Исследование и совершенствование системы управления конфликтами на примере МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Эти проблемы актуальны прежде всего потому что конфликты могут присутствовать в любой сфере жизнедеятельности общества а конфликт пущенный на самотек может привести к нежелательным последствия как для отдельных индивидов так и для общества. Чтобы найти оптимальное решение нужно обладать знанием того как развиваются такого рода конфликты. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях очень полезно знать что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Многие руководители предпочитают решать возникающие...

2015-10-29

356.06 KB

16 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Исследование и совершенствование системы управления

конфликтами на примере МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»


СОДЕРЖАНИЕ

[1] ВВЕДЕНИЕ

[2] 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

[2.1] 1.1. Понятие, причины и последствия появления конфликтов в организациях

[2.2] 1.2. Типы конфликтов в организациях

[2.3] 1.3. Основные этапы и методы управления конфликтами в организации

[2.4] Выводы

[3] 2. ОЦЕНКА КОНФЛИКТОВ в МБУЗ Г. МАГАДАНА «МСЧ «АВИАМЕДИЦИНА»

[3.1] 2.1. Организационно-правовая характеристика МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

[3.2] 2.2. Кадровая оценка МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

[3.3] 2.3. Оценка основных межличностных конфликтов, возникающих в МБУЗ г.Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

[3.4] Выводы

[4] 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В МБУЗ Г. МАГАДАНА «МСЧ «Авиамедицина»

[4.1] 3.1. Повышение эффективности организационной культуры в МБУЗ г.Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

[4.2] 3.2. Мероприятия, направленные нарешение экономических и профессиональных конфликтов в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

[4.3] 3.2. Предложения по поддержанию медицинской этики и деонтологии вМБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

[4.4] Выводы

[5] ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[6] СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества. В современном обществе, в условиях когда ежедневно увеличивается «скорость жизни», когда стрессы знакомы почти любому не понаслышке, когда каждый к чему-то стремится и чего-то боится, проблемы поставленные конфликтологией – предотвращение, анализ, прекращение конфликтов – стали особенно актуальны. Эти проблемы актуальны прежде всего потому, что конфликты могут присутствовать в любой сфере жизнедеятельности общества, а конфликт, пущенный на самотек, может привести к нежелательным последствия как для отдельных индивидов, так и для общества.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области социологи и конфликта. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш - выигрыш».

При формировании новых структур, при делегировании властных полномочий и материальных ресурсов неизбежны конфликтные ситуации. Насколько оправданы конфликтные ситуации и всегда ли необходимы, а также имеются ли эффективные методы их решения – это вопросы, обусловившие актуальность темы дипломного исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Исследованиями в данной области занимались такие авторы как К. Маркс («Теория классовой борьбы»), Э. Дюркгейм («Концепция девиантного поведения и солидарности»),  Г. Зиммель  («Теория органической взаимосвязи процессов ассоциации и диссоциации»), М. Вебер, К. Манхейм, Л. Козер («Функциональность конфликта»), Р. Дарендорф («Теория поляризации интересов»), П. Сорокин («Теория несовместимости противоположных ценностей»), Т. Парсонс («Теория социальной напряженности»), Н. Смелзер («Теория коллективного поведения и инновационного конфликта»), Л. Крисберг, К. Боулдинг, П. Бурдье, Р. Арон, Э. Фромм, Э. Берн, А. Рапопорт, Е. Галтунг и другие. С перечисления работ классиков социологической мысли начинаются практически все отечественные работы по конфликтам. К современным исследованиям относятся работы таких авторов как Х.Корнелиус и Ш.Фэйр, которые описывают развитие конфликта и способы успешного выхода из него; Д. Г.Скотт особое внимание обращает на контроль эмоциональной сферы конфликта; А. Г.Здравомыслов размышляет о тесной взаимосвязи конфликта и появления новой общественно-политической ситуации.

Цель данной работы – проанализировать конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности конкретного предприятия и разработать мероприятия, направленные на их управление.

Объект исследования – муниципальное бюджетное учреждение здравоохранения (МБУЗ) г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина».

Предмет исследования – конфликтные ситуации, возникающие на данном учреждении.

Задачи данной работы следующие:

  •  охарактеризовать понятие, сущность, функции и основные причины возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях;
  •  перечислить и охарактеризовать основные типы конфликтов, возникающих в организациях;
  •  рассмотреть основные методы управления конфликтами как в рамках эффективно существующей организации, так и в ее кризисном положении;
  •  проанализировать основные конфликты, возникающие на рассматриваемом предприятии и разработать основные мероприятия по их управлению.

В данной работе использовались следующие методы исследования: анализ, синтез и интервьюирование.

Логика работы определила ее структуру. Работа разбита на три главы.

В первой главе рассматривается понятие конфликтной ситуации, анализируются ее основные виды, причины и последствия ее возникновения.

Во второй главе рассматриваются конфликты, существующие в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» и причины их обуславливающие.

Третья глава направлена на разработку мероприятий по управлению конфликтами в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина».

Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных мероприятий, применение которых позволит минимизировать конфликтные ситуации в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина».

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1. Понятие, причины и последствия появления конфликтов в организациях

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Таким образом, конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента – и конфликт может начаться.

Конфликтная ситуация – это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Что же такое конфликт? В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями»[14, с.5]. Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями. Конфликты возникают там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях возникают конфликты. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.

Однако заметим, что расстройство интересов одной стороны может вызываться и применением власти другой стороной. Например, менеджер приказывает подчиненному работать в субботу, расстраивая его планы провести выходные, благоустраивая дачу. Конфликт возникает тогда, когда подчиненный не выполняет решение руководителя. Более тог, вследствие этого неподчинения либо снижается эффективность работы организации, либо возрастает риск.

Поэтому предлагается более точное определение конфликта.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие этой (другой) стороны и в результате приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другим негативным последствиям.

Такое уточнение определения конфликта позволяет:

устранить неразличимость последствий конфликта и применения власти;

выделить важнейшую черту конфликта – непризнание власти и сопротивление ее проявлениям одной из сторон.

Управление конфликтом является одной из составляющих важнейших – согласующей функции менеджера. В среднем менеджер тратит около 20% своего рабочего времени на разрешение разного рода конфликтов [18, с. 21]. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только по тому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенным, что поступают правильно.

Но вы многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Обобщая многообразие определений конфликта, встречающихся в литературе, можно предложить такое его определение. Конфликт – это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов [20, с. 5]. И в данном, и во многих других определениях, конфликт прежде всего связывается с противоречием или одним и его моментов – борьбой противоположностей. Одним из существенных признаков конфликта является противоположность интересов, которые в свою очередь сопрягаются с ценностями, целями и ориентациями. Таким образом, интересы – главное понятие, необходимое для анализа конфликта.

Любой конфликт характеризуется конфликтующими сторонами, а также предметом противоборства. Структура конфликта также включает конфликтное действие в той или иной форме и направляющее его сознание, средства и методы действия, поле конфликта. Кроме того, ни один конфликт невозможен без сложившейся до его появления конфликтной ситуации. Субъектами конфликта, в зависимости от его уровня, выступают индивиды, группы, классы, национально-этнические общности, организации, социальные институты, общественные и политические объединения, государства, международные сообщества. Субъекты конфликта не остаются неизменными в процессе противоборства. О зрелости конфликта можно судить по степени формирования субъектов. Чем более развит конфликт, тем выше зрелость субъектов. Динамика конфликта прямо связана с развитием его субъектов, и наоборот. Если конфликт перерастает в иное качественное состояние, соответственно качественно изменяются противоборствующие стороны.

Материальный или духовный объект общественной жизни, в отношении которого формируется противоположная направленность активности людей, составляет предмет конфликта. Им могут быть экономические и социальные блага, материальные и духовные ценности, политические режимы, юридические институты, политические и общественные лидеры, их программы, идеологические доктрины, религиозные верования, права и свободы человека, нравственные и эстетические идеалы, разнообразные традиции и многое другое, что составляет элементы цивилизованной социальной жизни. В конфликте наряду с реальным предметом конфронтации может фигурировать мнимый, так сказать, квази-предмет. Действительный предмет нередко скрыт до поры до времени. Предмет конфликта – его источник. В зависимости от глубины проникновения анализа в суть общественных процессов, исследователем фиксируется определенный уровень основы конфликта. Предмет конфликта – это та переменная, которая характеризует любой конфликт. Ее анализ всегда необходим, каким бы ни были конфликтные отношения.

Таким образом, сущность конфликта определяется тем, что это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов на фоне конфликтной ситуации [49, с. 14].

Рассмотрим функции конфликтов.

Конструктивные функции [50, с. 46]:

Информационно-познавательная. Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляется в совокупности воспринимаемых людьми фактов. Конфликт стимулирует познание интересов, ценностей, позиции, сталкивающихся в противоборстве субъектов; высвечивает сущность социальных изменений, выраженных противоречием, лежащим в основе конфликта. Разногласия, дискуссии как формы конфликтного поведения способствуют поиску истины. В ходе и в результате взаимных столкновений социальные агенты лучше узнают друг друга, усваивают полезный с точки зрения каждой стороны опыт, находя, при желании, возможные точки соприкосновения их взглядов и интересов. В процессе конфликта раскрывается подлинная картина того, что представляет из себя каждая сторона, какие ценности (и ценности ли) она отстаивает.

Другая всеобщая функция конфликта – интегративная. Казалось бы, имеет место парадокс: конфликт способствует интеграции, объединению людей, а стало быть, установлению равновесия, стабильности в обществе. Однако такова реальная диалектика социума, где конфликт и интеграция неразрывно взаимосвязаны и постоянно меняются местами. Доминирование одного сменяется доминированием другого. Возникновение, развитие, я главное, разрешение конфликта сплачивает группы, сообщества, способствует гармонизации общественных отношений, стимулирует социализацию групп и индивидов, а тем самым содействует формированию необходимого равновесия в общественном организме.

Одна из общих функции конфликта – функция стимулирования адаптации социальной системы или ее отдельных элементов, включая субъектов, к изменяющейся среде. Обществу, социальным группам, индивидам, партиям и другим объединениям, идеологиям, культурным системам приходится постоянно сталкиваться с новыми условиями и новыми потребностями, порождаемыми происходящими изменениями. Отсюда необходимость адаптации, приспособления к новой ситуации путем преобразования форм и методов деятельности и отношений, переоценки ценностей, критики устаревших образцов поведения и мышления. Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся. Если общественная система или какие-то подсистемы (экономические, политические и др.) не справляются с возникающими конфликтами в процессе адаптации, они уходят в небытие.

Деструктивные функции [51, с. 48]:

Конструктивные функции конфликта неотделимы от разрушительных последствий, от дисфункции. Любая позитивная функция конфликта имеет негативную сторону. Та и другая проявляются в определенной ситуации, на определенной стадии конфликта, в результате целенаправленных действии противоборствующих субъектов. Объективные последствия конфликта (конструктивные либо деструктивные) зависят от многих переменных и, в значительной степени, от средств борьбы. Насильственные средства ведут к расколу общества, а не к его интеграции. Насильственный конфликт может перерасти в хроническую форму, стать конфликтом антагонистическим, даже если ранее он таковым не был. Последовательная серия насильственных конфликтов дробит общество, дезорганизует и препятствует его духовной и практической консолидации. В итоге общество оказывается в тупике. Так что, говоря о позитивных функциях конфликта, следует иметь в виду противоречивую возможность ее реализации. Последствия любой революции – тому пример.

Позитивные (конструктивные) функции конфликтов не реализуются, если

а) они не регулируются совместными усилиями противоборствующих агентов;

б) подавляются одной из сторон;

в) загоняются внутрь общественного организма.

В результате могут образоваться следующие дисфункциональные последствия [52, с. 16]:

  1.  Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
  2.  Меньшая степень сотрудничества в будущем.
  3.  Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
  4.  Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
  5.  Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
  6.  Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействии и общения.
  7.  Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Таким образом, посредством конфликта могут реализоваться две функции – созидательная и разрушительная.

Перечислить всевозможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Различия в целях . Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации [26, с. 46]. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различиях в ценностях - также очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению ,благоприятны для группы и личных потребностей. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между егоучастникамиснижаетсяуровенькоммуникаций,начинаютформироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения -все это приводит  к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта,следует,впервуюочередь,указатьнанеобходимостьегоинституциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта. Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться иструктурирование конфликтующих  групп,чтопредполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов – носителей имеющихся в обществе интересов [52, с. 52].Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие  этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетически и затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая -для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства - диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

Кричевский Р. Л. указывает три группы причин конфликтных отношений: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы [24, с. 26]. Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

1.2. Типы конфликтов в организациях

Источником обостренияконфликтовмеждубольшимигруппамиявляется накопление неудовлетворенности существующимположениемдел,возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания исоциальногосамочувствия.

Как правило, сначала процесс накопления неудовлетворенности идет медленноиподспудно, пока не происходит некоторое событие, которое играет рольсвоегорода спускового механизма выводящего наружу это чувство неудовлетворенности. Неудовлетворенность,приобретающаяоткрытуюформу, стимулирует возникновение социального движения, в ходе котороговыдвигаются лидеры, отрабатываются программы илозунги,формируетсяидеологиязащиты интересов. Наэтом этапе конфликт становится открытыминеобратимым. Он либо превращается всамостоятельныйипостоянныйкомпонентобщественной жизни, либо завершаетсяпобедойинициирующейстороны,либорешаетсяна основе взаимных уступок сторон.

В рамках социально-конфликтологического анализа интереснорассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственномколлективе.Во-первых, это взаимосвязи функционального характера,определенныесовместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят какнепосредственный,так иопосредованныйхарактер.Во-вторых,этовзаимосвязи,вытекающиеиз принадлежности работников к одному производственному коллективу.В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людейв общении. Исходя из указанных взаимосвязей,которыевнормедолжныиметь согласованныйхарактер,выделеныследующиеосновныетипыконфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи [15, с. 37]:

  •  конфликты,представляющиесобойреакциюнапрепятствиядостижению основных целей трудовой деятельности;
  •  конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личныхцелей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;
  •  конфликты,вытекающиеизвосприятияповедениячленовколлективакак несоответствующегопринятымсоциальнымнормамсовместнойтрудовой деятельности;
  •  сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологическиххарактеристик – резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций,уровнякультурывцелом.

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

По направлению конфликты делятсяна горизонтальные(в которыхне задействованы лица, находящиеся в подчинении другдруга), вертикальные (в которых участвуютлица, находящиесявподчиненииодин у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действиярассматриваютсявсеми сотрудникамичерезпризмуэтогоконфликта.Идажевслучаеполной объективностируководителявлюбомего шаге будутвидетьпроискипо отношениюкегооппонентам. Апосколькуподчиненным частонедостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, тонедопониманиекомпенсируетсяобычнодомыслами.Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Онив среднем составляют 70-80% от всех остальных [15, с. 49].

