Управление эффективной деятельностью организации

Научно-теоретические основы эффективного управления деятельностью организации. Методика расследовании. Общая характеристика организации и ее деловой среды. Внутренняя среда организации. Внешняя среда организации.

2015-10-29

108.27 KB

11 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск



Содержание

Введение………………………………………………………………………..

3

1 Научно- теоретические основы эффективного управления деятельностью организации……………………………………………….

5

   1.1 Эффективность деятельности как объект управления……………….

5

   1.2 Научные основы эффективного управления организацией…………

11

   1.3 Методика исследования…………………………………………………

20

2 Общая характеристика организации и ее деловой среды  ………………

21

   2.1 Внутренняя среда организации…………………………………………

21

   2.2 Внешняя среда организации…………………………………………….

32

3  Управление эффективной деятельностью организации…………………..

40

    3.1 Управленческий анализ эффективности производства продукции…………………………………………………………………….

40

    3.2 Совершенствование управления эффективной деятельностью организации………………………………………………………………

45

Заключение……………………………………………………………………..

53

Список использованных источников………………………………………….

60

Введение

В рыночной экономике выживают и успешно функционируют только те организации, которые соизмеряют свои доходы с затратами и величиной вложенного капитала, которые производят конкурентоспособную продукцию. Проблема повышения эффективности производства и реализации продукции занимает одно из центральных мест среди совокупности проблем, стоящих перед организациями. Она волнует экономическую науку и хозяйственную практику на протяжении многих десятилетий. Особенно актуальной эта проблема становится на современном этапе экономического развития в связи с ужесточением конкуренции и увеличением предпринимательских рисков. Прибыльность, являясь главной движущей силой рыночной экономики, обеспечивает интересы государства, собственников и персонала организаций.

Для любой организации необходимо знать факторы и условия ведения производства, учитывать и рационально использовать их. Проблемы эффективной деятельности предприятия сводятся к ответу на следующие вопросы:

  •  первый вопрос, какие ресурсы, в каком объёме и в каких соотношениях иметь для производства продукции;
  •  второй вопрос, какой вид продукции, и в каком объёме следует производить для наиболее полного удовлетворения потребности людей в зависимости от их спроса на него;
  •  третий вопрос – как с наибольшей выгодой (прибылью) продать продукцию.

Наличие указанных выше основных проблем вызывает необходимость управления формированием эффективности производства в организации в зависимости от ситуации, которая складывается на рынке. Поэтому одной из актуальных задач современного этапа является овладение менеджерами современными методами управления эффективностью в процессе хозяйственной деятельности.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия на основе управления доходом и затратами.

Предмет исследования – процессы формирования эффективности призводства на предприятии.

Объект исследования – ТОО «Злак плюс М».

Период исследования 2008- 2010 годы.

Исходя из этой главной цели, в дипломной работе решались следующие основные задачи:

1 изучить научно-методические основы управления эффективностью деятельности предприятия;

2 провести анализ деловой среды предприятия;

3 проанализировать сложившийся уровень эффективности деятельности на предприятии;

4  разработать мероприятия по совершенствованию управления формированием эффективности производства и определить резервы  ее увеличения на предприятии на перспективу.

1 Научно-методические основы эффективного управления деятельностью организации

1.1 Эффективность деятельности как объект управления

Организация является примером сложной социально-экономической системы, в составе которой можно выделить управляемую и управляющую подсистемы. Основным предназначением управляемой системы (объект управления) является производство продукции и (или) оказание услуг (работ), а основным предназначением управляющей подсистемы (субъект управления) является осуществление связей с внешней средой и управление деятельностью организации как единого целого. Посредством субъектов управленческой деятельности реализуются управленческие решения. Они выражают собой связи людей по организации совместной деятельности и выступают как часть одной из форм производственных отношений. Но если производственные отношения опосредуются движением сырья, материалов, топлива, энергии и т.д., т.е. всего того, что является составной частью продукта, то управленческие решения опосредуются информацией и основаны на выработке и реализации управленческих решений. Решения эти есть логико-мыслительные, эмоционально-психологические и организационно-правовые акты воздействия на управляемый объект.

Эффективность рассматривают в качестве основного элемента менеджмента, как процесса координирования и объединения рабочей деятельности  людей. В этом смысле эффективность означает принимать такие решения, при которых ресурсы не растрачиваются впустую. С этой позиции эффективность определяется как умение «делать все, как требуется»[1].

Деятельность организации в рамках данного подхода рассматривают как систему, для которой определяются цели и условия функционирования через взаимосвязь основных элементов: ресурсов и готовой продукции. Входом системы являются материально-вещественные потоки ресурсов и потоки трудовых ресурсов, выходом - материально-вещественные потоки готовой продукции. Согласно точке зрения Робинса С. и Коултер М. эффективность «…отображает соотношение между вводимыми ресурсами и объемами производства; организации обычно стремятся к минимизации затрат, связанных с ресурсами. Если вы можете получить большее количество продукции при прежних вводимых ресурсах, это означает повышение данного коэффициента. Точно также, если существует возможность выпустить прежний объем продукции, сократив исходные затраты ресурсов, это тоже говорит о повышении эффективности» [2].

Однако эффективность – необходимое, но недостаточное условие успешной работы организации. Она также должна стремиться к тому, чтобы ее цели были достигнуты, то есть к результативности. Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов, а относительную эффективность организации в широком смысле Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. называют производительностью, которая выражается отношением количества единиц на выходе к количеству единиц на входе [3].    

Большинство людей считают, что производительность (эффективность) начала расти быстрыми темпами после того, как человек прекратил вести кочевой образ жизни, что произошло примерно за 8 тыс. лет до н. э., и занялся сельским хозяйством. Примерно в 4500 г. до н. э., после появления первых цивилизаций, изобретения инструментов и технологий рост производительности труда резко ycкорился. Для успешности или эффективности хозяйственной деятельности недостаточно наличие только одной технологии, в т. е. оборудования и материалов. Важно искусство применения этих материалов и машин, а также философия управления деятельностью людей, особенно по вопросам руководства, поведения и мотивации [4].

В работе Б. Карлофа содержится описание развития менеджмента с 5000 г. до н. э., когда шумеры изобрели клинопись, тем самым открыв возможность регистрации событий, вплоть до 50-х гг. XX в., когда психология и наука о поведении человека заняли в управлении особое место. Эти данные дополняют утверждения, изложенные ранее.

Согласно Дж. К. Грейсону, экономический рост за счет производительности труда является изобретением западной цивилизации, которому всего-то 200— 250 лет. Кто же был первым лидером в области производительности (эффективности)?

Адам Смит расположил ряд стран по уровню их экономической эффективности. Нидерланды (Голландия) в этом списке занимали первое место, Англия второе, на третьем месте стояла Франция, на четвертом североамериканские колонии (тринадцать колоний и Канада), а на пятом Шотландия. Голландцев называли «японцами XVII века», потому что они, подобно японцам, смогли еще триста лет назад создать развитую торговую систему мирового масштаба. Они достигали успехов в продаже чего угодно и кому угодно потому, что они продавали все по очень низким ценам, которые, в свою очередь, были низкими и конкурентоспособными потому, что затраты на выпуск продукции были ниже, чем где бы то ни было. Они увеличивали свои прибыли за счет максимизации объемов продаж [5].

Применяя концепцию эффективности к операционной системе организации (производству товаров и услуг, поставляемых организацией во внешнюю среду) они вводят понятие эффективность производства (эффективность операций) – «… это рыночная стоимость произведенных выходов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные входы»[6]. Результативность представляется ими в качестве показателя менеджмента, отображающего, насколько организации удалось достичь поставленных целей. Таким образом, если эффективность имеет отношение к средствам достижения цели (высокие затраты – низкие затраты), то результативность связана с результатом, или конечным достижением организационных целей (низкая степень достижения цели - высокая степень достижения цели).

Подходы неоклассического направления исходят из того, что в основе хозяйственной деятельности вообще лежит стремление хозяйствующего субъекта к получению наибольшего эффекта при наименьших затратах. Представители этого направления Е. Бембаверк, У. Джевонс, М. Вальрас, В. Парето Дж. Кларк, А. Маршаллподошли к применению микроэкономического метода, предусматривающего анализ предельных экономических величин как дифференциальных эффектов, получаемых от дополнительных единиц потребления или производства (предельная полезность или предельная производительность) [7].

Решающим критерием при этом является получение максимальной прибыли. Наряду с прямой выгодой, получаемой в настоящий момент, все большее значение   придается   ожидаемой   выгоде.   Оцениваются   возможности   вытеснении конкурентов с рынка, рассчитывается выгода от «вторичного эффекта», обеспечиваемого развитием производства и последующих инвестиций, т.е.  выгода, выходящая за пределы отдельно взятой фирмы. Чем крупнее корпорация, чем больше капитал, которым она располагает, тем больше у нее возможностей наряду с инвестициями,  быстро приносящими высокую прибыль,  осуществлять вложения, в результате которых можно ожидать значительные прибыли в будущем. Доходы и затраты текущего момента неравноценны будущим. Отсюда необходимость их соизмерения.

Эффективность это комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и прочее. Эффективность в системном смысле характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (неких ресурсов) и результатов функционирования системы. В зависимости от того, какие затраты и особенно какие результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социально-экономической, социальной, технологической, экологической эффективности [8].

Эффективность предполагает возможность оценки, сравнения альтернатив (результатов, путей развития и т.д.) хотя бы в качественных категориях: лучше/хуже, качественно/некачественно и т.д. Оценка и сравнение возможны при наличии критериальных показателей и ограничений. Аспект сравнения очень важен эффективность не абсолютна для организации, она всегда оценивается с точки зрения, как организации, так и общества и в сравнении с другими организациями.

Таким образом, эффективность существует при наличии:

определенной точки отсчета, базы и критериев для сравнения и оценки;

установленной системы (иерархии) целей развития системы;

установленных ограничений (условий) внутренней и внешней по отношению к системе среды, которые задают определенный диапазон развития системы, результатов ее функционирования, альтернатив [9] .

Исследование проблем менеджмента организации на протяжении всей истории человечества обусловлено следующими факторами:

во-первых, ограниченность экономических ресурсов и/или нерациональность их распределения;

во-вторых,  стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению оптимального эффекта при наименьших затратах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, поведения и мотиваций выдвигаются на первый план;

в-третьих, предотвращение негативного влияния внешних факторов или адаптирование к новым условиям внешней среды.

Поэтому желание добиться успеха характерно для всех субъектов хозяйственной деятельности. Размер и прибыльность организации, например, не всегда могут считаться критериями успеха.  Экономические организации существуют для реализации определенных целей, и прибыль или рентабельность являет, одной из решающих. Следовательно, организация считается добившейся успеха если она достигла своей цели. В работе М. X. Мескона приводятся основные составляющие успеха организации [3 C.15 ].

Выживание организации. Выживание (возможность существовать как можно дольше) является первейшей задачей организации, и, для того чтобы оставаться сильной, чтобы выжить, ей приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира.

Результативность и эффективность организации. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной (effective), так и результативной (effectiveness), т. е., выражаясь терминологией П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи» (doing the right things), а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» (doing things right) [10,11].

Производительность. Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить, например, денежную оценку ее входов (людей, материальных ресурсов, капитала, информации, идей) и выходов (товаров и услуг, решений, т.е. цены каждого решения). Относительная эффективность организации называется производительностью, иначе говоря, производительность это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе, в том смысле, что термин «производительность» (productivity) отражает комплексную, факторную производительность, которая является следствием использования всех видов ресурсов и позиций на рынке, а не только производительность труда. При этом ключевой составляющей производительности является качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Практическая реализация (implementation) управленческих решений. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически, превращаясь в действие результативно и эффективно.

Поскольку простых и надежных формул успеха организации не существует, исследователи [1 С. 10] предлагают подход к управлению, направленному на успех организации и у которого есть три главных принципа.

Обобщение. Поскольку трудно представить себе, что происходит внутри организации и между организацией и внешней средой, то установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия участников. Речь идет здесь о выработке и обобщении концепции планирования, организации, мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.

Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция процесса управления при всей ее полезности и правомерности слишком уж неточна, чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия, которые обычно называются ситуационными переменными, распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в том числе их поведение и мотивации. Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими [12].

Внешние переменные являются факторами среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным следует отнести конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и всякие другие изменения. Хотя внешние переменные находятся вне контроля руководства компании, оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если организация намеривает достичь серьезного успеха. Для того чтобы организации реагировали на факторы правильно, руководителю   необходимо   понять,   что   внешняя   среда по-разному воздействует на организацию. Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение [13].

Необходимость интегрированного подхода. Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Функции управленческого процесса имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. формируют организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. При этом одним из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является тот факт, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни срабатывал, является априорно «правильные Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление это сложный акт балансирования, предполагающего намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Поэтому управление, нацеленное на успех, в сложном и динамичном мире требует интегрированного подхода [14].

Каким бы ни был избранный критерий, эффективность менеджмента в динамике характеризует рост организации, т.е. изменение границ между организациями и между организациями и рынком.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Для внутренней эффективности менеджмента институциональное окружение предстает как естественная среда чисто внешнего свойства. Однако в экономике среда определяется, прежде всего, выбором, который совершают организации в рамках отношений взаимозависимости.

Внешняя эффективность менеджмента показывает, насколько организация соответствует требованиям и ограничениям внешней среды, общества, экономики.

Итак, главным признаком эффективности менеджмента является степень достижения целей деятельности организации.

Менеджер должен использовать ресурсы эффективным способом. Это означает, что он ответствен за расход ресурсов, которые переданы в его полномочия и которые надо использовать в такой комбинации, чтобы произвести наибольший объем продукции или услуге с меньшими затратами. Важно понимать, что перед менеджером постоянно стоят проблемы снижения уровня затрат и максимального увеличения прибыли для фирмы. В рыночной экономике работа менеджера фирмы измеряется прибыльностью.

