Анализ и исследование стратегических возможностей компании на примере ООО «Комплекс»

Сущность и значение стратегического управления для компании. Для достижения цели в работе необходимо решить ряд задач: изучить сущность и значение стратегического управления для компании; рассмотреть стратегические возможности: теоретические подходы; выявить особенности стратегического управления в гостиничном бизнесе; описать деятельность отеля Вертолетная площадка; провести анализ управленческого аппарата отеля Вертолетная площадка; провести анализ факторов внешней среды отеля Вертолетная площадка; оценить...

2015-10-20

466.49 KB

39 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Аменицкий Юрий Алексеевич

анализ и исследование стратегических возможностей компании на примере ООО «Комплекс»

Выпускная квалификационная работа по направлению

38.03.02 «Менеджмент»

Рецензент

упр. компании ООО “Комплекс”

И.И. Белова

Научный руководитель

к.с.н., старший преподаватель кафедры ОиСМ

С.В. Смельцова

Выполнил

Студент группы № 11М1

Ю.А. Аменицкий

Нижний Новгород, 2015

СОДЕРЖАНИЕ

[1] Введение

[2] 1 Глава. Теоретические аспекты стратегического управления компанией

[2.1] 1.1. Сущность и значение стратегического управления для компании

[2.2] 1.2. Стратегические возможности: теоретические подходы

[2.3] 1.3. Особенности стратегического управления в гостиничном бизнесе

[3] 2 Глава. Исследование стратегических возможностей ООО “Комплекс”

[3.1] 2.1. Описание деятельности ООО “Комплекс”

[3.2] 2.2. Анализ управленческого аппарата  ООО «Комплекс»

[3.3] 2.3. Анализ факторов внешней среды  ООО «Комплекс»

[3.4] 2.4. Оценка стратегических возможностей ООО «Комплекс»

[3.5] 2.5. Пути совершенствования стратегии развития ООО «Комплекс»

[4] Заключение

[5] Список использованных источников


Введение

Эффективность деятельности компании в современных условиях ведения хозяйства обусловливается, в первую очередь, обоснованным выбором и корректным формированием стратегии ее развития. Формирование стратегии компании предусматривает определение миссии ее существования, обоснования системы стратегических целей, выбор на основе анализа возможных альтернатив наиболее целесообразных направлений их достижения, с целью обеспечения использования потенциала и конкурентных преимуществ компании. Такой научно-обоснованный подход должен базироваться на современном инструментарии стратегического менеджмента, который создан отечественными и зарубежными учеными и апробировано на успешных девелоперских компаниях РФ.

Объект исследования - стратегия развития отеля, существующая на данный момент.

Целью моей работы является анализ и исследование нынешней стратегии развития гостиничной индустрии на примере отеля «Вертолетная площадка», а также предложение новых путей его дальнейшего развития. Базой исследования служит ООО “Комплекс” - отель «Вертолетная площадка» в г. Нижний Новгород.

Для достижения цели в работе необходимо решить ряд задач:

  •  изучить сущность и значение стратегического управления для компании;
  •  рассмотреть стратегические возможности: теоретические подходы;
  •  выявить особенности стратегического управления в гостиничном бизнесе;
  •  описать деятельность отеля «Вертолетная площадка»;
  •  провести анализ управленческого аппарата отеля «Вертолетная площадка»;
  •  провести анализ факторов внешней среды отеля «Вертолетная площадка»;
  •  оценить стратегических возможностей отеля «Вертолетная площадка»;
  •  предложить пути совершенствования стратегии развития отеля «Вертолетная площадка».

В работе были применены такие методы исследования как: сравнение, описание, классификация, композиция, графический анализ, SWOT анализ, PEST анализ, конкурентный анализ, 5 сил Портера, обобщение.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Работа посвящена анализу стратегических возможностей отеля «Вертолетная площадка». Новые пути развития отеля и рекомендации по его улучшению  помогут в полной мере удовлетворить ожидания владельцев с финансовой стороны, ожидания гостей отеля и удовлетворенность сотрудников. Эти исследования посвящены проблеме стратегического планирования в долгосрочной перспективе и были рассмотрены основные подходы к анализу развития отеля.

Данная работа показывает стратегические возможности для развития и роста гостиничного бизнеса на местном рынке и подготовке к таким событиям, как FIFA 2018. Она может стать основой для будущих исследований в этой области, помочь выяснить, в каком направлении должна двигаться компания, какие у нее перспективы и что необходимо изменить.


1 Глава. Теоретические аспекты стратегического управления компанией

1.1. Сущность и значение стратегического управления для компании

Для того, чтобы обосновать необходимость использования стратегии при управлении компаниями в современных условиях, а также выявить зависимость успеха деятельности компании от ее стратегии развития, необходимо изучить сущность стратегии, ее компоненты и инструментарий построения.

В научно-методических источниках информации есть значительное количество способов определений стратегического управления, которые направлены на выявление аспектов данного сложного управленческого процесса. Трактовка сущности понятия «стратегический менеджмент», которые отображают разные подходы к его пониманию, представленные в табл. 1.1.

С учетом обобщения рассмотренных трактовок стратегического управления и его особенностей наиболее полно в соответствии с современным пониманием стратегическое управление определяется таким образом. 

Развитие должно осуществляться так, чтобы все изменения, происходящие на предприятии, в его технологическом комплексе, производственной, инновационной и управленческой деятельности позволяли в динамичных рыночных условиях сохранить и улучшить рентабельность и стабильность, а также иные характеристики, соответствующие интересам собственников и согласованным с ними интересам работников. Из приведенного видно, что важнейшей особенностью процесса стратегического развития является то, что требования предъявляются не только к конечному результату этого процесса, но и ко всему его ходу. В этом отличие стратегического развития от реализации краткосрочных планов и проектов. Стратегическое управление – это управление предприятием, которое основывается на кадровом потенциале, ориентируется на производственную деятельность на запросы клиентов, осуществляется на основе гибкого регулирования и своевременных изменений, а также позволяет добиваться получения конкурентных преимуществ в перспективе своего развития [].

Таблица 1.1

Определения стратегического управления (менеджмента)

Продолжение табл. 1.1

Для того, чтобы лучше понять сущность стратегического менеджмента необходимо проанализировать отличия и сходство с оперативным менеджментом. Сравнения параметров стратегического и оперативного управления представлены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Сопоставление стратегического и оперативного управления []

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуальным является и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала и личностных характеристик аппарата управления.

Приведенное сравнение свидетельствует о повышенной сложности стратегического управления, наличие существенных рисков, ограниченность информации, которая обусловливает использование научно-обоснованной технологии и специфических методов, а также понимание сущности основных его элементов.

Понятие стратегия занимает центральное место в теории стратегического управления. Этимологически слово "стратегия" происходит из древнегреческого языка: stratos – армия, agos – я управляю. Сначала оно означало искусство или науку быть полководцем. Еще в древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. была написанная книга "Искусство войны". Этот древний труд свидетельствует о том, что уже тогда стратегия была неотъемлемым элементом мировоззрения людей.

Долгое время считалось, что разработка стратегии – это искусство талантливых лиц.

Однако использование стратегии как одного из важнейших инструментов стратегического управления обусловило необходимость конкретизации ее сути, а также определенных правил разработки. В то же время сложность и неоднозначность этой категории не позволяют дать однозначное и исчерпывающее ее толкование. Развитие теории и практики стратегического управления обусловливает постоянное усовершенствование определений стратегии.

В настоящее время могут быть выделены три постоянных подхода к формированию стратегии: целевой, способ действий, плановый документ (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Подходы к сущности понятия "стратегия" []

Первый подход – целевой, акцентирует внимание на необходимости формирования стратегических целей предприятия.

Второй подход может быть определен как "способ действий" или "способ поведения". Сторонники этого подхода важнейшей составляющей стратегии считают четкую формулировку определенной линии поведения предприятия, которое обеспечивает достижение его целей с учетом специфики внешней среды и потенциала предприятия.

Ряд ученых определяет стратегию как конкретный плановый документ, ставя основной задачей необходимость формализации стратегии. Не уменьшая значимости формирования стратегического плана, следует отметить, что стратегия и стратегический план, разные понятия и их нельзя отождествлять. Стратегический план складывается на основе стратегии и содержит ряд других важных составляющих.

В современном менеджменте наиболее правильным является понимание стратегии, которая учитывает два аспекта. Первый аспект – формулировка стратегии, второй – ее выполнение. Формулировка стратегии является становлением идеальной аналитической цели, тогда как ее выполнение имеет, прежде всего, административное наполнение. Таким образом, стратегия должна включать цели и комплекс действий, которые имеют решающий характер для предприятия и которые отличают его от других предприятий. Стратегические цели являются начальными и определяющими для всей стратегии.

