Анализ эффективности информационных систем управления проектами строительства линейных объектов и идентификация ключевых ошибок в процессе внедрения

В данном научно-исследовательском проекте рассмотрен процесс внедрения информационных систем управления проектами далее ИСУП и ошибки возникающие в ходе его реализации. Целью данной работы является оценить эффективность инструментов календарно-сетевого планирования для проектов строительства объектов линейного типа магистральных трубопроводов и провести анализ ошибок возникающих при внедрении ИСУП собрать их в категории и разработать рекомендации по устранению этих ошибок и...

2015-10-20

1012.89 KB

23 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


ФЕДЕРАЛЬНОЕ  ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет менеджмента

Кафедра управления проектами

Аксенов Иван Владимирович

Анализ эффективности информационных систем управления проектами строительства линейных объектов и идентификация ключевых ошибок в процессе внедрения

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ  

по направлению подготовки 38.04.02 - Менеджмент

студента группы № 727

Рецензент

д-р наук, проф.

В.В. Коссов

Научный руководитель

канд. наук.

А.О. Габриелов

Москва 2015

Оглавление

[1] Оглавление


Введение

В данном научно-исследовательском проекте рассмотрен процесс внедрения информационных систем управления проектами (далее ИСУП) и ошибки, возникающие в ходе его реализации.

Целью данной работы является оценить эффективность инструментов календарно-сетевого планирования для проектов строительства объектов линейного типа (магистральных трубопроводов) и провести анализ ошибок, возникающих при внедрении ИСУП,  собрать их в категории и разработать рекомендации по устранению этих ошибок и повышению эффективности процесса внедрения. Исследования в данных направлении ранее проводились рядом исследователей  - эффективность инструментов календарно-сетевого планирования рассматривалась в работах [14], [15], [16], [17], [23], [24], ошибки внедрения и их влияние – в работах [21], [22], [31], [32], [33], [28], где были подробно описаны аспекты, частично затронутые в данной работе. Однако научная новизна данного исследования состоит в анализе ошибок внедрения  и в оценке эффективности  каждой из ИСУП и на ряде реальных проектов по строительству трубопроводов при разработке графиков проекта детализированного уровня.

Данное исследование является актуальным так как в долгосрочной перспективе (>5лет) планируются крупномасштабные проекты по строительству объектов линейного типа, такие как магистральные газопроводы и нефтепроводы, в которых возникает необходимость детального планирования графиков и их контроля [50], [51].

Задачами данного исследования ставятся:

  •  рассмотреть инструменты календарно-сетевого планирования с точки зрения их преимуществ\недостатков;
  •  оценить влияние данных преимуществ\недостатков, с точки зрения трудозатрат, на разработку графика с использованием двух разных ИСУП;
  •  создать категории типовых ошибок, возникающих при внедрении ИСУП на предприятие;
  •  проанализировать источники данных ошибок;
  •  оценить степень влияния ошибок на эффективность внедренной ИСУП;
  •  разработать рекомендации по устранению и предотвращению появления ошибок.

В первой главе исследования описаны исторические  причины перехода к проектному управлению, внутренние и внешние, рассмотрены стадии внедрения ИСУП, рассмотрены проблемы, возникающие при внедрении, и приведена классификация наиболее часто встречающихся ошибок.

Во второй главе рассмотрены инструменты календарно-сетевого планирования, диаграммы Ганта и циклограмма, и их функциональность в смоделированных условиях, типичных для линейного типа строительства. Проведено сравнение ИСУП, использующих данные инструменты, дано сравнении эффективности систем, выраженное в трудозатратах. Изложены основные найденные ошибки по результатам внедрения.

В третьей главе даны рекомендации для компаний, занимающихся линейным типом строительства, относительно выбора используемых инструментов и даны рекомендации на тему предотвращения возникновения ошибок при внедрении, в соответствие с приведенной классификацией

Источниками информации для первой главы являются книги и учебные пособия по управлению проектами, а также статьи зарубежных и отечественных авторов, взятых из периодических академических журналов. Источниками информации для второй главы являются нормативно-правовые акты органов законодательной и исполнительной власти, научные труды зарубежных авторов, зарубежные периодические издания, внутренние источники компании и источники из интернета.

Практическую применимость данное исследование представляет для строительных генподрядных и подрядных организаций, осуществляющих деятельность по строительству линейных объектов и разрабатывающих графики календарно-сетевого планирования с использованием инструмента диаграммы Ганта, а так же для компаний, внедряющих ИСУП к себя на предприятие с целью снизить количество ошибок внедрения и их последствия.


  1.  Проекты по внедрению информационных систем УП на предприятие
    1.  Причины перехода к проектному управлению
      1.  Внешние причины

В компаниях, реализующих свою деятельность в виде проектов, в определенные моменты возникают потребности в оптимизации их планирования, анализа и контроля. Источники потребностей для компаний зачастую разные, но их объединяет и общие факторы. В исследовании [25], в котором приняли участие 329 компании из ФРГ, описано, что основанные потребности изменений приходят извне  (). На их долю приходит более половины причин для поиска и перехода к информационным системам управления проектами (далее ИСУП) – 78% от общего количества. Это значит, что компаниям требуется адаптироваться к быстроизменяющимся условиям, при которых замедленная реакция способна повлечь за собой снижение конкурентоспособности компании на рынке. Это так же означает что не сами компании являются инициаторами изменений в своих проектных бизнес-процессах, а что эти изменения являются обязательными условиями для ведения бизнеса с заказчиком. Заказчик устанавливает свои требования о предоставлении информации в различных формах
(диаграмма Ганта, табличное представление, отчеты) что влечет за собой необходимость работать с новыми инструментами.
Достижение целей проектов требуют тесного взаимодействия функций и вовлечения множества внешних сторон, что ведет к необходимости общения с ними в едином информационном поле, которое каждая из сторон понимает, и которое эффективно в работе для исполнителя.

Рис. Типы причин внедрения ИСУП

  1.  Внутренние причины

Согласно данным, 22% из опрошенных компаний также видят свои внутренние проблемы и пытаются их минимизировать с помощью внедрения ИСУП ().

Самым часто упоминаемым фактором  является получение конкурентного преимущества на рынке. Конкурентное преимущество среди других компаний, предоставляющих свои продукты и услуги для заказчика, появляется за счет использования стандарта управления проектами и специализированными инструментами, позволяющими наиболее быстро и эффективно планировать, контролировать и предоставлять заказчику информацию о ходе реализации. Также стандартизированные бизнес-процессы и единый язык, используемый на международном уровне, открывает возможности для создания новых каналов коммуникаций между компаниями, повышая эффективность делового сотрудничества и обмена опытом по лучшим из практик, но зачастую это долгосрочная перспектива.

Существенным весом из класса внутренних причин также является «возрастающее количество проектов внутри компании» (17%). Количество одновременно реализуемых проектов влияет на то, насколько эффективно каждый из них может быть управляем, и так же на прозрачность связанных с проектами бизнес-процессов, что в свою очередь имеет влияние на такие параметры как сроки выполнения, стоимость и качество того продукта или услуги, что получается по стадии завершения.

Рис. Типы внутренних причин внедрения ИСУП

Переход к более сложным и продолжительным проектам требует увеличения количество специалистов, ответственных за его планирование и контроль реализации, что в конечном итоге приводит к необходимости использования специальных инструментов управления проектами.

Однако сами инструменты без знания того как их надо правильно внедрять и использовать в ходе промышленной эксплуатации – не являются эффективными и зачастую, если они пришли на замену другим инструментам, это может снизить производительность и прозрачность проектной деятельности еще сильнее, несмотря на изначальную цель эти параметры повысить. Последствия неправильного внедрения могут привести к множеству негативных факторов, и компании приходится терпеть дополнительные издержки на доработку внедрения. В самом пессимистичном варианте компании придется вовсе отказываться от использования внедренного инструмента во избежание дальнейших негативных последствий.

  1.  Проекты по внедрению ИСУП

ИСУП активно используются во многих направлениях бизнеса. При усложнении деятельности и при увеличении количества проектов компаниям необходимо автоматизировать часть бизнес-процессов и модернизировать их чтобы можно было оперативно получать необходимую информацию для принятия управленческих решений. Для ИСУП, внедренных на предприятии, менеджментом ставится цель повысить прозрачность деятельности, уменьшить трудозатраты на разработку графиков выполнения работ, снизить возможные ошибки, связанные с человеческим фактором  [25].

Внедрение ИСУП в компанию можно представить трех условных последовательных стадий ():

  1.  выбор инструмента календарно-сетевого планирования (КСП);
  2.  выбор ИСУП, использующей данный инструмент;
  3.  процесс внедрения выбранной ИСУП.

Рис. Стадии внедрения ИСУП

Каждая из приведенных стадий важна в общем процессе. Если исключить хотя бы одну из них – это приведет к тому, что ИСУП будет работать с большим количеством ошибок или не будет работать вообще. Например, даже если компания выбрала инструмент который подходит для ее деятельности и нашла на рынке программный продукт, использующий данный инструмент, плохо внедренная система не приживется в компании и не будет работать, хотя первые две стадии выбора были сделаны верно и ожидался положительный результат.

В связи с этим в данном исследовании поставлена следующая гипотеза:

  •  H1: в процессе реализации проектов по внедрению информационной системы возникают ошибки, снижающие его эффективность и ценность для конечного пользователя.

Далее рассмотрим каждую из стадия более подробно.


  1.  Выбор инструмента КСП

Под инструментами КСП в данной работе понимаются такие инструменты как диаграмма Ганта, циклограмма, и другие. Для каждого вида деятельности есть своя специфика, когда надо учитывать те или иные факторы, и пользоваться исключительно классическими инструментами может быть невыгодно с точки зрения трудозатрат, из-за потери информации или по другим причинам. В данной работе будут рассмотрены и сравнены между собой два инструмента КСП: диаграмма Ганта и Циклограмма.

Диаграмма Ганта представляет собой графическое представление информации по проекту, позволяющее выводить данные в более удобном формате для чтения и правки. Диаграмма Ганта отображает работы по оси времени, где длинна работы означает ее продолжительность, а стрелки между работами показываются технологические взаимосвязи друг с другом (логика выполнения работ) ().

Рис. Пример диаграммы Ганта

Циклограмма представляет собой диаграмму, построенную в координатах «время – расстояние». Циклограмма используется для того чтобы показать информацию о том когда, а так же где запланировано производство работ, какие работы были выполнены и  на каких территориальных участках [39], [40], [44] (). Между работами также как и на диаграмме Ганта могут быть показаны технологические зависимости между работами в виде стрелок.

Рис. Пример циклограммы

Ввиду того, что работа располагается в двух измерениях, она приобретает угол наклона. Внешний угол наклона (α на ) показывает производительность работы, то есть выполнение количества единиц объема за единицу времени. Чем данный угол больше – тем больше производительность работы, и наоборот [40]. Таким образом на циклограмме можно отслеживать с какой производительностью выполняется каждая из работ.

Таким образом можно видеть что в зависимости от выбора того или иного инструмента КСП, планировщик получает возможность контролировать необходимые ему параметры при создании календарно-сетевых графиков.

  1.  Выбор ИСУП

ИСУП представляет из себя программный продукт, служащий для автоматизации и ускорения части процессов по управлению проектами, таких как разработка календарно-сетевого графика, его анализ и другие. В основе ИСУП заложен инструмент КСП, с помощью которого выполняются  поставленные задачи. Представленные на рынке и предлагаемые для внедрения на предприятия ИСУП  достаточно различны,  однако основная масса из них работает с использованием механизма календарно-сетевого планирования и методе расчета критических путей. В основном ИСУП построены на работе с табличной формой и ее визуализации на основе использования инструмента диаграммы Ганта. Об этом можно судить на основе исследования, проведенного Gartner в 2010 году [18]. В нем исследователи выделили компании по объему способности роста (прирост выручки, охватываемые сферы бизнеса, качество обслуживание клиентов и другое) и полноте видения (понимания рынка, стратегия маркетинга, бизнес-модель и другое) ().  В исследовании описано что крупными игроками рынка, предлагающими комплексное решение управления проектами, являются компании Microsoft c линейкой продуктов Project , HP c продуктом Project and Portfolio Management (PPM), Oracle с линейкой Primavera и другие. Все эти продукты используют диаграмму Ганта как основной инструмент КСП [38], [47], [48]. Одновременно с этим крупные компании не представлены в категории «рыночные ниши», где присутствуют небольшие компании со специализированными решениями, заточенными под узкие и нестандартные требования заказчиков, и ориентирующиеся на конкретный сектор в соответствии со своей специализацией. В отличие от лидеров, где рынок сосредоточен между шестью компаниями, рыночные ниши поделены между множеством небольших организаций. Это объясняется тем что «лидеры» предлагают типовые решения, подходящие для широкого спектра потребителей, в то время как в нишах продукты компаний имеют каждая свои особенности, позволяющими конкурировать как с такими же компаниями, так и с гигантами индустрии.

Рис. "Магический квадрант" для ИТ систем управления  проектами и портфелями

Примеров таких особенностей достаточно много. Они могут быть связаны с различными факторами, начиная от специфики бизнеса и заканчивая правовыми особенностями, которые необходимо учитывать при разработке проектов.

В данной работе рассмотрена специфика, свойственная для  строительства магистральных трубопроводов, относящейся к линейному типу строительств.

