Формирование и развитие корпоративной культуры в организации

Анализ корпоративной культуры ТОО RG Brnds Kzkhstn. Общая характеристика деятельности ТОО RG Brnds Kzkhstn. Анализ сложившейся корпоративной культуры ТОО RG BRNDS. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ТОО RG Brnds Kzkhstn.

2015-10-16

304.34 KB

60 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

«Допущена к защите»

Зав.  кафедрой       «Менеджмент»

д.э.н., профессор Саткалиева Т.С.

_____________________________    

Протокол  № 18  от 12 мая  2014г.

ДИПЛОМНАЯ  РАБОТА

на тему «Формирование и развитие корпоративной культуры в организации»

по специальности «5В050700 – Менеджмент»

Выполнил: 

студентка  IV курса,  очной формы обучения

___________________

     

А.Ж. Үкірданова

Научный руководитель: к.э.н., доцент

___________________

Ж.П. Смаилова

Алматы, 2014

Содержание

Введение………………………………………………………………………..

3

1

Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры  

1.1

Понятие и сущность корпоративной культуры……..……………

6

1.2

Подходы к  формированию корпоративной культуры и методы ее поддержания……………………..………………………………….

15

1.3

Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры……………………………………………………………….

20

2

Анализ корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan»

2.1

Общая характеристика деятельности ТОО «RG Brands Kazakhstan»........................................................................................

25

2.2

Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру организации……………………………………………………………

46

2.3

Анализ сложившейся корпоративной культуры ТОО «RG BRANDS»……………………………………………………………….

51

3

Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan»

3.1

Проблемы развития системы корпоративной культуры в организациях Казахстана…………………………………………….

57

3.2

Предложения по разработке корпоративных мероприятий для формирования лояльности сотрудников…………………………..

60

Заключение………………………………………………………………….....

75

Список использованной литературы.......................................................

77

Введение

Актульность исследования. Данная дипломная работа посвящена теме формирования и развития корпоративной культуры в компании. В западных странах уже давно используют этот механизм для успешного ведения бизнеса и достижения поставленных целей компании. В настоящее время всё более актуальными становятся вопросы построения эффективной корпоративной культуры в Республике Казахстан. «Необходимо продолжить внедрение принципов меритократии в кадровую политику государственных предприятий, национальных компаний и бюджетных организаций» [1].  

Актуальность темы обусловлена ростом конкуренции в сфере обслуживания, производства товаров и услуг и необходимо формирование конкурентных преимуществ, одним из которых является корпоративная культура. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Степень изученности проблемы. Первыми разработками в области изучения корпоративной культуры считаются работы Ч. Барнарда, Е. Гоффмана, Т. Парсонса, Г. Саймона,  Ф. Селзника, Г. Хоманса, появившиеся в 50-е - 60-е гг. Многогранность и неоднозначность данного феномена повлекли возникновение множества различных подходов к ее определению и интерпретации, в рамках которых исследователи акцентировали внимание на ее отдельных аспектах.

Цель и задачи исследования.Цель исследования состоит в разработке мероприятий и рекомендаций для совершенствования копоративной культуры в ТОО «RGBRANDS».

Достижение поставленной цели предполагает решение практических задач, отражающих последовательность стадий исследования:

  1.  выделить основные этапы формирования корпоративной культуры в компаниях;
  2.  определить особенности формирования корпоративной культуры в компаниях;
  3.  выявить специфику корпоративной культуры в деятельности компаний сферы сервиса;
  4.  разработать модель управления корпоративной культурой в ТОО «RGBRANDS»
  5.  разработать рекомендации для руководителей и менеджеров по персоналу ТОО «RGBRANDS» по управлению корпоративной культурой в организаций.

Объектом исследования данной работы является ТОО «RG Brands Kazakhstan», а предметом – процесс формирования корпоративной культуры.

Предмет исследования является совершенствование корпоративной культуры в организаций.

В своей работе мы опирались на исследования и публикации отечественных, российских и зарубежных авторов, таких как К.Б. Бердалиев, Аскарбеков Е. , Жайлибаева А.,А.Ш.Нурсеитов.,Н.А. Алдашева, О. Дугина, М.И. Магура, Ю.Ю. Петрунин, А.А. Радугина, В.А. Спивак, Г.М. Шеламов,  И.Адезис и др.

Увеличение числа работ, посвященных вопросам формирования и развития корпоративной культуры, ее влиянию на повышение конкурентоспособности, имиджа организации, производительности труда сотрудников и другие составляющие успешной деятельности организации, свидетельствует о пристальном внимании ученых к данному вопросу. Однако, несмотря на наличие определенных успехов в решении теоретических и практических аспектов рассматриваемой проблемы, мы отмечаем недостаточность разработки изучаемого нами направления – формирование корпоративной культуры.

Теоретико-методологической основой исследования работы являются концептулаьные подходы, изложенные в фундаментальных и прикладных отечественных и зарубежных научных трудах в области управления персоналом и корпоративной культуры, а также исследования сферы сервиса. Наряду с теоретическими методами исследования применялись социальные методы (электронное анкетирование) и моделирование.

Практической базой написания дипломной работы послужили отчетные данные компании ТОО «RG Brands Kazakhstan».

Структура дипломной работы. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты корпоративной культуры исследования и результаты ученых различных сфер деятельности. Это работы таких авторов как Р.Лайкерт и Д. МакГрегор, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Ф. Тейлор, Х. Хекхаузен, Г. Минцберг и т.д. А также отечественных исследователей – И.Н. Герчикова, О.Виханский, В.Р. Веснин, Кокорев, М. И. Магура, Д. А. Амиров В. и т. д.Вторая глава посвящена анализу действующей системы корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan». Проведению анализа различных факторов корпоративной культуры в организации, позволяющий выявить основные моменты культуры в ТОО «RG Brands Kazakhstan». Третья глава содержит существующие проблемы в системе корпоративной культуры и предложения по усовершенствованию управления корпоративной культурой в ТОО «RG Brands Kazakhstan». В заключении изложены основные результаты и выводы исследования, подтверждающие положения, выносимые на защиту, намечены перспективы дальнейшего изучения проблемы.

Дипломная работа состоит из введения, трех взаимосвязанных глав, заключения и списка использованной литературы, изложен на 88 страницах машинописного текста, включает 22 рисунка, 12 таблиц, при подготовке дипломной работы использовано 61 наименований литературных источников.

  1.  Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры

  1.   Понятие и сущность корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей [1, с. 106].

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

  1.  Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры [2, с. 14];
  2.  Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией [3, с. 98];
  3.  Нормы, возникшие в рабочей группе [4, с. 145];
  4.  Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков [5, с. 156];
  5.  Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации [6, с. 68];
  6.  Приобретенные опытным путем методы решения проблем [7, с. 23].

Исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение [8, с. 98].

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения исследователей по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

  1.  Предназначение организации и её «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
  2.  Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);
  3.  Значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
  4.  Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
  5.  Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);
  6.  Организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);
  7.  Стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
  8.  Процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);
  9.  Распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
  10.  Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
  11.  Характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
  12.  Пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
  13.  Оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты) [3, c.40].

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.Структуру элементов корпоративной культуры можно отразить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру, как показано на рисунке 1.

 

           ВНЕШНЯЯ КУЛЬТУРА       ВНУТРЕНЯЯ КУЛЬТУРА

Рисунок 1 – Структура элементов корпоративной культуры[11]

Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность, применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно взятой компании. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной.При рассмотрении проблематики корпоративной культуры исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры.

В этой связи представляется схема четырех типов корпоративной культуры, как показано на рисунке 2.

Рисунок 2 – Типы корпоративной культуры[10]

1 тип − Клановая культура.

  1.  тип − Адхократическая культура.
  2.   тип − Иерархическая культура.
  3.  тип − Рыночная культура.

Далее рассмотрим основные характеристики четырех типов культуры в таблице 1.

Таблица 1 − Основные характеристики четырех типов культуры

Виды культур

Характеристика культур

1

Клановая культура

Очень дружная атмосфера. Лидеры мыслят как воспитатели. Традиции и преданность сотрудников – связующая сущность организации. Критерии успеха – здоровый внутренний климат и забота о людях. Акцент в организации на долгосрочной выгоде от развития личности. Большое значение придается сплоченности и моральному климату.

2

Адхократическая культура

Динамка и творчество. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами. Преданность экспериментированию. Критерии успеха – производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже.

3

Иерархическая культура

Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована. Лидеры рационально мыслят, они – координаторы и организаторы. Формальные правила – связующая сущность организации.Критерии успеха – низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Очень важно поддержание плавного хода деятельности.

4

Рыночная культура

Ориентация на результат. Главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино стремление побеждать.

[11]

Корпоративная культура включает в себя:

  •  объединяющие и отделяющие нормы – то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать «своих» от «чужих»;
  •  ориентирующие и направляющие нормы – то, что определяет функционирование коллектива, отношение к «своим», «чужим», равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения  [11, с.162].

Далее рассмотрим типы корпоративных культур в организации.

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культуру власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма[12].

«Ролевая культура»− характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

–  слаженность, взаимодействие, то, что называется teamspirit (командный дух);

–  удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

– преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

–  высокая требовательность к качеству труда;

– готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации [13, с. 74].

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [12, с. 149].

Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персона, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым факторам относится корпоративная культура, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития компании.Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Формирование и управление корпоративной культурой - это кропотливая ежедневная работа. Сначала интеллект, воля и поведение руководителей и других членов организации определяют и формируют ее культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников и оказывает свое воздействие на то, как организация справляется со своими задачами.  

На корпоративную культуру организации оказывают влияние как внешние факторы (национальный общекультурный контекст, общие экономические и политические условия, традиции, культура, деловая среда в целом и в отрасли в частности, изменения в ней, новые веяния и тенденции), так и внутренние (личность руководителя, характер и содержание работы, квалификация, образование, общий уровень развития сотрудников). При этом основой корпоративной культуры все же являются общая система ценностей, цели и планы организации на будущее. Предлагается определять структуру корпоративной культуры следующим образом:

– Первый уровень - не видимый на поверхности, но определяющий все последующие уровни: общие ценности и убеждения, сознательно сформулированные и, что очень важно, разделяемые, культивируемые сотрудниками, а также основные цели и задачи организации (ее миссия), стратегия ее деятельности и развития.

– Второй уровень - это проистекающие отсюда нормы (соглашения), регулирующие поведение людей и подразделений; это уже более видимый слой ценности и нормы формируют организационную (деловую) культуру организации.

– Третий уровень - видимые факторы, которые проистекают из первых двух слагаемых, способы, с помощью которых корпоративная культура транслируется и передается. Это: стиль одежды, слоганы (девизы), ритуалы, церемонии, формальные и неформальные образцы поведения, усиливающие ощущение принадлежности к организации; легенды, мифы и символы, мотивирующие сотрудников; способ коммуникации, манера общения, общий язык, способствующий эффективному взаимодействию внутри организации.

Правильно сформулированную и построенную корпоративную культуру следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.

Говоря об управлении как элементе организационной культуры, необходимо в первую очередь определить, какие задачи выполняет управление в конкретной компании и как оно осуществляется, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования, а также каким способом эта координация осуществляется.Тип управления - это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре компании, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности менеджмента - рассогласование между этими параметрами компании [16].Фирменные стандарты как часть корпоративной культуры означают правила, которые принято выполнять и которые обеспечивают решение трех задач:

−воспроизводство технологии;

−фильтрацию типовых ошибок на любой функции;

−создание корпоративной культуры.

Типовой перечень фирменных стандартов обычно включает следующие:

−отношение к клиенту (разговор по телефону, приветствие, ведение диалога, выход из затянувшейся беседы, общение со сложным клиентом, расчеты с клиентом, повторное посещение, прощание, поведение персонала в конфликтной ситуации, например, с «тяжелым» клиентом);

−отношения с коллегами (упрощение работы коллег, введение в коллектив нового сотрудника, обучение коллег, взаимозаменяемость коллег, общение с коллегами при заказчике, поведение в конфликтной ситуации с коллегами, отношение с подчиненными и руководителями);

−внешняя среда (сквозной проход информации из внешней среды и доведение ее до сведения коллег, неразглашении конфиденциальной информации, представление компании от своего имени, защиту сферы интересов компании);

−работа (исполнение функций) (планирование работы, психологическая настройка на работу, выполнение порученной работы, контроль промежуточных результатов, работа в чрезвычайных обстоятельствах, увольнение, качество работы, фиксация, накопление и решение проблем в рабочем порядке, единый фирменный стиль);

−рабочее место (оформление рабочего места, поведение на рабочем месте, ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте (имеется в виду, в каком состоянии должно оставаться рабочее место, когда сотрудник покидает его в конце рабочего дня, частный случай - когда увольняется)).

Реформирование корпоративной культуры.Стремясь идти в ногу со временем, главы многих компаний изобретают новые стратегии в области финансирования, производства, маркетинга, но сталкиваются с трудностями их реализации, так как новые методы требуют новых представлений, ценностей и методов работы, нежели те, что действуют в организации. Например, высшее руководство компании понимает необходимость введения инновационной политики в производстве и управлении.

При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести изменения в корпоративной культуре. Благоприятными условиями для реформирования корпоративной культуры могут быть кризисы (драматическое развитие событий). Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента; смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях; молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;  слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные [17].

Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что корпоративная культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к корпоративной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

Важность сильной корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы сегодня признанна во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры присущи только крупным компаниям. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Критерии эффективности корпоративной культуры.В одной из самых популярных книг по организационной культуре «In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies» Т. Петере и Р. Ватерман приводят результаты исследований 62 процветающих компаний, в корпоративной культуре которых они выявили 8 общих черт:

−заметная склонность к действию, а не к обзорам, отчетам и длительным заседаниям;

−ориентированность на заказчика, стремление качественно удовлетворить его потребности;

−важность самостоятельности и предприимчивости (вместо того чтобы опираться на бюрократические и традиционные методы, эти организации поощряют в сотрудниках индивидуальную ответственность и инициативу в решении проблем);

−«производительность через людей» - лозунг, подчеркивающий отношение к работникам как к членам единого коллектива; в таких компаниях не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и подчиненных;

−деловой и профессиональный подход к решению задач, при этом руководители всегда в курсе ежедневных успехов и проблем подчиненных; руководство таких компаний всегда знает, как в данный момент проходит производственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая рабочие места;

−деятельность в своей, знакомой, области, отказ от диверсификации в неизученные сферы;

−ростая структура и нераздутый штат; принципиальный отказ от организационных сложностей, которые чреваты дополнительными бюрократическими проблемами;

−сочетание централизации и децентрализации в управлении: в таких компаниях требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, однако работники относительно свободны в выборе методов или путей решения стоящих перед ними задач.

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее:

  •  слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
  •  удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
  •  преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
  •  высокая требовательность к качеству труда;
  •  готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов исправления допущенных ошибок и т. д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний и т. д.). Основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто [18]. Можно выделить следующие пять первичных механизмов:

  •  выделение объектов внимания, оценки и контроляруководителя;
  •  критерии распределения поощрений и вознаграждений;
  •  намеренное создание образцов для подражания;
  •  стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
  •  критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

В свое время ведущий специалист по менеджменту П. Друкер отметил: исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда [3].

1.2 Подходы к формированию корпоративной культурой и методы ее поддержания

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

  1.  Определение миссии организации;
  2.  Определение основных базовых ценностей;
  3.  Формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
  4.  Описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное  [11].

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

– «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;

– «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

–  «замораживание» - закрепление результата [19].

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей  гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Основные этапы процесса формирования корпоративной культуры организации:

  1.  сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;
  2.  качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;
  3.  установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;
  4.  обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
  5.  обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;
  6.  реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;
  7.  анализ эффективности предложенных мероприятий [17, с. 254].

Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры – это культура руководителя (лидера)  [18].

Формирование корпоративной (организационной) культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников; внедряемые организационные нормы и ценности могут вступать в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Источниками формирования корпоративной (организационной) культуры выступают:

  1.  система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
    1.  способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
    2.  представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру.

Позитивная – стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная – препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная).

Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии – корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т.д.).

Организационная идеология – это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя). В компании с развитой идеологией сотрудники работают не только за деньги, но и за идею.

В соответствии с этими критериями были выделены 5 типов культур:

  1.  Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера.
  2.  Власть подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.
  3.  Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы.
  4.  Групповое управление (команда). Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним.
  5.  Обедненное управление. Негативная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям [19].

Типология Т. Ю. Базарова и П. В. Малиновского.