В то же время цели пересматриваются или корректируются в результате действия внешних факторов (адаптация) и уточняются или изменяются с учетом наличия динамики внутренних ресурсов. Таким образом, стратегия предприятия является установленным набором направлений деятельности (целей и способов их достижения) для обеспечения максимально эффективного функционирования и развития предприятия за счет формирования и рационального использования его конкурентных преимуществ. Это определение стратегии опирается на пять основных положений  (рис. 1.1).

Формирование стратегии предприятия предусматривает идентификацию четырех составляющих []:

1) рыночной возможности, или, какие внешние потребности предприятие может удовлетворять в процессе своей производственно-хозяйственной деятельности;

2) потенциалу предприятия – общих компетентностей и ресурсов;

3) собственных ценностей и стремлений, то есть что предприятие стремится делать;

4) подтвержденных обязательств перед обществом и его членами, то есть, что предприятие должно делать.

Рис. 1.1. Основные положения стратегии []

Таким образом, стратегия должна обеспечить соответствие внутренних сил и возможностей предприятия внешним потребностям. С точки зрения одного из основоположников стратегического управления И. Ансоффа [] концепция деловой или корпоративной стратегии также имеет четыре базовых компоненты:

1) определение возможностей рынка товара и его перспектив относительно возможностей диверсификации;

2) разработка и детализация вектора роста или направления, в котором имеет место изменение возможностей;

3) выделения уникальных возможностей, как рынков товаров, так и векторов роста, какие И. Ансофф назвал конкурентным преимуществом;

4) достижения синергетического эффекта в результате объединения компетенций предприятия.

Формирование стратегии предприятия – логический и аналитический процесс обоснования будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий. При этом используют следующие принципы.

1. Динамическая обратная связь – учет изменений, которые происходят во внешней среде, и поддержка тесной взаимосвязи между предприятием и внешней средой.

2. Альтернативность – разработка и анализ разных вариантов изменения внешней среды и поведения предприятия.

3. Специфичность – стратегическое поведение предприятия определяется его спецификой, наличием конкурентных преимуществ ценностями и стремлениями владельцев и трудового коллектива.

Формирование стратегии является последовательной реализацией ряда взаимосвязанных этапов, укрупненно представленных на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Основные этапы формирования стратегии

Каждый из этих этапов является системой действий, которая состоит из многих взаимосвязанных элементов, и может быть реализовано с помощью разных методов. Характерными чертами стратегии, которые отличают ее от других стратегических компонент, следующие.

1. Процесс разработки стратегии не завершается каким-либо срочным конкретным действием. Обычно он завершается определением общих направлений, движение, по которых обеспечивает развитие и укрепление позиций предприятия.

2. Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки и отбора стратегических проектов. При этом стратегии отводится роль определенного фильтра: отклоняются все возможности, разделы и направления, не какие совместимые с ней.

3. Разработанная стратегия пересматривается в случае достижения предприятием поставленных целей, или при условии существенных изменений в окружающей или внутренней среде, как только реальное развитие событий становится таким, которое отвечает желаемому предприятием. При разработке стратегии невозможно предусмотреть все возможности, которые возникнут при конкретизации целей и формировании способов. Поэтому, как правило, используется обобщенная, неполная и неточная информация относительно разных стратегических альтернатив.

4. При появлении более полной и более точной информации может возникнуть сомнение относительно обоснованности принятой стратегии. Поэтому необходимым является обратная связь, которая позволяет своевременно определить новую стратегию.

Одним из важнейших факторов для процветания дорогого предприятия считается наличие в нем квалифицированного персонала, а также грамотно управляющего руководства. Однако для успеха компании этого не всегда бывает достаточно. Нужна так называемая система управления, которая бы обеспечивала эффективное взаимодействие между начальством и подчиненными и устанавливала показатели ответственности.

Кроме этого, сотрудники должны четко осознавать совета какой цели работают они сами и их компания, а это и есть основная задача стратегического управления.

1.2. Стратегические возможности: теоретические подходы

Стратегическое планирование является динамическим процессом по становлению миссии и главных целей организации [].

Стратегическое планирование – это, прежде всего, инструмент формирования системы целей деятельности организации или фирмы, который направлен на объединение усилий всего коллектива по ее достижению. Стратегический план на любом предприятии – это прежде всего, главный тип плана. Такой план имеет долгоиграющий характер и формируется не менее чем на 3-7 лет с детальизацией по годам). Старетгия определяет цели продвижения и расширения предприятия и способы их осуществления. Стратегический план содержит в себе все виды деятельности, которые есть на предприятии. Ключевыми элементами стратегического планирования есть те, которые представлены в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Ключевые элементы стратегического планирования

Весь процесс формирования стратегического плана можно представить в виде совокупности этапов (рис. 1.3).

Стратегические цели – это такие ориентиры функционирования предприятия, которые можно достичь в самом конце стратегического цикла – 2-5 лет. Такие ориентиры направлены на получения основных результатов по 4 сферам []:

1) финансовые ресурсы – полученные доходы;

2) обратная связь – оценка клиентами качества и цены, сервиса и прочих услуг;

3) уровень удовлетворенности персонала в заботе предприятия;

4) социальная корпоративная ответственность.

Рис. 1.3. Процесс стратегического планирования

Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Требования, предъявляемые стратегическим целям

С учетом обобщения рассмотренных трактовок стратегического управления и его особенностей наиболее полно в соответствии с современным пониманием стратегическое управление определяется таким образом []. Сравнения параметров стратегического и оперативного управления представлены в табл. 1.5 [].

Развитие предприятия должно быть, прежде всего, направлено на стабильное достижение тех целей, которые ставятся собственниками, - рентабельности предприятия и его устойчивости. Кроме того, для мобилизации коллектива предприятия на выполнение задач развития необходимо учитывать цели работников. В их число также входит устойчивость, но этим совпадение целей собственников и коллектива может ограничиться. Возможные противоречия между этими группами целей необходимо регулировать в рамках установленных законом форм социального партнерства, прежде всего - коллективного договора.

Таблица 1.5

Сопоставление стратегического и оперативного управления []

Продолжение табл. 1.5

Мировой экономический кризис выявил необходимость развития стратегического планирования в целом и сценарного планирования в частности, так как многие компании оказались не подготовленными к непредсказуемо изменяющимся условиям. Проблема заключается в том, что даже при наличии квалифицированных специалистов в данной области и при возможности организации для их привлечения, эти методы не используются в нашей стране в достаточной степени, чтобы наглядно показать их результативность. Компании не используют полностью то, чего они уже достигли, не задумываются о неопределенности будущего [].

В условиях нестабильности и непредсказуемости внешней среды товарные портфели и конкурентные преимущества, наработанные многими отечественными предприятиями, становятся неэффективными. На бизнес одновременно воздействовало множество факторов, выводящих предприятия из состояния устойчивости:

отказ клиентов от согласованных размеров потребления, что напрямую влияет на возможность срывов планов продаж;

изменение банковскими учреждениями движения потоков денежных средств;

срыв и необеспеченность поставщиками предъявленных обязательств [].

Как уже отмечалось, инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью, его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное, не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какого-то более или менее приемлемого варианта.

В области стратегического матричного анализа также превалируют идеи зарубежных авторов. Среди наиболее известных можно выделить матрицы BCG, GE / McKinsey, Shell / DPM, Hofer / Schendel, ADL, а также методику SWOT-анализа. Все они постепенно находят применение и в российской практике стратегического менеджмента.

Процесс стратегического выбора по-прежнему носит преимущественно неформальный характер, где решающим является талант принятия эффективных решений.

1.3. Особенности стратегического управления в гостиничном бизнесе

Современное состояние развития гостиничного хозяйства в России приобретает достаточно быстрых темпов развития, является желанной и прибыльной отраслью, в которой необходимо заниматься ради поднятия имиджа государства и возможности предоставления услуг мирового класса. Но, как и в любой другой отрасли, в гостиничном хозяйству характерны неустойчивые тенденции развития, которые зависят от сезонных колебаний спроса и невозможностью создания запасов гостиничного продукта, ростом цен на услуги и недостаточным уровнем качества обслуживания.

Ситуация осложняется нестабильностью внешней среды, несогласованностью внутренних процессов предприятий, неадекватным рыночным требованиям управлению хозяйственной деятельностью. Для эффективного функционирования предприятий гостиничного хозяйства возникает необходимость научного обоснования стратегий их развития, которые корреспондируются с мировым опытом и удачной практикой отечественных предприятий-лидеров.

Проблемой отечественных предприятий гостиничного хозяйства в условиях экономической нестабильности является поиск современных механизмов организации управления, которые должны обеспечивать устойчивую позицию на рынке гостиничных услуг.

На сегодня проблема формирования стратегии развития предприятий отраслей сферы услуг остается недостаточно исследованной. До этого хозяйственного сегмента принадлежит гостиничное хозяйство, которое является перспективным с точки зрения прибыльности и динамичности развития.