По значению для организацииконфликтыделятсяна конструктивные и деструктивные.Конструктивныйконфликтвозникает,когда оппонентыне выходят за рамки этических норм, деловых отношенийиразумныхаргументов.Причинамиявляютсяобычнонедостаткив организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношениймежду людьмии развитию группы.Последствиятакого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивныйконфликтвозникает когдаодна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитыватьинтересыдругойстороны или всей организации в целом либокогдаодинизоппонентовприбегаетк нравственно осуждаемым методамборьбы,стремитсяпсихологическиподавить партнера.Последствиятакогоконфликтаявляютсядисфункциональнымии приводят к снижению личной удовлетворенности,групповогосотрудничестваи эффективности организации.

Внутриличностный конфликт выражается вформеборьбымотивоввнутри человека,сопровождаемойэмоциональнойнапряженностью.Однаизсамых распространенныхформ–ролевойконфликт:когдакодномучеловеку предъявляются противоречивые требования по поводу того,какимдолженбыть результат его работы. Внутриличностный конфликтвозникаетиврезультате того, что требования не согласуются с личными ценностями, атакжеявляется ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.Последнеесвязаноснизкой степенью удовлетворенности работой.

Межличностный конфликт, самыйраспространенный,возникаеттам,где сталкиваются разные школы, манерыповедения,ихможетпитатьижелание получитьчто-то,неподкрепленноесоответствующимивозможностями [16, с. 42].В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьбаруководителяза ограниченныересурсы,капиталилирабочуюсилу,времяиспользования оборудования или одобрение проекта; эта борьба завласть,привилегии;это столкновениеразличныхточекзренияврешенияхпроблем,различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группойможетвозникнуть,еслиличность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессефункционирования группывырабатываютсягрупповыенормы,стандартныеправилаповедения, которых придерживаются ее участники, но в организациилюдивзаимодействуют непосредственнодругсдругомнетолькокакфункционерыорганизации.Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями.Соблюдение групповых норм обеспечиваетпринятиеилинепринятиеиндивидагруппой.Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкогосогласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужитьи дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени ит.д.Межгрупповыеконфликтывозникаютимеждунеформальнымигруппамив организации.

Конфликты способствуют развитию и изменениюворганизации,таккак открывают недостатки в организации, выявляют противоречия.Конфликтвносит вкладвструктурированиеорганизации,определяяположениеразличных подгрупп внутри системы, ихфункцииираспределяяпозициивластимежду ними.Онипомогаютснизитьсопротивлениеизменениям,способствуют поддержанию динамического равновесия иобщественнойстабильности.Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где ещеболееусиливаютсяиразрушающее действуютнаорганизацию.Конфликтымогуттакжеуменьшитьвозможности групповогомышленияисиндромапокорности,способствуютстановлению групповойсолидарности,чтопозволяетискоренитьпричинывнутреннего разобщения ивосстановитьединство.Нонеобходимоотменить,чтотакое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такиецели,ценности и интересы, которые не противоречатосновамвнутригрупповыхотношений.В тенденции такиеконфликтысодействуютизменениювнутригрупповыхнорми отношений в соответствие с насущными потребностями отдельныхиндивидовили подгрупп. Также среди функциональных последствий конфликтаследуетуказать получение новой информации об оппоненте,сплочениеколлективаорганизации при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям иразвитию в межличностных отношениях в организации в целом [52, с. 42].

В зависимости от возможных последствий выделяют функциональные и дисфункциональные конфликты.

Таблица 1.1

Различия между функциональным и дисфункциональным конфликтом [23]

Дисфункциональный конфликт

Функциональный конфликт

Отклоняет энергию от выполнения реальной задачи

Улучшает качество решения проблемы

Уничтожает мораль, снижает дисциплину

Помогает рассматривать проблему в манере сопоставления

Поляризует индивидуумов и группы

Увеличивает причастность (вовлечение)

Затрудняет совместное взаимодействие

Способствует увеличению производительности

Вызывает безответственное поведение

Снимает «синдром покорности» у подчиненных

Создает подозрение и недоверие

Источник инноваций, стимулирование к изменениям и развитию

Углубляет различия и противоречия

Способствует выявлению управленческих проблем в организации

Функциональный конфликт лучше всего определить как низкий и управляемый уровень возражений, который может пробудить мотивацию творческих или незапрограммированных решений. Такой конфликт позволяет выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив, обратиться к неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации. Например, конфликт может быть более функционален в группах, которые принимают новые, нестандартные подходы: исследование, реклама, иные.

Функциональный конфликт может быть противопоставлен дисфункциональной или разрушительной форме конфликта. Дисфункциональный конфликт вызывает безудержное возражение и недовольство, разрушает связи внутри организации, подрывает мораль, поднимает борьбу между членами, и в конечном счете имеет неблагоприятный эффект на эффективность работы компании. В чрезвычайной форме этот тип конфликта может серьезно разрушить функциональность коллектива.

Что же отличается функциональный от дисфункционального конфликта? Для определения отличий необходимо смотреть на тип конфликта. Существует три типа конфликтов: связанных с задачей, отношением, и процессом.

Конфликт связанный с задачей касается содержания и целей работы. Конфликт отношений сосредотачивается на межличностных отношения. Конфликт процесса касается, того как необходимо выполнять работу. Практика показывает что конфликты связанные с отношениями внутри группы почти всегда являются дисфункциональными. Почему? Трение и межличностная неприязнь, свойственные столкновениям индивидумов ведут к увеличению конфликтов ситуаций и уменьшают взаимное понимание, таким образом препятствуют выполнению организационных задач. С другой стороны, низкий уровень конфликта связанного с процессом выполнения работы и низкий уровень конфликта задачи являются функциональны.

Таким образом, из вышеизложенноговидно,чтоконфликтныеситуации, протекающиевсовременныхорганизациях,несколькоотличаютсяоттех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей ицелей в организациях, сменамеханизмовповеденияработниковисхемповедения руководителей,азначит,меняютсяиформыпротеканияконфликтовв организацияхимеханизмыихрешения.Однакорядпричинных условий возникновения конфликта остаются с течениемвременинеизменными:конфликт из-заресурсов,из-занехватки-недостаточности-искажения информации, межличностныйконфликт.Конфликтворганизацияхможетпривестикакк улучшению функционирования организации в целом(ееотделоввчастности), такикраспадуорганизационнойструктуры,прекращениюдеятельности организации(всоответствиисеецелямиизадачами).Учитывая,что механизмзарожденияипротеканияконфликтныхситуацийворганизациях довольно хорошо изучен,встаетвопрос,возможноливлиятьнамеханизм протекания конфликтной ситуации в организации. И есливозможно,токакими методами и техниками. В этой связи необходимо рассмотреть основные методы и этапы управления конфликтами.

1.3. Основные этапы и методы управления конфликтами в организации

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения. От эффективности управления конфликтом зависит многое: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Практика показала, что сложились три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Рассмотрим сущность некоторых из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов управления конфликтом – ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях [17]:

  •  банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
  •  наличия более важных проблем, требующих своего решения;
  •  необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
  •  потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
  •  подключения других сил для разрешения конфликта;
  •  наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
  •  если время надвигающегося конфликта неудачно.

Этот метод не следует применять в следующих случаях:

  •  важности проблемы, лежащей в основе конфликтов;
  •  наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы.

Следующий метод – уступок или приспособления. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях [17]:

  •  когда сторона обнаруживает свою неправоту;
  •  когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас;
  •  когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете;
  •  когда гармония и стабильность особо важны.

Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых средствах его регулирования.

Метод применяется [17]:

  •  при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;
  •  при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж;
  •  при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия;
  •  при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек.

Применяемые в этом случае приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве.

Метод «быстрого решения» применяется в случаях:

- дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами;

- изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;

- если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений;

- если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений;

- понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его – в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях:

- если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий;

- если комплектующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

- если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

- если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени;

- если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

- если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров;

- если стороны имеют достаточно времени;

- если ресурсы ограничены.

Этот метод нецелесообразно применять в случаях:

- нереалистичности первично занятой позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости;

- неэффективности компромисса и в случае оспаривания конфликтующими сторонами принятых обстоятельств.

В компромиссном решении нет победителя и нет проигравшего. Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются:

- выявления спорных вопросов для обеих сторон;

- подчеркивание взаимных интересов;

- использование «объектного» критерия в ходе переговоров;

- ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон;

- разработка взаимовыгодных решений.

Метод «сотрудничества» – соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях [17]:

- при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны;

- если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;

- при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса;

- если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают: ориентацию на разрешение проблемы; поиск интегрируемых решений; выявление ситуаций, дающих выигрыш обеим сторонам; подход к конфликтам и проблемам как к вызову.

Основные ограничения применения этого метода связаны с условиями времени и обязательностью сторон. Применение этого метода дает выигрыш обеим конфликтующим сторонам.

Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Этот метод применяется в следующих условиях:

- необходимо быстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах;

- вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.);

- наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной свей правоты;

- необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения.

Этот метод предполагает использование следующих приемов:

- навязывание стратегий, в выгодной сильной стороне;

- использование конкуренции;

- требование подчинения.

При применении этого метода проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности.

Этот метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками.

В целом схему вмешательства можно представить следующим образом (см. рис. 1.1) [41, с. 56].

Рис. 1.1. Структура вмешательства в конфликт

В научной и специальной литературе обсуждаются несколько подходов к разрешению конфликта, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах [22]:

1. Прояснение сущности спора.

2. Создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы.

3. Улучшение коммуникации.

4. Формирование различных правил управления конфликтом.

5. Оказание помощи в нахождении альтернативных решений.

6. Оказание помощи в «продаже» решения.

Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства – это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант – это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

Распределение во времени этапов разрешения конфликта представлена на рисунке 1.2 [22].

Введение – программа действий

Структурирование взаимоотношений

Детализация конфликта  Синтез: выработка решений,

и конфронтация   понимания и достижения компромиссов

 

Расширение знаний   Изменение в поведении

  и развитие навыков  

Рис. 1.2. Распределение во времени этапов разрешения конфликтов

Рассмотренный порядок и методы разрешения конфликтов в особом режиме развития предприятия (банкротство) имеет ряд специфических моментов, определяющих его эффективность [21, с. 15].

Первое. Используемая теория организации рассматривает наличие силовых противоположностей как вполне естественное. С этих позиций ранее социально неприемлемое поведение становится более объяснимым, постижимым и понятным.

Второе. Поведение, ориентированное на силу, и поведение при ведении переговоров теперь объяснимы таким способом, который делает оба вида поведения более доступными для вмешательства и регулирования извне.

Третье. Важнейшие достижения развития организации сохраняются и интегрируются. Речь идет об элементах эффективной организации, таких как ориентация на процессы, нацеливание анализа на отношения между людьми и группами в организациях, расширение инструментария вмешательства, т.е. гибкая реакция на различные по природе конфликты, большее соответствие методов разрешения спора его природе.

Четвертое. Рассматриваемая традиционная теоретическая модель систем и модель участвующих сторон является зауженной и односторонней. Модель, опирающаяся на теорию организации, представляет возможность получения как системных характеристик организаций, так и характеристик участвующих сторон.

Пятое. Анализ конфликтов с позиции теории организации позволил систематизировать множество принципов управления конфликтом и связать процессы разрешения споров с развитием организации в единую модель. Интеграция различных аспектов развития конфликтов достигнута посредством редуцирования различных рекомендаций и результатов исследований до ограниченного количества взаимозависимых теоретических элементов, которые также применяются в качестве средств воздействия в стратегии изменения.

Шестое. Предложенный алгоритм разрешения конфликта опирается на систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи теоретических положений и практики работы предприятия в режиме кризиса. При этом совершенствование практики позволяет периодически корректировать теоретические положения разрешения конфликтов не только в специальном, но и в регулярном режимах работы предприятия.

Седьмое. Предложенная комплексная стратегия изменения содержит конкретные директивные указания эффективного воздействия как на структуру, так и на культуру организации. Разработанная общая схема разрешения конфликта определяет способы создания организационной культуры, опирающейся на внутриорганизационный поиск развития организации через разрешение конфликтов.

Анализ организации с позиции ее представления как сети субъединиц позволяет особо рассматривать расширение организаций как один из режимов ее развития. Известно также, что недостаточное регулирование процессов расширения организации, свойственное традиционному подходу, часто негативно влияло на ее жизнеспособность и адаптивность к изменениям внешней среды.

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремлением к автономии. Баланс напряжения отчетливо проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в процессе совместной деятельности в социо-эмоциональных отношениях, в процессе ведения переговоров, оказывая влияние как на структуру организации, так и на ее культуру. При этом для менеджера важно определить, каким образом и в каком направлении следует развивать структуру и культуру организации для улучшения работоспособности ее служащих, повышения их активности, а также для усиления жизнеспособности и выживаемости организации в целом.

Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития предприятия рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

Выводы

Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества. Конфликт – это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Сущность конфликта определяется тем, что это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов на фоне конфликтной ситуации.

К функциям конфликта следует отнести как конструктивные функции – информационно-познавательную, интегративную, функцию стимулирования адаптации социальной системы или ее отдельных элементов, включая субъектов, к изменяющейся среде, так  и деструктивные.

Конфликты имеют и определенную классификацию.

Исходя из межличностных взаимосвязей, можно выделить следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

– конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

– конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

– конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

– сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик – резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.

По характеру выявления рассматриваются внутриличностные и межличностные конфликты, а также конфликты между личностью и группой.

В целом конфликтные ситуации, протекающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

Управление конфликтом является одной из составляющих важнейших – согласующей функции менеджера.

Основными методами управления конфликтами являются: метод ухода от конфликта;  метод бездействия; метод уступок или приспособления; метод «скрытых действий»; метод «быстрого решения»; метод «компромисса»; метод «сотрудничества» и метод «силы». Использование того или иного метода зависит от типа конфликта, его причин и возможных последствий.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему: признать существование конфликта; определить возможность переговоров; согласовать процедуру переговоров; выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта; разработать варианты решений; принять согласованное решение; реализовать принятое решение на практике.

Неумение разрешить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Естественно, следует помнить – конфликт нужно понимать и уметь им управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства, поэтому чем раньше выявиться конфликт и разработаются направления его решения, тем эффективней будет работать система.

2. ОЦЕНКА КОНФЛИКТОВ в МБУЗ Г. МАГАДАНА «МСЧ «АВИАМЕДИЦИНА»

2.1. Организационно-правовая характеристика МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Муниципальное бюджетное учреждение здравоохранения города Магадана «Медико-санитарная часть «МСЧ «Авиамедицина» создано на основании постановления мэрии города Магадана от 23.12.2010 года № 4132 путем изменения типа существующего учреждения - муниципального учреждения здравоохранения «Медико-санитарная часть «МСЧ «Авиамедицина», созданного на основании постановления мэра города Магадана от 15.03.2007 года № 536.

Учреждение является некоммерческой организацией.

Учреждение имеет в своем составе структурные подразделения:

  •  Поликлиника поселка Сокол;
  •  Поликлиника поселка Уптар;
  •  Фельдшерский здравпункт аэровокзала.

Функции и полномочия Учредителя Учреждения осуществляет управление здравоохранения мэрии города Магадана. Функции и полномочия Собственника имущества Учреждения осуществляет комитет по управлению муниципальным имуществом города Магадана.

Учреждение по своей организационно-правовой форме является муниципальным бюджетным учреждением здравоохранения.

