Основные направления совершенствования организации планирования в КФ «АО НПФ «Атамекен»

Процесс планирования и его содержание. Организационно-экономическая характеристика деятельности КФ АО НПФ Атамекен. Организационно-правовые основы деятельности КФ АО НПФ Атамекен. Анализ внутренней среды деятельности АО НПФ Атамекен. Основные направления совершенствования организации планирования в КФ АО НПФ Атамекен.

2015-10-29

1.87 MB

3 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Содержание

Введение.…………………………………………………………………….

3

1  Научные основы организации планирования производства на предприятии……………………………………………………………………

5

1.1 Роль планирования в деятельности организации………………….

5

1.2 Процесс планирования и его содержание…………………………

9

2   Организационно-экономическая характеристика деятельности КФ «АО НПФ «Атамекен»………………………………………………………..

13

2.1 Организационно-правовые основы деятельности КФ «АО НПФ «Атамекен» .……………………………………………………………………

13

2.2 Анализ внешней среды организации……………………………….

16

2.3 Анализ внутренней среды деятельности «АО НПФ «Атамекен»..........................................................................................................

20

  3 Основные направления совершенствования организации планирования в КФ «АО НПФ «Атамекен»………………………………….

32

3.1 Организация планирования в КФ «АО НПФ «Атамекен»………..

32

3.2 Пути совершенствования организации планирования деятельности в пенсионном фонде……………………………………………

42

Заключение………………………………………………………………

52

Список использованных источников…………………………………..

56

Введение

В условиях принятой Республикой Казахстан диверсификации развития экономики особо актуальным становится обеспечение эффективности производства, и в этом плане наибольшую популярность получает менеджмент как система управления социально-экономическими системами. В расширенном смысле означает создание  (моделирование) и максимально эффективное использование социально-экономических систем различных уровней. Понятие «менеджмент» также обозначает руководство и руководителей различного уровня на предприятии. Понятие «менеджер» примерно соответствует устаревшему русскому понятию «приказчик» или «управленец».

На постсоветском пространстве очень часто разные по своим функциональным обязанностям должности обозначают как «менеджер» в связи с большой престижностью и приобщении к западным меркам, хотя данные сотрудники слабо связаны с выполнением функций управления производственного процесса.

Основная цель менеджмента – это обеспечение высокой эффективности производства, рационального использования имеющихся ресурсов фирмы. Менеджмент выполняет следующие функции: планирование, организация, мотивация, коммуникации, управление, процессы разработки и принятия решений, контроль.

Эффективность менеджмента проявляется только в тесной взаимосвязи всех этих функций, что обусловлено необходимостью управления системой: чем лучше в целом организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в  детальном управлении. Именно уровень организации процесса на фирме характеризует ее уровень конкурентоспособности на рынке и возможность гибко и быстро реагировать на меняющиеся внешние факторы.

Одним из важнейших условий деятельности организации в условиях конкуренции, степень ее развития и успешности на рынке является процесс планирования. Поэтому необходимо четко представлять сущность и задачи планирования деятельности, основываясь на особенностях самой организации и анализе сложившейся рыночной конъюнктуры. Целью планирования в организациях является определение наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. Руководство организаций с помощью планов предпринимает попытки прогнозирования будущего развития событий. И чем более точны будут прогнозы, полученные с помощью планирования, тем менее неожиданными будут различного рода ситуации, связанные с деятельностью организации, что позволит повысить конкурентоспособность организации.

Цель данной дипломной работы – определение и обоснование направлений совершенствования организации планирования в пенсионном фонде. Для выполнения поставленной цели определены следующие задачи: изучение теоретических основ организации планирования на предприятиях; анализ организационно-экономической деятельности предприятия, анализ внешней и внутренней среды КФ АО «НПФ «Атамекен», изучение организации процессов планирования КФ АО «НПФ «Атамекен»; определение и разработка направлений совершенствования организации планирования деятельности КФ «АО НПФ «Атамекен».

Объектом дипломного исследования является КФ АО «НПФ «Атамекен».

Предметом исследования является процессы организации планирования деятельности КФ АО «НПФ «Атамекен».


1 Научные основы организации планирования производства на предприятии

1.1 Роль планирования в деятельности предприятия

В рамках предприятия планирование – это процесс научного предвидения хода развития и путей осуществления воспроизводства, сознательно поддерживаемая сбалансированность и пропорциональность производства. Планирование нацелено не только на снижение издержек производства, но, главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, учитывающие различные потребности покупателей. Планировать можно только те процессы, которыми человек и общество могут управлять.

Высшая цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом достижения целей предприятия, т.е. своевременно выявлять средства альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия. Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных отраслей в теории экономики производства. Необходимость планирования деятельности предприятия в условиях рынка объективно возрастает в связи с высокой неопределенностью внешней среды, в которой находится предприятие [1]. Грамотное построение системы и организация планирования способно решить целый ряд задач:

  1.  Определить роль и место предприятия на рынке;
  2.  Планировать программу своей деятельности;
  3.  Спрогнозировать цены на выпускаемую продукцию;
  4.  Снижение затрат на единицу продукции (себестоимость);
  5.  Спланировать техническое развитие предприятия;
  6.  Обязательно определить направление использования собственных финансовых средств (если они есть);
  7.  Необходимо спланировать привлекательность заемных средств (сколько, когда отдать).

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что предприятие или фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей.

Планирование имеет два смысла:

  1.  Общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы.
  2.  Управленческий смысл, в этом случае планирование выступает одной из функций менеджмента (умение предвидеть и использовать это предвидение).

Эти понятия тесно связаны между собой.

С общеэкономической точки зрения планирование – это механизм, который предопределяет цены и рынок. В рыночных условиях именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления продукции. Фирма как один из участников этой системы также вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности отменить их действия.

Однако во внутренней среде любого предприятия механизм цен вытесняется сознательным действием и авторитетными решениями самого предпринимателя или руководящего состава и менеджеров.

Руководитель осознанно определяет основные направления внутренней деятельности, т.е. планирует. В связи с этим ограниченные размеры предприятия позволяют контролировать действия, проходящие внутри предприятия и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и исключить ее негативные последствия. Также применяя планирование, предприятие устраняет те издержки, которые оно могло бы иметь, если бы все действия внутри предприятия совершались на основе купли-продажи. Отменяя отношения купли – продажи внутри предприятия, избавляются от дополнительных затрат (трансакционные издержки) [2].

Планирование является составной частью менеджмента. Оно помогает предприятию решить следующие вопросы:

  1.  Какое место занимает предприятие на рынке предлагаемых товаров услуг, и какова его экономическая позиция;
  2.  Решение вопросов о ресурсах (материальные, трудовые, финансовые) при помощи которых могут быть достигнуты цели предприятия;

На основе системы планов предприятие работает ритмично с определенным знанием своей перспективы и возможностями влияния на внешнюю экономическую среду. Предприятие, которое занимается планированием, имеет следующие преимущества:

  1.  Делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
  2.  Поясняет возникшие проблемы;
  3.  Стимулирует менеджеров к реализации своих решений;
  4.  Координирует внутреннюю деятельность предприятия;
  5.  Увеличивает возможности в обеспечении информацией предприятия;
  6.  Способствует более рациональному распределению ресурсов;
  7.  Улучшает контроль (любой контроль) [3].

Рыночный облик планирования формируется на основе следующих принципов:

1. Демократизация планирования – означает, что планово-управленческие решения должны формироваться снизу на предприятии, не на директивной, а на индикативной основе.

2. Первичность форм собственности – означает, что право планирования объектов собственности принадлежит, прежде всего, собственнику, который только сам вправе делегировать эту функции другим органам, планирующим от его лица.

3. Научность планов – означает использование при разработке планов объективных экономических законов и системы прогрессивных научно-обоснованных норм и нормативов, достижений науки, техники и передового опыта.

4. Социальная направленность планов.

5. Единство и органическая связь перспективного, среднесрочного, текущего и оперативного планирования.

6. Комплексность планов – означает, охват планируемых всех сторон деятельности предприятия и взаимосвязь планов деятельности всех цехов предприятий.

7. Оптимальность планов – из нескольких вариантов плана выбирается оптимальный, на основе максимума прибыли и минимума затрат.

Организация планирования на предприятии, как и любой процесс деятельности следует определенным принципам. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической деятельности. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной деятельности предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов.

  1.  Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер, то есть наличие единого направления развития структурных подразделений предприятия, ориентированных на общие цели, что становится возможным в рамках вертикального единства подразделений. Координация плановой деятельности выражается в том, что деятельность и планирование не связаны и не зависят от деятельности составляющих единиц данной части. Главные черты координации планирования: взаимосвязь и одновременность.
  2.  Принцип участия предполагает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности и дает следующие преимущества:

- каждый из участников предприятия получает более глубокое понимание своей организации (понимание целей и задач), получает более обширную достоверность о предприятии;

- личное участие членов предприятия, в том числе и рядовых работников, приводит к тому, что личные планы корректируются с учетом планов деятельности предприятия;

- принцип участия способствует тому, что работники предприятия, участвующие в плановой деятельности развивают себя как личность.

  1.  Принцип непрерывности заключается в том, что на предприятии должен быть и осуществляться постоянно в рамках установленного цикла и разработанные планы должны приходить на смену друг другу.
  2.  Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникающими непредвиденными обстоятельствами.
  3.  Принцип точности тесно связан со всеми вышеперечисленными принципами. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой предприятия неизвестностью. Таким образом, планы должны быть конкретизированы с той точностью, с которой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия [4].

Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.

1. В ходе долгосрочного планирования (15-20 лет) определяются общие цели предприятия и стратегия. Это комплексное научное обоснование проблем, с которыми  может столкнуться предприятие в предстоящем периоде и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. На основе взаимосвязи перспектив и целей разрабатывается стратегия предприятия.

2. Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5 лет) – выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия. Предусматривает разработку мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочными программами, содержит количественные показатели.

3. Краткосрочное (или текущее) планирование (обычно на 1 год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Одной из них является разбивка среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом на год составляются производственный план, финансовый план, план по маркетингу.

Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки.

Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план (роспись доходов и расходов на определенный срок), который служит руководством и средством контроля над будущими операциями и координирует действия различных подразделений организации. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп:

- смета доходов и расходов;

- смета затрат времени, материалов;

- смета капитальных расходов;

- кассовый бюджет;

- балансовая смета [5].

Планирование как составная часть системы управления выражается в большом разнообразии организационных форм. В организациях с централизованным управлением планирование обычно также централизовано. При высшем менеджменте имеется центральная служба, которая подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту и занимается разработкой перспективных и текущих планов для предприятий и подразделений, входящих в организацию. Предприятия и подразделения не имеют плановых служб. Эта схема применяется в организациях с небольшим числом предприятий одинакового или близкого профиля. В больших децентрализованных организациях работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных подразделениях. Высший менеджмент определяет лишь общее направление развития: размещение и структуру капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Центральная плановая служба разрабатывает форму планов и доводит до подразделений те ограничения, которые накладываются общими целями организации. Перенос центра тяжести в планировании на подразделения вызван развитием их самостоятельности. Координацию и контроль за работой плановых служб подразделений осуществляет центральная служба планирования. В каждом подразделении имеется бюро производственного планирования и контроля, которое занимается составлением детальных оперативных планов и осуществляет контроль за их выполнением.

Особое значение в организации планирования на предприятии играет стратегическое планирование. Цель стратегического планирования – определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации);

2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т.п.;

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации [6].

1.2 Процесс планирования и его содержание

Процесс планирования на предприятии взаимосвязан с функциональными особенностями управления и включает направления деятельности предприятия, такими как: подготовка производства, собственно производство, логистика (в том числе материально-техническое снабжение), маркетинг и сбыт, финансы, кадры, качество продукции. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

- постановка целей и задач;

- составление программы действий;

- выявление необходимых ресурсов и их источников;

- определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий предприятия в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса на предприятии.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности предприятия. Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства [7].

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды, внутренней среды организации и непосредственного окружения. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия [8]. Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии. Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям [9].

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям
Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов [10].

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

Данные этапы фактически выполняют задачу контроля – то есть выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью (см. Рисунок 1).

 

 

Рисунок 1. Процесс планирования на предприятии

Таким образом, процесс планирования не завершается на стадии выполнения или контроля результата, а непрерывно связан со всеми остальными процессами деятельности организации.