Прибыль это награда, которую фирма получает в результате эффективного использования ресурсов для производства продукта, если он продается на рынке по цене выше затрат и таким образом создает излишек, составляющий прибыль. Часть прибыли возвращается в фирму как рабочий капитал для улучшения и расширения технологии и роста фирмы. Другая часть выплачивается владельцам фирмы как вознаграждение за риск, который сопряжен с созданием предприятия.

В процессе работы менеджер должен быть всегда готов к использованию новых технологий, улучшению работы, поиску новых организационных форм. Это необходимо не только в самом производстве, но и для каждого уровня управления фирмой. Абсолютная эффективность деятельности человека недостижима. Но в каждом случае, для каждого периода развития менеджер должен пересмотреть и скорректировать соотношение между ресурсами. Но даже если достигнута желаемая эффективность, она сохраняется только на очень короткое время. Стремление к абсолютной эффективности бесконечно [15].

Главное в эффективном менеджменте эффективный бизнес, поэтому эффективным бизнесом является такой бизнес, в котором доходы явно превышают расходы при доступной степени риска. Доказано, что в основе эффективного бизнеса лежат определенные «краеугольные камни» [16].

Доказано, что в бизнесе важен, прежде всего, клиент, а не продукция или услуги, не имидж производителя и/или корпорации, не компании и фирмы, не основатели или владельцы.

Следовательно, эффективный бизнес может и должен измеряться и оцениваться так, как товар и услуги оцениваются клиентами.

         1.2 Научные основы эффективного управления организацией

Управление эффективностью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений, связанных с ее формированием в организации. По источникам формирования эффективности в разрезе основных видов деятельности предприятия можно выделить эффективность от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. В процессе управления эффективностью деятельности предприятия главная роль отводится формированию ее операционной деятельности [17-20].

Операционная деятельность-это основной вид деятельности предприятия, с целью осуществления которой оно создано. Особенности формирования операционной  эффективности позволяют конкретизировать систему объектов ее управления:

    а) управление операционными доходами;

    б) управление операционными затратами;

    в) управление налоговыми платежами по операционной деятельности;

    г) управление операционными рисками;

    д) планирование операционной прибыли.

Управление всеми объектами формирования операционной эффективности должно носить взаимосвязанный характер. Обеспечение эффективного менеджмента в организации определяет ряд требований  [21] к этому процессу, основными из которых являются:

 1. Интегрирование с общей системой управления предприятием. В какой бы сфере деятельности предприятия не принималось управленческое решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на затраты и прибыль. Управление эффективностью непосредственно связано с операционным менеджментом, инновационным менеджментом, менеджментом персонала, инвестиционным менеджментом, финансовым менеджментом и некоторыми другими видами функционального менеджмента. Это определяет необходимость органического интегрирования системы управления эффективностью с общей системой управления предприятием.

2. Комплексный характер формирования управленческих решений. Все управленческие решения в области формирования и исчисления эффективности теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечные результаты управления деятельностью организации.

3.Высокий динамизм управления. Даже наиболее эффективные управленческие решения разработанные и реализованные на предприятии в предшествующем периоде, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его деятельности. Затраты находятся в постоянном движении. Прежде всего, это связано с высокой динамикой внешней среды. Так, в рыночных условиях хозяйствования постоянно изменяются цены на приобретаемые горюче-смазочные материалы, запасные части и т.п., тарифы на энергоносители и услуги (связь, транспорт). В связи с этим постоянно пересматриваются нормы расхода материальных и трудовых затрат, что отражается на себестоимости продукции и уровне затрат. Поэтому системе управления эффективностью должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, форм организации и управления производством, финансового состояния и других параметров функционирования предприятия.

4. Многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений. Реализация этого требования предполагает, что подготовка каждого управленческого решения должны учитывать альтернативные возможности действий. При наличии альтернативных вариантов управленческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев, определяющих политику управления прибылью предприятия.

5. Ориентированность на стратегические цели развития предприятия.

Какими бы прибыльными не казались те или иные проекты управленческих решений в текущем периоде, они должны быть отклонены, если вступают в противоречие с миссией (главной целью деятельности) предприятия, стратегическими направлениями его развития, подрывают экономическую базу формирования высоких размеров прибыли в предстоящем периоде.

С учетом содержания процесса управления эффективностью и предъявляемых к нему требований формируется его цель. Главной целью управления эффективностью является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периодах [22-24].

Исходя из этой главной цели, система управления прибылью на предприятии призвана решать следующие основные задачи (см. Таблицу 1).

Эффективное управление требует выполнения всех функций менеджмента (планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля). Только такой системный подход позволит получить результаты, соответствующие целевым установкам.

Таблица 1

Система основных задач, направленных на реализацию главной цели – эффективного управления

Группа

Вклад в организацию

Вид интереса

Параметры анализа эффективности

Собственники

Собственный капитал

Дивиденды

Финансовые результаты, устойчивость положения

Заимодавцы

Заемный капитал

Проценты

Ликвидность

Администрация

Знания, компетентность

Оплата труда

Карьерный рост

Персонал

Труд (работа)

Заработная плата и отчисления на социальные нужды

Эффективность хозяйственной деятельности

Поставщики

Поставка товаров

Цена товара

Финансовое состояние

Покупатели

Закупки товаров

Цена товара

Финансовое состояние

Налоговые органы

Инфраструктура организации

Налоги

Финансовые результаты

    

Эффективное управление сегодня невозможно без свободы маневра, которая предотвращает вероятность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе. Важнейшими условиями эффективности управления сегодня являются использование новейших информационных технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности. Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом персонала и управляющих. Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой степени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом. Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечить всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат [25].

Наконец, эффективное управление невозможно без заинтересованности всех участников в его результатах. Этому способствует предоставление работникам права участия в управлении, доходах, собственности. Сегодня наряду с эффективностью правомерно ставить вопрос и о качестве управления как способности удовлетворять потребности организации, ее партнеров и клиентов на самом высоком уровне [26].

Качество управления формируют:

  •  качество труда управленцев;
  •  качество организации процесса управления;
  •  качество структуры управления (рациональность, соответствие современным требованиям);
  •  качество методов управления (экономичность, соответствие существующим условиям и проч.);
  •  качество управленческой информации.

Путями повышения качества управления является улучшение методов обработки информации и принятия решений (ускорение разработки, совершенствование порядка доведения, контроля за их исполнением и проч.). Управление как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении накопления за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Усилия этой науки направляются на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным и эффективным [27].

Традиционный взгляд на управление производством начал формироваться в XVIII в., когда Адам Смит рассмотрел экономические преимущества специализации труда (1776). Специализация означала разделение производственного процесса на ряд мелких операций, каждая из которых выполнялась отдельными рабочими, что повышало мастерство рабочих и эффективность их труда. В 1798 г. Эли Уитни разработал принцип взаимозаменяемости деталей на сборке и довел его до промышленного применения в производстве огнестрельного оружия. Вскоре этот принцип был использован в производстве и других видов продукции, что дало мощный толчок развитию промышленности.

Основателем школы научного менеджмента был Ф.У. Тейлор – инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. В 1878 г. Фредерик Уинслоу Тейлор подверг пересмотру  существовавшую тогда практику в области управления производством.

В своих работах Тейлор пользовался аналитическим методом и придавал особое значение нормированию повторяющихся операций и повышению эффективности труда. При этом он в полной мере использовал идею взаимозаменяемости деталей, предложенную Уитни, которая также основывалась на повторяемости операций. Тейлор изучал методы работы до мельчайших деталей, чтобы найти лучший способ выполнения каждой операции. Тейлор также полагал, что управление должно отвечать за планирование, отбор и обучение рабочих, определение эффективного способа выполнения каждого вида работ, достижение сотрудничества между руководством и рабочими и разграничение деятельности по управлению производством и чисто производственной деятельностью. В 1911 г. вышла его классическая книга «Принципы научного управления» [28].

Другой известный специалист в области менеджмента – А. Файоль. Ему принадлежит разработка ряда принципов административного управления, которые, по его мнению, являются универсальными для любой организации. Эти принципы менеджмента представлены для того, чтобы показать управляющим, как выполнять свои функциональные обязанности.

  1.  Разделение работы. Специализация труда необходима для организационного успеха.
  2.  Власть. Право отдавать приказы должно сопровождаться ответственностью.
  3.  Дисциплина. Послушание и уважение помогают организации работать спокойно.
  4.  Единоналичие. Каждый работник должен получать приказ только от одного начальника.
  5.  Единство направления. Усилия каждого человека в организации должны быть скоординированы в одном направлении.
  6.  Подчинение индивидуальных интересов общим интересам. Разрешение «перетягивания каната» между личными интересами и интересами общими на благо организации, является одной из самых серьезных трудностей управления.
  7.  Вознаграждение. Работники должны получать оплату в соответствии со своим вкладом.
  8.  Централизация. Соотношение между централизацией и децентрализацией является вопросом пропорции; оптимальное равновесие должно быть найдено для каждой организации.
  9.  Иерархическая цепь. Подчиненные должны соблюдать формальную цепь руководства до тех пор, пока кто-либо из вышестоящих начальников не даст указание на обмен информацией с кем-то другим.
  10.  Порядок. Материальные ценности и люди должны находиться на своих соответствующих местах.
  11.  Справедливость. Справедливость, которая является результатом доброты и законности, будет приводить к преданной и лояльной службе.
  12.  Стабильность персонала и срок пребывания в должности. Людям должно быть предоставлено время, чтобы узнать свою работу.
  13.  Инициатива. Одним из самых больших удовлетворений является составление и выполнение планов самостоятельно.
  14.  Кастовый дух. Совместные усилия сотрудников являются основой организационного успеха [29].

Функции и принципы Файоля выдержали проверку временем вследствие своей широкой применимости. Файоль показал, как сложный процесс управления может быть разделен на независимые области и функции. Его точка зрения, определяющая, что управление является непрерывным процессом, начинающимся с планирования и заканчивающимся контролем, остается популярной и в настоящее время. [30]   

Генри Л. Гантт был сотрудником Тейлора. Он развил еще один подход к управлению производством. Рассматривая технологический процесс как комбинацию отдельных операций, он разработал методы планирования последовательности операций, которые применяются и поныне (загрузочный и планировочный/временной графики Гантта). Гантт выдвинул собственные теории организации производства и поощрительных систем оплаты труда. Среди последователей Тейлора появились специалисты по анализу технологических операций и трудовых процессов. К ним обычно относят совместно работавших Фрэнка и Лилиан Гилберт, которые сумели расчленить технологические операции таким образом, что выделенные компоненты операций не зависели от содержания работы. Это позволило «проектировать» любую работу из стандартных компонентов, которые назвали «треблигами», что соответствует слову Гилберт, прочитанному наоборот. Лилиан Гилберт подчеркивала значение психологического фактора в трудовом процессе. Многие ее исследования посвящены проблеме утомляемости рабочего [31].

Широкую известность получили разработанные Эммерсоном «12 принципов производительности». В этой работе (1911 г.) он рассматривает и формирует принципы управления предприятиями. По мнению Эммерсона, такими принципами являются:

- точно сформированные цели, к достижению которых стремится каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления;

- подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей;

- компетентная консультация – необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным;

- дисциплина – подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку;

- справедливое отношение к персоналу;

- быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями;

- диспетчерование, обеспечивающее четкое, оперативное управление деятельности коллектива;

- нормы и расписание, позволяющее точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери;

- нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, усилий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты;

- нормирование операций, предлагающие установленные времени и последовательности выполнения каждой операции;

- письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ;

- вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.

Г. Эммерсон впервые указал на необходимость и целесообразность комплексного подхода к решению сложных задач организации производства и управления. Характерным является рассмотрение рационализации с позиций эффективности (понятия, введенное им впервые). Под эффективностью понималось максимально выгодное соотношение между затратами и результатами [32].   

В 1910-е гг. получил распространение термин «производственный менеджмент», который отражал совокупность научных подходов к управлению производством, сводившихся к управлению детерминированными производственными процессами. В 1913 г. Генри Форд и позднее Чарльз Соренсон объединили идеи взаимозаменяемости деталей и сборочной полулинии по упаковке мясных продуктов и сортировке почты и дополнили их концепцией координируемой (синхронизируемой) сборочной линии. Во время Второй мировой войны Соренсон сконструировал сборочную линию, на которой каждый час собирался один бомбардировщик В-24 «Либерейтор».

В 1924 г. Уолтер Шухарт использовал методы статистики в целях контроля качества и заложил основы статистического отбора выборок образцов и контроля качества процессов. Проблема взаимозаменяемости деталей, выдвинутая Уитни, нашла окончательное разрешение. Требования к технологии изготовления, обусловленные установленными допусками и спецификациями, можно было проанализировать с точки зрения затрат и результатов. Труды Шухарта выявили необходимость представления производства как системы. Стечением времени стало очевидным, что такие факторы, как конструкция изделия, материалы, оборудование, квалификация рабочих, отношение к работе со стороны служащих, текучесть рабочей силы и условия труда взаимодействуют с требованиями потребителей в отношении качества продукции и цен на нее, а также с финансовыми вопросами. Одним из тех, кто обратил на это внимание, был У. Эдвард Деминг (1950). Он считал, что менеджмент должен способствовать улучшению условий труда и рабочих процессов и повышению качества изготавливаемых изделий [33].

К середине XX в. произошли изменения в области изучения Вселенной. Она уже не представлялась абсолютным воплощением законов классической механики; физики отказались от чисто детерминистской трактовки основных научных законов. Эта система взглядов повлияла и на развитие производственного менеджмента. Теперь уже как на уровне отдельной технологической операции, так и на уровне производственного процесса аналитические методы обогатились новыми представлениями. Получили признание теория вероятностей и математическая статистика. Сформировалось представление о наличии риска и неопределенности и понимание того, что они играют важную роль в планировании. К решению производственных проблем стали широко привлекаться ученые. Они привнесли в менеджмент математическое моделирование, анализ систем, теорию принятия решений, линейное программирование, теорию массового обслуживания, теорию информации и теорию регулирования.

