Управление персоналом инновационной организации

Эффективность системы управления персоналом в организации. Управление персоналом инновационной организации. Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации. Стимулирование работников в инновационной организации.

2015-11-10

32.59 KB

9 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Оглавление

1 Эффективность управления персоналом (актуальность, сущность, подходы).5

  1.  Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность,

цели………………………………………………………………………………….5

1.2 Эффективность системы управления персоналом в организации…………..7

2Управление персоналом инновационной организации ……………………….11

2.1 Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации ……………………………………………………………………….11

2.2 Стимулирование работников в инновационной организации……………...21

Заключение……………………………………………………………………… ..26

Библиографический список

 

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе становления рыночной экономики в России, в условиях широкомасштабной конверсии военно-промышленного комплекса и структурной перестройки экономики страны в целом, важнейшее значение приобретает создание и эффективное использование системы инновационного менеджмента на различных уровнях менеджмента и в организациях различных организационно-правовых форм и форм собственности.

В условиях нерыночных отношений в экономике России инновационными процессами централизованно управляли административно- командными методами государственные органы власти (министерства, государственные комитеты, главные управления, администрации всех уровней), а также их представители на государственных предприятиях в лице директоров.

В настоящее время возникла необходимость создания научно-практических основ системы менеджмента инновационной деятельности организаций. Для этого можно использовать имеющиеся научные и практические разработки зарубежных ученых, и первые положительные успехи в этой области есть у российских предпринимателей.

Несмотря на сложное экономическое положение многих коммерческих организаций, в современных условиях проявляется тенденция к усилению их инновационной активности, особенно в области продуктовых и технологических инноваций. Это требует соответствующих финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов, а также специальной подготовки, переподготовки и повышения квалификации менеджеров в области экономики, организации и управления инновационными процессами.

Инновационный менеджмент должен создать необходимые условия для расширения, ускорения и повышения эффективности создания и реализации различных инноваций: продуктовых, технологических, экономических, социальных и др., направленных на разработку и внедрение конкурентоспособной продукций и технологии на уровне мировых стандартов.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая инновация влияет на внутреннюю среду организации и требует адаптации к изменениям самой организации и ее сотрудников. Работники рассматривают изменения как процессы, улучшающие или ухудшающие их позиции, поэтому внедрения инноваций болезненны для персонала.

1 ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (АКТУАЛЬНОСТЬ, СУЩНОСТЬ, ПОДХОДЫ)

    1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели

Организация представляет собой, прежде всего систему, причем систему, состоящую из множества взаимосвязанных элементов, часть которых отражает ее формальную сторону, часть - неформальную.

Наемные работники, как ассоциированная группа людей в рамках формальной организационной структуры, олицетворяют собой неформальную сторону этой структуры, иначе говоря, неформальную подсистему.

Известно, что эффективное управление организациями как системами возможно только при наличии эффективных систем управления. Для эффективного управления предприятием необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно приводить системы управления предприятием в соответствие с постоянно изменяющимися внешними условиями.

Лишены всякого смысла попытки приспособиться к новым условиям производства, используя при этом устаревшие системы управления. Необходимо создавать новые, соответствующие современным требованиям гибкого производства, а, значит, эффективные системы управления.

Конфликт между формальной организацией как безличностной системой и неформальной организацией как ассоциированной группой людей - конфликт, который прочно укоренился в сфере производственных отношений, - ясно свидетельствует о том, что «дефектом» в существующих системах управления является именно отсутствие правильного формального подхода к человеку как наиболее важному ресурсу организаций. В этой связи можно говорить о неполноте систем управления.

Налицо насущная необходимость в построении целостной эффективной системы управления, которая бы позволила раз и навсегда устранить конфликт между формальной и неформальной сторонами организации.

Необходимо сформулировать, что далее мы будем подразумевать под эффективной системой управления организацией.

Для гармоничного функционирования организации как сложной системы, состоящей в общем смысле из машин и людей, требуется эффективный способ управления теми и другими в любой производственной ситуации. Такой способ может иметь место только в рамках эффективной системы управления.

