапы кадровой политики представляют собой непрерывный процесс, начиная от планирования кадров и заканчивая принятием решений по повышению или понижению зарплаты, а также переводам персонала. Кратко рассмотрим основные этапы кадровой политики.

При определении цели планирования персонала необходимо решить следующие вопросы: какое количество персонала и какой квалификации требуется; когда и на какой период времени; - на какой участок производства или в какой функциональный отдел. В процессе планирования часто численность всех категорий работников определяется на основе планируемого объема продукции и предусматриваемого планом уровня производительности труда. После завершения планирования отдел кадров может приступить к найму работников. Наем работников - это совокупность действий отдела кадров по привлечению будущих работников.

Планирование

Наем и отбор персонала

Определение уровня

зарплаты и льгот

Оценка трудовой деятельности

Обучение

Профориентация

Решения

Повышение заработной платы, перевод на высокооплачиваемую должность

Понижение заработной платы, перевод на другую работу, увольнение

Рисунок 7 - Этапы кадровой политики [42]

Подготовка кадров - это создание навыков у работников с целью применения полученных теоретических знаний (в школах, технических колледжах, институтах) в конкретной производственной ситуации. Основные причины, вызывающие необходимость подготовки и переподготовки кадров следующие:

- недостаток квалифицированной рабочей силы (у нас в стране в настоящее время недостаток в станочниках);

появление новых производственных процессов;

технологические изменения;

рост объемов сбыта и производства;

- давление конкурентов на сокращение издержек производства, что требует более эффективного использования труда работников;

развитие потенциала работников и т.д.

Процесс формирования кадровой политики в организации различен. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Структура организации как система норм и статусов становиться рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты. Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целям – задачи службы персонала.


2 Анализ современного состояния системы управления персоналом ТОО «СКГП ИНТЕРФУД»

2.1 Краткая характеристика и анализ производственно-финансовых показателей ТОО  СКГП «ИНТЕРФУД»

Совместное Казахстано - Германское предприятие ТОО СКГП «Интерфуд» - это торгово-производственная компания, которая существует на казахстанском рынке с 1997 года. Она включает в себя сеть гипер, супермаркетов по г. Алматы и Алматинской области и кулинарно-кондитерское производство.

Количество сотрудников компании около 1000 человек.

Направления осуществления деятельности ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»:

- импортеры и экспортеры продуктов питания и напитков;

- импортеры и экспортеры предметов домашнего обихода;

- экспортеры с представительствами производителей;

- сеть магазинов розничной торговли продовольственными товарами;

- супермаркеты и гипермаркеты;

- сети магазинов, сервисов, супермаркеты розничной торговли;

- импортеры и экспортеры генеральные.

Директор Кулмаханова Ш.К. Юридический адрес: Казахстан, 050000 Алматы Толе би 136. Целями компании «ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» являются: ознакомить широкий круг казахстанских покупателей с возможностями европейских производителей высококачественной продукции, облегчить поиск уникальных и нетрадиционных для казахстанского рынка видов продукции, удовлетворить самых взыскательных как к ассортименту, так и к качеству товаров клиентов.

В своем стремлении сделать уникальные предложения современной передовой индустрии доступными для казахстанского потребителя компания «ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» за 15 лет своей истории добилась лидирующих позиций, не переставая улучшать качество обслуживания, применяя самые последние технологические разработки в этой сфере.

Сеть супермаркетов «ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» – единственная в Казахстане, осуществляющая розничные продажи в сегменте «премиум».

При отборе товаров для ввода в ассортимент супермаркетов «ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» компания руководствуется принципами соблюдения высоких стандартов качества, а также соответствующей всем санитарным нормам, удобной и практичной  упаковки предлагаемых поставщиками продуктов.

На сегодняшний день массовая доля товаров,  ввозимых из-за рубежа составляет 70%. Только в супермаркетах «ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» казахстанскому потребителю предложены высококачественные товары, отобранные и доставленные от производителей из: Германии; Нидерландов; Франции; Италии; Чехии; Польши; Австрии; Латвии; Португалии, предназначенные для внутреннего европейского рынка.

Стратегия развития розничной сети компании ТОО СКГП «ИНТЕРФУД».

Для достижения положительных результатов работы необходимо правильно сформулировать цели деятельности.

Без четкого представления того к чему стремишься, невозможно успешно заниматься работой. Любая организация не сможет достичь наибольшего успеха, если она не имеет четко определенных ориентиров. Организации для нормальной жизнедеятельности необходимы миссия, направления развития, комплекс задач для их реализации.

Миссия это причина существования организации в обществе, выражающая направленность деятельности. Миссия, цели и стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема управленческой деятельности. 

Основой любой организации являются кадры, за счет которых она живет и функционирует, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от которых зависит чем является организация.

Организация это группа людей, действие которых направлено на достижение общих целей.

Цель-это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых для нее является необходимым и на достижение которых направлена вся ее деятельность.

Правильная постановка целей является основой для эффективной  работы предприятия.

Выбор цели носит ситуационный характер, но при этом организация в выборе ориентируется на доходы организации, работу с клиентами, потребность и благосостояние сотрудников, социальную ответственность.

Рассмотрим миссию, цели и задачи, поставленные перед супермаркетом ТОО СКГП «ИНТЕРФУД».

Целями компании являются:

  •  ознакомить широкий круг казахстанских покупателей с возможностями европейских производителей высококачественной продукции;
  •  облегчить поиск уникальных и нетрадиционных для казахстанского рынка видов продукции;
  •  удовлетворить самых взыскательных как к ассортименту, так и к качеству товаров клиентов.

В своем стремлении сделать уникальные предложения современной передовой индустрии доступными для казахстанского потребителя компания ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» за почти 16 лет своей истории добилась лидирующих позиций, не переставая улучшать качество обслуживания, применяя самые последние технологические разработки в этой сфере. Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде структуры управления, которая имеет свои специфические связи.

Таким образом, структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции разделения управленческой деятельности.

При первом просмотре отчетности следует держать в поле зрения не более десятка статей: активы, прибыль, реализация и некоторые другие. У нормально развивающейся организации из года в год будет отмечаться положительная динамика основных показателей: итога баланса, выручки от реализации, чистой прибыли. Сокращение абсолютных значений этих статей требует углубленного анализа. Значительно поможет при первом чтении так называемый горизонтальный, или трендовый, анализ отчетности, в ходе которого рассчитываются темпы роста или прироста каждой балансовой статьи, статей отчета о прибылях и убытках и других форм отчетности. При первом чтении отчетности очень полезно обратить внимание на соотношение темпов роста прибыли (Тпр), реализации (Тр) и активов (Такт), выражающееся следующим неравенством: Тпр > Тр > Такт > 100%.

Сопоставление темпов прироста оформляется в виде таблицы 3.

Таблица 3 - Сравнение динамики активов и финансовых результатов деятельности ТОО «СКГП ИНТЕРФУД»



Показатели


На конец
2012 года
(тыс.тенге.)


На конец
2011 года
(тыс.тенге.)


На конец
2010 года
(тыс.тенге.)


На конец
2009 года
(тыс.тенге.)

Темпы прироста показателя (%)

За 2012г

За 2011г

За 2010г

Величина активов предприятия

3707

4121

1592

233

-11%

+159%

+583%

Выручка от реализации

21379

23916

5691

1656

-12%

+320%

+244%

Чистая прибыль

141

396

79

17

-181%

+401%

+365%

[43]

Из данных таблицы 3 видно, что в 2010 году темпы прироста выручки от реализации основной деятельности и чистой прибыли меньше темпов прироста активов. Это на практике обусловлено освоением новых технологий производства (введение технологии компьютерного проектирования моделей специальной одежды), начала строительства нового цеха, модернизацией оборудования, которые в текущем периоде являются причиной более высоких темпов роста стоимости активов и временного снижения темпов роста прибылей и реализации. В 2011 темпы прироста выручки от реализации основной деятельности и чистой прибыли больше темпов прироста активов, следовательно, в 2011 году использование активов организации было более эффективным, чем в предшествующем периоде. Это означает, что темы прироста прибыли от реализации растут опережающими темпами над темпами изменения выручки и средней величины активов. Изменение активов, рассмотренное без сопоставления с изменением финансовых результатов, само по себе слабо информативно. В данной ситуации произошел прирост средней величины валюты баланса за 2011 год на 159%. Таким образом,  динамика изменений показателей финансовых результатов и средней величины активов положительна.          В 2012 году произошло общее снижение стоимости активов, а также снижение темпов роста прибыли и реализации. Если в будущем периоде показатели не начнут увеличиваться, то в перспективе организация может испытать финансовые затруднения. Для облегчения анализа баланса и для его наглядности внутренним и внешним пользователям, составим баланс нетто, то есть объединим  отдельные статьи по группам.

В таблице 4 представлен баланс нетто оборотов ТОО «СКГП ИНТЕРФУД»

Таблица 4 - Баланс нетто оборотов ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» в динамике за 4 года (2009-2012 гг.)


Год

На конец
2012
(тыс.тенге.)

На конец
2011
(тыс.тенге.)

На конец
2010
(тыс.тенге.)

На конец
2009
(тыс.тенге.)

Актив

Ликвидные активы

3201

3667

1368

69

Материально- производственные запасы


463


442


194


117

Недвижимое имущество

43

12

30

47

Пассив

Краткосрочные обязательства

2977

3532

1399

119

Долгосрочные обязательства

0

0

0

0

Собственный капитал

730

589

193

114

[43]

Расчетная формула:


         Ликвидные активы = Итог раздела 2 баланса – запасы – НДС    (1)


        Материально-производственные запасы = запасы + НДС – расходы будущих периодов.

Для промышленных предприятий расходы будущих периодов связаны с запуском серии новой продукции.

Недвижимое имущество = итог раздела 1 баланса     (2)

Краткосрочные обязательства = итог раздела 5 баланса – доходы будущих периодов – резервы предстоящих расходов        (3)


Долгосрочные обязательства = итог раздела 4 баланса    (4)

Собственный капитал = итог раздела 3 баланса – расходы будущих периодов + доходы будущих периодов + резервы предстоящих расходов    (5)


Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов  - средства, приравненные к собственным средствам        (6)

Анализ имущества предприятия проводится для выяснения общих тенденций изменений структуры баланса, выявления основных источников средств (собственные средства: заемные, привлеченные) и направлений их использования (основной и оборотный капитал). Результаты расчетов для анализа структуры имущества предприятия содержатся в таблице 5.