2 Организационно-экономическая характеристика деятельности КФ «АО НПФ «АТАМЕКЕН»

2.1 Организационно-правовые основы деятельности КФ «АО НПФ «Атамекен»

В середине девяностых годов солидарная пенсионная система уже не могла обеспечить даже минимального уровня социальных гарантий. Правительством Республики Казахстан в качестве альтернативного пути решения данной проблемы была проведена реформа пенсионной системы на основе чилийской модели накопительной пенсионной системы.
Казахстан стал первой страной на территории СНГ, которая в 1998 году начала планомерный переход к системе накопительного пенсионного обеспечения на принципах персональных пенсионных отчислений. Накопительная пенсионная система была призвана решить ряд проблем: смягчить социальную напряженность, постепенно освободить бюджет от бремени пенсионных выплат, способствовать появлению у граждан заинтересованности зарабатывать много и легально.  В результате пенсионной реформы будущие пенсии должны были сохраниться и приумножиться, а экономика получить еще одного институционального инвестора - пенсионные фонды. Граждане должны были получить возможность инвестировать на рынке свои пенсионные накопления.

Рисунок 2. Схема системы пенсионного обеспечения в Республике Казахстан

                                                                                                                                            

В настоящий момент пенсионная система состоит из двух составляющих: солидарной пенсии, которую получают люди, имеющие трудовой стаж до 1997 года, и накопительной (см. Рисунок 2).

История Акционерного общества «Негосударственный пенсионный фонд «Атамекен» началась фактически с момента образования накопительной пенсионной системы в Республике Казахстан. Фонд ранее именовался АОЗТ ОНПФ «Народный пенсионный фонд» и был создан 7 августа 1997 года, но начал свою деятельность с 1 января 1998 года, с вступлением в силу Закона Республики Казахстан №136-I «О пенсионном обеспечении в Республике Казахстан» от 20 июня 1997 года [11] 26 июля 1999 года фонд был перерегистрирован в ЗАО ОНПФ «Народный пенсионный фонд». В связи с постоянной путаницей у вкладчиков с АО «НПФ Народного банка Казахстана» 5 мая 2005 года фонд сменил наименование с АО «ОНПФ «Народный пенсионный фонд» на АО «НПФ «Атамекен». Фонд работает на основании лицензии № 0000004 от 3 апреля 2008 года на осуществление деятельности по привлечению пенсионных взносов и осуществлению пенсионных выплат, выданной Агентством Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций. Собственность – частная, входит в состав финансовой группы дочерних компаний АО «Нурбанк» – «Nurgroup» (см. Рисунок 3). Доля участия АО «Нурбанк» - 87,02%.

Рисунок 3. Дочерние компании АО «Нурбанк»

Деятельность пенсионного фонда соответствует действующему законодательству и регламентируется Конституцией Республики Казахстан, Законом Республики Казахстан от 13 мая 2003 года № 415-II «Об акционерных обществах» [12], Законом Республики Казахстан «О пенсионном обеспечении в Республике Казахстан» от 20 июня 1997 года [13] и пруденциальными нормативами Национального банка Республики Казахстан [14]. Контроль за деятельностью пенсионного фонда осуществляет Комитет по финансовому надзору Национального банка Казахстан (до 13 апреля 2011 года данную функцию выполняло Агентство Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций, сокращенно АФН.)

Согласно уставным документам фонд оказывает следующие виды услуг:

  1.  заключение договоров о пенсионном обеспечении за счет обязательных, добровольных и добровольных профессиональных взносов;
  2.  открытие и персонифицированный учет поступающих пенсионных взносов, переводов пенсионных накоплений из других пенсионных фондов, ежедневно начисляемого инвестиционного дохода на индивидуальном пенсионном счете;
  3.  осуществление всех видов пенсионных выплат;
  4.  предоставление выписки о состоянии индивидуального пенсионного счета (ежегодное обязательное информирование и информирование по первому требованию);
  5.  перевод накоплений в другой пенсионный фонд страховую организацию.

Деятельность АО «НПФ «Атамекен» подчинена принципам, сформулированным исходя из специфики деятельности и требованиям, предъявляемых к пенсионным фондам по международным стандартам:

1. Надежность: в процессе инвестиционного управления пенсионными  активами фонд руководствуется умеренно-консервативной инвестиционной политикой, а также своевременно реагирует на изменения на финансовом рынке. Банком-кастодианом (банк, который предоставляет клиентам услуги по хранению ценных бумаг, учету прав по ценным бумагам клиентов и их денег) является один из крупнейших и стабильных банков, что обеспечивает уверенность вкладчиков в сохранности их пенсионных накоплений – АО «Народный банк Казахстана»;

2. Доступность: АО «НПФ «Атамекен» предоставляет пенсионные услуги для всех слоев населения в 14 областных филиалах и 20 отделениях во всех регионах Казахстана. Фонд стремится стать доступным для всего населения Казахстана независимо от социального уровня и места проживания за счет дальнейшего развития региональной сети;

3. Открытость: фонд регулярно предоставляет в уполномоченные органы и публикует финансовую отчетность в средствах массовой информации. Фонд стремится обеспечить доступность и удобство в получении достоверной информации вкладчиками, стремится к эффективному общению и оперативному реагированию в обслуживании вкладчиков;

4. Стабильность: Стабильность АО «НПФ «Атамекен» обеспечивается путем выполнения акционерами и менеджментом фонда требований законодательства Республики Казахстан о пенсионном обеспечении, в том числе по вопросам финансовой устойчивости.

Особое внимание уделяется стабильному уровню доходности, который достигается выполнением пруденциальных нормативов Национального банка Республики Казахстан (доля государственных ценных бумаг)

2.2 Анализ внешней среды организации

Казахстан первым среди стран СНГ начал реформировать солидарную систему пенсионного обеспечения граждан с переходом на накопительную систему: в 1997 году был принят Закон «О пенсионном обеспечении в Республике Казахстан» [15], который положил начало накопительной пенсионной системы в стране и с первого месяца 1998 года начались первые перечисления на накопительные счета индивидуальных вкладчиков. Изначально реформа была задумана, чтобы снять бюджетную нагрузку и создать более справедливую систему пенсионного обеспечения. Основные цели отечественной пенсионной системы – сохранение и преумножение пенсионных накоплений вкладчиков. Однако, несмотря на значительные и положительные результаты реформирования накопительной пенсионной системы, многие ее проблемы остаются нерешенными.

Таблица 1

Уровень инфляции и доходности пенсионных фондов за 2008-2010 год

Показатель

2008 год, %

2009 год

2010 год

средний показатель

%

отклонения от 2008 года, %

средний показатель

отклонения  от 2009 года, %

Уровень инфляции в Казахстане

17,0

7,3

42,9

7,8

106,8

Накопленный уровень инфляции

8,10

26,08

322,0

62,38

239,2

Средний уровень доходности пенсионных фондов (с учетом накопленной инфляции)

4,21

15,17

360,3

42,05

277,2

Одна из острых проблем сегодняшней накопительной пенсионной системы – это доходность фондов, которая сильно отстает от темпов инфляции (см. Таблицу 1). В целом тенденция в пенсионной системе страны характеризуется небольшим снижением рисковых активов в текущей стоимости пенсионных активов, однако отсутствие роста к ВВП «чистого» инвестиционного дохода и совокупного капитала фондов на фоне роста пенсионных накоплений и взносов свидетельствует о снижении эффективности пенсионной системы и ее качественных характеристик. В настоящий момент уровень инфляции превышает среднюю доходность всех фондов более чем на 18%. Во многом данная ситуация с доходностью складывается из-за ограниченности инструментов и государственным регулированием.

На сегодняшний день для управляющих пенсионными фондами нет реальных стимулов для инвестирования в инструменты, приносящие доход, так как это потребует дополнительных расходов, которые не покрываются комиссионными сборами. В результате управляющие инвестируют в фиксированные инструменты, имеющие низкие ставки вознаграждения. Для повышения уровня доходности накопительных пенсионных фондов многими экспертами пенсионной системы предлагается пересмотреть инвестиционные стратегии для вкладчиков – с 1 января 2012 планируется перевод людей пенсионного возраста на консервативный портфель, где деньги будут вложены в безрисковые ценные бумаги, преимущественно государственные. Вкладчики, не достигшие пенсионного возраста, будут объектом умеренного портфеля. На агрессивный портфель планируется переходить с 2015 года. Кроме того, предлагается расширить внутренний рынок инвестиций и спектр финансовых инструментов, увеличить прозрачность инвестиционных вложений, активно использовать на рынке практику аннуитетного страхования, а также рассмотреть возможности привлечения пенсионных активов к реализации прорывных проектов путем выпуска облигаций.

Основная причина падения доходности фондов в 2008-2009 годах связана с кризисом рынка ценных бумаг, в которые размещают пенсионные накопления населения. Падение стоимости ценных бумаг, конечно, отрицательно сказалось на доходности пенсионных фондов, но государство по закону гарантирует сохранность пенсионных накоплений в полном объеме, а также компенсацию за влияние инфляции путем перераспределения структуры инвестиционного портфеля пенсионных фондов. Главные критерии при оценке структуры инвестиционного портфеля – это стабильность валюты и получение гарантированного дохода по ним. К таким ценным бумагам отнесены государственные облигации.

Еще одной из основных проблем пенсионной системы страны, на наш взгляд, являются недостаточность пенсионных накоплений для достойного уровня пенсионных выплат при наступлении старости; недостаточный охват населения услугами накопительных пенсионных фондов, низкий уровень финансовой грамотности и инвестиционной культуры населения; недостаточная степень развития системы добровольных пенсионных накоплений.

Проблема старения страны – немаловажный факт. Количество населения Казахстана за последние 20 лет колеблется на уровне 16,2 миллионов человек и имеет тенденцию к увеличению. По статистике, если на начало 1999 года доля лиц в возрасте 65 лет составляла 6,7%, то в 2009 году – уже 7,8%. Критерии специалистов ООН, оценивающих возрастные показатели населения той или иной страны, показывает, что при наличии в стране более 7% людей в возрасте 65 лет, население считается постаревшим. Прогноз демографов ООН показывает, что данный показатель будет неуклонно расти и к 2030 году достигнет 11,5%. В Казахстане средняя продолжительность жизни населения имеет тенденцию к увеличению (см. Таблицу 2), что приведет к неизменному постарению населения страны. Несмотря на всю серьезность последствий финансового кризиса, приближающийся демографический кризис будет иметь более долгосрочное воздействие. Преобладание старших возрастов в демографической структуре нашего общества, означающее уменьшение доли самодеятельного населения, является в долгосрочной перспективе крайне негативным макроэкономическим фактором, который будет оказывать огромное давление на расходную часть казахстанского бюджета.

Таблица 2

Показатели продолжительности жизни в Казахстане, лет

Показатель

2008 год

2009 год

2010 год

Средняя продолжительность жизни в Казахстане

65,4

67,1

68,6

Средняя продолжительность жизни мужчин

62,3

63,6

64,2

Средняя продолжительность жизни женщин

71,4

73,6

76,1

Повышение продолжительности жизни повлечет снижение ежемесячного дохода, получаемого из накопительной части пенсии, что увеличивает нагрузку на пенсионные фонды в настоящее время и может провоцировать вложения в ценные бумаги с более высоким уровнем риска и доходности. Данное обстоятельство приводит к снижению инвестиционного дохода в целом по пенсионной системе.

Особенность деятельности пенсионных фондов заключается в обеспечении уровня жизни после выхода на пенсию, то есть утраты дееспособности, и имеет долгосрочную перспективу, в отличие от краткосрочности вложений денежных средств на банковские депозиты            (см. Рисунок 4).

Рисунок 4. Сравнительный анализ доходности пенсионных фондов, дохода банковских депозитов и уровня инфляции

По последним данным министерства труда и социальной защиты [16], минимальный размер пенсионных выплат из солидарной системы (с учетом базовой пенсии) в 2010 году составил 12344 тенге (около $100), средний размер пенсий – 27481 тенге (около 150 долларов) и максимальный – 42110 тенге (около $220). При этом прожиточный минимум в стране составляет чуть более 13728 тенге (около $86). Однако, если сравнивать минимальную, среднюю и максимальную пенсии со среднемесячной заработной платой за 2010 год, то доля вышеуказанных пенсий к среднемесячной зарплате составит соответственно 22,7%, 33,8% и 48,3%. Цены на продовольственные и непродовольственные товары и услуги только в 2009 году выросли на 5,4% и 6,7% соответственно, а, как известно, в структуре прожиточного минимума продовольственные товары на душу населения занимают 60%, таким образом, под ударом несовершенной пенсионной системы в первую очередь находятся социально-незащищенные слои населения – те, кто еще или уже не работают. В своем послании Президент Казахстана «Новое десятилетие – новый экономический подъем – новые возможности Казахстана» [17] поставил цель к 2015 году повысить базовый размер пенсионной выплаты до уровня 60% от величины прожиточного минимума.