Практическая значимость указанных проблем и объективная необходимость адаптации теоретико-методологических основ формирования стратегии и инструментария стратегического управления предприятий гостиничного хозяйства обусловили актуальность темы дипломной работы.

Важным фактором успешного функционирования предприятий в сложных рыночных условиях является стратегическое управление, но к сожалению в деятельности предприятий гостиничного бизнеса часто можно наблюдать отсутствие стратегии, что и приводит к поражениям в конкурентной борьбе.

Рассматривается стратегическое управление как многоплановый, формально-поведенческий управленческий процесс, который помогает формулировать и выполнять эффективные стратегии, способствующие балансировке отношений между организацией, включая ее отдельные части, и внешней средой, а также достижению установленных целей [1].

Стратегическое управление является синтезированным понятием, где основными составляющими процесса стратегического управления является стратегическое видение и мышление, стратегическое планирование и стратегическое программирование.

Сущность стратегии управления гостиничными предприятиями как производителями услуг гостеприимства в достижении конкурентных позиций предприятия базируется на основных положениях, обеспечивающих системный подход к осуществлению таких видов деятельности:

- предоставление гостиничных услуг, ориентированных на потребителя;

- привлечение квалифицированного персонала;

- создание современных условий труда и качества предоставляемых услуг;

- учет и минимизация затрат;

- адаптация к изменениям как внутренней, так и внешней среды;

- внедрение инновационных технологий;

- развитие и расширение сервисных услуг

Во время формирования стратегии управления гостиничными предприятиями необходимо учитывать основные принципы и тенденции базовых стратегий, потребительский спрос на гостиничные услуги и формирование конкурентного гостиничного продукта, качество которого определяется профессионализмом руководителя и качественным составом персонала предприятия.

Формирование эффективной стратегии управления гостиничного предприятия предполагает выявление потенциальных возможностей и угроз во внешнем среде предприятия, а также оценку рисков и возможных альтернатив.

Это позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Реализация стратегического управления предприятием гостиничного хозяйства возможна лишь при условии, если оно является стратегически ориентированным, в котором кадры имеют стратегическое мышление, где существует система стратегического планирования, что дает возможность разрабатывать и использовать интегрированную систему стратегических планов, и текущая деятельность, направленная на достижение стратегических целей [2].

Особенностями стратегического управления в гостиничном бизнесе являются:

1) применяемые стратегии – продуктовая или инновационная;

2) срок реализации стратегии – короче, чем у предприятий других отраслей и составляет 3 года (рынок очень изменчив);

3) основание для разработки стратегии – анализ рынка и конкурентный анализ – стратегия направлена на усиление возможностей и удерживание клиентов в условиях жесткой конкуренции.


2 Глава. Исследование стратегических возможностей ООО “Комплекс”

2.1. Описание деятельности ООО “Комплекс”

Гостиница «Вертолетная площадка» открыта не так давно (в 2003 году), но имеет хорошую репутацию благонадежной и комфортной гостиницы в Нижнем Новгороде. Многие посетители города отдают предпочтение именно данной гостинице, оценив комфорт и уютный интерьер номеров на разный финансовый уровень и вкус. Большое количество гостиниц сосредоточено в центре города, но когда приезжаешь по работе, хочется отдохнуть подальше от городской суеты.

Миссия компании: «Мы предоставляем высокое качество сервиса в сочетании с приемлемыми ценами».

Достоинства компании:

  •  профессионализм персонала;
  •  ненавязчивое обслуживание;
  •  предоставление вертолетных экскурсий;
  •  приемлемые цены;
  •  теплая атмосфера, предназначенная не только для отдыха, но и для проведения деловых переговоров.

В ресторане отеля проводятся банкетные мероприятия, дискотека и т.д.

Согласно ОКВЭД код деятельности:

92.7 – Прочая деятельность по организации отдыха и развлечений. Форма собственности – общество с ограниченной ответственностью. Учредителем предприятия является физическое лицо, доля которого в уставном капитале составляет 100%. Предприятие частной формы собственности, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета.

Отель имеет право от своего имени заключать договора, приобретать права и исполнять обязанности, выступать истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде.

Устав предприятия включает в себя следующие пункты:

1. Общие положения.

2. Предмет и цели деятельности.

3. Имущество предприятия.

4. Организация деятельности предприятия.

5. Управление предприятием.

6. Учёт, отчётность и контроль деятельности предприятия.

7. Реорганизация и ликвидация предприятия.

В табл. 2.1 представлен состав товарооборота отеля «Вертолетная площадка».

Согласно данным табл. 2.1 видно, что фактическая реализация гостиничных услуг в отчетном году была выше планового задания на 6949,5 руб., (на 2,5%) и превосходила прошлый год на 29473,5 руб. (11,4%). Поэтому ее удельный вес в товарообороте также превышал плановые предложения и соответствующий показатель прошлого года. Все это заслуживает положительной оценки.

Таблица 2.1

Состав товарооборота отеля «Вертолетная площадка», руб.

Выполнение плана по товарообороту и динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности заведения зависят от трех групп факторов:

1) от обеспеченности ресурсами, правильности их распределения и использования;

2) от обеспеченности трудовыми ресурсами, эффективности использования рабочего времени, производительности труда работников гостиницы;

3) от состояния, развития и использования материально-технической базы заведения.

Анализ основных показателей деятельности отеля «Вертолетная площадка» за два полугодия свидетельствует, что состояние предприятия значительно улучшилось. Так, во втором полугодии 2014 г. произошло существенное увеличение величин показателей хозяйственной деятельности предприятия. В отчетном периоде выручка от реализации составила 743000 руб. По сравнению с предыдущим периодом она увеличилась на 223000 руб. (43%) [].

Борьба предприятий за максимально высокую прибыль ведется в процессе использования имеющихся ресурсов путем создания условий эффективного их расходования. Что касается издержек, то их анализ производится методом сопоставления: фактических данных с плановыми.

Планированию показателей прибыли и рентабельности предшествует их анализ, что в свою очередь, является одним из первых этапов процесса планирования.

При исследовании материалов бухгалтерской отчетности отеля «Вертолетная площадка» было выявлено, что затраты на рекламу в отчетном периоде 2014 года составили 247 тыс. руб., а в базовом периоде 2013 года составили 192 тыс. руб. (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Расходы на рекламу

В ходе анализа рекламной деятельности отеля «Вертолетная площадка» выявлено, что компания использует различные каналы распространения рекламы, в частности реклама на радио, реклама на собственном сайте, наружная реклама, печатная реклама в журналах, а также в виде визиток, фирменных бланков и т.д.

Так, ввиду выгодного месторасположения, проведение крупной рекламной кампании не осуществлялось.

На первоначальном этапе было проведено несколько небольших рекламных мероприятий, направленных на информирование потенциальных клиентов об открытии новых номеров в 2013 году. Рекламный бюджет в отчетном периоде по различным каналам распределяется следующим образом (табл. 2.2, рис. 2.2).

Сегодня основной целью заведения является удержание уже существующих клиентской базы, а также привлечение новых потенциальных клиентов.

Таблица 2.2

Распределение рекламного бюджета

Канал распространения рекламы

Стоимость размещения на весь период, руб.

Наружная реклама

58 000

Радиореклама

51 000

Печатная реклама

46 000

Реклама в прессе

38 000

Интернет-реклама

54 000

Итого:

247 000

Рис. 2.2. Распределение рекламного бюджета

Так же были запущены в оборот карты постоянных клиентов с фиксированной скидкой 10%, создан собственный сайт заведения. Так, сайт выполняет информативную функцию, на нем можно заказать еду с доставкой в номер, посмотреть список действующих акций, узнать новости, написать свое мнение о работе отеля, или задать вопрос администратору, забронировать номер, и даже посчитать банкетное меню в случае заказа мероприятия.

2.2. Анализ управленческого аппарата  ООО «Комплекс»

Отель “Вертолетная площадка” имеет функциональную организационную структуру управления, которая представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Организационная структура управления отеля “Вертолетная площадка”

Такая структура наиболее подходит для специфики гостиничного бизнеса – четкое разграничение функциональных полномочий и ответственности. При эффективной организации всей работы отеля можно добиться минимизации издержек на ошибки менеджеров, а также повысить деловую репутацию заведения. Численность персонала составляет 45 человек.

Распределение должностных полномочий сотрудников отеля «Вертолетная площадка» представлено в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Распределение должностных полномочий сотрудников отеля “Вертолетная площадка”

Распределением функций и обязанностей руководство уделяет должное внимание:

во-первых, разработаны карты ответственности для различных должностей,

во-вторых, присутствуют все должностные инструкции в открытом доступе,

в-третьих, при приеме на работу новых сотрудников – большое внимание уделяется изучению правил и обязанностей каждого сотрудника и всеобщее взаимодействие как внутри организации, так и с внешними поставщиками и конкурентами.