Определение линейного типа строительства приводится в постановлениях №87 Правительства Российской Федерации от 16 февраля 2008 г [1]., а также в постановлении Правительства Российской Федерации от 7 июля 2009 г. “О внесении изменений в Положение о составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию” [2]:

“К линейным объектам, за исключением объектов капитального строительства обустройства месторождений полезных ископаемых, относятся следующие виды объектов капитального строительства: железнодорожные линии; автомобильные дороги; искусственно созданные внутренние водные пути; трамвайные линии; линии электропередачи; трубопроводы; линии связи (в том числе линейно-кабельные сооружения); теплопроводы; коллекторы; газопроводы; водоводы; иные виды подобных объектов капитального строительства, расположенных в пределах красных линий, утвержденных в составе документации по планировке территории применительно к таким объектам”.

К самым крупным линейным объектам относятся магистральные трубопроводы, строящиеся с целью перемещения больших объемов нефти и нефтепродуктов (нефтепроводы) или газа (газопроводы). Так, например, протяженность магистрального газопровода Джубга — Лазаревское — Сочи составляет 171,6 км [48], а самый  длинный магистральный газопровод Уренгой — Помары — Ужгород имеет конечную протяженность в 4451 км [49].

Кроме линейного типа строительство существует также наземное строительство (другое название – площадочное строительство) [36]. Под определение наземные строительные объекты попадает возведение зданий и сооружений, а также их капитальный и текущий ремонт и реконструкция. Важной особенностью является то, что наземное строительство происходит на определенной территории – площадке, и во времени все работы производятся только на данной территории. Линейный тип строительство в сравнении с наземным типом подразумевает что место проведения работ с течением времени меняется, так же как и окружающие это место условия.

Необходимость учета места проведения работ на определенном участке несет за собой дополнительные задачи в связи с тем, что:

  •  окружающие условия по разному влияют на объемы работ, интенсивность их производства;
  •  постоянная перебазировка, перемещение от одного участка к другому, влечет за собой увеличение сроков производства работ;
  •  место складирования материалов остается неизменным, в то время как место выполнения работ постоянно двигается;
  •  прочие причины, влияющие на сроки производства работ.

В связи с этим в данном исследовании поставлена вторая гипотеза:

  •  H2: при разработке графиков календарно-сетевого планирования проектов строительства линейного типа эффективнее использовать инструмент циклограммы (диаграммы время-расстояние), чем диаграмму Ганта.
    1.  Процесс внедрения ИСУП в компанию

Последней стадией является процесс внедрения информационной системы, которое предполагает изменение и реинжиниринг части бизнес-процессов и процессов принятия управленческих решений. Процесс внедрения ИСУП на предприятии состоит из ряда этапов [7]:

  1.  Выявление потребности в информации - Определение того какие потребности в информации компания испытывает - является основополагающим этапом
  2.  Системный учет масштабов изменений – этап служит для определения значимости в компании изменений, от локальных, до глобальных
  3.  Перестройка бизнес-процессов - пересмотр потока работ на всех стадиях жизненного цикла проекта и бизнес-процессов производства продуктов и услуг с целью уменьшения издержек
  4.  Создание ИТ-инфраструктуры - подразумевает собой создание ряда технологий для задач по координации работ внутри проектов и принятию управленческих решений
  5.  Реализацию проекта разработки и внедрения ИСУП

Этап реализации проекта разработки и внедрения ИСУП в свою очередь также делится на множество этапов, которые можно представить в следующей классификации [7]:

  1.  Определение целей, которые организация хочет достичь и факторов, на которые должно повлиять внедрение проектной системы;
  2.  Составление временного плана по внедрению ИСУП;
  3.  Оповещение и подготовка персонала компании к перестроениям. Оценка позитивного/негативного отношения сотрудников к переменам;
  4.  Управление организационными изменениями;
  5.  Составление и утверждения плана-графика обследования;
  6.  Управление обследованием. Построение модели «как есть»;
  7.  Анализ модели «как есть». Проведение GAP-анализа на предмет того «как есть» и «как должно быть». Утверждение модели «как должно быть»;
  8.  Формулирование требований к программному обеспечению (адаптируемость, возможности интеграции, пример успешно реализованных с помощью данного ПО проектов и другие). Выбор ПО.
  9.  Управление настройкой и адаптацией ПО, согласно требованиям бизнес-модели;
  10.  Тестирование и отладка;
  11.  Запуск ИСУП в промышленную эксплуатацию;
  12.  Обучение и сертификация пользователей и администраторов;
  13.  Организация работы технической поддержки.

В конечном итоге результатом, который должен удовлетворить заказчика, является повышение эффективности от использования внедренной ИСУП. Эффективность от использования внедренной системы в основном рассматривается как:

  1.  Уменьшение трудозатрат при разработке графиков производства работ, выраженных в человеко-часах;
  2.  Увеличение качества разработки графиков производства работа, выраженного в снижении количества ошибок и увеличении количества детализированный информации, влияющей на сроки выполнения работ.

Критериями эффективности систем календарно-сетевого планирования по результатам внедрения информационной системы можно разбить на качественные и количественные. Качественные критерии основаны на экспертной оценке, выставляемой в виде системы ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха для внедренной на предприятии ИСУП является возможность выявления:

  •  недостатков и неточностей в графике производства работ;
  •  недостаток трудовых ресурсов, машин и механизмов;
  •  неверной технология производства, логики выполнения работ;
  •  чрезмерной\недостаточной интенсивности работ;
  •  возможность выгрузки из ИСУП утвержденных в компании отчетов для согласования графиков производства работ.

Количественными критериями эффективности являются факторы, которые можно выразить в численных показателях. К таким факторам относится:

  •  сокращение времени и трудозатрат, выраженных в человеко-часах,  на составления графика производства работ и его контроль;
  •  сокращение количества работ в графике при сохранении его детализации.

  1.  Проблемы, возникающие в процессе реализации проектов по внедрению ИСУП

Проекты разработки и внедрения ИСУП в процессе своей реализации сопровождаются ошибками, совершаемыми на различных этапах, которые влияют на различные параметры проекта.

Параметр стоимости проекта внедрения обычно фиксирован для заказчика в рамках заключенного договора, если услуга по внедрению осуществляется третьим лицом, а не собственными силами. При понимании того, что проект в реальности не будет реализован в заданном бюджете, зачастую приводит к снижению качества конечного продукта.

Параметр времени исполнения так же зафиксирован в виде сроков в техническом задании по внедрению ИСУП, однако возникающие ошибки способны сдвинуть по времени запланированные этапы внедрения, что в итогу приводит к срыву сроков. Для того чтобы избежать срыва сроков, также снижается качество продукта внедрения, поскольку расширение временных рамок увеличивает стоимость, которая зачастую фиксирована.

В данном разделе научно-исследовательского проекта подробно разобраны наиболее распространенные проблемы, препятствующие внедрению ИСУП и достижению ключевых факторов успеха, и сгруппированы в отдельные категории.


  1.  Сопротивление персонала изменениям

Наиболее часто встречающейся проблемой при внедрении любых нововведений на предприятие является противостояние сотрудников компании. Нежелание переобучаться, адаптироваться к новой системе может вызывать саботаж среди работников и сильно замедлять процесс внедрения новых систем, а также сводить эффективность их использования при длительном саботаже к минимуму. Причины появления ситуации негативного восприятия кроются в личных качествах каждого из сотрудников. Согласно статье [10] существуют наиболее распространенные заблуждения сотрудников, оказывающие негативное влияние на перемены. Во-первых, это объяснение, что система проектного управления уже существует в организации в формально закрепленном или неформальном виде и внедрение новой системы не привнесет в процессы никакой дополнительной полезности. Это заблуждение сопряжено с тем, что неформально элементы проектного управления существуют практически в любой организации, что дает повод сомневаться в нужде дублировании, как кажется сотрудникам, практически идентичной системы.

Во-вторых, это опасение сотрудников по поводу потери значимости своей роли в рамках организации в результате привнесения в процесс изменений,  или потери существующий на текущий момент организационной культуры в компании.

В-третьих, это позиция, высказывающая сомнение в том, что предлагаемая для внедрения ИСУП будет функционировать именно так, как это представляется при ее демонстрации. Сомнения базируются на том, что демонстрация происходит в идеально созданных для системы условиях, то есть так подстроены условия под функциональность системы, а не система под реальные условия.  

Согласно другой статье [21], где рассматривался схожий вопрос, исследователями было выяснено, что в большинстве случаев работники на самом деле не сопротивляются изменения, но сопротивляются последствиям, которые им неизвестны и в ходе которых могут они потерять свой статус, столкнуться с возможностью понижения заработной платы или не обрести комфорт в новых условиях труда.

Также другие исследователи доказали что существуют факторы, которые влияют на то, как работник относится к изменениям внутри компании [22],  [36], [31].

Полностью в их исследованиях были подтверждены следующие гипотезы:

  •  Восприятие работника о том, насколько важна его роль в организационных процессах принятия решений связанных с изменениями   отрицательно коррелирует с сопротивлением изменений в организации
  •  Восприятие работника о необходимости проводить изменения  - отрицательно коррелирует с его поддержкой изменений в организации

Один из подходов к объяснению первостепенных причин оказания работниками сопротивления организационным изменениям так же были описаны в работе [32]. В ней были выделены несколько причин из-за которых появляется сопротивление изменениям:

  1.  При изменениях работнику неясно как они могут отразиться на нем, то есть среда изменений непрозрачна и работники не в состоянии увидеть возможные последствия, которые будут спровоцированы изменениями;
  2.  Сильно влияние, разрушающее привычные нормы, приводит к выходу их комфортных рабочих условий и  провоцирует чувства работника на сопротивление;
  3.  При изменениях на работника оказывает давление, появляется необходимость адаптации к новым условиям
  4.  Изменения, происходящие из чьих-то личных оснований, без участия сотрудника в процессе принятия решений

В   других исследованиях [33]. [34] сопротивлений персонала так же  выделили критических препятствия на пути успешного внедрения любых систем:

  •  конфликт интересов;
  •  недостаточная приверженность сотрудников компании руководству, в частности лицам ,принимающим решения;
  •  отсутствие экспертизы по организационным изменениям;
  •  отсутствие реинжиниринга бизнес процессов для работы с системами;
  •  сопротивление самих сотрудников, вызванных ил личными причинами (т.е. другие).

Сами исследователи выдвинули ряд гипотез, которые по ходу исследования было полностью подтверждены: во-первых негативное влияние между сопротивлением изменениям и степенью достижения поставленных целей будет слабее при большей инициативности менеджмента в области управления изменениями. И во-вторых негативное влияние между сопротивлением изменениям и степенью удовлетворенности пользователя будет слабее при большей инициативности менеджмента в области управления изменениями.


  1.  Несоответствующая требованиям квалификация сотрудников

Распространенной проблемой при внедрении является текущая квалификация сотрудников. Новое программное обеспечение (ПО), входящее в состав ИСУП, как и новые или модернизированные бизнес-процессы влекут за собой изменения, которые требуют адаптации пользователей. Вследствие этого в процессе внедрения должно быть не только обучение модулям ИСУП в соответствии со спецификой работы каждого сотрудника, но и подготовлена эмуляция работы системы для моделирования работы с ПО. Также перед непосредственной работой с информационной системой требуется создать понимание того, как цели и задачи выполняет каждый из модулей системы, как они объединены, как происходит процесс интеграции с другими системами.

Также важно принимать во внимание не только квалификацию сотрудника, касающуюся данной ИСУП, но и в целом опыта работы в других системах. Без знания логики процессов и способов их выполнения на общем уровне работать сразу со специализированными программными инструментами с эффективной отдачей невозможно.

  1.  Несоответствие технических требований

Несоответствие техническим требованиям ПО является проблемой предъявляемой к существующим на данный момент в организации электронно-вычислительных машин и иной оргтехники. С данной проблемой сталкиваются на раннем этапе, когда выявляются факторы, способные повлиять на успешное внедрение ИСУП. Нехватка вычислительных мощностей и специализированных машин может иметь сильное влияние на бюджет внедрения. В случае появления такой проблемы компании необходимо самостоятельно или через объявление тендера обновить свой технологический парк оргтехники и провести закупку всех необходимой компьютерной продукции (серверные станции) для создания подходящей под ее нужды ИТ-инфраструктуры (создание локальной сети, и другое).

Кроме этого,  компании следует предусмотреть дополнительные расходы на технику, которая не упоминается как обязательная для работы с ИСУП, но являющаяся опциональной и приносящей облегчений для повседневных задач (плоттеры, беспроводные технологии и другое).


  1.  Проблемы интеграции с другими системами

Другой часто встречающийся проблемой является то, что на предприятии уже используется ИСУП и то что уже автоматизированная часть бизнес-процессов должна будет иметь возможность двустороннего взаимодействиями с бизнес-процессами, которые только планируется автоматизировать [45], [46]. Возникает проблема в том, как они должны взаимодействовать, какие данные будут передаваться. Вопрос совместимости ПО с технической точки зрения прорабатывается еще на стадии отбора и позднее закрепляется в требованиях технического задания. Однако здесь также важно продумывать перспективу взаимодействия. В случае возникновения новых требований, предъявляемых к программному инструменту, должна быть возможность устранить пробел интеграции внутренними или сторонними способами. Интеграция всего комплекса используемых  программ является важной задачей внедрения. Отсутствие интеграции приводит к дублированию информации, задействованию дополнительных ресурсов по ее конвертации, созданию большего объема документов на предприятии. В таких случаях на основе экспертной оценки следует распознать, следует ли:

  •  модернизировать существующие инструменты, если существующий функционал программы позволяет это сделать путем разработки надстройки над ИСУП в виде модуля интеграции;
  •  закупить дополнительные сторонние интеграционные решения, позволяющие решить проблему интеграции.

  1.  Неудовлетворительный результат внедрения

Данной проблемой является языковой барьер между заказчиком системы и исполнителем, в ходе которого может образоваться несоответствие между тем что было задумано, и тем, что было в итоге получено в результате.