В 1960-е гг. в науке управления появился термин «операционный менеджмент». Многие ученые связывают его появление с расширением сектора услуг в экономике. Ряд последователей обусловливают появление этого термина с переходом к преимущественному использованию метода синтеза в управлении производством по сравнению с методом анализа. Понятие «синтез» относится к системе в целом. Использование метода синтеза в управлении предприятиями позволяет достигать высочайшего уровня в разработке стратегии предприятий и политики управления ими (У. Скиннер). В последние годы получил распространение менеджмент цепи поставок (SCM). Эта область знаний, активно развивающаяся на основе логистических принципов, позволяет уплотнять движение материальных потоков и уменьшать затраты в различных звеньях производства [34].

Принципы менеджмента и особенности организации учитываются при выборе методов управленческой деятельности. Эти методы могут разрабатываться научным путем или отражать опыт и сложившуюся практику. По содержанию методы бывают организационными, административными, правовыми, экономическими и социально-психологическими.

С помощью организационных методов создаются необходимые условия для функционирования организации, поэтому они являются первичными по отношению к остальным.

С помощью административных методов происходит активное вмешательство в деятельность людей либо путем их прямого принуждения к определенному поведению, либо путем создания возможности такого принуждения. Административные методы используются при управлении решением простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа, например на транспорте. Они требуют ограничения инициативы работников и возложения всей ответственности за результаты на руководителя. Составным элементом таких методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность по отношению к руководству, дисциплинированность и т.д. Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Экономические методы управления основаны на материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска оптимальных решений и принятии на себя ответственности за их результаты. Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работниками усилий. Поэтому люди напрямую заинтересованы в максимизации реального результата своей деятельности. Однако экономические методы также ограничены, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги  - важный, но чаще всего не самый главный стимул работы.

Социально-психологические методы управления, сформировались в 20-х гг. ΧΧ столетия. Они предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышения их трудовой активности. Первое, формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки. Второе, раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности.

В современном цивилизованном обществе все более широко применяются правовые методы управления. Их суть состоит в том, что деятельность работников регулируется посредством юридических и нормативных актов, определяющих границы и правила самостоятельных действий исполнителей [35].  

1.3 Методика исследований

Проведение исследований по данной теме дипломной работы осуществлено в три этапа. На первом этапе критически изучены основные литературные источники по теме: раскрыты цель, объекты и требования к процессу управления эффективностью на предприятии.

На втором этапе изучены общие сведения и организационно-правовая форма деятельности предприятия. Определены факторы внутренней и внешней среды предприятия, их влияние на функционирование предприятия.

На третьем этапе на основе изучения специальной экономической литературы по теме, а также проведенного управленческого анализа проведено изыскание резервов и сформулированы мероприятия по повышению эффективности деятельности в  организации. В заключении выполнены конечные расчеты на перспективу.

В процессе выполнения дипломной работы на втором и третьем этапах исследований по данной теме использованы следующие методические приемы:  экономико-статистический, сравнения, монографический, расчетно-конструктивный метод.

2 Общая характеристика организации и ее деловой среды   

2.1 Внутренняя среда организации

В условиях рыночных отношений предприятие является основным звеном всей экономики, поскольку именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги.  Предприятие - это самостоятельный, организационно обособленный хозяйствующий субъект, который производит и реализует продукцию, выполняет работы промышленного характера или предоставляет платные услуги.

Внутренняя среда каждой организации (см. Рисунок 1) формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс производства продукции, услуг. Это структура предприятия, его культура и ресурсы, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия. Несмотря на то, что эти факторы действуют в границах организации, они также не всегда находятся под прямым контролем менеджмента, так как деятельность организации зависит от энергетических, информационных и  других ресурсов, поступающих из вне.

Рисунок 1. Внутренняя среда предприятия

    К основным элементам внутренней среды организации относятся:

  •  миссия организации;
  •  цели;
  •  деловая стратегия;
  •  люди;
  •    структура;
  •  ресурсы;
  •  технологии.

   На Рисунке 2 показано взаимодействие этих элементов:

Рисунок 2. Схема взаимодействия элементов внутренней среды

Миссия организации – это в первую очередь, удовлетворение желаний и запросов потребителей. А главной целью создания и функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счёт реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельца средств производства.

На основе общей миссии предприятия формируются и устанавливаются общефирменные цели, которые определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой и должны отвечать следующим требованиям: быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, досягаемыми и взаимно поддерживаемыми.

Рассмотрим внутреннюю среду предприятия ТОО «Злак плюс М», находящегося в г. Рудном, которое занимается производством и реализацией макаронных изделий. Это основной вид деятельности, а также расфасовкой круп, куплей - продажей продуктов питания. Данное предприятие имеет сеть оптовых и розничных торговых точек в г. Рудный и г. Костанай.

Форма собственности – частная; организационно-правовая – товарищество с ограниченной ответственностью; название предприятия по юридическим документам: ТОО «Злак плюс М»; товарный знак (марка): «Злак +»; дата первоначальной регистрации головной компании: 20 июля 2001г.; численность сотрудников ТОО «Злак плюс М» указана в Таблице 2. Из данных таблицы 3 видно, что численность работающих на предприятии в период с 2008 года по 2010 год возросла в 1,65 раз, а именно работники администрации увеличились на 3 человека, производственные рабочие – на 3 человека, обслуживающий персонал– на 7 человек, что говорит о расширении управленческого, производственного и обслуживающего персонала.

Средний уровень заработной платы в период с 2008 года по 2010 год вырос в 2,31 раз или на 7370 тенге, что говорит о росте заработной платы на предприятии. Рост заработной платы происходил постепенно, т.е. по мере роста самого предприятия.

Таблица 2

Численность сотрудников ТОО «Злак плюс М», человек

На 1 января 2008 года

На 1 января 2009 года

На 1 января 2010 года

Работники администрации

6

6

9

Производственные рабочие

9

7

12

Обслуживающий персонал

5

9

12

Итого:

20

22

33

 

Также предприятие старается поддерживать на надлежащем уровне условия труда и жизни трудового коллектива, создание социальной инфраструктуры предприятия:

  •  ежегодно производится капитальный ремонт в цехах и подсобных помещениях;
  •  ежегодно производственным рабочим выдаётся бесплатная спец.одежда;
  •  имеется раздевалка, оснащённая личными шкафчиками для личной и спецодежды;
  •  рабочие ежедневно снабжаются как инструментами, необходимыми для текущей работы, так и хозяйственным инвентарём для поддержания чистоты на рабочих местах;
  •  ежемесячно производится всеобщий санитарный день в производственных помещениях;
  •  на предприятии имеется столовая;
  •  предприятие предоставляет общественный транспорт (автобус) для своевременной доставки своих рабочих на рабочие места и домой;
  •  по окончанию трудового года предусмотрена годовая премия самым лучшим работникам;
  •  еженедельно производится техобслуживание (ТО) станков для предотвращения внеплановых простоев;
  •  руководство предприятия следит за пополнением запчастей для плановых и текущих ремонтов и проведения ТО, во избежание простоев.
  •  ТОО «Злак плюс М» работает с БТА банком как в национальной валюте – тенге, так и в российских рублях и в долларах США.
  •  Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе предприятия. Источниками его формирования являются:
  •  1) денежные и материальные взносы учредителей;
  •  2) кредиты банков;
  •  3) доходы от основной и других видов деятельности (см. Таблицу 3);
  •  4) основные средства (см. Таблицу 4);
  •  5) оборотные фонды (см. Таблицу 5).
  •  Взносы учредителей в период с 2001 года по 2010 год увеличились в 84,23 раза и составляют 6654115 тенге, что говорит о расширении предприятия и о пополнении уставного фонда для дальнейшей деятельности.

Таблица 3

Доходы от основной и других видов деятельности, тыс. тенге

Виды деятельности

2008 год

2009 год

2010 год

Итого за весь период

Доход от реализации готовой продукции

25886,353

92014,287

152008,526

269909,166

Прочие доходы от не основной деятельности

10385,850

8357,786

28,770

18772,406

Доход от курсовой разницы

460,560

483,901

533,914

1478,375

Итого:

36732,764

100855,974

152517,21

290159,948

Доходы от основных и других видов деятельности возросли в 4,15 раза. Предприятие с каждым годом увеличивает свой доход, что говорит о его росте, в результате чего оно сможет быстрее рассчитаться по долговым обязательствам перед банком.

Таблица 4

Основные средства предприятия, тыс. тенге

2008 год

2009 год

2010 год

начало

конец

начало

конец

начало

конец

9920,170

11236,057

11236,057

28058,286

28058,286

40802,401

Основные средства предприятия увеличились в 4,11 раза. Было затрачено большое количество денежных средств на их покупку. Предприятие стремится увеличить производительность труда, качество продукции за счёт покупки более совершенствованного оборудования.

Средняя стоимость активов предприятия в период с 2008 года по 2010 годы возросла на 2705 тыс. тенге. Учёт и финансовая отчётность производится главным бухгалтером, штатом бухгалтеров, а также зав. производством и технологом.

Таблица 5

Оборотные фонды предприятия, тыс. тенге

2008 год

2009 год

2010 год

начало

конец

среднее значе-

ние

начало

конец

среднее значение

начало

конец

среднее значение

7581

14734

11158

14734

19891

17313

19891

7835

13863

    

Главный бухгалтер предоставляет полный комплект финансовой отчетности, который включает в себя следующие компоненты:

1) баланс;

2) отчет о прибылях и убытках;

3) отчет, показывающий либо:

- все изменения в собственном капитале; либо

- изменения в собственном капитале, отличные от тех, которые возникают в результате операций собственников с капиталом и выплат собственникам;

4) отчет о движении денежных средств;

5) пояснительные примечания, включая краткое описание существенных элементов учетной политики и прочие пояснительные примечания.

Далее рассмотрим производственную деятельность изготовления продукции ТОО «Злак плюс М». Предприятие оснащено семью макаронными линиями производства Украинской фирмы ОАО «Харьковский завод агрегатных станков» (бывшая фирма «РОСС»). Каждая линия представляет собой замкнутый технологический цикл по выпуску макаронных изделий общей производительностью 1640кг. готовой продукции в час и общей проектной  мощностью, равной 1,16 тонн в час (см. таблицу 10). Линия состоит из установки для изготовления фигурных изделий УИМИ-7.8./380-130, камеры сушильной электрической КСЭ-16.0/380-42, установки вибрационной сушильной типа УВСМИ-3.5./380-200 (см. Таблицу 6).

Таблица 6

Оборудование по выпуску макаронных изделий

Название оборудования, год выпуска

Проектная мощность по переработке сырья

Фактически используемая мощность по сырью

Установка для изготовления макаронных изделий УИМИ-19,5/380-250, ноябрь 2007г.

0,25т/час

0,25т/час

Установка для изготовления фигурных изделий из теста УИМИ-7,8/380-130, октябрь 2005г.

0,13т/час

0,13т/час

Установка для изготовления фигурных изделий из теста УИМИ-7,8/380-130, август 2005г.

0,13т/час

0,13т/час

Установка для изготовления макаронных изделий УИМИ-19,5/380-250, ноябрь 2007г.

0,25т/час

0,25т/час

Установка для изготовления макаронных изделий УИМИ-19,5/380-250, декабрь 2007г.

0,25т/час

0,25т/час

Установка для изготовления макаронных изделий УИМИ-19,5/380-500, март 2006г.

0,25т/час

0,25т/час

Установка для изготовления фигурных изделий из теста УИМИ-7,8/380-130, август 2005г.

0,13т/час

0,13т/час

Итого:

1,39т/час

1,39т/час

Макаронные изделия вырабатываются из пшеничной хлебопекарной муки высшего сорта в соответствии с требованиями ГОСТа 875 – 92. По органолептическим показателям продукция должна соответствовать следующим показателям (см. Таблицу 7).

Таблица 7

Характеристика макаронных изделий по органолептическим показателям

Наименование показателя

Характеристика

1

2

Цвет

Однотонный, соответствующий цвету муки без следов непромеса

Поверхность

Гладкая. Допускается незначительная шероховатьсть

Продолжение таблицы 7

1

2

Форма

Соответствует наименованию, допускаются незначительные изгибы и искривления

Вкус

Соответствует данному виду изделий, без повторного привкуса

Запах

Соответствует данному виду изделий, без постороннего запаха

Состояние изделий после варки

При варке до готовности изделия не должны терять форму, склеиваться между собой, образовывать комья и разваливаться по швам.

По физико – химическим показателям изделия должны соответствовать следующим требованиям (см. Таблицу 8).

Основным сырьем для производства макарон являются мука и вода. Показателем эффективности является соотношение: "выход готовой продукции" / "расход сырья (муки)".

Для макаронных изделий с остаточной влажностью 19% это соотношение равно "1,1" / "1,0". Для готовых изделий с остаточной влажностью 13% этот показатель равен "1,03" / "1,0". В среднем из 1 тонны муки вырабатывают
950 кг готовой продукции. Подробнее о сырье и ингредиентах. Мука: Наиболее подходящим сырьем для производства макаронных изделий является:

1) мука из твёрдой пшеницы для макаронных изделий (по ОСТ 12307-66 и др.);

2) мука высшего сорта повышенной дисперсности из твёрдой пшеницы (по Т48-22-27-89);

3) мука из мягкой стекловидной пшеницы (по ГОСТ 26574-85);

4) мука пшеничная хлебопекарная (по ГОСТ 26574-85);

5) мука высшего сорта (крупка), отбираемая при хлебопекарном помоле (по Т48-22-30-86).

Мука может быть обогащена витаминами (витаминизированная мука). Мука должна быть очищена от металлических примесей (на 1 кг муки - не более 3 мг). Влажность муки не должна превышать 15,5%. Содержание клейковины в пшеничной муке должно быть не ниже 28%.

Вода питьевая, применяемая для приготовления теста, должна отвечать требованиям, которые предъявляются к питьевой воде, подаваемой централизованными системами хозяйственно – питьевого водоснабжения.

Питьевая вода должна быть безопасна в эпидемическом отношении, безвредна по химическому составу и имеет приятный вкус.