Таблица 3

Средняя заработная плата и пенсия в Казахстане, тенге

Показатель

2008 год

2009 год

2010 год

Средняя заработная плата в Казахстане

72897

82779

97256

Средняя пенсия в Казахстане

17870

22493

27481

Минимальная заработная плата в Казахстане

10515

13470

14952

Минимальная пенсия в Казахстане

7900

9875

12344

Базовая пенсия в Казахстане

4210

5981

8000

Прожиточный минимум

12364

12660

13728

Уровень инфляции, %

17,0 %

7,3 %

7,8 %

Увеличение заработной платы в Казахстане обуславливает увеличение притока денежных поступлений в пенсионные фонды, что вызывает необходимость грамотного распоряжения ими и дополнительного привлечения субъектов фондового рынка с целью покупки ценных бумаг и повышения доходности. Повышение уровня средней пенсии может в дальнейшем увеличить нагрузку на пенсионные фонды, так как накопительная часть не увеличивается в таком же быстром темпе, как инфляция и размер пенсии. Что в будущем (по прошествии 10-25 лет) может привести к снижению доходов как населения в целом, так и пенсионеров в частности [18].

Повышение уровня безработицы в 2008 году (7%) и последующее снижение в 2009 году (до 6,6%) и 2010 году (5,8%) имеет тяжелые последствия, социально-экономический эффект которых можно будет увидеть только через 10-15 лет, так как сокращение работающих, и соответственно уменьшение или отсутствие у них доходов не позволило перечислять пенсионные накопления. Таким образом, при входе на пенсию размер получаемых пенсионных накоплений у безработных в период 2008-2009 год будет ниже [19].

2.3 Анализ внутренней среды деятельности «АО НПФ «Атамекен»

Миссия АО «НПФ «Атамекен» – способствовать обеспечению материального благосостояния граждан Казахстана в пенсионном возрасте, путем представления лучших в Казахстане услуг, а также сохранения и преумножения пенсионных накоплений вкладчиков.                                                           Видение - деятельность фонда способствует повышению качества жизни, обеспечению надежного будущего и повышению уровня финансовой грамотности казахстанцев, а также основана на построении надежной, финансово-устойчивой структуры, реализующей потребности населения в обеспечении высокого уровня пенсионных выплат.

Слоган АО «НПФ «Атамекен» – Моя Родина Казахстан, Мой пенсионный Фонд Атамекен! («Атамекен – в переводе с казахского языка означает: Родная земля, Родина, Отчизна. Сейчас это слово стало не просто обозначением родной страны, где мы живем и трудимся, это понятие стало шире и значительнее. И оно ко многому обязывает»).

Головной офис фонда располагается в городе Алматы, филиальная сеть состоит из 14 филиалов и 20 агентских пунктов, расположенных во всех областных центрах и крупных населенных пунктах . В городе Костанай имеется филиал АО «НПФ «Атамекен», который расположен по адресу: г. Костанай, ул. Байтурсынова, 67, каб. 420. Директор филиала – Хусаинова Айгуль Мукангалиевна.

А также 3 агентских пункта по области:

1. Агентский пункт в г. Аркалык - г. Аркалык, ул. Абая, 43, оф. 1;

2. Агентский пункт в г. Рудный - г. Рудный, ул. Ленина, 111, оф. 3;

3. Агентский пункт в г. Лисаковск - г. Лисаковск, 4 мкр., д. 6.

Костанайский областной филиал подвластен головному офису, контролирует и координирует деятельность агентских пунктов по области                      (см. Рисунок 5).

Рисунок 5. Организационная структура управления Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен»

Организационная структура Костанайского филиала фонда представлена 6 сотрудниками: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, менеджер филиала, 2 менеджера по привлечению и водитель; а также 3 штатных агента – в г. Рудный, г. Лисаковск и г. Аркалык.

В каждом крупном предприятии и организации области, удаленном от города (в районах и г.Житикара) интересы филиала фонда представляет внештатный агент из числа административно-управленческого состава и сотрудников предприятия. В Костанайском филиале фонда на 01.04.2011 года функционировали 13 агентов из числа бухгалтеров и кадровых инспекторов предприятий, преимущественно в районных отделах образования: Костанайский РОО, Узункольский РОО, Сарыкольский РОО, Мендыкаринский РОО, Денисовский РОО, Карасуский РОО, Федоровский РОО, Аулиекольский РОО, Алтынсаринский РОО, РГКП «Лисаковскгоркоммунэнерго», ГУ «Пешковский дом-интернат для престарелых», ТОО «Жемис ден», в городе Житикара. В обязанности агентов входит оформлять договоры с вкладчиками – сотрудниками предприятий, предоставление их в Костанайский филиал, а также оказание консультационных услуг и рассылка уведомлений и сведений о состоянии пенсионного счета сотрудникам предприятия. Внештатный агент сотрудничает на основе заключенного с ним договора о сотрудничестве с оплатой согласно количества заключаемых договоров.

Данная организационная структура, исходя из своей малочисленности и многофункциональности, позволяет оперативно принимать решения по возникающим вопросам, как на местном уровне, так и выходя на головной офис. Для непрерывного функционирования деятельности филиала и его связи с головным офисом выделен нелимитный трафик доступа в Интернет-ресурсы для передачи информации, в офисе филиала имеется внутренняя связь между кабинетами и подключение сотовой связи к корпоративному тарифу.

В функциональные обязанности директора филиала входит:

- координация деятельности Костанайского филиала,

- распределение обязанностей между сотрудниками филиала,

- разделение поставленных задач,

- контроль за исполнением поручений и приказаний, выполнением запланированных мероприятий,

- поддержание необходимого уровня трудовой и исполнительской дисциплины,

- организация работы по поддержанию и развитию клиентской сети,

- осуществление стратегического и тактического планирования деятельности филиала.

Деятельность агентов Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» регулируется директором филиала, при его отсутствии – заместителем директора филиала.

В непосредственном подчинении директора филиала находится заместитель директора филиала. Основная обязанность заместителя директора заключается в контроле за финансово-хозяйственной деятельностью филиала. А также следующие функциональные обязанности:

-  обеспечение эффективного и целевого использования материальных и финансовых ресурсов филиала,

- своевременность и достоверность оформления документации, в том числе договоров о пенсионном обеспечении вкладчиков фонда,

- работа с вкладчиками по вопросам пенсионного обеспечения и оформления документов на получение пенсионных накоплений по различным причинам (достижение пенсионного возраста, перевод в другой фонд, перечисление на личный счет в связи с выездом за рубеж на постоянное место жительства и оформление на погребение и наследства в связи со смертью вкладчика).

В обязанности главного бухгалтера входит:

- оформление финансовой документации по использованию материальных, финансовых средств филиала в ходе деятельности, в том числе списание расходных материалов и оборотных средств,

- контроль за экономным расходом  материальных и финансовых средств филиала,

- ведение первичного и бухгалтерского учета,  

- осуществление учета и отчетности в программе 1С: Предприятие,

- организация бухгалтерской  и налоговой отчетности по имущественным обязательствам филиала (в том числе, оплата налога за имущество и транспортного налога, экологического сбора),

- контроль за движением наличных и безналичных денежных средств филиала, организация взаимодействия с «БанкомТуранАлем» и «Народным банком Казахстана».

Менеджеры по привлечению вкладчиков осуществляют деятельность по разъяснению вопросов о пенсионной системе, деятельности пенсионного фонда, оформляют документацию вкладчиков (договоры о пенсионном обеспечении, заявлений на перевод из других фондов), осуществляют взаимодействие с вкладчиками, ведут работу по предотвращению перехода вкладчиков в другой фонд (выясняют причины перехода, по возможности устраняют причины, повлекшие перевод вкладчика).

Обязанности по ведению делопроизводства относится к компетенции менеджера филиала. Также менеджер филиала осуществляет работу по координации и взаимосвязи остальных сотрудников филиала. Кроме этого, в круг обязанностей менеджера входит:

- обеспечение правильности ведения базы данных, своевременная передача данных в головной офис,

- обеспечение документооборота филиала,

- оформление сводной отчетности деятельности филиала и его сотрудников,

- осуществление взаимодействия с предприятиями Костанайской области, с администрацией и сотрудниками головного офиса.

Большая численность вкладчиков Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» приходится на государственных служащих, работников сферы образования, культуры и здравоохранения, а также в таких крупных предприятиях области как: ТОО «Костанайские новости», ТОО «Гостиница Целинная», РГП «Республиканская хлебная экспертиза», РГКП «Лисаковскгоркоммунэнерго», районные отделы образования и другие предприятия области. В связи с чем постоянно осуществляется тесное взаимодействие с руководителями и ведущими бухгалтерами предприятий, регулярно проводятся выездные акции, семинары, проведение диалоговых проектов. На инициативной основе сотрудниками филиала регулярно (раз в квартал / раз в полгода) проводятся встречи с так называемыми «золотыми» или VIP – вкладчиками, их оповещение с состоянием накопительного счета.

Эффективность деятельности Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» характеризует высокую степень сплоченности коллектива, равномерное распределение функциональных обязанностей и возможности взаимозамещения среди сотрудников филиала.

Эффективность деятельности пенсионного фонда напрямую зависит от эффективности деятельности управляющей организации. В 1997 году такие функции выполняли компании по управлению пенсионными активами (КУПА), в настоящее время их роль выполняют организации, осуществляющей инвестиционное управление пенсионными активами (ООИУПА). Управляющей компанией АО «НПФ «Атамекен» является АО «Нурбанк», созданная в 1993 году в г.Атырау.

Публичным показателем доходности пенсионного фонда является коэффициент номинальной доходности (К2).  Порядок его расчета следующий: ежедневно фонд начисляет Инвестиционный доход на финансовые инструменты, находящиеся в его портфеле, и рассчитывает его стоимость, применяя такую величину как стоимость условной пенсионной единицы (СУПЕ). Указанная величина ежедневно изменяется: если за текущий день был зафиксирован инвестиционный доход, то изменение положительное, т.е. стоимость УПЕ растет, если был зафиксирован инвестиционный убыток, то стоимость УПЕ падает. Коэффициентом К2 в свою очередь является соотношение среднемесячной СУПЕ конца периода и среднемесячной СУПЕ начала периода, т.е. К2= (СУПЕкон - СУПЕнач) / СУПЕнач.

2. Коэффициент номинальной доходности (К2) является показателем доходности за прошлый период.

3. Природа коэффициента номинальной доходности К2 такова, что убытки прошлого периода отображаются в приросте текущего, т.е. так называемый «эффект низкой базы». Процедура возмещения инвестиционного убытка производится только в том случае, если доходность пенсионного фонда (К2) за 60 месяцев ниже минимального значения доходности на 30%. В других случаях возмещение убытка не производится. Возмещение должно производиться пенсионным фондом по итогам года, в срок до 1 февраля года следующего за отчетным. Возмещение производится НПФ за счет собственного капитала, путем перечисления на инвестиционный счет НПФ и последующего распределения на индивидуальные пенсионные счета вкладчиков.

За 2010 год средняя доходность по пенсионным активам АО «НПФ «Атамекен» составляет 31,66 (6,09%). (см. Рисунок 6)

Рисунок 6. Динамика коэффициента номинальной доходности АО «НПФ «Атамекен» за период с 01.02.2010 года по 01.02.2011 года, в %

Другим показателем эффективности деятельности пенсионного фонда является условная пенсионная единица (УПЕ) – сумма, до которой выросли накопления вкладчиков на каждые 100 тенге с момента образования пенсионного фонда (см. Рисунок 7).

Доходность инвестиционной деятельности пенсионного фонда во многом зависит от политики управляющей компании, какую структуру инвестиционного портфеля она выбирает. То есть, в каких ценных бумагах хранятся пенсионные накопления. Государственные ценные бумаги являются самыми надежными и гарантированными, но имеют низкий уровень дохода – процент. Чем более рискованней структура инвестиционного портфеля, тем выше доходность, но тем менее он стабилен. К таким ценным бумагам можно отнести некоторые виды акций национальных товаропроизводителей и иностранные ценные бумаги [20].

 

Рисунок 7. Динамика роста УПЕ за период с 01.03.2010 года по 01.03.2011 года

Структура инвестиционного портфеля АО «НПФ «Атамекен» на 01.04.2011 года (см. Рисунок 8 и 9).

Облигации эмитентов РК

Долгосрочные ЦБ МинФина РК

Акции эмитентов РК

Краткосрочные ЦБ МинФина РК

Облигации иностранных эмитентов

Рисунок 8. Формирование и структура инвестиционного портфеля АО «НПФ «Атамекен» (на 01.04.2011 года)

Данная структура инвестиционного портфеля обеспечивает его устойчивость и дает определенные гарантии начисления инвестиционного дохода на пенсионные накопления, так как наименее рискованные, но соответственно с меньшим размером доходности.

