Анализ эффективности современных систем оплаты труда для линейного руководителя

Данная работа является теоретической и не имеет привязки к конкретному предприятию. Анализ производился на теоретических основах и носит общий характер. Тем не менее, курсовая работа имеет практическую значимость, заключающуюся в наличии теоретической основы для выбора системы оплаты труда для линейного руководителя и содержит в себе сравнительный анализ современных систем по выработанным критериям. Результаты работы могут носить рекомендательный характер.

2015-11-02

317.67 KB

25 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Анализ ЭФФЕКТИВНОСТИ современных систем
оплаты труда ДЛЯ ЛИНЕЙНОГО руководителя

ОГЛАВЛЕНИЕ

[1] ВВЕДЕНИЕ

[2] Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

[2.1] Понятие оплаты труда

[2.2] Основные формы и системы оплаты труда

[2.3] Особенности оплаты труда для линейного руководителя

[2.4] Выводы по главе I

[3] Глава II. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ
СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА ДЛЯ ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

[3.1] 2.1. Выбор систем оплаты труда для оценки эффективности

[3.2] 2.2. Анализ эффективности систем оплаты труда для линейного руководителя по степени влияния на достижение целевых показателей

[3.3] 2.3. Анализ эффективности систем оплаты труда для линейного руководителя по сложности внедрения и дальнейшего использования

[3.4] Выводы по главе II

[4] ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[4.1] БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК


ВВЕДЕНИЕ

Современный период экономического развития России связывается с выходом экономики из кризиса, ростом стабильности, прекращением социально-экономического спада и достижением положительных темпов роста экономики. Социально-экономическое развитие общества непосредственно связано с оплатой труда наемных работников и доходами населения. Повышение уровня оплаты труда и реальных доходов населения обеспечивает рост платежеспособного спроса на внутреннем рынке и является существенным фактором экономического роста. В то же время оплата труда должна обеспечивать социальную справедливость на всех уровнях взаимодействия субъектов социально-трудовых отношений.

В таких условиях труд руководителей становится особенно важным, так как именно от результатов их деятельности зависит успех, стабильность и развитие компании. При этом очень важно заинтересовать данную категорию сотрудников в достижении целей компании. Главным мотивирующим фактором в российских условиях по-прежнему остается оплата труда.

Вместе с этим в России существуют пробелы в законодательстве в области регулирования оплаты труда руководителей. Это порождает ряд проблем социального характера, связанных со справедливостью оплаты.

Вышеперечисленные обстоятельства обусловливают актуальность выбранной темы, заключающейся в существующей необходимости выбора системы оплаты труда для линейного руководителя, связанной с целями компании, мотивирующей руководителя на улучшение результатов работы и реально учитывающей их при начислении заработка.

Для раскрытия темы работы определены её цель и выделены задачи для достижения поставленной цели.

Цель курсовой работы – на основе анализа выявить в рамках курсовой работы наиболее эффективные системы оплаты труда для линейного руководителя.

Задачи для достижения цели:

  1.  изучить теоретические основы оплаты труда;
  2.  рассмотреть существующие системы оплаты труда и их классификацию;
  3.  изучить особенности оплаты труда линейного руководителя;
  4.  выработать критерии для анализа систем оплаты труда и отобрать системы оплаты для анализа;
  5.  провести анализ систем оплаты труда по выработанным критерием и выявить наиболее эффективных системы для линейного руководителя.

Для детального и точного исследования определены объект и предмет исследования.

Объект исследования – системы оплаты труда.

Предмет исследования – эффективность современных систем оплаты труда для линейного руководителя.

Данная работа является теоретической и не имеет привязки к конкретному предприятию. Анализ производился на теоретических основах и носит общий характер. Тем не менее, курсовая работа имеет практическую значимость, заключающуюся в наличии теоретической основы для выбора системы оплаты труда для линейного руководителя и содержит в себе сравнительный анализ современных систем по выработанным критериям. Результаты работы могут носить рекомендательный характер.

При написании данной работы использовались учебники российских авторов, статьи из газет, журналов, данные Государственной Службы Статистики и трудовой кодекс Российской Федерации.


Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

  1.  Понятие оплаты труда

По данным статистического опроса, в России 76% работников выбирают в качестве ведущего мотивирующего фактора уровень заработной платы и социальный пакет. (Services, 2012) Иными словами, материальное стимулирование по-прежнему преобладает на российских предприятиях. В учебнике «управление персоналом организации» под редакцией А.Я. Кибанова дано следующее определение: материальное стимулирование – это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале.

Центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.

Рисунок . - Система материального стимулирования

Рассматривая сущность понятия «заработная плата», прежде всего, следует иметь ввиду, что оно используется применительно к лицам, работающим по найму и получающим за свой труд вознаграждение в заранее оговоренном размере.

Заработная плата – вознаграждение за труд, зависящее от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, ее результата, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Действующее в России законодательство предусматривает, что вознаграждение работающего зависит от количества и качества затрачиваемого им труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается какая бы то не было дискриминация в этой области.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 133) минимальный размер оплаты труда устанавливается на всей территории Российской Федерации законом и не может быть ниже прожиточного минимума трудоспособного человека. При этом месячная заработная плата работника, отработавшего норму рабочего времени и выполнившего трудовые обязанности, не может быть ниже минимального размера оплаты труда.

Несмотря на такую формулировку закона, с начала двухтысячных годов минимальный размер оплаты труда был значительно ниже прожиточного минимума. Общие тенденции налаживания ситуации были подорваны кризисом 2008 года, с 2009 года МРОТ пошел на спад. Об этом говорят данные официальной государственной статистики, представленные на официальном сайте Федеральной Службы Государственной Статистики. Данные исследований приведены в таблице 1.

Таблица  – Соотношение МРОТ и прожиточного минимума

 Год

2001

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

МРОТ в % от прожиточного минимума

13,2

22,0

27,5

48,4

78,8

72,7

62,0

67,5

На сегодняшний день минимальный размер оплаты труда, или МРОТ, составляет 4611 рублей без учета районных коэффициентов.

Минимальный размер оплаты труда может меняться  в зависимости от региона. Субъекты Российской Федерации могут устанавливать свои размеры оплаты труда, но они не могут быть меньше федеральных (ст.133.1 РФ). Для этого подписывается трехстороннее соглашение (ч.6 ст. 133.1 ТК), с участием правительства региона, профсоюзов и объединения работодателей. Поскольку в Законе нет четкого определения МЗП (минимальная заработная плата), то регионы могут по своему усмотрению включать или исключать выплаты в состав минимальной заработной платы. Так в районах крайнего Севера и приравненных к ним все надбавки входят в состав МРОТ и МЗП (ст. 129 ТК). Самый высокий размер МРОТ утвердили в Москве, она составляет 11300 рублей.

В системе факторного распределения национального дохода заработная плата представляет собой доход фактора труда. По статистическим данным на 2011 год доход от заработной платы составил 67,1% от всего дохода населения.

Сущность заработной платы раскрывается через ряд её основных аспектов:

  1.  заработная плата – это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи;
  2.  заработная плата – это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс – труд;
  3.  заработная плата – это доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом. [8, с.516]

Сущность заработной платы как экономической категории состоит в том, что она представляет собой элемент дохода наемного работника, форму экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс – труд. Эти средства работник должен получать в обмен на свой труд в размере, соответствующем достигнутому уровню развития производительных сил общества и воплощающемся в исторически сложившемся наборе потребительских благ и услуг, необходимых работнику и членам его семьи. [15, стр. 5]

Для работодателя оплата наемных работников является элементом издержек производства.

В условиях рыночного ценообразования и конкуренции уровень заработной платы является предметом экономических интересов основных субъектов производства (точкой их непосредственного соприкосновения). Работник заинтересован в увеличении заработной платы как основной части дохода. Работодатель заинтересован в снижении удельных издержек на заработную плату, что предопределяет эластичность спроса на труд, стимулирует повышение эффективности использования имеющихся трудовых ресурсов, нацеленность на трудосберегающие технологии.

Заработная плата как основной законный источник удовлетворения материальных и духовных потребностей работников и членов их семей в определяющей степени формирует платежеспособный спрос на потребительские товары и услуги со стороны домохозяйств. Уровень и динамика оплаты труда во многом определяют дифференциацию доходов в обществе, а следовательно, и социальную дифференциацию. В таком аспекте заработная плата является и объектом государственного макроэкономического регулирования.

В условиях рыночной экономики меняется понимание заработной платы и как юридической категории. Она раскрывает конкретные права и обязанности участников трудового правоотношения по поводу оплаты труда.

В трудовом законодательстве заработная плата (оплата труда работника) трактуется как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Несмотря на то, что в приведенном определении заработная плата и оплата труда упоминаются, по существу, как синонимы, представляется, что понятие оплаты труда является более широким и, включая всю систему отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Связь понятий «заработная плата» и «наемный труд» определяет субъективный состав соответствующих правовых отношений: это наниматель, с одной стороны, и наемный работник, с другой. Для характеристики заработной платы как правовой категории важно отметить тот факт, что стороны трудового договора заранее, до реального предоставления работником своего труда, определяют ее величину в денежном выражении, т.е. заранее устанавливают размер оплаты. Конечно, в дальнейшем этот размер может корректироваться с учетом взаимных интересов сторон, однако в любом случае о заранее установленных и скрепленных взаимной договоренностью сторон размерах оплаты [15, стр.6].