Если учесть, что внутренняя эффективность организации зависит от уровня совокупной производительности труда, то говорить о возможности создания эффективной организации можно, лишь при наличии действенных механизмов повышения производительности.

Раскрытая нами двойственная природа совокупной производительности труда предполагает наличие двух механизмов ее повышения, которые имеют качественно различную основу в силу различия природы обеих составляющих производительности.

Круглова Н.Ю. отмечает, что для успешной деятельности предприятия важное значение имеет усиление мотивации труда его работников и мотивации хозяйствования трудового коллектива в целом [2,С.304].

Эффективная система управления персоналом должна функционировать по «законам» эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно-техническими средствами - по «законам» эффективной организации труда, с учетом горизонтального и вертикального его разделения и на основе используемых производственных технологий.

 По мнению А. Я. Кибанова, управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале [10,С.84].

     1.2 Эффективность системы управления персоналом в организации

         В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

 По мнению Румянцевой З.П. методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурсами, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим компании осуществляют планирование потребности в работающих, целенаправленный отбор и расстановку персонала, разработку систем оплаты труда и льгот, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. При оценке эффективности большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации через посредство их работы в ней [7,С.286].

Главные задачи менеджеров заключаются в организации и управлении персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом организация обеспечивает соответствующие структуры, регулирует отношения между работающими и координирует процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом, в свою очередь, включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов.

Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, у организации не возникает проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т. д. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда, здоровья организации в широком смысле и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда [7,С.292].

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.

К психологическим относится: удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом; мотивация членов коллектива; авторитет руководителя; самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относится: действенность;  экономичность; качество; производительность; нововведения; прибыльность.

Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом.

Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели». А эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.

Экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал организационных целей – экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде, а социальная эффективность – как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность, пребыванием в коллективе, общением с руководством, товарищами и т.д.) Главные показатели социальной эффективности – удовлетворенность сотрудников оплатой труда, его содержанием и трудовым коллективом.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

- потребности существования – включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

- потребности взаимоотношений – включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально- психологический климат в коллективе);

- потребности в росте (самовыражении) – может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

- заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

 - степень удовлетворенности персонала жильем;

- текучесть кадров в организации;

- анализ структуры причин увольнения;

- показатель социальной напряженности в коллективе;

- интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

- объем рацпредложений, внесенных работником [10,С.125].

Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом. Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.

Организационный эффект должен выражать суть организационной эффективности организации управления персоналом. Следовательно, при определении организационного эффекта должна быть учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать все три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

В основу оценки эффективности системы управления персоналом положены следующие принципы:

- оценка эффективности организации управления персоналом должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

- оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;

- основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;

- основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;

- конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации управления персоналом.

Рассмотрим управление персоналом в инновационной организации.

2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации

Управление персоналом инновационной организации включает в себя множество проблем. Так, хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях, существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Важная роль в управлении персоналом отводится оцениванию, обучению и управлению карьерой. Кроме того, ни одна организация, а тем более инновационная, не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой конкретной ситуации. Поэтому в большинстве организаций развиваются общие правила поведения, которые могли бы быть применимы и помочь во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.

Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания - все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но и другие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние.

По мнению Сурина А.В. и  Молчановой О.П., две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая - акцент на поиск и найм творческих работников. Такие действия ни для кого не являются большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, что обычно не относится к менее инновационным компаниям. Вторая - предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее обычно все они нанимают работников широкого профиля [8,С.161].

Процесс найма творческих работников,  это, по сути, целая наука. Люди приходят с дипломами по определенным специальностям. Они приносят также свои резюме, характеристики, рекомендации, в которых описан их опыт работы. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующих их творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работников среди тех, кто приходит устраиваться, - это сложная задача для отделов кадров инновационных организаций.

Часто инновационные компании справляются с этой задачей путем поиска доказательств творческой активности в предыдущей трудовой практике человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу. Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делать что-то необычным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-то свой путь? Или человек приспосабливается к существующим нормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно?