Это может выражаться в том, что некоторые функции или целые модули системы, не были надстроены должным образом под перечисленные требования и нуждаются в функциональной переработке. Такая проблема часто встречается в системе, где требования заказчика были искажены и впоследствии преобразованы в технические требования продукту, где он потерял часть необходимого функционала и приобрел отличающиеся от требований опции.

Другой вид барьера недостижимости желаемого результата является неспособность самим заказчиком четко сформулировать для себя результат. В таком случае результатом нечетких требований и конечное видение продукта внедрения не позволяет достичь желаемого результата практически в любых случаях, даже при исполнении всех требований технического задания.

  1.  Проблема учета будущих изменений

Любые системы управления, в том числе системы управления проектами, в результате процесса внедрения должно удовлетворять требованиям, выдвинутым заказчиком на начальном этапе внедрения. Если заказчик удовлетворен результатом, значит в конечном счете продукт внедрения – некая система – является качественной для заказчика. Заказчиком была признана работоспособность и эффективность системы при проведении опытной эксплуатации. Однако эффективность системы, т.е. способность решать поставленные задачи в определенные сроки, меняется с течением времени. При использовании новой внедренной ИСУП следует ожидать, что на первых проектах эффективность от ее использования не будет максимальной. Это связано с тем, что в процессе обучения сотрудников и разработке нормативных документов, таких как пользовательские инструкции, методика, и регламенты, невозможно описать все возможные ситуации и сценарии развития построения календарно-сетевого графика по определенному объекту. Вследствие чего будут возникать нештатные ситуации, которые не описаны в методике. В таком случае руководству самому приходится принимать те или иные решения.

Данные решения принятые в нештатных ситуациях являются накопленным опытом, позволяющим в дальнейшем решать задачи более эффективно, не затрачивая повторное время на разработку идентичных решений. Проблема отсутствия сохранения данного опыта актуальна для больших компаний, где присутствует несколько обособленных лиц принимающих решения, или для компаний с несколькими дочерними организациями, которые не взаимодействуют напрямую друг с другом. Необходимость в ходе каждого цикла работы, например цикла разработки календарно-сетевого графика,  фиксировать накопившийся опыт была описана еще в середине XX века Э. Демингом [20], в виде шага из циклического процесса принятия решения, называемого циклом Деминга. Данный процесс практически сразу после появления был принят и переработан в Японии и стал называться  PDCA, сокращенно от «Plan-Do-Check-Act» [27]. Данный процесс представляет собой алгоритм, в ходе которого лицо, принимающее решение, осуществляет четыре шага:

  •  «Plan» – Планирование. На данном шаге происходит постановка целей, утверждение способов их достижения, планирования ресурсов и вся подготовительная работа;
  •  «Do» – Выполнение. На данном шаге реализуются поставленные задачи;
  •  «Check» – Проверка. Сбор информации, возникшей в ходе выполнения процесса, поиск отклонений и выяснение причин их возникновения;
  •  «Act» – Воздействие. Заключительный шаг цикла на котором был изучен полученный опыт,  выработалась стратегия его решения и была закреплена в случае повторения схожих ситуаций в будущем.

Позже, в 1987 году цикл PDCA получила видоизменение и появилась ее новое представление - цикл PDSA [29]. Основное его отличие было в третьей составляющей – S – от английского «study» означающего изучение. Изменение было объяснено следующим образом: изучение, в отличие от проверки (шаг «check» в цикле PDCA) сосредоточено на приобретении нового знания. Не достаточно определить что в ходе какой-то ситуации изменение в процессе привело к положительному результату. Необходимо предсказывать как будут изменяться условия, и как в таком случае надо будет реагировать на эти изменения. Таким образом можно исключить, что результат внедрения при первых же изменениях перейдет из положительного в неудовлетворительное состояние.



  1.  Анализ процесса внедрения ИСУП в российскую строительную компанию

В данной части работы проанализирован опыт внедрения ИСУП в компанию, в частности рассмотрены причины по которым было принято решение о расширении уже имеющейся системы управления проектами, какие были критерии отбора, как проходил процесс внедрения и какие ошибки наблюдались в его процессе.

За основу была взята российская строительная компания, которая участвовала в крупных проектах по строительству магистральных газопроводов на территории России. В течение ее основной деятельности проекты и их графики производства работ (ГПР) реализовывались с использованием различных инструментов и систем управления проектами. Так, изначально все ГПР разрабатывались в одной системе, использовавшей диаграмму Ганта и таблицы как основной инструмент. Графики разрабатывались для двух типов строительных объектов: линейного типа и наземного типа. Однако в связи с недостаточной эффективностью разработки графиков линейных объектов в 2013 году руководством проектного отдела компании было принято решение о расширении корпоративной системы управления проектами (КСУП) дополнительными инструментами планирования и контроля реализации специально для проектов по строительству объектов линейного типа. Это привело к поиску представленных инструментов календарно сетевого планирования и выходу на рынок за поиском предложений по внедрению сторонней компанией ИСУП с использованием данных инструментов.

  1.   Методика проведения исследование

Для проведения данного исследования и проверки поставленных гипотез была выбрана следующая методика. Для оценки эффективности и выделения особенностей каждого из инструментов КСП (диаграмма Ганта, циклограмма) были смоделированы конкретные ситуации, характерные для линейной строительной специфики и проанализировано насколько эффективен инструмент в каждой их этих ситуаций. Было исследовано учитываются ли все особенности специфики и каким способом это реализовано.

Для оценки эффективности ИСУП было проведение интервью с планировщиками графиков четвертого уровня с целью определения ключевых стадий планирования ГПР. После этого был разослан анкетный опрос (см. приложение №2) и проводилось исследование отчетных документов с целью выяснить количество трудозатрат, направленное на работу по каждой из стадий по каждой ИСУП. На основе собранных данных был создан сводный отчет, в котором измерен средний показатель трудозатрат при среднем рассчитанном проценте занятости на создание календарно-сетевого ГПР на основе ответов всех планировщиков. Так же был измерен приведенный показатель для возможности точного сравнения в условиях одинаковой загрузки и показатель полной загрузки, который моделирует ситуацию в которой вовлеченность сотрудников равна 100% и учтены технические проблемы. Для учета в ситуации полной загрузки таких проблем была использована следующая формула расчета:

, где  – количество дней, затраченное на работу в стадии 1,  – средний показатель занятости для рассматриваемой ИСУП, t – средний процент времени, который связан с техническими проблемами.

Методика для проверки гипотезы о том, что в процессе реализации проектов по внедрению информационной системы возникают ошибки, снижающие его эффективность и ценность для конечного пользователя была выбрана следующая: для выявления изначальных критериев принятии решения о выборе дополнительной ИСУП и связанных с ними управленческих решений сотрудникам компании предлагалось пройти анкетный опрос (см. приложение № 1), состоящий из 12 вопросов открытого и закрытого типа. После анкетного опроса впоследствии проводилось  выборочное интервьюирование с сотрудниками проектного офиса компании с целью детализации полученных в анкете ответов. Интервью не были сосредоточены исключительно на прикладном программном обеспечении, в котором разрабатывался в графиках, но так же охватывали вопросы взаимодействия с бизнес-процессами, описанными в регламенте. На основании полученных ответов по принятым решениям были рассмотрены возникшие в ходе внедрения ошибки и возможные ошибки в будущем, исходная причина которых не была устранена. В связке с ответами респондентов были проанализированы нормативные документы – методика и регламент, с целью найти ошибки и недочеты в них. Для этого также использовался инструмент диаграммы причинно-следственной связи (диаграмма Ишикава).

  1.  Анализ требований заказчика по предоставлению информации по проекту

Рассматриваемая в исследовании компания является генподрядной строительной организацией, заключающей договор с заказчиком на осуществление проекта по строительству магистральных газопроводов. Со стороны заказчика организации предъявляются требования к ведению информации по проекту в определенном виде. Основным требованием является предоставление отчета о запланированном и выполненном объеме работ, а также сроков выполнения в виде таблицы с диаграммой Ганта по укрупненным видам работ (например: подготовка территории, строительно-монтажные работы, испытания и т.д.). Данный укрупненный список работ называется директивным графиком или графиком первого уровня.

Всего разрабатывается четыре уровня графиков. Каждый уровень графика соответствует определенному уровню управления.

График первого уровня называется детализированным графиков или графиком заказчика и является наиболее укрупненным, то есть содержащим только самую основную информацию на первом уровне и последовательно детализируется с каждым следующим.

Второй уровень графика, или контрактный график,  более детализирован по сравнению с первым уровнем и несет себе информацию по отдельным блокам работ каждого вида. Второй уровень так же формируется в виде таблицы с диаграммой Ганта и используется в целях привязки поставок материально-технического обеспечения к работам для понимания как отразится на проекте срыв сроков поставок.

Третий уровень графика называется комплексным графиком выполнения работ и предназначен для планирования и контроля работ подрядчиков и соблюдения директивных сроков проекта. Он уточняет график 2-го уровня на основании разработанной рабочей документации и проведенных конкурсных процедур на выбор исполнителей строительно-монтажных работ (СМР), пусконаладочных работ (ПНР) и поставщиков материально-технических ресурсов (МТР).

Четвертый уровень графика называется графиком субподрядчика или детализированным графиком, где все виды работ максимально раскрыты: у каждой из работ есть назначенные ресурсы, единицы измерения, физические объемы (физобъемы) и т.д. Данный уровень графика используется для непосредственного планирования работ и выдачи месячно-суточного задания с плановыми значениями объемов, которые должны быть выполнены за сутки и в целом за ближайший месяц.

Все четыре уровня графиков являются взаимосвязанными между собой и изменение в работах четвертого уровня приводит к последовательным изменениям в вышестоящих уровнях графиков ()

Рис. Уровни календарно сетевых графиков проекта

В основном круге интересов заказчика лежит только первый и второй, уровень графика для анализа сроков, стоимости и прочих параметров, хотя ему может быть предоставлена возможность исследования графиков нижних уровней в особых случаях. Однако зачастую дальнейшая детализация для него является излишней и поэтому основные требования сводятся именно к определенному формату именно для первого и второго уровня. Со стороны генподрядчика заказчику требуется предоставлять графики в том формате, который заказчик может внести для анализа в свою ИСУП. По сути это накладывает ограничения и обязательства для заключение договора на производство работ иметь в компании уже внедренную и функционирующую ИСУП для общения с заказчиком в едином информационном поле. Графики нижних уровней и инструменты, с помощью которых они планируются, является уже личным вопросом предпочтения генподрядчика. Основная задача – аккумулировать информацию с нижних уровней на верхний для выделения ключевых дат.

  1.  Анализ внутренней среды компании 

Изначально в организации графики всех четырех уровней разрабатывались в одной ИСУП. Она была построена на базе программного обеспечения «Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management»  («Primavera») производства компании «Oracle». Первоначально Primavera  была выбрана из-за расширенной, по сравнению с другим ПО, функциональности, которая требовалась для производственных нужд. В ней велись все проекты компании, включающие в себя и наземное и линейное строительство.

Позже, после нескольких лет опыта использования ИСУП на практике планировщиками были обнаружены определенные недостатки. Графики первого и второго уровня являлись достаточно укрупненными, в то время как график третьего и четвертого уровня содержал большое количество работ с набором дополнительных параметров. Для объектов наземного строительства это являлось необходимостью, в то время как для линейных объектов это появлялось из-за ограничения системы.  С точки зрения планировщиков и руководства, которого не устраивал формат и трудозатраты,  было несколько причин поиска возможной альтернативы ИСУП для линейных объектов.

Основной причиной являлось то, что ИСУП не позволяла принимать во внимание специфику линейного строительства.  Из-за этого приходилось детализировать линейные работы при изменении каких либо параметров – объемов работ, производительности ресурсов, воду ограничений по возможности производства работ. В результате выявленных недостатков было принято решение начать поиск отдельной ИСУП, специализированный именно под нужды планирования объектов линейного типа.

Первоначальным инициатором расширения существующей КСУП дополнительной специализированной системой для планирования и контроля строительства линейных объектов было руководство проектного офиса. Предпосылки к этому были в виду недостаточно функционала текущих систем, поскольку они не позволяли принимать во внимание параметры расстояния. Это влекло к чересчур детализированным графикам с большим количеством работ, с которыми впоследствии было тяжело работать. К принятию решения о расширении и выборе ПО на котором должна было базироваться будущая ИСУП не привлекались непосредственные планировщики, обязанности которых потом расширились и которые стали непосредственными пользователями работы с системой.

Основные проблемы, которое способно решить внедрение информационной системы, по мнению руководства проектного офиса, является сокращение времени на разработку графика за счет расширенной функциональности новой ИСУП, а конкретно возможность разработки как с помощью диаграммы Ганта, так и циклограмм. Так же считалось на начальном тапе что внедрение новой ИСУП поможет в перспективе:

  •  повысить качество графиков (возможность снизить кол-во ошибок, возможность вести дополнительную информацию);
  •  разрабатывать более детализированные графики нижних уровней при меньших трудозатратах;
  •  иметь возможность создания единых шаблонов работ и ресурсов для сокращения времени создания новых графиков проектов;
  •  иметь возможность вести  информацию о проекте в едином информационном поле с подрядчиком/заказчиком.

При этом ИСУП желательно должна иметь возможность:

  •  облегчить работу при помощи возможности удаленной работы (только через сервисы удаленного доступа, а не через возможность доступа к базам данных);
  •  работы с графиками на мобильных устройствах (например, их актуализация с места стройки в режиме реального времени);
  •  работы над одним объектом нескольких планировщиков одновременно.