Достаточно сложным понятием является цена рабочей силы. Как любая цена, она складывается на специфическом рынке (рынке рабочей силы, нередко называемом также рынком труда) под влиянием закона спроса на рабочую силу и предложения рабочей силы. Закон спроса и предложения на рынке труда определяет, однако, колебание цены рабочей силы вокруг определенной объективной величины, которую принято характеризовать как стоимость рабочей силы.

На рынок труда и рабочий, и капиталист выходят со своими представлениями о стоимости рабочей силы.

Для работника стоимость его рабочей силы определяется стоимостью жизненных средств, необходимых для воспроизводства самих работников (носителей рабочей силы) и членов их семей (иждивенцев) в течение всего периода пребывания работника в трудоспособном возрасте. В историческом плане наблюдается тенденция не только к постоянному расширению объемов и ассортимента жизненных средств, необходимых для удовлетворения потребностей работника и членов его семьи, но и к увеличению их стоимости. В процессе продажи рабочей силы работник стремится к тому, чтобы цена его рабочей силы была выше стоимости жизненных средств для воспроизводства своего и членов семьи.

Для капиталиста стоимость рабочей силы определяется величиной издержек на рабочую силу, которую он может себе позволить, чтобы гарантировать возмещение потребляемых в процессе воспроизводства средств производства и получение общественно необходимого при данном уровне общественно-экономического развития величины прибыли. Капиталиста устраивают такие размеры заработной платы, которые вместе с другими издержками производства позволяют получить сложившуюся в обществе прибыль на вложенный капитал.

Только в том случае, когда заработная плата, с одной стороны, обеспечивает достойное существование работнику и членам его семьи на уровне общественно необходимого удовлетворения потребностей семьи работника, а с другой стороны, соответствует общественно необходимым издержкам на рабочую силу, приносящим необходимую прибыль, она в равной степени отражает интересы сторон и создает условия для формирования цены рабочей силы, не только уравновешивающей спрос и предложение на рынке труда, но и оптимизирующей интересы сторон – предпринимателя и наемных работников [20, стр. 13].

Организация заработной платы предполагает выбор способа её формирования на базе Единой тарифной сетки (ЕТС) либо бестарифной системы оплаты труда. Приоритет принадлежит ЕТС, при использовании которой достигается более объективная дифференциация заработной платы работников разной квалификации. Однако в силу постоянно меняющегося экономического положения организации нередко приходится менять тарифные ставки, что приводит к большим трудозатратам. Бестарифная модель оплаты труда позволяет поставить заработную плату в прямую зависимость от фактических результатов работы организации. Сегодня организации устанавливают собственные тарифные сетки. При разработке собственной тарифной сетки необходимо знать её основные характеристики, особенности построения, а также наиболее часто встречающиеся ошибки [17, стр.339].

Важную роль оплата труда занимает в системе управления персоналом. Эффективность управления персоналом, проявляющаяся в достигнутых результатах, зависит от степени действенности применяемых мер, важнейшая роль среди которых принадлежит вознаграждению. Система вознаграждения персонала включает как материальные, так и нематериальные формы. Но основополагающую роль играет именно материальная часть.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой – мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения) и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

Эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло [21, стр.36].

Основное значение вознаграждения в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направляя его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, т.е. соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет следующие цели системы вознаграждения.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждений должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать её. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.

Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность организации должны поощряться через систему вознаграждения.

Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу – основная статья расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Заработная плата, как и любая экономическая категория, имеет ряд функций. Она выполняет следующие основные функции:

  •  воспроизводительную;
  •  стимулирующую;
  •  регулирующую;
  •  социальную.

Воспроизводительная функция обусловлена необходимостью компенсации затрат энергии и времени работника, связанных с его деятельностью на предприятии. При прочих равных условиях заработная плата должна увеличиваться в соответствии со сложностью и тяжестью труда.

Стимулирующая функция заключается в пробуждении работников лучше трудиться, повышать количество и качество своего труда важнейшее проявление этой функции отсутствие уравнительности в оплате труда. Хорошо работающий работник должен получать существенно больше работающего плохо.

Регулирующая функция обусловлена ее влиянием на параметры рынка труда. В частности, если предприятие заинтересовано в привлечении наиболее квалифицированных сотрудников, оно должно обеспечить более высокий, чем на других предприятиях, уровень заработной платы, а также более привлекательный спектр социальных услуг.

Социальная функция связана в первую очередь с проблемой различий в уровнях оплаты труда. Эти различия, с одной стороны, должны быть достаточно существенными для обеспечения заинтересованности в повышении квалификации, а также для того, чтобы учесть различия в тяжести и ответственности труда. С другой стороны, уровень дифференциации личных доходов должен соответствовать представлениям о справедливости, которые свойственны социальным группам, работающим на данном предприятии и в данном регионе.

Все функции основаны на анализе потребностей человека. [12]

Таким образом, центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. В системе факторного распределения национального дохода заработная плата представляет собой доход фактора труда, который составляет основную часть доходов для наемных работников.

Сущность заработной платы раскрывается через ряд её основных аспектов: заработная плата – это цена рабочей силы; заработная плата – это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс – труд; заработная плата – это доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.

Для работодателя оплата наемных работников является элементом издержек производства.

В условиях рыночной экономики заработная плата как юридическая категория раскрывает конкретные права и обязанности участников трудового правоотношения по поводу оплаты труда. Она в равной степени отражает интересы работодателя и наемного работника и создает условия для формирования цены рабочей силы, не только уравновешивающей спрос и предложение на рынке труда, но и оптимизирующей интересы сторон.

Организация заработной платы предполагает выбор способа её формирования на базе Единой тарифной сетки (ЕТС) либо бестарифной системы. Сегодня предприятия вырабатывают собственные тарифные сетки.

Заработная плата выполняет следующие основные функции: воспроизводительную, стимулирующую, регулирующую, социальную.

Понятие оплаты труда является более широким и, включая всю систему отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами. Оплата труда занимает важное место в системе управления персоналом. Эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, повышает лояльность сотрудников и способствует достижению целей организации.

  1.  Основные формы и системы оплаты труда

Система оплаты труда представляет собой определенную взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно норм) и ценой его рабочей силы, согласованной между работником и работодателем. [20, стр.176]

Формы и системы заработной платы призваны обеспечивать учет количественных и качественных результатов труда при определении размеров заработка и материальную заинтересованность работников в улучшении результатов работы и итогов деятельности предприятия (учреждения, организации).

Формы и системы оплаты труда различают порядком начисления заработной платы в зависимости от результата труда. Система начисления заработной платы должна быть настолько простой и ясной, чтобы связь между производительностью труда, качеством продукции (услуг) и заработной платой могла быть доступна пониманию каждого рабочего и служащего. [13, стр.346]

Существует две модели организации заработной платы. Их выбор зависит от особенностей организации, технологических и трудовых процессов, требований, предъявляемых к качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета его затрат.

Тарифная модель представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется определение размера и дифференциация заработной платы работников разных категорий. Её элементами являются нормы труда (выработки, численности, обслуживания, качества) и нормы его оплаты (часовые, дневные месячные тарифные ставки, тарифно-квалификационные справочники, схемы должностных окладов или штатные расписания, расценки, шкалы поощрения, надбавки, доплаты, гарантийные компенсационные выплаты) [2, с.399].

Вторая модель оплаты труда – бестарифная. При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда. Такая система характеризуется следующими признаками: тесной связью уровня оплаты труда с фондом заработной платы, определяемым по конкретным результатам работы коллектива; установлением каждому работнику постоянного коэффициента квалификационного уровня и коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности. Таким образом, индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы.

В условиях тарифной модели заработная плата по форме может быть повременной, зависящей от количества отработанного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненных работ. В свою очередь, в рамках форм выделяют системы заработной платы [2, стр. 403].

Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработка работника определяется на основе фактически отработанного времени (часов, дней) согласно табельному учету и установленной тарифной ставке или окладу [8, стр. 519].

Сдельная форма заработной платы предполагает оплату в заранее установленном размере каждой единицы выполненной работы. Таким образом, заработок работника зависит от объема выполненных работ и установленного размера оплаты за единицу работы.

Размер оплаты за единицу продукции может быть установлен в рублях, иногда – как норматив заработной платы на рубль продукции, или в процентах от выполненного объема работы в денежном измерении (выручки, объёма реализации, себестоимости работ, сметной стоимости работ в строительстве и пр.) [15, стр.115].

Использование той или иной формы или системы заработной платы зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п.

Ниже приведена схема классификации форм оплаты труда, приведенная в учебнике А.Я. Кибанова «Управление персоналом организации».

Рисунок . - классификация тарифных систем по А.Я. Кибанову

Следует учитывать, что приведенная схема не является единственной и общепринятой. Классификация систем оплаты труда различается от автора к автору. Так, например, сдельно-прогрессивная и сдельно-регрессивная системы могут относиться к сдельным системам или к смешанным. Также не все авторы выделяют дифференцированные системы, которые предполагают изменение уровня оплаты за единицу работы при отклонении уровня выполнения задания от некоторой установленной базы, принимаемой за эталон [15, стр.128]. Их рассматривают В.Р. Веснин, М.Е. Сорокина, сложными (в противовес простым); дифференцированные системы называют Р.А. Яковлев, П.В. Савченко и Ю.П. Кокин. Возможно, это связано с тем, что к дифференцированным системам относятся как сдельные, так и смешанные системы оплаты труда. Самым спорным является отнесение сдельно-прогрессивной и сдельно-регрессивной системы к одной из указанных форм.