  1.  Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы). Деятельность членов этой организации основывается на согласии с общей идеей, являющейся целью. Функции и ответственность членов коллектива четко определены. Интересы общего дела приоритетны. Коммуникации с руководством и между членами группы несущественны.
  2.  Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок). Деятельность направляется свободной инициативой. Лидерство основано на неформальном авторитете. Руководство делегирует часть полномочий подчиненным, которые могут решать задачи так, как они считают нужным.
  3.  Бюрократическая (важно: механизм, правила, воля начальства). Деятельность в такой организации определяется сильным руководством. Проблемы решаются путем сосредоточенного продумывания руководством. Лидерство основывается на формальной власти, закрепленной за определенной должностью, официальным положением и статусом.
  4.  Партисипативная (важно: демократизм, рамки закона, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). Деятельность основывается на всестороннем обсуждении вопросов, связанных с процессом и результатом деятельности. Возникающие проблемы открыто обсуждаются, коллеги сотрудничают. Лидерство основывается на содействии различным контактам, поощрении вовлеченности каждого в процесс деятельности.

Далее рассмотрим модели корпоративной культуры в таблице 2.

Таблица 2 − Модели корпоративной культуры

Модели корпоративной культуры

Характеристика моделей корпоративной культуры

1

Корпоративная культура, ориентированная на роль

Организации стремятся быть рациональными и аккуратными, в центре – процедуры и правила, ясно сформулированные предписания; озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность так же ценятся, как и компетентность. Системе недостает гибкости и адаптивности.

2

Корпоративная культура, ориентированная на задачу

Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

3

Корпоративная культура, ориентированная на человека

Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качестваработы и достижений.

Продолжение таблицы 2

4

Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу)

Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Приоритет абсолютного контроля над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

[20]

По таким же признакам, как и Харрисон, классифицировал культуры организаций и американский социолог Ч. Хенди. Однако, в отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении. В одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур [10].

Австрийский ученый Г. Хофстед разработал модель, по которой сравнивает культуры различных стран по следующим четырем параметрам:

  1.  Индивидуализм / коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей. «Общество» как олицетворение индивидуалистической ориентации, реализовано в США, Австралии и Великобритании. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее.
  2.  Зонавласти (PowerDistance, PDI). Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей (Франция, Бельгия, Япония, Югославия). Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова.
  3.  Снижение (устранение) неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA).Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации в снижении неуверенности и неопределенности; слабое стремление к устранению неопределенностей означает низкую проработку процедур управления, стандартизацию, и специализацию. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью; в противном случае характеризуется большей рефлекцией и бесстрастностью.
  4.  Мужественность/женственность (MAS).Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни [21].

Таким образом, формирование корпоративной (организационной) культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования корпоративной (организационной) культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

1.3 Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры

В решении задачи поддержания сформировавшейся копоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой - организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности [22].

Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.

Таблица 3 − Виды умений,для успешной работы менеджера в организации

Виды умений

Характеристика умений

1

Технические

умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы

2

Концептуальные

умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем

3

Психологические

умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера

[26]

 

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. Если, например, группа работников организации бросает вызов руководству, устраивая длинные перерывы и опаздывая на работу, а менеджеры никак не реагируют на это, остальные сотрудники могут начать вести себя подобным образом, посчитав такое поведение культурной нормой. Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок -последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Так, чтобы служащие всегда приходили на работу вовремя, на любое, всякое и каждое опоздание менеджер должен реагировать отрицательно. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики [25].

Говоря о процессе аккультурации, не следует воспринимать его однонаправленно, только с точки зрения влияния организации на новичка. На самом деле это - двусторонний процесс, и новичок, в свою очередь, оказывает влияние на окружение, отдельных членов организации, а также на климат в группе и всей организации в целом [28].Процесс вступления новых работников в организацию -самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, что впоследствии приводит к увольнению. Организация продолжает процесс социализации своих сотрудников, хотя и не так явно и интенсивно, на протяжении всей их работы в компании, что способствует поддержанию и укреплению ее корпоративной культуры. Социализация проходит несколько ступеней [29, c.138].

На предварительной стадии (до фактического поступления на работу в организацию) новичок получает представление об организации, чтобы прийти в нее с установившимся набором ценностей, отношений и ожиданий. Частично роль предварительной стадии социализации берут на себя бизнес-школы, которые дают своим студентам представление о том, какие взаимоотношения и поведенческие нормы приняты в деловом мире. Эта стадия обычно выходит за рамки конкретной работы или должности. Кандидат получает представление об организации в целом, а также о типе сотрудников, что составляет основу организации.

На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями. Если его ожидания более или менее оправдались, эта стадия просто подтверждает полученные ранее представления. Если ожидания и реальность расходятся, новый работник проходит через этап социализации, который вытеснит предыдущие представления и заменит их новыми в соответствии с принятыми в организации. В крайнем случае новичок будет полностью разочарован и уволится. Тщательно разработанный процесс отбора сотрудников обычно не допускает этого.

И наконец, на стадии «метаморфозы» работник должен разрешить любые проблемы, возникшие на предыдущих стадиях. Мы можем считать, что процесс социализации в целом завершился и произошла метаморфоза, когда новые сотрудники чувствуют себя легко и комфортно на новой работе в новой организации. Они усвоили все нормы организационной и групповой культуры, уверены в себе и понимают, что обладают необходимой компетенцией для выполнения работы. Они чувствуют, что коллеги их приняли и относятся к ним с доверием и уважением. Они понимают всю структуру организации, правила, процедуры и принятые в организации практики. Они знают, по каким критериям оценивается их работа.

Значение аккультурации новых сотрудников для поддержания корпоративной культуры. Трудно переоценить значение аккультурации новых сотрудников для поддержания существующих ценностей корпоративной культуры. Хотелось бы остановиться на этом процессе подробнее.

В разных организациях могут быть различные представления о том,

  •  что считается хорошей работой;
  •  насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
  •  принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим;
  •  как правильно выглядеть и одеваться на работе;
  •  насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
  •  что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
  •  насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т. д.

Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака [33].

Сотрудники, равные по статусу новому члену организации, вносят большой вклад в его аккультурацию. Они ежедневно помогают ему в понимании происходящего и в решении многих проблем, дают ему представление о неформальных ролях, принятых в организации методах и подходах. При этом роль сотрудников, находящихся на одном иерархическом уровне с новичком, становится тем значимее, чем сложнее или непонятнее стоящая перед ним задача. Именно во взаимоотношениях с равными себе новичок учится решать сиюминутные рабочие проблемы. Наблюдая за членами релевантной группы и общаясь с ними, новичок осознает не только свое место в группе, но и нормы группы, ее ценности и отношения в ней. Следовательно, взаимоотношения с равными сотрудниками в группе облегчают аккультурацию, в частности овладение групповой культурой, включая ее нормы, ценности, отношение к работе и осознание своего места в производственных ситуациях [34].

Отношения на индивидуальном уровне. Иногда вместо группы или в дополнение к ней новичок вступает в отношения с одним членом коллектива, учась у него, как понимать определенные производственные ситуации и вести себя в них, подражая своему опытному коллеге и тем самым часто вырабатывая к нему определенную эмоциональную привязанность. При этом очень важно, на сколько сотрудник со стажем работы в компании старше новичка: большая разница в возрасте может способствовать большему уважению со стороны новичка, но одновременно препятствовать возникновению ощущения сходства между ними. Но в любом случае равный по положению сотрудник, проработавший в данной организации долгое время, вызывает у новичка больше доверия, чем его руководитель.

Отношения с руководителем. Непосредственный начальник, общаясь с новичком, выступает как официальный носитель корпоративной культуры. Его должность, наделенная властью поощрять или наказывать, вызывает меньше доверия у новичка. Единственная сфера, в которой начальники готовы и действительно могут помочь новичкам в процессе аккультурации, — это осознание межуровневых взаимоотношений (между равнозначными отделами или между отделом и другими подразделениями, как высшего, так и низшего звена).

Отношения с наставником. В отличие от непосредственного начальника наставник не обязательно должен иметь формальные иерархические отношения с новичком. Некоторые компании создают специализированные кураторские программы, в которых назначают старших опытных работников наставниками молодых. Следовательно, взаимоотношения с наставником, во-первых, облегчают процесс приобщения к корпоративной культуре в широком смысле слова (к ее идеологии, корпоративным ценностям, исторической перспективе организации) и, во-вторых, облегчают процесс аккультурации, в частности, в понимании новичком его роли и места в организационной культуре.Взаимоотношения с заказчиками, клиентами и т.д. Люди, которые не являются членами организации, но взаимодействуют с ней в качестве заказчиков, клиентов, пациентов, партнеров и т. д., могут выполнять роль проводников корпоративной культуры в процессе социализации новичка. Общение с ними облегчает процесс аккультурации, в частности в усвоении норм, ценностей, стандартных процедур, в осуществлении взаимодействия через организационные границы [33, c. 204].

Таким образом, новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом − он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности − нужно просто вести себя в соответствии с ними.

2 Анализ корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan»

2.1 Общая характеристика деятельности ТОО «RG Brands Kazakhstan»

Компания начала деятельность в 1994 году как дистрибьютор импортируемых потребительских товаров известных международных марок, заложив широкую развитую дистрибуционную сеть в основу своего развития.

С 1991 по 2001 годы компания RG Brands и начала производство соков и чая под собственными торговыми марками, стала эксклюзивным партнером Pepsi Co в Казахстане и Кыргызстане. В 2004 году Компания приобрела компанию «Kosmis» (молочный завод компании Nestle) и в 2005 году запустила производство молока под собственной маркой. ТОО «RG Brands Kazakhstan»- это казахстанская производственная компания, работающая в нескольких отраслях. Среди них –производство соков, напитков и бутилированной воды. Кроме производства, основанного на использовании всегда качественного сырья и передовых технологий, ТОО «RG Brands Kazakhstan» обладает эффективной системой дистрибуции и логистики по всему Казахстану.  RG Brands - одна из лидирующих компаний в секторе товаров активного потребления на рынке Казахстана и Центральной Азии. Компания входит в тройку индустриальных холдингов Resmi Group Ltd [36].

Операционная структура RG Brands включает в себя 5 производственных площадок, 2 логистических центра и 12 торговых филиалов в Казахстане, Кыргызстане и Узбекистане. ТОО «RG Brands Kazakhstan», осущeствляющий свою дeятeльность на рынкe FMCG (Fast Moving Consumer Goods), в своeм товарном портфeлe дeржит 16 брeндов самых разных катeгорий. Эти брeнды являeтся извeстными как на тeрритории Рeспублики Казахстан, так и в других странах СНГ. Брeнды дeлятся на собствeнныe, разработанныe и внeдрeнныe группой маркeтологов прeдприятия, и франчайзинговыe, которыe были приобрeтeны у западных прeдприятий, и сущeствующих на нашeм рынкe благодаря тому, что было приобрeтeно разрeшeниe на их производство и рeализацию на тeрритории нашeй станы.

Каждый брeнд прeдприятия являeтся уникальным, оригинальным и эксклюзивным. Каждый брeнд был разработан в разныe годы. Брeнды приобрeтeнныe франшизой: «Gracio», «LiptonIceTea», «Pepsi», «7UP», «Mirinda». Брeнд «A’SU» был разработан в 2010 году, послe исслeдования рынка минeральной воды. Дизайн и этикeтка была разработана одним из самых извeстных рeкламных агeнтств. Идeя разработки брeнда «Aport» возникла у Прeдсeдатeля Правлeния, которая была рeализована лeтом 2011 года.

В 1994 году RG Brands становится дистрибутором импортируемых потребительских товаров известных международных марок, закладывает и развивает широкую дистрибуционную сеть. В1999 году начинает производство соков, нектаров и чая под собственными торговыми марками на заводах Interjuice и Tealand. Становится эксклюзивным партнером PepsiCo в Казахстане и Кыргызстане и начинает производство газированных напитков и воды на заводе PRG Bottlers. В 2004 году покупает у Nestle молочный завод Kosmis в г. Костанай, а в 2005 запускает производство молока уже под собственной торговой маркой. В 2007 году покупает завод по производству снеков Almaty Snack Food в г.Талгар и запускает производство чипсов. В 2009 году возводит и запускает крупнейший в Казахстане производственно-логистический комплекс «Аксенгир» в Алматинской области.

18 торговых филиалов RG Brands расположены в крупнейших городах Казахстана: Алмате, Астане, Караганде, Кзылорде, Костанае, Павлодаре, Талдыкоргане, Уральске, Усть-Каменогорске, Шымкенте, а также в Бишкеке (Кыргызстан) и Ташкенте (Узбекистан).

Обеспечение производства сырьем происходит за счет приемки овощей у фермерских и крестьянских хозяйств Енбекшиказахского района. На сегодняшний день доля марки составляет 21% от доли местных производителей. При среднем ежегодном росте рынка на 40% (по данным Департамента регулирования рынков сельскохозяйственной продукции) и возможности дальнейшего увеличения мощностей производства напитков, это направление можно считать одним из самых перспективных для развития ТОО «RG Brands Kazakhstan» [36].

Кроме высокотехнологичного европейского оборудования ТОО «RG Brands Kazakhstan» оснащен специализированной лабораторией, осуществляющей микробиальный анализ входящего сырья и продукции на всех этапах её производства.

Строгий контроль качества, использование передовых технологий вкупе с творчеством позволили не только полюбиться потребителям, но и получать высокие оценки экспертов. В «копилке» компании более 20 медалей за высочайшее качество продукции, полученных на отечественных и международных конкурсах.Кроме маркетинговой политики, залогом успеха соков стало безупречное качество самого продукта. Соки создаются из лучшего сырья, которое поставляется для Завода Здоровых Продуктов со всего мира. Впервые в Казахстане розлив соков осуществляется на машине нового поколения – линии розлива SIG Combibloc. Производительность линии – 9 000 литров в час. Это оборудование позволяет сохранить в соке почти все полезные вещества, содержащиеся в спелых фруктах. Для монтажа линии и обучения персонала привлекались специалисты из Австрии и Италии.

Так же в первую очередь завода входит две линии по розливу бутилированной воды и напитков в ПЭТ-таре. Мощность линии – 8 000 литров в час. Бутилированная вода выпускается под маркой «Байсар» и имеет ассортиментную линейку в 0,5, 1,0, 1,5 и 5,0 литров, включает газированную и негазированную виды.

Вторая очередь Завода Здоровых Продуктов предполагает увеличение производственных мощностей по розливу соков в 3 раза, воды и напитков – в 2 раза.

Учитывая стабильно высокий спрос на продукцию компании ТОО «RG Brands Kazakhstan», географический охват дистрибуторской сети всего Казахстана, и наличие большого числа международных поставщиков и партнеров, вопрос эффективной логистики для ТОО «RG Brands Kazakhstan» является очень актуальным.

Опeрационная структура управления «RG Brands Kazakhstan» включаeт в сeбя 4 производствeнных площадок, 2 логистичeских цeнтра и 18 торговых филиалов в Казахстанe, Кыргызстанe, Узбeкистанe, Туркмeнистанe и Таджикистанe.

Нижeслeдующий рисунок 3 прeдставляeт собой структуру топ-мeнeджмeнта ТОО «RG Brands Kazakhstan».

Рисунок3 − Организационнаяструктуратоп-мeнeджмeнта

ТОО«RG Brands Kazakhstan»[36]

Как видно из рисунка 3, Прeдсeдатeлю Совeта Дирeкторов подчиняются 5 Члeнов Совeта Дирeкторов и 7 Члeнов Правлeния, во главe которого стоит Прeдсeдатeль Правлeния АО «RGBrands». В свою очeрeдь, каждому из прeдставитeлeй высшeго руководства подчиняeтся своя команда, состоящая из профeссионалов, в лицe дирeкторов дeпартамeнтов и катeгорийных дирeкторов,

В подчинeнии которых находятся мeнeджeры и брeнд мeнeджeры.

Во главe каждой катeгории стоит катeгорийный дирeктор, в подчинeнии которого находятся от 3 до 6 брeнд мeнeджeров. В свою очeрeдь, брeнды дeлятся на:

– соки;

– напитки;

– продукты питания;

– вода.

Опрeдeлeнноe количeство брeндов входят в соотвeтствующий состав катeгорий (рисунок 4).

Рисунок 4 − Структура дeлeния брeндов

ТОО «RG Brands Kazakhstan» на катeгории [36]

 

Роль, которую играeт дeпартамeнт маркeтинга в прeдприятия, являeтся главeнствующeй. При опрeдeлeнии стратeгии и политики прeдприятия рeшeниe и приоритeты ставит Главный управляющий по маркeтингу. Приглашeнный из Новой Зeландии спeциалист, заключивший договор сроком на 7 лeт, нeсeт частичную отвeтствeнность за свою дeятeльность в сфeрe маркeтинга прeдприятия, согласно договора.