В таблице 5 представлены абсолютные величины, их удельные веса в общей величине валюты баланса, коэффициенты реальной стоимости имущества. Доля внеоборотных активов 2012 года увеличилась в общей сумме активов на 0,9% по сравнению с 2011 годом, но в то же время уменьшилась в общей сумме активов на 0,7% по сравнению с 2010 годом.


Таблица 3 - Структура имущества ТОО «СКГП ИНТЕРФУД»



Показатели

Баланса


Абсолютные величины тыс.тенге.


удельные веса, %


На конец
 2012 г


На конец
2011г


На конец

2010г


На начало
2010г


На конец

2012г.


На конец
2011г


На конец
2010г


На начало
2010г

Актив

Всего имущество

3707

4121

1592

233

100

100

100

100

ОС по остаточной стоимости

43

12

30

47

1,2

0,3

1,9

20,2

Внеоборотные активы

43

12

30

47

1,2

0,3

1,9

20,2

Оборотные активы

3664

4109

1562

186

98,8

99,7

98,1

79,8

Материальные средства

55

0

6

101

1,5

0

0,4

43,3

Денежные средства

284

364

126

22

7,7

8,8

7,9

9,5

Средства в расчетах

3325

3745

1430

63

90

91

89,8

27

Коэффицент реальной стоимости имущества

0,03

0,003

0,02

0,64

[43]


Расчетная формула:

Всего имущества = валюта баланса (итог баланса)    (7)

ОС по остаточной стоимости = ОС по балансу     (8)


Внеоборотные активы = итог раздела 1 баланса     (9)


Оборотные активы = итог раздела 2 баланса     (10)


Денежные средства = денежные средства ++ краткосрочные вложения (11)


Средства в расчетах = дебиторы + прочие оборотные активы + НДС  (12)


Коэффициент реальной стоимости имущества =  Основные средства + незавершенное строительство + сырье и материалы + животные на выращивании и откорме + затраты в незавершенном производстве + готовая продукция / итог баланса  (13)

Хорошо, когда коэффициент реальной стоимости имущества равен 0,5.
         Из данных таблицы 2 видно, что общая стоимость имущества предприятия в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилась на 414 тысяч тенге, или на 10%. Но в то же время по сравнению с 2010 годом увеличилась на 2115 тысяч или на 232%. Доля оборотных активов 2012 года уменьшилась в общей сумме активов на  0,9% по сравнению с 2011 годом. Но в то же время увеличилась в общей сумме активов на 0,7% по сравнению с 2010 годом. Анализ показателей структуры имущества 2010 – 2012 г.г. свидетельствует об опережающих темпах прироста доли мобильных средств над темпами прироста иммобилизованных активов. Темп прироста оборотных активов в 2012 году по сравнению с 2010 годом почти в 2 раза больше темпов прироста внеоборотных активов, что определяет тенденцию к ускорению оборачиваемости всей совокупности активов и создает благоприятные условия для повышения эффективности деятельности предприятия. Таким образом, вновь привлеченные средства вложены в основном в более ликвидные активы, что укрепляет финансовую стабильность предприятия.

Структура активов на предприятии характеризуется следующим образом. Доля внеоборотных активов занимает 72,4% на начало года и 68,8% на конец года. За данный период произошло незначительное снижение основных средств на 2,1% или 290,9 тыс. тенге и увеличение незавершенного строительства на 469,8 тыс. тенге (прирост составил 29,6%).

В структуре активов  увеличилась доля оборотных  средств.  Прирост их составил 20,1%, при этом произошло значительное увеличение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, запасов. Большое значение имеет факт снижения дебиторской задолженности за отчетный период на 62,9% или на 1441,7 тыс. тенге, что положительно характеризует структуру баланса и ситуация оценивается положительно. Прирост краткосрочных финансовых вложений и денежных средств превысил прирост запасов. Таким образом, произошло увеличение наиболее ликвидных активов.

В структуре имущества предприятия в 2011 году произошло уменьшение доли внеоборотных активов  на 18 тыс. тенге или на 1,6% по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году – увеличение доли внеоборотных активов на 31 тыс. тенге. или на 0,9% по сравнению с 2011 годом.

В целом за 3 года внеоборотные активы уменьшились в стоимостном выражении на 4 тыс. тенге или на 19%.

В качестве внеоборотных активов в ТОО СКГП «Интерфуд» присутствуют только основные средства.

Эффективность использования основных средств характеризуют коэффициенты:
1.     Коэффициент обновления.

Кобн = стоимость поступивших ОС: стоимость ОС на конец периода,
характеризует долю новых фондов в общей их стоимости на конец года.
2012 год   Кобн = 37: 43 = 0,86

2011 год   Кобн = 2: 12 = 0,17

2.     Коэффициент выбытия.

Квыб = стоимость выбывших ОС: стоимость ОС на начало периода, характеризует долю выбывших фондов в общей их сумме за период.
2012 год Квыб = 6: 12 = 0,5

2011 год Квыб = 20: 30 = 0,67

По значениям коэффициентов  обновления и выбытия в 2010 – 2012 г.г. можно проследить, что в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» произошло почти полное обновление  всех основных средств. Приобретение нового швейного и технологического оборудования должно положительно сказаться в будущем на качестве выпускаемых изделий.

2.2 Характеристика системы управления персоналом и оценка ее эффективности в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Поэтому характеристику системы управления персоналом в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» и процедуру оценки ее эффективности будем осуществлять по основным направлениям на основе методических рекомендаций А.И. Селиной [44], представленных в таблице 5.

В процедуре оценки собраны вопросы, относящиеся к различным аспектам системы управления персоналом, включая оценку существующей практики управления персоналом, кадровой политики, потенциала сотрудников компании, действующей системы мотивации, уровня напряженности в коллективе, качества руководства и других ключевых показателей.

I) В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» имеется набор корпоративных регламентов, который включает в себя утвержденную структуру организации. Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк (форма № Т-3).


Таблица 6 - Основные направления процедуры оценки системы управления персоналом (по А.И.Селиной)

Основные направления процедуры оценки

1.Структура организации и качество работы сотрудников

Методы организации работы

Общий уровень квалификации сотрудников

Уровень квалификации сотрудников, работающих с клиентами

Уровень квалификации руководства и менеджеров компании

Приверженность руководства к корпоративной культуре

Преодоление сопротивления сотрудников нововведениям

2. Оценка кадровой политики

Подбор кадров для организации

Вхождение новых сотрудников в организацию

Осуществление кадровой политики

3. Оценка потенциала сотрудников

Развитие сотрудников в организации

Реализация потенциала сотрудников

4. Оценка уровня напряженности в коллективе

Возникновение напряженной атмосферы и конфликтных ситуаций

Психологический дискомфорт у сотрудников компании

5. Оценка системы мотивации

Оплата труда сотрудников

Стимулирование работы сотрудников

Забота руководства о сотрудниках

Лояльность сотрудников

[44]

Штатное расписание в одном экземпляре в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» составляет бухгалтер по зарплате, согласовывает с главным бухгалтером и юристом. Утверждает штатное расписание директор организации. Штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений организации и главный бухгалтер.

II) Кадровая политика в системе управления персонала в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» включает в себя пять взаимосвязанных блоков, представленных на рисунке 9.

Рисунок 9 - Основные направления системы управления персоналом в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»

Основными задачами кадровой политики в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» являются:

- выявление обеспеченности организации персоналом в целом, а также по структурным подразделениям и по категориям работающих, его качественная и количественная характеристика;

- проверка выполнения плана по производительности труда;

- проверка эффективности использования фонда заработной платы;

- проверка соблюдения соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы;

- проверка использования рабочего времени и принятых в организации мер по повышению квалификации рабочих.

В результате выявляются резервы роста производительности труда, расходования фонда заработной платы и разрабатываются мероприятия по совершенствованию их оценки и использования.

На основании расчетов потребности в персонале составляется штатное расписание ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», его структурных подразделений.

Для управления персоналом в области приема, учета и движения используются основные типовые документы.

В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» с работником заключают трудовой договор. На основании приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка.

Вхождение новых сотрудников в организацию, их адаптация и бучение персонала и - одно из главных в подходе управления персоналом в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», ведь от уровня профессионализма, умения вести переговоры с клиентом зависит конечный результат – совершена сделка по грузоперевозке или транспортной экспедиции или нет.

Решая задачу подготовки квалифицированных экспедиторов-профессионалов и их эффективного использования, необходимо на предприятии разрабатывать внутренние нормативные документы.

Однако в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» отсутствуют системный подход к разработке и оформлению локальных нормативных документов, таких как должностные инструкции работников организации, что отрицательно влияет на задачи оценки соответствия и развития кадров, особенно в сфере логистических функций.

III) Согласно штатному расписанию ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» на 2010 год в штате анализируемой организации – 952 чел.

4) вспомогательный персонал – 253 чел.

На основании приказов о приеме, увольнении, личных карточек сотрудников, штатного расписания, наличия трудовых книжек учитывают: показатели численности и состав персонала по указанным группам и категориям; квалификационный состав персонала; возрастную структуру персонала; стаж персонала; уровень образования. Структура персонала ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» представлена на рисунке 10.

Основной персонал составляет более половины сотрудников (56,52%), управленческий персонал составляет около трети сотрудников (30,43%), на долю вспомогательного персонала приходится 13,04% в структуре персонала ТОО СКГП «ИНТЕРФУД».

Рисунок 10 - Структура персонала ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»

Качественная характеристика персонала организации определяется рядом показателей, среди которых необходимо отметить возрастную структуру и уровень образования (рисунок 11 и 12).

Рисунок 11 - Возрастная структура персонала ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»

Рисунок 12 - Структура персонала ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» по образованию

В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» более половины сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет, около половины сотрудников имеют высшее образование.

Подбор и учет кадров для организации – один из важнейших моментов его деятельности – осуществляется на основе определенных принципов и методов. Для каждой должности решающим фактором является квалификация. Показатели численности и состава персонала по указанным группам и категориям регламентируются в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих (рисунок 13).

Рисунок 13 - Характеристика персонала ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» по стажу

Кадровый потенциал ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» высок, персонал анализируемой организации сочетает в себе опыт и энергию молодости. Наибольшую долю в структуре персонала имеют работники с профессиональным стажем более 10 лет (71,42%). В организации осуществляется правильная политика процентного соотношения опытных квалифицированных специалистов и молодых кадров, что отражено в структуре персонала по стажу и квалификации.

Таким образом, инженерно-технический и управленческий персонал ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» по образованию, стажу и опыту работы в целом соответствует требованиям, предъявляемым к работникам организаций, предоставляющих услуги транспортно-экспедиционной деятельности.

Таблица 6 - Данные о движении персонала за 2006-2009 годы

Показатели наличия персонала

Годы

2006

2007

2008

2009

1

2

3

4

5

На начало года, чел.