На основе анализа всех рассмотренных классификаций выведем общую, которая бы не противоречила всем имеющимся и включала наиболее часто встречающиеся разделы.

Таблица .  Тарифные системы

Тарифные системы оплаты труда

Сдельные

Простые

Смешанные

Повременные

Прямая индивидуальная

Простая повременная

Косвенная

Повременно-премиальная

Аккордная

Коллективная

Сдельно-премиальная

Дифференцированные

Система Тейлора

Сдельно-прогрессивная

Система Роуэна

Сдельно-регрессивная

Система Барта

Система Меррика

Система Гантта

Система Аткинсона

Система Бедо

Система «Импрошейер»

Система Скэнлона

Эмпирические системы

Система платы за знания

Прочие авторские системы

Рассмотрим повременную форму оплаты труда.

Повременная форма имеет две основных системы – простую повременную и повременную премиальную.

Мотивирующими моментами в рамках повременной заработной платы являются её величина и наличие в необходимых случаях премий.

Простая повременная система оплаты труда может быть организована как почасовая, поденная, помесячная в зависимости от того, какие тарифные ставки (часовые, дневные, месячные оклады) применяются и какова единица учета рабочего времени.

При почасовой оплате расчет заработной платы производится исходя из часовой тарифной ставки работника и фактического количества отработанных им часов за расчетный период:

где Зпов – общий заработок повременщика за расчетный период;

Тч – часовая тарифная ставка, соответствующая разряду рабочего;

Вч – фактически отработанное время, ч.

При поденной системе заработную плату рассчитывают на основе дневной тарифной ставки и фактического количества отработанных дней (смен):

где Тд – дневная тарифная ставка, соответствующая разряду рабочего;

Вч – фактически отработанное время, дней.

При помесячной оплате расчет заработной платы осуществляется исходя из твердых ставок (окладов) за месяц, числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы за месяц, и числа рабочих дней, фактически отработанных в данном месяце:

где Тм – месячный должностной оклад (ставка);

Вг – время работы по графику за данный месяц;

Вф – время, отработанное фактически.

Повременно-премиальная система оплаты труда представляет собой простую повременную систему, дополненную премированием за выполнение конкретных количественных и качественных показателей работы. Сущность этой системы заключается в том, что в заработную плату работника сверх оплаты по тарифу (окладу, ставке) за фактическое время работы включается премия за конкретные достижения в работе по заранее установленным показателям [13, стр. 351].

Повременно-премиальная  система с использованием нормированных заданий формирует заработок из трех основных частей:

  •  повременная заработная плата по тарифной ставке за отработанное время, доплаты и надбавки;
  •  дополнительная оплата за выполнение нормированного задания;
  •  премия за достижение установленных показателей работы в соответствии с условиями премирования [15, стр.127].

Вторая форма оплаты труда - сдельная - характеризуется значительным разнообразием способов расчета сдельных расценок и методов установления зависимости между результатом труда и размером заработка. На практике могут применяться следующие системы сдельной оплаты труда: прямая индивидуальная, коллективная (бригадная), аккордная, косвенная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, сдельно-регрессивная [20, стр. 193]. При этом стоит отметить, что сдельно-регрессивную систему отмечают лишь немногие авторы (Р.А. Яковлев, П.Э. Шлендер и Ю.П. Кокин). Последние три системы (сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную и сдельно-регрессивную) отнесем к дифференцированным системам по примеру М.Е. Сорокиной, В.Р. Веснина. Ниже кратко рассмотрим каждую из сдельных систем.

Прямая сдельная система оплаты труда заключается в том, что заработок исчисляется работнику по заранее установленным расценкам за каждую единицу качественно произведенной продукции (выполненной работы). Основными элементами данной системы являются сдельная расценка, которая устанавливается на каждую определенную работу (операцию) исходя из тарифной ставки, соответствующей разряду работы, и нормы выработки или нормы времени на данную работу.

Расценки исчисляются двумя способами. В том случае, когда применяются нормы выработки (обычно в массовом и крупносерийном производствах):

где Рд – сдельная расценка за единицу работы;

Тд – дневная тарифная ставка рабочего-сдельщика, соответствующая разряду работы;

Нв – сменная норма выработки.

Если применяются нормы времени (обычно в единичном и мелкосерийном производстве):

где Тч – часовая тарифная ставка рабочего-сдельщика, соответствующая разряду работы;

Нвр – норма времени ан единицу продукции (выполняемых работ), ч.

Фактический сдельный заработок рабочего по прямой сдельной индивидуальной оплате труда:

где Зсд – общий сдельный заработок;

Ред – расценка за единицу каждого (n-го) вида работ;

Оn – фактический объем выработки по каждому (n-му) виду выполненных работ [13, стр.348].

Сущность косвенной системы оплаты труда состоит в том, что размер заработной платы работников ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими рабочих. Такая система обычно применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих (наладчиков, рабочих, занятых ремонтом оборудования). Косвенные сдельные расценки рассчитываются дифференцированно по каждому объекту обслуживания. При этом пользуются формулой:

где Ркосв – дифференцированная косвенная расценка по данному объекту обслуживания за единицу работы, выполненную основным рабочим;

Тд – дневная тарифная ставка вспомогательного рабочего, переведенного на косвенную сдельную оплату труда;

Нобс – количество объектов (рабочих, бригад), обслуживаемых по установленной норме вспомогательным рабочим;

Оп – объем производства (или норма выработки) для данного объекта обслуживания.

Общий заработок вспомогательного рабочего, труд которого оплачивается по косвенной сдельной системе, можно определить по формуле

Аккордная система предполагает установление размера оплаты не за каждую производственную операцию (работу) в отдельности, а за весь комплекс работ, взятый в целом. Размер аккордной оплаты определяется на основе действующих норм времени (выработки) и расценок, а при их отсутствии – исходя из норм и оценок на аналогичные работы.

Обычно для определения общей суммы оплаты по аккордному наряду составляется калькуляция, в которой указывается полный перечень работ (операций) входящих в общее аккордное задание, их объем, расценки на одну операцию, общая стоимость выполнения всех операций, а также общий размер оплаты за выполнение всех операций аккордного задания. Он определяется путем суммирования стоимости каждого вида работ (операций), входящих в общее аккордное задание.

Срок выполнения аккордного задания (при бригадной работе) может быть рассчитан как

где Такк – срок выполнения задания, дней;

Трн – нормированная трудоемкость аккордного задания, нормо-ч;

Чр – численность рабочих в бригаде, чел;

Тсм – нормированная продолжительность смены, ч.

Современное производство зачастую требует коллективной работы. В этих условиях  возможно применение коллективной оплаты труда. Она предполагает создание общей материальной заинтересованности в результатах совместной деятельности и учет вклада каждого работника в его достижение.

Возможны несколько вариантов определения общих коллективных расценок. В первом из них сумма дневных тарифных ставок членов бригады делится на сменную норму выработки бригады:

где Рк – коллективная сдельная расценка, руб;

– бригадная норма выработки;

– тарифная ставка i-го рабочего, руб;

– 1, 2… n – число рабочих в бригаде [20, стр. 194].

Может использоваться бригадная сдельная расценка на единицу продукции:

где Рбр – комплексная бригадная расценка, руб;

Тчi – часовая тарифная ставка по i-му разряду работ, руб.;

Трнi – нормированная трудоемкость работ i-го вида при изготовлении продукции, нормо-ч.;

i – разряды работ;

n – количество разрядов [15, стр. 134].

Также возможен расчет комплексной расценки на единицу конечного измерителя, по индивидуальным расценкам для каждого рабочего.

Сущность сдельно-премиальной системы оплаты труда заключается в том, что при ней рабочему-сдельщику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее установленных конкретных количественных и качественных показателей работы.

Размеры премий, как правило, определяются в процентах к прямому сдельному заработку.

Величина заработка при сдельно-премиальной системе определяется как

где Зсд-пр – заработок при сдельно-премиальной системе;

Зсд – прямой сдельный заработок;

Пв – премия за выполнение показателей премирования, %;

Пп – премия за каждый процентный пункт перевыполнения показателей премирования, %;

Пс – перевыполнение показателей премирования сверх установленного уровня для выплаты премий за их выполнение, процентных пунктов [15, стр. 122].

Далее рассмотрим системы, которые относят либо к сдельным, либо к смешанным, о чем говорилось раньше. Мы же примем преобладающую точку зрения авторов по этому вопросу и отнесем данные системы оплаты труда к числу сдельных.

При сдельно-прогрессивной системе оплата рабочего времени в пределах установленной нормы (базы) производится на основании одинарных оценок, а сверху установленной исходной базы (а иногда в течение твердо определенного жесткого срока) – по повышенным сдельным расценкам. Заработок по сдельно-прогрессивной системе начисляется как:

где Зсд-прогр – заработок по сдельно-прогрессивной системе;

Рбаз – базовая расценка за единицу продукции;

Вбаз – выработка в пределах базового уровня выполнения норм;

Рпрогр – прогрессивная расценка за единицу продукции;

Всв/баз – выработка сверх базового уровня выполнения норм.