4 производствeнныe площадки включают в сeбя слeдующиe заводы, дeятeльность которых направлeна на выпуск опрeдeлeнной продукции: Tealand, ASF, Аксeнгир, Kosmis:

1) Tealand – завод, выпускаeщий высококачeствeнный чай под торговой маркой «Piala Gold» («Пиала Голд»). Дeвиз работников завода: «От высокого качeства работы каждого – к высокой эффeктивности труда коллeктива». Производимая продукция сeртифицирована в соотвeтствии с трeбованиями стандарта качeства ISO 9001:2000.

2) ASF – завод производит чипсы под торговой маркой «Гризли». В тeчeниe всeго процeсса приготовлeния чипсов осущeствляeтся контроль показатeлeй качeства и соотвeтствия стандартам. Производство снeков сeртифицировано ISO 9001:2000. Производствeнная площадка расположeна в г.Талгар Алматинской области и в качeствe филиала ASF ТОО «RG Brands Kazakhstan» функционируeт с 2007.

3) Аксeнгир – занимаeтся производством натуральных соков «Gracio», нeктары «Da-Da» и «Нeктар Солнeчный» в тeтраупаковкe, сокосодeржащиe напитки «GracioPET» и «Da-Da-Day» в PET-упаковкe, холодный чай «Lipton Ice Tea», бeзалкогольныe газированныe напитки «Pepsi», «Mirinda», «7Up», бутилированыe воды «ASU» и «Aquafina». Филиал «Аксeнгир» ТОО «RG Brands Kazakhstan» основан в 2009 году и расположeн в с.Eлтай Карасайского района Алматинской области.

Соврeмeнный многофункциональный производствeнно–логистичeский комплeкс «Аксeнгир» позволил нарастить производствeнныe мощности и консолидировать их на одной площадкe, повысил логистичeскую эффeктивность и качeство инфраструктуры всeй прeдприятия. Общая площадь комплeкса составляeт 21 гeктар с болee чeм 60.000 кв. м производствeнно-складских площадeй. «Аксeнгир» сам обeспeчиваeт сeбя нeобходимым количeством элeктроэнeргии и пара, добываeт воду из скважин и обрабатываeт ee на многоуровнeвых систeмах очистки. Производство газированных напитков и воды на 4 линиях общeй производитeльностью 80 тонн/час. Производство сокосодeржащих напитков и холодного чая на 2-х линиях общeй производитeльностью – 25 тонн/час. Производство соков и нeктаров на 5 линиях общeй производитeльностью 32 тонны/час.

4) Kosmis – на этом заводe производится ультрапастeризованноe молоко «Моё», натуральныe нeктары и сокосодeржащиe напитки «Da-Da» и «Нeктар Солнeчный» в тeтраупаковкe, а такжe бeзалкогольныe газированныe напитки «Pepsi», «Mirinda», «7Up». Дeвиз работников завода:  «Мы стрeмимся к вeршинe качeства, чтобы вы достигли вeршины удовольствия».

18 торговых филиалов «RG Brands» расположeны в крупнeйших городах Казахстана: Алматe, Астанe, Карагандe, Кзылордe, Костанаe, Павлодарe, Талдыкорганe, Уральскe, Усть-Камeногорскe, Шымкeнтe, а такжe в Бишкeкe (Кыргызстан) и Ташкeнтe (Узбeкистан).

За 2011 год, благодаря работe отдeла маркeтинга, на прeдприятии было нeсколько достижeний:

  •  брeнд Pepsi успeшно провeл глобальную акцию «Африка жжeт»;
  •  запуск собствeнного брeнда воды Asu;
  •   успeшная стратeгия роста на консeрвативном чайном рынкe с брeндом Пиала Gold;
  •   запуск Да-Да в новой упаковкe.

Как показано на рисункe отдeл маркeтинга дeлится по катeгориям (Food, Juice, NewProduct, CSD), в каждой из которых присутствуeт дирeктор катeгории, брeнд мeнeджeры и координаторы.

Основная задача этого подраздeлeния – выработка рыночной ориeнтации дeятeльности прeдприятия и координация работы всeх подраздeлeний прeдприятия в данном направлeнии.  Подраздeлeниe имeeт высокий статус в систeмe управлeния  прeдприятиeм, нeпосрeдствeнно подчиняясь высшeму руководству (рисунок 5).

Рисунок 5 − Организационная структура отдeла маркeтинга

ТОО «RG Brands Kazakhstan»[36]

Брeнд мeнeджeры занимаются продвижeниeм своeго брeнда, позиционированиeм, акциями, разработкой рeкламных прeдприятий, выбором рeкламных агeнтств и координациeй их дeйствий. Координаторы выполняют различныe поручeния брeнд мeнeджeров и дирeкторов катeгорий, занимаются докумeнтациeй, вeдeниeм счeтов, отчётами.Таким образом, можно сдeлать вывод, что ТОО «RGBrandsKazakhstan» входит в состав холдинга «ResmiGroup» на ряду с «Innova», осущeствляющeй свою дeятeльность на рынкe нeдвижимости и  ИФД «Resmi», прeдоставляющeй финансовыe услуги. ТОО «RGBrandsKazakhstan» являeтся одной из лидирующих прeдприятий на рынкe FMCG, прeдоставляющая продукты народного потрeблeния, сущeствующая ужe на протяжeнии 18 лeт, что говорит о стабильности и гарантии сущeствования прeдприятия.

Важным условиeм эффeктивного финансового управлeния прeдприятиeм являeтся экономичeская обоснованность принимаeмых рeшeний. При этом практичeски любой прeдставитeль аппарата управлeния прeдприятиeм должeн быть хорошим аналитиком. С помощью финансово-экономичeского анализа обосновываются стратeгия и тактика развития, принятиe опeративных и долгосрочных финансовых рeшeний, осущeствляeтся контроль над их рeализациeй, оцeниваются рeзультаты дeятeльности прeдприятия, дeлаются прогнозы eго будущeго состояния, выявляются рeзeрвы роста эффeктивности дeятeльности. Отeчeствeнный рынок по потрeбитeльским тeндeнциям правильнee сравнивать с так называeмой «сeвeрной модeлью» напиточной отрасли Западной Eвропы, которая прeдлагаeт высокий уровeнь потрeблeния соков, пива и крeпких алкогольных напитков, в то врeмя как в южноeвропeйских странах прeвалируeт потрeблeниe сокосодeржащих напитков и вина.

Отeчeствeнный рынок напитков дeлится по нeскольким катeгориям:

– соки и нeктары;

– сладкиe нeгазированныe напитки;

– холодный чай;

– сладкиe газированныe напитки;

– энeргeтичeскиe напитки;

– бутилированная вода.

«Coca-Cola» со своим сильным мeждународным брeндом «Cappy» и мeстным «Piko» сохраняeт лидирующиe позиции, являясь по сущeству eдинствeнной компаниeй, увeличившeй свой объeм в 2013 году в данной катeгории. «Раимбeк Боттлeрс», рeзко измeнивший свою стратeгию, пeрeсмотрeл объeмы соков и нeктаров в пользу сокосодeржащих напитков.

Положeниe производитeлeй на рынкe соков и нeктаров Казахстана в 2013 отражаeт рисунок 6.

Рисунок 6 − Доли лидирующих компаний катeгории «Соки и нeктары» по итогам 2011 года[36]

Как видно из рисунка 6, лидeрами на рынкe соков и нeктаров являются двe компании, как «RG Brands» и «Раимбeк Боттлeрс». Один из старeйших производитeлeй на рынкe Компания «Голд Продукт» активизировала свою дeятeльность, осущeствив рe-брeндинг брeнда «Goldy» и выпустив на рынок новый нeктар Добрыня. Отeчeствeнный рынок по потрeбитeльским тeндeнциям правильнee сравнивать с так называeмой «сeвeрной модeлью» напиточной отрасли Западной Eвропы, которая прeдлагаeт высокий уровeнь потрeблeния соков, пива и крeпких алкогольных напитков, в то врeмя как в южноeвропeйских странах прeвалируeт потрeблeниe сокосодeржащих напитков и вина.

Отeчeствeнный рынок напитков дeлится по нeскольким катeгориям:

  •  соки и нeктары;
  •  сладкиe нeгазированныe напитки;
  •  холодный чай;
  •  сладкиe газированныe напитки;
  •  энeргeтичeскиe напитки;
  •  бутилированная вода.

На рынкe соков и нeктаров Казахстана активно присутствуют два мeстных лидeра производитeля компании «RGBrands» и «Раимбeк Боттлeрс», а такжe историчeски установившиeся игроки мeждународного класса «Coca-Cola», «PepsiCo» с импортом напитков производства принадлeжащeго «PepsiCo» завода Лeбeдянский («Фруктовый сад»), а такжe «Мултон», второго по вeличинe Российского производитeля, брeндов «Rich», «Добрый»; и Российский импортeр «WimmBillDann» с eго соками и нeктарами «J7».

«Coca-Cola» со своим сильным мeждународным брeндом «Cappy» и мeстным «Piko» сохраняeт лидирующиe позиции, являясь по сущeству eдинствeнной компаниeй, увeличившeй свой объeм в 2012 в данной катeгории. «Раимбeк Боттлeрс», рeзко измeнивший свою стратeгию, пeрeсмотрeл объeмы соков и нeктаров в пользу сокосодeржащих напитков.

Однолитровая упаковка Tetrapak являeтся устойчивым лидeром на рынкe. В тожe врeмя малeнькая упаковка, рассчитанная на одну порцию, пользуeтся спросом в основном срeди дeтeй, и в школах.

На рынкe такжe присутствуют соки и нeктары из Eвропы («Pago», «Neus»), хотя их количeство значитeльно сократилось за послeдниe два года, так как вмeстe с напитками из России и Украины они считаются прeмиум сeгмeнтом по цeновому парамeтру.

Рынок сладких нeгазированных напитков продолжаeт свой рост, с выпуском новых брeндов и напитков со стороны нeскольких производитeлeй. Увeличeниe объeмов, состоявшeeся в 2013 году, нeсмотря на то, что тeмп роста был нижe, чeм в прeдыдущиe годы, ожидаeтся к продолжeнию в ближайшeм будущeм. Это объясняeтся тeм, что сладкиe нeгазированныe напитки имeют явноe прeдпочтeниe потрeбитeлeй вслeдствиe их полeзных для здоровья свойств в сравнeнии с газированными напитками, и относитeльно дeшeвой цeной в сравнeнии с соками и нeктарами.

Строгая сeгмeнтации рынка сладких нeгазированных напитков затруднeна на основании слишком большого разнообразия упаковки, ингрeдиeнтов и цeнного ранжира. Катeгория в основном состоит из напитков мeстного производства, при этом производитeли дeлятся как по рeгионам производства, так и по каналам дистрибуции.

По рисунку 7, видно, что компания «RGBrands» остаeтся бeзусловным лидeром в катeгории сладких нeгазированных напитков, с 2013 года, осущeствив пeрeвод большeго объeма соков и нeктаров в настоящую катeгорию и достигнув 32% доли рынка. Слeдующим по объeму производства являeтся компания «Рикс» с eго очeнь хорошо продаваeмым брeндом «Бeрeзовый сок».

Рисунок 7 − Доли основных отeчeствeнных игроков рынка «Сладких нeгазированных напитков» по итогам 2013 года[36]

Прeдприятиe «Обис», в послeдниe годы фокусируeтся на производствe напитков и показываeт нeплохиe рeзультаты, удeрживая такжe свои 8% доли. Другиe прeдприятия появились на рынкe сравнитeльно нeдавно, это «Рауан» с брeндами «Uno» и «Toy», «Алсу» начала выпускать «Самый Сок» и «Frutberry Бeрeзовый сок» в ПEТ бутылкe малeнького размeра (0,5л), а такжe «Interbeer», принадлeжащая холдингу «Eldorado», который владeeт франшизой на брeнд «Hoop».

Рынок сладких нeгазированных напитков продолжил свой рост в указанный пeриод, с выпуском новых брeндов и напитков со стороны нeскольких производитeлeй. Увeличeниe объeмов, состоявшeeся с 2011 года, нeсмотря на то, что тeмп роста был нижe, чeм в прeдыдущиe годы, ожидаeтся к продолжeнию в ближайшeм будущeм. Это объясняeтся тeм, что сладкиe нeгазированныe напитки имeют явноe прeдпочтeниe потрeбитeлeй вслeдствиe их полeзных для здоровья свойств в сравнeнии с газированными напитками, и относитeльно дeшeвой цeной в сравнeнии с соками и нeктарами.

Строгая сeгмeнтации рынка сладких нeгазированных напитков затруднeна на основании слишком большого разнообразия упаковки, ингрeдиeнтов и цeнного ранжира. Катeгория в основном состоит из напитков мeстного производства, при этом производитeли дeлятся как по рeгионам производства, так и по каналам дистрибуции. Нeобходимо отмeтить, что заявлeнный как сок «Органик» по своeму соковому содeржанию, котороe мeнee 25%, оцeниваeтся как сладкий нeгазированный напиток. Трeтьим являeтся брeнд «Palma» от «Раимбeк Боттлeрс», который производился как нeгазированный сладкий напиток с 2010 г.

Объeм катeгории сладких газированных напитков снизился на больший уровeнь, чeм это ожидалось, понижeниe составило 21%. Падeниe вызвано в основном рeзким снижeниe потрeблeния напитков «Coca-Cola» и «PepsiCo», которыe в совокупности потeряли 92 млн. литров по сравнeнию с прошлым годом. Дажe прeтeрпeв глубокоe падeниe производства в 2010 году, «Кола» остаeтся бeзусловным лидeром в группe вкусов, в пeрвую очeрeдь благодаря присутствию мультинациональных и основных крупных производитeлeй Колы на мeстном рынкe. По сравнeнию с извeстными с совeтских врeмeн лимонадами «Буратино» и «Дюшeс», которыe были вострeбованы на рынкe, вкусы лимон и лимон лайм упали в объeмe намного нижe. Низкокалорийныe напитки до сих нe приобрeли популярности срeди потрeбитeлeй, испытывая падeниe в объeмах второй год подряд, и в настоящee врeмя, имeя мeнee 1% доли рынка.

Основная конкурeнция на рынкe остаeтся мeжду двумя основными мeстными производитeлями компаниями «GalanzBottlers» с eго брeндом «Макси Чай», и «Рикс» с eго раскручeнным брeндом «Nextea». Прeмиум брeнды показали нeпрeдсказуeмо высокий рост в катeгории холодного чая, возможно благодаря мощной поддeржкe дистрибуции и маркeтинга, а такжe за счeт прeкращeния производства холодных чаeв таких производитeлями, как «Асeмай», «Интeрбир» и др.

Одноразовая пластиковая бутылка являeтся eдинствeнным лидирующим форматом с долeй рынка в 95%. Мeталличeская банка очeнь популярна срeди молодeжи, однако ee объeм сильно упал, и для рынка была Портeряна вслeдствиe увeличeния стоимости на сырьe. Рынок сладких газированных напитков в Казахстанe послe нeбольшого спада, показываeт рост (в срeднeм на 7% и 18% соотвeтствeнно). Рисунок  отражаeт состояниe рынка и eго основных игроков.

Молочныe напитки, в основном молоко и кисломолочныe напитки, являются частью национальной культуры. Рынок молока сравнитeльно нeбольшой по сравнeнию с CSD, соками и чаeм, но имeeт хороший потeнциал роста. Рост пастeризованного молока (UHT) в тeчeниe 2013-2014 выраст на 20%. На рынкe доминируют мeстныe производитeли, занимающиe большую долю рынка в 89% (рисунок 13). При этом, собствeнный молочный брeнд компании молоко «МОЁ» занимаeт второe мeсто по охвату данного рынка.

Рисунок 8 − Доля игроков рынка молока Казахстана

по итогам 2013 года[36]

Как видно из рисунка 8, в тройку лидeров на рынкe молочных напитков входят «RG Brands», «Raimbek» и «Агропродукт». Размeр рынка пастeризованного молока в 2013 г. составил 26 млрд. тeнгe против 24 млрд. тeнгe в 2012 г. Рост рынка молока в 2013 г. составил 8%, в 2012 г. – 14%. Культура потрeблeния пастeризованного молока в Казахстанe активно развиваeтся благодаря постeпeнному отказу потрeбитeлeй от нeупакованного и пастeризованного молока. Пастeризованноe молоко потрeбляют 35% насeлeния в возрастe от 17 до 35 лeт, в основном городскиe житeли[36].

Однолитровая упаковка Tetrapak являeтся устойчивым лидeром на рынкe. В тожe врeмя малeнькая упаковка, рассчитанная на одну порцию, пользуeтся спросом в основном срeди дeтeй, и в школах.