Описание технологии производства и характеристика   выпускаемой продукции приводится ниже. Оборудование по изготовлению макаронных изделий представляет собой макаронный пресс, в который происходит загрузка основных компонентов: муки, воды. Происходит замес, затем для удаления из теста воздуха, тесто подвергают вакуумированию: тесто под давлением проходит через шнек и поступает на формовочную стадию.

Таблица 8

Характеристика макаронных изделий по физико – химическим показателям

Наименование показателя

Норма для группы В,

класс 1

Влажность, % не более

13

Кислотность, град., не более

14

Прочность макарон, не менее, при диаметре, мм: менее 3,0

от 3,0 до 3,5

от 3,5 до 3,9

от 4,0 до 4,4

от 4,5 до 4,9

от 5,0 до 5,4

от 5,5 до 5,9

от 6,01 до 6,4

от 6,5 до 6,9

7,0 и более

не учитывается

0,8

1,0

1,2

1,6

2,0

3,0

4,0

4,5

Максимальна доля лома в макаронах, %, не более:

в фасованных изделиях

в весовых изделиях

17,5

17,5

Массовая доля деформированных изделий, %, не более:

в фасованных изделиях: макаронах

рожках, перьях, лапше и фигурных

в весовых: макаронах

рожках, перьях, лапше и фигурных

4,0

5,0

5,0

13,0

Массовая доля крошки, %, не более:

в фасованных изделиях: макаронах

рожках, перьях

фигурных

вермишели и лапше

в весовых изделиях: макаронах

рожках, перьях

фигурных

вермишели и лапше

4,0

4,0

5,0

13,0

5,0

7,0

7,0

12,0

Металломагнитная примесь, мк. на 1кг., не более

0,3

Наличие вредителей хлебных запасов

Не допускается

Под давлением происходит выпрессовывание макарон, тесто проходит через форму и обрезается ножом, при достижении необходимой длины изделий. Затем готовые изделия отправляются в сушильные камеры на сушку, примерно до 12 часов требуется для достижения необходимой сухости изделий. Затем изделия упаковываются.

Процесс производства макаронных изделий состоит из следующих основных  операций:

  1.  подготовка сырья к производству: мука в определённом количестве завозится в цех к каждому прессу отдельно. Мешки с мукой зачищают, вспарывают, освобождают от ниток, а затем высыпают в мукопросеиватель;
  2.  приготовление макаронного теста: из мукопросеивателя мука при помощи шнека подаётся в бункер загрузки муки. Заданное количество муки и воды подаётся в бункер замеса. Замешивается тесто в течении 10 минут;
  3.  прессование теста: готовое тесто перекидывается из бункера замеса в бункер питатель (не прекращая замешивания), откуда попадает в пресс – камеру и прессующую головку, проходит через матрицу, принимая форму соответствующую выбранному виду изделия;
  4.  разделка сырых изделий: формованные сырые изделия попадают на лотки, где путём ручного вмешательства равномерно раскладываются по всему периметру, затем наполненные лотки складываются в телегу;
  5.  сушка: сушка проводится в два этапа: 1. предварительно в вибросушке; 2. в сушильных шкафах на лотках. Время сушки выбирается в зависимости от вида изделий. От 5-ти до 7-и часов температура сушки на начальной стадии 60 градусов по С и относительной влажности воздуха 80%, последней стадии – от 40 – 45 градусов по С и относительной влажности воздуха 70 – 75%;
  6.  охлаждение и стабилизация: после сушки макаронные изделия остывают и стабилизируются в условиях цеха в течении 12 часов
  7.  отбраковка и расфасовка готовых изделий: при ссыпании готовых макаронных изделий с лотков в бункера для фасовки они тщательно просматриваются технологом, т.е. происходит процесс отбраковки. Отобранные макаронные изделия фасуются в полиэтиленовые пакеты массой нетто 2, 4 и 5 кг., и упаковываются в бумажные трёхслойные мешки массой 10, 12, 15 и 18 кг.
  8.  хранение и реализация: фасованная продукция отправляется в склад на хранение и реализацию. Хранение продукции производится при температуре не выше 30 градусов по С и относительной влажности не выше 75%, на деревянных поддонах в 10 рядов. Реализация происходит как по Костанайской области, так и по городам Казахстана. Проведём анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия ТОО «Злак плюс М». В Таблице 9 представлены показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия за анализируемый период.

Таблица 9

Показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия, тыс. тенге

Показатели

2008 год

2010 год

Отклонение

+,-

1.Коэффициент соотношения заёмного и общего капитала

0,86

0,75

-0,11

2.Коэффициент автономии

0,14

0,25

+0,11

3.Коэффициент соотношения заёмного и собственного капитала

6,15

3,00

-3,15

4.Коэфффициент манёвренности

4,37

0,8

-3,57

5.Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственным оборотным капиталом

1,28

1,37

+0,09

6.Доля основного капитала в собственном

3,33

4,18

+0,85

7.Коэффициент накопления амортизации (износа)

0,17

0,24

+0,07

8.Коэффициент реальной стоимости имущества (стоимость основных и материальных оборотных средств)

1,86

0,91

-0,95

Данные таблицы 9 свидетельствуют о финансовой зависимости предприятия. На это указывают коэффициенты автономии и  соотношения заёмных и собственных средств. Коэффициент автономии в 2010 году составил 0,25, а для обеспечения финансовой независимости предприятия величина этого коэффициента не должна опускаться ниже 0,5.

Доля заёмного капитала в формировании общего капитала предприятия составила в 2008 году – 86%, в 2010 году – 75%, это достаточно много. Чем выше удельный вес заёмного капитала, тем больше зависимость предприятия от внешних источников финансирования, коэффициент соотношения заёмного и собственного капитала снизился на 3,15 пункта, что говорит о высвобождении предприятия от зависимости у внешних источников финансирования. Повысился коэффициент обеспеченности материальных оборотных средств собственным оборотным капиталом с 1,28 пункта до 1,37 пункта, а коэффициент манёвренности собственного капитала снизился на 3,57 пункта, но он находится значительно выше рекомендуемого уровня (К≥0,5), что указывает на улучшение финансового положения предприятия. Относительная величина реальной стоимости имущества производственного назначения (К) уменьшилась за анализируемый период и составила – 0,91, что свидетельствует о низком уровне фондоёмкости и материалоёмкости производства на предприятии. Доля основного капитала в собственном капитале увеличилась на 0,85 пункта, а коэффициент манёвренности уменьшился на 3,57 пункта.  Проведём анализ показателей рентабельности по Таблице 10.

Таблица 10

Анализ показателей рентабельности, тыс. тенге

Показатели

2008 год

2010 год

Изменение +,-

Коэффициент рентабельности реализованной продукции

0,03

0,05

+0,02

Коэффициент рентабельности собственного капитала

0,17

0,31

+0,14

Коэффициент рентабельности основного капитала

0,05

0,07

+0,02

Коэффициент рентабельности активов

0,028

0,073

+0,045

Собственный капитал

3372

9769

+6397

 

 Рентабельность собственного капитала позволяет судить о степени надёжности вложений средств ТОО. За 2010 год уровень данного показателя увеличился на 0,14 пункта, т.е. эффективность использования собственных средств поднялась. Коэффициент рентабельности реализованной продукции также увеличился на 0,02 пункта. Рентабельность активов в 2008 году составила 0,028, в то время как в 2010 году её величина составила 0,073. Повышение уровня этого показателя свидетельствует о росте доходности деятельности предприятия. Коэффициент рентабельности основного капитала также возросла на 0,02 пункта. Предприятие смогло снизить затраты на единицу продукции в размере 1,29 тенге, что говорит о сокращении расходов на производство.

Уровень собственного капитала возрос на 6397 тыс. тенге. Приведённые в Таблице 10 данные свидетельствуют о повышении всех рассчитанных коэффициентов рентабельности.

Проведём анализ коэффициентов ликвидности по Таблице 11.

Таблица 11

Анализ коэффициентов ликвидности, тыс. тенге

Показатели

2008 год

20010 год

Изменение +,-

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,20

0,002

-0,198

Коэффициент текущей ликвидности

1,28

0,27

-1,01

Коэффициент покрытия

25,14

0,51

-24,63

Общий коэффициент ликвидности баланса

0,28

0,07

-0,21

Анализ показателей ликвидности позволяет сделать следующие выводы. Абсолютная платёжеспособность в рассматриваемом периоде снизилась на 0,198 пункта, что говорит о недостаточном уровне платёжеспособности. При условии мобилизации всех денежных ресурсов и своевременного проведения расчётов с дебиторами текущие платёжные обязательства покрывались в 2008 году на уровне 1,28, а на 2010 год уровень этого коэффициента составил 0,27, таким образом уровень платёжеспособности снизился. Коэффициент покрытия также значительно уменьшился, т.е. при привлечении всех оборотных активов предприятие не будет иметь возможности рассчитаться по обязательствам. Общий коэффициент ликвидности баланса уменьшился на 0,21 пункта.    

  2.2 Внешняя среда организации

Предприятие - это открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой. Внешняя среда  это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на: 

- микросреду  - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду (см. Рисунок 5).

Рисунок 5. Внешняя среда предприятия прямого и косвенного воздействия

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности. 

 Поставщикиэто разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. Основными поставщиками сырья являются торговые фирмы города и области: ЗАО «Сарыбай» (г.Рудный), ТОО МК «Романа» (г. Костанай), ТОО «Мельком» (г. Костанай), ОАО «Мелькомбинат» (г. Костанай), ТОО «Иргиз» (г. Рудный), КФ ТОО «Степные просторы» (г. Костанай), ТОО «Вадиса М» (г. Костанай), ТОО «МАБ» (г. Костанай). Объёмы поставки и среднюю закупочную цену муки можно проанализировать по Таблице 12.

Таблица 12

Объёмы поставки муки

 

Поставщики

Получено за 2008 год

Получено за 2009 год

Получено за 2010 год

количество,

кг

средняя цена, тенге

количество,

кг

средняя цена, тенге

количество,

кг

средняя цена, тенге

ЗАО «Сарыбай»

365000

29,26

25000

30

ТОО МК «Романа»

20000

24,5

ТОО «Мельком»

10000

34

ТОО «Вадиса М»

40000

34

420000

29,79

80000

29

ОАО «Мелькомбинат»

45550

30,66

ТОО «Иргиз»

40000

30

ТОО «МАБ»

70000

30,29

830000

27,75

КФ ТОО «Степные просторы»

300000

31

148775

28

Итого:

435000

29,59

900550

29,62

1058775

27,88

 

В данный момент предприятие остановилось на таком поставщике, как ТОО «МАБ», поскольку их предложение по цене наиболее выгодное.

Также на объём закупа сырья огромное влияние имеет не только закупочная цена, но и такие качественные показатели, как влажность (W) и белизна муки. Чем больше единиц белизны, тем цвет готового продукта будет светлее, а от процента влажности зависит процент потерь сырья при выпуске готовой продукции, например, процент влажности муки равен 15 – 16%, сырые макароны высушивают до 10 – 11%, отсюда следует, что при такой влажности потеряется 5% сырья, а если влажность муки 13 – 14%, то соответственно теряется только 3%, это также в свою очередь влияет и на себестоимость готовой продукции. Данные представлены в Таблице 13.

ТОО «МАБ» оказалось не только выгодным поставщиком по цене, но и по такому показателю, как белизна, она оказалось самой высокой из всех выше предложенных поставщиков. Влажность у них чуть выше среднего – это тоже хороший показатель.

Таблица 13

Показатели влажности и белизны закупаемого сырья

Поставщики

2008 год

2009 год

2010 год

W,%

белизна, ед.

W,%

белизна, ед.

W,%

белизна, ед.

ЗАО «Сарыбай»

13,81

63,92

14,80

63,3

ТОО МК «Романа»

13,50

62,20

ТОО «Мельком»

15,37

59,32

ТОО «Вадиса М»

15,77

65,13

15,55

66,28

14,86

67,48

ОАО «Мелькомбинат»

14,08

69,4

ТОО «Иргиз»

14,43

66,79

ТОО «МАБ»

14,08

68,13

14,85

68,33

КФ ТОО «Степные просторы»

14,5

67,58

14,6

66,9

Итого:

14,62

62,64

14,57

66,91

14,77

67,57

 

В результате следует посмотреть и на влажность готовой продукции, поскольку необходимо научиться сушить готовую продукцию так, чтобы процент влажности макарон приближался к 13% и при этом макаронные изделия не начинали трещать или запревать. В этом поможет Таблица 14.

Таблица 14

Показатель влажности готовой продукции, %

Месяцы

Средняя влажность за 2008 год

Средняя влажность за 2009 год

Средняя влажность за 2010 год

январь

10

10,6

11,3

февраль

10,3

10,8

11,9

март

9,8

10,9

12,1

апрель

10,0

11,0

11,9

май

10,2

10,8

11,8

июнь

10,1

10,7

11,7

июль

9,8

10,6

11,5

август

10,8

11,0

11,1

сентябрь

10,4

11,0

11,2

октябрь

10,3

11,1

11,4

ноябрь

10,2

10,9

10,7

декабрь

9,8

11,1

10,9

Итого:

10,1

10,9

11,5

В период с 2008 года по 2010 год уровень влажности поднялся на 1,4% - это хороший результат для производства, поскольку в результате этого предприятие несёт меньше потерь по выпуску готовой продукции в процессе производства. Это говорит об усовершенствовании технологического процесса производства

Основными поставщиками материалов, комплектующих изделий являются торговые фирмы города, области, российские фирмы. Энергией предприятие обеспечивает местная энергоснабжающая фирма ТОО «Рудныйсоколовстрой». Объёмы потребления электроэнергии представлены в Таблице 15.