4

13

17

19

На конец года, чел.

13

17

19

23

Среднесписочная численность, чел.

8,5

15

18

21

[45]

Кадровый состав ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» стабилен, его изменения происходят практически только за счет найма новой рабочей силы. В организации значительное внимание уделяют повышению квалификации работников на всех уровнях организации. Сдвиги в социальной структуре персонала являются преимущественно результатом научно- технического прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки и изменениями конъюнктуры рынка. Трудовой потенциал напрямую влияет на эффективность труда. Многие экономисты рассматривают трудовой потенциал преимущественно с точки зрения уровня квалификации работника, обусловленного его знаниями, трудовыми навыками и опытом. Но в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» считают, что сам по себе высокий уровень трудового потенциала еще не является гарантией высокопроизводительной деятельности. Чем больше степень использования знаний, способностей, склонностей, возможностей человека, тем, больше и его производственная отдача.

IV) Социально-психологический климат наиболее целостная психологическая характеристика коллектива. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности коллективной профессиональной деятельности. Поэтому для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата было проведено диагностирование уровня его развития и особенностей, а также выявлены те факты, которые в коллективе ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» могут быть использованы для коррекции, развития психологического климата в целом и повышения производительности труда. При изучении личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействия акцент делался на профессионально значимые качества каждого и коллектива в целом.

Анкетирование среди руководителей и работников выявило: показатели удовлетворенности работой, индивидуальные и групповые интересы, ценностные ориентиры сотрудников, уровень идентификации работников с организацией.

Наиболее интересным для разработки системы мотивации оказались ответы сотрудников ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» на следующие вопросы:

1. Нравится ли Вам ваша работа?

Рисунок 14 - Распределение ответов на вопрос «Нравится ли Вам ваша работа?» [46]

Распределение ответов показало, что более 80,0% работникам ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» работа в организации нравится.

2. Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?

Рисунок 15 - Распределение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?» [46]

Распределение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?» показало, две трети сотрудников считают свой труд ответственным за конечные результаты организации.

  1.  Что стимулирует Вашу работу? (рисунок 16)

Рисунок 16 - Распределение ответов на вопрос «Что стимулирует Вашу работу?» [46]

При ответе на вопрос «Что стимулирует Вашу работу?» работники ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» могли выбрать не более двух вариантов.

Результаты ответов показали, что в организации преобладают материалистические ценности, большинство работников, особенно в возрасте до 35 лет предпочитают материальное стимулирование и уверенность в карьерном росте, так как это в итоге приводит к престижу и более высокому вознаграждению. На основании анализа результатов исследования особенностей психологической характеристики коллектива в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию этой подсистемы системы управления персоналом:

- уделять внимание процессу развития молодых кадров посредством обучения и повышения квалификации;

- внести изменения в систему оплаты труда, которые должны быть направлены на развитие материальных стимулов с учетом предельных затрат на содержание персонала.

V) Система мотивации в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» включает систему оплаты труда и премирование.

Система выплат на комиссионной основе (размер оплаты труда устанавливается в процентах от выручки, полученной ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»). Оплата труда и связанные с ними отчисления в фонды социального страхования и обеспечения - важнейшие элементы затрат, оказывающих существенное влияние на весь процесс производственной жизни организации и на финансовый результат.

В затраты по оплате труда в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» включаются следующие элементы:

- зарплата за отработанное время (оклад);

- зарплата за участие в договорах и проектах (процент от продаж/сделки);

- премии в соответствии с Положением об оплате труда;

- сумма отчислений на обязательное социальное страхование.

Фонд оплаты труда в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» определяется системой оплаты труда, закрепленной в Положении об оплате труда и премировании сотрудников и законодательством РК о труде. В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» в стремлении согласовать интересы фирмы и работников придерживаются принципа максимальной простоты и прозрачности. Это означает, что персонал организации хорошо представляет себе систему оплаты труда, знает, какие действия и результаты поощряются, а какие - наоборот. Премия рассчитывается исходя из простых формул, содержащих не более трех коэффициентов.

Попытки охватить в системе оплаты все значимые стороны поведения сотрудников обычно приводят к тому, что появляются сложные формулы, по которым трудно рассчитывать, а уж понять их - тем более.

Такие модели не стимулируют, а, скорее, дезориентируют работников.

Система оплаты труда в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» лежит в основе оперативного контроля над количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

На мотивацию персонала влияет система оплаты труда, принятая в анализируемой организации, в ней отражены стимулирующие факторы на управленческий и основной персонал, что подтверждает и исследование, направленное на совершенствование материального стимулирования в организации. Данное исследование подтвердило, что система материального стимулирования, основанная на привычных +10%, +20% премии к окладу дестимулирует работников, они быстро привыкают к декларируемым премиальным и перестают качественно работать.

Дальнейший рост доходов притупляет желание трудиться. Индивид начинает ценить свободное время все выше и выше. Рано или поздно наступает такой момент, когда увеличение зарплаты приводит не к увеличению, а к сокращению рабочего времени. Рост дохода стимулирует увеличение спроса на такое нормальное благо, как отдых, что отражается в росте свободного времени за с чет сокращения рабочего дня. Поэтому ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» в области кадровой политики и системы управления персоналом ищет новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности (о чем и пойдет речь в подразделе 2.3 настоящей дипломной работы).

Мотивация и организационная культура в системе управления персоналом концептуально связаны. Поэтому в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» уделяется самое пристальное внимание исследованию психологического климата в организации, изучению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на мотивацию персонала и его развитие. Повышение качества и эффективности труда основана на комплексной оценке содержания труда и подчинена задаче управления социальным развитием ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», анализу уровня затрат на содержание персонала в системе управления персоналом.

Она включает блоки показателей, отражающих:

- функции труда основных и вспомогательных работников и их изменение под воздействием НТП (информатизации и компьютеризации);

- сложность, интенсивность, монотонность, творческую насыщенность труда.

Оценка деятельности персонала - одна из важнейших функций в системе управления персоналом ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», она направлена на выявление путей и методов повышения отдачи от работника для достижения, в конечном счете, целей предприятия. В то же время оценка деятельности персонала - это часть всей управленческой работы предприятия, направленной на достижение его основного показателя - прибыли. Цели оценки деятельности персонала: оценка результатов труда; оценка (анализ) деловых и личных качеств работника; оценка потенциала работников; повышение отдачи от работника; оценка профессиональной и межличностной компетенции. Поэтому особое внимание в условиях расширяющейся конкуренции в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» уделяют совершенствованию организации труда и повышению производительности труда. Уровень производительности труда в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» определяется выручкой на одного работника и выручкой на одного основного работника (исполнителя). При анализе производительности труда устанавливают степень напряжённости труда, выявляют резервы и рост, разрабатывают мероприятия по использованию этих резервов.

Таким образом, характеристика системы управления персоналом и оценка ее эффективности показала, что в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» уделяют внимание совершенствованию организации труда и повышению производительности труда. Но существующая система управления персоналом далека от оптимальной. Оценка структуры организации и качества работы сотрудников позволила выделить основные проблемы ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» по этому направлению, которые представлены в таблице 7.

Таблица 7 -  Основные проблемы, выявленные в результате процедуры оценки существующей системы управления персоналом

Направления оценки

Выявленные проблемы

1. Структура организации и качество работы сотрудников

Организационная структура и методы организации работы сотрудников не способствуют качественной деятельности персонала.

2. Методы организации работы в компании

Проблема может возникать из-за ошибочного выбора методов управления и организации работ

3. Общий уровень квалификации сотрудников

Работникам не хватает квалификации для достижения целей компании

4. Уровень квалификации сотрудников, работающих с клиентами

Сотрудникам, работающим с клиентами, не хватает квалификации и навыков в достижении увеличения объемов продаж

5. Подбор кадров для компании

Существующая в компании практика подбора персонала не соответствует потребностям компании и бизнеса.

6.Вхождение новых сотрудников в компанию

нет проблем

7.Осуществление кадровой политики

Отдел кадров в компании проводит неэффективную кадровую политику

8. Развитие сотрудников в компании

Проблемы и вопросы могут возникать в связи с тем, что компания не развивается за счет своих внутренних кадровых резервов.

9. Реализация потенциала сотрудников

Руководство компании не ценит или игнорирует потенциал своих сотрудников, не видя в нем скрытых ресурсов для улучшения работы

10. Оплата труда сотрудников

В организации существует противоречие между целями, которые ставят перед сотрудниками руководители, и существующей системой оплаты труда.

11. Стимулирование работы сотрудников

В организации не используется различные методы стимулирования для повышения мотивации работников. Это происходит из-за того, что в своей политике руководство уделяет мало внимания человеческому фактору.

П р и м е ч а н и е  - Составлено автором на основе [46]

I) Организационная структура компании действует неэффективно:

1. Организация еще не прошла этапа формального распределения и закрепления функций между сотрудниками.

2. Выбранная организационная структура не соответствует задачам организации.

3. Выбранная организационная структура не соответствует стилю руководства и существующей организационной культуре.

4. В цепочке бизнес-процессов по созданию услуг есть «разрывы».

II) В организации не используется или неправильно используется такой инструмент развития персонала как проведение оценки и аттестации сотрудников. Необходимо заниматься аттестацией, чтобы обеспечить соответствие работников в плане квалификации, знаний и интересов должностным обязанностям, как текущим, так и ожидаемым в перспективе.

III) Руководитель коммерческой службы не занимается оценкой деятельности своих менеджеров отдела продаж для более эффективного управления сбытом.

IV) В организации не создана эффективная система оценки и повышения квалификации сотрудников всех уровней. В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» нет менеджера, который полностью отвечает за организацию эффективного обучения для сотрудников в рамках компании. Поэтому необходимо заниматься специальным анализом потребностей организации в обучении сотрудников, определить эти потребности на основе потребностей реальных клиентов.

V) В организации не создана эффективная система повышения квалификации для менеджеров отдела продаж.

VI) В организации нет механизмов поиска и отбора персонала, отвечающего необходимым требованиям, поэтому необходимо разработать перечень требований к квалификации менеджеров, которые непосредственно участвуют в продажах товаров (заключении контрактов с крупными заказчиками, корпоративными клиентами).

Среди требований можно использовать следующие: планирование; передача необходимой информации руководству; обязательность; настойчивость при работе со сложными сделками; знание потребительских предпочтений; лояльность к компании; умение работать со всеми видами заказов (клиентов).

VII) Руководители ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» не уделяют должного внимания такому важнейшему фактору жизни организации, как корпоративная культура. В результате многие хорошие управленческие решения могут игнорироваться персоналом или приводить к результатам, противоположным желаемому.