Учреждение создано с целью:

  •  оказания медицинской помощи в амбулаторных условиях, на дому, в стационаре в рамках реализации программ по обязательному медицинскому страхованию населению поселков Сокол и Уптар и медицинских услуг вне системы медицинского страхования для прикрепленного населения;
  •  оказание медицинской помощи работникам гражданской авиации, пассажирам воздушного транспорта.

Для достижения уставных целей Учреждение осуществляет в установленном законом порядке следующие основные виды деятельности (предмет деятельности Учреждения) [6]:

1. Доврачебная медицинская помощь по:

  •  лабораторному делу;
  •  лабораторной диагностике;
  •  лечебному делу;
  •  медицинскому массажу;
  •  медицинским осмотрам (предполетным, послеполетным);
  •  медицинским осмотрам (предрейсовым, послерейсовым);
  •  медицинской статистике;
  •  рентгенологии;
  •  сестринскому делу;
  •  организации сестринского дела;
  •  стоматологии;
  •  физиотерапии;
  •  функциональной диагностике;
  •  экспертизе временной нетрудоспособности.
  1.  Амбулаторно-поликлиническая медицинская помощь, в том числе:

а) при осуществлении первичной медико-санитарной помощи по:

  •  контролю качества медицинской помощи;
  •  медицинским осмотрам (предполетным, послеполетным);
  •  медицинским осмотрам (предрейсовым, послерейсовым);
  •  медицинской статистике;
  •  неврологии;
  •  общественному здоровью и организации здравоохранения;
  •  отоларингологии;
  •  офтальмологии;
  •  рентгенологии;
  •  рефлексотерапии;
  •  стоматологии;
  •  стоматологии терапевтической;
  •  терапии;
  •  травматологии и ортопедии;
  •  ультразвуковой диагностике;
  •  физиотерапии;
  •  функциональной диагностике;
  •  хирургии;
  •  экспертизе временной нетрудоспособности;
  •  эндоскопии.

б) при осуществлении медицинской помощи женщинам в период беременности, во время и после родов по:

  •  акушерству и гинекологии.

в) при осуществлении специализированной медицинской помощи по:

  •  акушерству и гинекологии;
  •  врачебно-летной экспертизе;
  •  дерматовенерологии;
  •  медицинским осмотрам (предварительным, периодическим);
  •  экспертизе на право владения оружием;
  •  экспертизе профпригодности;
  1.  Стационарная медицинская помощь, в том числе:

а) при осуществлении первичной медико-санитарной помощи по:

  •  терапии;
  •  экспертизе временной нетрудоспособности.
  1.  Деятельность, связанная с оборотом наркотических и психотропных веществ, внесенных в Список II:
  •  хранение;
  •  перевозка;
  •  приобретение;
  •  использование.
  1.  Деятельность, связанная с оборотом наркотических и психотропных веществ, внесенных в Список III:
  •  хранение;
  •  перевозка;
  •  приобретение;
  •  использование.

Учреждение осуществляет:

  •  лечебно-диагностические, профилактические и реабилитационные мероприятия, направленные на предупреждение и снижение общей и инфекционной заболеваемости, первичного выхода на инвалидность, смертности населения;
  •  проведение медицинских осмотров и диспансеризации населения широким применением противорецидивного лечения, комплекса оздоровительных и реабилитационных мероприятий;
  •  организацию и проведение массовой иммунизации населения;
  •  проведение экспертиз временной нетрудоспособности больных и выдача документов о нетрудоспособности в соответствии с действующим законодательством; - осуществление медицинской деятельности в части оборота наркотических и психотропных веществ;
  •  осуществление мероприятий по медицинскому обеспечению полетов;
  •  организация и проведение врачебно-летной экспертизы летного, диспетчерского состава и бортпроводников, повышение качества экспертизы и совершенствование организационных форм;
  •  изучение причин общей и профессиональной заболеваемости, травматизма работников Гражданской авиации с временной и стойкой утратой трудоспособности;
  •  осуществление контроля условий отдыха и питания летного состава;

взаимодействие и преемственность с другими лечебно- профилактическими учреждениями города Магадана и области;

  •  внедрение в практику достижений научно-технического прогресса и сервисного обслуживания;
  •  организация планово-финансовой и хозяйственной деятельности;
  •  разработка и внедрение современных принципов управления, планирования, финансирования и обеспечения ресурсами и оценки деятельности по конечному результату;

оперативно-хозяйственная деятельность по обеспечению лечебно- диагностического процесса и текущего содержания учреждения;

  •  решение социальных вопросов;
  •  решение задач медицины катастроф и гражданской обороны (ГО).

Учреждение вправе предоставлять платные медицинские услуги населению, предприятиям и организациям.

Конкретный перечень платных медицинских услуг определяется Положением о порядке предоставления платных медицинских услуг МБУЗ г. Магадана «МСЧ «МСЧ «Авиамедицина», утвержденным в установленном порядке.

Учреждение осуществляет деятельность, связанную с выполнением работ, оказанием услуг, относящихся к его основным видам деятельности, в соответствии с муниципальными заданиями.

Муниципальные задания для Учреждения в соответствии с предусмотренными настоящим Уставом основными видами деятельности формирует Учредитель.

Финансовое обеспечение выполнения Учреждением муниципального задания осуществляется в виде субсидий из бюджета муниципального образования «Город Магадан».

Уменьшение объема субсидии, предоставленной Учреждению на выполнение муниципального задания, в течение срока его выполнения осуществляется только при соответствующем изменении муниципального задания.

Учреждение вправе сверх установленного муниципального задания, а также в случаях, определенных федеральными законами, в пределах установленного муниципального задания выполнять работы, оказывать услуги, относящиеся к его основным видам деятельности, для граждан и юридических лиц за плату и на одинаковых при оказании одних и тех же услуг условиях.

Источниками формирования имущества Учреждения являются:

  1.  Имущество, закрепленное за Учреждением на праве оперативного управления.
  2.  Добровольные имущественные или денежные взносы (пожертвования) юридических и физических лиц.
  3.  Иное имущество, переданное Учреждению другими лицами (кроме Учредителя), в т.ч. пожертвованное или приобретенное за счет средств от приносящей доход деятельности, пожертвований и т.п.
  4.  Средства бюджета муниципального образования «Город Магадан».
  5.  Средства, полученные от осуществления приносящей доход деятельности.
  6.  Средства обязательного медицинского страхования.
  7.  Средства, полученные из других, не запрещенных законодательством Российской Федерации, источников.

Руководит учреждением главный врач, назначаемый учредителем учреждения.

Руководитель Учреждения действует от имени Учреждения без доверенности, добросовестно и разумно представляет его интересы, распоряжается имуществом в соответствии с Уставом, заключает договоры, пользуется правом распоряжаться материальными и финансовыми средствами, принимает и увольняет работников, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников, представляет интересы Учреждения на территории Российской Федерации и за ее пределами.

В Учреждении найм работников осуществляется в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации.

Работники Учреждения в обязательном порядке подлежат медицинскому и социальному страхованию и социальному обеспечению.

2.2. Кадровая оценка МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Работниками МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» являются физические лица, вступившие в трудовые отношения с администрацией учреждения.

Основными группами работников учреждения являются:

  •  врачебный персонал;
  •  средний медицинский персонал;
  •  младший медицинский персонал;
  •  административно-управленческий персонал;
  •  хозяйственно-обслуживающий персонал.

Количество работников МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» формируется при расчете лимита должностей в соответствии с действующими нормативными документами. Численность штатных должностей в период 2009-2011 годов оставалась неизменной и составляла 145,75 единиц, в т.ч.:

  •  врачебный персонал – 21,75;
  •  средний медицинский персонал – 45,75 ед.;
  •  младший медицинский персонал – 35,5 ед.;
  •  административно-управленческий персонал – 12,75 ед.;
  •  хозяйственно-обслуживающий персонал – 30 ед.

Организационная структура учреждения приведена на рисунке 2.1.

Укомплектованность штатных должностей учреждения физическими лицами в среднем составляет 73,4% (таблица 2.1).

Согласно данным таблицы 2.1 укомплектованность врачами (физические лица) по учреждению – 78,2%. Ситуация со средним медицинским персоналом тоже вызывает озабоченность. Укомплектованность специалистами данной категории составила 69,9%.


Рис. 2.1.Организационная структура МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»[7]


Таблица 2.1

Аналитическая таблица численности и укомплектованности кадров

МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

№ п/п

Показатель

Всего

В том числе по персоналу

Врачи

Средний мед.персонал

Младший мед.персонал

АУП

ХОП

1

Штатные должности

145,75

21,75

45,75

35,5

12,75

30

2

Физические лица

107

17

32

25

9

24

3

Недостаток физ. лиц-человек (стр.1-стр.2)

38,75

4,75

13,75

10,5

3,75

6

4

Процент укомплектованности (стр.2/стр.1х100%)

73,4

78,2

69,9

70,4

70,6

80,0

Укомплектованность кадрами учреждения наглядно приведена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Укомплектованность работников учреждения

Общую картину состояния и тенденции развития персонала учреждения дает анализ изменения среднесписочной численности работников, проведенный по категориям персонала, что позволяет оценить также состав и структуру трудовых ресурсов. Динамика численности персонала учреждения по группам приведена в таблице 2.2 и на рисунке 2.3.

Таблица 2.2

Анализ численности персонала МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» за 2009-2011 г.

Категория

работников

2009 год

2010 год

2011 год

Среднесписочная численность, чел.

Удельный вес, %

Среднесписочная численность, чел

Удельный вес, %

Среднесписочная численность, чел.

Удельный вес, %

Врачи

13

12,5%

11

10,5%

17

15,9%

Средний медперсонал

35

33,7%

34

32,4%

32

29,9%

Младший медперсонал

23

22,1%

26

24,8%

25

23,4%

Прочие

33

31,7%

34

32,4%

33

30,8%

Всего

104

100%

105

100%

107

100%

Рис. 2.3. Динамика численности персонала МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» в 2009-2011 гг.

В отчетном периоде возросла общая численность персонала со 104 до 107 физических лиц за счет значительного роста врачебного персонала с 13 до 17 человек и младшего медперсонала с 23 до 25 человек; в свою очередь численность прочего персонала осталась неизменной, а  средний медперсонал сократился на 2 физических лица.

Сведения о движении кадров приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Сведения о движении кадров за 2009-2011 г.г.

Показатель

2009 год

2010 год

2011год

врачи

средний

персонал

младший

персонал

врачи

средний

персонал

младший

персонал

врачи

средний

персонал

младший

персонал

Принято в течение года, чел.

20

10

4

21

5

2

13

9

1

Уволено в течение года, чел.

17

11

1

19

3

0

7

11

2

Из данных таблицы видно, что наибольшее движение кадров приходится на врачебный персонал – за весь рассматриваемый период его состав полностью обновился, что является следствием того, что все штатные должности в учреждении в основном заняты совместителями.

Трудовые отношения работников и администрации МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» возникают на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации[3].

Теперь перейдем к анализу стиля руководства главного врача учреждения.

Руководитель МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Стиль руководства – это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства [28, с. 118]:

1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства.

Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление.

Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля.

Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

2. В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства:

  •  эксплуататорско-авторитарная;
  •  благосклонно-авторитарная;
  •  консультативно-демократическая;
  •  основанная на участии.

В данном случае руководитель МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» применяет авторитарный стиль управления, т.к. только он позволяет обеспечивать качественное и своевременное оказание медицинской помощи населению.

2.3. Оценка основных межличностных конфликтов, возникающих в МБУЗ г.Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Конфликт – весьма сложное общественное явление. У конфликта имеется множество толкований и определений. Одно из них такое – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами [10, с. 26]. Главную роль в возникновении конфликтов играют конфликтогены. Это действия, которые могут привести к конфликту. Большая опасность состоит из игнорирования эскалации конфликтогенов.

Проведем исследование конфликтов, возникающих в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина». Главная цель – изучение микроклимата внутри трудового коллектива с целью анализа возникновения конфликтов. Для реализации цели поставлены следующие задачи:

  •  выявить причины конфликтов внутри коллектива МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»;
  •  разработать профилактические мероприятия по управлению конфликтами МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина».

Предметом представленного рассмотрения является конфликт как специфический феномен жизнедеятельности коллектива МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», его отдельных членов. В настоящем исследовании конфликт рассматривается конкретно, применительно к той ситуации, в тех социально-политических и экономических условиях, в которых оказалась страна и здравоохранение, в частности.

В основу изучения существующих в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» конфликтов положены две типологии:

  •  по обстоятельствам (ситуации);
  •  по объекту конфликтного взаимодействия.

Условия, в которых приходится существовать работникам современного здравоохранения, содержат множество причин, ведущих к возникновению конфликтной ситуации. Условно их можно разделить на две группы. К первой отнесены причины всего российского здравоохранения, вторая группа включает причины, связанные с трудностями каждого отдельного работника МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина».

Путем анонимного анкетирования было опрошено 75 из 105 работников учреждения (71,5%): врачи, средний медперсонал, младший медперсонал и прочий персонал.

По образовательному статусу в коллективе из числа опрошенных наблюдается преобладание сотрудников со средним профессиональным образованием – средний медицинский персонал.

По возрастным показателям наиболее многочисленной оказалась группа в возрасте 30-39 лет. Причем, стаж работы в данном ЛПУ, в большинстве случаев, составил 3-5 лет.

При рассмотрении отношения медработников к происходящим конфликтам были получены следующие данные: 65% относятся к конфликтам отрицательно, 26% более отрицательно, чем положительно и 9% положительно. Можно констатировать, что среди медработников широко распространено негативное отношение к конфликтам в коллективе. Положительное отношение объясняется пониманием того, что конфликт не всегда является отрицательным проявлением деятельности учреждения, порой он имеет функциональный характер, способствующий развитию организации.

Из предложенных ситуаций, связанных с функционированием МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», как конфликтные были отмечены следующие:

1. Межличностные конфликты между работниками учреждения, выражающиеся чисто личными взглядами каждого отдельного работника учреждения на других работников.

2. Конфликты «экономических интересов», выражающиеся в уровнях оплаты труда, социального обеспечения работников, существующих льгот и систем вознаграждения.

3. Профессиональные конфликты, характеризующие взаимоотношения руководства учреждения и медицинского персонала по вопросу основного направления деятельности, а именно оказание медицинской помощи населению.

4. Конфликты трудовых правоотношений, определяющие сложность и неэффективность организации труда и его правого обеспечения в учреждении.

5. Этические конфликты, определяющиеся взаимоотношениями между деятельностью учреждения и внешним миром.

Указанные виды конфликтов присутствуют в следующих процентных проявлениях в работе МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Конфликтные ситуации в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Виды конфликтов

% проявления у

работников учреждения

Межличностные конфликты между работниками учреждения

60%

Конфликты «экономических интересов»

80%

Профессиональные конфликты

30%

Конфликты трудовых правоотношений

100%

Этические конфликты

35%

Все представленные причины можно сгруппировать следующим образом:

1. психологические (личностные особенности некоторых работников учреждения);

2. социальные (низкая оплата труда, нервозная обстановка в обществе, постоянно меняющиеся финансовые и правовые основы деятельности в сфере здравоохранения);

3. организационные (необходимость замещать других работников, неудобный график работы и т. д.).