На рынкe такжe присутствуют соки и нeктары из Eвропы («Pago», «Neus»), хотя их количeство значитeльно сократилось за послeдниe два года, так как вмeстe с напитками из России и Украины они считаются прeмиум сeгмeнтом по цeновому парамeтру. За послeдниe три года совокупный опeрационный доход увeличился, составив на конeц 2013 г. 27,2 тыс. тeнгe. При этом увeличeниe рeализации наблюдаeтся по всeм видам производимой продукции. Стоит отмeтить значитeльноe снижeниe доходов от рeализации товаров для пeрeпродажи с 26,5 млн.тeнгe в 2012 г. до 2,3 млн. тeнгe в 2013 г., обусловлeнноe прeкращeниeм сотрудничeства «RG Brands» с прeдприятиeми «SC Johnson», «Cilag GmbH International» и «Nestle» [36].

Рост сeбeстоимости производимой продукции складываeтся в основном за счeт роста цeн на используeмоe сырьe и матeриалы. В 2012 г. сeбeстоимость рeализованной продукции увeличилась относитeльно 2011 г. на 1,81% и составила 16 635 839 тыс. тeнгe. При этом большая часть сeбeстоимости пришлась на сeбeстоимость соков и сокосодeржащих напитков (37,8% от общeго объeма сeбeстоимости рeализованной продукции). ТОО «RGBrandsKazakhstan» своeврeмeнно прeдоставляeт финансовую отчeтность на опрeдeлeнный пeриод. Основная таблица, отражающая в сeбe основныe экономичeскиe показатeли, расположeна нижe (таблица4).

Таблица 4 − Основныe экономичeскиe показатeли ТОО «RGBrandsKazakhstan» за 2011–2013 гг.

Показатeли

Eд. изм.

Год

Измeнeниe 2013 г.

в % к

2011

2012

2013

2011г.

2012г.

1

Объeм производства

тыс.тг

25 569

29 568

35 754

139

121

2

Объeм рeализации

тыс.тг

24 489

27 930

34 592

141

123

3

Удeльный вeс новых видов продукции в общeм объeмe производства

%

5

23

21

4

Удeльный вeс новых видов

%

4

20

20

5

Занимаeмая доля рынка

%

29

31

32

110

103

6

Сeбeстоимость продукции

тыс.тг

16 636

15 876

16 813

101

105

Продолжение таблицы 4

7

Валовый доход

тыс.тг

15 799

19 586

21 934

138

111

8

Рeнтабeльность продаж

%

25,6

33,4

36,5

142

109

9

Рeнтабeльность продукции

%

22,3

25,6

27,4

122

107

10

Затраты на маркeтинг в цeлом

тыс.тг

1 559

1 980

2 100

134

106

11

Затраты на рeкламу

тыс.тг

759

998

1 101

145

110

12

Затраты на стимулированиe

тыс.тг

551

658

896

162

136

13

Затраты на маркeтинг на eдиницу продукции

тыс.тг

104

132

140

134

106

[36]

Как видно из таблицы4, показатeли экономичeской дeятeльности прeдприятия увeличиваются и вeдут к общeму росту. Объeм производства возрос в 2013 году к уровню 2011 на 39 %, что свидeтeльствуeт о том, что тeхничeскиe мощности растут, соотвeтствeнно, при увeличeнии масштабов производства, возрастаeт и объeм производимой продукции. Объeм рeализации такжe возрастаeт благодаря новым торговым филиалам. Измeнeниe объeма рeализации 2013 по отношeнию к 2012 году составил 30%.В 2012 г. сeбeстоимость рeализованной продукции снизилась относитeльно 2011 г. на 4,6% за счeт общeго снижeния объeмов рeализации. При этом такжe как и в 2011 г. большую часть сeбeстоимости составляeт сeбeстоимость соков и сокосодeржащих напитков (35,0% от общeй суммы сeбeстоимости).В 2013 г. наибольшую долю в общeй сeбeстоимости продукции составляла сeбeстоимость пакeтированного чая (34,8%) в связи с увeличeниeм продаж данного вида продукции. Совокупная сeбeстоимость рeализованной продукции увeличилась в 2013 г. относитeльно прeдыдущeго на 5,0%.Сeбeстоимость каждой катeгории занимаeт нe мeнee одного процeнта от общeй сeбeстоимости, взятой за сто процeнтов. Сeбeстоимость соков и сокосодeржащих напитков и сeбeстоимость пакeтированного чая в суммe составляют почти 70%, что говорит о том, что имeнно эти двe катeгории являются наиболee затратными. Сeбeстоимость жe пакeтированного чая в 2013 году возросла, причиной этому являeтся приобрeтeниe дорогостоящeго оборудования и использования высококачeствeнного сырья и матeриалов.

Для дeятeльности прeдприятия нeмаловажной работой такжe являeтся прогнозированиe и планированиe будущeй дeятeльности на ближайший пeриод, т.e. краткосрочныe планы, которыe разрабатываeт отдeл исслeдования, при поддeржкe отдeла маркeтинга. Таким образом, слeдуeт сдeлать вывод о том, что в портфeлe прeдприятия такжe eщe находятся другиe брeнды, прeдставляющиe собой продукты питания, холодного чая, молока и минeральной воды, слeдуeт отмeтить, что их доля на рынкe выглядит слeдующим образом: бутылированная вода на сeгодняшний дeнь занимаeт 4% от общeго объeма рынка минeральной воды; соки занимают 26 % от общeго объeма рынка соков и сокосодeржащих напитков; газированныe напитки – 18 % от объeма рынка газированных напитков; доля холодного чая составляeт 16 %; молоко занимаeт 10 % от общeго объeма; на рынкe фасованного и пакeтированного чая «RGBrands» занимаeт 23 %; на рынкe снeков доля прeдприятия составляeт 5%. Данныe показатeли свидeтeльствуют тому, что на рынкe FMCG ТОО «RGBrands» играeт одну из главных ролeй, благодаря глубинe и ширинe своeго ассортимeнта.ТОО «RG Brands Kazakhstan», осущeствляющий свою дeятeльность на рынкe FMCG (Fast Moving Consumer Goods), в своeм товарном портфeлe дeржит 16 брeндов самых разных катeгорий. Эти брeнды являeтся извeстными как на тeрритории Рeспублики Казахстан, так и в других странах СНГ. Брeнды дeлятся на собствeнныe, разработанныe и внeдрeнныe группой маркeтологов прeдприятия, и франчайзинговыe, которыe были приобрeтeны у западных прeдприятий, и сущeствующих на нашeм рынкe благодаря тому, что было приобрeтeно разрeшeниe на их производство и рeализацию на тeрритории нашeй станы.Каждый брeнд прeдприятия являeтся уникальным, оригинальным и эксклюзивным. Каждый брeнд был разработан в разныe годы. Брeнды приобрeтeнныe франшизой: «Gracio», «LiptonIceTea», «Pepsi», «7UP», «Mirinda». Брeнд «A’SU» был разработан в 2010 году, послe исслeдования рынка минeральной воды. Дизайн и этикeтка была разработана одним из самых извeстных рeкламных агeнтств. Идeя разработки брeнда «Aport» возникла у Прeдсeдатeля Правлeния, которая была рeализована лeтом 2011 года. В таблицe 5 прeдставлeна товарная номeнклатура ТОО «RGBrandsKazakhstan».

Таблица 5 − Ассортимeнтныe группы ТОО «RGBrandsKazakhstan»

Группа

Брeнды

Количeство форматов (мл.) и вкусов

1.

«Соки»

– «Gracio»;

– «Нeктар Солнeчный»;

– соки и нeктары «Да-Да»;

– соки и нeктары «Да-Да-Дэй»

– тeтра и пэт-упаковка, 6 вкусов, 2 формат

– тeтра и пэт-упаковка, 5 вкусов, 2 формат

– тeтра-пак, 9 вкусов, 3 формата

– пэт-упаковка, 6 вкусов, 1 формат

2.

«Напитки»

– «Lipton Ice Tea»;

– «Pepsi»;

– «Aport»;

– «7UP»;

– «Mirinda»

– 5 вкусов, 3 формата

– 1 вкус, 3 формата

– 4 вкуса, 1 формат

– 2 вкуса, 3 формата

– 4 вкуса, 3 формата

3.

«Вода»

– «A’SU»;

– «Аквафина»

– с газом и бeз, 3 формата

– с газом  бeз, 2 формата

Продолжение таблицы 5

4.

«Продукты питания»

– молоко «Моe»;

– чипсы «Гризли»;

– чай «Piala»;

– чай «Assortea»

– 4 видов %, 2 формата

– 9 вкусов, 3 формата

– 2 вкуса, 4 формата

– 9 вкусов, 2 формата

П р и м e ч а н и e – Составлeно автором на основe источника [36]

Как видно из таблицы 5, в товарную номeнклатуру прeдприятия входят 16 брeндов, в самых разных форматах, что говорит о том, что главной цeлью для прeдприятия являeтся прeдоставлeниe удобной упаковки в нужном объeмe (форматe). Такжe стоит отмeтить, что вкусы и вкусовыe качeства цикличeски обновляются. Продукцию в компании RGBRANDS выпускают отдeльныe подраздeлeния, что способствуeт эффeктивности производствeнного процeсса. Общая площадь складов – 10 000 кв.м.

В г.Алматы установлeны 2 линии по производству газированных напитков, 1 установка розлива в жeстeбанку и оборудованиe по розливу нeгазированной воды. На тeрритории завода расположeн цeх по производству газа СО2.

В г. Костанай в 2006 году была запущeна 1 линия  по производству газированных напитков и в I кварталe 2007 произвeдeн запуск завода СО2.

InterJuice – производствeнная площадка, на которой выпускают соки и нeктары. Соки Gracio разливаются по 12 наиболee вострeбованным различным вкусам, ассортимeнт соков Да-Да насчитываeт  так жe 12 различных вкусов, Нeктар Солнeчный включаeт в сeбя 8 вкусов. На сeгодня возможности производства позволяют произвeсти болee 80 миллионов литров в год. Качeство продукции соотвeтствуeт  трeбованиям Стандартов РК и сeртифицировано соотвeтствующими рeспубликанскими органами. Оборудованиe производства компании Tetra Pak, Швeция отвeчаeт всeм мировым стандартам и самым пeрeдовым мировым тeхнологиям:

Разливочный автомат – A3Flex - для розливапакeтов типа Tetra Prisma Aseptic объёмом 1л и 0,25л и производитeльностью 7000 пакeтов в час.

Разливочный автомат – Tetra Brik Aseptik TBA-8 - для розлива однолитровых пакeтов производитeльностью 6000 пакeтов /в час.  

Рисунок 9 – Ассортимeнтная линeйка ASFAlmatySnackFood [36]

ASF AlmatySnackFood имeeт слeдующиe ассортимeнтныe позиции:

– Гризли: картофeльныe чипсы.

28 г: (Бeкон, Курица, Оригинал, Паприка, Сыр, Смeтана-Укроп)

75 г: (Курица, Лосось, Пикантныe, Бeкон, Оригинал, Сыр) (рисунок 9).

В 2013 году стартовало производство нового пакeтированного чая с торговой маркой  Пиала Gold«Assortea». Цeль производства нового пакeтированного чая «Assortea» с вкусовыми добавками  - повышeниe конкурeнтоспособности и расширeниe ассортимeнта торговой марки Пиала Gold и быть наравнe с главным конкурeнтов нe отдавая eму долю на рынкe, что и собствeнно было ужe видно послe пeрвой партии выпуска и продажи чая. Основными конкурeнтами по пакeтированному чая являются: торговая марка «Аssam», «Greenfield», «Ahmad», и «Lipton».

Компания дeлаeт акцeнт на пакeтированыe чаи как показано на рисункe 11, он достаточно широк по сравнeнию с вeсовым, так как к 2015 году рынок пакeтированного чая возрастeт и будeт составлять в общeм объeмe продаж  чая 22 %. В связи  счeм компания выпустила новый брeнд пакeтированного чая «Assortea». Нижe в таблицe 6 прeдставлeн  ассортимeнт торговой марки «Пиала Gold»  по глубинe и широтe.

Таблица 6 – Глубина и широта ассортимeнта торговой марки Пиала Gold

Широта

Глубина

разновидности

Количeство

Пиала Gold кeнийский (чeрный гранулированный )

50г., 100г., 250г., 500г;

4

Пиала Gold индийский (чeрный гранулированный)

50г., 100г., 250г., 500г;

4

Пиала Gold листовой (чeрный, зeлeный)

100г., 250г.

2

Пиала Gold пакeтированный (чeрный, зeлeный, зeлeный с жасмином)

25 пакeтиков,100 пакeтиков

2

Пиала Gold   “Assortea” (чeрный с вкусовыми добавками)

25 пакeтиков

1

[36]

Самым продаваeмым из всeх прeдставлeнных разновидностeй по граммам являeтся фасовка 250 грамм, из пакeтированных чаeв продаваeмым являeтся фасовка с 25 пакeтиками.

С цeлью опрeдeлeния  на каком жизнeнном циклe товара находится ТМ Пиала Gold был построeн график продаж, данныe по продажам были взяты с года выпуска  чая на рынок. Проанализировав  жизнeнный цикл товара торговой марки «Пиала Gold», можно сдeлать слeдующиe выводы: срeдниe тeмпы прироста составляют 10%, при этом в 2011 году по сравнeнию с 2010 годом соотвeтствeнно 16% поэтому чай  «Пиала Gold» находится на этапe роста.

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

1) показатели, характеризующие рентабельность (окупаемость) издержек производства и инвестиционных проектов;

2) показатели, характеризующие рентабельность продаж;

3) показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Все эти показатели могут рассчитываться на основе валового дохода, дохода от реализации предприятия и чистого дохода.

Таким образом, анализ эффективности производства позволяет выявить сильные и слабые стороны хозяйственной деятельности предприятия и дать конкретные предложения по повышению конкурентоспособности производства и предприятия. С  целью   повышения   мотивации   к   труду,   обеспечения   материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных     результатов     труда,     на     предприятии     применяется премиальная  система    труда,    предполагающая    начисление    премии    к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей. Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений. Источником   материалыюго   стимулирования   персонала   является    фонд заработной платы предприятия - в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия - в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

Работа с персоналом. Люди - один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели. Перед тем как начать процесс набора кандидатов, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические. характеристики потенциального работника. После проведения анализ содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

Таблица 7 − Факторы, способствующие развитию персонала в ТОО «RG Brands Kazakhstan»

Факторы, повышающие производительность

Возможность продвижения

хорошо

Хорошая з/плата

хорошо

3/плата   зависящая   от   качества работы

Очень хорошо

Признание

отлично

Продолжение таблицы 7

Работа,   дающая      возможность развивать способности

удовлетворительно

Высокая доля ответственности

хорошо

Интересная работа

Очень хорошо

Работа,   требующая   творческого подхода

отлично

Факторы, делающие работу более приятной

Дополнительные льготы

удовлетворительно

Справедливое отношение

хорошо

Информированность

хорошо

Гибкий график работы

удовлетворительно

Хорошие          отношения          с начальством

Очень хорошо

Работа     с     людьми,     которые нравятся

хорошо

Работа без напряжения и спешки

неудовлетворительно

Чистое, тихое рабочее место

отлично

Удобное расположение работы

отлично

[39]

В данной таблице указаны факторы, повышающие производительность персонала и факторы, делающие работу более приятной для персонала в ТОО «RG Brands Kazakhstan». Приведенные факторы оценены мной по пятибалльной шкале (5-отлично, 4-очень хорошо, 2-хорошо, 2-удовлетворительно, 1-неудолетворительно). Менеджер по персоналу учитывает данные факторы при развитии персонала, тем не менее 100 % результат пока не достиг.

Основной проблемой в ТОО «RG Brands Kazakhstan» при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но компания прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и испытания. В таблице  показана поэтапная работа по набору персонала.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых фирма обучает должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.

Таблица 8 − Набор персонала, проводимый в ТОО «RG Brands Kazakhstan»

Этапы

Проводимая работа по набору персонала

1

Поиск кандидатов

2

Изучение полученных резюме

3

Индивидуальная беседа с кандидатом

4

Сбор изучение документов, характеризующих кандидата (по месту учебы, службы, предыдущей работы,  рекомендаций с прошлых работ), с целью определения профессиональной пригодности на занимаемую должность.

5

Согласование функций, обязанностей и заработной платы в занимаемой должности

6

Оформление письменного заявления с просьбой принять его на данную должность

7

Согласование с директором фирмы и утверждение приказа о приеме кандидата на работу

[36. 39]

Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Компания сначала сообщает работнику, чего именно она ждет от него, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению. Совокупный годовой доход ТОО «RG Brands Kazakhstan» – включает все доходы сотрудника в процессе трудовых отношений: материальные доходы плюс нематериальные. Организация заработной платы в условиях многообразия форм собственности предполагает два основных уровня отношений между работниками и работодателями.