Государственное управление

Банки и финансовые услуги

Электроэнергетика и коммунальные услуги

Химическая промышленность

Сельское хозяйство

Нефть и газ

Другое

Рисунок 9. Структура инвестиционного портфеля в разрезе отраслей АО «НПФ «Атамекен» (на 01.04.2011 года)

Практически половина пенсионных перечислений в АО «НПФ «Атамекен» размещаются в государственные предприятия, что имеет высокий уровень гарантированности. На 1 апреля 2011 года размер активов АО «НПФ «Атамекен» составляет 551,49 млрд.тенге и за предыдущий год они увеличились на 23,56 млрд.тенге (см. Рисунок 10).

Рисунок 10. Динамика размера активов АО «НПФ «Атамекен» за период с 1 мая 2010 года по 1 апреля 2011 года

Данные динамики активов АО «НПФ «Атамекен» за 3 года.                           (см. Рисунок11)

Рисунок 11. Динамика размера активов АО «НПФ «Атамекен» за период с 1 мая 2008 года по 1 апреля 2011 года

Таким образом, активы АО «НПФ «Атамекен» имеют тенденцию к увеличению, что обусловлено притоком пенсионных накоплений, что косвенно можно судить о наметившейся стабилизации экономики страны и, соответственно, повышении уровня производства, что взаимосвязано с таким показателем, как заработная плата, 10% от которых составляют пенсионные отчисления. Определенное падение размеров активов наблюдалось во второй половине 2008 года, что обусловлено влиянием мирового экономического кризиса на экономику Казахстана через падение уровня производства и, соответственно, падение курса акций предприятий и организаций и низкой востребованности и процентного дохода по облигациям отечественных предприятий [21].

При увеличении размеров активов соответственно возрастает и размер обязательств фонда, что нашло свое отражение на (см. Рисунке 12).

Согласно Рисунку 12, размер собственного капитала и обязательств после проведенных мероприятий самого пенсионного фонда при поддержки Национального банка Казахстана, Национального холдинга «Самрук-Казына» и Правительства Республики Казахстан стал постепенно повышаться. Но в связи с колебаниями валют в феврале 2010 года размер собственного капитала незначительно снизился, что компенсировалось повышением в мае 2010 года благодаря грамотной политики управляющей компании и финансовой поддержки банка АО «Нурбанк» [22].

Рисунок 12. Динамика собственного капитала и обязательств АО «НПФ «Атамекен» за период с 01.09.2009 года по 01.04.2011 года

На основе официальных данных составляется рейтинг пенсионных фондов Казахстана с целью оценки эффективности деятельности пенсионных фондов. Анализируя динамику изменения цены условной пенсионной единицы (УПЕ), можно сказать, какую доходность имеет тот или иной пенсионный фонд. Таким образом, негосударственные пенсионные фонды Казахстана, показывающие стабильную доходность на протяжении длительного времени являются наиболее привлекательными. Расчет пенсии, с учетом среднегодовой доходности из рейтинга, дает представление о суммарных пенсионных накоплениях и активах пенсионного фонда.

Исходя из данных, предоставленных Агентством по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций Республики Казахстан на 01.04.2011 года, наибольшая среднегодовая доходность представлена НПФ «Капитал» (10,61%), а максимальная стоимость УПЕ – АО «НПФ «Атамекен» (551,49 тенге на 100 тенге вкладов). Необходимо обратить внимание и на промежуточные результаты: доходность за последние 5 лет, 3 года, один год, 6 месяцев и последний месяц, (см. Таблицу 4). Ряд пенсионных фондов по отдельным показателям имеют отрицательную доходность, что говорит о резком падении в цене вложенных ценных бумаг, что может быть обусловлено изменениями в курсе доллара или евро [23].

Таблица 4

Доходность УПЕ пенсионных фондов Казахстана на 01.04.2011 года

Пенсионный фонд

Стоимость УПЕ, тенге

Доходность УПЕ пенсионного фонда, %

1 мес.

6 мес

1 год

3 года

5 лет

Средне-годовая

Капитал

195.78

0.67

2.87

5.21

19.33

53.04

10.61

НПФ Народного банка Казахстана

539.03

0.74

5.76

6.03

18.31

43.21

8.64

РЕСПУБЛИКА

138.06

0.56

3.51

6.24

25.87

-

8.62

ГРАНТУМ

348.06

0.98

3.53

6.42

24.32

41.48

8.3

НефтеГаз – Дем

499.17

0.55

2.71

4.67

23.27

41.28

8.26

ГНПФ

429.40

0.34

2.08

4.69

20.19

40.98

8.2

Атамекен

551.49

0.71

2.37

6.09

20.36

40.85

8.17

АМАНАТ КАЗАХСТАН

429.88

-1.85

1.04

-0.11

11.91

35.68

7.14

Отан

187.24

-0.57

-1.72

-0.00

6.99

33.83

6.77

Евразийский НПФ

269.92

2.73

4.77

7.93

21.98

31.04

6.21

Казахмыс

479.36

1.76

3.19

2.77

7.49

29.95

5.99

БТА Казахстан

546.68

1.74

-7.84

-8.00

-1.91

27.56

5.51

УларУмит

459.05

1.24

1.09

-0.21

5.89

22.86

4.57

Таблица 5

Доходность активов пенсионных фондов Казахстана на 01.04.2011 года

Пенсионный фонд

Размер активов, тенге

Доходность УПЕ пенсионного фонда, %

1 мес.

6 мес

1 год

3 года

5 лет

1

2

3

4

5

6

7

Грантум

166 113 081

10.71

18.73

41.88

118.40

244.14

УларУмит

307 348 740

-3.18

2.52

15.22

40.93

136.36

НПФ Народного банка

762 441 700

7.05

14.62

27.41

104.98

303.00

НефтеГаз - Дем

82 817 313

6.73

13.38

28.54

166.56

370.87

Евразийский НПФ

73 298 937

0.00

3.75

12.98

69.35

143.88

Атамекен

72 178 728

6.47

12.49

23.07

134.12

323.29

ГНПФ

398 098 883

6.00

13.98

29.03

87.51

203.60

Республика

61 237 058

5.27

10.74

28.53

1810.49

-

Казахмыс

24 745 946

0.27

4.36

2.10

-4.23

47.22

Капитал

117 266 800

6.02

13.77

32.49

206.09

877.22

Аманат Казахстан

55 280 718

9.13

17.61

28.81

88.89

2114.59

БТА Казахстан

157 683 566

-11.25

-12.12

-20.37

14.60

160.77

Отан

63 041 414

0.93

6.67

11.10

93.36

349.75

Косвенное влияние на инвестиционную привлекательность имеет и доходность активов пенсионного фонда, что может сказаться на выборе вкладчика. Данные по доходности активов пенсионных фондов Казахстана в разрезе временного интервала представлены в (см. Таблицу 5).

Наивысшая доходность активов в долгосрочном периоде наблюдается в НПФ «Аманат Казахстан» (2114,59%), наименьшая – НПФ «Казахмыс». При этом наибольший размер активов зафиксирован в НПФ Народного банка Казахстана и Государственном накопительном пенсионном фонде. Исходя из размеров активов, также можно сделать вывод о привлекательности пенсионного фонда в глазах вкладчиков [24].

Не смотря на сравнительно небольшой сегмент пенсионных услуг, занимаемый АО «НПФ «Атамекен», данный фонд динамично развивающийся, имеет инновационные методы управления. И такие качества отражаются на работе фонда и позволяют привлекать новых вкладчиков, которые представлены на (см. Рисунок 13).

Рисунок 13. Динамика количества вкладчиков АО «НПФ «Атамекен» за период с 01.03.2010 года по 01.03.2011 года, тыс. человек

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что АО «НПФ «Атамекен» имеет высокий потенциал развития, высокую доходность, что позволяет ему выступает конкурентоспособным пенсионным фондом на рынке пенсионных услуг.

3 Основные направления совершенствования организации планирования в КФ «АО НПФ «Атамекен» 

3.1 Организация планирования в КФ «АО НПФ «Атамекен»

    Весь процесс планирования в КФ «АО НПФ «Атамекен» можно разделить на две основные стадии (см. Рисунок 14):

    • разработка стратегии деятельности организации (стратегическое планирование);

    • определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное или, что то же самое, тактическое планирование).

    

 

Рисунок 14. Процесс планирования КФ АО «НПФ «Атамекен»

Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальных этапа расчетов:

•  постановка задачи планирования;

•  разработка плана;

•  реализация планового решения [25].

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования, с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде заданий, нормативов, показателей.

    С точки зрения общей управленческой деятельности действия, связанные с функцией планирования, можно разделить на несколько основных стадий                (см. Рисунок 15):

Рисунок 15. Последовательность действий процесса планирования
в КФ АО «НПФ «Атамекен»

Результатом процесса является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкции для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей организации. Процесс планирования сложен и разнообразен, что определяет комплексный характер системы планов в КФ АО «НПФ «Атамекен», которую можно разделить на следующие элементы (см. Рисунок 16).

Рисунок 16. Элементы системы планов в КФ «АО НПФ «Атамекен»

Организация процесса планирования в КФ «АО НПФ «Атамекен» имеет свои отличительные особенности, обусловленные в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. Так, например, практика планирования показывает, что организация обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование [26].               

Согласно организационной структуры финансовой группы дочерних предприятий АО «Нурбанк» стратегические и наиболее важные направления деятельности пенсионного фонда принимаются решением Совета акционеров (см. Рисунок 17).

 

Рисунок 17. Организация планирования в АО «НПФ «Атамекен»

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели пенсионного фонда, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами, которые ставятся перед всеми структурными подразделениями фонда, в том числе филиалами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий АО «НПФ «Атамекен» нацелены на поддержание и развитие достигнутых успехов в своей рыночной нише, предупреждение банкротства организации и сохранение уровня доходности пенсионных накоплений вкладчиков [27].

Согласно задач стратегического плана АО «НПФ «Атамекен» составлена программа на повышение эффективности управления инвестиционным портфелем пенсионного фонда за счет оптимизации организационной структуры АО «Нурбанк», перераспределения структуры и качественного состава финансовых ресурсов, вложенных в ценные бумаги. Одним из запланированных методов перераспределения должно стать корректировка взаимодействия АО «НПФ «Атамекен» с дочерними организациями АО «Нурбанк», в частности с самим банком и компанией по управлению активами АО «НурТраст». В частности, оказание финансовой поддержки представителям среднего бизнеса с последующим вложением финансовых ресурсов в выпускаемыми данными предприятиями акции и облигации.

Среднесрочные планы составляются и согласовываются решением Совета директоров фонда:

- председатель Совета директоров – Ержанова Раушан Зейнуллаевна;

- член Совета директоров – Тайшибаев Марат Исенбекович;

- независимый директор – Абушеминов Аскар Жантасович.

В зависимости от характера вопроса определенные проблемы выносятся на рассмотрение в правлении фонда:

- Председатель Правления – Тайшибаев Марат Исенбекович;

- Заместитель Председателя Правления - Токпаева Карлыга Сайлаубековна;

- Заместитель Председателя Правления – Салимов Тимур Рафхатович.

Стратегической целью АО «НПФ «Атамекен» является его становление в качестве устойчивого финансового института с профессиональным менеджментом и высоким уровнем качества и доступности предоставления услуг для всех слоев населения и регионов Республики Казахстан. Для реализации поставленной стратегической цели на 2010 – 2014 годы фонд планирует решить следующие задачи:

1) Получение лицензии на осуществление деятельности по инвестиционному управлению пенсионными активами.

2) Обеспечение эффективного инвестиционного управления пенсионными активами в интересах сохранности и прироста пенсионных накоплений на индивидуальных пенсионных счетах вкладчиков.

3) Дальнейшее совершенствование системы управления рисками и внутреннего контроля с целью обеспечения финансовой устойчивости и сохранности пенсионных накоплений вкладчиков.

4) Поддержание соответствия деятельности Фонда требованиям уполномоченного органа.

5) Внедрение и следование международным стандартам качества менеджмента и услуг, соответствующим и превосходящим ожидания вкладчиков. Основной целью внедрения системы менеджмента качества является сохранение и совершенствование рыночной конкурентоспособности посредством завоевания и поддержания уверенности вкладчика в финансовой устойчивости Фонда и его способности предоставлять своевременные, качественные пенсионные услуги с получением стабильной доходности.

6) Активное развитие региональной политики, включающее расширение доступности и качества пенсионных услуг для населения с увеличением работы в регионах через сеть региональных представительств.

7) Укрепление позиций, увеличение доли и повышение конкурентоспособности Фонда на рынке пенсионных услуг.