Таблица 15

Объёмы потребления электроэнергии

2008 год

2009 год

2010 год

кВт/час

сумма, тенге

кВт/час

сумма, тенге

кВт/час

сумма, тенге

ТОО «Рудныйсоколовстрой»

150000

757500

200000

1010000

350000

1767500

Предприятием приобретается новое оборудование для расширения производства, в результате чего объёмы потребления электроэнергии значительно выросли к 2008 году. Техникой ТОО «Злак плюс М» в основном пользуется своей и арендует на постоянное пользование у местных автовладельцев. Оборудование по производству макаронных изделий приобретается у Украинской фирмы ОАО «ХЗАС», а оборудование по расфасовке в г.Миасс Челябинской области, ЗАО «Завод ТЕКО».

Тарой (бумажными мешками) обеспечивает ООО «Новолялинский целлюлозно – бумажный комбинат», находящийся в г.Новая – Ляля в РФ. Полиэтиленовые пакеты приобретаются в г.Челябинск в фирме ТОО «Завод Полимир». Основными клиентами предприятий являются потребители продукции (услуг) на разных клиентурных рынках: 

- потребительском (население, приобретающее товары и услуги для личного потребления): население приобретает продукцию ТОО «Злак плюс М» в розничных магазинах г. Рудного

- промежуточных продавцов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя: оптовики городов Костаная, Лисаковска, Астаны, Караганды, Жетикары, Петропавловска, Есиля, Атбасара, Аркалыка, Павлодара

   - государственных учреждений (оптовые покупатели продукции для государственных нужд): детские сады, относящиеся к местному бюджету. 

Маркетинговые посредникиэто фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы – специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения: ощутима помощь в продвижении товара со стороны рекламных агенств г. Рудного, г. Костаная, г. Лисаковска.

Конкуренты – соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли. Рынок макаронных изделий Костанайской области разнообразен по ассортименту и количеству производителей. Макаронные изделия являются продуктом питания повседневного спроса, просты и быстры в приготовлении. Макаронные изделия питательны, сытны. Ассортимент  макаронных изделий широк: спагетти, рожки, ракушки и др. фигурные изделия.

Основными конкурентами по  производству макаронных изделий являются ТОО «Смак» г. Лисаковск, ТОО «Султан», ТОО «Барон», рудненские фирмы ТОО «Карина-2000», ОАО «Игилик». Эти производители работают на муке казахстанского производства, произведенной из пшеницы мягких сортов, ТОО «Султан» – твердых сортов. На рынке присутствует российский производитель АО «Макфа», макаронные изделия которого производятся из муки пшеницы твердых и мягких сортов.

Для продвижения макаронных изделий на рынке Костанайской области предприятием проводятся рекламные мероприятия: изготовлен видеоролик и прокат осуществляется на телевидении г.Рудного, г. Лисаковска, г. Костаная. Также установлены рекламные афиши на собственном транспорте, имеется собственный логотип с товарным знаком, который наносится на тару (мешки бумажные трёхслойные, пакеты полипропиленовые), в которую фасуется вся макаронная продукция. Также изготовлены рекламные буклеты. Благодаря всему этому предприятие достигло значимых результатов по реализации своей продукции на рынке.

Со склада ТОО «Злак плюс М» отпускаются оптовые и мелкооптовые партии макаронных изделий. Розничная торговля ведётся в собственных магазинах. Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику. 

Контактные аудитории – это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации). В макросреде предприятия действует значительно большее количество факторов, чем в микросреде. Им свойственна многовариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий. Природные факторы. Для природной среды характерны: дефицит некоторых видов сырья, удорожание электроэнергии и усиление вмешательства государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов. Производство макаронных изделий почти не зависит от изменения природных факторов, поскольку использует сырьё местных производителей, что позволяет экономить на транспортных услугах по доставке сырья.

Демографические факторы. Для демографической среды характерны: увеличение смертности, снижение рождаемости, старение населения, рост числа служащих. Снижение рождаемости уменьшает потребность в товарах на демографических рынках - детских, подростковых, молодежных, что вынуждает предприятия приспосабливать свою деятельность для удовлетворения потребностей людей среднего, предпенсионного и пенсионного возраста. Макаронные изделия уникальны в том, что их употребляет всё население нашей страны в независимости от возраста и пола, от места работы, поскольку это очень доступный товар по своей цене.   

Научно-технические факторы. Научно-технический прогресс играет определяющую роль в развитии и интенсификации промышленного производства. Он охватывает все звенья процесса, включающего фундаментальные, теоретические исследования, прикладные изыскания, конструкторско-технологические разработки, создание образцов новой техники, ее освоение и промышленное производство, а также внедрение новой техники в народное хозяйство. Происходит обновление материально-технической базы промышленных предприятий, растет производительность труда, повышается эффективность производства.

ТОО «Злак плюс М» три с половиной года производило макаронные изделия с добавлением в муку пищевого красителя, поскольку процесс производства происходил не в герметически закрытом пространстве и вещества (керотенамиды), которые придают макаронным изделиям янтарно – жёлтый цвет, на свету окислялись. Поэтому, в конце 2010 года было приобретено новое оборудование, в котором процесс производства протекает в герметически – закрытом пространстве и в добавлении пищевого красителя не оказалось никакой необходимости. В результате этого конечной продукцией является экологически чистый продукт. Также производственная мощность приобретённого нового оборудования в два раза превысила уже имеющегося. Были вызваны специалисты для сбора и наладки новой линии и обучении персонала в работе на более мощном станке и более автоматизированном, что позволило сократить ручной труд.

Экономические факторы. К основным факторам этой среды принадлежат: рост и спад промышленного производства, уровень и темпы инфляции, колебания курса тенге относительно валют других государств, система налогообложения и кредитования, спрос и предложение на рынке, платежеспособность контрагентов, уровень и динамика цен, безработица и др. Колебание курса тенге по отношению к другим валютам, а именно к российскому рублю и доллару США, почти никак не отражается на производстве макаронных изделий, поскольку сырьё закупается у местных производителей, а готовая продукция реализуется только по Казахстану и цена установлена на единицу готовой продукции в национальной валюте, тенге. Система налогообложения в Казахстане приемлемая, поскольку при данном налогообложении предприятие смогло образоваться, развиваться, расширяться и при всём при этом уплачивать исправно все налоги.

Спрос на макаронные изделия достаточно стабилен, поскольку это второй по спросу товар после картофеля, а предложение не столь разнообразно, если брать во внимание производителей по Костанайской области, ТОО «Злак плюс М» является одним из крупных производителей в данной области, и это предприятие будет и в дальнейшем работать над ассортиментом выпускаемой продукции.

Минимальный размер заработной платы и пенсии растёт, а значит и платёжеспособность населения соответственно, это положительно сказывается на реализации макаронных изделий. Безработица сокращается, поскольку растёт процветание малого и среднего бизнеса, а это влечёт в свою очередь дополнительные рабочие места, с увеличением общего дохода населения.

Экологические факторы. Для этой среды характерны рост загрязнения окружающей среды и усиление вмешательства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов, ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров.

Макаронные изделия – товар экологически чистый, доброкачественный и безопасный в своём применении.

Предприятие, являясь составной частью внешнего окружения, обязано постоянно решать вопросы социального развития не только собственного трудового коллектива, но и местного и общегосударственного значения.      Поведение хозяйствующих субъектов на рынке регулируется принципами:

  •  взаимовыгодности и равноправия деловых отношений; 
  •  ответственности перед конечным потребителем; 
  •  достижения экономического и коммерческого преимущества исключительно за счет инноваций;
  •  экономного ведения хозяйства; 
  •  соблюдения этического кодекса предпринимательства.

3 Управление эффективной деятельностью  организации

 3.1 Управленческий анализ эффективности производства продукции

Для рассмотрения эффективности производства макаронных изделий на предприятии ТОО «Злак плюс М» необходимо проанализировать объёмы выпуска и реализации готовой продукции (см. Таблицу 16).

Таблица  16

Объёмы выпуска и реализации продукции, кг

Наименование продукции

2008 год

2009 год

2010 год

выпущено

продано

выпущено

продано

выпущено

продано

Вермишель

25533

25533

119309

116343

140858

140789

Виток

36380

36320

82964

79979

99891

100889

Кр.риф. рожка

3000

3000

710

685

Рожка гл.д.8

27448

26024

55848

53764

146500

150006

Лента

4961

4961

Труба

15071

15041

24409

18199

45752

45256

Паутинка

2300

2300

25734

25088

81755

82217

Ср.гл.рожка

4000

4000

5790

5879

Колесо

2500

2500

11623

10927

86034

86670

Рожка гл.д.5

22226

22048

46697

44689

1060

1060

Спираль

61112

59966

103926

101996

105845

104451

Рожка д.10

49275

48751

49394

48807

131525

132626

Перо

200

186

58673

58440

53872

54056

Рожка гл.д.3

24023

24023

48448

46207

12791

15032

Сапожок риф.

25556

25461

79063

75113

67822

71780

Рожка на иск.

17565

17535

15701

11195

45585

45585

Лагман

7994

7994

14402

12503

71400

73248

Рожка д.6

16917

16259

37137

35972

16666

22702

Колосок

6020

6020

Гребешок

500

500

Кулёк

11641

11611

23984

23401

47203

47674

Ракушка

12498

12397

29539

28884

90135

90735

Рожок

1416

1416

8451

7819

Облачко

51312

51312

Итого:

378136

373846

841802

805890

1296006

1316088

 

  

Объём выпуска готовой продукции в период с 2008 года по 2010 год увеличился в 3,43 раз, что говорит о росте производительности труда на предприятии. Динамика производительности труда представлена в Таблице 17.

Таблица 17

Производительность труда при изготовлении макаронных изделий

Показатели

2008 год

2010 год

Отклонения +,-

1.Объём продукции, тыс. тенге

18737

64152

+45415

2.Среднесписочная численность:

- работников (ППП), чел.

- рабочих, чел

8

7

13

14

+5

+7

3.Удельный вес рабочих в численности работников, %

87,5

107,69

+20,19

4.Среднее количество отработанное одним рабочим:

- дней

- часов

22,67

272

77,67

932

+105

+1260

5.Продолжительность рабочего дня, час.

12

12

-

6.Среднегодовая выработка одного работника (ППП), тыс. тенге

2342

4935

+2593

7.Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. тенге

2677

4582

+1905

    

Данные таблицы свидетельствуют, что среднегодовая выработка на 1 работника увеличилась на 2593 тыс. тенге, что говорит о более полной загрузке оборудования. Сведения об эффективности использования основных средств на производстве макаронных изделий представлены в Таблице 18.

Таблица 18

Эффективность использования основных средств на предприятии

Показатели

2008 год

2010 год

Изменение (+,-)

1.Объём продукции, тыс. тенге

18737

64152

+45415

2.Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. тенге

17824

37054

+19230

3.Среднегодовая стоимость машин и оборудования, тыс. тенге

9870

32304

+22434

4.Удельный вес машин и оборудования

0,55

0,87

+0,32

5.Фондоотдача на 1 тенге стоимости основных производственных фондов, тенге

1,05

1,73

+0,68

6.Фондоотдача на 1 тенге стоимости машин и оборудования, тенге

1,90

1,99

+0,09

7.Среднегодовое количество технологического оборудования, единиц

4

7

+3

8.Отработано технологическим оборудованием, машино-часов

272

932

+660

9.Отработано единицей оборудования

68

133

+65

10.Выработка продукции на 1 машино-час, тенге

68,89

68,83

-0,06

Объём продаж также увеличился в 3,52 раза – это свидетельствует, что макаронные изделия – конкурентоспособная продукция, растёт спрос на рынке. Можно также рассмотреть объёмы выпущенной и реализованной продукции в процентном соотношении отдельного вида к общему объёму (см. Таблицу 19).

Таблица  19

Структура производства и реализации макаронных изделий, %

Наименование продукции

2008 год

2009 год

2010 год

выпущено

продано

выпущено

продано

выпущено

продано

Вермишель

6,75

6,83

14,17

14,44

10,87

10,67

Виток

9,62

9,72

9,86

9,92

7,71

7,67

Кр.риф. рожка

0,79

0,80

0,08

0,08

Рожка гл.д.8

7,26

6,96

6,63

6,67

11,30

11,40

Лента

1,31

1,33

Труба

3,99

4,02

2,90

2,26

3,53

3,44

Паутинка

0,61

0,62

3,06

3,11

6,31

6,25

Ср.гл.рожка

1,06

1,07

0,69

0,73

Колесо

0,66

0,67

1,38

1,36

6,64

6,59

Рожка гл.д.5

5,88

5,90

5,55

5,55

0,08

0,08

Спираль

16,16

16,04

12,35

12,66

8,17

7,94

Рожка д.10

13,03

13,04

5,87

6,06

10,15

10,08

Перо

0,05

0,05

6,97

7,25

4,16

4,11

Рожка гл.д.3

6,35

6,43

5,76

5,73

0,99

1,14

Сапожок риф.

6,76

6,81

9,39

9,32

5,23

5,45

Рожка на иск.

4,65

4,69

1,87

1,39

3,52

3,46

Лагман

2,11

2,14

1,71

1,55

5,51

5,57

Рожка д.6

4,47

4,35

4,41

4,46

1,29

1,72

Колосок

1,59

1,61

Гребешок

0,13

0,13

Кулёк

3,08

3,11

2,85

2,90

3,64

3,62

Ракушка

3,31

3,32

3,51

3,58

6,95

6,89

Рожок

0,37

0,38

1,00

0,97

Облачко

3,96

3,90

Итого:

100

100

100

100

100

100

По данным таблицы видно, что наибольший удельный вес во всём объёме выпущенной и реализованной продукции за 2008 год занимают такие виды продукции, как спираль – это самый покупаемый вид продукции (16,16 – 16,04%) и рожка диаметром 10 (13,03 – 13,04%). В 2009 году – вермишель (14,17 – 14,44%) и спираль (12,35 – 12,66%). В 2010 году – вермишель (10,87 – 10,70), рожка гладкая диаметром 8 (11,30 – 11,40) и рожка диаметром 10 (10,15 – 10,08).