Другие компании с той же целью задаются несколько другими вопросами. Если, например, компания является технологической, технического профиля, то она тоже ищет доказательства творческих способностей в предыдущей деятельности работников, однако особое внимание обращается на практический опыт соискателя. Такая компания ищет не только людей с техническим образованием, хорошо знакомых с теорией, но и стремится найти работников, которые могут пойти дальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новых практических разработок. Такую компанию особенно интересуют люди, имеющие опыт продвижения собственных проектов, которые стремятся воплотить в практику свои идеи, сделать что-то по-своему. Такая компания исходит из того, что работникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не только рассуждать о них.

Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.

Часто инновационные организации стремятся при найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.

Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первым из распространенных средств развития персонала, которыми часто пользуются инновационные компании, является ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство - это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье - это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей [8,С.165].

Действительно, многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения состоит в том, что, приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход событий, новые идеи, но постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой точки зрения, работника следует перемещать па новое место работы, где он снова будет продуктивен и полон новых идей.

Ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новыми ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.

Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться.

В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, в группу маркетинга, состоящую из нескольких человек, может быть включен финансист по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Члены группы могут оказаться из разных стран. До объединения в группу они могли иметь совсем различный опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик обеспечивает возможность того, что группа будет рассматривать каждую проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне.

В некоторых компаниях существует единственный путь служебного продвижения. Например, в ряде организаций работники повышаются в пределах функциональных структур большую часть их карьеры и только в последние годы их карьеры они могут получить должность на уровне общего управления организацией. В других компаниях люди приходят в общее управление только из одного или двух «избранных» функциональных подразделении.

В некоторых диверсифицированных компаниях, имеющих несколько бизнес-единиц, работники могут получить ответственные должности в общем управлении в сравнительно молодом возрасте, по опять же люди в общее управление приходят обычно из одной-двух «избранных» функций. Однако команда управляющих может иметь и более широкую основу, привлекая людей с различным опытом работы.

Когда группа высших управляющих имеет разнообразную исходную профессиональную подготовку, то это, по всей видимости, способствует инновациям, обеспечивает возможность рассмотрения проблем на высшем уровне управления с самых различных позиций, точек зрения. Ни одна позиция или функция не будет доминировать. Но когда труппа высшего управления однообразна по своему составу, то отличные от ее позиции ракурсы рассмотрения проблемы могут остаться без внимания.

Если компания по своему характеру технологическая, то превалировать будут работники с техническим образованием. Поэтому можно ожидать, что и высшее управление такой компании будет состоять из людей с техническим образованием. Однако такое положение не будет способствовать повышению инновационности организации. Инновационная компания стремится к тому, чтобы в высшем управлении было представлено множество различных профессиональных позиций. Люди с образованием в области маркетинга, экономики и других управленческих специальностей должны быть представлены в высшем управлении наряду со специалистами в областях техники, технологии.

В некоторых инновационных компаниях большинство людей в высшем управлении имеют несколько различных специальностей.

Менее инновационные организации технологического профиля обычно имеют более однородный состав высшего управления. Для них является типичным, когда высший уровень управления компании в целом и руководство ее структурных подразделений состоят преимущественно из специалистов с техническим образованием.

Некоторые организации рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень важный для осуществления инновационной Деятельности в компании. Например, в одной из компаний молодые работники с техническим образованием часто по несколько лет работают в области техническою обслуживания. Как представители технического обслуживания они входят в штат одною из заводов компании, поэтому становятся полностью осведомленными в отношении технических возможностей и ограниченностей этого завода. К тому же их работа предполагает постоянные контакты с потребителями два-три дня в неделю. В силу характера своей деятельности они постоянно слышат о проблемах потребителей и их требованиях и запросах по изменениям продукции. Фактически эти работники действуют как посредники между потребителем и заводом. Они учатся использовать ресурсы завода для решения проблем потребителей.

Такая работа рассматривается компанией как очень хорошая подготовка для дальнейшего участия в инновационной деятельности. Хотя человек, который начинал работать в техническом обслуживании, впоследствии может перейти на работу в лабораторию, где у него будут совсем небольшие контакты с потребителями, он никогда не забудет своего раннего опыта общения с ними и всегда будет помнить, что компания работает для удовлетворения запросов потребителей, а у него навсегда сохранятся навыки н понимание необходимости учитывать эти запросы [8,С.169].