8) Формирование устойчивого положительного имиджа Фонда среди населения и профессиональных участников накопительной пенсионной системы Казахстана.

9) Усиление маркетинговой деятельности с целью обеспечения устойчивости работы Фонда в условиях конкурентной среды и улучшения качества предоставляемых пенсионных услуг.

10) Модернизация программно-технического обеспечения Фонда с автоматизацией основных бизнес-процессов в целях обеспечения надежности учета пенсионных накоплений вкладчиков на их индивидуальных пенсионных счетах и предоставления пенсионных услуг с использованием новых информационных технологий.

11) Разработка и внедрение мероприятий по предоставлению дополнительных, в том числе финансовых услуг вкладчикам.

12) Повышение профессионального уровня и корпоративной культуры сотрудников [28].

Данные стратегические задачи поставлены для выполнения головным офисом и всеми филиалами фонда. Каждый филиал разрабатывает, согласовывает с руководством головного офиса стратегический план.

Вся информация по бюджетному планированию передается в отдел экономики головного офиса, где проходит анализ и соотнесение со стратегическим планированием. После внесения необходимых уточнений проходит стадии обобщения в единый бюджетный план на год и на три года, согласовывается со всеми структурными подразделениями, непосредственно занятыми в выполнении определенных направлений и утверждается председателем правления фонда.

При составлении бюджетного плана учитываются такие статьи, как:

- формирование и использование фонда материального стимулирования сотрудником фонда – не более 40% планируемой прибыли от деятельности фонда;

- обновление и ремонт основных и оборотных средств (ремонт, аренда зданий, закупка запасных частей для автопарка, ГСМ (бензин), канцелярские товары, почтовые расходы, расходы на связь, в т.ч. на мобильную и оплата услуг и ресурсов Интернет-домена – не  более 25% ожидаемой прибыли;

- расходы на привлечение дополнительных вкладчиков, увеличение расходов на обеспечение информационного материала потенциальных вкладчиков, в т.ч. печать буклетов, флаеров, рекламные услуги – не более 30% ожидаемой прибыли;

- расходы на непредвиденные обстоятельства, форс-мажор [29].

Текущие планы составляются и координируются руководством филиала самостоятельно, исходя из утвержденных Советом директоров годового плана работы филиала. Костанайский филиал АО «НПФ «Атамекен» разрабатывает текущие планы на год с разбивкой по кварталам и указанием непосредственных исполнителей. Выполнение текущих планов контролируется директором филиалом с ежемесячной отчетностью от непосредственных исполнителей    (см. Таблицу 6).

Таблица 6

Краткий план работы Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен»

Наименование раздела плана

Показатели

Срок выполнения

Исполнители

Отметка о выполнении

1

2

3

4

5

Деятельность по привлечению вкладчиков

Привлечение вкладчиков

150 человек в месяц

Ежемесячно

Директор, сотрудники филиала

Оформление заявлений на перевод из другого фонда

50 заявлений в месяц

Ежемесячно

Директор, сотрудники филиала

Работа по предотвращению оттока

Работа с вкладчиками, переходящими в другой фонд

Отказ заявлений по переводу в другой фонд – 20% поступивших заявлений

Еженедельно

Менеджеры по привлечению

Работа с вкладчиками

Рассылка состояния пенсионных счетов вкладчиков

95% вкладчиков

До 1 мая 2010 года

Директор, сотрудники филиала

Выезд в район

2 района в месяц

До 20 числа каждого месяца

Директор, менеджеры по привлечению

Продолжение таблицы 6

1

2

3

4

5

Встреча с вкладчиками на предприятии

3 предприятия в неделю

Еженедельно

Менеджеры по привлечению

Деятельность по взаимодействию с государственными органами

Отчет по количеству и структуре привлеченных вкладчиков в  Национальный банк РК

1 отчет

До 25 числа каждого месяца

Менеджер филиала

Использование финансовых ресурсов

Уплата транспортного налога

4939 тенге

До 30.09.2010 года

Главный бухгалтер

Заправка картриджа

1200 тенге

1 раз в месяц

Менеджер филиала

Приобретение канцелярских товаров

2800 тенге

До 15 числа каждого месяца

Менеджер филиала

Приобретение бензина

20 000 тенге

На месяц

Директор, водитель

Ремонт автомашины

Согласно бюджета –    30 тысяч в год

Оформление заявок – до 25 числа каждого месяца

Директор, водитель

Годовой план работы Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» содержит все направления деятельности филиала и позволяет иметь четкую картину запланированных мероприятий.

Оперативные планы сотрудников филиала разрабатываются имисамостоятельно согласно поставленных задач на определенный период: месяц, неделя (см. Таблицу 7). Большое значение при оперативном планировании имеет самоменеджмент и взаимодействие сотрудников как в филиале, так и с сотрудниками соответствующих структурных подразделений головного офиса. Директором филиала или его заместителем, согласовываются действия сотрудников, особенно при взаимодействии с предприятиями и организациями области и руководством и сотрудниками головного офиса [30].

Особое внимание при планировании уделяется работе с корпоративными вкладчиками, вкладчиками, оформляющими заявление на перевод в другой фонд и / или из другого фонда.  

Таблица 7

Примерный план работы на неделю менеджера филиала (на 21.10.2010 г.)

Наименование работ

Срок выполнения

Отметка о выполнении

Примечание

Обработка документации из РГКП «Лисаковскгоркоммунэнерго»

18.10.2010 г.

Договоры обработаны и введены в базу данных, необходимые документы переданы электронной почтой в головной офис

Отправлено 3 заявления по выходу на пенсию

Подготовка списка вкладчиков Сарыкольского района,  которым необходимо предоставить справки –подтверждения с указанием ошибочных СИК

19.10.2010 г.

Список вкладчиков Сарыкольского РОО и Сарыкольской РБ и формы справок- подтверждения подготовлены

Переданы через бухгалтера РОО Кузнецову А.И.

Согласование сроков встречи директора с руководителями Федоровского РОО

20.10.2010 г.

Встреча назначена на 27.10.2010г. в 15.00 ч.

Подготовить буклеты и флаеры

Согласование показателей отчета за 3 квартал 2011 года

21.10.2010 г.

Получена форма отчета и инструктивное письмо

Оформить отчет до 29.10.2010 г.

Подготовка справок- подтверждения вкладчиков Мендыкаринского РОО

21.10.2010 г.

Список вкладчиков, заявления на перевод из других фондов и формы справок- подтверждения подготовлены

Переданы через инспектора Мурзахметову М.Б.

Обновление базы данных

22.10.2010 г.

Подготовка документов на отправку Казпочтой в Узункольский РОО

22.10.2010 г.

Составление отчета за неделю в головной офис

22.10.2010 г.

Составление отчета в Нацбанк РК

до

25.10.2010 г.

Составление сметы расходов на ноябрь 2010 года

до

25.10.2010 г.

В целях обеспечения устойчивости и эффективности работы в АО «НПФ «Атамекен» функционирует комплексная система управления основными рисками (финансовым, ценовым, рыночным, операционным и риском ликвидности), призванная обеспечить идентификацию, оценку, лимитирование принимаемых фондом рисков, контроль их объема и структуры. Основными целями организации системы управления рисками являются:

1) построение эффективной системы управления рисками и внутреннего контроля;

2) неукоснительное исполнение фондом принятых на себя обязательств;

3) обеспечение принятия фондом приемлемых рисков, адекватных масштабам его деятельности;

4) формирование адекватного портфеля пенсионных и собственных активов фонда;

5) эффективное управление рисками, принятыми фондом;

6) обеспечение достаточности собственного капитала фонда.

Основные принципы организации управления рисками в фонде:

1) целостность – рассмотрение элементов совокупного риска фонда как совокупной целостной системы (см. Рисунок 18);

2) открытость – запрет на рассмотрение системы управления рисками как автономной или обособленной;

3) иерархичность строения и структуризация – элементы системы управления рисками имеют строгую подчиненность и четкую структуру;

4) информированность – процесс управления рисками сопровождается наличием объективной, достоверной и актуальной информации;

5) непрерывность – процесс определения, оценки, измерения рисков должен производиться на постоянной основе;

6) цикличность – процесс управления рисками включает определение, оценку, измерение и контроль над рисками.

Рисунок 18. Система управления рисками в АО «НПФ «Атамекен»

Задачи организации управления рисками:

1) осуществление деятельности фонда в строгом соответствии с требованиями законодательства Республики Казахстан и внутренними нормативными документами фонда;

2) интегрированное управление рисками на непрерывной основе;

3) измерение, контроль и мониторинг риска, в том числе, в разрезе по видам рисков;

4) недопустимость совершения операций и иных действий, приводящих к значительным изменениям в уровне рисков, принимаемых на себя фондом;

5) недопустимость использования услуг фонда в преступных целях, целях легализации (отмывания) доходов, полученных незаконным путем, и финансирования терроризма;

6) открытость и понятность системы управления рисками;

7) совершенствование процедур и механизмов управления рисками, которым подвержен фонд;

8) ограничение потерь при совершении фондом операций [31].

Исходя из специфики деятельности пенсионного фонда как финансового института, основополагающим критерием при разработке планов любого уровня (начиная от стратегического плана фонда до детальных планов деятельности сотрудников) является предотвращение возникновение рисков: организационных, финансовых, процентных и т.д. Процесс среднесрочного (бюджетного) планирования, так же как и организационные, осуществляется централизованно, но является индикативным. Разработанные планы выносятся на коллегиальное обсуждение с последующим внесением необходимых изменений и уточнений. Выполнение утвержденных планов контролируется соответствующими структурными подразделениями (филиалами, а также подразделениями головного офиса: отделом экономики, отделом бухгалтерского учета и отчетности, отделом информационных технологий, отделом по работе с вкладчиками) и при необходимости применяются корректирующие мероприятия.

Начата работа по внедрению системы менеджмента качества MC ISO 9001:2008 в соответствии с требованиями международных стандартов и улучшения качества услуг пенсионного фонда. Большое значение в данной системе отводится не столько планированию и контролю определенных мероприятий, а сколько самоменеджменту, основанному на гибкой системе поощрения и премирования [32].

Особенность организации планирования в КФ АО «НПФ «Атамекен» заключается в том, что регулируются количественные показатели оказываемых пенсионном фондом услуг согласно внедряемой системы менеджмента качества: количество вкладчиков, количество принятых заявлений на перевод из других фондов, количество заявлений на перевод в другие фонды, общая сумма пенсионных поступлений Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» за месяц, сумма расходов филиала. Данная система основана на измеримости показателей качества и постоянном анализе, что сопровождается регулярной отчетностью выполнения намеченных мероприятий с указанием ответственных исполнителей и причин невыполнения мероприятий Костанайского филиала в головной офис.

3.2 Пути совершенствования организации планирования деятельности в Костанайском филиале АО «НПФ «Атамекен»

Особое значение при стратегическом планировании имеет своевременный и постоянный мониторинг деятельности. Для этого применяются следующие методы анализа:

  1.  SWOT – анализ;
  2.  PEST – анализ;
  3.  Анализ пяти сил Портера.

Наиболее распространенный метода анализа - SWOT – анализ, который основан на разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

На основании данных анализа внешней и внутренней среды деятельности Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» составлен SWOT – анализ              (см. Таблицу 8).

Таблица 8

SWOT – анализ деятельности Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен»

Положительное влияние

Отрицательное влияние

1

2

3

Внутренняя среда

Strengths (сильные стороны)

1. Небольшая численность сотрудников филиала дает возможность сосредоточить информацию, сокращает время передачи информации и риск ее искажения

2. Подбор коллектива осуществляется при условии опыта работы с людьми, что сокращает время на дополнительное обучение согласно специфике деятельности филиала

3. Отсутствует дублирование функций, имеется четкое распределение обязанностей и ответственные исполнители

Weaknesses (слабые стороны)

1. Небольшая численность сотрудников филиала, что не позволяет охватить большое количество вкладчиков и работать с выездом на предприятия на постоянной основе

2. Отсутствует специальная система подготовки менеджеров и агентов по привлечению

3. Слабая рекламная политика в продвижении и формировании имиджа фонда

4. Отсутствие анализа информации о потенциальных вкладчиках

Продолжение таблицы 8

1

2

3

4. Работа агентов - сотрудников предприятия вызывает большее доверие у вкладчиков

5. Работа с наиболее квалифицированными вкладчиками (учителя, врачи, журналисты)

5. Малый объем рынка в Костанайской области

Внешняя среда

Opportunities (возможности)

1. Возможность улучшения качества обслуживания за счет отсутствия большого количества вкладчиков (отсутствие очереди на прием)

2. Новый бренд фонда (с 2007 года)

3. Широкие возможности применения инновационных методов управления инвестиционной политикой, рекламной деятельности

4. Быстрое реагирование на изменение рыночной ситуации

5. Постоянный мониторинг и совершенствование деятельности фонда

Threats (угрозы)

1. Большой уровень конкуренции на рынке пенсионных услуг, в частности ГНПФ, НПФ Народного банка Казахстана, НПФ «Улар-Умит»

2. Зависимость доходности пенсионного фонда от колебания мировой валюты, стабильности национальной валюты и уровня инфляции

3. Тесная зависимость от деятельности других предприятий и организаций- вкладчиков

4. Слабая информированность населения о накопительной пенсионной системе, недоверие к пенсионной реформе

5. Низкие темпы развития фондового рынка

SWOT – анализ позволяет реально оценить перспективы развития предприятия и определить основные направления стратегического планирования, а также осуществлять постоянный мониторинг развития и совершенствования деятельности.  