VIII) Система оплаты и стимулирования работников в организации не мотивируют или недостаточно мотивируют сотрудников на качественное выполнение своей работы и достижение общих целей компании. Поэтому необходимо создать такую систему оплаты труда в данном ТОО, которая обеспечивает поддержку ценностям и бизнес-стратегиям ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», а не определяет их; работникам нужно платить за то, что они могут сделать для выполнения производственных заданий, а не за их «потенциал».

IX) Система стимулирования работы менеджеров продаж недостаточно эффективна и не соответствует поставленным перед ними задачам. Кроме того необходимо помнить и про моральное стимулирование сотрудников, кроме денег люди нуждаются и публичном признании своих достижений.

2.3 Оценка системы управления персоналом в  ТОО «СКГП ИНТЕРФУД»

Анализ процедуры оценки системы управления персоналом в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» будем осуществлять в соответствии со следующими этапами:

I) процедура оценки кадрового потенциала;

II) процедура оценки функций СУП;

III) процедура оценки организационной структуры и функционального разделения труда;

IV) процедура оценки эффективности управления персоналом.

Анализ процедуры оценки системы управления персоналом в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», показало, что документально оформленной процедуры в анализируемой организации нет. В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» процедура оценки системы управления персоналом проводится разрозненно по некоторым направлениям, среди которых можно отметить следующие:

I) Процедуру оценки кадрового потенциала.

II) Процедуру оценки отдельных функций системы управления персоналом, а именно: аттестации персонала; определение затрат на осуществление отдельных функций.

I) Процедура оценки кадрового потенциала в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» включает расчет показателей кадрового потенциала. В эти расчеты включают характеристику персонала организации по полу, возрасту, уровню образования и движению персонала. Кроме того, процедура оценки кадрового потенциала осуществляется по направлениям:

- численность работников организации и их начисленная зарплата;

- среднее количество фактически отработанного времени одним работником среднесписочного состава;

- выручка от реализации товаров (услуг) в целом по организации, по каждому виду экономической деятельности и в расчете на одного работающего и основного работника.

В организации существует процедура оценки наличного персонала и будущих потребностей в кадрах, а также анализ структуры оплаты труда, доли премиальной ставки, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью, осуществляется проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения. Однако анализ процедуры оценки кадрового потенциала показал, что в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» отсутствует: описание способов распространения информации о потребности в персонале; используемых способов набора; анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.).

II) Анализ процедуры оценки функций системы управления персоналом показал, что в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» используется процедура аттестации, но она не имеет обратной связи.  Для того, что бы дать сотрудникам ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» обратную связь об их деятельности в организации, дать ответы на их возможные вопросы: Что я делаю правильно? Что я делаю неправильно? Как можно делать это лучше? Нужно ли мне измениться? Чем мне могут помочь другие сотрудники?

Необходимо, чтобы по окончании аттестации были получены следующие результаты в отношении конкретных сотрудников: проанализированы причины успехов и неудач сотрудников; разработаны планы и программы работы на будущее для сотрудников компании; обсуждены планы и возможности служебного роста для сотрудников компании; определены потребности в профессиональном обучении для конкретных сотрудников компании и согласованы его цели. Процедура определения затрат на содержание структурных подразделений проводится в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» на основе бюджетирования с учетом предельных затрат на содержание отделов. В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» в процедуру оценки системы управления персоналом не включены такие важные направления процедуры как:

1. Процедура оценки организационной структуры на соответствие ее рыночным условиям. Организационная структура отражает только состав и линейную подчиненность структурных подразделений в организации, но механизм распределения функций между подразделениями ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» не прописан. В организации не практикуется построение схемы функциональных взаимосвязей и сравнение показателей организационной структуры и функционального разделения труда с рекомендуемыми значениями в данной отрасли, не используется стандартная процедура исследования информационного обмена между структурными подразделениями. В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» не закреплен порядок анализа отношений между подразделениями, группами работников. При этом обобщаются сведения только об отдельных работниках.

2. Процедура оценки эффективности управления персоналом. В организации не применяется оценка значимости основных функций управления по основным направлениям (бухгалтерия, коммерческая деятельность, юридическое сопровождение) и не определяется уровень качества осуществления этих функций управления.

Таким образом, анализ и оценка системы управления персоналом в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» выявил следующие недостатки:

1. В организации отсутствует процедура оценки организационной структуры на соответствие ее рыночным условиям.

2. При оценке кадрового потенциала отсутствует «прозрачность» оценочных процедур, так как у работников отдела транспортной экспедиции нет должностных инструкций – основы оценочных процедур.

3. Процедура оценки затрат на содержание отделов не учитывает бюджетирование на основе функционально-стоимостного анализа.

4. В организации не применяется процедура оценки значимости функций управления по основным направлениям: бухгалтерия, коммерческая деятельность, юридическое сопровождение. В организации не определяется уровень качества осуществления этих функций управления, отсутствуют критерии эффективности управления для линейных руководителей по следующим направлениям: влияние на финансовые результаты организации; влияние на социально-психологическое состояние работников.

Цель кадровой политики компании ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала.

Стратегия развития управления персоналом   неотъемлемая часть общей стратегии компании, способствуя достижению ее финансово – экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития. Ориентируется на укрепление преимуществ, повышение эффективности работы. Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом; формирование и укрепление корпоративного духа компании.

Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в нашей стране несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости ее существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

  1.  Создание философии управления персоналом.
  2.  Создание совершенных служб управления персоналом.
  3.  Применение новых технологий в управлении персоналом.
  4.  Создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особо важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирования и мотивирование.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом (рисунок 17).

Рисунок 5 - Структура управления персоналом ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»

Положением.

ТОО «ИНТЕРФУД» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Используемые ТОО «ИНТЕРФУД» социально-психологические методы стимулирования персонала эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижение затрат на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у организации имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала, за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

3 Перспективные направления совершенствование процесса управления персоналом

3.1 Возможности адаптации зарубежного опыта управления персоналом: проблемы и перспективы

В своем формировании кадровые службы прошли определенные этапы, из которых выделяют три основных периода:

- 1890-1920 гг. - период, характеризующийся резким увеличением численности промышленных рабочих, малым опытом исследований процесса труда, низкой квалификацией сотрудников кадровых отделов;

-  с начала 30-х годов - период создания различных социальных программ, увеличения влияния «философии человеческих отношений» при незначительной связи работников социально-психологических служб фирм с линейными руководителями;

- с 60-х годов - период, когда человеческий фактор начал приобретать все большее значение. Именно поэтому те компании, которые раньше других сделали ставку на первоочередное внимание к человеческим ресурсам, начали более эффективно работать и заложили раньше других прочный фундамент своего благосостояния [38].

Следует выделить также следующие особенности управления персоналом, которые становятся все более универсальными и применимыми в практике мировых компаний:

- широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом;

- интернационализация управления персоналом, которая выражается в развитии международных контактов, деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб; формирование на этой основе международной школы управления персоналом.

В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения.

Как правило, второе лицо компании - вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы [47].

Немецкий исследователь И. Хентце определил следующий состав функциональных блоков по управлению персоналом, задачи которых являются первоочередными для кадровых служб (таблица 8).

Таблица 8  Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок

Содержание задач

Определение потребности

в персонале

Планирование качественной потребности в персонале. Выбор метода расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале

Обеспечение персоналом

Получение и анализ маркетинговой информации (в области персонала). Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка

Развитие персонала

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Использование персонала

Определение содержания и результатов труда. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала

Мотивация результатов труда и

поведения персонала

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление трудовыми конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплаты труда, участия персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповой организации и социальной коммуникации, стиля и методов руководства

Правовое и

информационное

обеспечение процесса управления

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики

[47]

Из таблицы 8 видно, что роль и организационный статус кадровых служб (их еще называют службами управления персоналом) определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций ее руководства [47, с. 102]. Как видим, основные функции управления персоналом представлены соответствующими отделами, хотя, конечно, структура кадровой службы видоизменяется в зависимости от конкретной компании, рода ее деятельности и других факторов.

В Германии в середине 80-х годов XX в. наблюдался рост доли специалистов по кадрам в общей численности управленческих работников. По результатам опроса руководителей кадровых служб ведущих предприятий ФРГ были определены следующие приоритетные направления кадровой политики:  совершенствование оплаты труда; подготовка и повышение квалификации кадров. При этом значительно меньше внимания уделялось оценке кадров, развитию систем информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

Кадровые службы компаний Германии выполняют следующие функции: управление трудовой политикой; планирование штатного расписания; подбор и расстановка кадров; управление кадрами; расчет заработной платы; управление рационализаторской и изобретательской деятельностью; организация обучения и повышения квалификации кадров; обучение практикантов; медицинское обслуживание; организация питания; охрана труда; правовые проблемы.

Таким образом, спектр задач кадровых служб в Германии значительно шире по сравнению с аналогичными фирмами США. Произошли значительные изменения и в работе кадровых служб Японии. В японском управлении персоналом набрали силу новые тенденции, которые отражены в таблице 9.

Таблица 9 Новые тенденции в японском управлении персоналом

Мероприятия

Традиционное управление

Новые тенденции

Набор рабочей силы

Набор молодежи. Упор на количественные аспекты

Отбор опытных специалистов. Внимание к качественным аспектам

Функции

Коллективная ответственность за результаты. Отсутствие четкого распределения функций

Индивидуальная ответственность. Разработка должностных инструкций

Контроль

Проверка знаний и навыков

Выявление поведенческих аспектов

Продвижение по службе

В зависимости от стажа

В зависимости от индивидуальных результатов

[41]

Из таблицы 9 видно, что,  в тенденции управления персоналом в Японии является отбор опытных специалистов, внимание к качественным аспектам, индивидуальная ответственность, разработка должностных инструкций и т.д.

Очень важен при этом состав сотрудников кадровых служб. Подбор работников происходит с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов требуется в том числе и специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка. В Германии подавляющее большинство кандидатов на должность руководителя имеют необходимую подготовку, в том числе и юридическую. Требуется также опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Кандидаты должны иметь следующие качества: умение осуществлять контакты; искусство общения; способность добиваться намеченного; компетентность; творческое начало; организаторские способности; аналитическое мышление. Имеет значение и возраст. Считают, что наиболее предпочтительный возраст для управления службами персонала - от 32 до 40 лет. Наибольшую потребность в специалистах-кадровиках за рубежом испытывают предприятия промышленности [47, с.118]. Как видим, службы управления персоналом играют важнейшую роль в управлении предприятиями. Среди их основных задач - работа с управляющими различных уровней, их подготовка отдельно от других специалистов, Но основные принципы работы со специалистами и менеджерами, так же как и с другими кадрами, являются универсальными.