В этой системе за исходную базу чаще всего принимается процент выполнения норм, сложившийся за последние три месяца (квартал). При этом используются одно- и двухуровневые шкалы прогрессии сдельных расценок. В одноуровневой шкале вся продукция, изготовленная сверх базового уровня, оплачивается по одной повышенной сдельной расценке. В двухуровневой шкале используется два уровня повышения расценок. Ниже приведем пример двухуровневой шкалы прогрессивных расценок.

Таблица . Двухступенчатая шкала прогрессивных оценок.

Перевыполнение исходной базы, %

Увеличение сдельной расценки, %

1-10

20

Более 10

50

При сдельно-прогрессивной оплате заработок рабочего растет быстрее, чем его выработка, что исключает возможность массового и постоянного применения сдельно-прогрессивной системы.

Сдельно-регрессивная система оплаты труда характеризуется тем, что, начиная с определенного уровня перевыполнения норм, происходит снижение сдельной расценки: чем выше будет перевыполнение норм, тем ниже будет расценка за каждую единицу продукции сверх нормы.

При сдельно-регрессивной системе заработок работника растет медленнее, чем его выработка, что ограничивает его материальную заинтересованность в увеличении выработки.

Таблица . - Построение шкалы регрессии

Перевыполнение исходной базы, %

Коэффициент снижения сдельной расценки

до 10

1,0

10-25

1,3

Свыше 25

1,6

Заработок по сдельно-регрессивной системе начисляется как:

где  – заработок по сдельно-регрессивной системе;

R – расценка за каждую единицу продукции в пределах установленной исходной базы;

Ki – коэффициент снижения расценки по каждой ступени шкалы регрессии;

i=1,2…l – количество коэффициентов регрессии в шкале;

ni – количество изготовленной продукции по степеням шкалы [20, стр.199].

Последняя, третья, группа тарифных систем – смешанные системы оплаты труда. Все из них являются дифференцированными.

Система Хэлси. В этой системе заработок образуется из двух частей:

  •  тарифного заработка за отработанное время;
  •  «премии за сэкономленное время», т.е. за разницу между нормированной трудоемкостью изготовленной продукции и фактически затраченным на её изготовление временем.

Заработок по системе Хэлси рассчитывается как:

где Тч – часовая тарифная ставка;

Тотр(ч) – фактически отработанное время, ч;

Трн – нормированная трудоемкость фактически изготовленной продукции, нормо-ч;

Кр – коэффициент регрессии(обычно от 0,3 до 0,75) [15, стр. 132].

Третья форма оплаты труда в тарифной модели – смешанные (или сдельно-повременные) системы. Они включают в себя элементы как сдельной, так и повременной систем.

Первой такой системой стала система Тейлора (США). Её особенность заключается в томя, что тарифные ставки, используемые для расчета расценок, изменяются в зависимости от уровня выполнения норм, соответственно изменяются и рассчитанные на их основе сдельные расценки. В таблице 5 приведена шкала повышения и понижения расчетной тарифной ставки.

Таблица . - Система Тейлора

№ п/п

Процент выполнения норм

Коэффициент изменения базовой тарифной ставки

Часовая тарифная ставка, долл.

Сдельная расценка, долл.

А

1

2

3

4

1

2

3

до 100

100

101-130

0,8

1,0

1,3

8

10

13

0,64

0,8

1,04

Таким образом, применяется «негативное» стимулирование к рабочим, не выполнившим дневную норму выработки. К рабочим, перевыполнившим задание, применяется позитивное стимулирование.

Система Роуэна. На выполнение работы устанавливается определенная норма времени. Если работник не справился с ней, то гарантируется повременная ставка. Вознаграждение составляет долю ставки, пропорциональную времени, которое удалось сэкономить. Эта доля определяется разницей между фактическим и нормативным временем, отнесенной к нормативному.

Система Барта с вибрирующим распределением гарантирует сохранение тарифного заработка только при выполнении нормы. Величина выплат определяется умножением тарифной ставки на квадратный корень из произведения нормативного и фактического времени.

Система Меррика. При выполнении задания до 60% работнику грозит увольнение, при выработке в размере 61-83% задания он получает ставку, при 81100%  1,1 ставки, более 100%  1,2 ставки.

Система Гантта предполагает комбинирование переменной и сдельной оплаты в зависимости от достигнутой производительности труда. При выполнении задания менее чем на 100% применяется повременная оплата по низким ставкам; при перевыполнение – сдельная оплата по повышенной расценке.

Система Аткинсона (Великобритания) напоминает систему Гантта. В ней повременная оплата труда по тарифным ставкам повременщиков (на 33% ниже тарифных ставок сдельщиков, используемых для расчета сдельных расценок) применяется при выполнении напряженных норм выработки на уровне до 75%.

В интервале76-99,9% выполнения норм ставка, используемая для расчета сдельных расценок, постепенно нарастает до тарифной ставки сдельщика – увеличение составляет 1,32% за каждый процент повышения выполнения норм выработки сверх 75%.

При достижении 100%-го выполнения норм выплачивается полная сдельная заработная плата и надбавка в размере 5% заработка за каждый процент перевыполнения норм [15, стр.131].

Система Бедо. Каждая минута рабочего времени называется точкой. Работник помимо основной заработной платы получает вознаграждение, которое исчисляется как произведение 0,75 числа точек, выполненных работником за час, на 1/60 почасовой оплаты.

Система «Импрошейер» предполагает выплату премий за экономию рабочего времени (в человеко-часах) на выпуск заданного объема продукции, отражающих половину сэкономленного времени.

Система Скэнлона. Основной показатель премирования – снижение зарплатоемкости продукции за счет экономии ФОТ по сравнению с нормируемой величиной. Если расходы на заработную плату оказались ниже нормируемой величины, то формируется премиальный фонд в размере 75% экономии, из которой 20% направляется в резерв для выплат в рудные периоды.

Эмпирические системы заработной платы (Эмерсона, Бигелоу, Кнаппеля и др.) различаются коэффициентами корректировки ставки при превышении норм. Эти коэффициенты определяются эмпирически и на каждый 1% роста эффективности составляют 1–1,25%. Так, в системе Эмерсона при росте выработки от 67–75% до 100% нормы оплата происходит по повышающимся до 20–25% тарифным ставкам.

Перейдем к рассмотрению второй модели оплаты труда – бестарифной.

Бестарифная модель оплаты труда характеризуется следующими признаками:

- тесной зависимостью уровня оплаты труда работника с фондом заработной платы, начисляемым по коллективным результатам работы;

- присвоением каждому работнику относительных постоянных коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих его трудовой вклад в общие результаты труда коллектива;

- установлением каждому работнику коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющих оценку его квалификационного уровня.

Индивидуальная заработная плата (ЗПi) каждого сотрудника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда. Формула её расчета может быть представлена в следующем виде:

где ФОТк – фонд оплаты труда коллектива (цеха, участка, бригады), подлежащий распределению между рабочими;

ККУi – коэффициент квалификационного уровня, присвоенный i-му работнику коллективом в момент введения бестарифной системы оплаты труда (в баллах, долях, единицах);

КТУi – коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i-му работнику коллективом на период, за который производится оплата;

Вi – количество рабочего времени, отработанного i-м работником;

n – количество работников, участвующих в распределении ФОТ.

При определении коэффициента квалификационного уровня возможны два подхода:

  •  исходя из соотношений в оплате труда, фактически сложившихся в период, предшествующий переходу к бестарифной системе оплаты труда;
  •  исходя из соотношений в оплате труда, вытекающих из действующих условий оплаты труда работников в период введения бестарифной системы.

Первый подход основан на том, что фактический уровень квалификации работника наиболее полно отражает не присвоенный ему разряд, а фактически полученная заработная плата:

где ЗПi – средняя заработная плата i-го работника за достаточно продолжительное время предшествующего периода;

ЗПmin – средняя заработная плата работника с самым низким уровнем оплаты в этот же период.

Второй подход исходит из предположения, что ККУi объективно определяется совокупностью таких показателей, как сложность работы, фактические условия труда на рабочем месте, сменность, интенсивность труда, профессиональное мастерство работника.

Формула расчета ККУi  работника исходя из совокупности показателей, характеризующих рабочее место и индивидуальные качества работника, имеет следующий вид:

КСР (сложности работ) определяется путем деления месячных тарифных ставок по всем разрядам на тарифную ставку 1-го разряда;

КУТ (условий труда), как правило, определяется экспертно или величиной дифференцированной надбавки за условия труда;

КСМ (сменности работы) рассчитывается как соотношение суммы доплат за работу в две или три смены и базовой величины тарифной ставки 1-го разряда;

КИТ (интенсивности труда) устанавливается в пределах фактически сложившихся размеров доплат за совмещение профессий и расширение зон обслуживания (30-50% тарифной ставки);

КПМ (профмастерства) повышает коэффициент квалификационного уровня на 15-40% исходя из средних фактических сложившихся доплат за профессиональное мастерство;

j – принадлежность характеристики к рабочему месту;

ijпринадлежность характеристики к работнику, работающему на данном рабочем месте [13, 355].