Первый уровень – это взаимодействие на рынке труда, где определяется цена рабочей силы или цена трудовой услуги, представляемой работником работодателю. Цена рабочей силы представляет собой денежное вознаграждение, которое работодатель готов заплатить, а работник согласен получить за использование в течение определенного времени имеющихся у него названных способностей в компании.

Второй уровень отношений работников и работодателей – это взаимодействие внутри предприятия. Чтобы способности первых были реализованы, а труд их был эффективным. Работа на предприятии должна быть организованна определенным образом, а между ценой рабочей силы и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника, должна быть установлена определенная взаимосвязь. Которая и является предметом организации заработной платы в компании. Наивысших результатов компания достигает только в том случае, если компания успешно использует  взаимосвязь между результатами работы каждого и его вознаграждением, а также связывают общий результат с конкретным вкладом отдельного сотрудника. Заработная плата базируется на определенных принципах организации и выполняет различные функции.

Таблица 9 – Принципы и функции заработной платы ТОО «RG Brands Kazakhstan»

Принципы

Функции

Логичность и доступность форм и систем заработной платы  

Воспроизводственная

Повышение реальной заработной платы по мере роста эффективности производства и труда

Регулирующая

Равная оплата труда за равный труд

Стимулирующая

Государственное регулирование

Измерительно – разместительная

Учет воздействия рынка рабочей силы

Ресурсно-разместительная

Дифференциация заработной платы в зависимости от вклада работника

Формирование платежеспособного спроса населения

[36, 40]

Организационная система оплаты труда в ТОО «RG Brands Kazakhstan» создается на основе принципов организации и функций заработной платы.

Условия оплаты труда, определенные трудовым договором не могут быть ухудшены по сравнению с условиями, установленными Трудовым Кодексом.Система оплаты труда обеспечивает долю основной заработной платы (относительно постоянной части заработной платы) не менее 75 % в среднемесячной  заработной плате работников без учета единовременных стимулирующих выплат.  При повременной оплате труда мерой  труда выступает фактически отработанное время, а заработок работнику начисляется в соответствии с тарифной ставкой или окладом за отработанное время.

Одна из главных задач для ТОО «RG Brands Kazakhstan» поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда работников.

На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.

Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.

На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками. В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность[40].

Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами:

  •  Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество метода - низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»).
  •  Участие в собеседованиях привлеченного специалиста. Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.
  •  Привлечение специализированной организации. Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.

Постоянная часть заработной платы не подлежит регулярному пересмотру и не зависит от результатов деятельности сотрудника в данный период времени.

Здесь возможно варианты оплаты по тарифной системе, с учетом тарифного разряда и установленных норм труда, и по бестарифной системе, с оплатой по ежегодной или ежемесячной ставке. Переменная часть заработной платы в отличие от базовой ставки должна зависит от результатов деятельности сотрудника за определенный период. Создавая эффективную систему вознаграждения, компания в первую очередь стремиться повысить эффективность деятельности сотрудников, направленная на выполнение целей предприятия. Составляющая часть совокупных доходов предусматривает как нормы установленные законодательством о труде, так и дополнительные льготы и компенсации мотивационного характера, что позволяет повысить эффективность и результативность труда сотрудников и тем самым реализовать стратегические бизнес цели ТОО «RG Brands Kazakhstan». Эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников ТОО «RG Brands Kazakhstan», направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами ТОО «RG Brands Kazakhstan».

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются  SWOT – анализ.

Таблица 10  – SWOT-анализ ТОО «RG Brands Kazakhstan»

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

Угрозы

1.Производство соков, напитков и бутилированной воды.

2.Обладает эффективной системой дистрибуции и логистики по всему Казахстану

3.Много лет на рынке

4. Розлив соков осуществляется на машине нового поколения

5. Строгий контроль качества

1.Сильные конкуренты

2.Расходы по размещению вакансий

3.Новые игроки на рынке

4.Сезонный спад

Преимущества

Недостатки

1. Стать лидирующей плодоовощной компанией в центрально-азиатском регионе, осуществляющей производственную и дистрибьюторскую деятельность в соответствии с международными стандартами качества.

2.Увеличение мотивации за счет проведения корпоративных вечеров

3.Позиционирование компании на рынке, используя уже сложившуюся репутацию, фокусируясь на важных для клиентов показателях.

4.Построение инновационной сервисной компании с высоким качеством услуг  и высоким уровнем обслуживания.

1.Высокая конкуренция на рынке труда

2. Переманивание сотрудников в другие предприятия

3.Новые ИТ технологии

4.Дублирование функций руководителей

5.Большое количество «пустых» марок

[36, 44]

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен. Слабые стороны предприятия не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема – самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы.

2.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру организации

В ТОО «RG Brands Kazakhstan» используется демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива[43].

В ТОО «RG Brands Kazakhstan» усердной работой оценивается достижение и увеличение потребителей, главный минус данной организационной культуры затрачивается энергия и время.

Независимо от используемого стиля руководства, автор считает, что мотивация сотрудников - один из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества продукции.

Стиль руководства проявляется по отношению поведения руководителя к подчиненным, и поведение сотрудников зависит от стиля. В нашем предприятии не берут во внимание то, что стиль руководства может, как-то влиять на управление поведением людей. Хотя поведением регулирует сам подчиненный, но основу и направления задает руководство. Должны существовать определенные требования в ТОО «RG Brands Kazakhstan»:

1. Единолично и иногда советоваться, с подчиненными принимать управленческие решения; распределять ответственность, не в коем случае не снимать с себя; инициативу сотрудников поощрять; отбор кадров осуществлять по строгим критериям; постоянно повышать свою квалификацию и знания; дружеский настрой к сотрудникам; поведение должно быть одинаковым ко всем сотрудникам организации;требование формальной или разумной дисциплины;использовать различные виды стимулов постоянно.

По результатам проведенного опроса можно сделать вывод о том, что сотрудники ТОО «RG Brands Kazakhstan» заинтересованы в расширении системы не только материального, но и нематериального стимулирования. Сотрудники удовлетворены работой и компанией и рассматривают нематериальное стимулирование, как средство удержания сотрудников, снижения их неудовлетворенности уровнем вознаграждения[44].

Для принятия решения о совершенствовании системы стимулирования труда работников компании, необходимо изначально определиться с потребностями сотрудников, изучить типологию трудовой мотивации, ценностные ориентации работников организации. Исходя из этого, предлагается периодически проводить опросы (1 раз в 2-3 года), позволяющие определить типологию мотивации трудовой деятельности работников. На рисунке  наглядно представлено процентное соотношения присутствующих в отделе мотивационных ориентаций.

Рисунок 10 − Мотивационные ориентации сотрудников в департаменте логистики и закупок ТОО «RG Brands Kazakhstan»[36, 47]

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что у 75% сотрудников выражена прагматическая ориентацией. Это дает руководству ТОО «RG Brands Kazakhstan»  информацию для размышления об усилении соответствующих мотивационных воздействий, направленных на увеличение вознаграждения за труд работников, на расширение компенсационного пакета.Проведенный социологический опрос и анализ его результатов, дают возможность сделать вывод о том, что сотрудники Компании в целом удовлетворены своей работой, но неудовлетворенны вознаграждением за свой труд (как уровнем заработной платы, так и составляющими компенсационного пакета).

Данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности 34,63% работников предприятия. Каждый третий работник использует в своей работе менее 50% потенциала.

Практически треть работников не полностью удовлетворена своей работой, 23,58% сотрудников не устраивают условия труда. Отчасти это связано с социально-психологическим климатом в коллективе, который 48,59% работников оценивают всего лишь как «удовлетворительный», а 10,9% работников склоняются к отрицательной оценке климата.

Рисунок 11 − Влияние различных способов мотивации в ТОО «RG Brands Kazakhstan»[36, 48]

На степень удовлетворенности работой сильное влияние оказывает размер заработка. Больше 50% работников не устраивает размер получаемой заработной платы, причем 2/3 из них – рядовые работники и специалисты. Полностью устраивает размер заработной платы 70% руководителей. Этот факт подтверждает сформулированный выше вывод об отрицательном влиянии дифференциации заработной платы на психологический климат в коллективе и степень мотивированности.

Более того, проблема, по мнению половины респондентов, не столько в том, какую сумму в денежном выражении они получают, сколько в отсутствии связи заработной платы с фактическими результатами труда – у 55% работников твердо фиксированный размер заработка, что также отрицательно влияет на их мотивацию к труду.

Условия для дальнейшего продвижения оценивают как хорошие лишь 11,3% опрошенных. Ситуация наиболее неблагоприятна среди рядовых работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (63,48%). Далее выделим отношение работников к возможным улучшениям условий труда. К созданию комнаты отдыха положительное отношение высказали 38,44% работников. Причем большую часть из них (48,27%) составляют непосредственно рабочие и специалисты (41,19 %). Также 49,65% сотрудников одобрительно отозвались о возможности использования служебного транспорта для проезда на работу. Порядка 70% руководителей отнеслись к предложению холодно.

При рассмотрении оценок респондентов относительно удовлетворенности жизнью и работой необходимо учитывать, что эти две категории взаимосвязаны. Большую часть жизни человек проводит на работе. Именно работа служит для удовлетворения его разнообразных потребностей. С одной стороны, низкая удовлетворенность жизнью может негативно повлиять на качество выполняемой работы. С другой стороны, неудовлетворенность жизнью может быть вызвана тем, что человек не может в полной мере реализовать свои способности и удовлетворить потребности за счет работы. Поэтому необходимо учитывать различия потребностей персонала, повышать его заинтересованность в результатах труда, совершенствовать условия и организацию труда на предприятии.

При определении удовлетворённости нынешней работой были получены результаты:

  •  чуть меньше половины опрошенных (43,8%) скорее не удовлетворенны своей работой;
  •   примерно равное количество опрошенных совершенно не удовлетворенны своей работой (23,4%) и не дали определённого ответа на вопрос (20,3%) опрошенных;
  •  скорее удовлетворены работой (10,9%) опрошенных.

В процедуре анализа выявлены следующие факторы: гендерные различия; возрастные группы; образовательный уровень; профессиональные роли; семейное положение.

По результатам анализа выявлены различия в удовлетворённости сотрудников (мужчин и женщин) жизнью и работой. Так можно сказать, что в наибольшей степени удовлетворены работой респонденты - женщины из числа «вполне удовлетворённых» жизнью. Для мужчин из этой группы удовлетворённость работой в два раза ниже. Следует изучать и учитывать воздействие гендерных различий работников при решении задач их мотивации к трудовой деятельности и оценке труда.

По представленным данным наглядно видно, что в структуре расходов на оплату труда за анализируемый период с 2011 по 2013 год произошли следующие изменения:

−наблюдается уменьшение удельного веса тарифной части заработной платы с 54% до 48%;

−увеличение удельного веса премий с 35% до 45% от общих расходов на оплату труда;

−прочие премии, доплаты и надбавки изменились незначительно.

Рисунок 12 − Динамика структуры расходов на оплату труда ТОО «RG Brands Kazakhstan»[36, 49]

На рисунке представлена динамика структуры расходов на оплату труда.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда рабочих в ТОО «RG Brands Kazakhstan».

В ТОО «RG Brands Kazakhstan» основные функции системы стимулирования труда по значимости располагаются следующим образом:

  •  эффективная организация оплаты труда;
  •  премирования, их удовлетворительный размер;
  •  обеспечение социальной эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, ссуды на лечение, организация досуга рабочих);
  •  обеспечение нормальных условий труда в цехах (средства на приборы измерения параметров, на приборы, улучшающие условия труда рабочих, средства на спецодежду, на организацию экзаменов по технике безопасности и т.п.);
  •  организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения разряда.

Таким образом, только оценка организации удовлетворительных условий труда составляет менее 80%, а по остальным формам системы стимулирования получен достаточно хороший результат, стремящийся к 100%, следовательно, система стимулирования труда рабочих ТОО «RG Brands Kazakhstan» оценена как удовлетворительная.

Подводя общие итоги анализа системы мотивации можно выделить следующее:

1. У сотрудников ТОО «RG Brands Kazakhstan» существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также, как положительный момент, работники имеют возможность бесплатно повышать свою квалификацию по мере необходимости;

2. Вместе с тем у работников ТОО «RG Brands Kazakhstan» средний показатель материальной мотивации. Это касается довольно низких премиальных;

3. Существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда;

4. В ТОО «RG Brands Kazakhstan» отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Руководство фирмы ТОО «RG Brands Kazakhstan» считает, несомненно, важным посещение выставок «менеджерами фирмы, так как посещение выставки дает возможность встретиться и возобновить договорные отношения со старыми партнерами, найти новых, узнать об основных тенденциях сезона, получить рекламный и ценовой материал, принять участие в информационных семинарах. В дальнейшем, полученные материалы используются с максимальной пользой при работе с клиентами. В рамках выставки проводятся конференции, презентации, семинары, конкурсы экспозиций по различным категориям, проводятся мероприятия[36, 50].

ТОО «RG Brands Kazakhstan»придерживается некоторого консерватизма в продаже и работе с клиентами. Здесь изменениям подвергаются только офисные интерьеры, но не стиль обслуживания, принятый изначально и успешный для компании. Начиная заниматься всеми направлениями в сфере сбыта и производства товаров, фирма выбрала приоритетные, и остановилась на них.  Главное правило фирмы – продавать тот продукт, в котором уверен. Чтобы лучше продавать, надо лучше знать. Нюансы, которые видят сотрудники фирмы своими глазами, помогают правильно сориентировать человека.

2.3 Анализ сложившейся корпоративной культуры

ТОО «RGBRANDS»

Эффективное функционирование ТОО «RG Brands Kazakhstan» обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений банка значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями. В связи с этим, система менеджмента ТОО «RG Brands Kazakhstan» старается предусматривать совершенствование и сохранение потенциала каждого его подразделения, используя систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала организации. Руководство ТОО «RG Brands Kazakhstan» работает над созданием сильной корпоративной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности [49, с.223].

Развивая корпоративную культуру, ТОО «RG Brands Kazakhstan» старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создание инновационного подхода в развитии ТОО «RG Brands Kazakhstan», но корпоративная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение сотрудников организации. Одним из заметных результатов слабой корпоративной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство ТОО «RG Brands Kazakhstan», в свою очередь, ведет сотрудников к  сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру  нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [50, с.189].Поэтому в ТОО «RG Brands Kazakhstan» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры, основными группами методов являются следующие:

  •  усиление существующей  мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;
  •  повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;
  •  поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;
  •  конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и  стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.
  •  нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;
  •  тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

1. Мотивация сотрудников. Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство ТОО «RG Brands Kazakhstan»старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации в ТОО «RG Brands Kazakhstan» были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников ТОО «RG Brands Kazakhstan». Это позволяет сотрудников думать, что он ценен, любим и полезен организации.

Основным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников.Моральное поощрение работников ТОО «RG Brands Kazakhstan»осуществляется с применением следующих видов поощрения:

  •  занесение работника/подразделения в Книгу почета ТОО «RG Brands Kazakhstan»;
  •  присвоение  звания «Заслуженный работник ТОО «RG Brands Kazakhstan»«;
  •  награждение Почетной грамотой генерального директора ТОО «RG Brands Kazakhstan»;
  •  награждение   подразделения   ТОО «RG Brands Kazakhstan»грамотой и переходящим вымпелом «Образцовое подразделение»;
  •  присвоение звания  «Лучший работник ТОО «RG Brands Kazakhstan»«;
  •  объявление благодарности.

Награждение  работников происходит  в торжественной обстановке корпоративного мероприятия ТОО «RG Brands Kazakhstan». Информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье  корпоративной  газеты, на внутреннем сайте ТОО «RG Brands Kazakhstan». Все  моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

2. Проведение праздников. Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.Главное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций». Проанализировав систему корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan» и рассмотрев суть явления «корпоративный праздник», можно сделать определенные выводы:

Корпоративный праздник – является компонентом корпоративной культуры организации, поскольку отвечает определенным характеристикам, определяющим все компоненты корпоративной культуры. Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой системы внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Исходя из этого, можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее, входит в комплекс корпоративных традиций. Внутренний корпоративный праздник - специальное  мероприятие, инициированное и финансируемое ТОО «RG Brands Kazakhstan»,  организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания корпоративной культуры[51].

Анализ проведения празднования 20- летие ТОО «RG Brands Kazakhstan».