Другим методом мониторинга выполнения мероприятий стратегического плана является PEST – анализ, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность предприятия. Политические факторы Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен», в первую очередь, заключаются в методах регулирования рынка пенсионных услуг и рыночной конкуренции. Данные методы представляют собой административные методы: исполнение Закона о пенсионном обеспечении и Постановления о пруденциальных нормативах. Особое значение имеет принятая в республике политика протекционизма, что позволяет развиваться национальной экономике на основе законодательно принятым мерам поддержки предприятий.

Экономические факторы деятельности Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен», в первую очередь влияющие на доходность пенсионного фонда  и, соответственно, на его популярность и имидж на рынке пенсионных услуг:

  1.  уровень инфляции,
  2.  динамика и стабильность национальной валюты,
  3.  уровень заработной платы,
  4.  развитие фондового рынка, количество и качество выпускаемых ценных бумаг,
  5.  расходы Костанайского филиала в частности и пенсионного фонда в целом, в том числе трансакционные издержки,
  6.  уровень ставки рефинансирования Национального банка РК.

Социальные факторы влияют в основном на престижность пенсионного фонда:

  1.  степень доверия населения к пенсионной системе и деятельности Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен»,  
  2.  влияние СМИ на освещение деятельности пенсионного фонда и Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен»,
  3.  уровень продолжительности жизни населения, средний возраст населения,
  4.  уровень безработицы в области, в том числе скрытой и сезонной.

Технологические факторы имеют отношение к использованию в пенсионном фонде передовых технологий и сокращению за счет этого суммарных расходов в деятельности пенсионного фонда. Применение инновационных методов и проектов приводит в итоге к повышению доходности пенсионного фонда.

Анализ пяти сил Портера применяется при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли и позволяет определить уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности пенсионных услуг. «Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей [33].

В условиях пенсионной системы в целом и Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» в качестве продукта-заменителя выступает аннуитетное страхование, которое в настоящее время не рассматривается как продукт –конкурент накопительных пенсионных услуг. Но при условии повышения уровня доходов  и увеличения продолжительности жизни населения система аннуитетного страхования представляет собой альтернативу накопительной пенсионной системы. Другой альтернативой (продуктом-заменителем) может стать самообеспечение населения, в первую очередь, индивидуальных предпринимателей.

Угроза появления новых игроков в условиях жесткой конкуренции на рынке пенсионных услуг минимальна, и чаще всего, связана с консолидацией имеющихся пенсионных фондов, что произошло с НПФ «Улар» и НПФ «Умит», которые после объединения избежали неминуемого банкротства и заняли передовые позиции на пенсионном рынке. В условиях Костанайской области, такую опасность представляет повторное объединение НПФ «Улар-Умит» с НПФ «БТА-Казахстан». Доля объединенного фонда на рынке пенсионных услуг Костанайской области превысит отметку 20% [34].

Уровень конкуренции в Костанайской области очень высок и основные позиции занимают более крупные пенсионные фонды: Государственный накопительный пенсионный фонд, НПФ Народного банка Казахстана и НПФ «Улар-Умит». С НПФ Народного банка Казахстана у АО «НПФ «Атамекен» до 2007 года, когда руководство пенсионного фонда приняло решение о перемене названия, объединяло похожее название (старое название – НПФ «Народный пенсионный фонд»), что приводило к большой путанице среди вкладчиков.

Учитывая специфику деятельности пенсионного фонда, к поставщикам можно отнести управляющие компании и организации по управлению пенсионными активами. Повышение управляющей компании АО «НурТраст» величины комиссионного вознаграждения понизит доходность пенсионного фонда и приведет к ухудшению имиджа фонда.

К потребителям пенсионных услуг Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» относятся вкладчики, которые имеют законодательно закрепленное право до двух раз в год менять пенсионный фонд. В последние 3-4 года в связи с увеличением привлеченных агентов из числа студентов и молодежи до 30 лет появилась тенденция у вкладчиков «кочевать» из фонда в фонд. Данная тенденция отрицательно сказывается на всех фондах, но особо заметно на фондах, занимающих небольшой сегмент на рынке, таких как Костанайский филиал АО «НПФ «Атамекен» и сводит к минимуму возможные положительные результаты планирования деятельности.

Исходя из приведенного анализа основные методы совершенствования планирования деятельности пенсионного фонда в целом и Костанайского филиала в частности заключаются в необходимости повышения качества оказываемых услуг и затрагивает все сферы и направления планирования и контроля выполнения поставленных задач. Особенность планирования мероприятий по повышению количества вкладчиков характеризуется такими факторами как соотношение количества вкладчиков и их экономическим эффектом: массовый приток вкладчиков повлечет необоснованное увеличение накладных (трансакционных) издержек, что не восполнится возможными пенсионными поступлениями вкладчиков либо их последующим оттоком из фонда. Поэтому целесообразно планирование выстраивать на соразмерности ожидаемых доходов и понесенных расходов, исходя из расчета, что на 1 внештатного агента должно приходиться не более 500 вкладчиков и не более 1000 вкладчиков на 1 штатного агента. Таким образом, структура Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» может включать помимо руководящего состава 3 менеджера по привлечению, 5 штатных агентов и до 25 внештатных агентов [35].

В связи с чем, привлекать на временной или внештатной основе в качестве агентов, работающих с вкладчиками на предприятиях, сотрудников из числа студентов, обучающихся на экономических специальностях. Данная мера обоснована тем, что необходимо не только заключение договоров с работающими, но и находиться в постоянном взаимодействии с ними, разъясняя особенности пенсионной системы и работы пенсионного фонда.

Таким образом, заложить в бюджетное планирование расходы, предназначенные на работу временных агентов на предприятиях области с численностью работников более 50 человек, наиболее крупных или перспективных для дальнейшей деятельности. На 2012-2015 годы запланировать увеличение численности временных агентов до 25 человек. Важный критерий – это способность агентов вести пояснительную работу, а также их мобильность. Отличие временных агентов от штатных сотрудников заключается в отсутствии необходимости их присутствия в офисе филиала или постоянной работы на предприятиях. Данное обстоятельство позволит сократить расходы на заработную плату агентов в среднем на 15-20 тысяч в месяц на человека (по сравнению со штатными агентами) с одновременным увеличением оплаты за ведения информационно-разъяснительной работы, что на фоне общего недоверия населения к пенсионной системе позволит привлечь дополнительных вкладчиков за счет обеспечения необходимого сервиса и доверия к определенным агентам. Заключение контрактов с временными агентами увеличивает расходы филиала в среднем на 10% с увеличением  объема поступлений пенсионных накоплений в течение 1-3 лет до 30% [36].

Именно временные агенты позволят уменьшить нагрузку штатных сотрудников по подготовке необходимого информационного и аналитического материала для вкладчиков пенсионного фонда (справки, запросы, выписки с пенсионного счета) и ознакомлению с ними.

Также необходимо не простое привлечение вкладчиков для заключения договоров и постоянный мониторинг поступления пенсионных взносов. В головном офисе внедрена автоматизированная система данных состояния пенсионных счетов, которая позволяет определить так называемые «пустые» счета – счета без поступлений на пенсионный счет. В некоторых случаях понадобится дополнительные мероприятия и расходы по переводу пенсионных накоплений с другого фонда и перечислению от предприятия или физического лица, а также по оказанию помощи для восстановления, обмена или получения социального индивидуального кода (СИК).

При бюджетном планировании необходимо учитывать и слабую информированность населения в специфике пенсионной системы в целом, что обусловлено, в первую очередь, быстрыми темпами пенсионной реформы в 1997 году. Для его преодоления и вовлечения вкладчиков, как действующих, так и потенциальных, необходимо внести в расходную часть бюджета разработку, выпуск и распространение информационного материала, в том числе в виде рекламы в СМИ (в газетах, при радиовещании и телепоказах   республиканского и местного значения), форме баннеров на Интернет-страничках (см. Рисунок 19). При разработке рекламы необходимо ориентироваться на эффективную рекламу, которая соответствует принципам: узнаваемость, информативность, запоминаемость, четкость, оригинальность, аудиторная направленность. Особое внимание уделить раздаточному материалу, в основном канцелярии: ручки, календари карманные, настольные, перекидные, блокноты, папки, пакеты и т.д. Отдача от рекламы в современных условиях составляет до 35-50% дополнительно получаемой прибыли. Другой стороной рекламы является составление и проникновение имиджа пенсионного фонда как устойчивого финансового института, направленного не столько на получение собственной прибыли, а в основном, ориентированного на обеспечение удовлетворенности и защиту интересов вкладчиков. Главный принцип: «Один хороший отзыв дополнительно привлечет пять клиентов» [37].

Рисунок 19. Интернет-страничка АО «НПФ «Атамекен»

Но данный принцип имеет и продолжение: «Отрицательный отзыв уведет десять клиентов», соответственно помимо рекламы необходимо поддерживать высокий уровень обслуживания и корпоративной этики персонала как филиалов, так и сотрудников, не работающих непосредственно с вкладчиками. Поэтому при планировании необходимо учесть курсы и семинары по повышению квалификации персонала пенсионного фонда с привлечением специализированных организаций, в том числе и для проведения исследования корпоративной культуры и адаптации сотрудников фонда. Проведение психологических семинаров и тренингов позволяет укрепить социально-психологический климат в коллективе, и соответственно, раскрывают потенциальные возможности для реализации проектов и поставленных задач.

Важной составляющей стратегического планирования АО «НПФ «Атамекен» является обеспечение взаимодействия с конкурирующими пенсионными фондами. Результатом должно стать выработка единой политики оказания пенсионных услуг, преодоление проблем пенсионных фондов как в законодательном, так и социальном плане.

Для развития и совершенствования пенсионного фонда необходимо и взаимодействие с другими финансовыми институтами, в том числе с банками и небанковскими организации (см. Рисунок 20) в плане продвижения информации об оказываемых услуг и организации перекрестных бонусных программ.

                      

                      

                     

 

Рисунок 20. Взаимодействие АО «НПФ «Атамекен» с финансовыми институтами Казахстана – партнеры пенсионного фонда

Наиболее актуальным взаимодействие пенсионного фонда является с банками (см. Рисунок 21), что отражается в обеспечении льготных условий при кредитовании населения.

Одним из методов совершенствования планирования является внедрение системы менеджмента качества по стандарту серии MC ISO 9001 согласно международным требованиям, что сокращает возможность потерь на 80% и увеличивает стоимость организации (гудвилл) на 3-5%, повышает эффективность деятельности и конкурентоспособность на рынке услуг, сокращает время на принятие решений и реализацию намеченных проектов.  


     

Рисунок 21. Льготные условия от банков – партнеров пенсионного фонда

Система менеджмента качества – это управленческая подсистема, в основе которой лежит использования цикла PDCA (цикл Деминга-Шухарта), состоящего из: планирования, действия, анализа, корректировки (устранение причин несоответствия, а не просто коррекция полученных результатов)   (см. Рисунок 22). Обеспечивается структурированный набор документов, регламентирующих основные аспекты деятельности предприятия. Документальное описание ключевых процессов деятельности,  существенно влияющих на качество производимой продукции / оказываемых услуг, обеспечивает их прослеживаемость, четкое понимание, управление и постоянное улучшение. Периодическая деятельность по мониторингу и корректировке обеспечивает непрерывное совершенствование процессов деятельности предприятия. Система менеджмента качества содержит еще несколько встроенных механизмов самосовершенствования (внутренние аудиты, анализ со стороны руководства, обратная связь от потребителей, др.), которые в совокупности обеспечивают, во-первых, своевременное изменение системы в ответ на изменения внешней и внутренней среды, а во-вторых, постоянное улучшение деятельности предприятия. Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества, что при выстроенной системе стимулирования повышает удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на результаты их деятельности; планирование карьерного роста и обучение персонала также направлены на повышение эффективности использования человеческого капитала организации [38].