В целом бестарифная система напоминает обычную систему оплаты труда, только при ее применении вместо разряда по единому тарифно-квалификационному справочнику приметаются заводские коэффициенты, а учет конкретных достижений (упущений) производится при помощи заранее разработанной балльной системы.

К коллективным бестарифным системам также относится система оплаты труда, впервые примененная в РСУ ГУВД Москвы – система коэффициентов трудовой стоимости.

Коэффициент трудовой стоимости представляет собой частное от деления суммы заработной платы работника (включающей оплату за выполненную работу и отработанное время, премии, доплаты и надбавки) за последние 3-6 месяцев на количество отработанных им по данным табельного учета дней. Результатом является своего рода сложившаяся средняя «цена» рабочего дня работника, или его «трудовая стоимость». КТС округляется до целой величины по результатам аттестации: при положительном результате – в сторону повышения, при отрицательном – в сторону понижения. Заработок каждого работника находится как:

Ещё один вариант коллективной бестарифной системы оплаты труда, созданная с учетом прежде всего японского опыта, - использование «вилки» соотношений оплаты труда разного качества (ВСОТРК).

Все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение «вилки» с довольно широким диапазоном, что дает возможность обеспечить индивидуализацию в оплате труда при одновременном сокращении количества действующих премиальных систем и надбавок.

Размер оплаты труда работника (ЗПi) рассчитывается при этом по следующей формуле:

где ФОТ – фонд оплаты труда предприятия;

n – численность работающих на предприятии;

– арифметическая сумма значений коэффициентов по всем работникам предприятия, определенных в зависимости от результатов их труда из диапазона установленных «вилок» соотношений [4, стр. 250].

Для руководителей организации и её подразделений возможно использование системы так называемых плавающих окладов. Здесь возможны два способа их образования.

Первый способ – оклад формируется от процента прибыли организации, являющейся своего рода косвенным результатом деятельности руководителей. При этом прибыль не является источником средств для выплат плавающего оклада, размер прибыли лишь формирует его величину. Пересматривать таким образом оклады целесообразно не чаще, чем раз в квартал, так как прибыль за отдельный месяц не позволяет ещё достаточно полно судить об успешности работы организации или ей подразделения.

Второй способ – наличие базового фиксированного оклада, который увеличивается или уменьшается по определенным показателям.

Ещё один вариант бестарифной оплаты труда – комиссионная оплата, определяемая как доля (в процентах) дохода, получаемого организацией от реализации продукции, услуг, выполненных работником, направляемая на оплату его труда.

Дилерская система. Дилеру предоставляется продукция на реализацию с условием, что он перечислит фирме определенную сумму. Зарплату составляет разница закупочной и реализованной стоимости продукции.

Системы платы за знания (для специалистов). Их основополагающий принцип – вознаграждение за овладение дополнительными навыками, знаниями и умениями, необходимыми для работы в должности, а не вклад в достижение целей организации. Трудность состоит в том, чтобы определить, какие именно знания поощряются [2, стр. 411].

В зарубежной практике достаточно широко применяются различные системы «оценки заслуг», которые позволяют устанавливать различные оклады работником одинаковой квалификации, но имеющим различные показатели качества работы. Методы «оценки заслуг» - балльные методы, экспертные оценки, ранжирование работников по результатам их деятельности или личностным трудовым характеристикам.

В практике российских фирм в настоящее время достаточно активно применяется система грейдов. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.  Грейдинг ( от англ. grading) – классификация, сортировка, упорядочивание, грейдирование – позиционирование должностей, т.е. распределение их в иерархической структуре фирмы в соответствии с ценностью данной позиции для организации. Система грейдов оценивает все тиры рабочих мест, критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции на компанию в целом и характер воздействия на конечный результат. Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации.

Прежде всего определяется набор универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора). Далее все факторы распределяются по уровням сложности с описанием каждого уровня. Например, шесть уровней сложности (от А до F) по каждому из факторов. Затем каждому уровню сложности присваиваются балл. После этого устанавливаются значимость (вес) каждого фактора для конкретной должности.

Таким образом, по каждой должности каждый фактор будет оценен исходя из взвешенной балльной оценки, учитывающей как уровень сложности по данному фактору, так и значимость этого фактора для должности. Общая оценка позиции должности формируется как сумма взвешенных балльных оценок по совокупности факторов.

После оценки все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла и группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов с учетом выполняемых функций и степени значимости данной позиции для фирмы.

Следующий этап работы – установление должностных окладов и расчет «вилок» окладов, которые устанавливаются для всего грейда.

Диапазон «вилки» окладов задает их верхний и нижний уровень. Например:

Таблица . - Пример диапазона "вилки" окладов.

Должностной оклад на испытательный срок

=

Минимальный должностной оклад, уменьшенный на 15%

Минимальный должностной оклад

=

Среднерыночный оклад данной должности

Средний должностной оклад

=

Минимальный должностной оклад, увеличенный на 15%

Максимальный должностной оклад

=

Средний должностной оклад, увеличенный на 15%

Как правило, грейды «пересекаются», иначе говоря, максимальный оклад по одному грейду превышает минимальный по следующему, более высокому. Это обеспечивает перспективу профессионального роста и повышения оклада внутри своей позиции.

В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов компании, рассматривающие интеллектуальный потенциал работников как свой основной актив, делают акцент на оценку не должности, а способностей, качеств и потенциала развития самого сотрудника.

В зависимости от принадлежности должности к тому или иному грейду определяется социальный пакет каждого сотрудника, а в подавляющем большинстве случаев – размер премиальных выплат. Таким образом, система грейдов, формируя оклады, определенным образом регламентирует премии и социальный пакет.

Система грейдов часто сочетается с универсальной системой ключевых показателей деятельности – KPI (key performance indicators), позволяющих увязать размер получаемой сотрудником переменной части дохода с его вкладом в стратегически важные для компании результаты. Основой построения KPI является управление по целям – МВО (management by objectives). В соответствии с целями компании, подразделения каждому сотруднику соответствующей должности составляют план работы и определяют показатели её эффективности. Размер переменной части заработка будет зависеть от:

  •  значимости персональных показателей деятельности в общей системе целей компании;
  •  веса каждого показателя в общей оценке деятельности;
  •  уровня достижения запланированных для работника ключевых показателей деятельности.

На практике применяют разные модификации этой системы. В зависимости от методики определения KPI может выступать в роли индивидуального профессионального коэффициента при расчете заработка работника, а также при определении его премии. При этом премия, как правило, делится на три части:

  1.  премия за индивидуальные достижения в труде;
  2.  премия по результатам работы микроколлектива за расчетную единицу времени;
  3.  премия, носящая корпоративный характер, т.е. зависящая от успешной работы всего предприятия.
  4.  Получение первой части премии является условием возможного получения остальных частей. Так, премия, носящая корпоративный характер, может быть получена только при выполнении требования, учитываемых при выплате премий за индивидуальные достижения в труде и премии по результатам работы микроколлектива [15, стр. 155].

Рассмотрев системы оплаты труда и их классификацию, можно прийти к выводу, что формы и системы оплаты труда – инструмент обеспечения связи заработной платы работников с количественными и качественными результатами труда. В учебной литературе нет единой, признанной всеми классификации систем оплаты труда.

Все системы делятся на тарифную и бестарифную модели. Тарифная система основана на нормах труда (тарифах) и нормах его оплаты (тарифных ставках). Бестарифная система не предполагает нормирования и привязывает оплату труда к результатам деятельности всего предприятия, отдела, коллектива.

Тарифная модель включает в себя сдельную, повременную и смешанную формы. Сдельная форма и её системы ориентируют работников преимущественно на высокие количественные результаты, повременная форма и её системы – на достижение качественных результатов. Смешанная форма включает в себя элементы как сдельной, так и повременной формы и содержит дифференцированные системы, при которых происходит изменение уровня оплаты за единицу работы при отклонении уровня выполнения задания от некоторой установленной базы, принимаемой за эталон.

Бестарифные системы позволяют учитывать вклад каждого работника в конечный результат деятельности всего предприятия, его важность, квалификацию и прочие качественные характеристики.

  1.  Особенности оплаты труда для линейного руководителя

Руководители – особая категория сотрудников, от эффективности управления и лояльности к компании которых зависит стабильность и развитие компании.

Вознаграждение за труд должно стимулировать менеджера на сохранение достигнутых показателей эффективности компании и (или) на их повышение, усиление его заинтересованности в дальнейшем стабильном росте компании, а не просто в получении сверхприбыли "сейчас и для себя", вне зависимости от влияния этого на развитие компании [6].

Согласно Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) руководители относятся к разделу служащих. Служащие – это работники, труд которых представляет собой определенную разновидность умственной деятельности.

Содержание труда служащих существенно отличается от содержания труда рабочих. Помимо того, что он носит преимущественно умственный характер, результаты такого труда трудно поддаются прямому количественному измерению (особенно результаты труда руководителей и специалистов). Причем эти результаты часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. Более того, результаты труда служащих следует рассматривать с двух сторон: с позиции влияния на производственно-хозяйственную деятельность и с позиции непосредственного результата – выработанной информации.