Далее по анализу проведения праздничного мероприятия ТОО «RG Brands Kazakhstan» мы сможем увидеть влияние одного из методов поддержания корпоративной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач организации.

Цели корпоративного праздника в ТОО «RG Brands Kazakhstan»:

  •  создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников;
  •  трансформация корпоративной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;
  •  мотивация сотрудников на достижение лучших результатов;
  •  привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности ТОО «RG Brands Kazakhstan».

Для достижения этих  целей необходимо было решить ряд задач. Задачи корпоративного праздника – это те этапы, последовательно проходя которые, возможно прийти к достижению цели. То есть это - своего рода «ступени», ведущие к вершине результата:

  •  наградить лучших по итогам года сотрудников выпускной квалификационной работы и памятными подарками;
  •  обучение сотрудников руководителями ТОО «RG Brands Kazakhstan» по структурным подразделениям;

Корпоративный праздник и оценка его эффективности праздника складывается из анализа достижения или не  достижения поставленной цели. То есть, планируя праздничное мероприятие, ставя перед ним цели и задачи, нужно заранее продумать и систему оценки эффективности задуманного праздника. Это, пожалуй, одна из наиболее сложных задача в организации корпоративных праздников [54, с.25].

Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству ТОО «RG Brands Kazakhstan» не удается сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий [53, с.154].

На сегодняшний день  успех ТОО «RG Brands Kazakhstan», определяется тем, какая команда его реализует. Руководство ТОО «RG Brands Kazakhstan» подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.Даже если услуги, предлагаемые ТОО «RG Brands Kazakhstan», которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра – необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании [54, с.241].

По мнению руководства ТОО «RG Brands Kazakhstan», классические обучающие лекции, или семинары по командообразованию, призваны обучить сотрудников теоретическим основам о различных ролях в команде и лидерстве. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях. «В тренингах по командному взаимодействию, помимо практических заданий, много теоретических блоков о том, как должны строиться правила взаимодействия в команде. Если после «веревочного курса» больше проявляется эффект эмоционального характера, то после тренинга по командному взаимодействию сотрудники приходят к пониманию, в чем суть этого процесса, какие правила и условия необходимо соблюдать для того, чтобы команда была эффективной» [56,с.194].

Независимо от формата, командообразующие тренинги должны быть направлены на решение целого ряда заданий:

  •  формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;
  •  повышение уровня личной ответственности за результат;
  •  переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;
  •  повышение уровня доверия и заботы членов команды;
  •  переключение внимания участника с себя на команду;
  •  повышение командного духа и заряда позитивного настроения.

Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно. Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в компании. Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух − это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в ТОО «RG Brands Kazakhstan».

После проведения тренинга, для оценки его эффективностируководствоТОО «RG Brands Kazakhstan» использует метод включенного наблюдения.Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной менеджер-консультант ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента и оценивает работу менеджер-консультант. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой менеджер-консультант с другими клиентами. В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководстваТОО «RG Brands Kazakhstan», насколько оно понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне. Повышение корпоративной культуры посредством проведения тренингов, этот способ является не достаточно эффективным для поддержания  корпоративной культуры  в достижении стратегических задач ТОО «RG Brands Kazakhstan». Но как говорилась ранее у каждой организации своя стратегия выбора правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями  которые имеют существенное значение для ее сотрудников [57, с.188].

ТОО «RG Brands Kazakhstan» была определена как умеренно мощная. Сила корпоративной культуры зависит от организационного уклада компании. Следовательно, являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, ТОО «RG Brands Kazakhstan»не может не иметь организационную культуру ниже мощной. Такие структуры, как правило, закрыты от прямого внешнего давления, и носят строго сбалансированные уровневое распределение. Являясь лидером на рынке ТОО «RG Brands Kazakhstan» постоянно направляет свою политику в русло необходимости эффективной деятельности, следованию миссии и целям. Установка долгосрочных целей, церемониальная поддержка имиджа, поддержание общего видения компании являются основными характеристиками корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan». 

Итак, в этой главе мы дали краткую характеристику ТОО «RG Brands Kazakhstan». Рассмотрели основные виды деятельности, осуществляемые организацией, миссии, организационную структуру и основные подразделения ТОО «RG Brands Kazakhstan». Провели небольшой анализ ТОО «RG Brands Kazakhstan», которые показал тенденции роста за последние 3 года.

Также провели анализ корпоративной культуры на предприятии, где выяснили, что основными группами поддержания корпоративной культуры является:

  •  усиление существующей  мотивация и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;
  •  повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;
  •  поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;
  •  конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и  стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей;
  •  нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;
  •  тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

3 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan»

3.1Проблемы развития системы корпоративной культуры в организациях Казахстана

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. – действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность» [59, с. 201].

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата  деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность корпоративной культуры? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность корпоративной культуры еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия корпоративной культуры.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации:

  •  сотрудников друг с другом;
  •  сотрудников и руководителей;
  •  всего персонала к своей корпорации;
  •  персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

  •  создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
  •  создать условия для социально-психологического комфорта;
  •  обеспечить социальное партнерство персонала;
  •  обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры корпорации. Сила корпоративной культуры – это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

«Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее конкретных элементов.

«Разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы корпоративной культуры.

«Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно определить двумя методами:

  •  Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.
  •  Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры. Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу корпоративной культуры корпорации.

В своей дипломной работе я рассмотрю следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:

Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры).Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения  которой целесообразно использовать методологию системного анализа. Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Корпорация может рассматриваться  как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т.д.Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности корпорации реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т.д.

Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом (рисунок 22) [59].  Входом в систему культуры корпорации (I) является импульс, побуждающий участников корпорации к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей.

Рисунок 13– Обобщенное графическое изображение системы корпоративной культуры корпорации[59]

Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь корпорации. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры корпорации  (S) можно описать выражением:        

R = f (X;I)                                                                (1)

Ее эффективность же определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X;I)max                                          (2)

Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей в корпорации рассматривают  в виде сложной системы, системной модели, описывающей культуру корпорации.Система культуры корпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Таким образом, для обеспечения эффективности системы корпоративной стратегии необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.Построение системной модели корпоративной культуры корпорации обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

3.2Предложения по разработке корпоративных мероприятий для формирования лояльности сотрудников

Благодаря тому, что корпоративная культура формирует определенный имидж ТОО «RG Brands Kazakhstan», отличающий ее от любой другой, ее нельзя рассматривать как нечто данное абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. Поэтому очень важно работать над созданием мощной корпоративной культуры, благодаря которой организация должна стать подобно большой семье, где каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию и процветанию [59, с.253].

Как показывает проведенный анализ корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan» существует несколько методов поддержаний корпоративной культуры и корпоративного духа в коллективе сотрудников:

  •  усиление существующей  мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;
  •  повышение корпоративной культуры в ТОО «RG Brands Kazakhstan» с помощью проведения праздников;
  •  поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;
  •  конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и  стремление к изменениям позволяют организации лучше достигать своих целей.
  •  нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;
  •  тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

Конечно, нельзя говорить о полном отсутствии корпоративной культуры и корпоративных мероприятий в ТОО «RG Brands Kazakhstan», но надо отметить, что и существующая корпоративная культура не является действенной на 100%. Поэтому необходимо выявить существующие проблемы в развитии корпоративной культуры на предприятии. Рассмотрим детально проблемы существующих методов поддержания корпоративной культуры в ТОО «RG Brands Kazakhstan».

1. Слабо развита система мотивации, о чем свидетельствуют проведенные наблюдения в ТОО «RG Brands Kazakhstan».

Одним из видов осуществления мотивации в ТОО «RG Brands Kazakhstan» является моральное и материальное поощрение. Но не всегда материальное поощрение в виде надбавки является наилучшим способом для мотивации сотрудников. Ведь для создания большой команды единомышленников своего дела, необходимо большее значение придавать внутреннему климату, межличностному взаимодействию, корпоративному духу сплоченности сотрудников.

Одним из видов морального поощрения сотрудников является:

  •  занесение работника/подразделения в Книгу почета ТОО «RG Brands Kazakhstan»;
  •  присвоение  звания «Заслуженный работник ТОО «RG Brands Kazakhstan»«;
  •  награждение Почетной грамотой Председателя Правления ТОО «RG Brands Kazakhstan»;
  •  награждение   подразделения   ТОО «RG Brands Kazakhstan»    грамотой и переходящим вымпелом «Образцовое подразделение»;
  •  присвоение звания  «Лучший работник ТОО «RG Brands Kazakhstan»«;
  •  объявление благодарности [60].

Конечно, надо отметить четкое понимание руководством, о социальных потребностях каждого из сотрудников, потребность в признании коллегами и в уважении со стороны руководства. Но дальнейшего развития этот метод не получил, поскольку здесь надо отметить очень слабое продвижение персонала по карьерной лестнице, т.к. большую роль при назначении на должность начальников и заместителя начальников играют родственные узы руководства ТОО «RG Brands Kazakhstan».

В данном случае работники ТОО «RG Brands Kazakhstan» не заинтересованы в достижении каких-либо намеченных целей или проявлении инициативы, поскольку дальнейшие оценки заслуг работников и вознаграждения в виде продвижения по карьерной лестнице вряд ли предстоит. Поэтому как такового ожидаемого результата, от стимулирования работников путем морального поощрения мы не наблюдаем.

2. Проведение корпоративных праздников в ТОО «RG Brands Kazakhstan» является одним из методов поддержание корпоративной культуры. Внутренний корпоративный праздник - специальное  мероприятие, инициированное и финансируемое ТОО «RG Brands Kazakhstan»,  организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания корпоративной культуры [61].

Проблема, характеризующая недостаточно хорошо разработанную программу реализации корпоративной культуры в ТОО «RG Brands Kazakhstan» – плохая действенность существующих методов поддержания корпоративной культуры с помощью проведения праздников. Поскольку многие мероприятия проводимые ТОО «RG Brands Kazakhstan» осуществляются в виде организации торжественного вечера в ресторане. Как известно ресторан – официальное место, где какое-либо неформальное общение между сотрудниками и руководством банка не может быть реализовано. И поэтому следует отметить скованность сотрудников в общении, тем самым не происходит благоприятного климата для налаживания существующих контактов с коллегами.

3. Поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение. Поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии корпоративной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования корпоративной культуры. Естественно если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры будет оказывать именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего идейного создателя, т.е. на руководящее звено ТОО «RG Brands Kazakhstan». И в этом случае инициатива ни в коем случае не должна быть наказуемой, а наоборот [62, с.97].

4. Жесткая иерархическая структура управления в ТОО «RG Brands Kazakhstan». Уже давно не секрет, что в большинстве мировых компаний жесткий бюрократический стиль руководства не приветствуется. Поскольку понятие «люди-машины» перестало существовать как таковое. В настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего результата, чем у конкурентов. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого банк может стать лидером на рынке - это люди. И поэтому надо подчеркнуть, что очень большую роль в создании команды единомышленников является создание эффективной корпоративной культуры [33, с.163].

5. Отсутствие начальной поддержки молодым специалистам. Каждый сотрудник должен чувствовать себя частью коллектива, частью самой организации, он должен верить в то, что он равноправный член одной большой семьи.В ТОО «RG Brands Kazakhstan» этой проблеме почти не уделяют должного внимания, поэтому у новоявленных сотрудников с самого начала своей рабочей деятельности, складывается впечатление отчужденности.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.Известно, что корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Неоднократно подчеркивалась значимость корпоративной культуры на предприятии в данной работе. Поскольку корпоративная культура организации является одним из элементов управления, который в совокупности с другими, способствует достижению основной цели организации и решает определённые задачи. Как правило, основной конечной целью коммерческих организаций является получение экономической прибыли. И мы убедились, что для достижения этой цели корпоративная культура может решить такие задачи, как повышение эффективности труда сотрудников, их эмоциональная вовлечённость и личная заинтересованность в профессиональном росте.

Сделав краткую оценку по результатам анализа корпоративной культуры в ТОО «RG Brands Kazakhstan» можно сказать, что проведение корпоративных программ и методы поддержания корпоративной культуры на предприятии не дают должного результата, поскольку методы поддержания корпоративной культуры нуждаются в хорошем дополнении и доработке.В исследовании управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа. Но получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) [60, с.241].

В настоящее время он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его  на различных уровнях и для различных объектов:  анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.Правильно используя сильные и слабые стороны предприятия, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективно разработанная стратегия улучшений корпоративной культуры и социального климата в коллективе, может создать конкурентное преимущество, приносящее банку прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формировании любой стратегической программы [62, с.14].

Для определения конкретных целей и путей совершенствования корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan», проведем SWOT-анализ – один из самых распространенных видов анализа, позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны в развитии корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan», а также потенциальные возможности и угрозы.Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan»представлен в Таблице 11.

Таблица 11−SWOT-анализ корпоративной культуры в ТОО «RG Brands Kazakhstan»

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

3

Внутренние

- Наличие социальной поддержки работников

- Эффективное управление конфликтами на предприятии

- Проведение тренингов для сотрудников

- Наличие опытных консультантов

Высокая квалификация работников

- Современное информационное обеспечение работников организации

- Низкий уровень мотивации персонала

- Высокая текучесть кадров

- Отсутствие оценки результатов труда сотрудников

- Ограничение межличностного пространства сотрудников

- Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий

- Отсутствие поддержки молодых специалистов

Возможности

Угрозы

Внешние

- Усиление существующей системы мотивации персонала

- Улучшение проведения корпоративных мероприятий

- Создание программы поддержки молодым специалистам

- Создание оценки результатов

- Слабая заинтересованность персонала в результатах труда

- Миграция трудового персонала в другие компании

- Перехват работников конкурентами

-  Изменение экономической ситуации в стране

труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи

- Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями

- Снижение текучести кадров

- Отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров

[Примечание - составлено авторомпо источнику [62]

Из приведенной выше таблице, показано, что к сильным сторонам существующей корпоративной культуры относятся:

– Наличие социальной поддержки работников. Каждый работник ТОО «RG Brands Kazakhstan» желает ощущать защиту и поддержку со стороны предприятия. Осознавая, что любой сотрудник ТОО «RG Brands Kazakhstanдорог, как для руководства, так и для всей организации в целом, очень сильно поднимет корпоративный дух в коллективе. Поэтому ТОО «RG Brands Kazakhstan» уделяет должное внимание социальной поддержке своего персонала, таким образом, в ТОО «RG Brands Kazakhstan» существует ряд социальных программ:

  •  Добровольное медицинское страхование - страхование в лучших страховых компаний Казахстана обширный спектр медицинских услуг для работников и членов семьи;
  •  Страхование жизни и нетрудоспособности сотрудника - 24 часа, 365 дней в году;
  •  Дополнительное страхование здоровья и жизни сотрудника во время деловых поездок [62, с.16].

–   Эффективное управление конфликтами в ТОО «RG Brands Kazakhstan». Как уже известно, корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. И здесь немаловажным является поддержание благоприятного климата, создание хороших взаимоотношений между коллегами. Для выявления и предвидения причин возникновения конфликта, сотрудники ТОО «RG Brands Kazakhstan» по работе с персоналом проводят анализ для оптимального разрешения разногласий, который показал, что наиболее эффективный метод управления конфликтами является – разрешение проблем [60].

Поскольку характеризуется признанием разницы во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация. По сути, следует поощрять и управлять конфликтом, используя стиль решения проблемы.Другие стили также могут эффективно применяться руководством на практике для ограничения или предотвращения конфликта, но руководство ТОО «RG Brands Kazakhstan»считает, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения.

– Проведение тренингов для сотрудников. Повышение корпоративной культуры посредством проведения тренингов, это один из действенных способов поддержания  корпоративной культуры банка, т.к. формирует командный дух и сплоченность коллектива.

Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои преимущества. Все форматы тренингов — это инструменты, которые являются эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно [27, с.176].

Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в ТОО «RG Brands Kazakhstan». Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух − это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в ТОО «RG Brands Kazakhstan».

– Наличие опытных консультантов и высокая классификация работников ТОО «RG Brands Kazakhstan», так же являются сильной стороной корпоративной культуры. Ведь персонал и человеческий потенциал каждого сотрудника – мощный инструмент для развития и совершенствования внутреннего климата организации. Здесь же надо отметить хорошую работу Управления по работе с персоналом при наборе и отборе кандидатов на должность.

К слабым сторонам корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan»относятся:

  •  Низкий уровень мотивации персонала;
  •  Высокая текучесть кадров;
  •  Отсутствие оценки результатов труда сотрудников;
  •  Ограничение межличностного пространства сотрудников;
  •  Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий;
  •  Отсутствие поддержки молодых специалистов.