Отель «Вертолетная площадка» является уникальной гостиницей, которая имеет значительную численность персонала, уникальную организационную культуру, а также, как и ряд других современных компаний в РФ, проблемы в области управления человеческими ресурсами. К таким проблемам следует отнести отсутствие внимания руководства к формализации организационной культуры организации, то есть ее отрицание как таковой, не желание ее развивать и совершенствовать; также руководство не формирует единую систему мотивации – использует приемы премирования и штрафов в зависимости от должности и уровня выполняемых проектов. Все это приводит к тому, что персонал компании не чувствует должного причастия к развитию организации, а также не стремится увеличить собственный вклад в общие результаты деятельности. Как следствие эффективность работы персонала очень низкая, прослеживается не желание проявлять инициативу и тем более налаживать партнерские отношения с представителями подрядных компаний.

Для решения обозначенной проблемы необходимо проанализировать существующую организационную культуру внутри организации, а также систему мотивации и выявить ее преимущества и недостатки, затем попытаться предложить пути их улучшения.

«Вертолетная площадка», как ряд других организаций, имеет определенные признаки, по которым можно судить, что это действительно организация, которая создана решать задачи для достижения своей миссии посредством ежедневного выполнения основной деятельности. Организация занимается выполнением строительных проектов от стадии идеи и разработки до капитального строительства, сдачи готовых объектов и их реализация. К таким признакам, согласно концепции В.Н. Голубкина, относятся дифференциация и интеграция, предназначение и индивидуализм, размер и стадия жизненного цикла.

Концепция дифференциации заключается в том, что внутри организации происходит разделение труда в зависимости от выполняемых функций. Сущность дифференциации внутри организаций подробно изложено Лоуренцом и Лоршем в своих работах. В малых организациях разделение происходит на уровне должностей, а в средних и крупных («Вертолетная площадка» является средней организацией) – на уровне подразделений, которые представляют собой иерархическую структуру управления.

Для достижения различных целей разных организаций применяется принцип интеграции, где временные объединения функционируют в рамках единого строительного проекта. В данной организации есть один проблемный момент, в котором мне бы хотелось разобраться как с научной точки зрения, так и с практической – это трансформация организационной культуры во время приема на работу новых сотрудников путем взаимного влияния различных организационных культур. Ведь только интеграция систем ценностей может обеспечить высокое качество и продуктивность совместной работы.

По сути, проблема заключается в том, что каждый раз новый человек, как носитель организационной культуры своей компании, привносит новое в организационную культуру данной организации, хотя и создает проблему первичной адаптации в коллективе.

Следующий признак организации – это предназначение и индивидуализм. Данный принцип реализуется на практике в виде разработки и внедрения миссии и главных целей организации. Миссия «Вертолетная площадка» сформулирована таким образом: «Стать лидером на рынке гостиничных услуг в Нижнем Новгороде». Исходя из миссии в организации сформированы главные цели, которые представлены на рис. 2.4.

В рамках главных стратегических целей организации разработаны более мелкие тактические цели и задачи, которые лежат в основе плана развития организации на год, 5 и 15 лет.

Рис. 2.4.Главные цели отеля «Вертолетная площадка»

Так, например, для реализации главной цели №3 «Достижение целей персонала его развитие внутри организации – это залог успеха самой организации» необходимо:

1. Определить потенциальные возможности коллектива путем наблюдения, анкетирования, испытаний, аттестаций, личных бесед для формирования направлений развития ЧР.

2. Составить мотивационную карту каждого из сотрудников и выявить общее и различное. Это позволить применять как индивидуальную мотивацию, так и формировать единую мотивационную политику, которая будет подходить всем без исключения.

3. Развивать каждого сотрудника внутри организации («растить свои кадры») путем обучения на местах, на профессиональных тренингах, а также путем временного замещения должностей по горизонтали управления (развивать универсальность).

4. Формировать лояльность персонала к целям и задачам организации (поощрять за небольшие достижения, приобщать нижние уровни иерархии управления к формированию стратегических и тактических планов, вознаграждать за личный вклад, а не за общий результат и т.д.).

Обобщая вышесказанное можно перейти к анализу проблемы организационной культуры в отеле «Вертолетная площадка». Рассмотрим организационную культуру в рамках трех ее компонентов: артефакты, ценности и базовые представления (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Характеристика организационной культуры отеля «Вертолетная площадка»

Компоненты ОК

Характеристика

Слабые стороны

Артефакты

Сотрудники: высшее образование, высокий уровень интеллекта, чувство юмора, умение играть в боулинг, бильярд, мафия, волейбол, высокая степень мотивации, персональная ответственность за возложенные функции и задания, готовность помощь другим, инициативность

Традиции: День именинника, Новый год, 23 февраля и 8-е Марта, Последний рабочий день (перед отпуском), День смеха, Зеленый уикенд (выездной корпоратив на природе), виновникам торжества принято угощать блюдами собственного приготовления

Сложность проводить с новыми сотрудниками, не желание менять график мероприятий, свой корпоративный юмор является сложным для новых сотрудников

Ценности

Достигнуть уровня личной мотивации (карьерный рост внутри организации), заработать на свою мечту (которая озвучивается при всех) благодаря результатам своей работы в организации

Чем больше сотрудников, тем сложнее выделяться из коллектива, много инициативных людей – высокая конкуренция

Базовые представления

Дружеские и компаньонские отношения внутри коллектива (если ты не свой – ты против всех), обширные знания в своей области (достойный собеседник и оппонент при обсуждении вопросов)

Новому человеку трудно адаптироваться в уже слаженный коллектив

Анализируя характеристики организационной культуры отеля «Вертолетная площадка» можно провести ее классификацию согласно Дила и Кеннеди – данная культура соответствует культуре «хорошо поработал – хорошо отдохнул», согласно Хэнди – культуре задачи.

Понимание сущности мотивации является одним из основных вызовов, с которыми сталкиваются менеджеры. У людей имеются разнообразные потребности, которые они пытаются удовлетворить, используя для этого самые разные способы. Ожидания у людей тоже разные, из-за чего в любой момент мотивация людей на одинаковых рабочих местах может существенно различаться. Что же мотивирует людей на работе? На эти вопросы я постараюсь ответить в рамках данной работы.

Отель «Вертолетная площадка» – молодая организация, поэтому система мотивации, во-первых, не стандартизирована, во-вторых, претерпевает постоянных изменений, в-третьих, меняется в силу имеющихся возможностей без научного подхода к решению проблем (то есть без внутренних исследований и прогнозов эффективности). Поэтому попробуем преломить данную теорию в практику деятельности отеля «Вертолетная площадка». Для этого опишем каждый набор мотиваторов в рамках данной концепции.

В научной литературе имеется множество подходов к теории мотивации, к наиболее популярным теориям относятся: теория потребностей А. Маслоу, теории Х и У Мак-Грегора, двухфакторная теория Герцберга, теории относительности и справедливости Адамса, процессные теории мотивации. Каждый из подходов имеет как сходства, так и отличия, зная которые грамотный руководитель может применять в различных ситуациях, на различных стадиях развития персонала. Проведем сравнительную характеристику указанных теорий, как показано в табл. 2.5.

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее проста в использовании является двухфакторная теория Герцберга, так как ее несложно адаптировать в любой организации (ценности, как правило, едины у всех людей, а вектор мотивации можно либо выявить путем несложных исследований, либо навязать в процессе формализации системы мотивации в организации), и она не сравнивает материальные и нематериальные стимулы в мотивационной политике.

Таблица 2.5

Сравнительная характеристика теорий мотивации

Критерии сравнения

Теория потребностей А. Маслоу

Теория Х Мак-Грегора

Теория У Мак-Грегора

Двухфакторная теория Герцберга

Теории относительности Адамса

Уровни потребностей

5

3

4

2

2

Возможность удовлетворить потребности

только по очереди

все сразу

все сразу

взаимоисклю-чение

все сразу

Соотношение материальных и нематериальных стимулов

М<Н

М>Н

М<Н

М<>Н

М<>Н

Учет отраслевой специфики

нет

да

да

нет

нет

Анализ факторов мотивации отеля «Вертолетная площадка»:

1) Достижение. Персонал отеля «Вертолетная площадка» поступая на работу в коллектив проходит, так называемое, посвящение в сотрудники организации – собирается весь коллектив отдела новичка и руководство, каждый рассказывает свое видение механизма взаимодействия внутри группы и личный вклад в общее дело, а затем новичку предлагается рассказать о своих достижениях и одном будущем достижении, которое он запланировал, когда получил место в организации. Как правило, все поддерживают его будущие начинания (советом, возможностью получить дополнительные возможности, поддержкой), но задают временные рамки достижения данной цели (например, через 3 года). Таким образом, общие достижения по отделу говорят о векторе развития персонала (если у всех цель – купить автомобиль, то наиболее перспективный сотрудник купит самый лучший из всех, а если у всех разные цели, то стоит вопрос о единстве духа коллектива – кто-то хочет за границу, а кто-то получить второе высшее образование – имеем конфликт интересов, что есть негативным моментом).