Подготовка управленческого персонала за рубежом. Опыт промышленно развитых стран свидетельствует, что для внедрения гибких автоматизированных производств необходим дополнительный объем знаний как для инженеров, так и для менеджеров. Такую подготовку можно получить только в процессе обучения в высших и средних специальных учебных заведениях и учебных центрах. При этом постоянно ощущается острая нехватка высококвалифицированных специалистов, в том числе и в сфере управления. Одной из основных причин этого является постоянное повышение требований к их компетенции. Специалисты определяют компетентность как совокупность следующих факторов: знаний как результата образования личности; навыков как результата опыта работы и обучения; способов общения как умения работать с людьми. Подготовка менеджеров за рубежом ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мер, дающий человеку возможность учиться на протяжении всей жизни по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания. Выдвигаются также требования по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрации в определенный период согласно традиционной логической последовательности. Например, в США подготовкой менеджеров занимаются около 1500 вузов. В 1985 г. было затрачено 60 млрд. дол. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. дол. - на повышение квалификации менеджеров [48].

Подготовке и переподготовке менеджеров в фирмах США, Европы и Японии придается очень большое значение. Кроме обучения в вузах за рубежом широко развита система обучения на предприятиях. Практически каждая компания имеет свою собственную систему подготовки и переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Фирмы используют колоссальные суммы на обучение и переподготовку. Так, компания 1ВМ только в 1986 г. затратила на обучение сотрудников 750 млн дол. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование рассматривается как часть процесса труда. Основой японского профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника», цель которой - отбор и подготовка работника не по одной, а по 2-3 специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни. Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. Считается, что переподготовить работников дешевле, чем заменить их. Но здесь возникает проблема существования механизма постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому. Как отмечают специалисты, большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, каким образом повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости. На примере США рассмотрим систему переподготовки и повышения деловой квалификации менеджеров.  В США существует около 150 краткосрочных курсов при школах бизнеса и университетах, которые обучают в год до 10 тыс. чел.; они рассчитаны в основном на 2-3 недели обучения, хотя иногда - и до двух лет.

Расходы оплачиваются фирмами и составляют около 16 млрд. дол. в год:

- вечерние курсы оплачиваются также за счет фирм и направлены на обучение высшего и среднего управленческого персонала;

- американская ассоциация менеджеров проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучаются до 100 тыс. менеджеров низшего и среднего звена;

- внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низшего и среднего уровней управления имеют 200 крупных и средних фирм. Например, в учебном центре фирмы «Хегох» обучается 12 тыс. чел. в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы «IBM», «Western Electrics», «General Motors»;

- центры повышения квалификации при колледжах и университетах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами-заказчиками;

- переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе конкретных хозяйственных ситуаций. Эту систему используют компании «IBM», «General Motors», «Hewllet-Packard», «Boeing» и др.;

- вечерняя школа американского института мировой торговли проводит до 45 курсов в своих трех центрах; занятия проводятся 1-2 раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий, при этом стоимость обучения колеблется от 80 до 500 дол. за курс.

В Великобритании переподготовкой управленческого персонала занимаются: академические курсы; частные центры; небольшие фирмы, ведущие тренинг и осуществляющие консультирование; специальные курсы непрерывного обучения менеджменту при вузах.

Многие теоретики и практики бизнеса предсказывают нарастание трудностей и снижение результативности в системе подготовки менеджеров, поскольку в течение последних 30 лет набор читаемых курсов и содержание программ менялись незначительно. Высокая квалификация менеджеров необходима для успешной работы, но далеко не достаточна. Программы подготовки в области психологии позволяют усвоить навыки формирования сплоченных групп. Обострение конкурентной борьбы требует от менеджеров не столько навыков количественной оценки явлений, сколько постоянного нацеливания на поиск новых нестандартных путей решения беспрецедентных задач. Эти навыки можно охарактеризовать как предпринимательство. В последнее время растет спрос на предпринимателей. Для этого необходимы новые программы. Большое значение имеют методы обучения (в таблице 10 приведены основные методы обучения персонала, используемые в мировой практике). Среди наиболее перспективных, отмечают такие, как моделирование, ролевые игры, семинары. Традиционные же методы постепенно теряют свою значимость. Безусловно, перечень методов обучения не исчерпывается приведенными в таблице, поскольку практически каждая зарубежная компания имеет свою систему подготовки и свои специфические методы. Например, руководство американского филиала «Apple» приняло решение о восхождении своих менеджеров на гору Килиманджаро (Северная Африка) с целью укрепления корпоративного духа своих сотрудников и улучшения взаимопонимания между ними [49]. Но, несмотря на существующее множество методик, специалисты едины в том, что основное внимание должно уделяться оценке внешних воздействий, интеграции основной деятельности с побочными явлениями. Все это ведет к усилению лидирующей роли менеджеров во всех аспектах и на всех уровнях. От них требуется умение вдохновлять своих подчиненных и мобилизовать их энергию для решения общих задач.

Таблица 10  Методы обучения персонала

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

Копирование» - работник «прикрепляется»

к специалисту, копируя его действия

Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы

Делегирование  передача сотрудникам

четко очерченной области задач с

полномочиями принятия решений

по оговоренному кругу вопросов. При

этом менеджер обучает подчиненных в

ходе выполнения работы

Метод усложняющихся заданий -

специальная программа рабочих

действий, выстроенная по степени их важности,

объему решения задания и повышения

сложности. Заключительная степень - самостоятельное выполнение задания

Ротация - работник переводится на

новую работу или должность для

получения дополнительной

профессиональной квалификации и

расширения опыта

Исполнение учебных инструкций, методик

Деловые игры - коллективные игры (обычно с компьютером), включающие разбор примера,

в ходе которого участники получают роли

в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений

Учебные ситуации - реальные или вымышленные управленческие ситуации с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке

Моделирование - воспроизведение реальных условий работы

Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умения взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога

Ролевые игры (моделирование человеческого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения

[49]

Исходя из этого рассматриваются три концепции подготовки и повышения квалификации менеджеров (ППКМ):

- фрагментарный подход, не требующий инвестиций, не связанный с целями конкретных организаций, дающий базовую подготовку в центрах тренинга; он признается специалистами бесперспективным;

- формализованный подход, рассматривающий ППКМ как часть карьеры менеджера; он совмещается с ресурсными потребностями фирмы и личными устремлениями. Основой являются базовые знания и специальные курсы по развитию отдельных умений и навыков (при помощи преподавателей и линейных менеджеров обучаемого);

- целевой подход, рассматривающийся как непрерывное обучение для решения задач.

Как уже было отмечено, ППКМ тесно связаны со стратегией компании и индивидуальными целями обучаемого. Они реализуются с помощью курсов по выбору, жестко увязанных с характером выполняемой работы. Кроме процессов обучения важную роль в работе с менеджерами играет политика фирмы по отношению к уже работающим компаниям.

3.2 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

Процесс выбора стратегии, логически следуя за процессом определения целей, сводит воедино представления руководства организации об имеющихся и предполагаемых возможностях, ее сильных и слабых сторонах, потенциале и т.д. Его результатом является решение о том, когда и как именно необходимо инициировать инновационные процессы, какие именно ресурсы будут задействованы по мере их прохождения, каков будет характер инновационной деятельности, какие моменты функционирования сети торговых домов будут вовлечены в нее и т.п. Отсюда следует, что выработка стратегии является одним из наиболее важных элементов в структуре инновационного управления торговой организации.

Выбор стратегии представляет из себя достаточно сложный процесс, который можно подразделить на несколько стадий

Определение текущей стратегии торговой организации необходимо для принятия решения, касающегося дальнейшего развития данной сети магазинов в перспективе. Эта процедура включает в себя видоизмененный процесс обработки результатов, полученных на стадии анализа среды, включающий в себя оценку пяти внешних и внутренних факторов, которые подразделяются следующим способом:

Внешние факторы:

  •  масштаб деятельности, степень разнообразия предлагаемых продуктов, степень диверсифицированности сети магазинов;
  •  характер и природа изменений в структуре собственности организации;
  •  структура и направления деятельности организации за предыдущий период;
  •  выявленные организацией за предыдущий период и выбранные в качестве ориентиров рыночные возможности;
  •  отношение организации к внешним угрозам, отрицательным воздействиям.

Внутренние факторы:

  •  цели организации;
  •  структура распределения ресурсов;
  •  финансовая политика и отношение к финансовому риску;
  •  степень концентрации инновационной деятельности организации;
  •  стратегии других отдельных функциональных подразделений организации.

Анализ портфеля бизнесов направлен на изучение имеющегося у организации спектра продуктов и услуг, позиционируемого на рынке. Производится детальное рассмотрение всех параметров каждого отдельного продукта и комплексных пакетов услуг с целью определения конкурентных преимуществ и положения на рынке, доли рынка для каждого магазина, перспективы развития, качества продукта, квалификации персонала, вовлеченного в реализацию и продвижение продукта на рынке, доходности каждого продукта, его уязвимости в случае появления негативных тенденций на рынке. Все эти данные объединяются, и делается прогноз относительно дальнейших перспектив развития имеющегося портфеля услуг с учетом намеченных преобразований его до желаемого результата. Необходимо, однако, отметить, что комплекс исследований, проводимый на данной стадии процесса выбора инновационной стратегии, имеет лишь индикационное предназначение и служит для определения отправных точек будущей стратегии.

Стадия выбора и оценки стратегии как завершающий этап процесса создания инновационной стратегии организации объединяет и резюмирует данные и выводы, полученные и сделанные на предыдущих стадиях. При компиляции всех этих составляющих в инновационную стратегию организации (сети магазинов) необходимо учитывать следующие аспекты:

  •  цели, поставленные ранее на соответствующем этапе;
  •  интересы и предпочтения высшего руководства организации;
  •  ресурсную базу организации;
  •  профессиональный уровень персонала;
  •  обязательства организации по предыдущим стратегиям;
  •  степень зависимости от внешней среды;
  •  наличие временного фактора.