При этом мнения самих планировщиков в целом совпадают с мнением руководства касательно назначения данной системы, и какие проблемы она призвана решить. В ответах анкеты планировщиков так же было высказано мнение о том, что ИСУП позволит  производить сравнение графиков между собой. В ходе интервью с сотрудником было выявлено что под этим понимается возможность проводить быструю координацию действий с другими планировщикам, использовать их наработки для графиков своих проектов.

Сама ИСУП попала в поле зрения из-за возможности отображения информации в различных представлениях, как в классической диаграмме Ганта, так и в виде циклограммы. Циклограмма имеет преимущества перед традиционными инструментами, поскольку учитывает специфику линейного строительства, такую как наличие фактора расстояния и разную производительность работ в зависимости от конкретного участка строительства. Так же вывод информации в виде диаграммы Ганта по расстоянию стал интересен для использования в аналитических отчетах о фактически пройденном расстоянии при строительстве участков газопровода.

По итогам анкетирования так же было выявлено, что внедренная система должна была распространиться только на отдельные проекты компании, включающие в себе части линейного строительства. Изначально планировалось провести пилотный проект, по итогам которого принималось решение о тиражировании ИСУП для других проектов газопроводов. Таким образом диверсифицировалось работа с различными ИСУП для различного типа объектов – отдельно для наземных и отдельно для линейных объектов.

Из наиболее важных критериев, которые рассматривались при выборе ИСУП были возможность интеграции с другими системами, наличие на рынке консалтинговой компании, предлагающей услуги по внедрению информационной системы на базе данного ПО, будущие обновления ПО и поддержка.

Отдельно высоко оценивалась возможность сетевой работы, построенная на основе базы данных с удаленным доступом с помощью клиента, однако на рынке не нашлось предложений, способных удовлетворить данному критерию.

Критериями средней важности являлись быстродействие и производительность ПО, легкость обучения работы с программой, стоимость обучения сотрудников работы с ПО, стоимость самих услуг по внедрению ИСУП и стоимость лицензирования ОП,

Высоко оценивалась как руководством так и планировщиками уже отработанная интеграция между внедренными системами календарно-сетевого планирования. Это позволяло избежать необходимости дублирования информации.

Критериями низкой важности были наличие уже обученных специалистов на рынке труда. Как пояснил сотрудник, занимающийся развитием проектных технологий в компании, это было связано с тем что осуществилось обучение уже работающих в компании планировщиков и выход мена рынок труда для поиска новых сотрудников с уже имеющейся квалификацией не был необходим. Так же столь специализированные инструменты не распространены в российских компаниях и в отсутствии опыта внедрения специалистов на рынке нет. Важным критерием при этом было оказание поддержки сотрудников консалтинговой компании в области компетенций сотрудников. Однако с течением времени ситуация изменилась и компании все же пришлось прибегнуть к поиску квалифицированного сотрудника и созданию нового рабочего места.

  1.  Оценка эффективности инструментов календарно-сетевого планирования для проектов строительства линейного типа

В данной части работы рассматривается эффективность использования двух различных инструментов планирования – диаграммы Ганта и циклограммы. На основе этих двух инструментов в компании работали две различные ИСУП и целью данной части является рассмотреть некоторые ситуации, присущие для линейного строительства и как в них работают данные инструменты.

На  приведен пример диаграммы Ганта с тремя последовательно связанными работами:

Рис. Пример диаграммы Ганта

Основные цели диаграммы Ганта – показать как работы расположены во времени относительно друг друга с учетом всех зависимостей между ними и их длительностей и дать оценку даты окончания проекта. Данный инструмент эффективен при внесении данных о работах проекта, которые имеют только параметр времени. Примером типа такого проекта может быть любой объект строительства наземного типа: там, где все работы производятся в фиксированном месте. В строительстве магистральных трубопроводов под наземные объекты попадают возведение временных зданий и сооружений, компрессорные станции и другие объекты.

Однако для объектов с большой протяженностью появляется необходимость учета не только параметра времени, но и параметра расстояния. Она появляется по причине того, что место проведения работ постоянно меняется, и меняются сами параметры этого места. В связи с этим в диаграмму Ганта необходимо вносить данные параметра расстояния, но в виде дополнительных полей, что приводит к некоторым ограничениям и снижению эффективности.

Так же для линейных объектов необходимо вести учет нелинейного распределения объема работы во времени. Объем работ привязан к особенностям трассы, на которой выполняются работы. Например, объем работ по вырубке леса будет отличаться на каждом участке в соответствии с плотностью леса этого участка. Это влияет на производительность ресурса и на скорость выполнения работы.  Если данную особенность нелинейного распределения физического объема отбрасывать теряется четкость планирования. Из-за этого нельзя точно сказать какой объем должен быть выполнен строительной бригадой за сутки или за месяц. Без учета распределение физического объема работа на диаграмме Ганта выглядит как одна линия ():

Рис. Пример работы на диаграмме Ганта с линейно распределенном физобъемом

Если же учитывать данную особенность, то ввиду ограничений на диаграмме Ганта это будет реализовано следующим образом: в соответствии с изменением объема на каждом участке работа должна быть разбита на несколько под-работ, каждой из которых назначен свой физический объем, распределенный линейно внутри этого участка ().

Рис. Пример работы на диаграмме Ганта с нелинейно распеределнным физобъемом

Данное ограничение диаграммы Ганта приводит к необходимости детализации работ в несколько раз, что в конечном итоге увеличивает размер графика проекта. Следствием этого в свою очередь можно выделить повышенную сложность чтения информации с диаграммы и повышенные трудозатраты для создания графика, обладающего такой детализацией.

Другим ограничением является труднодоступность отслеживания пространственно-временных коллизий на графике. В строительных проектах, если брать за пример проекты наземного строительства, зачастую работы выстраиваются последовательно, то есть между работами ставится зависимость типа окончание-начало, то есть работа-последователь не может начаться до того момента, пока не завершится работа предшественник. В строительстве зданий это означает, что следующий уровень (например, этаж) не может быть построен, пока не будет готов нижний уровень (например, другой этаж или фундамент).

Для линейного строительства такие связи являются редкими в связи с технологией строительства. Первая работам начинается в определенный день и ее протяженность во времени может занимать больше года. Если все линейные работы расположить последовательно, то общая длительность всего проекта может занять более 10 лет. Однако располагать работы последовательно не требуется. Когда началась работа предшественник, работа последователь может начаться с определенной задержкой. К моменту ее начала на определенном участке работа предшественник на данном участке уже будет завершена, что позволит не ждать, пока завершится вся работа предшественник. То есть в такой ситуации будет использоваться зависимость типа старт-старт.

Однако линейные работы могут обладать различными производительностями, что при применении зависимости типа начало-начало может привести к возникновению пространственно-временных коллизий. Суть пространственно-временных коллизий в том, что при соблюдении всех технологических зависимостей по времени выполнения нельзя сказать достоверно, что в какой-либо момент работа последователь не начинает выполнять раньше, чем работа предшественников.

В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. На  изображены 3 работы с выставленной между ними зависимостью типа старт-старт плюс задержка 10 дней.

Рис. Пример набора работ на диаграмме Ганта, связанных зависимостями старт-старт

Как видно на рисунке, работы выполняются с одинаковой длительностью, что позволяет сказать, что у них одинаковая  производительность за одну единицу времени. Технологическая зависимость соблюдается и работа В начинается позже работы А на 5 дней и заканчивается так же позже на 5.

Далее изменим параметр производительности для работы В – установим производительность в два раза выше, что приведет к сокращению длительности работы вдвое, до 15 дней ().


Рис. Пример пространственно-временной коллизии на диаграме Ганта

В результате данных действий получилась пространственно-временная коллизия – ее можно заметить, так как в определенный момент работа B завершается по всему участку линейного строительства до того, как завершится работа А по всему этому участку. Следовательно, несмотря на зависимость типа начало-начало, технология строительства не будет соблюдаться, так как темп работы В вдвое выше по сравнению с темпом работы А. Для того, чтобы технология строительства была соблюдена, необходимо изменить зависимость начало-начало на зависимость типа окончание-окончание для работы А и работы Б. Поскольку в идеальной ситуации, когда работы обладают одинаковой продолжительностью (производительностью), задержка между началами двух работ была равна задержкой между их окончаниями, добавим к данной зависимости задержку, равную 5 дням. После расчета расписания проекта получается следующий график выполнения работ ():

Рис. Пример исправления пространственно-временной коллизии

То есть для работы, чей последователь обладает большей производительностью, необходимо выставлять зависимость окончание-окончание, а для работы, чей последователь обладает меньший по сравнению с ним производительностью зависимость начало-начало.

Особенностью такого графика является появление антикритической работы (работа В). При уменьшении продолжительности работы B, продолжительность проекта возрастает, а при увеличении сократится. Это напрямую связано с необходимостью соблюдать технологию строительства и при этом выполнить каждую из работ в отведенную продолжительность. Это ситуация показывает, что в некоторых случаях увеличение количества ресурсов или их производительности (что ведет к сокращению продолжительности работы) может увеличить срок всего проекта, а не уменьшить его, даже не смотря что при расчете расписания все работы являются критическими ()

Рис. Пример антикритической работы на диаграмме Ганта

Однако работы с такими связями все еще могут  не соблюдать технологию строительства, если ввести понятие нелинейной производительности. Работа, в зависимости от определенного участка, может выполняться быстрее или медленнее, и можно предположить что на определенном участке за счет этой разницы технология может быть нарушена.

Таким образом, с использованием диаграммы Ганта нельзя исключить возможность возникновения пространственно-временных коллизий не детализируя график до такой степени, что все изменения, влияющие на производительность и объем работ не будут учтены.

Те же самые ситуации рассмотрим с применением другого инструмента планирования графика проекта – циклограммы. Так, например, циклограмма была рассмотрена в работах [16], [23], [24] как один из инструментов метода линейного планирования, который был определен авторами как «визуальное представление для строительного плана проекта, имеющего свойства повторения своих отдельных своих частей, который показывает логику плана и взаимоотношения между работами по линейному строительства». По своей сути циклограмма является расширенным представлением диаграммы Ганта, где кроме параметра времени проекта так же добавлен параметр расстояния, позволяющий понимать когда и на каком месте запланированы работы.

Рис. Пример календарно сетевого графика на циклограмме

На  по горизонтальной оси слева направо расположена шкала расстояния, по вертикальной сверху вниз расположена ось времени. На циклограмме видно, что проект должен начаться в начале сентября и закончится в конце первой недели ноября, при этом все работы производятся на участке от 0 до 100 км. Исходя из внешнего угла наклона можно сказать что работа В выполняется быстрее работ А и С. Между работами так же выставлены зависимости, чтобы на каждом участке работы выполнялись последовательно (ABC).

Смоделируем следующую ситуацию по аналогии с ситуацией на диаграмме Ганта, изображенной на . Существует необходимость отобразить нелинейное распределение физического объема работы. В отличие от той же ситуации на диаграмме Ганта,  на циклограмме нет необходимости прибегать к разбиению работ на подработы,  в каждой из которых физобъем распределен линейно для каждого участка. Работа в координатах расстояние-время может быть изогнута под определенном углом на каждом участке, что будет показывать изменение ее производительности (изменение внешнего угла наклона). Так например на  изображена ситуация, когда большая часть объема работы В сосредоточена на участке от 0 до 25 км и на участке от 75 до 85 км.

Рис. Пр Пример работы на циклограмме с нелинейно распеределнным физобъемом

Это приводит к тому, что на данных двух участках работы будут производиться медленнее, а на менее загруженных участках – быстрее. Но работа в таком случае просто будет изогнута, но не разделена на части, что уменьшает количество работ в графике и делает его более удобным для работы. Объем при этом на каждом из отдельных участков распределен внутри них линейно, так же как и на диаграмме Ганта

Смоделируем другую ситуацию. Предположим что работа С может начаться через 2 дня после начала работы В (зависимость типа старт-старт с задержкой равной двум дням). При этом у работы В сохраним нелинейно распределенный физобъем. При расчете расписания это приведет к тому, что технология производства работ не будет соблюдаться, несмотря на имеющиеся зависимости между работами.

Это происходит из-за того, что нелинейно распределенный физобъем может изменить сроки выполнения работ на определенном участке, но в целом, поскольку абсолютное количество объема работы не было изменено, сроки выполнения работ не изменились.

В отличие от диаграммы Ганта, такие пространственно-временные коллизии видны на графике, что позволяет их отслеживать и устранять в случае возникновения ().

Рис. Пример ситуация пространственно-временной коллизии

Посмотрим теперь как выглядят антикритические работы на циклограмме. На рисунке показано что работа В выполняется быстрее других работ, и она связана зависимостью типа финиш-финиш с работой А и зависимостью типом старт-старт с работой С ().

Рис. Пример антитриптической работы на циклограмме

Весь проект, состоящий из трех работ заканчивается в конце первой недели ноября. При этом этот график не является оптимальным и его можно оптимизировать. Сделать это можно путем уменьшения производительности работе В. В реальной ситуации это означает сокращение затрат на работу и уменьшение количества необходимых ресурсов. При этом срок выполнения сдвигает с первой недели ноября на конец третьей недели октября, то есть на две недели раньше ().

Рис. Пример оптимизированного график с антикритической работой

В данной ситуации работа В является антикритической, где при увеличении ее длительности срок проекта сдвигается на более ранний. Таким образом затрачивая меньшее количество ресурсов можно добиться уменьшение сроков выполнения всего проекта. По своей сути антикритиеские работы можно видеть как на циклограмме, так и на диаграмме Ганта, так что здесь преимущество у обоих инструментов

  1.  Оценка эффективности ИСУП, использующих различные инструменты календарно-сетевого-планирования

В данной части работы проведен анализ эффективности двух ИСУП, внедренных на предприятие с целью планирования проектов строительства.