Исследование показало, что и те, и другие факторы достаточно значимы. Сложная психологическая ситуация в коллективе учреждения связана, конечно, со спецификой работы медицинского работника. Уже сама деятельность строится на широких контактах не только с коллегами и администрацией (как на производстве), но и с объектом своего труда – людьми, больными. Разветвленная сеть отношений типа «человек – человек» осложняется тем, что медицинский работник чаще всего имеет дело с людьми, считающими, что им должна быть оказана максимально эффективная медицинская помощь, несмотря на поставленный диагноз, степень осложнений и фазу заболевания.

Личностные причины как первая группа возникновения конфликтных ситуаций в учреждении проявляются в среднем в 50% конфликтных ситуаций. К особенностям медицинских работников можно отнести следующее – у 70% работников медицинских учреждений, а именно у наиболее «заслуженных» и долго работающих врачей и медицинских сестер в полной мере отсутствует или слабо развита самокритичность. А ведь именно это качество оказывает существенное влияние на формирование нормальных взаимоотношений, позволяет более реалистично оценивать результаты своего поведения, что, разумеется, сказывается на течении конфликтных ситуаций, влияет на пути их разрешения. Рефлексивное отношение к конфликту, способность посмотреть на него с различных точек зрения – первый шаг к его решению.

Вторая группа причин включает причины социального характера. Они зависят от состояния нашего общества, положения дел в здравоохранении. Эта группа причин включает существующую систему оплаты труда в учреждении, льготное обеспечение, создание условий по охране труда.

Переходя к рассмотрению третьего типа причин – организационных, отметим, что работа любого коллектива зависит от правильной организации деятельности. И коллектив медицинского учреждения не является в этом случае исключением. Главная роль в решении такого рода проблем отводится администрации учреждения, которая в этом случае должна выполнять не только организационные функции, но и выступать как регулятор нормальных отношений в самом коллективе. Многое зависит и от каждого работника, особенно врача, от его такта, умения понять своих коллег и больных, от его доброжелательности, отзывчивости, от желания пойти навстречу другому. Большинство конфликтов, возникающих у работников МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», вызванных организационными причинами, могут быть решены. К основным организационным причинам, существующим в деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» можно отнести, слабо развитую систему правовых основ организации труда (отсутствие четких организационных приказов по медицинской деятельности, утвержденных порядков оказания медицинской помощи в учреждении и положений (порядков, приказов, распоряжений) по взаимодействии внутри структурных подразделений учреждения), а также неудобный график работы (двухсменная работа поликлиники и круглосуточная работа стационара, в томчисле вы праздничные  и выходные дни). При этом следует отметить, что специалисты в области конфликтологии считают, что в 80% организационных конфликтов может быть найдено решение, полностью удовлетворяющее обе стороны [15, с. 4]. В реальности же удовлетворены организацией труда в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» в лучшем случае только треть работников.

По количеству взаимодействующих сторон любой конфликт может быть включен в один из трех типов: «личность –  личность», «личность –  коллектив», «коллектив –  коллектив». Если принять во внимание сложившуюся структуру здравоохранения в России, то очевидно, что, к примеру, врач может вступать в конфликт с объектом своего труда, т.е. с больным, с коллегами, руководством учреждения и с представителями внешних организаций (контролирующие органы, прокуратура, Управление здравоохранения, Росздравнадзор, санэпидстанция и т.д.).

Рассмотрим систему межличностных конфликтов, существующих в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина».

Успешное решение всех задач, которые ставит перед собой медицинское учреждение, зависит от взаимодействий каждого отдельного медицинского и немедицинского работника, всего коллектива учреждения и его руководства. На основе этого складывается сложная система делового и личностного общения. Именно поэтому будем взаимосвязано рассматривать конфликты медиков с руководством и коллегами, тем более что среди причин, их вызывающих, просматриваются общие тенденции. В целом межличностные противостояния в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» вызываются самыми различными причинами: социальными, организационными и т. д. При рассмотрении конфликтов в коллективе МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» остановимся на отношениях, возникающих в результате такого взаимодействия.

Оценивая причины возникновения межличностных конфликтов, следует отметить, что среди причин, вызывающих противостояния у медицинского персонала с коллегами и руководством (главным врачом учреждения), причины личностного характера влияют на частоту возникновения конфликтов. Личная неприязнь к какому-то конкретному лицу вызывает противостояние практически у 30% работников учреждения. Конечно, это явление в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» не носит массового характера, но само его существование (даже в отдельных случаях) заставляет обратить более пристальное внимание на наличие каких-то проблем. Тем более что специалисты считают конфликты, вызванные личностными особенностями людей, деструктивными. Конечно, причины такого явления связаны со спецификой работы медперсонала, выраженных чаще всего конкуренцией между самими сотрудниками, чаще всего – между сотрудниками амбулаторно-поликлинического и стационарного звена, занимающих одинаковые должности, но при этом находящиеся, например, на разных условиях оплаты труда.Так, работники стационарных подразделений при одинаковых должностях, например, врач-терапевт, имеют более высокие оклады, чем работники амбулаторного звена, но с другой стороны сотрудники амбулаторного звена в последние годы наиболее часто участвуют в системе реформирования учреждений здравоохранения (например, выплаты участковым врачам в рамках национального проекта в сфере здравоохранения [4] или выплаты сотрудникам, участвующим в реализации мероприятий по доступности амбулаторно-поликлинической помощи в рамках реализации региональной программы модернизации здравоохранения Магаданской области [5]). Но нельзя не отметить и тот факт, что неразрешенность конфликтных ситуаций ведет к повышению напряженности, накоплению отрицательных эмоций, что может стать предпосылкой к возникновению новых противостояний, а в худшем случае –  к переходу конфликта на личностный уровень, вызвать неприязнь между людьми, сформировать предвзятые отношения между ними. Это происходит в тех случаях, когда не восстановлены нормальные отношения между участниками конфликтного взаимодействия, не откорректированы причины, его возникновения. Именно такое явление в настоящее время имеет место быть и в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина».

В связи с этим нельзя не сказать, что существенную роль в решении конфликтных ситуаций призвана играть администрация, так как именно руководитель учреждения должно выступать регулятором психологического климата в коллективе. Понятно, что конфликты для любой администрации, в том числе и медицинского учреждения, явление нежелательное. Любой руководитель, хочет он того или нет, всегда является прямым или косвенным их участником, выступая в роли одной из противоборствующих сторон или в роли арбитра. Одной из причин конфликтов между главным врачом учреждения и сотрудниками выступает оценка деятельности последних со стороны первого.  Так  безразличие  к  своей   работе  со  стороны  руководителя ощущают треть рядовых работников (особенно остро это выражено у младших медицинских работников (санитарок), считающих, что руководство не ценит их труд). Такая ситуация вряд ли может помочь формированию нормальных межличностных отношений, укреплению психологического климата всего коллектива. Конечно же, ответственность за такое положение нельзя возложить только на плечи руководства. Трудности экономические и политические, с которыми сегодня столкнулись все сферы экономического и социального развития России и здравоохранения, отражаются и на жизнедеятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина». Главный врач поставлен в условия, в которых он должен решать экономические, финансовые вопросы, заниматься кадровым и материальным обеспечением. Причем решение подобных задач в настоящее время занимает основную часть его времени. Также сложностью данных взаимоотношений является то, что главному врачу в условиях низкой укомплектованности врачебного звена приходиться совмещать должность рядового врача, а также выполнять финансовые и хозяйственные функции обеспечения деятельности учреждения (особо остро последний момент возник в свете реализации мероприятий региональной программы модернизации здравоохранения, в рамках которой учреждениям здравоохранения была выделена значительная сумма федеральных финансовых средств на капитальный ремонт, повышение уровня заработной платы, материально-техническое и информационное оснащение, расходование которых должно быть произведено в минимальные сроки (менее 2-х лет) при максимальной эффективности реализации). В данном случае главный врач  поставлен в условия, когда он физически не может уделять больше времени проблемам формирования психологически комфортных условий каждого отдельного сотрудника, нормализации отношений в коллективе, хотя эти проблемы не менее значимы.  Для решения данной проблемы главному врачу учреждения необходимо внедрять мероприятия по повышению своего статуса среди сотрудников, росту уважения к главному врачу как человеку и специалисту, быть, как говорится «более ближе» к рядовым сотрудникам. Этому особо помогает внедрение мероприятий неформального общения и развитие оргкультруы медицинского учреждения.

Руководителю, заинтересованному в успешной работе всего коллектива, в поддержании нормальных отношений между его членами, необходимо быть особенно «чувствительным» к конфликтам. Во-первых, потому, что такие ситуации выявляют недостатки в организации деятельности учреждения, отношениях в коллективе. Во-вторых –  они требуют разрешения, регулирования, которое не позволит выйти конфликту на личностный уровень, внести напряженность в отношения между людьми. Данная проблема особо остро стоит в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» еще и потому, что среди причин, вызывающих конфликты между сотрудниками учреждения, была названа такая, как неприятное поведение (грубость, развязность, «переход на личности»). Недопустимость такого явления в медицинских учреждениях очевидна, тем более что оно может переноситься насубъектов воздействия – больных.

В профилактике конфликтных взаимодействий большую роль играет учет субъективных факторов. Психологические проблемы, с которыми сталкивается каждый руководитель, вызываются как индивидуальными особенностями членов коллектива, так и особенностями некоторых категорий работников. Известно, что женщины острее реагируют на ситуации, связанные с их семейными проблемами, мужчины –  с проблемами организации труда. Большое влияние на число, конфликтов и причины, их вызывающие, оказывает возраст и образовательный уровень. Учет всех этих особенностей может позволить главному врачу МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» избежать ряда конфликтов в коллективе учреждения.

Одной из профилактических мер возникновения конфликтных ситуаций в коллективе может стать формирование принципов взаимодействия, норм поведения. Если они выбраны правильно, с учетом особенностей коллектива и руководство неукоснительно следует им, то тем самым не только будут частично сняты противостояния, но и администрация сможет прогнозировать поведение коллег в конфликтных ситуациях, что во многом облегчит выход из них.

Существующие в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» конфликты «экономических интересов» связаны, в первую очередь, с оплатой труда в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина». Ранее кратко уже обозначалась данная проблема в свете разницы выплат между сотрудниками стационарной и амбулаторной подразделений учреждения. Покажем это на конкретном примере (см. таблицу 2.5).

Таким образом, из данных таблицы видно, что если в прошлом году врачебный и средний медицинский персонал стационарных подразделений имел более высокую заработную плату, что являлось следствием более высокого оклад и компенсационных выплат (доплата за вредные условия труда, за работу в ночное время и праздничные дни и т.д.), то в текущем 2011 года данная тенденция сменилась в сторону амбулаторного звена в связи с выплатой доплат за повышение доступности амбулаторно-медицинской помощи в рамках региональной программы модернизации здравоохранения. При этом следует отметить, что уровень заработной платы младшего медицинского персонала везде одинаков и не изменился с течением времени. Все вышеперечисленные «перегибы» в оплате труда и являются причиной возникновения конфликтов «экономических интересов» и могут привести, например, к такому последствию, как необходимости совмещения врачебным персоналом сестринских должностей, а средним медицинским персоналом – должностей санитарок и уборщиц.

Таблица 2.5

Сравнительный анализ средней заработной платы медицинского персонала стационарных и амбулаторных подразделений МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» в разрезе должностей в сравнении 2009 – 2011 годы

Категория мед.персонала

Среднемесячная заработная плата, руб.

Соотношение заработной платы стационара к поликлинике, доля

2009 год

2010 год

2011 год

стационар

поликлиника

стационар

поликлиника

стационар

поликлиника

2010 год

2011 год

Врач

21450,2

20860,3

28312

22815

29506

32706

1,24

0,9

Медицинская сестра

17202,3

13820,6

19303

14206

20806

21206

1,36

0,98

Санитарка

6820,1

6250,1

7512,1

7025,3

8020,6

7903,2

1,07

1,01

Профессиональные конфликты в медицине характеризуются, чаще всего, уровнем подготовки медицинского персонала, сравнением качества оказываемых медицинских услуг тем или иным врачом и, как следствие, последствием «оттока» большей части пациентов к врачу более профессиональному, компетентному и с наилучшей репутацией. Данные конфликты чаще всего субъективные и их решение основывается чисто на необходимости повышения квалификации и уровня соблюдения медицинской этики у каждого из медицинских работников учреждения.

Следующий вид конфликтов, существующих в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» являются конфликты трудовых правоотношений.

Конфликты трудовых правоотношений определяются, чаще всего, неэффективной системой организации трудовых взаимоотношений и их правового обеспечения.

В настоящее время конфликтные ситуации, возникающие между работниками и кадровой службой любой организации, являются довольно распространенным явлением. В данном случае кадровой работой занимается специалист отдела кадров.

Возникновение данных проблем объясняется не только остротой самой проблемы трудоустройства, но и слабым знанием гражданами-работниками и сотрудниками кадровых служб законодательства о труде.

В настоящее время, трудовые вопросы регулируются многочисленными законами и подзаконными актами, множеством инструкций и приказов различных министерств и ведомств, изданных в разное время. Зачастую, неясно, как увязать вновь принятые нормы закона с уже действующими и как поступить в случае, если одна норма противоречит другой. Сложность и громоздкость законодательства, безусловно, серьезно затрудняют его применение на практике. Попытки же действовать самостоятельно, не считаясь с законами и не нарушая формальные процедуры, порождают лишь конфликтные ситуации и споры с лицами, права и интересы которых затронуты.

Разумеется, правовая неграмотность – не единственная причина возникновения конфликта. Работа кадров тесно связана с людьми, и работник кадровой службы должен не только знать трудовое законодательство, иметь опыт работы, но и быть своего рода психологом. Однако не всегда даже наличие таких важных качеств может предотвратить конфликтную ситуацию. Особенности человеческой природы и индивидуальные черты каждой личности делают практически неизбежным риск конфликта в любом подразделении организации, в том числе и в сфере здравоохранения.

Основными причинами данных конфликтных ситуаций в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» являются:

  •  сложная разветвленная система оплаты труда;
  •  необходимость обязательнойвоеннообязанности медицинского персонала;
  •  значительные требования к охране труда и соблюдению санитарно-эпидемиологического обеспечения;
  •  сложная система работы на условиях внутреннего и внешнего совместительства, в том числе в связи с работой во вредных условиях труда;
  •  необходимость в обязательной переаттестации (каждые 5 лет) врачебного и среднего медперсонала и т.д.

В целом указанные конфликты занимают второе после экономических конфликтов место, т.к. затрагивают всех без исключения работников учреждения хоть и в различной степени.

В свою очередь проведенный опрос сотрудников учреждения показал, что среди межличностных конфликтов, возникающих внутри коллектива, основную долю составили конфликты «сотрудник-сотрудник». Эти конфликты, в основном, носят производственный характер, среди них можно выделить горизонтальную, вертикальную и смешанную направленность.

Также на основании полученных данных был проведен анализ причин возникновения конфликтов. Выявлено три доминирующих фактора:

- более половины респондентов возникновение конфликтов связывают с нечетким распределением обязанностей;

- 20 % не устраивает заработная плата;

- 18 % считают недостаточным уровень организации труда;

Остальные показатели причин возникновения конфликтов равномерно распределились по 5%, соответственно: личностный характер причин и причины, не сформированные в конкретную группу.