2) Признание. Если сотрудник заключил успешную сделку, перевыполнил план, разработал инициативный проект или даже ни разу за целый год не опоздал на работу – это не может пройти не заметно в отеля «Вертолетная площадка». Такой сотрудник получает грамоту и денежное вознаграждение на ближайшем корпоративном мероприятии, а награждение всегда проходит публично, что стимулирует остальных проявлять инициативу и решать сверхзадачи.

3) Работа сама по себе. Как предложение устранения рутинности выполняемой работы, возможно, разнообразить и обогатить основные функции путем участия сотрудников указанных отделов в разработке инициативных проектов либо в проведении внутренних исследований по повышению эффективности персонала и его личностного роста внутри организации.

4) Ответственность. Все взаимоотношения в коллективе отеля «Вертолетная площадка» построены на большой персональной ответственности – в отеле не принято перекладывать свои задания другому, либо брать ответственность за чужие ошибки, хотя за недочеты наказывается весь отдел. Поэтому все стараются выполнять свою работу в срок, с высоким качеством и с видимой результативностью.

5) Совершенствование и рост. В отеле «Вертолетная площадка» при приеме на работу каждому кандидату ставится условие, что он просто обязан профессионально расти и быть специалистом своего дела, иначе по результатам аттестации – это будет первый кандидат на увольнение. В организации карта продвижение по карьере еще не сформирована до конца, поэтому это пока небольшая организация с достаточным количеством персонала, который изначально находится в определенной иерархии и не всегда есть куда повышаться по должности, но кандидаты, которые инициативны и самосовершенствуются, заносятся в резерв, и именно им отдадут предпочтение на замещение вакансии. Такой человек уже знает специфику работы организации, да еще приложил массу усилий, чтобы шагнуть вверх по карьере.

Таким образом, можно сказать, что фактически в организации отеля «Вертолетная площадка» уже используется двухфакторная модель Герцберга, так как многие ее элементы содержаться в организационной культуре организации, либо выявлены хаотично, но по общим признакам отвечают именно данной теории мотивации. Для того, чтобы снизить последствия адаптации сотрудников в рамках проекта, а также негативнее моменты для новых сотрудников следует разработать стандарт организационной культуры либо философии организации, с которым можно ознакомится с официального сайта и при приеме на работу. Таким образом, формализованная организационная структура будет более устойчива к воздействию локальных изменений, а каждый новый сотрудник сможет четко понять свои возможности и раскрыть способности внутри данной организации.

Отель «Вертолетная площадка» имеет выгодное месторасположение в центре города, в здании торгового центра. Цены в гостинице достаточно приемлемые, что привлекает клиентов как с высоким уровнем достатка, а так и клиентов со средним уровнем доходов.

2.3. Анализ факторов внешней среды  ООО «Комплекс»

Процесс анализа внешней среды являет собой процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана контролируют внешние факторы относительно предприятия, чтобы определить возможности и угрозы для него (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Анализ внешней среды отеля «Вертолетная площадка»

Структура внешней среды компании

Характеристика фактического состояния внешней среды

Факторы косвенного воздействия

Технико-экологическая среда:

изменение цен и видов топлива и энергии;

утилизация и использование вторсырья;

информационные технологии;

технологии производства;

сезонный характер производства и продажи.

влияет

не влияет

влияет

не влияет

влияет

Экономическая среда:

рост национального дохода;

рост внешней торговли;

изменения курсов валют;

тенденции инфляции;

развитие рынка рабочей силы;

инвестиционные тенденции;

покупательская способность населения.

влияет

влияет

влияет

влияет

влияет

влияет

влияет

Социально-демографическая среда:

рост(спад) населения страны (региона);

структура населения страны (региону);

динамика браков и разводов;

миграция населения;

развитие сферы культуры, образования, медицинского и бытового обслуживания.

влияет

влияет

влияет

влияет

влияет

Продолжение табл. 2.6

Структура внешней среды компании

Характеристика фактического состояния внешней среды

Политическая и правовая среда:

влияние законов и нормативов;

глобальные политические изменения;

национальные политические изменения;

региональные политические изменения;

влияние профсоюзов;

развитие налоговой системы.

влияет

влияет

влияет

влияет

влияет

влияет

Факторы прямого воздействия

Конкуренты:

число основных конкурентов;

наличие родовых конкурентов;

положение основных конкурентов;

популярность конкурентов;

иностранная конкуренция.

влияет

влияет

влияет

влияет

влияет

Потребители:

количество потребителей;

интенсивность потребления;

Степень удовлетворенности потребителей продуктами (услугами).

влияет

влияет

влияет

Посредники:

количество посредников;

география сбыта;

наличие собственной сбытовой сети;

помощь посредников в продвижении товаров и услуг.

влияет

не влияет

не влияет

не влияет

Контактные аудитории:

взаимодействие с СМИ;

использование банковских и страховых услуг;

взаимодействие с инвестиционными компаниями;

проведение PR и рекламных акций.

влияет

влияет

влияет

влияет

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования компании. Проанализировав табл. 2.6 можно сказать, что наибольшее влияние на работу отеля «Вертолетная площадка» оказывают экономические факторы: в России большое население граждан, поэтому благосостояние нации напрямую влияет на доходы отеля «Вертолетная площадка», чем выше финансовые возможности населения, тем интенсивнее заселяются гостиницы и отели по территории страны не только во время отпусков, но и в процессе деловых поездок круглый год. В табл. 2.7 приведены количественные характеристики факторов внешней среды.

Таблица 2.7

Количественная оценка внешней среды отеля «Вертолетная площадка»

Факторы косвенного воздействия

Угрозы / Возможности

-2

-1

0

+1

+2

Технико-экологическая среда

изменение цен и видов топлива и энергии;

0

+1

утилизация и использование вторсырья;

0

информационные технологии;

+2

технологии производства;

0

сезонный характер производства и продажи.

+1

Экономическая среда

рост национального дохода;

-1

Продолжение табл. 2.7

Факторы косвенного воздействия

Угрозы / Возможности

-2

-1

0

+1

+2

рост внешней торговли;

0

изменения курсов валют;

-2

тенденции инфляции;

-2

развитие рынка рабочей силы;

+2

инвестиционные тенденции;

+1

покупательская способность населения.

-1

Социально-демографическая среда

рост (спад) населения страны (региона);

+1

структура населения страны (региону);

-1

динамика браков и разводов;

+1

миграция населения;

-1

развитие сферы культуры, образования, медицинского и бытового обслуживания.

+2

Политическая и правовая среда

влияние законов и нормативов;

0

глобальные политические изменения;

0

национальные политические изменения;

0

региональные политические изменения;

0

влияние профсоюзов;

0

развитие налоговой системы.

-1

Факторы прямого воздействия

Конкуренты

число основных конкурентов;

-2

наличие родовых конкурентов;

-1

положение основных конкурентов;

-1

популярность конкурентов;

-1

иностранная конкуренция.

-1

Потребители

количество потребителей;

+2

интенсивность потребления;

+2

Продолжение табл. 2.7

Факторы косвенного воздействия

Угрозы / Возможности

-2

-1

0

+1

+2

степень удовлетворенности потребителей продуктами (услугами).

+2

Посредники

количество посредников;

0

география сбыта;

0

наличие собственной сбытовой сети;

0

помощь посредников в продвижении товаров и услуг.

0

Контактные аудитории

взаимодействие с СМИ;

+2

использование банковских и страховых услуг;

+1

взаимодействие с инвестиционными компаниями;

0

проведение PR и рекламных акций.

+2

Итого

-15

0

+22

Проанализировав табл. 2.7 можно сделать вывод, что отель «Вертолетная площадка» находится в очень выгодном экономически положении, так как возможностей у нее больше, чем угроз. Это обусловлено тем, что спрос на продукты и услуги отеля постоянно возрастает; компания хорошо использует сой сетевой ресурс и развивает интернет-сайт; главными угрозами компании являются ее конкуренты; туризм по России развивается стремительно быстро.

Для изучения и анализа факторов внешней среды компании необходимо использовать PEST анализ. С помощью этого метода проводится анализ четырех указанных групп факторов.

Для представления результатов анализа рекомендуется использовать табл. 2.8.