Первая рассмотренная ИСУП – Primavera, внедренная в компанию первоначально и для наземного и для линейного строительства и использующая в качестве инструмента планирования диаграмму Ганта.

На основе данных графика третьего уровня в Primavera разрабатывался детализированный график 4-ого уровня, содержащий в себе все подробные сведения о проекте. За каждый график формата Primavera отвечает один планировщик. Данные анкетного опроса для ИСУП Primavera представлены в табл. Всего в данном анкетном опросе участвовало 11 планировщиков компании.

Опрос показал следующие результаты, относительно среднего затраченного времени на разработку одного календарно-сетевого графика производства работ, времени на его актуализацию (ввод факта), исправления и наличия проблем, связанных с работой в ИСУП ().

Табл. Кумулятивные данные опроса об использовании ИСУП Primavera

Если рассматривать работу в ИСУП Primavera по отдельности, то в целом можно сказать об определенных проблемах, влекущих за собой снижение производительности.

К таким проблемам относится необходимость в помощи со стороны других сотрудников при создании графика. Здесь имеется ввиду помощь техническая и методологическая, касательно работы в ИСУП. К такой помощи относятся вопросы о том как сделать правильно и как это сделать технически, то есть инструктаж по навигации в функциональности программе. Такую проблему испытывают все планировщики, однако это высокое число компенсируется тем, что все же планировщики знают более опытного коллегу к которому можно обратится за помощью и получают ее в 45% случаев.

К проблемам с ИСУП Primavera также необходимость дополнительного обучения более чем для половины сотрудников. Это вытекает из-то, что на этапе внедрения было проведено короткое (меньше недели) обучение консалтинговой компанией, что оказалось недостаточным для эффективной работы при разработки ГПР.

Наличие проблем с методикой и регламентом (методическая и нормативная документация) также наблюдается, ее непроработанность сказывается на эффективности работы 55% сотрудников. Это в свою очередь несет за собой определенные последствие по увеличению количеству трудозатрат планировщика, (эти вопросы рассмотрены более подробно в главе ). Также это влечет за собой разработку дополнительных решений, о которых не сказано в методике, что приводит к ситуации когда затрачивается дополнительное время для создания решения.

В среднем на разработку детализированного графика у планировщика уходит 95,3 календарных дня при 73% занятости. Отдельно было сказано, что при планировании графика планировщики зачастую сталкиваются с определенными ограничениями. Часть из них были исключительно техническими, такими как проблемы с удаленным подключением к ИСУП, из-за чего происходило потеря ~15% от дневного рабочего времени.

Процент занятости означает сколько процентов рабочего времени тратятся планировщиком в среднем в день исключительно на разработку графика. Если предположить, что планировщик не имеет никаких отвлекающих факторов и использует все рабочее время на разработку графика, при этом брать во внимание технические проблемы (15% времени при 70% занятости),  то время разработки сокращается на 34,8 процента или на 33,2 часа и составляет 62,1 часа.

Актуализация при этом одного графика занимает в среднем чуть более полутора дней, вместе с подготовкой информации к формату, понятному для системы.

Среднее время в неделю на отработку выданных замечаний к графику (если такие существуют) занимают более двух дней. К отработке замечаний входит назначение дополнительных кодов, добавление или удаление работ и ресурсов связанных с изменениями или ошибками при разработке.

Вторая рассмотренная ИСУП – TILOS (Time-Location System), использующая в качестве основного инструмента планирования циклограмму. Данная ИСУП была внедрена в компанию исключительно для проектов линейного строительства.

В TILOS разрабатывался детализированный график 4 уровня. За каждый график формата отвечает один планировщик. Данные анкетного опроса для ИСУП TILOS представлены в табл. Всего в данном анкетном опросе участвовало 6 планировщиков компании. Четыре планировщика до этого имели опыт разработки календарно-сетевых графиков проекта в ИСУП Primavera, двое не имели опыта работы ни в одной из рассмотренных систем на начало внедрения ИСУП TILOS в компанию ().

Табл. Кумулятивные данные опроса об использовании ИСУП TILOS

При использовании ИСУП TILOS виден определенный прогресс с методологической стороны.

Во-первых можно видеть, что половина сотрудников испытывает необходимость дополнительного обучения по работе с ИСУП TILOS. Это связано с тем, что при внедрении часть сотрудников было обучено. Однако с ростом популярности использования ИСУП в компании с ней стали работать новые планировщики, которые не попали на изначальное обучение, проводившееся консалтинговой компанией. В их случае обучение приходилось проходить самостоятельно, на качество такого обучения ниже ввиду отсутствия широкого спектра учебников и литературы по работе с данной ИСУП на русском языке.

Во-вторых процент сотрудников, нуждающихся в помощи со стороны других коллег ниже на 17%, то есть в абсолютном значении на 1 человека. При этом абсолютно все сотрудники имеют доступ к помощи, которая решает большинство проблем, связанных с технической и методологической составляющей. Такой прогресс был достигнут путем создания нового рабочего места внутри компании для «ментора». Первично создание нового места не предполагалось, однако опрос показал необходимость постоянного сотрудника с уже имеющимися компетенциями, несмотря на действующую техподдержку со стороны консалтинговой компании. По сути ментором является рядовой сотрудник, исполняющий обязанности планировщика, однако у которого есть предыдущий опыт работы в системе. Благодаря этому другие планировщики получают внутренний в компании контакт с лицом, обладающего опытом по работе с ИСУП и вопросы адресуются ему. Такой решение проблемы удобны, потому как нет необходимости брать поддержку у сторонней консалтинговой компании, занимающейся этим же вопросами, и в случае если вопросы по работе в системе иссякнут, сотрудник остается на постоянной должности как планировщик. При этом опыт по разработке графиков в ИСУП для остальных планировщиков накапливается намного быстрее.

В-третьих, если подходить с другой стороны, наличие проблем и вопросов связанных с методологической и/или нормативной документацией намного выше. Это можно объяснить тем, что нишевые решения в управлении проектами, специализирующийся на какой-то определенной сфере (в данном случае линейное строительство) менее популярны, в отличие от типовых решений (таких как Primavera), и следовательно внедряющие компании имеют намного меньший опыт внедрения. Меньший опыт так же распространяется на качество написанных нормативных документов и в итоге там не учитываются возможные будущие изменения. Если сравнивать данных подход с циклом PDCA, то все ступени цикла были выполнены. Однако сравнивая с циклом PDSA можно сказать о том что не было совершено необходимых действий чтобы предугадать как в дальнейшем будет развиваться система, то есть при внедрении не было в полной мере ступени «study» – изучение. Как итог система ИСУП стала более популярной в компании, к ней начали предъявлять новые требования и замечать ошибки вследствие чего возникли вопросы к нормативной документации.

Говоря о трудозатратах на разработку одного календарно-сетевого графика производства работ в ИСУП TILOS можно сказать следующее. Общее время разработки составляет 43,7 дней при 70% занятости. Для того чтобы корректно сравнивать обе ИСУП между собой, необходимо привести их к одинаковой занятости, например 73%. В этом случае получается что в среднем в ИСУП Primavera тратится 95,3 дней, в том время как в ИСУП TILOS 41,9 дней, что на 53,4 дня меньше. На актуализацию графика при одинаковой занятости тратится так же меньше времени в днях: 1,73 против 0,84 дней.

Общие сводные данные таблицы в виде диаграммы представлены на

Рис.  Диаграмма сравнения ИСУП с точки трудозатрат необходимых для разработки детализированного графика (в календарных днях)

Исходя из данных диаграммы можно утверждать, что даже при полном рассчитанном показателе загрузки ИСУП Primavera менее эффективна с точки зрения вложенных трудозатрат по сравнению с семидесятипроцентной загрузкой в ИСУП TILOS при разработке графиков.

Это связано в первую очередь с уменьшением количества работ, благодаря тому что в циклограмме нет необходимости создавать подработы для учета нелинейного физобъема. Так же возможность выявления пространственно-временных коллизий сокращает количество необходимых доработок графика для исключения всех ошибок. Таким образом ИСУП, использующая инструмент циклограммы, является более эффективной для создания календарно-сетевых графиков проектов линейного типа строительств, чем ИСУП, использующая инструмент диаграммы Ганта. Гипотеза H2 была подтверждена.

  1.  Анализ типичных ошибок в процессе внедрения ИСУП на предприятие

В процессе внедрения ИСУП на предприятия были выявлены ошибки. Некоторые из них не были устранены на ранней стадии и в какой-то момент сказывались на эффективности работы с системой. Указанные в первой главе категории типовых ошибок при внедрении можно применить для данного примера российской строительной компании.

  1.  Проблема сопротивляемости сотрудников нововведениям

Сопротивляемость сотрудников внедрению новой ИСУП практически отсутствовала. Это обуславливается тем, что компанией было проведено совещание непосредственно с планировщиками и были указаны проблемы, которые система была призвана решить.  Однако возникла проблема с тем, что расширение уже существующей системы и уже существующих бизнес-процессов повлекло за собой загруженность планировщиков из-за необходимости работать в новой системе, параллельно эксплуатируя текущую. Проблема так же не решилась путем освобождения планировщика от других процессов для сосредоточения именно на разработки графика пилотного проекта в новой ИСУП, поскольку его задачи перешли к сотрудникам, объем работы которых увеличился.

Вследствие быстрой передачи квалификации и обязательств другим сотрудником это отразилось не только на производительности работы, но и на качестве разрабатываемых в уже существующей ИСУП графиках.

  1.  Текущая квалификация сотрудников

Некоторые проблемы, касающихся текущей квалификации сотрудников были учтены еще при выборе решения о внедрении конкретной информационной системы. Так было определено, что обязательным требованием является русскоязычный интерфейс программного обеспечения, изначальный или локализированный, поскольку не все обладали достаточными навыками для работы с англоязычной версией продукта.

Так же текущие сотрудники были обучены силами сторонней консалтинговой компании, специализирующейся на консалтинге в области управления проектами. Обучение группы сотрудников, которые будут непосредственными пользователями ПО, на базе которого построена ИСУП, было построено таким образом, чтобы покрыть максимальное количество теоретических и практических знаний по работе с линейными проектами посредством данного ПО за короткий двухдневный срок. Был проведен стандартный курс подготовки пользователей по работе с системой с рассмотрением блоком вопросов наиболее часто встречающихся на практике. Также была создана инструкция для пользователей, содержащая в себе основные темы по работе в ИСУП.

Однако проблемой стал временной разрыв. Хронологически, система начала тиражироваться только после успешной реализации двух пилотных проектов. Для их реализации потребовалось определенное время, за которое другие планировщики потеряли часть своей квалификации работы в новой системе из-за отсутствия отработки практических навыков. Для их восстановления пришлось заключить дополнительный договор с консалтинговой компанией на выделение сотрудника для уже личного, а не группового обучения, что сказалось на фактическом бюджете внедрения ИСУП.

Другая проблемой, которая не относится напрямую к проблеме внедрения, но является последствие ее непроработки – передача компетенций. В случае когда планировщик решает покинуть свое место работы он должен передать компетенции другому сотруднику, который в свою очередь уже передаст ее новому лицу по факту его прихода на открытую вакансию в компании. По факту временного периода передачи недостаточно и необходимо привлекать консалтинговую компанию для обучения сотрудника навыкам работы с ИСУП.

  1.  Проблема интеграции систем

Данная проблема была решена с самого начала, так как одним из главных критериев поиска была система, которая обладала возможностью двухстороннего обмена информацией с уже существующим набором ПО. Однако в планах компании имеется дальнейшее расширение ИСУП, как было выяснено в анкете и интервью, и возможно потребуется интеграция с будущими системами. Данный фактор требуется принимать во внимание при выборе ИСУП для избегания будущих ошибок.

  1.  Проблемы в разработанных документах проекта

В рамках проекта внедрения ИСУП в компанию были разработаны следующие документы:

  •  Методика планирования, актуализации и контроля графиков проектов
  •  Регламент планирования, актуализации и контроля графиков проектов с использованием программного обеспечения

Отдельно стоит отметить, что кроме методики и регламента были написаны регламенты интеграции ИСУП и ролевые пользовательские инструкции при работе с ИСУП, однако они освещают в основном технические вопросы и в данной работе не рассматриваются на предмет наличия в них проблем.


Ошибки подходов к изучению методики

Методика несет в себе методически рекомендации, которых следует придерживаться при разработке графика. Знакомство с методикой изначально проходила в рамках подготовки сотрудников работе с ИСУП, однако не все новоприбывшие сотрудники, не успевшие пройти обучение,  знакомятся с методикой самостоятельно. При сравнении графиков на этапе согласования выявляются различия в подходах к формированию, что делает процесс сравнения затруднительным. Саму проблему можно обозначить как отношение к методике именно как к методическим рекомендациям, нежели как к обязательному документу и отсутствие людей и процессов, которые могли бы выявлять в графиках несоответствие методики, а так же проконтролировать процесс ее соблюдения.


Ошибки в регламенте

Регламент планирования, актуализации и контроля графиков проектов с использованием программного обеспечения и регламент интеграции описывает бизнес-процессы, в соответствии с которыми происходит процесс разработки графика, предоставления информации, его согласования и другое

При изучении регламента планирования, актуализации и контроля графиков проектов с использованием программного обеспечения также были выявлены определенные ошибки и недочеты, которые не позволяют устранить ошибки.

На  изображена схема бизнес-процессов планирования при разработке графиков. Сверху выделены роли в организации генподрядчика (выделено зеленым цветом) и подрядчика (выделено синим). По вертикали расположена ось, которая делит бизнес-процессы на этапы. Всего в процессе планирования предусмотрено 8 этапов. Основной целью данной группы процессов является:

  •  планирование Графика производства работ
  •  согласование Графика производства работ с Руководством подрядчика
  •  согласование Графика производства работ с Руководством генподрядчика

Основными результатами данной группы процессов является:

  •  сформированный график производства работ;
  •  сформированный график производства работ, согласованный Руководством подрядчика;
  •  сформированный график производства работ, согласованный Руководством генподрядчика;
  •  сохраненный целевой план графика производства работ.