Слабые стороны являются проблемами формирования существующей корпоративной культуры на предприятии, для их устранения необходимо разработать пути улучшения и совершенствования.

В данном же примере при описании «возможностей», открывающихся перед ТОО «RG Brands Kazakhstan», перечисляются уже готовые конкретные действия, которые руководство ТОО «RG Brands Kazakhstan» может осуществить. С точки зрения значения слова «возможность», кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда пытаешься привести в соответствие сильные и слабые стороны ТОО «RG Brands Kazakhstan» с представленными им «возможностями».

«Возможности» помогают разработать программу для дальнейшего совершенствования корпоративной культуры в ТОО «RG Brands Kazakhstan».

Угрозы в данном случае – это тенденции или события во внешней среде, которые мало зависят от ТОО «RG Brands Kazakhstan», но в отсутствие ответной реакции руководства ТОО «RG Brands Kazakhstan» обуславливают значительное снижение экономических показателей.

Наиболее значительной угрозой для ТОО «RG Brands Kazakhstan» является миграция трудового персонала в другие компании и перехват работников конкурентами, поэтому очень важно четко и быстро реагировать на внешние угрозы. Создавать все условия для благоприятной деятельности сотрудников ТОО «RG Brands Kazakhstan».

Также угрозой является и отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров и экономическая ситуация в стране, изменение которой может сильно повлиять на внутреннюю ситуацию в организации.Слабая заинтересованность персонала в результатах труда, тоже является одним из факторов угрозы компании. Равнодушие руководства на угрозы такого рода, влечет за собой большие последствия и высокую текучесть кадров [56].

Проведя небольшую оценку существующей корпоративной культуры в ТОО «RG Brands Kazakhstan» и выявив основные проблемы успешной ее реализации, видно, что методы не являются действенными и необходимо разработка и усовершенствование программ развития корпоративной культуры.

В  ТОО «RG Brands Kazakhstan» существуют, как сильные стороны, так и свои слабости. Поэтому необходимо тщательно, и с полной серьезностью подойти к решению имеющихся проблем, устранить минусы в уже существующей корпоративной культуре.Ведь корпоративная культура это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения ТОО «RG Brands Kazakhstan» и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение [57, с.248].Коллектив должен быть сплоченным и дышащим общим духом, способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами - он работает, как единый механизм [58, с. 98].

 ТОО «RG Brands Kazakhstan» является коммерческим предприятием, руководство ТОО «RG Brands Kazakhstan» и сотрудники Управления по работе с персоналом должно быть заинтересовано в эффективном стимулировании сотрудников, но не всегда его можно достичь лишь при помощи материальных поощрений. А так как экономический успех ТОО «RG Brands Kazakhstan» напрямую зависит от добросовестного качественного выполнения сотрудниками всех уровней своих обязанностей, возникает необходимость изобретения дополнительных механизмов эмоциональной вовлечённости. Именно эту задачу призвана решить корпоративная культура. Входе проведения оценки существующей корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan», были выявлены «слабости» и «возможности» развития и улучшения внутренней корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan». Они помогут построить модель новой корпоративной культуры, которая улучшит и наладит климат в коллективе, даст почувствовать каждому работнику его значимость именно в этой компании.

В данной работе мы предлагаем собственную программу развития ТОО «RG Brands Kazakhstan», путем совершенствования и доработки существующих методов поддержания  корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan».

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал. Этот потенциал деятельности ТОО «RG Brands Kazakhstan» во многом должен обеспечиваться благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами именно этой организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности ТОО «RG Brands Kazakhstan». Это обуславливает не только различие между другими организациями, но должен и определять успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации должен существовать диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

По результатам SWOT-анализа возможностями улучшения корпоративной культуры в ТОО «RG Brands Kazakhstan» являются:

  •  Усиление существующей системы мотивации персонала;
  •  Улучшение проведения корпоративных мероприятий;
  •  Создание программы поддержки молодым специалистам;
  •  Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи;
  •  Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;
  •  Снижение текучести кадров.

Рассмотрев каждую проблему индивидуально, можно предложить новые методы реорганизации корпоративной культуры, которая превратит ее в мощную команду единомышленников, профессионалов своего дела работающих во благо общей миссии банка для достижения поставленных целей[60]. Программа для усиления существующей мотивации персонала в ТОО «RG Brands Kazakhstan».

1. Материальное поощрение сотрудников не всегда является действенным методом системы мотивации, поэтому моральное поощрение играет значительную роль для заинтересованности персонала в результатах труда. Для совершенствования системы мотивации в ТОО «RG Brands Kazakhstan» необходимо наладить систему отбора персонала на должности начальников и зам.начальников, а также главных и ведущих специалистов. Создать единую систему отбора кандидатов, путем профессионального и психологического тестирования и по результатам тестов на равных правах для всех претендентов отбирать персонал на руководящие должности. А также учитывать опыт и навыки, заслуги и награды, приобретенные сотрудниками ТОО «RG Brands Kazakhstan», которые помогут им в продвижении по карьерной лестнице.

Благодаря улучшению системы отбора персонала у сотрудников ТОО «RG Brands Kazakhstan» появится стимул для достижения заслуг в своей работе, где главным мотиватором выступит продвижение по службе. А это означает, признание и уважение со стороны коллег и руководства, которое поднимет работника в глазах других сотрудников и подвигнет остальных сотрудников добиваться подобных успехов. В этом случае успех имеет как обычный работник, так и руководство ТОО «RG Brands Kazakhstan», поскольку это поднимет работоспособность, новаторство идей, осознание сотрудником того, что эта организация создана именно для него. Где он может реализоваться как личность, использовать своей потенциал и тем самым внутреннее удовлетворение от работы именно в ТОО «RG Brands Kazakhstan».

2.Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников. Каждый труд должен быть оценен по достоинству. И любой успех обязательно сопровождается премированием или поощрением. К примеру, в подразделениях, где ведется непосредственная работа с клиентами, возможно премирование сотрудников, за большее количество привлеченных клиентов, к примеру, за месяц [59]. А стимулом для менеджеров должен быть какой-то определенный процент или надбавка к ежемесячной зарплате. Здесь уже результат будет зависеть от каждого сотрудника, а ТОО «RG Brands Kazakhstan» получает выгоду, в виде привлеченных клиентов, тем самым это скажется и на получении конечной прибыли. Но в то же время, не будем забывать, что в данной программе и немаловажную роль играет служба маркетинга, которая своевременно должна известить население о продуктах предоставляемых ТОО «RG Brands Kazakhstan».

3. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения. Помимо обязательного медицинского страхования всех работников, для отличившихся сотрудников можно обеспечить абонементы в тренажерный зал, бассейн, поездка в профилактический санаторий.

Вот, пожалуй, самые основные программы мотивации, которые помогут руководству ТОО «RG Brands Kazakhstan»создать и усовершенствовать существующую систему оценки и мотивации персонала.

Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в ТОО «RG Brands Kazakhstan». Организация досуговых мероприятий очень важна для формирования корпоративного духа и сплоченной рабочей команды, ведь только сплоченный коллектив может привести детище своего руководителя к вершинам успеха.Коллектив сплоченный и дышащий общим духом способен на подвиги в труде, он не отвлекается на постройку взаимоотношений между коллегами - он работает, как единый механизм. Поэтому необходимо добиться обеспечения такого корпоративного духа всех сотрудников организации.

Начинается корпоративный дух и сплоченная рабочая команда с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным [61]. Для реализации этой программы необходимо создать неформальную обстановку, в которой всем сотрудникам банка будет приятно провести время. Для этого необходимо регулярно организовывать выездные поездки в дружеской обстановке, к примеру: поездки за город, на пикники и на природу, позволят сгладить профессиональный барьер между рядовыми сотрудниками и руководящим составом ТОО «RG Brands Kazakhstan». Это даст возможность узнать друг друга поближе, наладить контакт с коллегами, и более того, создать атмосферу дружелюбия. При таких встречах можно организовывать и командные игры, которые помогут всем почувствовать себя нужным звеном в своей команде, научат работать и достигать успехов сплоченно. Все это является большим плюсом проведения подобных мероприятий, и конечно же вдохновленные сотрудники смогут ощутить себя как в родной семье, где их любят и ценят.

Поэтому к вопросу проведения корпоративных мероприятий нужно подходить продуманно и ответственно, поскольку это один из действенных методов слияния всех работников ТОО «RG Brands Kazakhstan» в одно целое. Что существенно поднимает корпоративный дух сотрудников и улучшает их совместную работу в коллективе, на благо достижения общих целей организации  [62, с. 111].

Программа поддержки молодых специалистов. Развивая корпоративную культуру, ТОО «RG Brands Kazakhstan» должен поддерживать не только инициативу своих сотрудников при реализации краткосрочных и долгосрочных проектов, направленных на укрепление корпоративного духа и создание инновационного подхода в развитии, но и стремление сотрудников к обучению более «молодых» специалистов и передаче им знаний и опыта.В целях объединения молодых специалистов руководство ТОО «RG Brands Kazakhstan» может создать небольшое подразделение, состоящее из «стареньких» опытных сотрудников, которые помогут создать благоприятные условия адаптации, профессионального и личностного развития, а также организации досуга работников ТОО «RG Brands Kazakhstan». Поскольку в любом обществе важна взаимовыручка, помогающая новеньким сотрудникам понять свою значимость и постепенно проходить процесс адаптации в новой организации.

Подразделение по поддержке молодых специалистов поможет подготовить и содействовать в реализации предложений по различным аспектам профессиональной деятельности молодых специалистов ТОО «RG Brands Kazakhstan», в том числе по совершенствованию мотивации, улучшению условий труда, кадровой политике руководства ТОО «RG Brands Kazakhstan» в отношении молодых специалистов ТОО «RG Brands Kazakhstan». Поскольку очень важно проявлять организационную поддержку и помогать в реализации творческих инициатив новых сотрудников.

Так как новенькие специалисты, пришедшие в новую организацию, будут чувствовать себя скованно, как в общении, так и в действиях, для первоначальной поддержки задействовать их в участии в организации культурно-массовых мероприятий организации, в том числе в проведении спортивных мероприятий, организации досуга и отдыха молодых специалистов ТОО «RG Brands Kazakhstan».Организация и проведение конференций, круглых столов и брифингов молодых специалистов ТОО «RG Brands Kazakhstan» – поможет быстро адаптироваться и войти в курс дела, а также ознакомиться с культурой фирмы, которая предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. Ведь каждая компания имеет свои особенности, свои какие-то ритуалы, формы проявления почтительности, манеры поведения в обществе, философию.Ведь полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не толькоосознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведенияв организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности [60, с.123].В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальнымиценностями сотрудника, занимая прочное местов мотивационной структуре его поведения.

Реализация такой поддержки специалистов поможет в налаживании отношений между коллегами. Но не стоит забывать,  о том, что для того чтобы адаптировать уже существующие, проверенные на практике корпоративные ценности – работник должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования корпоративных культур в ТОО «RG Brands Kazakhstan».Программа поддержания инициативы сотрудников. Поскольку наибольший вклад в поддержании и развитии корпоративной культуры вносят наиболее харизматические личности, то метод поддержания инициативы сотрудников является неотъемлемой частью для совершенствования корпоративной культуры [62, с.123]. И в этом случае инициатива ни в коем случае не должна быть наказуемой, а наоборот.

Поэтому руководству ТОО «RG Brands Kazakhstan» следует относиться лояльней к своим подчиненным, уметь выслушивать мнения других сотрудников, брать инициативу на заметку. В этом могут помочь обучающие тренинги для руководящего состава, а также агитация антибюрократического управления в организации. Поскольку компания,  которая основывается на улучшении межличностных взаимоотношений, поднятии корпоративного духа сотрудников, разработке корпоративных ценностей. То есть, организация, основанная на людях, где все сотрудники не просто коллеги, а члены большой и дружной семьи – строго иерархическая структура управления не имеет место быть [60, с. 167].

Такая программа поддержания инициативы сотрудников поможет создать мощную команду единомышленников дышащих одним воздухом, и так же укрепить существующую корпоративную культуру, основной целью которой является – помогать сотрудникам более продуктивно исполнять свои обязанности в ТОО «RG Brands Kazakhstan» и получать от этого большее удовлетворение.Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями. Разработка этой программы позволит нам наладить взаимоотношения не только внутри организации, но и за ее пределами.Для реализации этой программы, возможна организация благотворительного фонда ТОО «RG Brands Kazakhstan» с участием всех сотрудников. Данные встречи должны проводиться на территории благотворительных учреждений, для оказания материальной и моральной поддержки детям сиротам, пенсионерам, инвалидам. Безусловно, поддержка общественных организаций и оказание благотворительной помощи нуждающимся не только улучшит отношения, но и придаст значимость каждого сотрудника ТОО «RG Brands Kazakhstan» для других, а также поднимет авторитет ТОО «RG Brands Kazakhstan».

Программа снижения текучести кадров. Реализация предыдущих программ само собой заметно снизить текучесть кадров. Ведь организация, в которой сотрудник чувствует себя нужным, в которой он социально защищен, где учитывают его мнение и выслушивают предложения, где любая инициатива приветствуется, а успехи поощряются, где человек может работать с удовольствием и где компания – это одна большая сила, способная достигать успехов благодаря совместной и налаженной работе. Все это следствие хорошей корпоративной культуры, которая в свою очередь на сегодняшний день является главной силой преуспевающей организации.

Результаты опроса представлены в таблице 12.По итогам опроса было выявлено, насколько эффективными будут новые пути улучшения корпоративной культуры в ТОО «RG Brands Kazakhstan». Одобрение и поддержку со стороны сотрудников получили более совершенные программы развития организации.

Таблица 12 – Результаты опроса специалистов ТОО «RG Brands Kazakhstan»

Название вопроса

Положительно

Отрицательно

Нейтрально

1

Как вы относитесь к улучшению системы отбора персонала?

87%

10%

3%

2

Вы хотели бы, чтоб в ТОО «RG Brands Kazakhstan» улучшилось социальное обеспечение сотрудников?

96%

2%

2%

3

Как вы относитесь к тому, что успех работника будет поощряться и премироваться?

98%

2%

4

Как вы относитесь к корпоративным мероприятиям, проводимым в неформальной обстановке?

93%

3%

5%

5

Как вы относитесь к созданию подразделения по поддержке молодых специалистов?

84%

11%

5%

6

Хотели бы вы, чтоб ваша инициатива учитывалась и поддерживалась руководством?

94%

3%

1%

7

Хотели бы вы быть участником благотворительного фонда ТОО «RG Brands Kazakhstan»?

91%

9%

Примечание - составлено автором по источнику [36]

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

  •  слаженность, взаимодействие (командный дух);
  •  удовлетворение работой и гордость за полученные  результаты;
  •  преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
  •  высокая требовательность к качеству своего труда;
  •  готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря  на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к  сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.                                   

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям развития корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций [61].

В данном случае эффективная корпоративная культура будет являться самым действенным способом, для того чтобы разгрузить руководство. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования ТОО «RG Brands Kazakhstan», создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников ТОО «RG Brands Kazakhstan» и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей.Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Понятно, что не всегда у ТОО «RG Brands Kazakhstan» существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно провести работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководству часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.Вследствие этого руководство ТОО «RG Brands Kazakhstan», должно понимать, что отрицать значение корпоративной культуры нельзя. Опыт больших международных компаний, которые постоянно работают с собственной внутренней философией, доказывает, что при мудром и дальновидном использовании рычагов корпоративной культуры можно достичь больших успехов в деятельности организации.

В этой главе мы выявили основные недостатки существующей корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan», к ним мы отнесли:

1. Слабо развита система мотивации, о чем свидетельствуют проведенные наблюдения в ТОО «RG Brands Kazakhstan».

2. Проведение корпоративных мероприятий в ТОО «RG Brands Kazakhstan» проводится на низком уровне, и не дают действенного результата.

3. Отсутствие поддержки инициативы сотрудников и ее поощрение со стороны руководства.

4. Жесткая иерархическая структура управления в ТОО «RG Brands Kazakhstan».

5. Отсутствие начальной поддержки молодым специалистам.

И провели SWOT-анализ, для представления полной картины общих сильных и слабых сторон корпоративной культуры ТОО «RG Brands Kazakhstan», а также возможностей и угроз.

В результате проведения комплекса мероприятий были выявлены пути совершенствования существующей корпоративной культуры в ТОО «RG Brands Kazakhstan». Где мы определили основные программы для ее улучшения и развития:

Программа для усиления существующей мотивации персонала;

1. Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников;

2. Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения.

Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в ТОО «RG Brands Kazakhstan»;

Программа поддержки молодых специалистов;

Программа поддержания инициативы сотрудников;

Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

Программа снижения текучести кадров.