Таблица 2.8

PEST анализ отеля «Вертолетная площадка»

Факторы

Возможности

Угрозы

Политические

Ужесточение законодательства о гостиничном бизнесе

Возможность конкуренции на новых рынках

Усиление конкуренции на уже освоенных рынках

Ужесточение норм качества услуг

Повысить качество услуг (ребрендинг)

Потерять имидж

Экономические

Повышение уровня цен

Ориентация покупателей на более экономные варианты

Снижение платежеспособности как партнеров, так и населения

Усложнение партнерский договоренностей

Переориентация на более маржинальную группу услуг

Угроза ухода партнеров

Социокультурные

Ухудшение демографической ситуации в стране

Снижение спроса на гостиничные услуги в целом, но выживают сильнейшие

Нехватка клиентов

Технологические

Новые тенденции к предоставлению гостиничных услуг

Большая лояльность клиентов к новым интерьерам и услугам

Увеличение стоимости услуг

Развитие информационных технологий

Распространение информации о новинках и акциях

Распространение негативной информации о гостинице, негативные отзывы

Оценку факторов занесем в табл. 2.8. Данная оценка проводилась в 2014 году коммерческим директором отеля «Вертолетная площадка» для расчета и обоснования эффективности бизнеса.

В таблице такие условные обозначения: 1 – незначимо для отрасли;  2 – значимо для отрасли; 3 – существенное значение для отрасли;   -1 – негативное воздействие фактора; +1 – позитивное воздействие фактора.

По максимальной сумме определяются наиболее значимые для фирмы факторы для которых необходимо разработать план мероприятий по усилению положительного влияния на деятельность.

Таблица 2.9

Оценка факторов внешней среды отеля «Вертолетная площадка»

Факторы

Важность для отрасли, Х

Влияние на компанию, Y

Направлен-ность влияния, Z

Степень важности,

S= X*Y*Z

Возможности

Возможность конкуренции на новых рынках

2

3

+1

6

Повысить качество услуг (ребрендинг)

3

1

+1

4

Ориентация покупателей на более экономные варианты

3

2

+1

6

Переориентация на более маржинальную группу услуг

2

2

+1

4

Снижение спроса на гостиничные услуги в целом, но выживают сильнейшие

2

3

+1

6

Большая лояльность клиентов к новым интерьерам и услугам

3

3

+1

9

Распространение информации о новинках и акциях

1

2

+1

2

Угрозы

Усиление конкуренции на уже освоенных рынках

1

3

-1

-3

Потерять имидж

2

3

-1

-6

Снижение платежеспособности как партнеров, так и населения

2

3

-1

-6

Угроза ухода партнеров

1

2

-1

-2

Нехватка клиентов

1

2

-1

-2

Увеличение стоимости услуг

2

3

-1

-6

Распространение негативной информации о гостинице, негативные отзывы

1

3

-1

-3

Теперь необходимо выбрать самые влиятельные факторы и рассчитать по ним вероятности наступления и силу влияния (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Резюме анализа внешних стратегических факторов отеля «Вертолетная площадка»

Внешние стратегические факторы

Вес

Оценка

Взвешенная

оценка

Возможности

Возможность конкуренции на новых рынках

0,15

4

0,6

Ориентация покупателей на более экономные варианты

0,25

4

1,0

Снижение спроса на гостиничные услуги в целом, но выживают сильнейшие

0,18

3

0,54

Большая лояльность клиентов к новым интерьерам и услугам

0,05

5

0,225

Угрозы

Потерять имидж

0,03

3

0,09

Снижение платежеспособности как партнеров, так и населения

0,22

4

0,86

Увеличение стоимости услуг

0,12

3

0,36

Итого

1,00

-

3,68

Сумма весов не может быть больше или меньше 1,0. Чем больше вес, тем значимей влияние фактора на деятельность компании.

Вывод, рассмотренная компания – отель «Вертолетная площадка», имеет степень реакции на факторы внешней среды на уровне выше среднего, так как взвешенная оценка равна 3,68. Следует разрабатывать концепцию по снижению негативного воздействия факторов или усилению позитивного фактора в стратегии развития компании.

SWOT-анализ, который характеризует слабые и сильные стороны компании, является основой разработки и выполнения стратегии. SWOT-анализ отеля «Вертолетная площадка» представлен в табл. 2.11 [].

Таблица 2.11

SWOT-анализ: определение сильных и слабых сторон отеля «Вертолетная площадка»

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, осуществляется путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа.

Матрица корреляционного SWOT-анализа призвана оценить существующую стратегическую позицию организации, для этого необходимо отметить значения фактических параметров SWOT на стратегическом поле (рис. 2.5).

Для оценки возможностей компании следует применять метод «Силовых полей» – позиционирование каждой конкретной возможности на соответствующей матрице (табл. 2.12).

В табл. 2.12 все возможности, которые были выделены при помощи SWOT-анализа, распределены по степени значимости в матрице. Таким образом можно сделать вывод, что обязательными для использования являются такие возможности как улучшение маркетинговой политики, увеличение числа рабочих мест и выход на новый уровень.

Рис. 2.5. Матрица корреляционного SWOT-анализа отеля «Вертолетная площадка»

Таблица 2.12

Матрица оценки возможностей внешней среды отеля «Вертолетная площадка»

Вероятность использования возможности

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Улучшение маркетинговой политики приведет к большему  спросу отеля

выход на новый уровень

Средняя

увеличение числа рабочих мест (привлечение к работе дополнительного администратора)

Внедрение новых технологий

Низкая

Эти возможности не требуют больших затрат, только четкой организации. Аналогично составляется матрица для оценки угроз (табл. 2.13).

Таблица 2.13

Матрица оценки угроз внешней среды отеля «Вертолетная площадка»

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

Незначительные потери

Высокая

 —

финансовый кризис

Средняя

Высокая и нечестная  конкуренция - демпинг цен

Низкая

По табл. 2.13 можно сделать вывод, что наибольшую опасность для компании представляют такие угрозы как высокая и нечестная  конкуренция - демпинг цен и финансовый кризис. Во избежание вероятности наступления данных угроз отель должен разработать программу безопасности и мониторить данную ситуацию.

2.4. Оценка стратегических возможностей ООО «Комплекс»

С помощью модели пяти конкурентных сил Портера можно оценить степень конкуренции на рынке сбыта, и определить возможности снижения прибыльности. Назначение модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах.

Модель Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка значения каждой конкурентной силы и их влияние на деятельность предприятия [].

Вначале необходимо провести оценку конкурентоспособности товара и уровня конкуренции на рынке цифрового производства (табл. 2.14).

Таблица 2.14

Оценка конкурентоспособности товара и уровня конкуренции на рынке гостиничных услуг

Продолжение табл. 2.14

Продолжение табл. 2.14

Второй шаг. Оценка рыночной власти покупателей на рынке (табл. 2.15).

Таблица 2.15

Оценка рыночной власти клиентов на рынке

Третий шаг. Оценка угрозы для бизнеса со стороны поставщиков (табл. 2.16).

Таблица 2.16

Оценка угрозы для бизнеса со стороны поставщиков

Четвертый шаг. Объединить результаты анализа в сводном виде (табл. 2.17).

Таблица 2.17

Объедините результаты анализа в сводном виде

Таким образом, необходимо разработать такую стратегию развития, чтобы все выявленные возможности смогли раскрыться максимально и увеличить прибыльность отеля.

2.5. Пути совершенствования стратегии развития ООО «Комплекс»

Говоря о путях совершенствования, хочется первым затронуть отношения с деловыми партнерами. Они осуществляются на основании договоров поставки, купли-продажи, и др. в которых обговариваются права и обязанности сторон, условия платежа и т.д.

При выборе деловых партнёров руководство отеля «Вертолетная площадка» руководствуется следующим принципами: страна-изготовитель продукции, высокое качество товара, надежность и деловые качества потенциального делового партнёра, его месторасположение, цена на товар, наличие сертификатов качества на товар и лицензий. В отеле «Вертолетная площадка» к областям, для которых нужны поставщики товаров, относятся ресторан отеля и хозяйственные товары для обслуживания номеров. Основные поставщики указаны в табл. 2.18.

Таблица 2.18

Основные поставщики отеля «Вертолетная площадка»

Основные поставщики

ресторан

хоз. часть

ООО «РАУТ»;

ООО «Полюс»;

ООО «Гурман-М».

ООО «Asahi»;

ООО «Мбира»;

ООО «Гурман-М»;

ООО «Ресторатор».

В целом деятельность отеля «Вертолетная площадка» можно охарактеризовать как успешную, но требующую корректировки стратегического направления развития.

Анализ конкурентов представлен в табл. 2.19.

Таблица 2.19

Оценка конкурентов отеля «Вертолетная площадка»

Из табл. 2.19 видно, что к числу самых сильных конкурентов следует отнести Гостиный дом, Отель Никитин и Мона Лиза. Отелю «Вертолетная площадка» следует усилить свои конкурентные преимущества и снизить возможность влияния угроз, чтобы не потерять свои позиции на рынке.

На данный момент существует только вызов такси за счет клиента, что ухудшает его лояльность. Так как отель находится не в центре города, можно было бы внедрить развлечения внутри отеля для клиентов (спа-процедуры, фитнес-клуб, бар и т.п.), чтобы те могли не только отдохнуть в своем номере, но и развеяться после деловой встречи. Разнообразие кухни также является одним из основных критериев выбора отеля, т.к. преимущественно будут заселены зарубежные клиенты.