Для наиболее инновационных организаций, как правило, характерны стабильность персонала и низкая текучесть кадров. Такая ситуация в первую очередь отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Дня того чтобы сохранить профессиональные навыки, умения, компетенции, организация должна сохранять работников.

Но эта традиционная причина для ограничения текучести персонала не является единственной. В инновационных организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужно обратиться. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в информационно-коммуникационной сети организации. То общее знание об организации, которое уносит с собой работник, гораздо труднее заместить, чем его технические навыки.

Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в организацию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые ориентированы на длительную работу водной компании. Если человек выражает желание всю свою трудовую жизнь проработать В одной организации, то он с гораздо большей вероятностью будет принят на работу, чем тот человек, который просто подыскивает работу «для начала», чтобы потом найти лучшую работу.

Ряд инновационных организаций использует также определенную компенсационную политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров. Когда зарплата связывается со стажем работы в организации, то это фактически является отсроченной компенсационной политикой. Выдающиеся молодые работники не получают финансового вознаграждения немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их зарплата постепенно поднимается по мере их утверждения в организации год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не сразу, а когда работник проявит свое стремление оставаться верным своей организации.

Конечно, не только для высокоинновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала, но нередко и менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Иногда это связано, например, с тем, что компания находится в стране, где общественное мнение, традиции не поощряют частую смену работы. При этом важно подчеркнуть, что менее инновационные компании порой не только не предпринимают никаких специальных усилий для того, чтобы обеспечить низкую текучесть кадров, но и не заботятся о том, чтобы воспользоваться стабильностью персонала, например, с целью развития стабильных технологических сетей по всей организации.

Кроме того, необходимо отметить, что некоторые компании позволяют своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели, а другие исходят из того, что все цели разрабатываются и утверждаются менеджментом. Между этими крайностями существуют несколько вариаций.

Инновационные организации значительно различаются между собой по методам оценивания персонала, которые они используют. Одно измерение различий - это стиль оценивания. Другие измерения - это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные. И наконец, тот человек, который проводит оценивание, может быть достаточно близок или далек оттого работника, которого он оценивает. Обсудим по очереди каждое из этих измерений [8,С.170].

В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как - хорошо или плохо. В итоге часто формулируется краткое заключение: «отличный работник», «хороший», «средний», «ниже среднего». Отличные работники могут быть продвинуты по службе, на них смотрят как на будущих руководителей организации. Хорошие работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не обязательно слишком успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним стандартным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу. В этой традиционной системе оценивается прошлая деятельность работника и делается заключение - хорошая она или плохая. При оценивании также намечаются цели на будущее. Но не все организации следуют этой традиционной системе.

Некоторые организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа «хорошо» или «плохо» о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негатив-нос оценивание демотивирует работников. Поэтому предложили свою систему оценивания, которая мотивирует работников более эффективно, чем традиционная система.

Во многих организациях оценивание нередко проводится непосредственно начальником данного сотрудника без учета чьих-либо мнений. Более инновационные организации стремятся учесть мнение как можно большего числа людей.

В ходе оценивания работника все организации смотрят на тот вклад или результат, которых достиг данный работник. Но организации существенно различаются потому, как, собственно, определяется этот результат и какие еще критерии рассматриваются при оценивании.

При оценивании во многих инновационных организациях принимаются во внимание и такие критерии:

-насколько менеджеры заботятся о развитии своих подчиненных;

-способствуют ли они инвестициям в инновации;

-как они относятся к торговой марке и другим важным нематериальным активам;

-вступают ли они в кооперацию с другими бизнес-единицами и т.п.

В наиболее инновационных организациях именно участие в инновационной деятельности является ключевым критерием при оценивании работников. Таким образом, для критериев оценивания работников в наиболее инновационных организациях характерно использование множества критериев (ключевым из них является участие в инновационной деятельности), а также включение в критерии больше качественных, чем финансовых, показателей.