Формирование цены происходит в головном офисе предприятия, существует две цены на макаронные изделия – это розничная цена (с учётом доставки), предназначенная в основном для розничных магазинов г.Рудного и оптовая, предназначенная для оптовых точек самого предприятия и для крупных оптовиков города, области и всего Казахстана в целом. В зависимости от региона, цена может меняться, поскольку расстояние городов от г. Рудного различное, но это обсуждается с каждым покупателем индивидуально при подачи заявки. Также формирование продажной цены напрямую зависит от себестоимости, которая складывается из закупочной цены сырья плюс накладные расходы по производству. Проследить сложившуюся себестоимость, рост и спад цен на макаронные изделия можно благодаря Таблице 20.

Таблица 20

Себестоимость и продажная цена макаронных изделий, тенге

Показатели

2008 год

2009 год

2010 год

начало

конец

начало

конец

начало

конец

Себестоимость за 1 кг.

36

36

36

35

35

32

Продажная цена за 1 кг.

49,6

49,5

48,8

50

50

49

 

Себестоимость снизилась, на 2 тенге, что также говорит о росте производства и снижении затрат на единицу продукции, а продажная цена упала на 0,6 тенге. Прибыль в начале 2008 года составил 49,6-36=13,6 тенге с 1 килограмма, когда к концу 2010 года 49-32=17 тенге с килограмма, что говорит о росте прибыли на предприятии в размере 3,4 тенге с килограмма. Рассмотрим состав затрат в период с 2008 года по 2010 год с помощью Таблицы 21.

Из данных таблицы видно, что затраты на производство в период с 2008 года по 2010 год выросли в 3,16 раза, что говорит о значительном росте производства, поскольку увеличились как ПНР, так и прямые затраты на сырье и прямые затраты на труд. Прямые затраты на труд возросли в 4,25 раза, а прямые затраты на сырье в 3,19 раза и в 2010 году составили 83,67% от всей суммы затрат.

Отчётная балансовая прибыль за 2008 год составила 569 тыс. тенге, а за 2010 год – уже 3004 тыс. тенге. Из этого можно сделать вывод, что предприятие работает с прибылью и в состоянии производить продукцию. Валовой доход предприятия также заметно вырос за 2 года и составил 10,133 млн. тенге в 2010 году против 4,545 млн. тенге 2008 года.

Таблица 21

Состав затрат на производство макаронных изделий, тенге

Статьи затрат

2008 год

2009 год

2010 год

1

2

3

4

Прямые затраты на труд

559285

1301820

2378691

Прямые затраты на сырье

11694789

28986354

37314185

Производственно накладные расходы, всего:

в том числе:

- аренда здания

- аренда производственного оборудования

- услуги спецавтобазы

- услуги по дезинфекции

- запчасти

- износ основных средств

- обслуживание электрооборудования

- охрана объекта

- услуги СЭС

- услуги по сертификации

- тара

- уголь

- услуги автотранспорта

- услуги фитосанитарии

- установка счётчика холодной воды

- хозтовары

- холодная вода и канализация

- услуги по транспортировке воды

- услуги по экспертизе маркировки

- электроэнергия

- этикетки

- проверка огнетушителей

1866957

54000

50000

101071

582521

36900

2090

12301

254071

66389

2845

14569

88337

587371

14492

3646996

82535

64783

13576

2303

151840

1027174

269420

79960

38427

23001

548978

75254

98826

1955

7217

3955

95533

70138

5533

952640

33948

4904520

101391

148695

14943

40339

2086352

294794

101536

35914

43162

146240

1567

239486

13049

1631035

6017

Итого:

14121031

33935170

44597396

    

Уровень затрат также не остался на месте и вырос за данный период, но при увеличении уровня затрат всё же затраты на единицу продукции (на 1 килограмм выпущенных макарон) снизились с 6,41 тенге (2008 год) до 5,62 тенге (2010 год), что в результате дает экономию в размере 0,79 тенге. Проведём расчёт уровня рентабельности производства по Таблице 22.

Таблица 22

Расчёт уровня рентабельности производства макаронных изделий

Показатели

2008 год

2010 год

Изменение +,-

1

2

3

4

1.Прибыль до налогообложения, тыс. тенге

1138

4654

+3516

2.Выручка от реализации продукции,

тыс. тенге

18524

65146

+46622

Продолжение таблицы 22

1

2

3

4

3.Среднегодовая стоимость активов, тыс. тенге

20688

41416

+20728

4.Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. тенге

9530

27553

+18023

5.Среднегодовые остатки материальных оборотных средств, тыс. тенге

11158

13863

+2705

6.Среднегодовая стоимость производственных фондов (стр.4+стр.5), тыс. тенге

20688

41416

+20728

7.Оборачиваемость активов, число оборотов (стр.2/стр.3)

0,90

1,57

+0,67

8.Коэффициент фондоёмкости продукции (стр.4/стр.2)

51,45

42,29

-9,16

9.Коэффициент закрепления материальных оборотных средств (стр.5/стр.2)

0,60

0,21

-0,39

10.Прибыль на 1 тенге реализованной продукции (стр.1/стр.2), тенге

0,06

0,07

+0,01

11.Рентабельность активов (стр.10*стр.7),%

5,5

11,2

+5,7

    

Данные таблицы показывают, что рентабельность производства макаронных изделий возросла на 5,7 пункта.

    

3.2 Совершенствование управления эффективной деятельностью организации

 

Построение системы управления эффективностью на предприятии требует формирования систематизированного перечня объектов этого управления. Такая систематизация объектов управления должна, с одной стороны, отражать функциональную направленность этого управления, а с другой стороны – различные его уровни. Функциональная направленность объектов управления прибылью выделяет два основных вида: 1) управление формированием доходов; 2) управление формированием затрат.

Важнейшим фактором, влияющим на уровень эффективности в организации, является размер доходов, формируемый в процессе операционной деятельности. Операционные доходы организации являются финансовой базой развития ее деятельности, обеспечивающей решение следующих трех задач:

1) Основная часть доходов организации является источником возмещения всех текущих затрат, связанных с осуществлением ее операционной деятельности. Реализация этой задачи обеспечивает самоокупаемость операционной деятельности организации.

Часть операционных доходов организации служит источником выплат налоговых платежей, связанных с осуществлением операционной деятельности. За счет этой части операционных доходов обеспечивается формирование средств государственного и местных бюджетов, внебюджетных фондов. Реализация этой задачи обеспечивает выполнение финансовых обязательств организации перед государством.

3) Определенная часть операционных доходов организации является источником формирования его чистой операционной прибыли. За счет этой части организация формирует фонды производственного развития, резервный, дополнительного материального стимулирования персонала, социальных выплат, выплат собственникам организации. Реализация этой задачи обеспечивает самофинансирование развития операционной деятельности предприятия на расширенной основе в предстоящем периоде.

Как сумма, так и уровень формируемых операционных доходов зависят от ряда факторов. Основные факторы, влияющие на сумму и уровень валового и чистого дохода на промышленном предприятии следующие:

1) уровень цен на макаронные изделия;

2) объем выпуска и реализации продукции.

Эти факторы позволяют полностью обеспечивать механизм управления формированием валового и чистого операционного дохода организации. Основу этого механизма управления составляют:

    а) формирование эффективной ценовой политики

    б) планирование операционных доходов

Под формированием ценовой политики организации понимается обоснование системы дифференцированных цен на изготовляемую продукцию и разработка мероприятий по обеспечению оперативной корректировки в зависимости от изменения ситуации на рынке макаронных изделий и условий осуществления операционной деятельности.

В системе управления операционными доходами организации их планированию принадлежит центральное место. Оно подчинено главной цели политики управления прибыли в организации и обеспечивается комплексом мероприятий по проведению расчетов отдельных видов операционных доходов на предстоящий период.

Основными исходными предпосылками планирования доходов организации являются: разработанная производственная программа, определяющая объемы и состав выпуска макаронных изделий на предстоящий период; целевая сумма операционной прибыли, обеспечивающая условия эффективного развития организации в плановом периоде; разработанная ценовая политика организации.

Процесс планирования доходов организации необходимо осуществлять по следующим четырем этапам:

1) анализ операционного дохода организации в предплановом периоде;

2) оценка и прогнозирование конъюнктуры товарного рынка;

3) расчет плановой суммы различных видов операционных доходов;

разработка системы мероприятий по обеспечению выполнения плана операционных доходов.

С учетом роста спроса на макаронные изделия «ТОО Злак плюс М» ставит перед собой цель – увеличение объёма производства продукции на основе интенсификации производства (см. Рисунок 6).

Рисунок 6. Факторы увеличения объемов производства продукции на предприятии

Интенсивный тип роста экономики основывается на широком использовании более эффективных средств производства. Увеличение его масштабов обеспечивается за счёт применения более прогрессивной техники, передовых технологий, достижений науки, более экономичных предметов труда, повышения квалификации кадров. Благодаря этим факторам достигается также повышение качества продукции, рост производительности труда, ресурсосбережение, улучшение использования имеющейся материальной базы производства. ТОО «Злак плюс М» планирует в дальнейшем приобрести ещё две линии по производству макаронных изделий мощностью 250 кг/час, а уже имеющиеся станки мощностью 130 кг/час продать, т.е. произвести обновление производственного оборудования, что приведёт к росту производственной мощности предприятия, увеличению выпуска готовой продукции, снижению затрат на единицу продукции и росту прибыли.

Интенсивное расширенное воспроизводство обладает рядом особенностей. Это более прогрессивный тип экономического роста. Ведь решающую роль в подъёме эффективности вещественных условий производства начинает играть новый «мотор» - достижение науки и техники. Одновременно система образования, подготовки и переподготовки кадров обеспечивает повышение культурно – технического уровня работников. Несомненным достоинством интенсивного увеличения производства является то, что оно преодолевает преграды экономического роста, порождённые известной ограниченностью естественных ресурсов. Данное оборудование позволяет производить макаронные изделия не только из муки пшеницы твёрдых сортов, но и из муки высшего и первого сортов, полученной путём помола пшеницы 3 класса мягких сортов. Костанайская область является основным производителем пшеницы 3 класса мягких сортов, поэтому сырьевая база для производства надёжная и конкурентоспособная по качеству помола и цене закупа. Приобретаемое оборудование является модернизированным вариантом уже имеющегося оборудования аналогичной производительности. Наличие дополнительных пресс – форм (спагетти, сочни для бесбармака, различные фигурные формы) позволят расширить ассортимент производимой продукции. Данный факт позволит обеспечить рост выручки и доходности предприятия. При покупке оборудования персонал не будет нуждаться в дополнительной переподготовке.     Приобретаемое оборудование позволит сократить одну производственную единицу, поскольку оператору уже не нужен будет лоточник, а лишь только помощник, который сможет совместить должность фасовщика, в результате прямые затраты на труд сократятся.

В зависимости от тех или иных направлений экономии производственных ресурсов различают несколько видов интенсификации: трудосберегающая, капиталосберегающая, всесторонняя.

Трудосберегающий вид интенсификации предполагает,  что  новая  техника вытесняет из производства рабочую силу. В этом случае  темпы  роста  выпуска продукции опережают темпы изменения численности  работников.  Иначе  говоря, весь  прирост  производства  достигается  частично  или  полностью  за  счет повышения производительности труда.

Капиталосберегающий вид интенсификации ведет  к  тому,  что  благодаря применению более  эффективных  машин  и  оборудования,  сырья  и  материалов достигается экономное расходование средств  производства.  В  данном  случае техническое строение капитала уменьшается, или, по крайней мере,  замедляется его  увеличение.  Эти  процессы  в  наибольшей  мере  стали  проявляться  на начальном  этапе  НТР,  когда  широко   осваивались   высокопроизводительное автоматическое оборудование,  удешевлявшее  продукцию,  а  также  достижения химии   полимеров   и   другие   высокоэффективные   вещественные    факторы производства. В результате работы нового оборудования значительно падает разница между количеством сырья и выпущенной готовой продукцией, т.е. при правильной сушке готового изделия (11 – 12 %) и при хорошей влажности муки  (13 – 14%), процент потери будет составлять 2%, что повлияет на себестоимость готовой продукции и величину прибыли предприятия. При этом качество продукции улучшается.

Наконец, всесторонняя интенсификация – это  такой  вид  экономического роста, при  котором  используются  все  указанные  формы  ресурсосбережения. ТОО «Злак плюс М» придерживается всесторонней интенсификации. Тогда экономятся и трудовые, и вещественные условия производства.

Всесторонняя интенсификация ведет  к  качественному  обновлению  всего процесса   расширенного    воспроизводства.    В    противовес    затратному экстенсивному   наращиванию    производства    всесторонняя    интенсификация обеспечивает антизатратную траекторию экономического роста.

Быстрее  всего  растет  объем дохода, несколько медленнее увеличивается объем затрат основного  капитала  (Ко)  и  численность рабочей силы (Р).  В  итоге  снижается  себестоимость  единицы  продукции  (Сс), расширенное же воспроизводство приобретает качественно новые черты. Новое качество  экономического  развития  выражается  прежде  всего  в возрастающей экономичности производства дохода:  уменьшаются затраты труда и средств производства в расчете на  единицу  дохода.  Существенно улучшается  все  хозяйственное  развитие,   неуклонно   повышается   научно-технический уровень и качество выпускаемой продукции.  Это  является  прямым следствием перехода к более высокому технологическому способу производства.

Прогресс виден и в том, что уменьшается доля промежуточного  продукта, и соответственно увеличивается удельный вес конечного  продукта,  идущего  в потребление.   Такие   структурные   изменения – результат экономного расходования  сырья,  материалов  и  энергоносителей  при  создании  каждого изделия.

Проанализируем, как повлияет приобретение двух новых станков и продажа трёх старых на операционный доход предприятия (см. Таблицу 23).

При продаже комплекта старого оборудования предприятие получит денежную выручку в размере 11238 тыс. тенге, а на покупку затратит 11122 тыс. тенге, в результате этого экономия денежных средств составит 116 тыс. тенге, т.е. дополнительных средств на приобретение нового оборудования не понадобится.