В настоящее время никого уже не удивишь знанием английского языка, поэтому я считаю, что весь персонал обязан знать иностранный язык для комфорта и увеличения лояльности иностранных клиентов.

В нашем случае отель является уникальным, т.к. оборудован вертолетной площадкой. Это единственный отель в городе у которого есть услуга прогулка-экскурсия по Нижнему Новгороду на вертолете, данное конкурентное преимущество может существенно повлиять на выбор приезжих к ЧМ 2018г.

Такие финансово и социально важные события, как ЧМ 2018г. является отличной возможностью показать все достоинства отельного обслуживания и выйти на более серьезный уровень в сфере обслуживания. На конкурентоспособность отеля влияют очень много факторов разной направленности и силы. В результате влияния таких факторов на деятельность гостиничного бизнеса формируется внешняя политика по устранению или снижению данного влияния. На глобальном уровне влияние на формирование гостиничного рынка осуществляет очень большое количество факторов. Одной из классификаций, которая лучше всего иллюстрирует эти факторы, является классификация элементов гостиничного продукта (следовательно, факторов, влияющих на формирование гостиничного рынка), представленная в отчете Всемирной туристической организации. В ней все ресурсы разделены на 7 больших групп:

1. Рабочее время и время для отдыха, наличие и продолжительность отпуска, уровень и традиции сферы образования, здравоохранения и отдыха.

2. Различные блага и услуги, транспорт и оборудование, которые составляют специфическую инфраструктуру сферы отдыха и природные богатства.

3. Энергетические богатства.

4. "Человеческие факторы", которые рассматриваются с точки зрения демографических данных, условий жизни, привычек населения относительно туристических услуг, а также с точки зрения данных о различных аспектах культуры.

5. Институциональные, политические, юридические и административные аспекты.

6. Социальные аспекты, особенно социальная структура страны, участие населения в управлении государством, соотношение между развлечениями.

7. Экономическая и финансовая деятельность.

В отечественной теории по вопросам туризма не существует единой точки зрения относительно составляющих туристического продукта. Однако ученые часто разделяют элементы продукта на первичные или базисные (естественные), вторичные (оборудование) и дополнительные.

Дерево целей рекомендаций развития отеля «Вертолетная площадка» представлено на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Дерево целей рекомендованной стратегии развития отеля «Вертолетная площадка»

Для достижения поставленных стратегических целей необходимо разработать мероприятия и график их проведения.

Распределение стратегических задач по уровням управления представлено в табл. 2.20.

Таблица 2.20

Распределение стратегических задач по уровням управления отеля «Вертолетная площадка»

Тип стратегии

Кто отвечает?

За что отвечает?

Корпоративная стратегия (ген. директор)

Топ-менеджмент, управляющие высшего ранга

Достижение целей стратегии. Реструктуризация работы согласно задачам новой стратегии. Установление приоритетов

Стратегии бизнес-единиц (отделы организации)

Руководители бизнес-единиц

Создание конкурентных преимуществ на уровне бизнес-единиц. Формирование системы стимулирования роста эффективности труда

Функциональные стратегии (исполнители)

Руководители среднего звена управления

Улучшение функционирования бизнес-единиц. Улучшение функционирования

своих подразделений

Для выполнения стратегии ее необходимо контролировать. Таким образом, необходимо теперь внедрить данную стратегию в деятельность компании и оценить ее эффективность.

Очередной компонент системы управления стратегией является сосредоточение всех необходимых ресурсов в направлении приоритетных линий бизнеса и их эффективного использования. На данном этапе часто возникают проблемы оптимального распределения материальных ресурсов. Как сделать так, чтобы приоритетные направления были обеспечены необходимыми ресурсами и в то же время их хватило бы на текущую деятельность? Рекомендованная система контроля реализации стратегии представлена в табл. 2.21.

Таблица 2.21

Рекомендованная система контроля реализации стратегии

Объекты контроля

Тип контроля

Контролер

Частота

Форма отчета

1. Улучшение имиджа отеля

итоговый

Ген. директор

1 раз в 5 лет

Анализ отзывово клиентов

2. Внедрение в деятельность новых услуг

промежуточный

Коммерческий директор

1 раз в 2 года

Стандарт управления

3. Усиление контроля выполнения переоборудования помещения

разовый

Административный директор

1 раз в квартал

Срез контроля

4. Проведение широкомасштабных маркетинговых исследований

регулярный

Коммерческий директор

1 раз в месяц

Отчет

5. Организовать услугу «Дежурное такси»

промежуточный

Административный директор

1 раз в полгода

Акт проверки

6. Проведение рекламной кампании

регулярный

Коммерческий директор

1 раз в месяц

Отчет

7. Организовать прямые трансляции матчей в номерах

регулярный

Административный директор

1 раз в месяц

Отчет

Важным этапом управления стратегией является контроль реализации стратегии. Контроль бывает таких видов: разовый, регулярный, промежуточный, итоговый. Для этого определяются объекты контроля и те подразделения и руководители, которые будут осуществлять данную функцию.

Таким образом, закрепив данный график за конкретными исполнителями и датами, получим эффективный метод контроля реализации стратегии отеля «Вертолетная площадка».

Система управления стратегии включает также обратную связь и оценку результата. Для эффективности реализации стратегии необходимо разработать организационный план, где указать ответственных исполнителей и сроки выполнения каждого из этапов (табл. 2.22).

Таблица 2.22

План реализации стратегии развития отеля «Вертолетная площадка»

Этап стратегии

Мероприятие

Дата начала

Ответственный

Предварительный

Согласование  проектной документации на переоборудование помещений

10.06.2015

Административный директор

Составление графика выполнения работ по строительству

16.12.2015

Финансовый директор

Подбор персонала

10.03.2016

Финансовый директор

Начальный

Проведение рекламных мероприятий

27.08.2016

Коммерческий директор

Реализационный

Выполнение ремонтных работ

15.12.2016

Административный директор

Закупка оборудования

20.02.2017

Административный директор

Обучение персонала для новых услуг

30.06.2017

Финансовый директор

Завершающий

Рост доходов и расширение сфер деятельности

15.01.2018

Генеральный директор

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Данный организационный план имеет практическую значимость и может быть рекомендован для реализации в деятельность отеля.


Заключение

Стратегическое управление – это управление предприятием, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения, которые отвечают вызову со стороны окружения и позволяют добиваться конкурентных преимуществ, что в результате обеспечивает стабильное функционирование и развитие предприятия, достижения его целей в долгосрочной перспективе.

Актуальность использования стратегий для развития организации была выявлена достаточно давно, но в РФ фирмы используют ее либо достаточно редко, либо живут с иллюзией того, что стратегия у них есть. Предпосылок создания качественных специалистов-стратегов изначально не существовало, и этому пути уделялось крайне мало внимания. Помимо того, что доля крупного бизнеса в экономике страны не так значительна, а основная часть из них не готова оплачивать метод «сценарного планирования» для предприятия и внедрять его в жизнь, существует также проблема понимания, т. е. когда имеются средства и возможности, но нет осознания, зачем это необходимо.

Задачи стратегического управления гостиничного бизнеса – удовлетворить клиента, достичь высокого качество гостиничного продукта и конкурентоспособности отеля, который его предлагает.

Рассматривая стратегию гостиницы как основную рыночную концепцию управления в гостиничном бизнесе, следует отметить, что индустрия гостиничного бизнеса по своим основным характеристикам не имеет принципиальных отличий от других отраслей, поэтому все существенные положения современного стратегического менеджмента могут быть полностью применены в гостиничном деле.

Одновременно в гостиничном бизнесе есть своя специфика, отличающая его от других форм производства и торговли. Здесь имеет место реализация гостиничного продукта (доля услуг составляет 60%, товаров – 40%), а также особый характер потребления гостиничного продукта в месте его создания, более того, в определенной ситуации.

Гостиница «Вертолетная площадка» открыта не так давно (в 2003 году), но имеет хорошую репутацию благонадежной и комфортной гостиницы в Нижнем Новгороде. Многие посетители города отдают предпочтение именно данной гостинице, оценив комфорт и уютный интерьер номеров на разный финансовый уровень и вкус. Большое количество гостиниц сосредоточено в центре города, но когда приезжаешь по работе, хочется отдохнуть подальше от городской суеты.

Такие финансово и социально важные события, как ЧМ 2018г. является отличной возможностью показать все достоинства отельного обслуживания и выйти на более серьезный уровень в сфере обслуживания. На конкурентоспособность гостиницы оказывает влияние множество факторов, которые определяют способность данного хозяйствующего субъекта действовать в текущих финансово-экономических и политических условиях, с учетом специфики деятельности по оказанию гостиничных услуг, в том числе тактические и стратегические.