 1.2 Стимулирование работников в инновационной организации

В настоящее время большинство организаций в своей деятельности используют широкий спектр методов стимулирования своих сотрудников, включая не только денежное, материальное стимулирование, но и служебное продвижение, развитие карьеры, а также социальные и имманентные стимулы. Какие типы стимулов, когда и как следует применять, чтобы активизировать инновационную деятельность, повысить ее эффективность?

Ответ на этот вопрос предполагает рассмотрение большого количества факторов и характеристик.

Денежное, материальное стимулирование активно используется организациями, в том числе и инновационными. В организациях выплачивается зарплата, начисляются надбавки, премии, которые могут быть связаны с инновационной деятельностью.

Таблица1- Воздействие системы управления персоналом на инновационную деятельность

Аспект системы управления персоналом

Управленческие параметры

Способ воздействия на инновационную деятельность

Источники персонала: паем работников

Наем работников с творческим чутьем», опытом участия в инновационных проектах

Возрастают шансы, что работники будут выдвигать и развивать новые идеи

Наем работников с разнообразной профессиональной подготовкой

Увеличивается разнообразие точек зрения

Развитие персонала

Ротация между функциями, продуктовыми линиями и

географическими областями

Увеличивается разнообразие взглядов и идей

Продвижение в управление работников с разным базовым образованием

Делается более сбалансированным состав команды высшего руководства организации

Развитие стандартных путей деловой карьеры

Обеспечивается всеобщность наиболее полезных навыков, в частности умение увязывать технические и рыночные аспекты, всесторонне учитывать запросы потребителей

Стабильность персонала и текучесть кадров

Обеспечение стабильности персонала и низкой текучести кадров

Сохраняются навыки и умения, знания о коммуникационных сетях в компании

Индивидуальные цели

Предоставление возможности тратить часть рабочего времени по своему усмотрению

Поощряется предпринимательская деятельность, ускоряется отклик на новые возможности

                                                              Продолжение таблицы

Методы оценивания

Концентрация внимания на результатах работы и возможностях работников

Негативные результаты могут демотивировать работника. а акцент на возможностях стимулирует его

Кто участвует в оценивании

Чем больше людей участвуют в оценивании, тем больше аспектов деятельности учитывается

Использование при оценивании широкого спектра критериев и разнообразных данных, включая не только финансовые, но и различные качественные показатели

Влияет на расширение аспектов деятельности, которым работники уделяют внимание, в том числе повышается внимание работников к долгосрочному развитию

Близость проводящего оценивание к работнику

Влияет на охват данных, которые будут использоваться при оценивании

Когда используются денежные вознаграждения, они могут применяться как индивидуально, так по отношению к группе. В ситуациях, когда целая группа, команда осуществляет инновации, может очень вредить делу то, что вознаграждение получают только некоторые работники, например руководители группы, а не полностью вся группа.

Вместе с тем денежные вознаграждения, являясь очень четкими и ясными, не всегда представляют собой наилучший способ стимулировать работника вести инновационную деятельность.

По мнению А.Р.Алавердова, на предприятии должен действовать унифицированный механизм премирования инициативных  инноваций [1,С.490].

А.Р.Алавердов считает, что с учетом изменившихся условий под «инициативными инновациями»  следует понимать не только традиционные рационализаторские предложения и изобретения, но и любые иные предложения  со стороны сотрудников, если реализация  этих предложений обеспечила  работодателю экономический эффект. Так, объектом премирования может выступать новая форма  рекламы продукции,  «авторская» налоговая схема, новая технология обслуживания клиента  и т.п. [1,С.490].

Стимулы служебного продвижения, развития карьеры активно увязываются в инновационных организациях с участием в инновационной деятельности. Никто не может продвинуться по служебной деятельности или достичь высокой должности, если он не вносит постоянный вклад в инновационную деятельность такой организации. Этот вклад может быть сделан или путем участия в инновационных проектах, или каким-либо другим образом.