Нечеткое распределение обязанностей тесно переплетается с другой причиной -  начисление заработной платы. Сюда можно отнести следующие моменты:

  •  Нередко сотрудник выполняет труд, не оговоренный в его функциональных обязанностях, естественно, справедливо считает, что делает это за «спасибо», в лучшем случае.
  •  Частой проблемой становится оформление доплат за замещение временно отсутствующих работников.
  •  Недостатки в организации труда. Здесь подразумевается недостаточная оснащенность рабочего места. Например, дефицит хорошего мединструментария может послужить причиной конфликта между медицинской сестрой и врачом.

Как видно из таблицы 2.6, при взаимодействии с главным 60% опрошенных предпочитают уступить и готовы уйти от конфликта. При взаимодействии с коллегой 57% выбирают сотрудничество, 56% идут на компромисс. В отношении с подчиненным наиболее предпочтительнее соперничество, что составило 44%.

Таблица 2.6

Субъективная оценка стратегии поведения работников в ситуации конфликта в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Стратегия поведения

Виды отношений

с руководителем

с коллегой

с подчиненным

1. Соперничество

9,3 %

46,6 %

44,1 %

2. Приспособление

60 %

26,7 %

13,3 %

3. Сотрудничество

40 %

57,4 %

33 %

4. Избегание

60 %

33,4 %

18,6 %

5. Компромисс

52 %

56 %

30 %

В ходе проведенного исследования были определены основные причины, приводящие к конфликтам. Основной причиной в учреждении является нечеткое распределение обязанностей. Это значит, что обязанности и права должны быть взаимоуравновешенны.

Для предупреждения дисфункциональных конфликтов в учреждении необходимо обратить внимание на следующие рекомендации:

  •  обратить внимание заместителей главного врача и старшей медсестры на недостатки в организационных моментах, т.е. пересмотреть реальное положение дел и существующие должностные инструкции;
  •  в распределении обязанностей, прав и ответственности избегать дублирования;
  •  давать сотрудникам возможность высказывать свое мнение, для этого можно проводить производственные собрания и личные собеседования;
  •  поддерживать здоровый психологический климат в коллективе;
  •  оптимизировать систему оплаты труда и нематериального стимулирования.

Описанные ранее конфликты характеризовались внутрифирменными отношениями, т.е. взаимоотношениями между работниками учреждения в той или иной иерархии взаимоотношений: как между начальствующим составом и подчиненными, так и между равными по иерархии работниками. Но существует и конфликт между работниками учреждения и внешним миром, выражающийся для медицинского работника в этических конфликтах и конфликтах, связанных с медицинской этикой деонтологией.

Ярким примером возникновения данных конфликтов является наличие обоснованных и/или частично обоснованных жалоб со стороны больных на действие и/или бездействие медицинского персонала.

Анализ данных конфликтов и причин их обуславливающих проводился на основе Акта проверки деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» страховой медицинской компанией «АВЕ» за 3-й квартал 2011 года. Согласно данного акта, составленного на основании опроса больных, которым оказывалась медицинская помощь в учреждении, причинами возникновения конфликтов чаще всего являются:

  •  наличие очередей к специалистам, невозможность своевременно попасть к тому или иному врачу;
  •  грубое отношение со стороны медицинского персонала;
  •  несоблюдение санитарно-эпидемиологических норм;
  •  недостаток специалистов;
  •  низкое качество обслуживания;
  •  низкое материально-техническое оснащение и условиях оказания медицинской помощи и др.

Также показательным примером наличия данных конфликтов в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» является динамика жалоб на работу учреждения, представленная в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Динамика жалоб на деятельность МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» за 2009-2011 годы

Виды жалоб

2009 год

2010 год

2011 год

Доля в общем объеме оказанных услуг (в среднем к количеству пролеченных больных), %

Общее количество жалоб всего

7

5

6

0,7

в том числе

1.1. обоснованных

5

5

5

-

1.2. необоснованных

2

0

1

-

2.1. на работу стационарного подразделения

3

2

4

-

2.2. на работу амбулаторного подразделения

4

3

2

-

3.1. жалобы на конкретного медицинского работника

4

3

3

-

3.2. жалобы в целом на качество оказание медицинской помощи

3

2

3

-

Из данные таблицы видно, что жалобы составляют менее 1% от оказанной медицинской помощи, но данный аспект может быть связан не только с тем, что их в действительности так мало, но и с тем моментом, что люди чаще всего не хотят жаловаться, т.к. боятся, что за неимением других лечебных учреждений, им все равно придется обращаться за медицинской помощью в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», где после жалобы она может быть оказана с возникновением новой конфликтной ситуации.

Таким образом, следует отметить, что этические конфликты в деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» не так часто проявляются, так как несмотря на низкую эффективность существующей системы здравоохранения, жалобы на работу сотрудников учреждения бывают намного реже, чем, например, жалобы сотрудников «друг на друга», но это не умаляет их присутствия.

Организация любого уровня не может существовать, ни разу не столкнувшись с проблемой конфликтов. Негативное восприятие конфликтов вполне обоснованно, т.к. любой из них несет в себе заряд огромной разрушительной силы. Проблема заключается не в том, чтобы не допускать конфликт в организации, а чтобы не давать ему развиваться стихийно. Следовательно, руководитель МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» должен не уходить от конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин. Не стоит жалеть о том, что конфликт возник вообще, это неизбежный спутник прогресса и перемен. Что на самом деле достойно сожаления, так это то, что его не удается конструктивно разрешить.

В целом нерешенность проблем отношений в коллективе учреждения, каждого отдельного  сотрудника,  с  одной  стороны,  усложняет   работу  самой администрации, лишает ее поддержки и понимания части коллектива, провоцирует возникновение новых конфликтов, выводит их на личностный уровень. С другой стороны, такая ситуация усложняет работу каждого отдельного работника, а именно деятельность медицинского работника, негативные взаимоотношения которого могут выливаться в некачественное оказание медицинской помощи, в появлении негативизма и озлобленности к больным. Именно в данном случае и проявляется тесная взаимосвязь между межличностными, профессиональными и этическими конфликтами, причинами которых чаще всего становятся неэффективность экономических и правовых основ деятельности учреждения здравоохранения. Поэтому решение всех перечисленных конфликтов должно осуществляться в тесной взаимосвязи и на разработку основных мероприятий по их управлению должны быть направлены усилия руководства учреждения.

Выводы

В работе проводилась оценка конфликтов, возникающих в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»которая показала, что на данном предприятии имеется целый ряд конфликтных ситуаций, а именно:

Межличностные конфликты между работниками учреждения, выражающиеся чисто личными взглядами каждого отдельного работника учреждения на других работников.

Конфликты «экономических интересов», выражающиеся в уровнях оплаты труда, социального обеспечения работников, существующих льгот и систем вознаграждения.

Профессиональные конфликты, характеризующие взаимоотношения руководства учреждения и медицинского персонала по вопросу основного направления деятельности, а именно оказание медицинской помощи населению.

Конфликты трудовых правоотношений, определяющие сложность и неэффективность организации труда и его правого обеспечения в учреждении.

Этические конфликты, определяющиеся взаимоотношениями между деятельностью учреждения и внешним миром.

Разработка мероприятий по решению указанных конфликтов – цель третьей главы дипломной работы.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В МБУЗ Г. МАГАДАНА «МСЧ «Авиамедицина»

Во второй главе дипломной работы было отмечено, что основными межличностными конфликтами, возникающими в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» являются:

  1.  Межличностные конфликты между работниками учреждения, выражающиеся чисто личными взглядами каждого отдельного работника учреждения на других работников.
  2.  Конфликты «экономических интересов», выражающиеся в уровнях оплаты труда, социального обеспечения работников, существующих льгот и систем вознаграждения.
  3.  Профессиональные конфликты, характеризующие взаимоотношения руководства учреждения и медицинского персонала по вопросу основного направления деятельности, а именно оказание медицинской помощи населению.
  4.  Конфликты трудовых правоотношений, определяющие сложность и неэффективность организации труда и его правого обеспечения в учреждении.
  5.  Этические конфликты, определяющиеся взаимоотношениями между деятельностью учреждения и внешним миром.

Рассмотрим основные направления решения указанных конфликтов в учреждении.

3.1. Повышение эффективности организационной культуры в МБУЗ г.Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Решению первой группы конфликтов, обусловленных личностными взглядами работников, может способствовать повышение эффективности организационной культуры в учреждении и поддержание неформального уровня общения.

Некоторыми конкретными мероприятиями для решения задачи формирования организационной культуры и решения личных конфликтов в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» могут стать:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», причем не только среди медицинского, но и среди немедицинского персонала, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых и не высокооплачиваемых – санитарок), возможно определение «человека года» учреждения. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в учреждении определённое число лет, например, 5 лет, 10 лет и боле;

- присвоение статуса выходного дня или сокращенного рабочего дня для сотрудников дню рождения учреждения и дню медицинского работника;

- формирование эффективной системы личностной мотивации, внедрение психологических сеансов и тренингов среди сотрудников учреждения.

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование правильного и спокойного психологического климата в учреждении и снижение конфликтных ситуаций.

Еще одним значимым направлением совершенствования организационной культуры организации является разработка и внедрение новых обрядов и обычаев.

К таким мероприятиям, которые могут стать со временем веселыми и значимыми для жизни МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» обычаями, можно отнести:

1. Хорошей традицией может стать формирование видеотеки памятных события предприятия, т.е. запись видеофильмов основных событий в жизни МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

Это также может стать основой длясоздание видео-истории существования МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» с целью формирования положительного имиджа предприятии у молодых работников и дополнительного стимула к их дальнейшей работе в учреждении.

3. Стимулированием личной мотивации работников, а также формированию положительного мнения о руководстве предприятия может стать внедрение организационных мероприятий, постепенно вырождающихся в традиции, направленных, например, на предоставление дополнительных дней отдыха. К таким мероприятиям можно отнести предоставление сотрудницам предприятия дополнительных выходных дней или часов для домашних дел, для посещения детских праздников, для приготовления праздничных ужинов и др. Для мужчин могут быть предоставлены дни рыбалки, совместной охоты, дни для посадки и сбора картофеля и др.

Неформальная организация – это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. В большой организации существует множество неформальных групп. У неформальных организаций, так же как и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи, нормы поведения.

Основными причинами возникновения неформальных групп являются:

1) неудовлетворенные социальные потребности в причастности, принадлежности;

2) потребность во взаимопомощи;

3) потребность во взаимозащите;

4) тесное общение и симпатия;

5) сходный образ мышления.

Неформальное общение зачастую помогает быстрее и эффективнее решать рабочие вопросы. Однако есть исключения из правил: часть сотрудников, считая себя приближенными к руководителю, перестают активно фокусироваться на профессиональных моментах, начинают морально и психологически шантажировать руководителя, играя на слабостях его натуры. Например, регулярно отпрашиваются по личным делам, нарушают рабочую дисциплину, деморализуют коллектив. Может возникнуть неприятная ситуация, когда подчиненный для достижения цели начинает использовать ту информацию, которая поступила к нему при неформальном общении. В итоге страдает сама работа и возникает дискомфорт у начальника.

В этой связи руководству МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» для снижения конфликтных ситуаций можно прибегнуть к поддержанию неформальных связей в коллективе, например, путем совместных празднований и отдыха, но делать это нужно осторожно и нечасто, чтобы не усугубить ситуацию или не привести к новым конфликтам.

Внедрение данных мероприятий может стать хорошей традицией, т.к. позволит работникам МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» поверить в то, что руководство заботится о них, об их личной жизни и, как следствие, положительно скажется на эффективности и качестве их труда и, как следствие, на качестве оказываемой медицинской помощи.

Также в работе лечебного учреждения для профилактики конфликтов необходимо использовать управленческие способы предупреждения конфликтов:

  •  четкую формулировку требований, правил, критериев оценки;
  •  однозначную иерархическую структуру и использование координирующих механизмов (все знают, кто главный, кто за что отвечает, кто принимает решение в случае разногласий);
  •  установление общих целей, формирование единых ценностей;
  •  система поощрений, исключающая столкновения различных подразделений или членов группы.

Основная задача врача состоит не только в том, чтобы заниматься профилактикой конфликтов, которые потенциально возможны во всех ситуациях общения, а в умении опознать конфликт и управлять им с целью получения наилучшего результата. Для анализа конкретного конфликта, его динамики важно выделить всех субъектов конфликта, определять его причины, субъекта, инициирующего конфликтное действие и доминирующего в этом действии. Только полностью осознавая ситуацию, можно приступать к ее решению. Конфликтологи считают, что при избегании (уходе) ни одна из сторон не достигает успеха, при конкуренции, приспособлении, компромиссе - или один выигрывает, другой проигрывает, или проигрывают оба, и только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше. Сотрудничество - это стратегия поведения, при которой на первое место ставится удовлетворение интересов всех ее участников, поиск путей для вовлечения всех заинтересованных лиц в процесс разрешения конфликта и стремление к выгоде для всех вместе и каждого в отдельности. Эта стратегия требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Необходимо затратить какое-то время на поиск скрытых интересов и нужд сторон, выслушать друг друга и выработать различные возможные варианты решения проблемы.

Стратегия сотрудничества будет наиболее эффективной, если:

- решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него отстраниться;

- есть время, желание и силы решать возникшую проблему;

- стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Стратегия разрешения конфликтной ситуации путем сотрудничества требует следующих шагов:

1. Установить, какая потребность стоит за желаниями (претензиями) обеих сторон.

2. Узнать, в чем разногласия компенсируют друг друга (иногда проблема сама решается на этом этапе).

3. Способствовать совместному решению проблемы («не противники, а партнеры»).

4. Разработать новые варианты решений, наиболее удовлетворяющие потребности каждого.

Для повышения эффективности разрешения и профилактики конфликтов можно, например, использовать следующие правила бесконфликтного поведения:

1. Адекватно оценивать собственные действия и действия оппонента, избегая ложного восприятия своих и его поступков, двойного стандарта оценки.

2. Взглянуть на ситуацию глазами оппонента, чтобы понять (необязательно принять) его точку зрения.

3. Не выносить оценочные суждения по поводу действий и высказываний оппонента, чтобы не вызвать его агрессивной реакции.

4. Вовлекать даже малокомпетентного оппонента в обсуждение спорных вопросов, чтобы дать понять, что его позиция уважаема, он на равных участвует в поиске решения и отвечает за него.

5. Лично информировать оппонента о своей позиции и интересах, чтобы не вынуждать его пользоваться искаженными или ложными сведениями.

6. Не допускать в общении с оппонентом проявления негативных эмоций, при потере контроля над эмоциями прекращать обсуждение до восстановления контроля, чтобы не вызывать со стороны оппонента симметричных эмоциональных реакций.

Нерешенные или решенные неконструктивно конфликты не только ухудшают профессиональное взаимодействие и психологический климат в медицинском учреждении, но и подрывают доверие пациентов к лечащему врачу, ухудшают их эмоциональный настрой, могут свести на нет все усилия по лечению. Поэтому практикующему врачу любого профиля просто необходимо уметь правильно анализировать конфликтные ситуации и владеть приемами их успешного разрешения. Это самый эффективный способ сохранения времени, денежных средств и психического здоровья врача.