Руководители, специалисты и служащие осуществляют управленческую деятельность, выполняя организационно-распределительные, административно-хозяйственные, организационно-инженерные и организационно-экономические функции

Все сказанное определяет иной подход к тарифной оплате труда служащих по сравнению с рабочими. В частности, в отличие от рабочих оплата труда служащих определяется по должностным окладам [20, стр.300].

Должностной оклад – ежемесячный размер оплаты труда, устанавливаемый работнику в зависимости от занимаемой должности, квалификации, особенностей отрасли, условий, характера, масштабов и сложности производства, объема и сложности выполняемых работ и деловых качеств работника [10].

Таким образом, различная продолжительность фонда рабочего времени по месяцам не сказывается на размерах получаемой служащими тарифной оплаты. В то же время это свидетельствует о том, что нормы труда служащих не увязываются с продолжительностью рабочего периода: они состоят из определенного ряда не регламентированных во времени обязанностей, выполняемых на основе получения и переработки определенного объема информации.

Должностные оклады руководителей, специалистов, служащих выполняют функции, аналогичные функциям тарифных ставок рабочих и рассматриваются как обособившая часть единой тарифной системы.

Должностные оклады устанавливаются работникам в соответствии со штатным расписанием.

В современных хозяйственных условиях широко используется контрактная система оплаты труда, суть которой состоит в заключении договора (контракта) на определенный срок между работодателями и исполнителями. В договоре оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы, уровень оплаты труда, срок действия контракта. В нем также излагаются последствия, которые могут наступить для сторон в случае досрочного расторжения договора одной из сторон.

Основное преимущество контрактной системы – четкое распределение прав и обязанностей работника и руководства предприятия.

Наряду с традиционными формами и системами заработной платы находят применение нетрадиционные системы оплаты труда. Н.А. Волгин в качестве одного из перспективных вариантов нетрадиционных систем оплаты труда руководителей, позволяющих увязать доходы работника и результативность производства, называет систему «плавающих окладов».

На практике также нашли применение система KPI, грейдинг, системы, основанные на коэффициентах квалификационного участия, трудовой стоимости, а также «ВСОТРК».

Развитие рыночных отношений, образование крупных и средних предприятий, акционерных обществ заставили прибегнуть к найму управленцев и необходимости определения им вознаграждения за труд. Результатом борьбы между компаниями за квалифицированных управленцев вознаграждения отечественных руководителей стало существенное превышение их размеров по сравнению с вознаграждением руководителей на Западе и существенное увеличение разрыва между заработной платой руководителей и средней заработной платой основных работников. "Отдельные руководители предприятия получают заработную плату, в 35 - 40 раз превышающую заработную плату неквалифицированного рабочего, при этом нередко их предприятия не относятся к успешно работающим и регулярно выплачивающим заработную плату своим работникам.

Все это стало следствием нарушения основных принципов оплаты труда руководителей, предполагающих отражение в заработной плате руководителей сложности их труда, масштабов руководства, ответственности и результативности работы предприятия" [1].

Серьезным замечанием к действующей системе оплаты труда руководителей является достаточно заметное различие в оплате труда руководителей в государственном и негосударственном секторах экономики: в связи с определением органами исполнительной власти размера оплаты труда руководителя организации, состоящей на бюджетном финансировании, в строгом соответствии с законодательством и ограниченностью выделяемых бюджетных средств оплата труда руководителей государственных предприятий (учреждений) существенно отличается от оплаты менеджмента коммерческих организаций.

В итоге на сегодняшний день в коммерческих организациях заработная плата устанавливается по соглашению сторон, т. е. не ограничивается никакими рамками. Также по соглашению сторон и в зависимости от политики устанавливаются различные компенсационные, стимулирующие выплаты, а также оплата различных личных нужд руководителя. Размеры и виды выплат могут существенно различаться, даже в пределах одной компании, в коммерческих организациях: все зависит от того, насколько собственники заинтересованы в этом конкретном руководителе.

Таким образом, независимо от организационно-правовой формы коммерческих предприятий им предоставлена свобода определения размера оплаты труда руководителя. Вопрос решается исключительно по соглашению сторон, а с учетом нехватки грамотных управленцев размер оплаты чаще всего неоправданно высок. 

За все время развития рыночных отношений в российском обществе было только две попытки облечь в законодательную форму вопросы регулирования оплаты труда руководителей во внебюджетном секторе экономики.

1. Проект федерального закона N 79412-3 "О государственном регулировании оплаты труда и предпринимательского дохода" был подготовлен с целью ограничения заработной платы руководителей тех организаций и предприятий, где средняя заработная плата основного рабочего персонала ниже минимального потребительского бюджета (для взрослого и ребенка). Он был снят с рассмотрения Государственной Думой, т. к. его реализация потребовала бы дополнительных затрат из бюджетной системы Российской Федерации.

2. Проект федерального закона N 348459-3 "О внесении дополнений в статью 145 Трудового кодекса Российской Федерации". Его авторами предлагалось дополнить ст. 145 ТК РФ нормой, в соответствии с которой "ежемесячная оплата труда руководителей организаций, их заместителей или главных бухгалтеров не может превышать пятикратного размера средней месячной заработной платы одного работника этих организаций". Главным мотивом выступал тот факт, что, по данным Международной организации труда, при соотношении заработной платы руководителей и заработной платы всех остальных работников 8:1 наступает социальный кризис. Несмотря на признание острым вопроса о сильной дифференциации доходов и необходимости регулирования заработной платы руководителей, законопроект был отклонен Государственной Думой, т. к. был признан противоречащим ст. 132 ТК РФ в части дискриминации и ограничения максимального размера оплаты труда.

До настоящего времени нормативно-правовая база регулирования оплаты труда руководителей предприятия внебюджетного сектора не развита. Решить эту проблему поможет принятие нормативно-правовых актов, например рекомендаций по установлению должностных окладов руководителей во внебюджетном секторе экономики, федерального закона о соотношении заработной платы руководителей и основной категории работников организации и т. д.

Отсутствие нормативно-правовой базы по данному вопросу можно объяснить тем, что в российской современной практике отсутствует необходимый опыт рыночного регулирования, в т. ч. вопросов, связанных с оплатой труда руководителей организаций во внебюджетном секторе. Ранее, в период административно-командного регулирования, предприятия и организации были государственными. Таким образом, установление заработной платы фактически осуществлялось государством в зависимости от различных показателей.

Без повышения заработной платы основной категории работников до уровня, обеспечивающего воспроизводство населения, невозможно избежать демографического кризиса. Кроме того, во внебюджетном секторе нет зависимости заработной платы руководителя от заработной платы основной категории персонала, обеспечивающего развитие компании. Единственным играющим роль фактором установления заработной платы руководителя является заинтересованность собственника в конкретном управленце.

Еще одной возможной причиной слишком большого разрыва между заработной платой основной категории работников и руководителя организации может быть внедрение незаконной безналоговой системы оплаты труда.

Например, старший вице-президент АвтоВАЗа Виталий Вильчик получил за 2008 г. 16 млн руб. (1,3 млн руб. в месяц). При этом средняя заработная плата промышленно-производственного персонала в 2008 г. составила около 18 тыс. руб. в месяц. Таким образом, соотношение заработной платы руководителя и средней заработной платы основного персонала 72:1.

Слабым местом отечественной практики является установление заработной платы руководства в отрыве от результатов деятельности компаний. Но следует отметить, что в последнее время начало использоваться премирование по результатам деятельности, но еще не так активно. В современных рыночных условиях главным направлением стимулирования руководителей должно быть премирование за фактическое улучшение результатов работы. Именно показатели премирования должны отражать результаты деятельности руководителей и подразделений, находящихся под управлением руководителей [19, стр.394].

Многие российские экономисты отмечают эффективность премирования по результатам. К примеру, Р. А. Яковлев в своей работе отмечает, что в качестве главного показателя премирования подразделений аппарата управления рекомендуется использовать выполнение (перевыполнение) плана прибыли, кроме того, исходя из специфики производства, в качестве показателей эффективности можно использовать рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, снижение трудоемкости и т. д. Важным фактором при установлении показателей эффективности является то, что они должны отражать результаты деятельности, на которые руководитель может оказать прямое влияние. Подтверждение этому мы можем найти и в работе А. Л. Жукова "Регулирование и организация оплаты труда", в которой отмечается, что в современных условиях возникает объективная необходимость регулирования размера заработной платы работника с учетом конечных результатов труда всего коллектива [8].

В качестве показателей для премирования могут использоваться такие, как чистая прибыль, показатели EBITDA (earnings before interest, taxes, deprivation and amortization), снижение издержек, количество продаж, объем производства, а также ключевые показатели эффективности (KPI).

Система расчета бонуса чаще всего зависит от таких факторов, как прибыль компании, оптимизация затрат, гарантированный бонус, по результатам оценки КПЭ. В большинстве компаний при выплате бонусов ориентируются на показатели прибыли компании (30 - 42%) (рис. 1). 80% компаний выплачивают бонусы раз в год, 10% - ежеквартально, и лишь 5% - раз в полгода и столько же ежемесячно.