Оценка выбранной инновационной стратегии всегда направлена на выяснение ее соответствия поставленным целям, ведет ли она к их достижению. Это, будучи основным критерием, определяет направления, по которым производится оценка стратегии:

  •  проверка соответствия выбранной инновационной стратегии состоянию и требованиям окружения (анализ получаемых конкурентных преимуществ, соответствие требованиям основных субъектов окружения и факторам, определяющим динамизм рынка);
  •  проверка соответствия выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации (анализ возможностей организационной структуры, кадровых и финансовых ресурсных составляющих на соответствие требованиям, выдвигаемым выбранной стратегией);
  •  приемлемость риска, появляющегося при следовании организации выбранной стратегии (реалистичность предпосылок, основывающих выбор стратегии, прогноз влияния негативных факторов, сопоставление предполагаемого положительного эффекта и степени риска). В случае, если оценка выбранной инвестиционной стратегии показала ее правильность и соответствие целям, организация переходит к процессу выполнения стратегии. Этот процесс предполагает решение нескольких задач.

Во-первых, задачу определения приоритетов соответствующих процессов административного управления, касающихся распределения ресурсов, построения внутриорганизационных отношений, создания вспомогательных служб и т.д. Приоритетность этих процессов должна расставляться в соответствии с выбранной инновационной стратегией и обеспечивать точное следование последней. Во-вторых, задачу ориентирования деятельности организации на выполнение выбранной стратегии. В данном случае имеется в виду достижение определенных характеристик в следующих разрезах: организационной структуры, системы мотивации и стимулирования, профессиональной подготовки персонала и т.п. В-третьих, задачу выбора подхода к управлению организацией в процессе реализации выбранной стратегии.

Все эти задачи связаны с внесением ряда изменений в существующие структуры, механизмы и технологии, которые в итоге определяют появление внутри организации условий, необходимых для осуществления инновационной стратегии. Поскольку данные изменения производятся в процессе выполнения стратегии, их называют стратегическими. Естественно предположить, что готовность каждой организации к решению задач, связанных с выполнением стратегии, различна. В одном случае необходимость осуществления каких-либо изменений велика, в другом случае кардинальная смена каких-либо параметров деятельности организации не столь необходима. В виду этого, все изменения, связанные с выполнением инновационной стратегии, можно подразделить на четыре большие группы:

Все стратегические изменения носят исключительно системный характер, поскольку изначально определяются в ходе основательного комплексного подхода. Их эффективность, соответствие выбранной стратегии, а также вопросы эффективности всей выбранной инновационной стратегии в целом определяются в ходе такого управленческого процесса, как процедура оценки и контроля. Эта процедура заключается в анализе информационных потоков, поступающих в процессе проведения инновационной деятельности организации и обладающих следующими характеристиками: своевременностью, непрерывностью, адекватностью, информационной наполненностью и четкой хронологичностью. В общем, процесс оценки и контроля за выполнением инновационной стратегии подразделяется на несколько логических составляющих, существующих параллельно и динамично меняющихся:

Первая составляющая - определение показателей, подразумевающая создание системы параметров контроля, напрямую связанных с реализацией инновационной стратегии. Анализ этих параметров, включающих в свое число показатели эффективности, показатели состояния внешней и внутренней среды, осуществляется в соответствии с заданными для них приоритетами.

Вторая составляющая - сравнение результатов, имеющая под собой определение эталонных (желаемых) характеристик состояния параметров контроля. Здесь учитывается множество прогностических и целевых установок, скорректированных под текущее состояние с учетов влияния рыночных факторов. Наличие отклонения значений показателей от эталонных установок дает вводную для существования третьей составляющей.

Третья составляющая - проведение корректировок. Эта составляющая характеризуется тем, что в результате принятия решения о степени соответствия системы показателей неким эталонным характеристикам возникает необходимость в корректировке отдельных целевых установок, обеспечивающих последовательное и четкое выполнение инновационной стратегии. Однако, в виду появления негативных или нежелательных значений системы показателей вся выбранная инновационная стратегия может оказаться предметом пересмотра.

Процессы постоянного изменения и обновления постоянно присутствуют в деятельности а и по сути дела, будучи продиктованными рыночной средой, являются основополагающим фактором преуспевания любой организации. На данном этапе развития рынка продуктов жизненный цикл большинства из них сокращается, резко обостряется конкуренция, повышаются требования потребителя к предлагаемым ему продуктам. Для выживания в данной ситуации  вынужден постоянно расширять и совершенствовать спектр предлагаемых им продуктов, преобразовывать собственные управленческие и производственные системы для повышения эффективности их функционирования [39].

Области применения инновационных процессов в торговой сети чрезвычайно широки, они включают такие актуальные задачи, как решения в области совершенствования программного и аппаратного обеспечения деятельности, развитие телекоммуникационных сетей, решение вопросов, касающихся универсализации услуг, ускорение процесса доставки их потребителю, оперативность освоения новых способов реализации, вопросы информационной безопасности и т.п.

Как уже упоминалось ранее, процесс формирования и использования организацией нововведений является сложной, комплексной проблемой, пронизывающей такие функциональные стороны, как планирование, разработка проектов, маркетинг, производство. Ни у кого на данный момент не вызывает сомнений взаимосвязь инновационного потенциала а и его конкурентных позиций.  Современный  оперативно реагирует на складывающиеся в рыночной среде тенденции, периодически не просто ориентируясь на клиентуру, формируя у нее определенные стимулы и потребности, обусловливающие быструю реакцию на нововведения организации. Сейчас практически для любой организации остро встает вопрос способности своевременно и энергично инициировать инновационные процессы и управлять ими, так как это наряду с вопросами конкурентной позиции становится критерием выживания предприятия на рынке. Практика функционирования зарубежных торговых домов (сети магазинов) показывает, что все основные достижения на данном рынке продуктов связаны с формированием внутри организации целостной системы управления инновациями. В данной инновационной структуре применяются соответствующие методы управления, когда достигают высокой степени интеграции принципы технологического развития и общие стратегические планы, а перспективы экономического роста напрямую связаны с формированием или проникновением в новые сферы бизнеса и выведение на рынок и в сеть магазинов новых видов товаров, новых продуктов. Создание эффективных организационных структур управления инновационными процессами в е обычно проходит несколькими способами. В одном случае в организации формируется отдельное структурное подразделение, основной целью которого является разработка нововведений и согласование этого процесса с долгосрочными планами развития предприятия. Второй способ подразумевает интеграцию и координацию инновационного потенциала всех подразделений предприятия и создание внутри него механизма, позволяющего слаженно проводить разработку и внедрение нововведений. В настоящее время и могут использовать и комбинацию вышеприведенных вариантов создания контроля над инновационными процессами, меняя их приоритеты по мере необходимости. Тем не менее, оба способа подтверждают, что процесс разработки и внедрения инноваций в деятельность предприятия носит не эпизодический, а системно организованный и управляемый характер.

Для инициирования управляемой инновационной деятельности, направленной на развитие успешного функционирования, и создание условий эффективного ее осуществления необходимо руководствоваться следующими принципами:

  •  создание стимулов для выявления тенденций и кристаллизации идей, потенциально являющихся предпосылками для инновационных разработок (данный принцип относится в основном к действиям руководящего состава организации);
  •  сознательная недогрузка интеллектуального потенциала организации в расчете на спонтанное возникновение идей и предложений, которые могут благотворно сказаться на развитии продуктового ряда сети магазинов;
  •  оптимизация уровней управления (в сторону сокращения) с целью ускорения цикла любого инновационного процесса;
  •  минимизация сроков разработки и внедрения новых продуктов не путем уменьшения количества стадий инновационного процесса, а координирования нескольких параллельно идущих процессов во избежание т.н. «эстафетного» эффекта;
  •  ориентирование всей инновационной деятельности организации на потребителя продуктов с возможностью тотального контроля за первыми шагами внедрения инноваций.

В свете вышеизложенного современная практика инновационной деятельности организаций выглядит следующим образом: значительный разброс возможностей участников рынка продуктовой торговли напрямую влияет и на протекающие инновационные процессы. Для выживания в современных условиях, т.е. создания и реализации спектра продуктов, потенциально востребуемых на рынке, одному у иногда недостаточно собственных мощностей, финансовых ресурсов и инновационного потенциала. Поэтому в сфере инновационного управления деятельностью предприятия отмечено появление межструктурных образований, получивших формы долгосрочных стратегических союзов, партнерских соглашений и т.д., подразумевающих реализацию целого ряда совместных мероприятий на постоянной основе или для осуществления однократных инновационных проектов. В процессе их осуществления происходит обмен ноу-хау, имеющимися базами данных, использование совместных площадей, совмещение технологий, коммуникационных сетей и т.п.

Время небольших специализированных магазинов проходит. И в современных условиях, когда стандартным набором услуг нельзя удивить искушенного потребителя, возникает потребность в создании новых, специфических, универсальных магазинов, внедрение которых знаменует переход на новую ступень развития рынка услуг в целом.

Персонал, занятый в организации необходимо стимулировать, так как от заинтересованности персонала зависит эффективность производства стимулировать персонал можно тремя методами, через экономические методы, через социальные методы, а также путем использования психологических методов.

Использование финансовых поощрений - денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее определенную норму, было популяризовано Фредериком Тэйлором в конце 19-го века. Работая мастером «Мидвэйл Стил Компани», он был крайне озабочен явлением, которое назвал «систематическое сачкование» - стремление рабочих работать настолько медленно, насколько это возможно, и производить на минимально возможном уровне. Особенно его интриговало то, что у тех самых рабочих после тяжелого двенадцатичасового рабочего дня все же имелись силы бежать домой и трудиться там. Тэйлор понял, что если попытаться использовать эту нерастраченную во время рабочего дня энергию, можно было бы добиться огромной производительности.

В то время уже существовала примитивная сдельная система, но в целом она была крайне неэффективна. Рабочим платили по сдельной ставке, которая основывалась на неформально разработанных нормах, за каждое изготовленное изделие. Однако довольно часто случалось так, что когда заработки становились слишком высокими, ставки понижались. В результате большинство рабочих старались лавировать, иначе говоря, производить столько, чтобы заработать приличную зарплату, но настолько мало, чтобы сдельную ставку не уменьшили.

Одно из величайших открытий Тэйлора заключалось в том, что он понял необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой дневной выработке. Он отмечал, что справедливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. То есть возникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к возникновению движения научного менеджмента (scientific management). В свою очередь в 30-е годы (годы жестокой депрессии) научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений, направленному на удовлетворение социальных потребностей рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого движения.

Система социальной защиты должна обеспечить поддержку работнику на случай утраты им трудоспособности, безработицы, придать ему уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.

Практика работы малого и среднего бизнеса последних лет показывает, что мощным резервом повышения эффективности труда являются человеческие взаимоотношений в коллективе, нормальный (здоровый) социально-психологический климат.