3.2. Мероприятия, направленные нарешение экономических и профессиональных конфликтов в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Следующие конфликтные ситуации в учреждении – это конфликты «экономических интересов», профессиональные конфликты и конфликты трудовых правоотношений. Решение указанных конфликтов – это поиск оптимальной системы мотивации труда сотрудников учреждения.

Мотивация базируется на индивидуальных потребностях, стремлении индивида удовлетворить свои потребности и влечет готовность к демонстрации необходимого поведения. Работодатель заинтересован в компетентных сотрудниках, идентифицирующих себя с целями организации, работающих продуктивно и охотно, эффективно используя умения, навыки и знания. Технология мотивации формирует определенную мотивационную структуру кадрового потенциала, развивая и усиливая желательные для субъекта мотивирования мотивы и ослабляя те, которые мешают эффективному управлению. Руководители, освоившие такую технологию мотивации, гораздо успешнее и результативнее управляют сотрудниками. Эффективность всей системы управления кадровым потенциалом во многом зависит от того, насколько успешно реализовывается технология мотивации в организации.

Стимулы являются инструментами воздействия, вызывающими определенные мотивы. В качестве стимулов могут выступать предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, реакция на многие стимулы может быть неосознанной. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования, которое представляет собой внешнее направленное системное воздействие на работников для формирования и закрепления требуемого трудового поведения. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, поскольку это одно из средств, с помощью которого может осуществляться технология мотивации. Уровень развития отношений в организации определяет частоту применения стимулирования, чем выше уровень отношений, тем реже оно применяется, поскольку члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Проблема эффективной мотивации сотрудников лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) имеет особенное значение, поскольку, во-первых, финансовые ресурсы ЛПУ ограничены, а во-вторых, средний возраст медицинского персонала превышает 45 лет. Мотивация к работе в середине служебной карьеры существенно снижается, и этот факт требует пристального внимания и особых подходов. Большая часть сотрудников МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» (70%) довольны работой, и лишь 3% в целом недовольны, а если бы пришлось вновь выбирать специальность, то 79% врачей и среднего медперсонала не поменяли бы ее.

В практике повседневной деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» можно предложить выделить три основных вида мотивации: привлечение, удержание, побуждение к эффективному труду.

В качестве мотивов привлечения выступают премии, льготы, компенсации, статус организации, должность, полномочия и ответственность, возможность карьерного продвижения, наличие инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, спецодежды), местоположение, состояние рабочих мест, личные и деловые качества руководителя, корпоративная культура, соблюдение трудовых норм, законопослушность и пр. У каждой категории работников свои приоритеты, для руководителей значимы статус, должность, карьера, для рядовых сотрудников – материальное вознаграждение.

Мотивация удержания основывается на комплексе коллективных мер и индивидуальных условий для некоторых сотрудников. Использование индивидуальных программ удержания свидетельствует об отсутствии системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение профессионального уровня. В процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию организации – это закон роста компетентности. Если руководитель игнорирует этот процесс, то сотрудник подыскивает новое место работы, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения.

Удерживающая мотивация может сформироваться и у работника, обнаружившего привлекательные для него моменты: комфортные условия работы, доброжелательный коллектив и пр. Составляющие мотивации удержания – это:

– программыразвития квалификации и карьеры, дополнительного обучения и развития за счет организации или в рабочее время, внутренняя биржа труда, внутреннее совместительство;

– формирование кадрового резерва;

– предоставление социального пакета и льгот с учетом выслуги, квалификации и трудовых достижений;

– поддержание здоровья работников и создание безопасных условий труда;

– развитие корпоративной культуры;

– возможность выбора рабочего места (индивидуальный кабинет, отделение, территориально комфортное) и рабочего времени (гибкий график, смещение смен, взаимозаменяемость);

– использование Доски почета, благодарственных писем, публичной похвалы;

– приглашение сотрудника в качестве лектора - высокая оценка профессиональных достижений;

– улучшение рабочего места - эргономики, технической оснащенности, предоставление служебного автомобиля, телефона;

– поощрение творческого отношения к труду;

– договоры с дошкольными образовательными учреждениями, школами и вузами об обучении детей сотрудников;

– договоры с банками о включении в категорию корпоративных клиентов.

Все предложенные способы демонстрируют признание и поощрение успехов работников, например, публикация во внутренних средствах информации, поощрение заслуг работников во время официальныхмероприятий, выражение личной благодарности, привлечение высшего руководства к вынесению благодарности, размещение фотографии на Доске почета, благодарственное письмо, в том числе относительно недорогие – годовой абонемент на спортивные соревнования, концерты, в бассейн или спортивный зал, реализовать которые в МБУЗ г. Магадана«МСЧ «Авиамедицина» можно за счет средств от оказания платных медицинских услуг. Поощрение существенно уменьшает стрессы, прогулы, текучесть кадров и затраты на исправление ошибок вработе, подготовку новых сотрудников, повышает лояльность, производительность труда, конкурентоспособность лечебного учреждения.

Мотивация к эффективному труду разрешает возможные противоречия между работником и руководителем, стабилизирует баланс интересов, но вместе с тем и вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на восприятие справедливости оценки труда и его оплаты. Результаты проведенных опросов подтверждают, что поощрение за хорошо выполненную работу является лучшим стимулом, но опрошенные ставят самый низкий балл за утверждение «я вижу, что меня ценят на работе».

Оптимальная модель поощрения предполагает соблюдение необходимых условий. Поощрение должно быть конкретным, точно указывать на ценные аспекты действий сотрудников или результаты работы. Поощрение должно мотивировать сотрудника на добровольный выбор модели сотрудничества и заинтересованности в успехе. Признание и поощрение способностей каждого отдельного работника позволяют ему связать этот факт со своими положительными действиями, приобретенными навыками и врожденными способностями. Индивидуальность поощрения позволяет учесть особенности работника и его мотивации в каждый конкретный момент времени. Эффективность поощрения зависит от его своевременности, немедленное поощрение связывает успешные действия с их результатами и тем самым закрепляет их.

Стратегическая мотивация в здравоохранении  включает традиционные формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических целей и задач:

  •  выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности;
  •  выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника;
  •  доплаты за выслугу лет;
  •  нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

Перспективными направлениями по повышению мотивации в лечебных учреждениях можно считать кадровый резерв и систему ротации - своеобразной внутренней «биржи труда» для тех сотрудников, отдельные компетенции которых не востребованы. За дополнительную плату они могут участвовать в работах, которые нужны время от времени: обучение персонала, наставничество, профилактика и просвещение, работа в качестве переводчика, составление проектов и отчетов, экспертная деятельность и пр. К таким сотрудникам в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», в частности относятся заведующие отделениями и заместители из числа медицинского персонала. Разделяя понятия «мотивация» и «стимулирование», необходимо осознавать, что в условиях ограниченных финансовых ресурсов только квалифицированный менеджмент, способный превратить набор имеющихся внешних стимулов во внутренние потребности, позволит получить ощутимые результаты. Важнейшим видом материального поощрения являются денежные выплаты, потребность в увеличении заработка очевидна, поскольку оплата труда в лечебных учреждениях Магаданской области ниже, чем в среднем по региону. Нематериальная мотивация, например, рабочим временем и местом, включением в кадровый резерв, возможностью обучения и развития, участием в конкурсах «Лучший по профессии», в принятии решений; социальные коммуникации, самореализация должна обеспечиваться руководителем.

Кроме того, следует изменить адресацию привилегий, премирования и поощрения: необходимо поощрять в основном низовых работников, от которых зависит качество работы в точках соприкосновения учреждения здравоохранения с пациентами.

Исходным пунктом формирования заработной платы является гарантированная постоянная зарплата. Переменная – премиальная оплата предполагает дополнительную премию за сверхнормативный объем работы, совмещение, стаж и пр. Премиальная оплата зависит от объективно измеримых результатов.

Трудовой кодекс РФ предоставил работодателям возможность самостоятельно определять системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок в пользу работников. Премия – это выплата стимулирующего или поощрительного характера, выплачиваемая сверх основного заработка работника за определенные достижения в трудовой деятельности в соответствии с показателями (основаниями) премирования.

Таким образом, премирование может быть двух видов:

1) премирование стимулирующего характера, которое предусмотрено системой оплаты труда;

2) премирование поощрительного характера работников вне системы оплаты труда.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации система оплаты труда работников здравоохранения, включая выплаты стимулирующего характера, устанавливается коллективными трудовыми договорами, соглашениями и локальными нормативными актами (ст. 60.2, 144, 151). К использованию предлагаются следующие виды премий:

–  премия за количественный результат, которая будет учитывать объем привлеченных средств их Фонда обязательного медицинского страхования («подушевой» принцип) и средств за дополнительные медицинские услуги;

– премия за качество;

– премия за экономию расходных материалов, энергии и т.п.;

– премия за повышение степени эксплуатации оборудования, в первую очередь, диагностического;

– комбинированные премии, которые основываются на двух-трех или нескольких базовых величинах (за расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполненных работ, квалификационную категорию).

На практике встречается различное множество систем  премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности,  функциональными  обязанностями  работника.  Это ключевой момент стимулирования.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов – с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

Для создания эффективной системы премирования в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» необходимо определить ряд показателей, а именно:

1. Категории премирования.

2. Диапазон премирования.

3. Суммы премий.

Рассмотрим данные аспекты.

1. Категории премирования.

В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например врачах. Санитарок, например, премировать необязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют стандартный результат, например, приводят в чистоту помещение в соответствии САНПиНом, либо нет.

Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы – это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.

Категории для МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»могут быть следующие:

  •  категория А: руководители, в первую очередь в лечебном учреждении – это главный врач, заместители главного врача и заведующие структурными подразделениями (отделениями);
  •  категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат. В здравоохранении – это врачебный персонал, а также сотрудники административно-управленческого персонала;
  •  категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории B добиваться результатов. В лечебном учреждении к ним относится средний медицинский персонал (медицинские сестры.акушерки, фельдшера и т.д.);
  •  категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (младший медицинский персонал, а также уборщики, водители, т.е. сотрудники хозслужбы).

2. Диапазон премирования.

Чем ближе группа сотрудников к результату деятельности учреждения, т.е. для учреждения здравоохранения – к качественному оказанию медицинской помощи, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у заведующих отделениями вилка премирования может быть установлена от 50 до 150% от выполнения плана оказания медицинской помощи, от оклада, от средней заработной платы или от другого уровня; у врачебного персонала вилка может быть от 80 до 120%, у среднего медицинского персонала – от 90 до 110% и так далее. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных задач или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельствами (изменение законодательства;смена врачебной нагрузки; сокращение объемов оказания медицинской помощи; изменение количества обслуживаемого населения и т.д.) – за это премировать сотрудника смысла не имеет.

Существует граница стимулирования человека, например, как это показано на рисунке 3.1.

Из рисунка видно, что изначально при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение правильности поведения, однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать. Например, для здравоохранения это может быть связано с тем, что постоянный рост премиальных выплат не повысит качество оказания медицинской помощи в силу просто хотя бы профессионального уровня врача и невозможности увеличения объема оказываемых услуг (т.е. роста количества пролеченных одним врачом пациентов) без падения качества оказания данной медицинской помощи. В такой ситуации инвестиции в развитие такого врача не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий оказания медицинской помощи, компьютеризацию, современные методы оказания медицинских услуг, новые медикаменты и т.д.

Рис 3.1. График зависимости правильности поведения от премий

Необходимо провести определенный анализ, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников каждой конкретной категории. На Западе принято считать, что премия 5% от оклада – это хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений. В России же премия в размере 20% от оклада – это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами.

Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог – это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.

Дифференциальные пороги – это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% – шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.

В идеале сотрудник должен выполнить все задачи, которые перед ним ставит компания, и получить за это премию, но в действительности менеджмент редко настолько профессионален, чтобы очень точно ставить задачи конкретному человеку. Поэтому нужен «перестраховочный механизм», который страхует компанию от ситуации, когда сотрудники выполняют все, в том числе неверно поставленные или устаревшие задачи, и автоматически получают премии, а деятельность учреждения не приносит видимых результатов. Таким «перестраховочным механизмом» является интегральный коэффициент. Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения компании. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.

С другой стороны, такая технология позволяет описать незафиксированные предварительно, но необходимые задачи: если выполнение незафиксированных задач действительно необходимо для работы подразделения, это отразится на коэффициенте работы отдела, а соответственно, и на размере премии сотрудника.

Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника каждой должности за деятельность подразделения и учреждения в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.

Так может выглядеть распределение ответственности сотрудников поликлинического отделения МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»за свою работу, работу отделения и работу учреждения в целом (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Матрица ответственности сотрудников поликлинического отдела

Сотрудник

Категория

Пропорция результатов деятельности

Компании

Подразделения

Сотрудники

Интегральный коэффициент, %

Заведующий отделением

А

100

0

0

Х

Врач

В

10

20

70

Z

Медицинская сестра кабинета

С

0

40

60

V

На основании матрицы ответственности в итоге строится матрица премирования.

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом. Матрица премирования для сотрудников МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» с учетом интегрального коэффициента может быть выглядеть так, как представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Матрица премирования сотрудников МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Значение интегрального коэффициента, %

50

80

90

100

120

150

Категории персонала

А

10 (в % к окладу)

20

30

40

50

60

B

0

10

20

30

30

30

C

0

0

10

20

20

20

D

0

0

0

0

0

0

Формирование фонда для данной премиальной системы может осуществляться автоматически в рамках выполнения объемных показателем МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» при финансировании из системы ОМС. Так приперевыполнении плана оказанных медицинских услуг свыше 100% главный врач формирует за счет средств перевыполнения премиальный фонд, из которого производит выплаты сотрудникам в целях снижения перегибов в оплате труда и снижении конфликтности.

Предложенные изменения в технологии мотивации сотрудников МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»будут способствовать реализации основных принципов Концепции развития здравоохранения Российской Федерации, созданию высокоэффективного и мотивированного кадрового потенциала, формированию единой организационной культуры, развитию всей системы управления кадровым потенциалом, что в конечном счете приведет к снижению конфликтности в учреждении, обусловленной профессиональными и экономическими интересами личности каждого работника.

3.2. Предложения по поддержанию медицинской этики и деонтологии вМБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Последние виды конфликтов, но не малозначительные, возникающие в деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» - это конфликты между медицинскими работниками и пациентами.

Данные конфликты чаще всего можно предупредить или минимизировать, совершенствуя механизмы поддержания медицинской этики и деонтологии в учреждении.

Деонтология – это учение о соблюдении долга, разработанное английским юристом И. Бентамом. Деонтология содержит требования в форме нормативных предписаний. Медицинская деонтология включает в себя два больших раздела: врачебную этику и правовую ответственность.

Врачебная этика (от греческого слова ethos - обычай, нрав, характер) рассматривает вопросы нравственности врача, включая совокупность норм его поведения и морали, чувство профессионального долга и чести, совести и достоинства врача. Она изучает качество медицинского обслуживания, зависящее от квалификации врача, его поведения с больным, его родственниками, коллегами и средним медицинским персоналом.