Следует заметить, что структура вознаграждения российских руководителей в коммерческих организациях отличается от структуры оплаты труда их европейских коллег. Оклад российских руководителей организаций составляет около 40% от общего вознаграждения, что на 15 процентных пунктов больше, чем в мировой практике; краткосрочное вознаграждение составляет чуть больше, чем оклад и приблизительно равно 50%, что вдвое больше, чем у западных руководителей. А долгосрочное стимулирование составляет лишь десятую часть от общего компенсационного пакета, что в пять раз меньше, чем в среднем в мировой практике.

Такая структура оплаты труда российских руководителей объясняется прежде всего желанием со стороны руководителя получить оплату своего труда "сегодня", поскольку в силу нестабильности экономики долгосрочное стимулирование неэффективно.

До 2008 г. в силу большей экономической стабильности за рубежом иностранные компании используют разнообразные инструменты долгосрочного стимулирования руководителей, в частности такие, как единовременное крупное вознаграждение после определенного количества лет работы или возможность участия в собственности компании. Глобальный экономический кризис внес в эту деловую практику свои коррективы. Кроме того, заметной в западных странах стала тенденция государственного урегулирования оплаты труда руководителей частного сектора, получивших государственную поддержку.

По данным исследования уровня заработной платы руководителей организаций консалтинговой компании Hay Group (США) [1], Россия заняла третье место (среди 29 участников). В нашей стране руководитель высшего звена в среднем получает в год 77 тыс. евро. На первом месте оказалась Турция (79 тыс. евро в год) и на втором - Индия (78 тыс. евро). Самую низкую зарплату получает руководящий состав шведских и финских компаний. В Швеции руководителям после уплаты налогов остается около 38 тыс. евро в год, в Финляндии - 41 тыс. При проведении исследования учитывалась реальная покупательная способность денег, а также налоговая ставка.

Таким образом, труд руководителей относится к категории труда служащих, который имеет умственный характер, результаты такого труда трудно поддаются прямому количественному измерению и становятся явными не сразу. Для оплаты труда руководителей применяют должностной оклад и современные бестарифные системы.

В условиях российского рынка отсутствует законодательный контроль над размером оплаты труда для руководителей. При этом присутствуют две основные проблемы: отрыв заработной платы руководителя от реальных результатов деятельности организации за отчетный период и огромный разрыв между заработной платой основного производственного персонала и руководителей, имеющий выражение в несколько десятков раз. Это отражает проблему справедливости оплаты труда, которая не соблюдается на российских предприятиях. Труд руководителя очень важен для компании, так как от него зависят стабильность и развитие организации, в связи с чем единственным принципом при определении размера оплаты является определение важности конкретного сотрудника для организации.

Выводы по главе I

Центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. В системе факторного распределения национального дохода заработная плата представляет собой доход фактора труда, который составляет основную часть доходов для наемных работников.

Сущность заработной платы раскрывается через ряд её основных аспектов: заработная плата – это цена рабочей силы; заработная плата – это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс – труд; заработная плата – это доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.

Для работодателя оплата наемных работников является элементом издержек производства.

В условиях рыночной экономики заработная плата как юридическая категория раскрывает конкретные права и обязанности участников трудового правоотношения по поводу оплаты труда. Она в равной степени отражает интересы работодателя и наемного работника и создает условия для формирования цены рабочей силы, не только уравновешивающей спрос и предложение на рынке труда, но и оптимизирующей интересы сторон.

Организация заработной платы предполагает выбор способа её формирования на базе Единой тарифной сетки (ЕТС) либо бестарифной системы. Сегодня предприятия вырабатывают собственные тарифные сетки.

Заработная плата выполняет следующие основные функции: воспроизводительную, стимулирующую, регулирующую, социальную.

Понятие оплаты труда является более широким и, включая всю систему отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами. Оплата труда занимает важное место в системе управления персоналом. Эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, повышает лояльность сотрудников и способствует достижению целей организации.

Рассмотрев системы оплаты труда и их классификацию, можно прийти к выводу, что формы и системы оплаты труда – инструмент обеспечения связи заработной платы работников с количественными и качественными результатами труда. В учебной литературе нет единой, признанной всеми классификации систем оплаты труда.

Все системы делятся на тарифную и бестарифную модели. Тарифная система основана на нормах труда (тарифах) и нормах его оплаты (тарифных ставках). Бестарифная система не предполагает нормирования и привязывает оплату труда к результатам деятельности всего предприятия, отдела, коллектива.

Тарифная модель включает в себя сдельную, повременную и смешанную формы. Сдельная форма и её системы ориентируют работников преимущественно на высокие количественные результаты, повременная форма и её системы – на достижение качественных результатов. Смешанная форма включает в себя элементы как сдельной, так и повременной формы и содержит дифференцированные системы, при которых происходит изменение уровня оплаты за единицу работы при отклонении уровня выполнения задания от некоторой установленной базы, принимаемой за эталон.

Бестарифные системы позволяют учитывать вклад каждого работника в конечный результат деятельности всего предприятия, его важность, квалификацию и прочие качественные характеристики.

Оплата труда линейного руководителя имеет свои особенности. По причине умственного характера труда руководителя, результаты его измерить зачастую бывает сложно. Поэтому применение традиционных тарифных форм не представляется целесообразным. По этой причине для оплаты труда линейного руководителя применяют должностной оклад, как тарифную систему, и различные бестарифные системы.

Проблема российского рынка труда заключается в отсутствии законодательной основы для контроля над уровнем заработной платы руководителя. Уровень оплаты для данной категории сотрудников определяется лишь в зависимости от важности конкретного сотрудника для предприятия, его ценности и уникальности. Отсюда вытекают проблемы несправедливости оплаты труда, отрыв размера оплаты от реальных результатов деятельности компании и огромный разрыв в оплате труда руководителя и основного производственного персонала. Современные системы оплаты труда призвоны исправить сложившуюся ситуацию.


Глава II. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ
СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА ДЛЯ ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

2.1. Выбор систем оплаты труда для оценки эффективности

В параграфе 1.3 была рассмотрена специфика оплаты труда линейных руководителей. Исходя из выявленных особенностей, выберем системы оплаты труда, которые целесообразно применять для данной категории работников.

Рассмотрим условия применения сдельной и повременной формы оплаты труда.

Условия применения сдельной формы оплаты:

  •  объемные показатели работы (выработка) зависят от усилий работника;
  •  возможен учет количественного результата индивидуальной или коллективной работы, предварительное определение объема, номенклатуры, трудоемкости выполняемых работ;
  •  возможна и экономически целесообразна разработка норм затрат и результатов труда;
  •  необходимо стимулировать увеличение выработки продукции, объема работ, сокращение трудозатрат за счет интенсификации труда работников;
  •  возможно предупредить отрицательное влияние сдельной оплаты, стимулирующей рост количественных показателей и интенсивности труда, на уровень качества продукции (работ, услуг), соблюдение технологических режимов, требований техники безопасности, рациональное использование сырья, материалов, инструмента [15, стр.115].

Применение сдельной оплаты труда требует правильной тарификации работ (во всех расчетах, связанных с её начислением используется тарифная ставка, соответствующая разряду фактически выполняемой работы), а также повышенного внимания к контролю качества продукции, организации труда и производства. Последнее важно, так как отсутствие заказов, вынужденные простои напрямую влияют на объем выполненных работ, а значит, и на заработок сдельщиков.

Указанные условия не соответствуют специфике работы линейных руководителей, как всех категорий служащих. Как мы выяснили ранее, результаты работы руководителей почти не поддаются количественной оценке. Труд данной категории работников не является типовым, поэтому потребовалась бы норм затрат и результатов труда для каждого конкретного задания, что не представляется целесообразным. Результатом работы руководителя является информация в виде управленческих решений, а не продукция. При этом гораздо важнее качество результата, а не его объем.

Исходя из вышесказанного, следует, что сдельную форму тарифной модели оплаты труда применять для линейных руководителей нецелесообразно. Поэтому отдельные системы в рамках данной формы мы рассматривать не будем.

Далее перейдем к рассмотрению повременной формы тарифной модели оплаты труда.

Условия применения повременной формы оплаты:

  •  затруднительно определить измерители количественного результата индивидуальной или коллективной работы;
  •  сложно предварительно определить объем, номенклатуру, трудоемкость выполняемых работ;
  •  невозможность оказать существенное воздействие работника на количественный результат работы (например, автоматизированное, аппаратурное производство, где он определяется технологическими параметрами и производительностью оборудования; поточно-конвейерное производство, где производительность на рабочем месте зависит только от такта потока).

Применение повременной формы оплаты труда требует правильной тарификации работников (при начислении повременного заработка используется тарифная ставка, определяемая по разряду работника, за исключением случаев, когда повременщик выполняет работу, тарифицируемую более высоким разрядом, чем выполняющий её работник). Необходима также четкая организация табельного учета, контроля фактически отработанного каждым работником времени, учета времени простоев.

Кроме того, применение повременной формы оплаты труда не предполагает полного отказа от учета и нормирования его количественных показателей и трудозатрат – это означало бы, что работодатель оплачивает не время работы, а всего лишь факт явки на работу, время пребывания на рабочем месте.

Невозможность учета индивидуальных количественных результатов не исключает анализа загруженности работников на протяжении смены, выявления потерь, излишних и нерациональных затрат рабочего времени. Он может включать графики выполнения определенных видов работ, нормы труда в виде степени соблюдения технологических параметров и режимов, норм расхода сырья, материалов, прочих видов ресурсов [15, стр.117].