Рисунок 22. Цикл Деминга-Шухарта

Для эффективного планирования необходимо на законодательном уровне решать вопросы оптимального и гарантированного обеспечения пенсионных накоплений с помощью устойчивого инвестиционного портфеля. В условиях накопительной пенсионной системы гарантированность в сочетании с высоким уровнем дохода особенно важно планирование направлений вложения в ценные бумаги, в том числе в ценные бумаги иностранных предприятий.

Таким образом, совершенствование планирования деятельности пенсионного фонда АО «НПФ «Атамекен», в первую очередь, направлено на совершенствование деятельности фонда в целом и обеспечении качественного портфеля услуг, оказываемых населению [39].

Заключение

В условиях рыночной экономики и диверсификации производства одним из необходимых условиях успешной деятельности предприятия выступает грамотное и рациональное управление, менеджмент. При этом, понятие менеджмента обширно и многогранно. В расширенном смысле означает формирование и использование социально-экономических систем различных уровней хозяйствования. Также обозначает руководство (управление) и руководителей предприятия. Основная цель менеджмента – это получение высокой эффективности производства, рационального использования имеющихся ресурсов фирмы. Менеджмент выполняет следующие функции: планирование, организация, мотивация, коммуникации, управление, процессы разработки и принятия решений, контроль.

Для эффективного управления основополагающим компонентом является процесс планирования, умение прогнозировать события микро- и макросреды. Планирование - один из экономических методов управления. Заключается в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Кроме того, выделяется планирование отдельных видов ресурсов, например финансовое планирование, социальное планирование. Основными методами планирования являются: балансовый, нормативный и программно-целевой. Различаются: текущее планирование, перспективное планирование и целевое планирование. Планирование способно решить многие задачи предприятия, определяет методы их решения и определяет конечный и промежуточные результаты, главный из которых – повышение конкурентоспособности предприятия.

Планирование способно решить многие задачи предприятия, определяет методы их решения и определяет конечный и промежуточные результаты, главный из которых – повышение конкурентоспособности предприятия. При этом, процесс планирования тесно связан со всеми процессами организации деятельности и обусловливает общее направление деятельности предприятия, предопределяет его конкурентоспособность и эффективность.

Грамотное построение системы и организация планирования способно решить целый ряд задач:

Определить роль и место предприятия на рынке;

Планировать программу своей деятельности;

Спрогнозировать цены на выпускаемую продукцию;

Снижение затрат на единицу продукции (себестоимость);

Спланировать техническое развитие предприятия;

Обязательно определить направление использования собственных финансовых средств (если они есть);

Необходимо спланировать привлекательность заемных средств (сколько, когда отдать).

Планирование охватывает различные уровни предприятия и по времени воздействия носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер. Долгосрочное планирование определяется общие цели предприятия и стратегию развитию. Среднесрочное планирование формирует систему средств для выполнения намеченных целей: кадровую, финансовую политики, производственную стратегию. Краткосрочное планирование детализирует среднесрочные планы, определяет различные сценарии действий, разрабатывают бюджетный (финансовый) план.

Центральное значение в организации планирования на предприятии играет стратегическое планирование. Цель стратегического планирования – определить наиболее перспективные направления деятельности предприятия, обеспечивающие его рост и процветание. Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана предприятия:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации);

2. Определение основных целей и задач развития предприятия с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т.п.;

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов предприятия для достижения основных целей и задач развития.

Особую важность стратегическое планирование получает в финансовой системе и социальном обеспечении, так как результаты применяемых планов будут ощутимы через 15-20 лет. Одной из таких сфер, где важен положительный социально-экономический эффект, является пенсионная система, деятельность накопительных пенсионных фондов.

Накопительная пенсионная система Казахстана была создана на основе чилийской модели накопительной пенсионной системы в середине девяностых годов в качестве альтернативного пути решения обеспечения социальных гарантий. В настоящий момент пенсионная система республики состоит из двух составляющих: солидарной пенсии, которую получают люди, имеющие трудовой стаж до 1997 года, и накопительной. На рынке пенсионных услуг действуют один Государственный (ГНПФ) и негосударственные накопительные пенсионные фонды.

Одним из негосударственных накопительных пенсионных фондов является АО «НПФ «Атамекен», который входит в состав финансовой группы дочерних компаний АО «Нурбанк» – «Nurgroup». Деятельность пенсионного фонда соответствует действующему законодательству и пруденциальным нормативам Национального банка Республики Казахстан и регламентируется лицензией Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций на осуществление деятельности по привлечению пенсионных взносов и осуществлению пенсионных выплат и деятельности на рынке ценных бумаг. Фонд ранее именовался АОЗТ ОНПФ «Народный пенсионный фонд» и был создан 7 августа 1997 года, но начал свою деятельность с 1 января 1998 года. В связи с постоянной путаницей у вкладчиков с АО «НПФ Народного банка Казахстана» 5 мая 2005 года фонд сменил наименование с АО «ОНПФ «Народный пенсионный фонд» на АО «НПФ «Атамекен».

АО «НПФ «Атамекен» предоставляет пенсионные услуги для всех слоев населения в 14 областных филиалах и 20 отделениях во всех регионах Казахстана. Банком-кастодианом (банк, который предоставляет клиентам услуги по хранению ценных бумаг, учету прав по ценным бумагам клиентов и их денег) является один из крупнейших и стабильных банков, что обеспечивает уверенность вкладчиков в сохранности их пенсионных накоплений – АО «Народный банк Казахстана».

Основные цели пенсионной системы Казахстана – сохранение и преумножение пенсионных накоплений вкладчиков. Но в настоящее время накопительная пенсионная система сталкивается с рядом проблем, одна из основных – это доходность фондов, которая в связи с мировым экономическим кризисом резко упала. Что привело к тому, что уровень инфляции превышает среднюю доходность всех фондов более чем на 18%. Доходность пенсионных фондов зависит от структуры вложения пенсионных накоплений в ценные бумаги как государства, так и национальных и иностранных предприятий. Поэтому доходность тесно взаимосвязана с таким понятием как  ВПП и уровень инфляции. Для повышения уровня доходности накопительных пенсионных фондов по рекомендациям экспертов пересматриваются инвестиционные стратегии для вкладчиков, с 2015 года планируется перейти на агрессивный портфель, с 1 января 2012 года структура портфеля будет включать в себя два направления:

консервативный портфель – вложения денег будет осуществляться в безрисковые ценные бумаги, преимущественно государственные. Данный портфель предназначен для перехода людей пенсионного возраста;

умеренный портфель – для вкладчиков, не достигших пенсионного возраста.

В целом, пенсионная система Казахстана на 2011 год характеризуется небольшим снижением рисковых активов в текущей стоимости пенсионных активов, однако отсутствие роста «чистого» инвестиционного дохода и совокупного капитала фондов к ВВП на фоне роста пенсионных накоплений и взносов свидетельствует о снижении эффективности пенсионной системы и ее качественных характеристик. Во многом данная ситуация с доходностью складывается из-за ограниченности инструментов государственного регулирования.

Еще одной из основных проблем пенсионной системы Казахстана являются недостаточность пенсионных накоплений для достойного уровня пенсионных выплат при наступлении старости; недостаточный охват населения услугами накопительных пенсионных фондов, низкий уровень финансовой грамотности и инвестиционной культуры населения (во многом население сохраняет недоверие пенсионной системе); недостаточная степень развития системы добровольных пенсионных накоплений.

Большое влияние на деятельность пенсионных фондов оказывают такие факторы, как политические (совершенствование пенсионного законодательства), экономические (уровень инфляции, уровень заработной платы, размер минимальной пенсии, размер минимального расчетного показателя), социальные и демографические (продолжительность жизни населения). Повышение продолжительности жизни повлечет снижение ежемесячного дохода, получаемого из накопительной части пенсии, что увеличивает нагрузку на пенсионные фонды в настоящее время и может провоцировать вложения в ценные бумаги с более высоким уровнем риска и доходности. Данное обстоятельство приводит к снижению инвестиционного дохода в целом по пенсионной системе.

Увеличение заработной платы в Казахстане обуславливает увеличение притока денежных поступлений в пенсионные фонды, что вызывает необходимость грамотного распоряжения ими и дополнительного привлечения субъектов фондового рынка с целью покупки ценных бумаг и повышения доходности. Повышение уровня средней пенсии может в дальнейшем увеличить нагрузку на пенсионные фонды, так как накопительная часть не увеличивается в таком же быстром темпе, как инфляция и размер пенсии. Что в будущем (по прошествии 10-25 лет) может привести к снижению доходов как населения в целом, так и пенсионеров в частности.

Повышение уровня безработицы в 2008 году и последующее снижение в 2009 – 2010 годах имеет тяжелые последствия, социально-экономический эффект которых можно будет увидеть только через 10-15 лет, так как сокращение работающих, и соответственно уменьшение или отсутствие у них доходов не позволило перечислять пенсионные накопления. Таким образом, при выходе на пенсию размер получаемых пенсионных накоплений у безработных в период 2008-2009 год будет ниже.

Доходность инвестиционной деятельности пенсионного фонда во многом зависит от политики управляющей компании, какую структуру инвестиционного портфеля она выбирает, чем более рискованней структура инвестиционного портфеля, тем выше доходность, но тем менее он стабилен. Структура инвестиционного портфеля АО «НПФ «Атамекен» обеспечивает его устойчивость и дает определенные гарантии начисления инвестиционного дохода на пенсионные накопления, так как наименее рискованные, но соответственно с меньшим размером доходности. К таким ценным бумагам можно отнести некоторые виды акций национальных товаропроизводителей и иностранные ценные бумаги. Практически половина пенсионных перечислений в АО «НПФ «Атамекен» размещаются в государственные предприятия, что имеет высокий уровень гарантированности. Эффективность деятельности пенсионного фонда напрямую зависит от эффективности деятельности управляющей организации. В 1997 году такие функции выполняли компании по управлению пенсионными активами (КУПА), в настоящее время их роль выполняют организации, осуществляющей инвестиционное управление пенсионными активами (ООИУПА). Управляющей компанией АО «НПФ «Атамекен» является АО «Нурбанк», созданная в 1993 году в г.Атырау. Деятельность Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» характеризуется высокой степенью сплоченности коллектива, равномерным распределением функциональных обязанностей и возможностей взаимозамещения среди сотрудников филиала.

Не смотря на сравнительно небольшой сегмент пенсионных услуг, занимаемый АО «НПФ «Атамекен», данный фонд динамично развивающийся, имеет инновационные методы управления. И такие качества отражаются на работе фонда и позволяют привлекать новых вкладчиков.

Организационная структура управления Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен», исходя из своей малочисленности и многофункциональности, позволяет оперативно принимать решения по возникающим вопросам, как на местном уровне, так и выходя на головной офис. Для непрерывного функционирования деятельности филиала и его связи с головным офисом филиал обеспечивается всеми видами связи и материально-технической базой.

Исходя из задач, поставленных Президентом Республики Казахстан в своем Послании народу страны «Построим будущее вместе», а также задач по реализации диверсификации экономики, отраженной в Государственной программе форсированного индустриально-инновационного развития Казахстана на 2010-2014 годы, Советом акционеров АО «НПФ «Атамекен» принята Стратегия развития, основываясь на прогнозировании конъюнктуры рынка пенсионных услуг. Стратегические задачи поставлены для выполнения головным офисом и всеми филиалами фонда. Каждый филиал разрабатывает, согласовывает с руководством головного офиса стратегический план.

Согласно задач стратегического плана АО «НПФ «Атамекен» составлена программа на повышение эффективности управления инвестиционным портфелем пенсионного фонда за счет оптимизации организационной структуры АО «Нурбанк», перераспределения структуры и качественного состава финансовых ресурсов, вложенных в ценные бумаги. Одним из запланированных методов перераспределения должно стать корректировка взаимодействия АО «НПФ «Атамекен» с дочерними организациями АО «Нурбанк», в частности с самим банком и компанией по управлению активами АО «НурТраст». В частности, оказание финансовой поддержки представителям среднего бизнеса с последующим вложением финансовых ресурсов в выпускаемыми данными предприятиями акции и облигации.

Согласно процесса планирования в АО «НПФ «Атамекен» составляется бюджетный план, вся информация по бюджетному планированию передается в отдел экономики головного офиса, где проходит анализ и соотнесение со стратегическим планированием. После внесения необходимых уточнений проходит стадии обобщения в единый бюджетный план на год и на три года, согласовывается со всеми структурными подразделениями, непосредственно занятыми в выполнении определенных направлений и утверждается председателем правления фонда.