Психологическая поддержка персонала сводится к воздействию со стороны руководителей на многие факторы, которые влияют на формирование позитивного социально-психологического климата в коллективе. Среди них безболезненная процедура адаптации нового работника, создание благоприятных условий для мотивации персонала, общения работников, их межличностных в групповых связей. Персонал, каждый работник при этом должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Методы психологической поддержки в идеале должны исключать манипулирование психологическими приемами, культивировать прямые и честные отношения в системе руководитель-подчиненный.

Перечислим некоторые критерии психологической поддержки персонала:

  •  персонал, каждый работник, по возможности, должен испытывать радость от работы, от успешного решения поставленной задачи;
  •  каждому работнику, малой группе должна быть предоставлена возможность оценить свою значимость в трудовом коллективе;
  •  эффективно, творчески действующий работник должен быть материально и морально поощрен. Поощрение положительной инициативы - обязательно;
  •  любое сколько-нибудь серьезное изменение в организации, оплате и т. п. труда персонала должно осуществляться при непосредственном участии работников, начиная с момента принятия решения;
  •  персонал должен иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, связанной с работой;
  •  работник должен быть обеспечен защитой персональных данных (в части политических, религиозных и иных убеждений);
  •  каждый работник должен быть уверен в отношении справедливости получаемого им материального и морального вознаграждения (прежде всего, в сравнении с другими работниками);
  •  каждому работнику должна быть обеспечена дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации в связи с возможными новыми требованиями;
  •  в организации должна быть организована и проводиться работа по прогнозированию и предупреждению межличностных, межгрупповых конфликтов и конфликтов между личностью и коллективом;
  •  в коллективе должна быть обеспечена атмосфера равенства между всеми работниками организации.

Существует великое множество поощрительных схем и способов их классификации. Для простоты мы остановимся на наиболее часто используемых методах [50]. Сдельная схема (piecework) оплаты труда - это наиболее старый и наиболее распространенный вид поощрительной схемы. Заработок напрямую связан с тем, сколько рабочий производит, так как ему платят по сдельной ставке за каждую единицу изделия, которую он производит.

Построение работоспособной сдельной системы требует как оценки труда, так и технологической подготовки этой процедуры. Оценка труда позволяет определить почасовую ставку данного вида труда. Но главным моментом в планировании сдельной оплаты труда является определение производственных норм, которые обычно устанавливаются технологами. Нормы, как правило, выражаются через стандартное количество минут, необходимых для производства одного изделия, или количество изделий, производимых в час.

При прямой сдельной схеме (straight piecework plan) оплата производилась бы за количество произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная оплата труда. Но после принятия Закона о справедливых трудовых стандартах большинство работодателей вынуждены были гарантировать своим работникам минимальную оплату труда. При сдельной схеме с гарантированной минимальной оплатой (guaranteed piecework plan) рабочий будет получать минимальную оплату труда независимо от того, выполнил ли он норму или нет. Но ему будут выплачивать поощрение по соответствующей ставке за каждое изделие, которое он произведет сверх нормы. Сдельная система (для большинства людей) означает прямую сдельную систему, то есть строгое соответствие между результатом труда и вознаграждением независимо от уровня выпуска. В некоторых типах систем сдельной оплаты предусматривается разделение доходов от повышения производительности между рабочим и работодателем, таким образом, рабочий получает только частичное вознаграждение за все изделия, произведенные сверх нормы.

Сдельная схема имеет целый ряд преимуществ. Ее легко просчитать и легко понять. В целом, данная схема является довольно ценной и ее побудительная сила может быть достаточно мощной, так как вознаграждение прямо связано с результатами труда. Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является плохая репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют привычку повышать нормы выработки, когда им кажется, что рабочие получают слишком много денег.

Стандартная почасовая (standard hour plan) схема очень похожа на сдельную схему, но с одним большим отличием - при ее использовании рабочий вознаграждается премией, которая равняется проценту, на который результаты его труда превышают норму (стандарт). Эта схема предполагает, что рабочий имеет гарантированную базовую ставку. Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме того, канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения почасовой ставки, полностью упраздняется. Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы (team or group incentive plans). Существует несколько способов их претворения в жизнь. Один из них заключается в том, чтобы установить трудовые нормы для каждого члена группы и подсчитывать производительность труда каждого. Тогда оплата всех членов коллектива производится по одной из следующих формул:

- в соответствии с самой высокой производительностью в группе;

- в соответствии с самой низкой производительностью в группе;

- в соответствии со средней производительностью труда в группе.

Второй подход заключается в том, чтобы установить норму выработки на основе окончательного результата работы всей группы в целом: все члены коллектива получают равную плату, по сдельной ставке, установленной для всей группы. Групповое поощрение может базироваться как на сдельной, так и на почасовой форме оплаты, но последнее более распространено.

Третий вариант состоит в выборе измеримых параметров результатов труда группы или производительности, которые группа может контролировать. Вы можете, например, использовать такой широкий критерий, как полное число рабочих

Всякая модель, схема, программа и организация управления персоналом, как бы совершенны они ни были по своему замыслу, для практического осуществления нуждаются в поддержке первого руководителя и руководства из его команды. Эффективное управление персоналом и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Вопросы типа «чему учиться?» и «как учиться?» встают всякий раз перед тем руководителем, который в какой-то момент решает пройти курс подготовки, переподготовки или повышения квалификации. Все зависит от того, как последующая карьера связана с предыдущей. Однако и перед теми специалистами, которые берутся за обучение руководителей, также встают аналогичные вопросы: «чему учить?» и «как учить?» Ясно, что есть многое, чему хотелось бы поучиться, и существует много способов получения знаний. Но время ограничено, и каждая из сторон (обучаемый и обучающий) стремится минимизировать его затраты и одновременно максимизировать полезный эффект от обучения. Значит, первым делом следует понять содержание потребности руководителя в обучении. Профессиональное «здоровье» (готовность к изменениям среды, инновациям, соответствие требованиям эффективной организации и ее развития), как и физическое, нуждается в постоянной заботе о нем, требует тренировки и определенного режима (организации), восполнения недостающих знаний, тренинга навыков, утраченных или приобретаемых вновь. Врач, прежде чем лечить пациента, исследует его здоровье. Так и обучающий - прежде чем учить, с помощью обучаемого и в его же интересах стремится установить то, что можно назвать заказом на обучение. Обычно такой заказ заявляется, декларируется, однако в настолько общем виде, что это мало помогает в разработке программы обучения и самообразования как основного фактора профессионального роста.

Профессиональную диагностику нельзя свести к совокупности недостающих знаний, ибо проблема заключается в том, что знания не механически переходят в деятельность и не механически усваиваются. Иначе все было бы очень просто - прочитал, услышал и начал действовать. На самом деле процессы освоения новых знании и использования их в деятельности происходят в тесном взаимодействии с окружающей средой, с другими людьми - участниками процесса диагностики. Вот почему описываемая ниже система процедур профессиональной диагностики исследует не только взятые сами по себе качества руководителя как личности, но и как профессионала по управлению во взаимодействии с другими людьми, и в том числе с другими руководителями.

Как Вы планируете появление нового персонала, которое неизбежно при развитии Вашей организации? Вы могли бы дождаться, когда возникнет острая необходимость, и только тогда приступить к разработке новых мест, а затем пытаться найти на них работников. Большинство менеджеров используют этот подход, что вполне удобно для маленьких организаций. Но для больших фирм (и для менеджеров, которые стараются избегать принятия решений в последний момент из-за боязни возможных ошибок) уместно сделать некоторый прогноз.

Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам, скорее всего, понадобятся три вида прогнозов: один - для разработки Ваших требований к персоналу, другой - для поиска кандидатов со стороны, и третий - для поиска кандидатов внутри организации.

Обратите внимание: планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например, изменения в организации предприятия (открывающиеся новые заводы, постройка нового корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение при укомплектовании персоналом. Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие. Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет. Хотя использование первоначальных и восстановительных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оценить их стоимость для организации, такая оценка довольно условна и приближенна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены знаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительностью, а значит, и разной ценностью для организации.

Экономическая теория стоимости основывается на предпосылке, что нечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресурсов основана на той же предпосылке.  Человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу.  Или, можно сказать: стоимость персонала,  как  и  любых других ресурсов,  есть  сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в течение которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т.е. срока работы в данной организации.

Модель, основанная на понятиях условной и реализуемой стоимости.

Ученые из Мичиганского университета предложили модель индивидуальной стоимости работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимостей.

Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней.

Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости; вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.

В данной модели стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Модель также описывает зависимость стоимости человеческих курсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.

Стохастическая позиционная модель.

Для измерения в денежной форме индивидуальных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель. Реализация ее алгоритма включает следующие шаги:

  •  определение взаимоисключающего набора должностей или позиций, вторые могут быть заняты работником в организации;
  •  определение стоимости каждой позиции для организации;
  •  определение ожидаемого срока работы человека в организации;
  •  определение вероятности того, что работник будет занимать каждую в определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем;
  •  дисконтирование ожидаемого в будущем денежного дохода для определения сегодняшней стоимости.

На первом шаге фактически составляется карьерная лестница работника в данной организации: последовательная цепочка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.

На втором шаге определяется будущий доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести  как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае личностными и позиционными восстановительными издержками.

В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общий результат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционной стоимостью (ПС).

В идеале стоимость каждой позиции можно определить как дисконтированный будущий доход, который может принести фирме работник на этой позиции за какой-то срок. Это значит, что необходимо считать вклад каждого работника в общий «котел» компании и выразить в денежной форме, что можно сделать, например, с помощью ценовесового метода и метода будущих доходов.

1. Ценовесовой метод подразумевает определение доли общего дохода в единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Определенную таким образом стоимость можно назвать валовой. Если из валовой стоимости вычесть заработок работника за этот же период, мы получим чистую позиционную стоимость.

2. Метод будущих доходов включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а нем и между отдельными работниками.

Относительная сложность определения личного вклада работников зависит от типа деятельности организации, существующей системы учета и характера самой работы. В некоторых случаях для измерения вклада могут использоваться различные специальные трансфертные цены - условные цены товаров и услуг внутри организации.

На третьем шаге оценивают общий срок службы человека в организации. На него влияет множество факторов: индивидуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т.д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду математическое ожидание этой величины. Существуют два основных способа его нахождения:

- метод экспертной оценки (когда ряд экспертов - руководитель, коллеги и другие лица - дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и;

- исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).

На четвертом шаге, на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100%.


Заключение

Анализ формирования результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы:

  1.  Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.
  2.  Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Практическую значимость работы может составить внедрение в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Данная работа конкретно и подробно предлагает изучить и использовать принципы, модели, критерии, концепции и т.п. в работе руководителя. Предлагаемая Эшридская модель, схема Блейка-Моутон, координирующее руководство помогут руководителю решить многие проблемы управления персоналом на предприятии.