Под правовой ответственностью следует понимать обязанность отвечать за свои профессиональные действия согласно действующему законодательству. Однако отсутствие четкого пути разрешения конфликтов между врачом и пациентом привело к тому, что в России состоялось уже несколько сотен процессов «врач – пациент», что и обуславливает необходимость в поиске решений данных видов конфликтных ситуаций.

Анализ состояния практической медицины свидетельствует о росте числа конфликтных ситуаций между медицинским учреждением и пациентом, между врачом и пациентом. Медицинский персонал лечебного учреждения находится в постоянном состоянии риска возникновения конфликтов, которые можно условно разделить на две группы: конфликты, произошедшие вследствие врачебных ошибок, и конфликты, возникающие из-за личностных особенностей врача и пациента.

К объективным причинам врачебных ошибок относят:

  •  непостоянство отдельных постулатов, в результате чего меняется диагностика заболевания и его лечение;
    •  несовершенство медицинской техники и применяемых технологий;
    •  недостаточно четкая организация работы лечебного учреждения.

Субъективные причины врачебных ошибок:

  •  отсутствие достаточного опыта врача;
    •  не совершенствование врачом своих знаний;
    •  ошибки, связанные с общением.

Эти субъективные причины врачебных ошибок, а также личностные особенности некоторых пациентов являются причинами конфликтов, в которых чисто медицинские действия врача второстепенны, не имеют решающего значения. Даже если доктор все сделал правильно с точки зрения медицины, юридические и психологические ошибки во взаимодействии с пациентом могут привести к серьезным последствиям для врача и всего медицинского учреждения.

Количество конфликтных ситуаций за последние годы существенно возросло – это видно и по итогам медико-экономических экспертиз, проводимых страховыми компаниями, в том числе и в городе Магадане. Связано это с изменением социально-экономических условий, ростом правового сознания населения, увеличением доли дорогостоящих услуг, а также с распространенностью депрессионных расстройств у населения.

Конфликты стали переноситься из лечебных учреждений, из системы здравоохранения в судебные инстанции. Судебные иски, возбуждаемые против врача, - это проблема, которая может коснуться каждого медицинского работника МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина».

В случаях, когда медицинская помощь облекается в форму предоставления платных услуг, пациент автоматически подпадает под защиту Закона о правах потребителя. Потребитель же вправе предъявить требования не только к качеству лечения, но и к личности доктора, деонтологическим аспектам его поведения.

Так статья 15 ГК РФ резюмирует право потерпевшей стороны на возмещение убытков в полном размере.

Защиту нарушенных прав потребителя осуществляет суд (пункт 1 статьи 17 ГК РФ), который помимо компенсации материального ущерба может признать необходимость и в компенсации морального ущерба при наличии вины стоматологического учреждения (статья 17 ГК РФ).

Необходимо отметить, что особенностями, например,хирургического приема,являются страх боли, боязнь предстоящего вмешательства и отсутствие обратной связи (невозможность вербального контакта между врачом и пациентом непосредственно в процессе лечения).

Пациент бывает часто не готов к решению этих вопросов ни психологически, ни финансово и свое негативное отношение к хирургическому вмешательству может выразить в виде жалобы на хирурга. По литературным данным, в седативной терапии перед посещением хирурга нуждаются 50 - 79% пациентов. Психологическая же подготовка необходима 70 - 100% из них.

Изучив первичную документацию (амбулаторные карты), записи в них врачей, их объяснительные записки, сделанные по требованию Лечебно-контрольной комиссии (ЛКК), а также отвечая в качестве эксперта на вопросы, поставленные судебно-медицинской экспертизой, можно прийти к выводу, что наиболее частыми причинами конфликтных ситуаций являются:

1) недостаточно внимательное отношение к пациенту;

2) отсутствие информированного согласия пациента на лечение;

3) отсутствие согласованности в действиях врачей разной специализации, коллегиальности в составлении плана лечения;

4) дефекты ведения медицинской документации;

5) профессиональная некомпетентность (необоснованное расширение показаний к хирургическому лечению, иным методам медицинских вмешательств);

6) характерологические особенности врача и пациента.

В этой связи необходим целый ряд путей предупреждения конфликтных ситуаций, обусловленных конфликтами между медицинским работником и пациентом, которые могут быть использованы и в деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»:

1. Воспитание врачей в традициях российской медицинской школы.

Сегодня актуально вернуться к вопросам культуры врачебного приема, врачебной этики, врачебного профессионализма. Уже очевидно, что глобализация и другие негативные тенденции, которые, к сожалению, набирают силу, размывают культурные традиции многих народов. Это, безусловно, пагубно сказывается и на деонтологии, которая является частью наших традиций. Чтобы быть убедительным, врач должен проявить не только высокую компетентность, но и суметь общаться в приемлемой для данного больного форме, проявить внимание, доброжелательность и, в известной мере, даже артистизм. При этом не должно быть шаблона, так как больные нуждаются в сугубо индивидуальном подходе к ним.

2. Информирование пациента о сущности медицинского действия, характере возможных осложнений.

Большинство больных не располагают объективной и достоверной информацией о сущности медицинского вмешательства, о его достоинствах и недостатках. Например, под влиянием коммерческой рекламы «супермастеров» у многих пациентов формируется мнение, что медицина гарантирует, что после оказания медицинской помощи пациент проживет всю жизнь и без осложнений. В этих случаях, соблюдая профессиональную этику, важно дать больному возможность принять самостоятельное решение на основе переданной ему информации. Врач, с учетом выявленных факторов риска, должен высказать обоснованное мнение о прогнозе лечения и ответить на все вопросы, возникшие у пациента, в частности, об альтернативных методах лечения.

3. Коллегиальное принятие плана лечения. Пациенты, побывавшие на приеме у нескольких узких специалистов (терапевта, хирурга, офтальмолога, кардиолога и т.д.) часто испытывают тревогу, беспокойство, а иногда и раздражение из-за разноречивой информации и порой противоположных мнений этих специалистов о плане предлагаемого лечения. Такие пациенты нередко становятся источником устных и письменных жалоб и отнимают много сил и времени на их разборы. А причина – отсутствие документально оформленного мнения специалистов, передача информации в устной форме, что свидетельствует о невысоком уровне организации лечебно-диагностического процесса в учреждении.

В этой связи руководству учреждения необходимо постоянно проводить обучения врачебного персонала и объяснять порядок формирования медицинской документации. Также необходимо четко определить случаи направления больного на вспомогательные приемы только в случаях невозможности точного установления первичного диагноза – это позволит сократить вероятность возникновения конфликтных ситуаций, обусловленных именно различным подходом к установлению диагнозов.

Также в соответствии с Государственным образовательным стандартом, например, терапевт должен знать алгоритмы врачебной деятельности не только терапевта, но и хирурга, кардиолога (путем от постановки развернутого диагноза). Изучение всех разделов терапии с решением междисциплинарных проблем способствует накоплению знаний и формированию интегрального клинического мышления, позволяющего составлять согласованные планы лечения, грамотно документировать его.

4. Разработка стандартов оказания медицинской помощи. Постоянное повышение квалификации медицинского персонала.

В настоящее время возникает вопрос о четких критериях оценки действий медицинского работника при данной патологии пациента, соответствующих действующим правилам медицины. Такие критерии - стандарты - позволили бы устранить субъективизм оценки. Медицинским стандартом называется система знаний, умений, навыков и условий, определяющих возможность выполнения определенного вида медицинской деятельности. В настоящее время стандарты разрабатываются, а уже имеющиеся – корректируются Министерством здравоохранения и социального развития России, но это не мешает медицинским учреждениям формировать свои собственные стандарты (но не ухудшающие положения федеральных), использование которых повысит качество и единство оказания медицинской помощи больным с одинаковыми патологиями и нозологиями.

Некомпетентность врача, которая проявляется в ошибках диагностики, недооценке тяжести состояния больного, переоценке своих возможностей, как правило, влечет за собой неадекватное лечение и низкий уровень оказания медицинской помощи (например, в поликлинике вместо стационара; в кабинете, а не в операционной). Медицинская помощь должна быть оптимальной, ее не должно быть больше или меньше, чем требуется данному пациенту при данной патологии. Необоснованное расширение показаний для хирургического лечения свидетельствует о нарушении главной заповеди врача «Не вреди». Расширение показаний по материальным соображениям свидетельствует о безнравственности врача. В этой связи разработка и утверждение единых стандартов лечения для больных в  рамках деятельности одного учреждения будет способствовать снижению конфликтных ситуаций в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина».

5. Контроль за качеством ведения медицинской документации.

Необходимо тщательное выполнение требований к заполнению медицинской амбулаторной карты и истории болезни в стационарном подразделении МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» как юридическим документам в строгом соответствии с нормативными актами Минздрава и правовой регламентацией врачебной деятельности.

Недочеты в этой работе становятся основанием не только для морального осуждения, но и привлечения медицинского персонала к различным видам юридической ответственности. Поэтому требуется контроль со стороны администрации лечебного учреждения за ведением первичной документации, которая может находиться на руках у пациентов.

Контроль качества оказания медицинской услуги основывается, в частности, на заключении экспертизы. Основными причинами назначения медицинской экспертизы являются жалобы пациентов или страхователей на качество и культуру оказания медицинской помощи, неблагоприятный исход заболевания, прямо связанный с недостатками в проведении медицинских мероприятий.

6. Экспресс-диагностика психологического типа личности пациента.

Успех лечения во многом зависит не только от мануальных навыков врача, но и от того, насколько врач умеет оценить социально-психологический статус пациента, провести экспресс-диагностику психологического типа личности пациента. Главная сложность заключается в том, что провести эту экспресс-диагностику необходимо при кратковременном контакте с больным, в условиях экстренной госпитализации или амбулаторного приема. Известно, что возникновение и развитие конфликта зависит не только от психологического типа личности пациента, но также и врача. Например, хирургам более, чем другим врачам, свойственно проявлять решительность, напористость. Отсюда, видимо, и частое принятие решений за больного без согласования с ним. Поэтому врач должен постоянно проявлять настороженность, выявлять при первой встрече потенциально конфликтных пациентов. Необходимо помнить, что оптимальным вариантом решения конфликта является сотрудничество, компромисс с пациентом. Недопустимо как соперничество, так и необоснованная уступчивость в отношениях с пациентом.

Для руководства МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» можно предложить внедрить в деятельность учреждения тренинги с психологами, которые смогли бы обучить врачей выявлять заранее психологически неустойчивых и конфликтных пациентов в целях минимизации возникновения конфликтных ситуаций с ними.

Таким образом, основным направлением предупреждения и разрешения последнего вида конфликтов, возникающих в деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», является повышение правовой культуры и, как следствие, разработка адекватных моделей поведения «врач-пациент» в соответствии с существующими в настоящее время социально-экономическими условиями и правовыми гражданскими актами.

В целом основные пути решения данных конфликтов следующие:

1. Соблюдать культуру оказания медицинской помощи.

2. Следить за качеством ведения медицинской документации, так как хорошо документированная информация о пациенте является основным способом самозащиты врача. Обязательно информировать пациента о сущности предлагаемого лечения, характере и возможных осложнениях.

3. Согласовывать план лечения между врачами разных специальностей и оформлять его документально.

4. Придерживаться стандартов оказания медицинской помощи, принятых на федеральном, региональном уровнях или в конкретном медицинском учреждении.

5. Проводить экспресс-диагностику психологического типа личности пациента, помнить о необходимости «конфликтной настороженности».

6. Стараться разрешать конфликт «здесь и сейчас».

7. Обязательно проводить разбор конфликтной ситуации в трудовом коллективе. Целесообразно иметь в коллективе сотрудника, являющегося не только высококвалифицированным специалистом, но и обладающего определенными характерологическими данными, которого можно было бы привлекать к участию в разрешении споров между пациентом и медицинским персоналом в досудебном порядке по соглашению сторон.

8. Проводить обучение, тренинги врачей по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций с привлечением психологов.

В целом внедрение в деятельность МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» предложенных механизмов управления конфликтными ситуациями позволит снизить вероятность возникновения негативных последствий наличия конфликтов для учреждения.

Выводы

Основными мероприятиями управления конфликтамиМБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» могут стать:

1. Повышение эффективности организационной культуры в учреждении. Поддержание неформального уровня общения

Решению первой группы конфликтов, обусловленных личностными взглядами работников, может способствовать повышение эффективности организационной культуры в учреждении и поддержание неформального уровня общения.

2. Совершенствование механизмов мотивации труда

Следующие конфликтные ситуации в учреждении – это конфликты «экономических интересов», профессиональные конфликты и конфликты трудовых правоотношений. Решение указанных конфликтов – это поиск оптимальной системы мотивации труда сотрудников учреждения.

Предложенные изменения в технологии мотивации сотрудников МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» будут способствовать реализации основных принципов Концепции развития здравоохранения Российской Федерации, созданию высокоэффективного и мотивированного кадрового потенциала, формированию единой организационной культуры, развитию всей системы управления кадровым потенциалом, что в конечном счете приведет к снижению конфликтности в учреждении, обусловленной профессиональными и экономическими интересами личности каждого работника.

3. Повышение эффективности механизмов поддержания медицинской этики и деонтологии в учреждении

Последние виды конфликтов, но не малозначительные, возникающие в деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» - это конфликты между медицинскими работниками и пациентами.  Данные конфликты чаще всего можно предупредить или минимизировать, совершенствуя механизмы поддержания медицинской этики и деонтологии в учреждении.

Основным направлением предупреждения и разрешения последнего вида конфликтов, возникающих в деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», является повышение правовой культуры и, как следствие, разработка адекватных моделей поведения «врач-пациент» в соответствии с существующими в настоящее время социально-экономическими условиями и правовыми гражданскими актами.

В целом основные пути решения данных конфликтов следующие:

1. Соблюдать культуру оказания медицинской помощи.

2. Следить за качеством ведения медицинской документации, так как хорошо документированная информация о пациенте является основным способом самозащиты врача. Обязательно информировать пациента о сущности предлагаемого лечения, характере и возможных осложнениях.

3. Согласовывать план лечения между врачами разных специальностей и оформлять его документально.

4. Придерживаться стандартов оказания медицинской помощи, принятых на федеральном, региональном уровнях или в конкретном медицинском учреждении.

5. Проводить экспресс-диагностику психологического типа личности пациента, помнить о необходимости «конфликтной настороженности».

6. Стараться разрешать конфликт «здесь и сейчас».

7. Обязательно проводить разбор конфликтной ситуации в трудовом коллективе. Целесообразно иметь в коллективе сотрудника, являющегося не только высококвалифицированным специалистом, но и обладающего определенными характерологическими данными, которого можно было бы привлекать к участию в разрешении споров между пациентом и медицинским персоналом в досудебном порядке по соглашению сторон.

8. Проводить обучение, тренинги врачей по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций с привлечением психологов.

В целом внедрение в деятельность МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» предложенных механизмов управления конфликтными ситуациями позволит снизить вероятность возникновения негативных последствий наличия конфликтов для учреждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение дипломной работы подытожим основные выводы по проведенному исследованию.

Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества. Конфликт – это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Сущность конфликта определяется тем, что это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов на фоне конфликтной ситуации.