Список использованных источников

  1.  Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: изд-во ГАУ, 2003.
  2.  Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
  3.  Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. — С.ПБ.: Питер Ком, 1999. — 416 с.
  4.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком., 1999. – 416 с.
  5.  Барчуков И. С., Баумгартен Л. В., Башин Ю. Б., Зайцев А. В. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов. Учебное пособие; КноРус - Москва, 2014. - 176 c.
  6.  Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. – К.: Абсолют-В, 1998. – 352 с.
  7.  Бончарук В.А. Менталитет и стратегии российского бизнеса // iTeam портал. ― 2007. [Электронный ресурс] ― URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy.
  8.  Воронина В.М., Кокарев Д.В. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием // Ежемесячный аналитический журнал «Слияния и Поглощения». ― 2007. ― № 3 (49). ― с. 23―26.
  9.  Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегическое управление предприятием: учеб. пособ. – Изд. 2-ге, исправл. и доп. Под ред.. Василенка В.О. – К.: ЦНЛ, 2004. –  400 с.
  10.  Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: МГУ, 1995. —  252 с.
  11.  Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород: НГаС, 2010. – С. 36.
  12.  Грант Р. Современный стратегический анализ. 7 изд. – СПб: Питер, 2012.– С. 18.
  13.  Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: «Мастерство», 2002. – 288 с.
  14.  Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и планирование: Учебное пособие. –  М.: Финпресс, 1998. – 192 с.
  15.  Зенкина И.В. К вопросу стратегического анализа деятельности предприятия // Вестник РГЭУ «РИНХ». ― 2005. ― № 1(20). ― с. 37―40.
  16.  Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. –  М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
  17.  Иванова Е.А. Особенности применения SWOT-анализа в маркетинговой деятельности российских предприятий // Научный вестник УрАГС. ― 2009. ― № 1(6). ― с. 75―83.
  18.  Канунников А.В. Инструменты стратегического управления промышленным предприятием // Социально-экономические явления и процессы. ― 2012. ― № 2. ― С. 63―70.
  19.  Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Издательство РДЛ, 2003. – 464 с.
  20.  Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес; Юнити-Дана - Москва, 2014. - 224 c.
  21.  Мескон Л.,Альберт М., Xedovptt Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М., 1992.
  22.  Метод «5 конкурентных сил» М. Портера // Информационный бизнес-портал «Все о стратегии». – Электронный ресурс. – URL: http://360strategy.ru/business-strategy/5-forces.
  23.  Наливайко А.П. Теория стратегии предприятия. Современое состояние и направления развития: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 227 с.
  24.  Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум». – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru.
  25.  Определение миссии. Определение целей // Разработка стратегии развития. Эффективное управление российскими компаниями: учебные материалы / Под ред. М.П. Синявиной, А.Н. Бурмистрова. — СПб, Решение, 1999. — 70 с.
  26.  Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
  27.  Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
  28.  Портер М., Майкл Е. Стратегия конкуренции / Пер. з англ. А. Олийник,  Р. Скильский. – К.: Основы, 1998. – 390 с.
  29.  Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
  30.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – 928 с.
  31.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, 1998. —576 с.
  32.  Уткин Э.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЭКСМО, 1994. – 349 с.
  33.  Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. — 304 с.
  34.  Феоктистов И. А. Гостиничный бизнес. Особенности бухгалтерского учета и налогообложения; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2014. - 224 c.
  35.  Шершньова З.Э. Стратегичнеское управление: учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – К.: КНЕУ, 2004. –  699 с. 
  36.  Шершньова 3.С, Оборская С.В. Стратегическое управление. — К.: КНЕУ, 1999.—384 с.
  37.  Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1995. – 184 с.
  38.  Cartright R. Strategies for Hypergrowth. Capstone Publishing, Oxford, 2002.
  39.  Chandler A.D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. — Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.
  40.  Channon D.F. Multinational strategic planning. — NJ.: AMACOM Cop., 1978.
  41.  Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman,and A. Steven Walleck The evolution of strategic management. – URL: http://www.mckinseyquarterly.com.
  42.  Pierce J.A., Robinson R.B. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3d ed. Irwin, Homewood, 1988.
  43.  Rue L.W., Holland P.G. Strategic Management: Concepts and Experiences. 2d ed. N.Y Mac Graw Hill. 1989.
  44.  SWOT анализ. Основные положения SWOT анализа предприятия // Информационный ресурс «Стратегическое управление и планирование». – Электронный ресурс. – URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/swot.htm.
  45.  Автоматизация процессного управления и документооборота // Официальный сайт компании «Современные технологии управления бизнесом». – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.piter-soft.ru/automation/more/glossary.
  46.  Официальный сайт гостиницы «Вертолетная площадка». – Режим доступа: http://www.heliporthotel.ru.



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
19227. Анализ социальной ответственности компании на примере ОАО «Газпромнефть-Тюмень» 39.08 KB
  Понятие социальной ответственности бизнеса. Необходимость социальной ответственности в бизнесе. Уровни социальной ответственности бизнеса. Формирование социальной ответственности методами связей с общественностью...
12803. Анализ разработки нового товара на примере компании «UNILEVER» 74.85 KB
  Если фирма рассчитывает существовать долго, то альтернативы постоянному созданию новинок нет. Фирмы, действующие в наукоемких отраслях хозяйства, случается, тратят на эти цели суммы, превышающие в отдельные периоды весь годовой объем выручки от реализации товаров и услуг. Фирма должна определить, на какие товары и какие рынки следует обращать основное внимание.
20359. АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕГО И ВНЕШНЕГО HR- БРЕНДА КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ПРОГРЕСС» 215.87 KB
  Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. Грамотный менеджмент организации стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников
21216. Анализ финансового состояния предприятия с использованием финансовых коэффициентов (на примере компании ОАО «Сибнефтемаш») 4.89 MB
  Коэффициенты ликвидности и платежеспособности организации.3 Анализ ликвидности и платежеспособности организации. Анализ и оценка финансовой устойчивости организации. Анализ и оценка деловой активности организации коэффициент оборачиваемости.
19293. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬ» 279.8 KB
  Телекоммуникационные технологии развивались параллельно и взаимоувязано с развитием возможностей каналов связи - от аналоговых к высокоскоростным цифровым волоконно-оптическим линиям связи - и всеобщей компьютеризацией общества. В этой связи актуальность работы обусловлена необходимостью рассмотрения основных направлений инновационного развития в сфере телекоммуникаций. Телекоммуникационные технологии развивались параллельно и взаимоувязано с развитием возможностей каналов связи - от аналоговых к высокоскоростным цифровым волоконно-оптическим...
12244. ИССЛЕДОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВЫПУСКА ПРЯЖИ БОЛЬШИХ ЛИНЕЙНЫХ ПЛОТНОСТЕЙ ИЗ ВОЛОКНИСТЫХ ОТХОДОВ 69.73 KB
  Сырьевые ресурсы технологических отходов в хлопчатобумажном производстве составляют 15-20%. Количество отходов зависит от системы прядения, линейной плотности вырабатываемой пряжи, типа, сорта и засоренности хлопкового волокна.
3659. Закон редкости и необходимость технологического выбора. Кривая производственных возможностей. Альтернативная стоимость, или издержки упущенных возможностей 5.98 KB
  Кривая производственных возможностей. Альтернативная стоимость или издержки упущенных возможностей. В мире ограниченных ресурсов экономика любой страны имеет свой уровень производственных возможностей т. Потенциальный объем производства устанавливает границу производственных возможностей выйти за пределы которой экономика страны не может не изменив технологии производства в отраслях.
11653. Лабораторный комплекс по исследование электромеханических систем 114.56 KB
  Панель управления стенда для исследования электропривода стр. Моделирование привода стр. Методика измерения физических величин c помощью КСТ4 при экспериментах с реальным объектом стр. В автономном режиме реализуется аналоговое моделирование схемотехнических устройств с применением встроенных усилительных преобразовательных силовых и измерительных устройств.
16579. Анализ взаимодействия участников фирмы при формировании и реализации стратегии – предпосылки модели «стратегических» контрактов 22.44 KB
  Исследование стратегии, как феномена управления развитием фирмы, влечет за собой потребность в исследовании внутрифирменных процессов, понимания состава акторов, вовлеченных в процесс формирования и реализации стратегии, понимания мотивации, которая движет этими акторами...
10064. Эмпирическое исследование проблемы возможностей коррекции эмоционально – волевой сферы и личности детей с ранним детским аутизмом 98.05 KB
  К нарушениям эмоционально-волевой сферы начального норова относят не столько классические формы ребяческого аутизма так как и варианты при которых состояние возникает позднее указанного периода или не подходит 1 из выделенных исследовательских критериев или смешивается с другими нарушениями развития не являющимися вторичными. Возможность проведения коррекционной работы с аутичными детьми стоит в высочайшей ступени остро и привлекает к себе пристальное внимание педагогов психологов лекарей. Особенности дизонтогенеза при ребяческом аутизме...
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.