В организациях же с низким инновационным потенциалом и низким уровнем инновационной активности ситуация иная. Участие в инновационном проекте порой губит там все возможности для продвижения. Работники, которые- принимали участие в неудачных, не оправдавших ожидания проектах, часто оказываются вынужденными покинуть. организацию. Обычный, нормальный путь продвижения в таких организациях предполагает участие в стабильной, постепенной, предсказуемой, безо всяких сюрпризов и неожиданностей работе, которая приносит небольшой, по постоянный доход. Успех в получении такого дохода ведет к служебному повышению и постепенному расширению обязанностей работника. В таких организациях люди, имеющие служебные амбиции, стремящиеся к повышению, обычно избегают рискованных проектов, поскольку в случае неудачи таких проектов они лишаются перспектив служебного продвижения. И то, что все-таки иногда менеджеры в таких организациях поддерживают какие-то не вполне надежные проекты, достойно всяческого удивления.

Ситуация в инновационных организациях резко контрастирует с этой. В наиболее инновационных организациях работник, который никогда не терпел крах, участвуя в инновационном проекте, может иметь проблемы со служебным продвижением. Логика здесь такова, что если работник никогда не терпел провал, то это означает, что он никогда особенно и не старался, не напрягался в своей инновационной деятельности.

В наиболее инновационных организациях работники принимают участие в таком большом числе инновационных проектов, что неудачи просто неизбежны. Здесь действует принцип, что на ошибках учатся. Если человек никогда не испытывал неудачу, он никогда не научится выходить из сложных ситуаций, он никогда не научится иметь дело с людьми, попавшими в тяжелое положение. А и тот и другой опыт очень важен, и предполагается, что человек, занимающий высокое положение в инновационной организации, должен иметь такой опыт.

В инновационных организациях участники крупных инновационных проектов могут быть значительно повышены в том случае, если они приведут эти проекты к успеху. Или, например, если менеджер инициирует создание повой бизнес-единицы, то ему может быть предоставлена возможность возглавить ее. Если же на базе этой инновационной бизнес-единицы ее руководитель создаст еще новые бизнес-структуры, то он может быть еще повышен по служебной лестнице. Таким образом, менеджер может получать одно продвижение за другим путем разрастания своего бизнеса, инициирования создания на его основе новых структур.

Социальные стимулы часто недооцениваются и используются явно недостаточно. При этом важно подчеркнуть, что в инновационных организациях социальное вознаграждение должны получать в первую очередь те работники, которые непосредственно участвуют в инновационной деятельности. Роль высшего руководства - это создавать и поддерживать систему социального вознаграждения новаторов.

Однако в очень многих организациях именно высшее руководство получает социальное признание за инновационную деятельность, а не сами новаторы. Именно от высшего руководства организации зависит успех применения этого типа вознаграждения.

Другой часто упускаемый их виду тип вознаграждения - это имманентные вознаграждения. Некоторым людям, для того чтобы ощущать себя счастливыми, необходимо иметь возможность продолжать заниматься своей работой. И это важное для них вознаграждение - иметь возможность продолжать любимую ими работу. Сама по себе деятельность является имманентным, истинным, подлинным вознаграждением людям, которые ею занимаются [8,С.172].

Многие самые выдающиеся ученые мотивированы в своей деятельности имманентными ей вознаграждениями - возможностью заниматься своим делом. По-видимому, это справедливо для наилучших специалистов в каждом деле.

Многие инновационные компании разрабатывают отдельные служебные лестницы для имманентно мотивированных сотрудников, чтобы не вынуждать их бросить свою любимую работу ради продвижения по службе. Так, они могут быть повышены в звании, ранге без перевода их в управление.

Рассмотрим основные факторы, которые определяют значительные различия между методами стимулирования инновационной деятельности.

Существуют значительные различия между методами стимулирования усовершенствований существующих продуктов и разработкой новой продукции или новой области бизнеса, т.е. различия между методами стимулирования приростных и базовых инноваций. Другими словами, применяемые стимулы должны зависеть от степени новизны или радикальности результатов инновационной деятельности.

Работники, которые улучшают уже существующие продукты, часто работают в контексте существующих бизнес-единиц. Они проводят серии усовершенствований продукции как часть их каждодневной работы. Когда заканчивается один проект, начинается другой. Другими слонами, приростные или улучшающие инновации являются просто частью их обычной жизни. Большинство организаций считают необоснованным давать работникам какие-то исключительные вознаграждения за эти результаты. Если улучшающие инновации - это постоянная работа, то нет необходимости в каких-то специальных вознаграждениях.