Таблица 23

Влияние продажи и покупки оборудования на доход предприятия

Наименование

оборудования

Количество единиц  

Стоимость продаваемого оборудования, тыс. тенге

Количество единиц  Стоимость приобретаемого оборудования, тыс. тенге

 

Отклонение, тыс. тенге

+, -

Установка для изготовления макаронных изделий

3  1751 = 5253

2  2987 = 5974

+721

Камера сушильная

9  665 = 5985

6  858 = 5148

-837

Итого стоимость всего комплекта:

5253 + 5985 = 11238

5974 + 5148 = 11122

-116

Стоимость основных средств предприятия на планируемый период также снизится на 116 тыс. тенге (см. Таблицу 24).

Таблица 24

Основные средства предприятия, тыс. тенге

2010 год

2011 год

начало

конец

начало

конец

28058,286

40802,401

40802,401

40686,401

Фактическая мощность по переработке сырья в 2010 году составляла 1,39 т/час, а при продаже старого и покупке нового оборудования  составит 1,5 т/час (5 станков мощностью 0,25 т/час), в результате этого производственная мощность увеличится на 0,11 т/час, что напрямую повлияет на выпуск и реализацию  готовой продукции (см. Таблицу 25).

Из данных таблицы видно, что выпуск готовой продукции увеличится на 583203 килограмма, а продажа на 592240 килограммов – это при использовании мощности на 100% и при отработке всем оборудованием 1253 часов. При продаже 1908328 килограммов по 47 тенге предприятие получит выручку от реализации в размере 89691416 тенге.

Таблица 25

Выпуск и продажа готовой продукции на перспективу, кг

Наименование продукции

2010 год

2011 год

Отклонение (+,-)

выпущено

продано

выпущено

продано

выпущено

продано

Вермишель

140858

140789

204244

204144

+63386

+63355

Виток

99891

100889

144842

146289

+44951

+45400

Рожка гл.д.8

146500

150006

212425

217509

+65925

+67503

Труба

45752

45256

66340

65621

+20588

+20362

Паутинка

81755

82217

118545

119215

+36790

+36998

Колесо

86034

86670

124749

125672

+38715

+39002

Рожка гл.д.5

1060

1060

1537

1537

+477

+477

Спираль

105845

104451

153475

151454

+47630

+47003

Рожка д.10

131525

132626

190711

192308

+59186

+59682

Перо

53872

54056

78114

78381

+24242

+24325

Рожка гл.д.3

12791

15032

18547

21796

+5756

+6764

Сапожок риф.

67822

71780

98342

104081

+30520

+32301

Рожка на иск.

45585

45585

66098

66098

+20513

+20513

Лагман

71400

73248

103530

106210

+32130

+32962

Рожка д.6

16666

22702

24166

32918

+7500

+10216

Кулёк

47203

47674

68444

69127

+21241

+21453

Ракушка

90135

90735

130696

131566

+40561

+40831

Облачко

51312

51312

74402

74402

+23090

+23090

Итого:

1296006

1316088

1879209

1908328

+583203

+592240

     

При такой же себестоимости, что и в 2010 году рассчитаем показатель промежуточной прибыли – валовой доход – он составит 89691416 – (1908328 * 33,5) = 25762428, что по сравнению с 2010 годом больше на 4705020, это положительно отразится на финансовых показателях предприятия (см. Таблицу 26).

Таблица 26

Анализ коэффициентов рентабельности предприятия

Показатели

2010 год

2011 год

Изменение (+,-)

Коэффициент рентабельности реализованной продукции

0,05

0,06

+0,01

Коэффициент рентабельности собственного капитала

0,31

0,45

+0,14

Коэффициент рентабельности реализованной продукции поднимется на 0,01 пункт, уровень коэффициента рентабельности собственного капитала увеличится на 0,14 пунктов, что позволяет судить о повышении эффективности использования собственных средств предприятия.

Проведём расчёт уровня рентабельности производства макаронных изделий на перспективу (см. Таблицу 27).

Таблица 27

Расчёт уровня рентабельности производства макаронных изделий на перспективу

Показатели

2010 год

2011 год

Изменение +,-

1.Прибыль до налогообложения, тыс. тенге

4654

6748

+2094

2.Выручка от реализации продукции, тыс. тенге

65146

89691

+24545

3.Среднегодовая стоимость активов, тыс. тенге

41416

41300

-116

4.Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. тенге

27553

27437

-116

5.Среднегодовые остатки материальных оборотных средств, тыс. тенге

13863

13863

-

6.Оборачиваемость активов, число оборотов (стр.2/стр.3)

1,57

2,17

+0,6

7.Коэффициент фондоёмкости продукции (стр.4/стр.2)

0,42

0,30

-0,12

8.Коэффициент закрепления материальных оборотных средств (стр.5/стр.2)

0,21

0,15

-0,06

9.Прибыль на 1 тенге реализованной продукции (стр.1/стр.2)

0,07

0,08

+0,01

10.Рентабельность активов (стр.1/стр.3),%

11,2

16,3

+5,1

Данные таблицы показывают, что в перспективе денежная выручка и прибыль от реализации макаронных изделий увеличится соответственно на 24545 тыс. тенге и 2094 тыс. тенге или в 1,37 раза и 1,45 раза по сравнению с 2010 годом. В результате этого произойдет ускорение оборачиваемости активов предприятия с 1,57 до 2,17 оборотов, коэффициент фондоемкости продукции уменьшится на 0,12 пунктов, а рентабельность продаж и активов возрастет на 0,01 и 5,1 пунктов.

Заключение

   

Эффективность это комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и прочее. Эффективность в системном смысле характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (неких ресурсов) и результатов функционирования системы.

Эффективность предполагает возможность оценки, сравнения альтернатив (результатов, путей развития и т.д.) хотя бы в качественных категориях: лучше/хуже, качественно/некачественно и т.д. Аспект сравнения очень важен эффективность не абсолютна для организации, она всегда оценивается с точки зрения, как организации, так и общества и в сравнении с другими организациями.

Таким образом, эффективность существует при наличии:

определенной точки отсчета, базы и критериев для сравнения и оценки;

установленной системы (иерархии) целей развития системы;

установленных ограничений (условий) внутренней и внешней по отношению к системе среды, которые задают определенный диапазон развития системы, результатов ее функционирования, альтернатив.

Исследование проблем менеджмента организации на протяжении всей истории человечества обусловлено следующими факторами:

во-первых, ограниченность экономических ресурсов и/или нерациональность их распределения;

во-вторых,  стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению оптимального эффекта при наименьших затратах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, поведения и мотиваций выдвигаются на первый план;

в-третьих, предотвращение негативного влияния внешних факторов или адаптирование к новым условиям внешней среды.

Поэтому желание добиться успеха характерно для всех субъектов хозяйственной деятельности. Размер и прибыльность организации, например, не всегда могут считаться критериями успеха.  Экономические организации существуют для реализации определенных целей, и прибыль или рентабельность является, одной из решающих. Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Основные составляющие успеха организации следующие:

- выживание организации;

- результативность и эффективность организации;

- производительность;

- практическая реализация;

- обобщения;

- необходимость ситуационного подхода;

- необходимость интегрированного подхода.

Управление всеми объектами формирования операционной эффективности должно носить взаимосвязанный характер. Обеспечение эффективного менеджмента в организации определяет ряд требований  к этому процессу, основными из которых являются:

1.Интегрирование с общей системой управления предприятием;

2. Комплексный характер формирования управленческих решений;

3.Высокий динамизм управления;

4. Многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений;

5. Ориентированность на стратегические цели развития предприятия.

Управление эффективностью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений, связанных с ее формированием в организации. Особенности формирования эффективности позволяют конкретизировать систему объектов управления ею:

    а) управление операционными доходами;

    б) управление операционными затратами;

    в) управление налоговыми платежами по операционной деятельности;

    г) управление операционными рисками;

    д) планирование операционной прибыли.

    Главной целью управления эффективностью является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периодах.

Предприятие ТОО «Злак плюс М» специализируется на выпуске макаронных изделий, что занимает 80% от всей деятельности предприятия, а также расфасовкой круп, куплей-продажей продуктов питания. Внутренняя среда предприятия формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс производства продукции.  

Миссия организации – это в первую очередь, удовлетворение желаний и запросов потребителей. А главной целью создания и функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счёт реализации потребителям производимой продукции, на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

За анализируемый период численность сотрудников увеличилась на 13 человек, средний уровень заработной платы вырос на 7370 тенге. Денежные взносы учредителей возросли до 6654115 тенге, доходы от основной и других видов деятельности увеличились на 115784 тыс. тенге. Основные средства предприятия увеличились в 4,11 раза. Доходы от основной и других видов деятельности возросли в 4,15 раза.

Предприятие оснащено семью макаронными линиями производства Украинской фирмы ОАО «Харьковский завод агрегатных станков» (бывшая фирма «РОСС»). Каждая линия представляет собой замкнутый технологический цикл по выпуску макаронных изделий общей производительностью 1640 кг готовой продукции в час и общей проектной  мощностью, равной 1,16 тонн в час. Линия состоит из установки для изготовления фигурных изделий УИМИ-7.8./380-130, камеры сушильной электрической КСЭ-16.0/380-42, установки вибрационной сушильной типа УВСМИ-3.5./380-200. Основным сырьем для производства макарон являются мука и вода. Макаронные изделия вырабатываются из пшеничной хлебопекарной муки высшего сорта в соответствии с требованиями ГОСТа 875 – 92.

Анализ производственно-финансовой деятельности свидетельствует о финансовой зависимости предприятия. На это указывают коэффициенты автономии и  соотношения заёмных и собственных средств. Коэффициент автономии в 2010 году составил 0,25, а для обеспечения финансовой независимости предприятия величина этого коэффициента не должна опускаться ниже 0,5. Доля заёмного капитала в формировании общего капитала предприятия составила в 2008 году 86%, в 2010 году – 75%, это достаточно много. Чем выше удельный вес заёмного капитала, тем больше зависимость предприятия от внешних источников финансирования, коэффициент соотношения заёмного и собственного капитала снизился на 3,15 пункта, что говорит о некотором высвобождении предприятия от зависимости у внешних источников финансирования.

Повысился коэффициент обеспеченности материальных оборотных средств собственным оборотным капиталом с 1,28 пункта до 1,37 пункта, а коэффициент манёвренности собственного капитала снизился на 3,57 пункта, но он находится значительно выше рекомендуемого уровня (К≥0,5), что указывает на улучшение финансового положения предприятия. Относительная величина реальной стоимости имущества производственного назначения (К) уменьшилась в 2010 году и составила – 0,91, что свидетельствует о низком уровне фондоёмкости и материалоёмкости производства на предприятии. Доля основного капитала в собственном увеличилась на 0,85 пункта, а коэффициент манёвренности уменьшился на 3,57 пункта.

Рентабельность собственного капитала позволяет судить о степени надёжности вложений средств ТОО. В 2010 году уровень данного показателя увеличился на 0,14 пункта, т.е. эффективность использования собственных средств поднялась. Коэффициент рентабельности реализованной продукции также увеличился на 0,02 пункта. Рентабельность активов в 2008 году составила 0,028, в то время как в 2010 году её величина составила 0,073. Повышение уровня этого показателя свидетельствует о росте доходности деятельности предприятия. Коэффициент рентабельности основного капитала также возросла на 0,02 пункта. Предприятие смогло снизить затраты на единицу продукции в размере 1,29 тенге, что говорит о сокращении расходов на производство. Уровень собственного капитала возрос на 6397 тыс. тенге.

Абсолютная платёжеспособность в рассматриваемом периоде снизилась на 0,198 пункта, что говорит о недостаточном уровне платёжеспособности. При условии мобилизации всех денежных ресурсов и своевременного проведения расчётов с дебиторами текущие платёжные обязательства покрывались в 2008 году на уровне 1,28, а на 2008 год уровень этого коэффициента составил 0,27, таким образом, уровень платёжеспособности снизился. Коэффициент покрытия также значительно уменьшился, т.е. при привлечении всех оборотных активов предприятие не будет иметь возможности рассчитаться по обязательствам. Общий коэффициент ликвидности баланса уменьшился на 0,21 пункта.

Предприятие - это открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой. Внешняя среда  это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Основными поставщиками сырья являются торговые фирмы города и области: ЗАО «Сарыбай» (г.Рудный), ТОО МК «Романа» (г. Костанай), ТОО «Мельком» (г. Костанай), ОАО «Мелькомбинат» (г. Костанай), ТОО «Иргиз» (г. Рудный), КФ ТОО «Степные просторы» (г. Костанай), ТОО «Вадиса М» (г. Костанай), ТОО «МАБ» (г. Костанай). В данный момент предприятие остановилось на таком поставщике, как ТОО «МАБ», поскольку их предложение по цене наиболее выгодное. Основными поставщиками материалов, комплектующих изделий являются торговые фирмы города, области, российские фирмы. Энергией предприятие обеспечивает местная энергоснабжающая фирма ТОО «Рудныйсоколовстрой».

Оборудование по производству макаронных изделий приобретается у Украинской фирмы ОАО «ХЗАС», а оборудование по расфасовке в г.Миасс Челябинской области, ЗАО «Завод ТЕКО».Тарой (бумажными мешками) обеспечивает ООО «Новолялинский целлюлозно – бумажный комбинат», находящийся в г.Новая – Ляля в РФ. Полиэтиленовые пакеты приобретаются в г.Челябинск в фирме ТОО «Завод Полимир».

Основными клиентами предприятий являются потребители продукции (услуг) на разных клиентурных рынках: 

- потребительском (население, приобретающее товары и услуги для личного потребления): население приобретает продукцию ТОО «Злак плюс М» в розничных магазинах г. Рудного

- промежуточных продавцов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя: оптовики городов Костаная, Лисаковска, Астаны, Караганды, Жетикары, Петропавловска, Есиля, Атбасара, Аркалыка, Павлодара

- государственных учреждений (оптовые покупатели продукции для государственных нужд): детские сады, относящиеся к местному бюджету.