К функциям конфликта следует отнести как конструктивные функции – информационно-познавательную, интегративную, функцию стимулирования адаптации социальной системы или ее отдельных элементов, включая субъектов, к изменяющейся среде, так  и деструктивные.

Конфликты имеют и определенную классификацию.

Исходя из межличностных взаимосвязей, можно выделить следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

–конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

–конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

–конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

–сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик – резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.

По характеру выявления рассматриваются внутриличностные и межличностные конфликты, а также конфликты между личностью и группой.

В целом конфликтные ситуации, протекающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

Управление конфликтом является одной из составляющих важнейших – согласующей функции менеджера.

Основными методами управления конфликтами являются: метод ухода от конфликта;  метод бездействия; метод уступок или приспособления; метод «скрытых действий»; метод «быстрого решения»; метод «компромисса»; метод «сотрудничества» и метод «силы». Использование того или иного метода зависит от типа конфликта, его причин и возможных последствий.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему: признать существование конфликта; определить возможность переговоров; согласовать процедуру переговоров; выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта; разработать варианты решений; принять согласованное решение; реализовать принятое решение на практике.

Неумение разрешить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Естественно, следует помнить – конфликт нужно понимать и уметь им управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства, поэтому чем раньше выявиться конфликт и разработаются направления его решения, тем эффективней будет работать система.

Анализ деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» показал, что на данном предприятии имеется целый ряд конфликтных ситуаций, а именно:

Межличностные конфликты между работниками учреждения, выражающиеся чисто личными взглядами каждого отдельного работника учреждения на других работников.

Конфликты «экономических интересов», выражающиеся в уровнях оплаты труда, социального обеспечения работников, существующих льгот и систем вознаграждения.

Профессиональные конфликты, характеризующие взаимоотношения руководства учреждения и медицинского персонала по вопросу основного направления деятельности, а именно оказание медицинской помощи населению.

Конфликты трудовых правоотношений, определяющие сложность и неэффективность организации труда и его правого обеспечения в учреждении.

Этические конфликты, определяющиеся взаимоотношениями между деятельностью учреждения и внешним миром.

При этом основными мероприятиями управления указанными конфликтами, их минимизации и разрешения могут стать:

1. Повышение эффективности организационной культуры в учреждении. Поддержание неформального уровня общения

Решению первой группы конфликтов, обусловленных личностными взглядами работников, может способствовать повышение эффективности организационной культуры в учреждении и поддержание неформального уровня общения.

2. Совершенствование механизмов мотивации труда

Следующие конфликтные ситуации в учреждении – это конфликты «экономических интересов», профессиональные конфликты и конфликты трудовых правоотношений. Решение указанных конфликтов – это поиск оптимальной системы мотивации труда сотрудников учреждения.

Предложенные изменения в технологии мотивации сотрудников МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» будут способствовать реализации основных принципов Концепции развития здравоохранения Российской Федерации, созданию высокоэффективного и мотивированного кадрового потенциала, формированию единой организационной культуры, развитию всей системы управления кадровым потенциалом, что в конечном счете приведет к снижению конфликтности в учреждении, обусловленной профессиональными и экономическими интересами личности каждого работника.

3. Повышение эффективности механизмов поддержания медицинской этики и деонтологии в учреждении

Последние виды конфликтов, но не малозначительные, возникающие в деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» - это конфликты между медицинскими работниками и пациентами.  Данные конфликты чаще всего можно предупредить или минимизировать, совершенствуя механизмы поддержания медицинской этики и деонтологии в учреждении.

Основным направлением предупреждения и разрешения последнего вида конфликтов, возникающих в деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», является повышение правовой культуры и, как следствие, разработка адекватных моделей поведения «врач-пациент» в соответствии с существующими в настоящее время социально-экономическими условиями и правовыми гражданскими актами.

В целом основные пути решения данных конфликтов следующие:

1. Соблюдать культуру оказания медицинской помощи.

2. Следить за качеством ведения медицинской документации, так как хорошо документированная информация о пациенте является основным способом самозащиты врача. Обязательно информировать пациента о сущности предлагаемого лечения, характере и возможных осложнениях.

3. Согласовывать план лечения между врачами разных специальностей и оформлять его документально.

4. Придерживаться стандартов оказания медицинской помощи, принятых на федеральном, региональном уровнях или в конкретном медицинском учреждении.

5. Проводить экспресс-диагностику психологического типа личности пациента, помнить о необходимости «конфликтной настороженности».

6. Стараться разрешать конфликт «здесь и сейчас».

7. Обязательно проводить разбор конфликтной ситуации в трудовом коллективе. Целесообразно иметь в коллективе сотрудника, являющегося не только высококвалифицированным специалистом, но и обладающего определенными характерологическими данными, которого можно было бы привлекать к участию в разрешении споров между пациентом и медицинским персоналом в досудебном порядке по соглашению сторон.

8. Проводить обучение, тренинги врачей по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций с привлечением психологов.

В целом внедрение в деятельность МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» предложенных механизмов управления конфликтными ситуациями позволит снизить вероятность возникновения негативных последствий наличия конфликтов для учреждения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г.-М.: Юридическая литература, 1993. - 64 с.
  2.  Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I. – М.: Сплит, 2008. – 450 с.
  3.  Трудовой кодекс РФ. – М.: Сплит, 2007. – 604 с.
  4.  Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 3 июня 2011 г. №463н «О порядке и условиях осуществления денежных выплат, связанных с оказанием дополнительной медицинской помощи, врачам-терапевтам участковым, врачам-педиатрам участковым, врачам общей практики (семейным врачам), медицинским сестрам участковым врачей-терапевтов участковых, врачей-педиатров участковых, медицинским сестрам врачей общей практики (семейных врачей) федеральных учреждений здравоохранения, находящихся в ведении Российской академии наук и Сибирского отделения Российской академии наук, при условии размещения в этих медицинских учреждениях муниципального заказа на оказание первичной медико-санитарной помощи, а также федеральных учреждений здравоохранения, находящихся в ведении Федерального медико-биологического агентства» //  Российская газета. – 29.07.2011. – №165.
  5.  Постановление Администрации Магаданской области от 28 марта 2011 г. N 184-па «О Программе модернизации здравоохранения Магаданской области на 2011-2012 годы» // Магаданская правда. – 06.04.2011. – №41 (20309).
  6.  Устав МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина». – Магадан, 2011.
  7.  Штатное расписание МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина». – Магадан, 2011.
  8.  Абрамова С.Г. Психология в управлении и для управления (Руководителям и подчиненным). – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 203 с.
  9.  Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №8. – С. 12-15.
  10.  Бордовская Н.О. Социально-психологические конфликты в медицинских учреждениях // Главная медицинская сестра. – 2010. – № 12. – С. 7-10.
  11.  Вершинин М.С. Конфликтология: Конспект лекций. – Спб.: Питер, 2008. – 112 с.
  12.  Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 402 с.
  13.  Галицкая И.К. Управление конфликтами и стрессами в среде сестринского персонала ЛПУ // Главная медицинская сестра. – 2008. – № 2–3. – С. 15-17.
  14.  Гришина Н.В. Психология конфликта. – М.: Социус, 2010. – 186 с.
  15.  Гришина Н. В. Давайте договоримся. – СПб.: Питер, 2011. – 65 с.
  16.  Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Академия, 2011. –  215 с.
  17.  Дойч М. Разрешение конфликта. Конструктивные и деструктивные процессы // Социально-политический журнал. – 2007. – №5. – С. 8-12.
  18.  Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: Курс лекций. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 112 с.
  19.  Киреева И.В. Этические регуляторы американских СМИ: проблемы конфликта и консенсуса. История и современность // Коммерсантъ – Власть. – 2007. – №37. – С. 5.
  20.  КноблохГейнц. Конфликт под управлением // Кадровое дело. – 2008. – №6.
  21.  Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. – № 8. –  2008. – с. 12-15.
  22.  Конфликт: понимать – значит управлять // Кадровое дело. – 2011. – №5. –
  23.  Косоглазенко К.А. Технологические приемы управления конфликтной ситуацией // Бизнес Консалтинг Групп. – 2011. – №5. – С. 11-15.
  24.  Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель... – М.: Дело, 2011. – 62 с.
  25.  Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 315 с.
  26.  Мелибруда  Е.А.  Я – ты – мы:  Психологические  возможности  улучшения общения. – Пер. с польс. – М.: Прогресс, 2008. – 150 с.
  27.  Мескон М. Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. – 702 с.
  28.  Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. – 5-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2009. – 412 с.
  29.  Скляр Т. М. Экономика и управление здравоохранением. The Economics and Administration of Health Care. – М.:Здравоохранение, 2008. – 415 с.
  30.  Трушкина Л.Ю., Трушкин А.Г. Экономика и управление здравоохранением. – М.: Академия, 2009. – 256 с.
  31.  Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник для вузов. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 306 с.
  32.  Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. – М.: Дело, 2006. – 250 с.
  33.  Поздеева Т.В. Малышева В.В. Опыт изучения психологического микроклимата в коллективе медицинских работников // Главная медицинская сестра. – 2007. – № 6. – С. 8-12.
  34.  Рогов Е.С. Практическая психология. – М., 2009. – 330 с.
  35.  Самыгин С.И. Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов на/Д.: Изд-во «Феникс», 2007. – 402 с.
  36.  Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности. – СПб.: Питер, 2011. – 302 с.
  37.  Скотт Дж. Конфликты: пути их преодоления. – Киев, 2007. – 158 с.
  38.  Соловьев А.В. Коллективные договора как средство управления в конфликтных ситуациях. – М.: Юрист, 2009. – 215 с.
  39.  Спивак А.М. Когда эмоции влияют на работоспособность: тактика действий руководителя коллектива // Главная медицинская сестра. – 2006. – № 2. – С. 12-15.
  40.  Спивак А.М. Тактика поведения руководителя в эмоционально сложных ситуациях // Главная медицинская сестра. – 2009. – № 11. – С. 3-6.
  41.  Тренев Н.Н. Управление конфликтами. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 312 с.
  42.  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 510 с.
  43.  Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – 312 с.
  44.  Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 402 с.
  45.  Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2009. – 602 с.
  46.  Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 215 с.
  47.  Филиппов А. Работа с кадрами. Психологический аспект. М.: Дело, 2008. –
  48.  Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. – СПб.: Питер, 2011. –
  49.  Цой Л. Н. Практическая конфликтология. Книга первая. – М.: Альфа-Пресс, 2007. – 112 с.
  50.  Чумиков А. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия. – М.: Социс, 2008. – 150 с.
  51.  Чумиков А.Н. Управление конфликтом. - М.: Менеджмент, 2008. – 302 с.
  52.  Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: Альфа-Пресс, 2009. – 215 с.
  53.  Шамшурина Н.Г. Экономика и организация лечебно-профилактического учреждения. Серия: Приложение к журналу «Здравоохранение». – М.: Здравоохранение, 2008. – 214 с.
  54.  Шевчук С.С. Некоторые аспекты организационно-экономического обеспечения здравоохранения крупного города // Менеджер здравоохранения. – 2009. - №2. – С. 24-28.



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
15862. Совершенствование системы корпоративного управления предприятия (на примере ПАО «ВИП-мастер») 362.16 KB
  Анализ формирования и деятельности отечественных корпораций показывает, что на этом этапе эффективность функционирования этой приоритетной формы хозяйствования недостаточна. Система корпоративных отношений функционирует так, что мелкие акционеры, которые составляют основную часть всего их количества, не берут реального участия в управлении корпорациями. Соответственно, их интересы игнорируются в процессе деятельности АО и при распределении полученных доходов
19641. Формирование и совершенствование системы управления качеством продукции (услуг) (на примере предприятия) 105.69 KB
  Сущность и значение качества продукции . Методика расчета экономической эффективности повышения качества продукции. Анализ экономической эффективности повышения качества продукции ТОО IT Consulting. Исследования по улучшению качества продукции ТОО IT Consulting.
15809. Совершенствование системы управления запасами на основе применения логистических и информационных технологий на примере деятельности ОАО «БФ «Коммунар» 352.3 KB
  В этом случае запас необходим для того чтобы не остановился производственный процесс что особенно важно для предприятий с непрерывным циклом производства. Особенно это важно для предприятий с непрерывным процессом производства так как в этом случае остановка производства может обойтись слишком дорого...
21803. Совершенствование системы управления ОАО «М.видео» 94.1 KB
  Компания предлагает своим покупателям порядка 20000 наименований аудио видео и цифровой техники мелкой и крупной бытовой техники медиатоваров и товаров для развлечения а также аксессуаров. Особенно примечательные показатели долей рынка по результатам анализа GfK и собственным оценкам достигнуты по следующим...
12823. Совершенствование управления предприятия на примере ОАО «Ритэк» 38.48 KB
  Предприятие с неустойчивым финансовым состоянием не в состоянии решать стратегические задачи, кроме того, часто не имеет возможности перераспределить свои ресурсы для решения оперативных задач, поэтому велика вероятность приобретения им статуса «убыточное», которое не только не обеспечивает свою жизнедеятельность, но и замедляет процессы рыночных преобразований в экономике страны в целом.
11671. Совершенствование работы системы управления персоналом 185.9 KB
  Руководители предприятий старались найти пути разрешения конфликтов, шли на компромисс, налаживали партнерские отношения между администрацией и остальными работниками. В данном случае руководители не справились с задачами управления персоналом.
20601. Совершенствование системы управления запасами OOO «Адидас» 1.84 MB
  Теоретические основы системы управления запасами торговой компании. Основные направления совершенствования системы управления запасами. Анализ лучших практик в области совершенствования системы управления запасами торговых компаний. Процедура совершенствования управления запасами...
13235. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ БЕРЕМЕННЫХ ЖЕНЩИН В ЖЕНСКИХ КОНСУЛЬТАЦИЯХ (НА ПРИМЕРЕ МБУЗ «РОДИЛЬНЫЙ ДОМ №2») 415.36 KB
  ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ЛИЧНОСТИ; ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ БЕРЕМЕННЫХ ЖЕНЩИН; МОДЕЛИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ БЕРЕМЕННЫХ ЖЕНЩИН. Цель работы выявление эффективности психологического сопровождения беременных женщин в условиях женской консультации. Предмет исследования эффективность психологического сопровождения беременных женщин в условиях женской консультации. Полученные результаты и их новизна: проведено исследование эффективности психологического сопровождения беременных женщин в условиях женской консультации; выявлена...
11388. Совершенствование управления финансами организации на примере ООО «Бастион» 395.27 KB
  Анализ имущества предприятия ООО Бастион. Анализ платежеспособности и ликвидности предприятия. Управление есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов. В управлении деятельностью предприятия присутствуют две стороны: управляющие и управляемые.
18037. Совершенствование системы управления компании «Banglight» (ИП Евстигнеев Н. С.) 178.74 KB
  Проанализировать экономическую сущность и структуру подсистемы управления собственным капиталом торгового предприятия; выявить методы управления заемным капиталом; выявить экономическую сущность и структуру подсистемы управления внеоборотными активами; определить экономическую сущность и структуру подсистемы управления оборотными активами; осуществить разработку путей совершенствования деятельности организации с использованием интернет-технологий;
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.