Как уже было сказано выше данный регламент содержит в себе определенные упущения, которые на практике приводит к сбоям в бизнес-процессах, множественным итерациям при согласовании графиков и другим.

Проблемные процессы на рисунке подсвечены красным цветом.


Рис. Схема регламента разработки графика в ИСУП (красным выделены проблемные процессы) 



Подробно разберем проблемные процессы.

Табл.  Карточка бизнес-процессов «Предоставление данных для разработки детального графика и сопровождение планирования детализированного графика»

Процессы

Проблема

  •  Предоставление данных для разработки детального графика
  •  Сопровождение планирования детализированного графика
  •  Графики не согласуются вовремя

В процессе предоставления данных исполнителями являются ответственные лица от подрядчика, в число которых входит:

  1.  ответственный в части строительно-монтажных работ (СМР);
  2.  ответственный в части материально-технического обеспечения (МТО);
  3.  ответственный в части экономического блока.

От трех данных ролей планировщику приходят данные, на основе которых планировщик формирует график производства работ. Эти данные содержат информацию о месте и времени строительства, количестве и типе доступных ресурсов, данных физических объемов работ, профиль трассы, единичные расценки затрат и другие.

В процессе сопровождения планирования детализированного графика исполнителем является группа сопровождения ИС (информационной системы) в которую на период разработки пилотного графика проекта входит команда внедрения ИСУП со стороны консалтинговой компании. Позже ответственность за данный процесс переходит сотруднику компании генподрядчика, занимающегося сопровождением графиков.

Рассмотрим проблему и ее причины, возникающую в данных процессах. Проблемой является то, что  графики не согласовываются вовремя. Это ведет к тому, что они не могут быть актуализированны и применены для предоставления отчетности. Рассмотрим причины возникновения данной проблему с применением диаграммы причинно-следственной связи (диаграмма Ишикава).

Как видно из схемы (Рис. 22) причины для срыва сроков утверждения выявлено две – долгий процесс согласования графиков, что является бюрократической процедурой и существует независимо от проекта внедрения и появление цикла между корректировкой, и согласование разработанного графика. Причина в том, что в ходе процесса согласования были выявлены несоответствия в данных, переданных подрядной организацией, например несоответствие срокам директивного графика, и разница в единицах измерения работ.  Данный момент важен, поскольку необходимо иметь графики с одними унифицированными единицами измерения для возможности интеграции и сравнения между собой. Однако вид предоставления данных для каждой из подрядных организаций не оговаривается, и графики строятся по опыту предыдущих лет. Например, работа по разработке и засыпке траншеи у одного подрядчика может измеряться в метрах, в то время как у другого единица измерения - . Та же проблема может быть и с другими работами – например, сварочные работы могут измеряться как в метрах так и в стыках. Все это приводит к проблеме срыва сроков согласования. Причина этого – отсутствие в процессе сопровождения разработки детализированного графика проверки данных по физическим объема из-за отсутствия шаблонов с указанными нормами единиц измерения для каждого типа работ.

Эта ошибка была пропущена при разработки пилотного проекта на стадии внедрения потому что проект был один и не было возможности его сравнить. После того как ИСУП была переведена в промышленную эксплуатацию и графики стали создаваться по нескольким проектам данная ошибка была зафиксирована, что привело к реальному срыву сроков.

Другая проблема связана с процессом внесения корректировок в график.

Табл.  Карточка бизнес-процесса «Сопровождение корректировки детализированного графика»

Процессы

Проблема

  •  Сопровождение корректировки детализированного графика
  •  Повторение ошибок при разработке и корректировке графиков у других подрядных

Проблема заключается в том, что устраненная проблема при разработке и корректировки графика у одного подрядчика не означает избавление от этой проблемы у всех подрядной организаций. На причинно-следственной диаграмме () изображены предпосылки к возникновению данной проблемы

Основная причина лежит в отсутствие процессов, которые должны происходить на стадии согласования-корректировок и после их завершения, когда утвержденный график сохраняется как целевой план  для последующего выявления отклонения при вносе факта. Эти процессы по сути являются третьим этапом из цикла PDSA, рассмотренного в ранее.

Дополненная бизнес-процессами схема, которая исключает ошибки при внедрении ИСУП в части процессов планирования календарно-сетевых представлена на Рис 24.


Рис.  Схема регламента разработки графика в ИСУП
(красным выделены проблемные процессы, зеленым – добавленные по итогу рассмотрения бизнес-процессов
на предмет возможных упущений, влекущих за собой снижение эффективности ИСУП)



Следовательно, подводя итоги можно утверждать что при внедрении ИСУП в компанию были допущены ошибки, снижающие ее эффективность выраженную в трудозатратах и сроках разработки, а так же не были рассмотрены возможные варианты развития данной системы на предприятии, что привело к упущению части уже созданного опыта и невозможности его тиражирования между планировщиками, который каждый раз приходилось восстанавливать заново. Таким образом можно говорить о том, что гипотеза H1 подтверждена.



  1.  Рекомендации по устранению типовых ошибок в процессе внедрения ИСУП
    1.  Сопротивляемость персонала изменениям

Можно выделить основные параметры, на которые стоит обратить снимание при любых переменах, в том числе при внедрении проектных систем.

Во-первых, производимые перемены должны быть предельно понятны для сотрудника. Неопределенность в вопросах  последствий от проводимых изменений провоцирует к пассивному реагированию или саботированию, и эти настроения могут  распространиться как в пределах коллектива, так и в нескольких отделах компании, где сотрудники могут быть не готовы к переменам. В рассмотренной работе [6] такая неопределенность вызывает психологическое сопротивление и неспособность оценить личные выгоды/потери (заработная плата, комфорт, статус) что сказывается на эффективности работы в целом.

Во-вторых, «спуск» идеи с уровня топ-менеджмента на нижестоящие уровни также вызывает неприятие. Сотрудники хотят быть вовлечены в принятие решения и то, что им кажется нецелесообразным, не будет восприниматься положительно из-за чего отсутствует личностная мотивации к принятию изменений. Должен быть сформирована личная точка зрения, путем возможного проведения диалога между различными уровнями организации, в ходе которого будет достигнуто взаимопонимание и определена выгода от изменений, которые будут происходить по итогу внедрения ИСУП.

В-третьих, положительное восприятие изменений и поддержка их внедрения связана с лояльностью к фирме. При правильно построенной системе мотивации каждого сотрудника, любое действие фирмы будет восприниматься положительно, поскольку сотрудник ощущает на рабочем месте поддержку организации в различных обстоятельствах и, как дополнительный фактор, привлекается к решению каких-либо вопросов, что способствует укреплению его ассоциации с организацией.

Важно также учитывать устоявшиеся институты и стандарты в организации. Если в компании проводятся изменения, противоречащее  устоявшимся, в том числе социальным,  институтам, эти изменения будет расцениваться исключительно негативно. Решения у такой проблемы имеет несколько вариантов, от компромиссных, как интеграция текущий организационный культуры с новой и сохранение наиболее значимых социальных институтов, так и полное их разрушение, которое может повлечь за собой увольнение сотрудников.

  1.  Уведомление сотрудников о внедрении информационной системы

Внедрение новых ИСУП сопряжено с изменениями, которые могут восприниматься по разному. С одной стороны целью ИСУП является автоматизировать часть бизнес-процессов, упростить и ускорить их работу. Этого эффекта ждут от внедрения. Но с другой стороны внедрение новых систем и новых инструментов работы сопряжено с изменениями к которым необходимо адаптироваться.

Вовлечение сотрудников, которые будут непосредственно работать с системой, в процесс принятия решений позволяет им почувствовать значимость своей роли,  указать на ошибки операционного характера которые им знакомы из опыта, задать технические вопросы на ранней стадии о том как реализовывать те или иные требования в ИСУП. Вовлечение сотрудников поможет сделать более объективный выбор за счет проработки более детальных вопросов и сократить количество ошибок.

При постановки перед фактом о внедрении новой системы без разъяснения целей сотрудники способны саботировать процесс внедрения и существенно снизить его эффективность.

Если же у компании нет возможности привлечь сотрудников к процессу принятия решений, то необходимо провести совещания с теми, кого внедрение ИСУП затронет значительно с точки зрения изменения деятельности. Проведение совещаний, на которых разъясняется цели внедрения и какие проблемы планируется решить с внедрением ИСУП способны также оказать положительное влияние на возникновение определенных перемен, даже если в процессе принятия решения принимало участие только руководство.

Так же важно дать возможность сотрудникам ознакомится с технической частью, то есть с ПО. С этой целью, компаниями, занимающимися разработкой и внедрением ИСУП, проводятся ознакомительные бесплатные семинары, а также демонстрируются ознакомительные стенды на конференциях, посвященных управлением проектами или проблемам управления определенной отрасли. Такое решение взаимовыгодно по нескольким причинам. Во-вторых, сотрудники предприятия получают возможность увидеть  реальные примеры работ, реализованные с помощью данной ИСУП и ее инструментов. Это поможет доказать эффективность ее использования в отрасли и дать возможность сравнить как происходит процесс работы в системе и без нее или с в другой ИСУП.

Важным фактором в процессе подготовки является так же то, чтобы сотрудники видели заинтересованность своего руководства. Все общие тренинги и семинары должны проводиться не исключительно для планировщиков, но и для вышестоящих должностей, чтобы возникло понимание, что внедрение ИСУП нужно компании.

  1.  Проблема неудовлетворительного результата внедрения

Одной из проблем является ситуация, в которой исполнителем не были достигнуты желаемые заказчиком результаты. Она существует из-за того что целью внедрения было достичь закрепленные в техническом задании нормы, а не предвосхищать результат. В действительности закрепленные нормы могут быть достигнуты, но конечный результат не удовлетворит заказчика. Данная проблема имеет решение путем более тщательного мониторинга работы обслуживающей компанией в процессе внедрения. Важным моментом для предотвращения возникновения данной ситуации является сопоставление требований заказчика с теми требованиями к продукту внедрения, которые возникли и компании исполнителя в ходе их трансформации в технические характеристики. Для этих целей служит метод структурирования  функции качества — СФК (QFDQuality Functional Deployment), основу которого составляет «дома качества» (). Данный метод помогает отследить потребности заказчика и возможность реализации его технических характеристик, с инженерной точки зрения. Он полезен для того, чтобы избавиться от ситуаций, когда уже после выбора компании и запуска проекта по внедрению возникли непреодолимые обстоятельства, которые влияют на качество предоставляемых компанией исполнителем услуг.

СФК состоит из восьми этапов:

На первом этапе определяются потребительские требования к продукту. Примером таких требований к ИСУП может быть удобный интерфейс ПО, локализация, успешный пример использования в отрасли и другие.

Второй этап СФК состоит из ранжирования потребительских требований. Для ранжирования требуется оценить рейтинги этих требований и выявить противоречия, которые не позволят создать желаемый продукт.

Третий этап СФК – переход к разработке инженерных характеристик. Перед этим этапом ставится задача составления списка инженерных характеристик продукта. В случае с ИСУП инженерными характеристиками может быть создание локальной сети, базы данных, вычислительные мощности компьютеров и др.

Четвертый этап заключается в вычислении зависимости потребительских требований и инженерных характеристик. С этой целью строиться таблица-матрица для обозначения типов связи. Стандартно используется три типа: слабая, средняя и слабая связь. После установления связи становиться понятно, какие инженерные характеристики оказывают наибольшее влияние на удовлетворения потребителя, какие – слабо, а какие на него не влияют вовсе.

Пятый этап СФК – определение взаимосвязей между инженерными характеристиками, поскольку они могут противоречить друг другу (на  определение взаимосвязей происходит в корреляционной матрице – «крыше» дома). Например, такая характеристика как  минимизация времени на передачу информации вступает в противоречие с созданием локальной системы без возможности подключения к сети Интернет, так как этот тип системы наименее приспособлен к скоростной передачи данных.

На шестом этапе  проходит определение весовых показателей инженерных характеристик с учетом присвоенного им рейтинга важности, а также зависимости между требованиями заказчика и инженерными характеристиками.

На седьмом этапе производиться учет технических ограничений, поскольку не все инженерные характеристики могут быть достигнуты по ряду причин. С учетом этого на выходе получаются скорректированные значения инженерных характеристик.

Последний, восьмой этап, включает в себя оценку конкурентов при разработке определенного продукта и последующего вывода его на рынок, но при внедрении ИСУП данный этап не требуется реализовывать, так как система предназначена для внутреннего потребления.

Рис. «Дом качества»

Другим инструментом, позволяющим заранее определить желаемый результат - является GAP-анализ. Он позволяет сформировать видение текущей и желаемой ситуации, а так же сформулировать те действия, которые помогут устранить этот разрыв. Зачастую данный вид анализа производится на ранних этапах внедрения для определения всех требований и действий, однако, если его проигнорировать на этапах завершения проекта внедрения может быть обнаружено, что проект не соответствует ожиданиям заказчика.

  1.  Проблема учета будущих изменений

Еще одним важным условием успеха внедрения является учет влияния будущих изменений. Данный принцип напрямую связан с циклом PDSA. Если разработанная документация по проекту внедрения не  является типовой, то необходимо вносить в регламент процессы по совершенствованию ИСУП после прохождения каждой итерации, так как скорее всего, в ней не учтены многие ситуации, возникающие при разработке реального графика. Говоря иначе, в ИСУП должен быть предусмотрен метод выявления ошибок, сохранение опыта их решения и его тиражирование. Если ошибка или недочет был решен, но способ решения нигде не остался закрепленным, это уменьшает эффективность системы во времени с предъявлением к ней все больших требований из-за того что о нем не стало известно.