Основными конкурентами по  производству макаронных изделий являются ТОО «Смак» г. Лисаковск, ТОО «Султан», ТОО «Барон», рудненские фирмы ТОО «Карина-2000», ОАО «Игилик». Эти производители работают на муке казахстанского производства, произведенной из пшеницы мягких сортов, ТОО «Султан» – твердых сортов. На рынке присутствует российский производитель АО «Макфа», макаронные изделия которого производятся из муки пшеницы твердых и мягких сортов.

Для продвижения макаронных изделий на рынке Костанайской области предприятием проводятся рекламные мероприятия: изготовлен видеоролик и прокат осуществляется на телевидении г.Рудного, г. Лисаковска. Также установлены рекламные афиши на собственном транспорте, имеется собственный логотип с товарным знаком, который наносится на тару (мешки бумажные трёхслойные, пакеты полипропиленовые), в которую фасуется вся макаронная продукция. Также изготовлены рекламные буклеты. Благодаря всему этому предприятие достигло значимых результатов по реализации своей продукции на рынке.

Со склада ТОО «Злак плюс М» отпускаются оптовые и мелкооптовые партии макаронных изделий. Розничная торговля ведётся в собственных магазинах.

Объём выпуска готовой продукции в период с 2008 года по 2010 год увеличился в 3,43 раз, что говорит о росте производительности труда на предприятии. Среднегодовая выработка на 1 работника увеличилась на 2593 тыс. тенге, что говорит о более полной загрузке оборудования. Наибольший удельный вес во всём объёме выпущенной и реализованной продукции за 2008 год занимают такие виды продукции, как спираль – это самый покупаемый вид продукции (16,16 – 16,04%) и рожка диаметром 10 (13,03 – 13,04%). В 2009 году – вермишель (14,17 – 14,44%) и спираль (12,35 – 12,66%). В 2010 году – вермишель (10,87 – 10,70%), рожка гладкая диаметром 8 (11,30 – 11,40%) и рожка диаметром 10 (10,15 – 10,08%).

Затраты на производство макаронных изделий в период с 2008 года по 2010 год выросли в 3,16 раза, что говорит о значительном росте производства, поскольку увеличились как ПНР, так и прямые затраты на сырье и прямые затраты на труд. Прямые затраты на труд возросли в 4,25 раза, а прямые затраты на сырье в 3,19 раза и в 2010 году составили 83,67% от всей суммы затрат.

Отчётная балансовая прибыль за 2008 год составила 569 тыс. тенге, а за 2010 год – 3004 тыс. тенге. Валовой доход предприятия также заметно вырос за 2 года и составил 10133 млн. тенге в 2010 году против 4545 млн. тенге 2008 года. Рентабельность производства макаронных изделий возросла на 5,7 пункта.

Построение системы управления эффективностью на предприятии требует формирования систематизированного перечня объектов этого управления. Такая систематизация объектов управления должна, с одной стороны, отражать функциональную направленность этого управления, а с другой стороны – различные его уровни. Функциональная направленность объектов управления эффективностью выделяет два основных вида: 1) управление формированием доходов; 2) управление формированием затрат.

Важнейшим фактором, влияющим на уровень эффективности в организации, является размер доходов, формируемый в процессе операционной деятельности. Как сумма, так и уровень формируемых операционных доходов зависят от ряда факторов. Основные факторы, влияющие на сумму и уровень валового и чистого дохода на промышленном предприятии следующие:

1) уровень цен на макаронные изделия;

2) объем выпуска и реализации продукции.

Эти факторы позволяют полностью обеспечивать механизм управления формированием валового и чистого операционного дохода организации. Основу этого механизма управления составляют:

    а) формирование эффективной ценовой политики

    б) планирование операционных доходов

Под формированием ценовой политики организации понимается обоснование системы дифференцированных цен на изготовляемую продукцию и разработка мероприятий по обеспечению оперативной корректировки в зависимости от изменения ситуации на рынке макаронных изделий и условий осуществления операционной деятельности.

В системе управления операционными доходами организации их планированию принадлежит центральное место. Оно подчинено главной цели политики управления прибыли в организации и обеспечивается комплексом мероприятий по проведению расчетов отдельных видов операционных доходов на предстоящий период.

Основными исходными предпосылками планирования доходов организации являются: разработанная производственная программа, определяющая объемы и состав выпуска макаронных изделий на предстоящий период; целевая сумма операционной прибыли, обеспечивающая условия эффективного развития организации в плановом периоде; разработанная ценовая политика организации.

Процесс планирования доходов организации необходимо осуществлять по следующим четырем этапам:

анализ операционного дохода организации в предплановом периоде;

2) оценка и прогнозирование конъюнктуры товарного рынка;

3) расчет плановой суммы различных видов операционных доходов;

4) разработка системы мероприятий по обеспечению выполнения плана операционных доходов.

С учетом роста спроса на макаронные изделия «ТОО Злак плюс М» ставит перед собой цель – увеличение объёма производства продукции на основе интенсификации производства за счёт продажи старого оборудования и покупки нового оборудования с увеличением мощности на 0,11 т/час. Это приведёт к снижению потерь сырья при выпуске готовой продукции до 2%, к экономии затрат на основные средства на 116 тыс. тенге. Среднегодовая выработка на одного работника увеличится на 1859 тыс. тенге, отработанное время технологическим оборудованием – на 321 машино – час, отработанное единицей оборудования, соответственно на 76 часов, выработка продукции за 1 машино – час на 1,66 тенге.

Выпуск готовой продукции возрастёт на 583,203 тыс. кг, а продажа – на 592,240 тыс. кг. В перспективе денежная выручка и прибыль от реализации макаронных изделий увеличится соответственно на 24545 тыс. тенге и 2094 тыс. тенге или в 1,37 раза и 1,45 раза по сравнению с 2010 годом. В результате этого произойдет ускорение оборачиваемости активов предприятия с 1,57 до 2,17 оборотов, коэффициент фондоемкости продукции уменьшится на 0,12 пунктов, а рентабельность продаж и активов возрастет на 0,01 и 5,1 пунктов.

   

Список использованных источников

    1 Лафта Дж. К. Менеджмент. Учебник. -М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002.- 264 с.

2 Робинс, Стивен, П., Коултер, Мэри. Менеджмент. 6-е издание.: Пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 880 с.: ил. – Парал. тит. Англ.

3 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

4 Теория системного менеджмента: Учебник /Под общ.  ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского.– М.: Мздательство «Экзамен», 2002.– 512 с.

5 Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие.– М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008.– 304 с.

6 Основы менеджмента / Ахметов К.Г., Сагиндиков Е.Н., Байжомартов У.С., Жунусов Б.А. – Актобе – Уральск, Изд. «А-Полиграфия», 2005 – 436с.

7 Маршалл А. Принципы экономической науки.Т.2.: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1993.- 695 с.

8 Бердалиев К. Менеджмент: Курс лекций. – Алматы: Экономика, 2005 – 238с.

9 Сетков В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс).– М.: ИНФРА– М, 2003.– 56 c.

10 Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер. с англ. М.: Вильямс. 2000.- 423 с.

11 Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС. 1998.-825 с.

12 Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А.А. Брасс.- Минск: Соврем. шк., 2006.- 348с.

13 Менеджмент: Учебник / под ред. Проф. В.И. Королева.- М.: Экономистъ, 2004.- 432 с.

14 Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с анл.- СПб: Питер, 2007.- 864 с.

15 Костин В.А., Костина Т.В. Менеджмент: учеб. пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина.- М.: Гардарики, 2008.- 334 с.

16 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник.- М.: ЮНИТА-ПРЕСС, 2001.- 765 с.

17 Брэддик У. Менеджмент в организации: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1997.- 698 с.

18 Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Изд-во «Триада» ЛТД, 1996.- 432 с.

19 Виханский О.С., Наумов А.М. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика.- 1996.-321 с.

20 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.- 568 с.

21 Бланк И.А. Управление прибылью. – К.: «Ника-Центр», 1998. – 544 с.

   22 Дункин Дж. У. Основополагающие идем в менеджменте: Пер. с англ. М.: Дело, 1996.-789 с.

23 История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д.В. Валового. М.: ИНФРА-М, 1997.- 587 с.

24 Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: ДЕКА, 1997.- 432 с.

25 Общий менеджмент: Дайжест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. М.: ИНФРА-М, 1999.- 987 с.

26 Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1996.- 165 с.

27 Саймон Г.А., Смитбург Л.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях: Сокр. Пер. с англ. М.: Экономика, 1995.- 345 с.

28 Основы менеджмента / Под ред. А.А. Радугина. М.: ИНФРА-М, 1997.- 632 с.

29 Медведев В.П. Основы менеджмента. М.: ТАНДЕМ, 2008.- 521 с.

30 Брасс А.А. Основы менеджмента. Мн.: Экоперспектива, 1999.- 789 с.

31 Абчук Менеджмент. СПб: Союз, 2002.- 678 с.

32 Роббинс С.П. Менеджмент. М.: Вильямс, 2002.- 876 с.

33 Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.А. Разу. М.: ЦД ФБК-Пресс, 2000.- 276 с.

34 Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: ТАНДЕМ, 1999.- 478 с.

35 Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТА, 1999.- 287 с.

 


Внутренняя среда предприятия

Земля

Трудовые ресурсы

Капитал

Предпринимательство

Информация

Информация

    Отходы

    Услуги

Продукция

Миссия организации

Цели

Деловая стратегия

Структура

Люди

Ресурсы

Технологии

Экологическая

Внутренняя среда

Внешняя среда прямого воздействия

Поставщики

Потребители

Торговые и маркетинговые посредники

   

Конкуренты

Государственные органы

Финансово – кредитные учреждения

Внешняя среда косвенного воздействия

траховые компании

Природная

Научно – техническая

Демографическая

Экономическая

Политическая

Международная

Увеличение объёма производства

Усовершенствование технологии

Повышение квалификации персонала

Применение современных методов стимулирования труда

Банковский кредит или другие инвестиции

Набор более квалифицированных работников

Специальные курсы

Стажировка

Закупка оборудования

Заполнение свободных производственных мощностей

Увеличение числа смен

Набор рабочих на свободные места

Материальных (система оплаты труда)

Социальных

Улучшение условий труда

Улучшение организации рабочего места

Улучшение социально – бытовых условий



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
19646. Управление маркетинговой деятельностью организации 373.81 KB
  Маркетинг, как один из сильных инструментов менеджмента, используется различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и продвижение в конкурентной среде. Маркетинг, прежде всего, известен как философия управления, с помощью чего менеджер направляет свои усилия на выявление потребностей потребителей, целевых сегментов
16761. Пространственный фактор в формировании эффективной системы организации здравоохранения 93.87 KB
  Неэффективность действующей системы организации здравоохранения достаточно очевидна. Даже такой сжатый перечень основных проблем является свидетельством отсутствия системы управления адекватной тем задачам которые стоят перед отраслью здравоохранения. Медицинская помощь в государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения оказывается гражданам бесплатно за счет средств соответствующего бюджета страховых взносов других поступлений.
1058. Управление деятельностью МУП ТС г. Зеленогорска 1.18 MB
  Целью прохождения преддипломной практики является изучение системы управления муниципальным унитарным учреждением, которым является МУП ТС. Характеристика Муниципального унитарного предприятия тепловых сетей г. Зеленогорска Красноярского края
19607. Управление предпринимательской деятельностью в Казахстане 193.81 KB
  Преимущества крупномасштабного предпринимательства позволяют выпускать продукцию и оказывать различного рода услуги, конкурируя с производителями не только на национальном, но и внешних рынках. Это в свою очередь расширяет внешнеторговые связи не только самих предприятий, но и экономики страны в целом. Открывая крупномасштабные предприятия, создаются множество новых рабочих мест, увеличиваются поступления в бюджет посредством уплачиваемых налогов и в целом этот процесс способствует экономическому росту страны.
8784. Государственное управление природоохранной деятельностью 30.41 KB
  Необходимость охраны окружающей естественной среды. Принципы и объекты охраны окружающей естественной среды. Государственное управление в отрасли охраны окружающей естественной среды. Необходимость охраны окружающей естественной среды Понятие экология грецьк.
11132. Управление сбытовой деятельностью предприятия 125.22 KB
  Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых систем в экономике. Одна из них - это необходимость. Конечно, когда речь идет о продаже уникальной специализированной производственной линии, то продавец и покупатель прекрасно обходятся без специальной сбытовой системы. Но мир живет в эпоху массовых товаров, и покупать их у ворот завода либо фирмы сегодня не совсем удобно.
19530. Управление туристской деятельностью в РК: проблемы и пути совершенствования 215.65 KB
  Функции и принципы управления в сфере туризма. Особенности туризма как объекта управления. Основные этапы развития менеджмента туризма. В то же время Республика Казахстан несмотря на свой высокий туристический потенциал по объемам доходов от туризма занимает еще незначительное место на мировом рынке.
21102. Управление коммуникациями и разработка мероприятий по совершенствованию коммуникационной деятельностью 6.16 MB
  Общая характеристика ТОО Регион-Медиа. Анализ управления коммуникациями в ТОО Регион-Медиа. Трудности в развитии коммуникационных отношений в организации ТОО Регион-Медиа. Рекомендации по совершенствованию управления коммуникационной деятельностью в ТОО Регион-Медиа.
19925. Управление туристкой деятельностью в Республике Казахстан: проблемы и пути совершенствования 107.14 KB
  Индустрия туризма: сущность и содержание. Пути совершенствования индустрии туризма в Республике Казахстан. Приоритетные направления кластерного развития туризма. Современная индустрия туризма является одной из крупнейших и быстро растущих высокодоходные сегменты международной торговле услугами.
8216. Финансовое управление операционной деятельностью (на примере медицинской лаборатории «ИНВИТРО») 62.24 KB
  Сумма потоков денежных средств от операционной деятельности является ключевым показателем того как предприятия обеспечивают поступления денежных средств достаточных для сохранения операционных возможностей предприятия погашения займов выплат дивидендов и осуществления иных инвестиций без обращения к внешним источникам финансирования. Информация о конкретных составляющих движения денежных средств от операционной деятельности за предыдущие периоды в сочетании с другой информацией будет полезна для прогнозирования будущих потоков денежных...
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.