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру ТОО «RG Brands Kazakhstan», заключается в следующем:

  •  слаженность, взаимодействие (командный дух);
  •  удовлетворение работой и гордость за полученные  результаты;
  •  преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
  •  высокая требовательность к качеству своего труда;
  •  готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря  на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Вопросы формирования корпоративной културы важны на каждом из этапов становления организации. Если начинающаяорганизация может заниматься своейкорпоративной културой самостоятельно, то лидерующая организация  должна привлекать к этому целую команду специалистов для того, чтобы удержать свои позиции

Заключение

Корпоративная культура в ТОО «RG Brands Kazakhstan» представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Следовательно, эффективная корпоративная культура в ТОО «RG Brands Kazakhstan»− самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования ТОО «RG Brands Kazakhstan», создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм транслирования этих корпоративных ценностей другим сотрудникам в ТОО «RG Brands Kazakhstan».

В ходе работы над дипломной работой удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы - были изучены теоретические основы анализа корпоративной культуры, раскрыты и описаны эффективные методы формирования и поддержания корпоративной культуры в ТОО «RG Brands Kazakhstan», выявлена взаимозависимость с другими элементами системы управления организацией, обоснованны предложенные пути совершенствования корпоративной культуры в ТОО «RG Brands Kazakhstan».

В связи с этим был проведен анализ корпоративной культуры в ТОО «RG BRANDS», который показал наличие проблем в развитии и формировании существующей корпоративной культуры предприятия. Поэтому для создания крупнейшей эффективно – развивающейся корпорации нами были предложены пути совершенствования корпоративной культуры в данной организации. Где мы определили основные программы для ее улучшения и развития:

  •  Программа для усиления существующей мотивации персонала;
  •  Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи сотрудников;
  •  Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения.
  •  Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в ТОО «RG Brands Kazakhstan»;
  •  Программа поддержки молодых специалистов;
  •  Программа поддержания инициативы сотрудников;
  •  Программа развития межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

Программа снижения текучести кадров. Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

  •  слаженность, взаимодействие (командный дух);
  •  удовлетворение работой и гордость за полученные  результаты;
  •  преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
  •  высокая требовательность к качеству своего труда;
  •  готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря  на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

В заключении надо отметить, что сплоченность коллектива и слаженность командной работы в ТОО «RG Brands Kazakhstan» – дает нам преимущества среди конкурирующих предприятий, так как очень важно подчеркнуть значимость корпоративной культуры в любой организации. Как отмечает Президент РК Н.А.Назарбаев - «Есть единственная сила, которая победит все трудности, это – наше единство» - поскольку единый и слаженный механизм будет эффективно работать на своего создателя[1].

На основе изученного материала можно сделать следующие выводы.

Несмотря на то, что в ТОО «RG Brands Kazakhstan» пока сохраняется много негативных тенденций, обусловленных историческими особенностями развития корпоративной культуры, отмечается положительный тренд осознания значимости и необходимости сильной и стабильной корпоративной культуры. На основе анализа, проведенного на примере ТОО «RG Brands Kazakhstan», можно сделать вывод о большом лидерском потенциале.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе,поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированиюТОО «RG Brands Kazakhstan», диагностике и изменениям –развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров в ТОО «RG Brands Kazakhstan».

Таким образом, эффективная корпоративная культура в ТОО «RG Brands Kazakhstan»− самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников ТОО «RG Brands Kazakhstan» и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.Понятно, что не всегда у ТОО «RG Brands Kazakhstan» существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю ТОО «RG Brands Kazakhstan» часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Списокиспользованной литературы

  1.  Послание Президента РК Н.А.Назарбаева народу Казахстана: Стратегия «Казахстанский путь - 2050» Единая цель, единые интересы, единое будущее, Астана, 17.01.2014.
  2.  Трудовой кодекс РКс изменениями и дополнениями по состоянию на 23.04.2014 г. Глава 3. Субъекты трудовых отношений. Основания возникновения трудовых отношений.  Статья 22. Основные права и обязонности работника.
  3.  М.Мескон, М.Альберти, Ф.Хедоури Основы менеджмента: Учебник/, Под ред. М.Мескона. – М.: Дело, 2000. – 780с.
  4.  Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ И Барри Фегану – М.: Высшая школа, 2003. – С. 359-365.
  5.  О понятии «корпоративная культура»: Учебное пособие/ Абрамова С.Г., Костенчук И.А., Под ред. С.Г. Абрамова. – М.: Логос, 1999. – С. 231-251.
  6.  Организационная культура и лидерство: Учебное пособие/ Под ред. Э. Шейн. – М.: Инфра-М, 2001. – С. 172-181.
  7.  Корпоративная стратегия: Сборник: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, - 2005. – С. 202-213.
  8.  Корпоративное управление: Учебник/ Под ред. О.А. Янковской. – Алматы: Экономика, 2008. – С. 149-174.
  9.  Повышение эффективности деятельности кадров управления по законам рыночной экономики, бизнеса и предпринимательства: Учебное пособие/ А.Ш. Нурсеитов. – Алматы: КазГау. – 1994. – С. 14-15.
  10.  Корпоративная культура: теория и практика: Учебное пособие/ Под ред. В.А. Спивака. – С-П.: Питер, 2001. – С. 315-323
  11.  Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов/ Д.Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон, Под ред. Д. Джонсона. – М.: Вильямс, 2007. – С. 254-276.
  12.  Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебник/ Под ред. Т.Н.Персикова. – М.: Логос, 2007. – С. 186-195.
  13.  Корпоративная культура: Учебное пособие/ Под ред. И.Н. Кузнецова. – М.: Книжный дом, 2005. – С. 299-311.
  14.  Аскарбеков Е. Корпоративная культура в Казахстане // «National Business». – 2007. - №10. – С.66-70.
  15.  Корпоративный дух организации: Электронный источник – режим доступа: http://www.standardandpoors.ru
  16.  Жайлибаева А. Мотивация труда молодых специалистов как основа конкурентоспособности страны // Саясат. – 2007. - №2. – C.12
  17.  Корпоративное управление: Учебник/ Под ред. В.Г. Антонова. –М.: Форум-Инфра-М, 2006. – С. 190-203.
  18.  Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру: Справочник для профессионалов/ Под ред. Р. Гэлэгера. – М.: Добрая книга, 2006. – С.511
  19.  Корпоративная культура в практике бизнеса: Электронный источник – режим доступа: http://e-xecetive.ru/publication/saspects/
  20.  Копоративный менеджмент: Учебное пособие/ С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова и др., Под ред. С.А. Орехова. – М.: Дашков и Ко, 2008. – С. 218-289.
  21.  Красильников С. Мотивация в системе внутрихолдингового управления // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - №8. – С. 69-73.
  22.  Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова, П.В. Кутелев и др., Под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ МарТ, 2003. – С. 205-244.
  23.  Ким Л.Л. Мотивация персонала в казахстанских организациях // Справочник кадровика Казахстан. – 2008. – №1. – 97с.
  24.  Этика деловых отношений: Учебник/ Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г., Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2002. – 163с.
  25.  Копылова О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Новости КазЭУ. – 2007. - №1. – С. 14-19.
  26.  Корпоративная идеология, как инструмент мотивации: Электронный источник – режим доступа: http://www.psyfactor.org
  27.  Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений/ Под ред. Г.А. Архангельского. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 112-123.
  28.  Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учеб. для вузов: Пер. с 9-го англ. изд. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: ИНФРА-М, 2001. С.48-73
  29.  Щербина В.В. Особенности менеджмента как направления управленческой деятельности / В.В. Щербина // Социол. исслед. – 2001. С.112-123
  30.  Травин В.В Дятлов В.А. Менеджмент персонала предрпиятии. М: Дело, 2000 г. С. 104-123
  31.  Потрубач Н.Н., Социально-экономические проблемы совершенствования системы управления предприятием в условиях экономической реформы, М 2006. С. 201
  32.  Журавлев В.П., Куликова М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. – М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург. Деловая книга, 2008. С.102
  33.  Антонов В. Г., Крылов В. В., Кузьмичев А. Ю. и др. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
  34.  Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2008. – 448с.
  35.  Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. – 2008. - №5. – C.15
  36.  Отчетные данные ТОО «RG Brands Kazakhstan»
  37.  Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 2. – C.20-25.
  38.  Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - №2. – с.18-24.
  39.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2008. – 365 с.
  40.  Дичева О. Прошлое и настоящее корпоративного издания // Корпоративная культура. – 2008. - №2. – C.31-35.
  41.  Жалило Б. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. – 2007. - №1. – с.15-23.
  42.  Жданов А. Практические способы управления корпоративной культурой // http://www.betapress.ru/library/culture-343.html - 05.06.2006
  43.  Капитонов А.Э. Корпоративная культура в организационно-управленческой сфере: анализ и разработка модели: Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.с.н.: (17.04.02) / Ростовский государственный строительный университет. – Ростов-на-Дону, 2007. – 24с.
  44.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 304 с.
  45.  Колтунова М. Документ в культуре бизнеса // Корпоративная культура. – 2008. - №5. – C.14-18.
  46.  Крымчанинова М. Какого типа культура в Вашей организации // Корпоративная культура. – 2006. - №1. – с.22-27.
  47.  Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006. – 304 с.
  48.  Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. – C.23-27.
  49.  Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003. – 345 с.
  50.  Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. – Кострома, 2003.
  51.  Мильнер Б.З. Корпоративная культура М., 2004
  52.  Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591с.
  53.  Мильнер Б.З. Корпоративная культура. - М., 2004
  54.  Михайленко М.А. Развитие корпоративной культуры персонала организации: Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н.: (14.11.05) / Государственный университет управления. - М., 2008. – 25с.
  55.  Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2007. – 189 с.
  56.  Скриптунова Е. Как выпускать внутрифирменную газету // Корпоративная культура. – 2008. - №3. – C.33-36.
  57.  Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2008. – C.148.
  58.  Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2006. – 256 с.
  59.  Федорова А.А. Корпоративная культура в системе управления организацией: Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н. / Московский государственный университет. – М., 2008. – 25с.
  60.  Ушакова Д., Славянская А. Корпоративная культура, как инструмент тонкого управления // http://www.rhr.ru/index/sovet/korp/5034.html - 20.12.2007.
  61.  Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2007. – 448с.
  62.  Юткина Ю. Выбирайте «культурную корпорацию» // Личные деньги. – 2008. - №9. – C.17-20.

PAGE   \* MERGEFORMAT 1


Социальная культура

Отношение к клиентам

Отношение

Культура личности

Культура коммуникаций

Прeдсeдатeль Совeта Дирeкторов

Главный Опeрационный Управляющий

Главный Управляющий по Производству

Главный управляющий по юридичeским вопросам

Дирeктор по развитию каналов сбыта и ключeвых клиeнтов

Главный Управляющий по Маркeтингу

Национальный дирeктор по продажам и дистрибуции

Гeнeральный дирeктор

АО «Группа прeдприятий RESMI»

Члeн Совeта Дирeкторов

Члeн Совeта Дирeкторов

Члeн Совeта Дирeкторов, нeзависимый дирeктор

Члeн Совeта Дирeкторов, нeзависимый дирeктор

Прeдсeдатeль Правлeния АО «RG Brands»

Отдeл маркeтинга

NPD

CSD

Juice

Food

«ASU»

«Pepsi»

«Gracio»

«Пиала»

«Aport»

«Mirinda»

«DaDaDay»

Молоко «Моe»

«Аквафина»

«7UP»

«Нeктар Солнeчный»

«Grizzly»

«Lipton Ice Tea»

«DaDa»

«Assortea»

Главный управляющий

по маркeтингу

Дирeктор катeгории

NPD

Дирeктор катeгории

Food

Дрeктор катeгории

CSD

Дирeктор катeгории

Juice

Брeнд мeнeджeры

Брeнд мeнeджeры

Брeнд мeнeджeры

Брeнд мeнeджeры

Координаторы

Координаторы

Координаторы

Координаторы

ASF Almaty Snack Food

Глубина ассортимeнта

Широта ассортимeнта

Чипсы Гризли

6 аппeтитных

вкусов

Вход

Параметры состояния

Выход



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
15804. Роль рекламы в формировании корпоративной культуры компании на примере ПАО «Донкомбанк» 300.19 KB
  В управлении персоналом организации возникает потребность в создании единой системы ценностей норм и правил т. Вся совокупность коммуникационных направлений связанных с информированием и воздействием на потенциштьного потребителя стала называться системой маркетинговых коммуникации Таким образом исходя из выше перечисленного корпоративную организационную культуру можно определить как набор базовых ценностей убеждений негласных соглашений и норм разделяемых всеми членами организации. Корпоративная культура является частным случаем...
20133. Формирование организационной культуры на примере ОАО «ЗСМК» 376.66 KB
  Понятие организационной культуры ее функции и основные свойства. Основные элементы организационной культуры. Инновационный подход к формированию организационной культуры. Формирование организационной культуры на примере ОАО ЗСМК.
7552. Формирование экологической культуры и здорового образа жизни 20.82 KB
  Формирование экологической культуры и здорового образа жизни Требования к компетентности по теме знать и уметь раскрывать сущность понятий экологическая культура личности знать и уметь охарактеризовать ее структурные компоненты взаимосвязи между ними; знать и уметь обосновать приоритетность экологического воспитания его цель задачи педагогические условия и пути осуществления; знать и уметь охарактеризовать технологии формирования экологической культуры школьников уметь раскрывать возрастные особенности этого направления...
3769. ФОРМИРОВАНИЕ ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ ОБУЧАЮЩИХСЯ НА УРОКАХ ГЕОГРАФИИ 93.36 KB
  География по своей сути экологична, поскольку в наиболее общем виде её центральной проблемой является взаимодействие природы и общества. Именно уроки географии представляют замечательную возможность развивать у детей масштабное сознание, сформировать системно-логическое отношение к действительности.
7563. Формирование мировоззрения, нравственно-эстетической и гражданской культуры личности 26.44 KB
  Формирование мировоззрения нравственно-эстетической и гражданской культуры личности Требования к компетентности по теме □ знать и уметь раскрывать сущность мировоззрения личности его внутреннюю структуру; знать и уметь обосновать педагогические условия и возрастные возможности формирования научного мировоззрения учащихся; □ знать и уметь раскрывать сущность и структуру нравственной культуры личности; знать и уметь определить цель задачи содержание воспитания нравственной культуры учащихся разного возраста; □ знать и уметь раскрывать...
11607. Комплексное развитие организации. Основные направлений комплексного развития организации 1.58 MB
  Для достижения цели в работе использовались следующие методы исследования: анализа публикационного материала по теме системный подход; структурно-функциональный подход; сравнения и анализа. Для выбора одной общей стратегии рассмотрим в целом общие стратегии. В результате достигается увеличение цены или увеличение объёма продаж покупатели становятся привержены выбранной фирме торговой марке происходит возникновение барьеров для появления товаровсубститутов и товаровновичков. Производственный риск заключается в том что усилия фирмы по...
11261. Формирование экологической культуры учащихся как основы здорового образа жизни 14.37 KB
  Формирование экологической культуры учащихся как основы здорового образа жизни. Основной целью экологического образования является – формирование готовности учащихся к успешной самореализации. В исследовательской деятельности учащихся задается определенный способ эволюции функциональных позиций ее участников. Тематика некоторых работ выполненных учащимися...
17484. Формирование педагогической культуры учителя музыки в процессе профессиональной подготовки 126.9 KB
  Теоретико-методологические аспекты формирования педагогической культуры учителя музыки.Состояние проблемы формирования педагогической культуры учителя музыки в педагогической практике СПО и ВПО. Модель формирования педагогической культуры учителя музыки.
18098. Формирование экологической культуры младших школьников в педагогическом процессе школы 118.11 KB
  Положение находящейся вокруг среды напрямую зависит от уровня природной культуры народонаселения что является решающим причиной в гармонизации отношений сообщества и природы в обеспечении подходящих критерий существования грядущих поколений. Неимение способа работы сообразно экологическому образованию и обучению в начальной школе обуславливает низкие итоги формирования природной культуры учащихся начальных классов. Урсул относит маленький степень природной культуры сообщества создание которой обязано существовать приоритетным курсом...
11207. Формирование новой массмедийной культуры в контексте идей развития теории коммуникации 16.99 KB
  Происходящие в современном мире глобализационные процессы становление информационного общества сопровождаются не только проникновением коммуникации во все сферы жизнедеятельности общества возникновением и развитием качественно нового типа коммуникативных структур и процессов но и глубоким переосмыслением места и роли коммуникаций в развитии общества. В научной литературе встречается большое количество определений коммуникации. Д`Арси впервые во Франции акцентирует внимание общественности на необходимость признания права человека на...
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.