Другой проблемой учета таких изменений является их формат. Стандартно, чтобы изменить нормативный документ нужно пройти несколько стадий согласования, и после этого получается обновленная версия документа. Проблема такого формата что в конечном итоге выходит документ, в котором не сказано какие изменения были произведены. Для того чтобы это понять необходимо прочитать его полностью и сравнить с предыдущей версией. Зачастую такой подход не работает, так как работники будут саботировать данный процесс и документ прочитан не будет. Это происходит из-за того, что чтение документа добавляет обязанностей, при этом это никак не компенсируется и приоритет других поставленных задач также не меняется.

Для того, чтобы содержать документы в актуальной версии и при этом сделать их эффективными, то есть сотрудники с ними будут ознакомлены, сделать их в формате «что нового». Данный формат позволит тезисно изложить изменения в документе, их причины (если требуется) и дать ссылки на более подробное описание в основной версии документа.

  1.  Проблема отсутствия сотрудников, обладающих развитыми компетенциями

Если при внедрении ИСУП в компанию сотрудники проходили кратковременное обучение по работе в с программой и самостоятельно осваивали нормативные документы, то существует большая вероятность возникновения множества вопросов в ходе создания графика. Если ответ на вопросы не будет найден в виду отсутствия необходимых компетентных кадров, метод выполнения может быть не самым оптимальным, что скажется на эффективности ИСУП в целом. Решением такой проблемы может быть создание нового рабочего места и поиск «ментора» на рынке труда. В данном случае ментором выступает человек, имеющий достаточный опыт и компетенции по работе с системой. Основным занятием в компании ментора будет осуществление поддержки для остальных планировщиков. Когда же спустя определенная время компетенции планировщиков повысятся, ментору можно передать часть обязанностей, по сути переведя его на должность штатного планировщика, обладающего высокими компетенциями.

  1.  Определение технологической платформы 

Решения, которые предоставляют различные компании в виде ПО, затрагивают также технический аспект внедрения. Одной из проблем является недостаток вычислительных мощностей, который являлся барьером к возможности внедрения ИСУП. Когда данный барьер преодолевается компанией, путем обновления своего парка компьютеров, создается вопрос о том, насколько действующая ИТ-инфраструктура поддерживает современные технологии и насколько критичным для компании является использование этих современных технологий. Современные технологи позволяют компаниям решать некоторые проблемы и барьеры, происходящих в бизнес-процессах, которые в режиме повседневной работы задерживают передачу информации и, как следствие, выполнение работ. Технологические платформы, на которых строится ИСУП, можно подразделить на две части:

  •  Локальные ИСУП

Локальные информационные системы обладают наименьшим требованиям к ИТ-инфраструктуре. Как правило, локальные ИСУП представляют 1-10 компьютеров без возможности прямого взаимодействия, либо обладающие такой возможностью путем объединения в локальную сеть. Такой вариант информационный системы предполагает использование в малом бизнесе, где проектная деятельность не сильно распространена и не требует более продвинутых технологических решений.

В качестве примера можно привести «Microsoft Project 2013», установленный на нескольких компьютерах, не объединенных в локальную сеть, где передача информации осуществляется посредством переноса на других носителях. В крупных проектах такой вариант затрудняет работу с данными и является неэффективным.

  •  ИСУП, построенные на серверных технологиях с использованием баз данных

Данное решение ориентировано на средний и крупный бизнес, так как требует развитой ИТ-инфраструктуры  и призвано решать комплексные задачи. ИСУП с поддержкой баз данных позволяют автоматизировать процесс передачи и хранения информации, путем хранения массива данных на сервере с возможностью одновременного доступа для нескольких пользователей. Одновременный доступ нескольких пользователей позволит работать с разными частями графика проекта параллельно, что сократит время, в отличии от последовательного процесса. Достаточно часто именно этот тип решения в проектных IT-компаниях и компаниях, занимающихся проектным видом деятельности. Негативные стороны внедрения ИСУП с использованием серверных технологий является его стоимость их внедрения и обслуживания.

  1.  Перенос существующего опыта в другую компанию

Внедрение и калибровка ИСУП как комплекса не только технических, программных и информационных средств, но также организационных и методологических происходит на временном отрезке в течении нескольких лет, путем наладки  дополнительного ПО, оснащенного новыми требуемыми функциями по мере развития системы. Можно предположить, что если опыт создания такой ИСУП является успешной и оказывает эффективное воздействие на работу предприятия, то другие компании, действующие в той же экономической сфере, могут совершить попытку реализовать этот опыт у себя.

Однако ввод всех систем на предприятие одновременно может не принести ожидаемых результатов. Параллельный ввод в эксплуатацию всех нововведений приводит к созданию массива данных, который сотрудникам необходимо обработать. Новый ряд технологий и методологических изменений требует постепенной адаптации и не может быть успешно внедрен и усвоен персоналом компании за короткий промежуток времени. В случае попытки это сделать система управления проектами не будет работать должным образом. Это означает что даже после реализации одновременного внедрения всех систем и образования из них единой ИСУП – работа с этой информационной системой может негативно отражаться на проектах компании: на ее рисках временного, денежного и качественного характера. Также можно предположить, что нестабильность системы ведет к усложнению проекта ввиду потери прозрачности организационных процессов и увеличению вопросов сотрудников  о том, как функционировать в новой системе из-за короткого периода переподготовки, в ходе которого не все вопросы персонала были рассмотрены.

Предотвращение такого вида проблем заключено в поэтапном разбиении конечной цели создания ИСУП на более мелкие проекты внедрения, которые выстроены поочередно. Это повышает вероятность то, что конечная цель будет достигнута успешно и что возможность возникновения проблем различного рода, влияющие на проекты компании, будет сокращено.


Выводы

В данной работе были рассмотрены вопросы о том, насколько эффективны такие инструменты КСП как диаграмма Ганта и циклограмма применимо к линейным строительным объектам. Была измерена эффективность каждой ИСУП которая имеет в своей основе данный инструмент. Эффективность  выражалась в трудозатратах, при разработке календарно-сетевого графика четвертого (детализированного) уровня, количестве необходимых работ для поддержания уровня детализации и ряду других качественных факторов. Было выявлено, что для специфики линейного строительства больше подходит использование инструмента циклограммы и ИСУП, разработанных на этой базе. Использование циклограммы позволило рассмотренной компании сократить количество работ в графике при сохранении уровня детализации и снизить вложенные трудозатраты, выраженные в календарных днях более, более чем на 50 дней. Так же были смоделированы ситуации, в которых было показано, что диаграмма Ганта, в отличие от циклограммы, не всегда может четко отображать пространственно-временные коллизии, что приводит к увеличению ошибок в графике и отрицательно влияет на скорость и сроки его разработки.

При этом было выявлено, что даже при выборе подходящего инструмента и соответствующей ИСУП ошибки последней стадии внедрения – непосредственно процесса внедрения, способны повлиять на ценность ИСУП для конечных пользователей. Эта проблема является актуальной, поскольку может повлечь за собой сильное снижение ожиданий и эффективности от ИСУП как у планировщиков, так и у руководства. Дело в том, что допущенные компромиссы при выборе ИСУП, такие как, например, выбор в пользу системы, не поддерживающей базы данных и единых шаблонов и справочников, приводят к возникновению проблем и ошибок, которых при работе в других до этого системах не наблюдалось. Рассмотренные ошибки по временному разрыву между обучением и промышленной эксплуатацией способны привести к упущению изученного материала и как следствие невозможность использовать часть функциональных возможностей ИСУП. Рассмотренные ошибки в регламенте приводят к увеличению сроков согласования графиков, что снижает его эффективность по сокращению времени на разработку графика.  Так же отсутствие процессов закрепления информации об ошибках в методике и их тиражирования влечет за собой потерю опыта и повторение ошибок в будущем.

При большом количестве непроработок и ошибок все достоинства ИСУП могут быть перекрыты ее недостатками, которые не были решены в процессе внедрения. Это приводит к снижению ее эффективности и при их игнорировании может привести к полной неработоспособности системы. В связи с этим в работе приведены рекомендации по внедрению ИСУП, направленные на сокращение количество ошибок до их возникновения, и после того как они были обнаружены.


  1.  Использованная литература
  2.  Постановление Правительства РФ от 16 февраля 2008 г. N 87 «О составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию»
  3.  Проект постановления Правительства Российской Федерации от 7 июля 2009 г. «О внесении изменений в Положение о составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию»
  4.  ГОСТ 34.602-89 Техническое задание на создание автоматизированной системы
  5.  ГОСТ ISO 9000-2011. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
  6.  Свод правил 34-112-97. Строительство магистральных и промысловых трубопроводов. Комплексная технология и организация, М.: АО ВНИИСТ, 1997, 1-157 c.
  7.  Нефтегазовое строительство: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» специализация «Менеджмент в отраслях нефтегазового комплекса» / [Беляева В.Я. и др. Под общ. Ред. Проф. И.И.Мазура и проф. В.Д.Шапиро]. —М.:Изд-во ОМЕГА-Л, 2005 —774 с.
  8.  Инвестиционно-строительный инжиниринг: справочник для профессионалов  / под редакцией проф. И. И. Мазура  и проф. В. Д. Шапиро. -2-е изд., стер. – М.: Изд. Центр «ЕЛИМА», Издательство «Омега-Л», 2010. – 1215 с.
  9.  Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)— Четвертое издание, Project Management Institute, 2008, 464 с.
  10.  Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов. М.: Изд-во "Консалтинговое Агентство" КУБС Групп- Кооперация, Бизнес-Сервис", 2001, 265 с.
  11.  Ципес Г. Л., Типовые решения в управлении проектами: принципы использования и проблемы внедрения // Управление проектами и программами. — 2009. — №4(20)
  12.  Onshore Pipelines: The Road to Success. Vol. 1 , An IPLOCA document – 2nd edition (2011) p. 1-271
  13.  A guide to exchange data with TILOS linear scheduling software (2012), p. 1-55
  14.  Al -Ghamdi, A. (2013). Change management Strategies and Processes for the successful ERP System Implementation: A Proposed Model. International Journal Of Computer Science & Information Security , February 2013;11(2):36.
  15.  Chong W.K., Construction Production Rate Information System for Highway Projects, PhD thesis, University of Texas, Austin, Texas, 2005.
  16.  Chrzanowski E.N., Johnston D.W., Application of linear scheduling, Journal of Construction Engineering Division, 1986, p. 476–491.
  17.  Harmelink D.J., Rowings J.E., Linear scheduling model: development of controlling activity path, Journal of Construction Engineering and Management, 1998, p. 263–268.
  18.  Harris R.B., Ioannou P.G., Repetitive scheduling method, Civil and Environmental Engineering Department, University of Michigan, 1998, p. 1-56
  19.  Daniel B. Stang. Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management. Gartner. June 7, 2010.
  20.  Dantes, G. R., Hasibuan, Z. A. (2012). Priority of Key Success Factors (KSFS) on Enterprise Resource Planning (ERP) System Implementation Life Cycle. IBIMA Publishing Journal Of Enterprise Resource Planning Studies, Vol. 2012.
  21.  Deming, W.E.. Elementary Principles of the Statistical Control of Quality, JUSE 1950
  22.  Dent, E. B., & Goldberg, S. G. (1999).  Challenging "resistance to change".  The Journal of Applied Behavioral Science, 35,25–41.
  23.  Dorman, C., & Zapf, D. 2001. Job satisfaction: a meta-analysis of stabilities. Journal of Organizational Behavior, 22(5): 483-504.
  24.  Duffy G. A., Woldesenbet A., Jeong H. S., Oberlender G. D., Advanced linear scheduling program with varying production rates for pipeline construction projects, Automation in Construction №27, 2012 p. 99-110
  25.  Duffy G.A., Oberlender G.D., Jeong H.S., Linear scheduling model with varying production rates, Journal of Construction Engineering and Management, 2011, p. 574–582
  26.  Dworatschek S., Preuschoff O. A., Present Status Of PM in Different Industries (Results Of Global Survey), IPMI Institute of Project Management and Innovation, 2005, p. 1-8.
  27.  Ford, J. D., & Ford, L. W. 1995. The role of conversations in producing intentional change in organizations. Academy of Management Review, 20: 541-570.
  28.  Imai, M. 1886. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. New York: Random House, page 60
  29.  Kirton, M. J., & Mulligan, G. 1973. Correlates of managers’ attitudes toward change. Journal of Applied Psychology, 58(1): 101-107.
  30.  Moen, R. and Nolan, T. 1987. Process Improvement, Quality Progress, Sept. 1987, page
  31.  Nwachukwu C. Living up to Information Technology’s Promise; A Project Management Implementation and Performance Perception / Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business – Vol. 2, No 4. – August 2010, p. 84 - 104
  32.  Vithessonthi C. (2005). A Perception-Based View of the Employee: A Study of Employees’ Reactions to Change. Dissertation of the University of St. Gallen, p. 1-249
  33.  Zander, A. F. (1950). Resistance to change  – Its analysis and prevention.  Advanced Management, 4,9–11.
  34.  Zafar U. A., Imad Z., Sawaridass A., Ramayah T., Lo May C. (2006). Resistance To Change And ERP Implementation Success: The Moderating Role Of Change Management Initiatives. Asian Academy of Management Journal, Vol. 11, No. 2, 1–17, July 2006
  35.  Wong, A. C., Patrick Y. K., Scarbrough, H., Davison, R. (2005). Critical Failure Factors in ERP Implementation. In: 9th Pacific Asia Conference on Information Systems (PACIS 2005), Bang
  36.  П.Л Виленский, В.Н  Лившиц, С.А Смоляк. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. Учебное пособие -  2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2002. — 888 с.;
  37.  Большая Энциклопедия Нефти и Газа [Электронный ресурс] : Площадочный объект. URL: http://www.ngpedia.ru/id202887p1.html
    (дата обращения 10.03.2015)
  38.  Корпоративная система управления проектами – практика российского   бизнеса, «PM Expert», [Электронный ресурс],  URL: http://www.pmexpert.ru/library/pm-orld/rus_practice_results_2010.pdf
    (дата обращения: 05.03.2015)
  39.  Oracle official website [Электронный ресурс]: Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management. URL: http://www.oracle.com/us/products/applications/primavera/p6-enterprise-project-portfolio-management/overview/index.html
    (дата обращения: 20.05.2015)
  40.  Linear Project. A Trimble Company [Электронный ресурс]: Project Management with Time Location Diagram. URL: http://linearproject.de/tilos_overview.html (дата обращения 20.02.2015)
  41.  Linear Project. A Trimble Company [Электронный ресурс]: Specialized Functions for Special Projects. URL: http://linearproject.de/special-features-advantage.html (дата обращения 20.02.2015)
  42.  Linear Project. A Trimble Company [Электронный ресурс]: Design phase / Feasibility. URL: http://linearproject.de/tilos-project-phases.html (дата обращения 20.02.2015)
  43.  Linear Project. A Trimble Company [Электронный ресурс]: Top ten reasons TILOS. URL: http://linearproject.de/top-ten-reasons-tilos.html
    (дата обращения 20.02.2015)
  44.  Linear Project. A Trimble Company [Электронный ресурс]: Pipeline construction. URL http://www.tilos.org/pipeline-construction.html
    (дата обращения 20.02.2015)
  45.  Российский центр компетенций по управлению проектами ГК «ПМСОФТ» [Электронный ресурс]: TILOS. URL: http://www.pmsoft.ru/products/tilos/ (дата обращения: 20.05.2015)
  46.  Результаты опроса «Информационная система управления проектами – выбор российских компаний» «PM Expert», [Электронный ресурс],  URL: http://www.pmexpert.ru/news/report_isup_lite.pdf
    (дата обращения: 05.06.2013)
  47.  Управление проектами и портфелями проектов (PPM), HP, [Электронный ресурс],  URL: http://www8.hp.com/ru/ru/software-solutions/ppm-it-project-portfolio-management/
    (дата обращения: 20.05.2015)
  48.  Основные функции Project, Microsoft, [Электронный ресурс],  URL: https://products.office.com/ru-ru/Project/project-top-features
    (дата обращения: 20.05.2015)
  49.  Джубга — Лазаревское — Сочи, Газпром, [Электронный ресурс],  URL: http://www.gazprom.ru/about/production/projects/pipelines/dls/
    (дата обращения: 20.05.2015)
  50.  «Уренгой-Помары-Ужгород», Энциклопедия Сибири, [Электронный ресурс],  URL: http://russiasib.ru/urengoj-pomary-uzhgorod/
    (дата обращения: 20.05.2015)
  51.  Развитие газотранспортной системы, Газпром, [Электронный ресурс], URL: http://www.gazprom.ru/about/production/transportation/development/  
    (дата обращения: 20.05.2015)
  52.  Стратегия «Газпром». Развитие газотранспортной системы в России, Газпром, [Электронный ресурс], URL: http://www.gazpromquestions.ru/strategy/ (дата обращения: 20.05.2015)