Работники, которые развивают новые продукты и даже более того - новые виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях (особенно менее инновационных) работники нередко рискуют своей карьерой, участвуя в рискованном инновационном проекте.

Когда работники разрабатывают новую продукцию по своей собственной инициативе, без специального поручения или разрешения организации, они могут получить неординарные вознаграждения. Такие «несанкционированные новаторы» особенно ценятся в высокоинновационных организациях, поскольку они часто позволяют компании открыть новые прибыльные виды бизнеса. В менее же инновационных организациях, как правило, «несанкционированные новаторы» редко встречают поддержку, поскольку в условиях достаточно жестких организационных структур трудно «вклинить» внезапно нащупанный новый бизнес.

Наиболее инновационные организации имеют гибкую организационную структуру, в которой легко находится место для новых видов бизнеса. Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и инфраструктуру старой структур-нон единицы. По мере роста новой единицы постепенно формируется се собственный штат, и в конце концов, когда новый бизнес достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость. Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких перемен, поскольку штат новой единицы будет уже сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.

Такая практика облетает развитие новой продукции для работников инновационной организации. Она снижает риск, связанный с непредсказуемыми переменами, поскольку работникам обеспечено место в существующей бизнес-единице. Действительно, чем больше становится новый бизнес, тем значительнее и ответственнее работа вовлеченных в него сотрудников. В результате они получают продвижение по службе, повышение в соответствии с тем, насколько успешно развивается бизнес, созданный ими. Их положение становится все более значительным в организации по мере того, как растет значение их бизнеса. И это позволяет им продолжать свою работу по проекту, что для многих из них является истинным, имманентным вознаграждением.

Кроме того, существуют различия между индивидуальными и групповыми вознаграждениями. Индивидуальные вознаграждения обычно оказываются наиболее подходящими в инновационных организациях, когда отдельные сотрудники развивают инновации вне рамок своей служебной деятельности. Они особенно важны в тех случаях, когда индивидам приходится преодолевать значительные барьеры и сопротивление. Такие «нелегальные инновации» могут вести к значительным индивидуальным вознаграждениям в инновационных организациях.

Подходы к стимулированию работников в организациях различаются и по тому, что вознаграждается - результат или усилия для его получения. Наиболее инновационные организации вознаграждают не только за собственно результаты, но и за предпринятые усилия, поскольку вознаграждение только результатов может отвратить работников от участия в высокорисковых инновационных проектах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Таким образом, резюмируя вышесказанное, мы можем сделать следующие выводы.

Эффективное управление организациями как системами возможно только при наличии эффективных систем управления. Для эффективного управления предприятием необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно приводить системы управления предприятием в соответствие с постоянно изменяющимися внешними условиями.

Каждая организация имеет какие-то особенности, которые могут одну и ту же инновационную идею сделать либо возможной для реализации, причем с большим коммерческим успехом, либо абсолютно не возможной.

Для успешной инновационной деятельности требуется наличие такой сильной стороны организации, как восприимчивость ее работников к нововведениям.

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания - все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но и другие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Алавердов А.Р.Управление человеческими ресурсами организации: учебник / А.Р.Алавердов.- М.: Московский финансово-промышленный  университет «Синергия», 2012.- 656с.

2.Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.Ю.Круглова.- М.: КНОРУС, 2012.- 512с.

3.Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 446 с.    

4.Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А.М.Мухамедьяров.- М., 2013.- 176с.

5.Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: учебное пособие / В.Н.Парахина, Т.М.Федоренко.- М.: КНОРУС, 2012.- 296с.

6.Потемкин В.К.Управление персоналом: учебник для вузов / В.К.Потемкин.- СПб.: Питер, 2012.- 432с. – (Серия «Учебник для вузов).

7.Румянцева З.П.Общее управление организацией. Теория и практика. / З.П.Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2013.- 304с. – (Высшее образование).