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом. В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности:

  •  были рассмотрены теоретические и методологические основы системы управления персоналом организации;
  •  был проведен анализ системы управления персоналом;

Специфика деятельности по управлению персоналом в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД», обусловленная его значительной штатной численностью и широкой географической представленностью (широкой сетью торговых точек по всему Казахстану).

Внедрение современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом руководство ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» должно придавать первостепенное значение. Соответственно, требуется совершенствовать подбор новых работников – специалистов, а также улучшить систему управления персоналом и внедрять эффективные технологии моральной и материальной мотивации сотрудников.

Повышение эффективности управления любой организацией во многом зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления персоналом  свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

1. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить эффективность деятельности предприятия.

2. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала на работу в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД». Для этого было рекомендовано использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа работы в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД», формированию особого сегмента рынка труда специалистов ТОО «СКГП ИНТЕРФУД», приближенного к европейским стандартам качества обслуживания, внешнего вида, приветливости и пр., а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса на прием на топ-менеджментовые позиции и на продвижение по карьерной лестнице. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными.

3. Совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только самих магазинов, но и директора, руководители среднего и высшего звена ТОО «СКГП ИНТЕРФУД». Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кандидатов на увольнение или, наоборот, на продвижение.

При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей.

4. Совершенствование управления карьерой персонала.

Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди сотрудников, а значит и получению более высоких результатов деятельности ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» в целом.


Список использованной литературы

  1.  Послание Президента Казахстана – Лидера нации Н.А. Назарбаева народу Казахстана «Казахстан-2050: новый политический курс состоявшегося государства» // официальный сайт Президента Республики Казахстан www.akorda.kz
  2.  Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010. - 252 с.
  3.  Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2011. -188 с.
  4.  Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2003. – 248 с.
  5.  Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2012. – 126 с.
  6.  Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2006. – 256 с.
  7.  В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Тракт, 2007. – 142 с.
  8.  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2008. – 468 с.
  9.  Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2007. – 324 с.
  10.  Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: ФиС, 2011. – 324 с.
  11.  Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ,2008. – 138 с.
  12.  Харринтон Д. Управление персоналом. – Спб: Вектор, 2011. – 154 с.
  13.  Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2012. – 258 с.
  14.  Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: МИУ. – 364 с.
  15.  Иванцевич  Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2009. – 456 с.
  16.  Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ,2007. – 388 с.
  17.  Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,2007. – 578 с.
  18.  Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 2006. – 436 с.
  19.  Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003. – 188 с.
  20.  Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и ее совершенствование. - М.: ВНИИЭгазпром , 2000. – 256 с.
  21.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
  22.  Володин Д.Ю., Снегирев А.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.ИНФРА, 2012. – 544 с.
  23.  Основы управления персоналом. Под ред. Генкина  Б.М.  - М.: Высшая школа, 2006. – 188 с.
  24.  Ярцева С.И. Управление персоналом. – Киев: Экономика и бизнес, 2011. – 314 с.
  25.  Мельник М.В. Регламент и система оплаты труда в современных условиях. – М.: ФиС, 2010. – 156 с.
  26.  Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс», 1993. – 188 с.
  27.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. -  М.: ГАУ, 2003. – 186 с.     
  28.  Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2007. – 446 с.
  29.  Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2003. – 226 с.
  30.  Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Система оценки эффективности персонала: расчет. Практическое пособие. – М.: Коммерсантъ, 2012. – 144 с.
  31.  Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000. – 226 с.
  32.  Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006. – 188 с.
  33.  Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2011. – 256 с.
  34.  Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: ФиС, 2002. – 228 с.
  35.  Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2005. – 2006 с.
  36.  Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2006. – 244 с.
  37.  Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2004. – 204 с.
  38.  Травин В.В. Кадровая политика организации. - М.: Дело ЛТД, 2005. – 2006 с.
  39.  Дятлов В.А. Кадровая работа и кадровая политика в современном менеджменте. Учебное пособие. – М.: Дело ЛТД, 2008. – 458 с.
  40.  Митин С.А. Управление карьерой: пособие для любителей и практиков. – М.: ИНФРА, 2011. – 168 с.
  41.  Автейкина Е.Ж. Социальные услуги: проблемы и перспективы развития // РЭЖ, 2011. - № 3, С. 41-45
  42.  Молодецкина Д.Е. Кадры и кадровое планирование. Кадровый резерв. Учебно-практическое пособие. – М.: Время Ко, 2010. – 258 с.
  43.  Материалы ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» (финансовая, статистическая, налоговая отчетности, маркетинговый отчет, отчет по продажам в годовом и полугодовом срезе) за 2010, 2011, 2012 гг. // www.interfood.kz
  44.  Семина А.И. Критерии и показатели оценки эффективности персонала: практическое пособие для руководителей. – СПб.: Формат-А, 2011. – 254 с.
  45.  Отчет отдела кадров ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» за 2012 год.
  46.  Отчет по результатам анкетного опроса отделом маркетинга ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» за 2012 г.
  47.   Хентце И. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Дело ЛТД, 2010. – 322 с.
  48.  Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2003. – 188 с.
  49.  Основы управления персоналом. Под ред. Розареновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2006. – 336 с.
  50.  Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М,2008. – 284 с.

PAGE   \* MERGEFORMAT 1


Управляющая подсистема

(субъект управления)

Руководители, менеджеры

Управляемая подсистема

(объект управления)

Персонал организации

Рисунок 3 - Основные подсистемы управления персоналом  в организации

подсистема общего и линейного руководства

подсистема планирования и маркетинга персонала

подсистема найма и учета персонала

подсистема трудовых отношений

подсистема условий труда

подсистема развития персонала

подсистема мотивации и поведения персонала

подсистема социального развития

подсистема развития организационных структур управления

подсистема правового обеспечения

подсистема информационного обеспечения

Система управления персоналом

Кадровая политика

Положение о персонале

Вознаграждение персонала

Наем основного персонала

Оценка персонала

Адаптация работников

Помощь работникам в достижении требуемых стандартов, облегчение их вхождения в организацию

Отбор персонала

Выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации

Набор персонала

Привлечение кандидатов на вакантные должности

Планирование персонала

Определение

количественной и качественной

потребности в

персонале

Оценка исполнения

Измерение производительности/

эффективности работника и определение меры его успешности

Анализ работы и

нормирование труда

Должностные инструкции, нормативы и требования к должности

Система стимулирования

Методы и принципы

воздействия на мотивацию работников

Оргкультура

Традиции, ценности, нормы поведения

  1.  


 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
17802. Анализ современного состояния пенсионной системы России 141.05 KB
  Рассмотреть эволюцию понятия и содержания пенсии. Эволюция понятия и содержания пенсии Вопрос о помощи нетрудоспособным членам общества решает каждая историческая эпоха.
19914. Анализ современного состояния производственно-хозяйственной деятельности и системы сбыта ТОО «СИМТРАНС» 301.54 KB
  Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно-сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности предприятия. Одним из важнейших инструментов построения конкурентоспособной рыночной экономики является создание таких условий которые позволили бы предпринимателям и производителям принимать стратегии для достижения а также достигать высокие рыночные позиции и результаты. И именно активная маркетинговая деятельность предприятия призвана обеспечивать его информацией для...
17423. Анализ системы управления персоналом АО «НИИФИ» 1014.09 KB
  Общая характеристика деятельности и структура АО НИИФИ. Анализ системы управления персоналом АО НИИФИ. Основные технологии набора и отбора персонала в АО НИИФИ. Адаптация персонала в АО НИИФИ.
11669. Анализ системы управления персоналом и разработка рекомендаций ее совершенствования в «РИА «ОК-ПРЕСС» 150.78 KB
  Механизмы управления механизмы мотивации РЕКЛАМНАЯ организация конкурентное преимущество оценка деятельности персонала сбалансированная система показателей контроллинг. Предметом исследования является организация управления персоналом РИА ОКПРЕСС. Цель исследования – изучение и анализ системы управления персоналом и разработка рекомендаций ее совершенствования в РИА ОКПРЕСС. В процессе работы проведено исследование основных концепций методов и моделей используемых для изучения механизмов управления в организациях анализ...
19668. Современное состояние и анализ системы управления персоналом в АО «Банк Kassa Nova» 360.63 KB
  Теоретические аспекты формирования системы управления персоналом в современных условиях. Сущность цели функции и принципы управления персоналом. Персонал как объект и субъект управления. Система управления персоналом в современных организациях.
19603. Анализ современного состояния ТОО «Полиолефин - ТЛК» 543.88 KB
  Производные финансовые инструменты которые изначально создавались для облегчения управления риском стали источником новых рисков. Причем это представление зависит не только от сферы деятельности предприятия но и от многих других индивидуальных факторов не укладывающихся в единую общую для всех структуру. Целью дипломной работы является изучение системы управления рисками разработка превентивных мер для предприятия а также определение путей совершенствования системы управления рисками современного предприятия. В рамках поставленной цели...
19888. Оценка современного состояния и внутрифирменного управления в АО «Алматы Энерго Сбыт» 417.29 KB
  Теоретические основы внутрифирменного управления на предприятии. Понятие и сущность внутрифирменного управления на Предприятии. Стратегическое управление в системе внутрифирменного управления. Направления совершенствования управления предприятием в современных условиях.
12622. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ РОССИЙСКОГО РЫНКА БАНКОВСКИХ КАРТ 157.25 KB
  Внедрение банковских пластиковых карт в качестве одного из основных средств безналичных расчетов является важнейшей задачей, так называемой, технологической революции банковской деятельности. Это средство расчетов, обладая множеством несомненных достоинств, предоставляет как владельцам карт, так и кредитным организациям, занимающимся их выпуском и обслуживанием, массу преимуществ. Для владельцев карт это – удобство, надежность, практичность, экономия времени...
19912. Анализ современного состояния и процесса отбора, найма персонала в ТОО «Арена S» 126.79 KB
  Теоретические основы отбора и найма персонала. Отбор подбор и найм персонала. Процесс набора отбора кадров и источники привлечения персонала. Зарубежный опыт отбора и найма персонала.
21134. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ РЫНКА ТРУДА В РЕСПУБЛИКЕ БЕЛАРУСЬ 353.7 KB
  Рынок труда является одним из индикаторов, состояние которого позволяет судить о национальном благополучии, стабильности, эффективности социально-экономических преобразований. Складывающаяся многоукладная экономика и ее структурная перестройка предъявляют новые требования к качеству рабочей силы, ее профессионально-квалификационному составу и уровню подготовки, обостряет конкуренцию между работниками.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.