  1.  Приложение
    1.  Приложение № 1. Анкета 1.

Имя   Фамилия

______________ ______________________________

Кто выступает инициатором внедрения информационной системы?

Планируется ли после расширения системы предъявления новых требований к подрядчикам касательно отчетных форм и документов?

Какие критерии являются для Вас важными при выборе информационной системы управления проектами? (1- совсем не важны, 5 – очень важны)

Учет всех данных по проекту (сроки, сметы, риски) в одной системе

1

2

3

4

5

Стоимость ПО

1

2

3

4

5

Стоимость обучения сотрудников работы с ПО

1

2

3

4

5

Доступность будущих обновлений ПО и поддержка

1

2

3

4

5

Быстродействие и производительность

1

2

3

4

5

Наличие специалистов на рынке труда, имеющих опыт работы в данной системе

1

2

3

4

5

Легкость обучение и работы с программой

1

2

3

4

5

Возможность интеграции с другими системами

1

2

3

4

5

Наличие на рынке консалтинговой компании, предлагающей услуги по внедрению информационной системы на базе данного ПО

1

2

3

4

5

С какой целью планируется внедрение информационной системы, по Вашему мнению, и какие текущие проблемы оно способно решить?

Сократить время на разработку графика проекта за счет расширенной функциональности по сравнению с другой ИСУП (какой?)

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Повысить качество графиков (возможность снизить кол-во ошибок, возможность вести дополнительную информацию)

Возможность быстро делать аналитические отчеты

Возможность вести  информацию о проекте в едином информационном поле с подрядчиком/заказчиком

Разрабатывать более детализированные графики нижних уровней

Возможность создания единых шаблонов работ и ресурсов для сокращения времени создания новых графиков проектов

Возможность удаленной работы при помощи доступа к информации по проекту по сети Интернет

Возможности вести сметную информацию по проекту

Возможность работы на мобильных устройствах для повышения скорости передачи информации по факту и иной

Сократить время разработки путем одновременной работы нескольких планировщиков над одним проектом (многопользовательский доступ)

Другое:

____________________________________________________________

____________________________________________________________

По каким причинам было принято решение о расширении ИСУП?
(1- совсем не важны, 5 – очень важны)

Недостаточная функциональность текущей ИСУП (нет возможности учитывать данные по срокам, сметам, рискам)

1

2

3

4

5

Сложность и неудобство работы с ИСУП

1

2

3

4

5

Высокая стоимость поддержки и обучения

1

2

3

4

5

Низкая производительность

1

2

3

4

5

Низкая надежность

1

2

3

4

5

Другое: (например: отказ от использования системы, переход на новую)

Какие функции ИСУП, по Вашему мнению, наиболее важны?
(1- совсем не важны, 5 – очень важны)

Возможность одновременной работы нескольких сотрудников над одним проектом (многопользовательский доступ)

1

2

3

4

5

Управление сроками

1

2

3

4

5

Управление стоимостью

1

2

3

4

5

Табели учета рабочего времени

1

2

3

4

5

Управление рисками

1

2

3

4

5

Удаленный доступ к данным проекта

1

2

3

4

5

Локализация на русский язык

1

2

3

4

5

Возможность создания справочников:

Ресурсов

Да

Нет

Работ

Да

Нет

Других

Да

Нет

Отображения информации по проекту в виде:

Диаграммы Ганта

Да

Нет

Циклограммы

Да

Нет

В другом виде…

Да

Нет

Другое:

                          ____________________________________________

                          ____________________________________________

 

Какая часть проектов планируется вестись с использованием данной системы:

Все проекты компании

Отдельные проекты компании и\или ее дочерних обществ

Только наиболее критические проекты

Привлекаете ли вы менеджеров и сотрудников (планировщиков) к принятию решений о внедрении новых систем?  

Обучение планировщиков по работе в ПО планируется:

Собственными силами

Силами сторонней компании

Не планируется вообще

Будет ли осуществляться внедрение силами компании или с привлечением специалистов извне (консалтинговые компании, системные интеграторы)?

 

Собственными силами

Силами сторонней компании

Существует ли на данный момент решения по интеграции систем, или это будет произведено уже после внедрения?

Существуют

Будет произведено после внедрения

Планируется ли дальнейшее расширение информационной системы по управлению проектами? Если планируется, то в каком направлении

Нет, не планируется

Да, планируется

В каком направлении? _________________________________________________________

  1.  Приложение № 2. Анкета 2.

Вопросы

Ответы

1

ФИО планировщика

 

3

Занятость, % (указать % от общего рабочего времени, который тратится планировщиком на работу в ИСУП)

 

 

 

 

 

Время, необходимое при создании графика в одним человеком:

Количество времени в календарных днях

4

Детализация (создание списка работ, выборка объемов работ из рабочей документации)

 

5

Назначение зависимостей

 

6

Назначение обязательных кодов работ

 

7

Назначение трудовых и нетрудовых ресурсов

 

8

Прочее (назначение материальных ресурсов, взаимодействие с другими системами)

 

 

 

 

9

Время (в неделю) необходимое на ввод факта в ИСУП

 

10

Время (в неделю) необходимое на исправление выданных замечаний

 

 

 

 

 

Блок закрытых вопросов:

Нужный ответ подчеркнуть

11

Необходима ли планировщику помощь других сотрудников при создании графика

(Да/нет)

12

Доступна ли планировщику помощь других сотрудников

(Да/нет)

14

Наличие проблем и вопросов, связанных с методической и/или нормативной документацией  (Да означает что есть проблемы из-за того, что Регламенты и Методики не отвечают на все вопросы, возникающие в ходе создания графика)

(Да/нет)

15

Необходимость дополнительного обучения по работе с ИСУП

(Да/нет)



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
11969. Анализ экономической эффективности использования медицинских информационных систем 16.93 KB
  Разработана модель и описаны алгоритмы анализа экономической эффективности медицинских информационных систем МИС. Разработан макет программного средства ПС анализа экономической эффективности применения МИС в лечебнопрофилактическом учреждении Программное средство анализа экономической эффективности использования медицинских информационных систем. Эксплуатационным назначением ПС является его использование экономистомэкспертом и руководителем ЛПУ при анализе экономической составляющей деятельности лечебнопрофилактического учреждения а...
20143. Анализ эффективности систем управления 30.8 KB
  Поставка широкого спектра оборудования, консалтинговые услуги в сфере информационных технологий, создание, развитие и поддержка ИТ-инфраструктуры, создание корпоративных информационных систем и разработка заказного программного обеспечения, создание решений для инжиниринговых служб, производство персональных компьютеров и серверов, техническое обслуживание оборудования, разработка и производство промышленных контроллеров и бортовых систем.
17968. Разработка систем управления проектами по средствам Web интерфейса 530.22 KB
  Существенной является методика выделения и классификации задач для организации новых подсистем и модулей в современных ИС а также применение различных эвристических и математических моделей для решения подобных задач. Для этих целей приходится учитывать не только задачи поставленные в прошлом и задачи которые были поставлены в данный конкретный момент времени но и аспекты системы которые могут потребовать модернизации переработки или доработки в будущем. Предмет исследования: методы модели и...
17434. Построение линейных оптимальных систем управления с квадратическим критерием качества 61.87 KB
  Так как оптимальное управление есть функция состояния объекта, а не его измеряемых координат, то использовать функционала качества в том виде, как он записан в (5), не представляется возможным, так как наблюдается по условию задачи в аддитивной связи с помехой типа «белого» шума...
4610. АНАЛИЗ ИЗМЕНЕНИЯ ПРОСАДОЧНЫХ СВОЙСТВ ГРУНТОВ В ПРОЦЕССЕ СТРОИТЕЛЬСТВА ЗДАНИЙ ПОВЫШЕННОЙ ЭТАЖНОСТИ В Г. КРАСНОДАРЕ 2.79 MB
  Цель работы –анализ изменения основных физико-механических свойств грунтов отвечающих за просадочные процессы в ходе проектирования строительства и эксплуатации здания ЦДП г. В результате исследования были выявлены основные закономерности распределения просадочной толщи с глубиной за время проектирования строительства и эксплуатации здания и дано обоснование причин изменения основных...
5995. Технико-Экономический анализ и обоснование рыночной новизны информационных систем 80.49 KB
  Весовая функция системы автоматического управления или ее звена. Обозначение: Весовую функцию системы звена иногда называют импульсной переходной функцией. Временные характеристики системы управления и ее элементов можно получить. Решая дифференциальное уравнение являющееся математической моделью системы или ее элемента.
21256. Анализ инструментов и методов управления проектами для нивелирования рисков проектов системной интеграции 436.49 KB
  Теоретический аспект управления проектами системной интеграции. Особенности управления проектами системной интеграции. Теория управления проектами в области информационных систем. Сущность организационный уровень проектов системной интеграции. Специфика управления проектами системной интеграции. Технические аспект проектов системной интеграции...
17554. Техническая инвентаризация объектов капитального строительства 148.58 KB
  Жилищный кодекс дает следующее определение жилого помещения – помещение предназначенное и пригодное для проживания граждан. Можно утверждать что понятие жилого помещения по жилищному законодательству основывается прежде всего на целевом...
1129. ВЛИЯНИЕ ОБЪЕКТОВ СТРОИТЕЛЬСТВА НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ 24.24 KB
  Определить функцию ошибки среднеквадратичное отклонение меру ошибки регрессионной модели. Построить линейную регрессионную модель и меру ошибки регрессионной модели. Искомое уравнение линейной регрессии имеет вид: Ошибка ei для каждой экспериментальной точки определяется как расстояние по вертикали от этой точки до линии регрессии ei Функция ошибки: Обычно мерой ошибки регрессионной модели служит среднее квадратичное отклонение: Для нормально распределенных процессов приблизительно 80 точек находится в пределах...
21261. АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РЕДЕВЕЛОПМЕНТА ПРОМЫШЛЕННЫХ ТЕРРИТОРИЙ: ОПЫТ ДАНИИ - ПРИМЕРЫ КОНКРЕТНЫХ ПРОЕКТОВ 5.82 MB
  Сопоставление законодательных особенностей регулирования редевелопмента в Дании США Канаде и Германии а также в России. Определение редевелопмента в датском законодательстве. Правовые и экономические возможности муниципалитетов Дании при реализации проектов редевелопмента.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.