8.Сурин А.В.,  Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник / А.В.  Сурин,  О.П. Молчанова - М.: ИНФРА-М, 2012. - 368 с. - (Учебники факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова).

9.Управление организацией: учебник / под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина.- М.: ИНФРА-М, 2012.- 716с.

10. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я.Кибанова- М.: ИНФРА-М, 2012.- 695с.

PAGE   \* MERGEFORMAT 2



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
13471. Антикризисное управление персоналом организации 243.41 KB
  Человеческий фактор антикризисного управления Конфликты в развитии организации Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении Процессуальные характеристики конфликта Антикризисное управление конфликтами Антикризисное управление персоналом организации Антикризисные характеристики управления персоналом Система антикризисного управления персоналом Антикризисная политика в управлении персоналом Принципы антикризисного управления персоналом Заключение...
17128. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ВОСПРИИМЧИВОСТЬЮ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ 397.63 KB
  С этой точки зрения актуально исследование качеств и свойств которыми должны обладать социально-экономические системы чтобы быть восприимчивыми к инновациям к вызываемым ими изменениям. Современные социально-экономические системы являются открытыми и нелинейными системами т. В качестве объекта исследования выступают социально-экономические системы мезо- и микро- уровня а в качестве предмета исследования – управленческие отношения возникающие между компонентами социально-экономической системы при изменении ее инновационной...
18379. Управление национальной инновационной системой: возможности развития 64.81 KB
  В современных условиях обращение денежных средств а также скрупулезно поставленный контроль расчетных операций с подрядчиками и подрядчиками оказывают существенное могущество на финансовые итоги предприятия выручки либо убытки среди которых основное место занимает выручка от реализации товарной продукции. В нашем понимании это улучшение средств и методов человеческой деятельности которое выражается в изменении итогов либо результата в растяжении сферы человеческой деятельности. При этом улучшение средств деятельности происходит путем...
16794. Финансирование инновационной системы Томской области: источники и управление 18.46 KB
  Описаны существующие подходы к классификации источников финансирования региональной инновационной деятельности. Проанализированы особенности классификации источников финансирования и управления ими на уровне типовых объектов инновационной системы Томской области. Целью работы является изучение источников финансирования инновационных процессов на типовых объектах РИС на примере Томской области и определение возможностей органов власти региона по стимулированию...
1010. Антикризисное управление персоналом 41.71 KB
  Проблематика антикризисного управления. Сущность антикризисного управления. Система антикризисного управления персоналом предприятия. Проблематика антикризисного управления Как уже указывалось опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда есть риск цикличного развития социально-экономической системы изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.
11178. Управление персоналом и его совершенствование 107.13 KB
  Другими словами категория кадры характеризует не качество отдельно взятого индивида а совокупность работников объединенных для достижения поставленных организационных целей. Таблица 1 Подходы к управлению человеческими ресурсами Период времени год Основные заботы менеджмента Отношение менеджмента к работникам Деятельность по управлению персоналом До 1890 Производственные технологии Безразличие к нуждам работников Системы дисциплинарного взыскания С 1890 по 1910 Социальное обеспечение служащих Работникам нужны безопасные условия труда и...
13136. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЦЕО-МАКС» 780.48 KB
  Рассмотреть теоретические основы управления трудовыми ресурсами, провести анализ отечественного и зарубежного опыта по исследуемой проблеме; дать организационно-экономическую характеристику предприятия; проанализировать систему управления персоналом на предприятии; исследовать систему оплаты труда на предприятии; определить направления совершенствования системы управления персоналом...
5518. Управление персоналом в малом бизнесе 54.82 KB
  Определение места управления персонала в структуре управления фирмой; выявление процесса управления персоналом в малом бизнесе; анализ особенностей обучения, адаптации и найма работников в малом бизнесе; анализ деятельности по управлению персоналом в ООО «Денталиум»...
15194. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО» 58.65 KB
  Ознакомление с организацией и организационно- правовыми формами и системами управления предприятия; изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;
13652. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО 41.27 KB
  6 2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО 2.3 Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики в котором собраны все результаты деятельности за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации. Задачи практики состоят в следующем: ознакомление с организацией и организационно правовыми формами и системами управления...
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.