Текущие планы составляются и координируются руководством филиала самостоятельно, исходя из утвержденных Советом директоров годового плана работы филиала. Костанайский филиал АО «НПФ «Атамекен» разрабатывает текущие планы на год с разбивкой по кварталам и указанием непосредственных исполнителей. Выполнение текущих планов контролируется директором филиалом с ежемесячной отчетностью от непосредственных исполнителей. Особое внимание при планировании уделяется работе с корпоративными вкладчиками, вкладчиками, оформляющими заявление на перевод в другой фонд и / или из другого фонда.  

Таким образом, процесс планирования в АО «НПФ «Атамекен» включает в себя все этапы и уровня планирования и осуществляется в тесном взаимодействии всех структурных подразделений фонда.

Особенность организации планирования в КФ АО «НПФ «Атамекен» заключается в том, что регулируются количественные показатели оказываемых пенсионном фондом услуг согласно внедряемой системы менеджмента качества: количество вкладчиков, количество принятых заявлений на перевод из других фондов, количество заявлений на перевод в другие фонды, общая сумма пенсионных поступлений Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» за месяц, сумма расходов филиала. Данная система основана на измеримости показателей качества и постоянном анализе, что сопровождается регулярной отчетностью выполнения намеченных мероприятий с указанием ответственных исполнителей и причин невыполнения мероприятий Костанайского филиала в головной офис.

В условиях пенсионной системы в целом и Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» в качестве продукта-заменителя выступает аннуитетное страхование, которое в настоящее время не рассматривается как продукт –конкурент накопительных пенсионных услуг. Но при условии повышения уровня доходов  и увеличения продолжительности жизни населения система аннуитетного страхования представляет собой альтернативу накопительной пенсионной системы. Поэтому можно рекомендовать включить аннуитетное страхование как одно из направлений перспективного развития фонда.

Вероятность появления новых игроков в условиях жесткой конкуренции на рынке пенсионных услуг минимальна, и чаще всего, связана с консолидацией имеющихся пенсионных фондов, что произошло с НПФ «Улар» и НПФ «Умит», которые после объединения избежали неминуемого банкротства и заняли передовые позиции на пенсионном рынке. В условиях Костанайской области, такую опасность представляет повторное объединение НПФ «Улар-Умит» с НПФ «БТА-Казахстан». Доля объединенного фонда на рынке пенсионных услуг Костанайской области превысит отметку 20%. То есть, в условиях консолидации фондов, более целесообразно рассмотреть варианты объединения с пенсионным фондом, имеющим высокую доходность, но небольшой сегмент на рынке пенсионных услуг.

Исходя из проведенного в рамках дипломного исследования анализа можно порекомендовать Костанайскому филиала АО «НПФ «Атамекен» выстраивать планирование на соразмерности ожидаемых доходов и понесенных расходов, исходя из расчета, что на 1 внештатного агента должно приходиться не более 500 вкладчиков и не более 1000 вкладчиков на 1 штатного агента. Таким образом, структура Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» может включать помимо руководящего состава 3 менеджера по привлечению, 5 штатных агентов и до 25 внештатных агентов.

Необходимо учитывать при планировании деятельности не простое привлечение вкладчиков для заключения договоров и постоянный мониторинг поступления пенсионных взносов, при необходимости проводить дополнительные мероприятия и включить в бюджет расходы по переводу пенсионных накоплений с другого фонда и перечислению от предприятия или физического лица, а также по оказанию помощи для восстановления, обмена или получения социального индивидуального кода (СИК).

Особое внимание уделить вопросам преодоления и вовлечения вкладчиков, как действующих, так и потенциальных, необходимо внести в расходную часть бюджета разработку, выпуск и распространение информационного материала, в том числе в виде рекламы в СМИ, интернет-страничках. Важной составляющей при данном планировании является взаимодействие и сотрудничество с другими пенсионными фондами по вопросам накопительной пенсионной системы.

Таким образом, при планировании деятельности пенсионного фонда рассматриваются, прежде всего, социальный аспект в долгосрочном временном лаге: обеспечение доходности пенсионного фонда как гарант уровня жизни населения по достижении пенсионного возраста. Поэтому планирование пенсионного фонда направлено, в первую очередь на высокую эффективность при снижении различных форм риска. Данные вопросы можно решить только при взаимодействии всех уровней общества, начиная от самого человека до государственной поддержки и регулирования деятельности пенсионных фондов и экономических субъектов страны.

Список использованных источников

1 Еспенбетова Б.А. Проблемы управления активами накопительных    пенсионных фондов // Банки Казахстана, 2009. – 322с.

2 Нурланова Н.К., Еспенбетова Б.А. Проблемы управления пенсионных фондов в условиях нового правового поля // Банки Казахстана, 2003. – 337с.

3 Новицкий Н.И. Основы менеджмента: Организация и планирование производства. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 208с.           

4 Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия. – М., «ЮНИТИ-ДАНА», 2007. - 670с.                                         

5 Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2006. – 243с.                                                                                                                                        6 Яковлев Н.Я. Цены и ценообразование: Учебное пособие. М.: ИКЦ "Маркетинг", - 2006. – 322с. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: Краткий курс. Учебное пособие для студентов вузов и средних специальных заведений. М., 2004. – 565с.                              

7 Дашевская Г. - М., Клейникова В.Г. Методы стратегического    планирования (зарубежный опыт). - М.: МИПК, 1992. – 312с.        

8 Огарков А.А.  Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2006. – 297с.

          9 Анализ развития накопительных пенсионных фондов в РК // Вестник ЕНУ им. Л.Н. Гумилева. Серия экономическая. -Астана, 2010. - № 1

Ахметова К.А. Маркетинг фирмы. Караганда, 2000. – 534с.

10 Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2007. – 243с.

11 Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. – 275с.

12 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 412с.

13 Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 2003. – 227с.

14 Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика организаций. – М., «ЮНИТИ-ДАНА», 2003. -  608с.

15 Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Изд-во «Питер», 2006. – 256с.

16 Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 334с.

17 Духонин Е.Ю., Исаев Д.В., Мостовой Е.Л. Управление эффективностью бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 412с.

18 Закон Республики Казахстан от 20.06.1997. - 136с.  "О пенсионном обеспечении в Республике Казахстан" (с изменениями и дополнениями по состоянию на 19.03.2010).

19 Закон Республики Казахстан от 13.05.2003. № 415-II  Об акционерных обществах  изменениями и дополнениями по состоянию на 10.02.2011 г.)

20 Ибрагимова Л.Е. Управление накопительной пенсионной системой в Республике Казахстан / Автореферат. – Алматы, 2003. – 211с.

21 Изембаев Т.М. Пенсионный рынок Казахстана: ключевые моменты  // Налоги и финансы, 2009. – 344с.

22 История и предпосылки развития накопительной пенсионной системы Республики Казахстан // Вестник КЭУ: экономика, философия, педагогика, юриспруденция. -Караганды, 2010. - № 1(16). – 227с.

23 Кожантаева У. Стратегия надзора себя оправдала // Деловая неделя, №4, 30.01.2007. – 122с.

24 Концепция развития финансового сектора Республики Казахстан в посткризисный период от 1 февраля 2010. – 179с.

25 Мельников В.Д. Основы финансов: Учебник. - Алматы: ТОО «Издательство LEM», 2007.-568 с.

26 Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 312с.

27 Основные направления совершенствования государственного регулирования НПФ РК // Материалы международной научно-практической конференции «Проблемы развития мировой и казахстанской экономики в посткризисный период». -Кокшетау, 2010. – 389с.

28 Особенности казахстанской пенсионной системы в современных условиях // Вестник Финансовой академии. -Астана, 2010. - № 1. – 217с.

29 Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 437с.

30 Послание Президента РК Н.Назарбаева народу Казахстана «Новое десятилетие, новый экономический подъем, новые возможности Казахстана» от 29 января 2010. – 257с. Послание Президента РК Н.Назарбаева народу Казахстана «Построим будущее вместе» от 28 января 2011 года

31 Предпринимательство. Учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.:ИНФРА-М, 2005. – 520с.

32 Программа развития накопительной пенсионной системы Республики Казахстан на 2010-2014 гг. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. – 312с.

33 Стратегическое планирование: Уч. пособие / Под ред. проф. А.Н. Петрова. - СПб.: Знание, 2003. – 254с.

34 Тулепбаев К.М. О методологии создания профессиональной пенсионной системы // Банки Казахстана, 2008. – 412с.

35 Тулепбаев К.М. Пенсионные активы растут, но… // Рынок ценных бумаг, 2010. – 243с.

36 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2007. – 435с.

37 Хунгуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2004. – 240с.

38 Экономика и статистика предприятия. / Под ред. Ильенкова С.Д., Сиротиной Т.П., Москва, - 2005 – 379с. Экономика предприятия: Учебник / Под ред.А.Е.Карлика, М.Л.Шухгалтера. – М.: ИНФРА. – М., 2007. - 367с.

39 Югов А.А., Конопьянова Г.А. Пенсионная система Республики Казахстан: эволюция, проблемы, перспективы // Вестник КАСУ, Изд.: Казахстанско-Американский свободный университет, 2009. – 163с.

PAGE  1



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
8342. Основные направления совершенствования налоговой системы РФ 12.82 KB
  Предложения по совершенствованию налогового регулирования К основным направлениям совершенствования налогового регулирования можно отнести: снижение общей налоговой нагрузки; упорядочение и упрощение налогового законодательства; увеличение доходов бюджета за счет выведения бизнеса из тени. Между тем объем налогового отчета можно сократить до 12 страниц на которых легко поместятся реквизиты предприятия и налоговой инспекции налоговые базы ставки налогов суммы уплаченных и подлежащих уплате налогов. Меры по совершенствованию...
21281. Основные направления и анализ совершенствования рынка труда 62.54 KB
  Рынок труда представляет собой базовый элемент рыночной экономики. В его рамках реализуются процессы купли-продажи важнейшего фактора производства рабочей силы. Именно он определяет эффективность использования труда наемных работников. Отношения в сфере труда являются основополагающими в экономической системе любой страны, что обусловлено огромной ролью труда в жизни, как отдельного человека, так и общества в целом
20736. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ ООО «СЛАСТЁНА» 196.34 KB
  Дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятию ООО «Сластена»; Провести анализ ассортиментной политики предприятия; Провести анализ эффективности ассортиментной политики;
19904. Система социальной защиты в Республике Беларусь и основные направления её совершенствования 61.66 KB
  Теоретические основы проблемы социальной справедливости. Понятие социальной справедливости. Модели социальной справедливости. Социальная защита и её роль в обеспечении социальной справедливости. Понятие социальной защиты.
1424. Основные направления совершенствования кредитования малого и среднего бизнеса в ОАО «Промсвязьбанк» 217.69 KB
  Целью настоящей работы является изучение особенностей банковского кредитования субъектов малого и среднего предпринимательства на примере ОАО «Промсвязьбанк».
10071. Направления совершенствования организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров 363.24 KB
  В внутрикорпоративном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству но и к направленности обучения закрепленных в соответствующих договорах заявках на подготовку. В процессе обучения используются такие методы как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента постепенное усложнение задания ротация смена рабочих мест делегирование части функций ответственности и др. Используемые методы соответствуют теоретической направленности обучения: лекции и практические занятия в аудитории...
1376. Основные направления совершенствования механизма проведения наличных валютно-обменных операций 1.23 MB
  Теоретические основы проведения валютных операций коммерческими банками. Экономическое содержание и принципы организации валютных операций. Классификация валютных операций. Анализ валютных операций на примере ЗАО Абсолютбанк.
10016. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЦЕНОВОЙ СТРАТЕГИИ ФЕЛЛНЕСС-ЦЕНТРА ФОРМУЛА ЭНЕРГИИ 717.65 KB
  В данной главе будет дано описание того, что из себя представляет в фитнес в современном его понимании, что понимается под такими понятиями фитнес-центр, фитнес-клуб и велнес-центр, рассмотрен процесс развития рынка фитнес-услуг в мире и в России в целом и на географическом рынке, интересующем компанию в частности. Кроме того, будет дано краткое описание деятельности велнес-центра “Формула Энергии”
15706. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЦЕНОВОЙ СТРАТЕГИИ ФЕЛЛНЕСС-ЦЕНТРА “ФОРМУЛА ЭНЕРГИИ” 2.57 MB
  Несмотря на высокую важность цены и отчасти из-за высоких сложности и специфичности процессов и операций, связанных с принятием ценовых решений, в штате многих небольших компаниях отсутствуют специалисты по ценообразованию. Такую ситуацию можно наблюдать и в ООО “РЕНТА”. Все ценовые решения на данный момент принимает директор по развитию.
5106. Основные виды исследования систем управления: маркетинговые, социологические, экономические (их особенности). Основные направления совершенствования систем управления 178.73 KB
  В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.