По пунктам, противоположным условиям применения сдельной оплаты труда, труд руководителей должен быть отнесен к повременной форме оплаты. Тем не менее, при данной форме оплаты труд тоже должен быть четко регламентирован по времени, необходим учет загруженности работника, применение тарифа и иных количественных и качественных показателей. Специфика труда линейного руководителя не позволяет использовать данные меры, так как функции руководителя, прописанные в должностной инструкции, не регламентированы по времени. Те задачи и планы, которые ставятся перед руководителем, носят разовый характер (большая их часть), поэтому соответствие графикам выполнения таких заданий не может являться основой для тарификации.

Невозможность применения сдельных и повременных систем в том виде, в каком они применяются для рабочих, определила необходимость применения должностного оклада, который упоминался в параграфе 1.3.

Оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат [ст.129 ТК РФ].

Таким образом, должностной оклад – своего рода вид повременной платы за труд. Сотрудник получает плату за выполнение им своих обязанностей в течение установленного периода.

Размеры должностных окладов устанавливаются на основе ставок заработной платы, которые определены в коллективном договоре или в положении о заработной плате.

Смешанные системы, так же, как и сдельные, основываются на выработке. Поэтому в анализе эффективности систем оплаты труда для линейного руководителя в рамках тарифной модели будем рассматривать только должностной оклад.

Бестарифная модель применяется более широко для оплаты труда руководителей. Выберем системы, наиболее полно отражающие результаты труда линейных руководителей.

Системы, основанные на коэффициентах квалификационного уровня, трудового участия и трудовой стоимости по своей сути мало отличаются от тарифных систем, так как основываются на распределении фонда оплаты труда и не учитывают достигнутых результатов.

Комиссионная и дилерская системы нацелены скорее на персонал и связанный с продажами и реализацией продукции. Указанные системы в анализ включать представляется нецелесообразным, так как они не отражают результатов труда линейных руководителей, а следовательно, не будут иметь высокой эффективности.

Система, основанная на «вилке» соотношений оплаты труда разного качества является более комплексной. Во-первых, при расчете используется коэффициент, который может включать в себя различные критерии, среди которых могут быть КТУ, ККУ, КТС, а также профессиональные знания, навыки, трудовые обязанности и прочее. Во-вторых, реализация рассмотренной модели организации оплаты труда может позволить значительно сократить масштабы и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок или отказаться от них полностью. Это обусловлено двумя факторами:

а) показатели, которые стимулируются механизмом премирования, доплат и надбавок, могут быть учтены в данной системе оплаты труда правильным применением «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;

б) единый ФОТ распределяется между работниками практически без остатка, поэтому не будет постоянного источника для выплаты премий, надбавок и доплат [4, стр.259].

Это означает, что в самой системе оплаты труда заложена возможность профессионального роста в рамках одной квалификационной группы. Как это отразится на мотивации линейного руководителя рассмотрим в следующем параграфе.

Система плавающих окладов позволяет оценить реальные достижения руководителя за предшествующий период. Как правило, они выражены в косвенных показателях, т.е. в результатах отдела, подразделения или цеха, который находится под управлением данного сотрудника. Оклад руководителя умножается на процент, который характеризует результативности его подразделения за предшествующий период. Обычно период составляет три месяца, чтобы можно было объективно оценить результат и общие тенденции в работе подразделения. Так как система плавающих окладов связана с результатами деятельности руководителей и стимулирует повышение эффективности работы данной категории сотрудников.

При использовании системы плавающих окладов возникает одна трудность. Проблема носит юридический характер и возникает тогда, когда компания направляет в фонд оплаты труда сумму меньшую, чем установлено в штатном расписании, это уже в какой-то степени нарушает ст. 57 ТК РФ, которая требует, чтобы в трудовом договоре с работником указывалась тарифная ставка (размер должностного оклада). То есть оклад указывается и в трудовом договоре, и в штатном расписании. Руководство предприятия вправе установить систему оплаты, позволяющую увеличить зарплату работника. Но нельзя устанавливать систему, позволяющую уменьшить размер оклада, записанный в трудовом договоре: нельзя ухудшать условия по сравнению с указанными в трудовом договоре. Так что получается, что система плавающих окладов может работать лишь в сторону увеличения окладов, но не в сторону уменьшения [4].

Система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.

Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение из в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

В упрощенном виде систему Грейдов можно представить следующим образом:

  •  оценка должностей
  •  создание рангов (уровней должностей)
  •  создание структуры зарплат
  •  установление зарплаты конкретному сотруднику

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

1.  Подготовка рабочий группы, изучение методики.

2.  Разработка документации (регламента установления должностных окладов, концепция, положение и другое).

3.  Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа), уточнение факторов.

4.  Распределение факторов по уровням (ранжирование).

5.  Оценка каждого уровня.

6.  Оценка веса фактора.

7.  Расчеты количества баллов для каждой должности.

8.  Распределение баллов по грейдам.

9.  Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

10.  Воспроизведение графика и анализ результатов.

Исходя из того, что система грейдов позволяет учитывать важность каждой должности для организации на основе единых критериев, а также содержит «вилки» окладов, она является одной из наиболее эффективных и привлекательных как для работодателя, так и для сотрудников. К тому же система грейдов на сегодняшний день является одной из наиболее популярных при совершенствовании системы оплаты труда в организации. На основании этого мы включаем системы грейдов в наш анализ.

KPI или Key Performance Indicators - ключевые показатели выполнения. Этим термином обозначаются некие измеримые показатели результативности работы персонала. Построенную же на этих показателях «методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI».

Привязка материального вознаграждения к конкретным результатам напрямую завязана на целях и задачах, которые ставятся перед каждым конкретным сотрудником. Как пишет Алексей Клочков со ссылкой на результаты исследования издания Harvard Business Review, в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, 5-7%всегда работают плохо, а оставшиеся 88-90% способны эффективно работать при правильной постановке целей и задач с обязательным контролем их исполнения.

Таким образом, KPI - это измеритель того, насколько достигнута та или иная цель. В зависимости от направленности компании, Алексей Клочков выделяет два вида KPI  процессный и проектный. Первый применяется в тех отраслях, где ярко выражена ориентация на течение бизнес-процессов, например, в продажах, второй  в сферах, имеющих выраженную проектную направленность, например в строительстве и ИТ. В том и другом случаях используются абсолютно разные KPI. В процессных сферах они завязаны на качестве, длительности и стоимости выполнения процесса. Результативность же в проекте оценивается по тому, достигнут тот или иной результат или нет.

При очевидных выгодах система мотивации на базе KPI имеет и определенные недостатки. Рассмотрим основные "за" и "против".

Преимущества системы KPI:

  •  прозрачность

Сотрудник мотивирован на достижение результата, при этом он ознакомлен с критериями оценки своей  трудовой деятельности, и они для него ясны. То есть работник знает, что при достижении им определенных результатов его ждет премия. При этом преимущество системы KPI состоит в том, что сотрудник может получить материальное вознаграждение и в том случае, если он не достиг искомых результатов по всем показателям. В этом случае он получает бонус по итогам суммирования закрытых задач.

  •  определенность

Сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании. Ему не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ним ставятся определенные сроки, и, самое главное, он в гораздо меньшей степени зависит от изменчивого настроения руководителя, который, вполне возможно, живет по принципу семи пятниц на неделе.

  •  перспективность

Сотрудник знает, что он не только может получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться повышения в должности.

  •  нацеленность на постоянное поддержание обратной связи

Менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.

Недостатки системы KPI:

  •  отсутствие универсальности

Систему KPI хорошо применять там, где есть стандартизированные процессы. Например, те же нормы выработки. К тому же, если KPI привязан к прибыли компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не влияют напрямую на этот показатель.

  •  дополнительные временные затраты

Постоянное поддержание обратной связи на всех уровнях организации предполагает дополнительное время, которое может быть отнято у сотрудников в ущерб основным должностным обязанностям.

  •  неверно сформулированные показатели

Если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы. Не меньший абсурд, когда работникам самим предлагают прописать свой KPI (в данном случае система может быть еще менее эффективна).

  •  зависимость материального поощрения конкретного специалиста от работы его коллег.

Индивидуальные показатели отдельного сотрудника привязаны к KPI подразделения. Например, ежеквартальный бонус на 20% соотнесен с личными достижениями, на 30% - с достижениями всего отдела и на 50% - с достижениями компании. Таким образом, отлично сработавший специалист может не получить желанного поощрения из-за менее ответственных и работоспособных коллег [9].

Так или иначе, система оплаты труда на основе KPI является максимально нацеленной на результат. К тому же она может выступать в качестве системы для определения как основного заработка, так и переменной его части при использовании других систем. По этой причине система на основе KPI также включена в наш анализ.

Современная мировая тенденция в экономике и бизнесе показывает, что компании становятся ориентированными на контроль выполнения стратегических целей; переходят от финансовых показателей к комплексной системе показателей, включающей как финансовые, так и нефинансовые элементы. В этой связи система оценочных (ключевых) индикаторов компании (BSC) является достаточно эффективным инструментом, позволяющим менеджменту и владельцам компании понять: куда движется компания, как она развивается и насколько деятельность компании соответствует ее запланированной стратегии.

В мировой экономике BSC используется более чем половиной компаний из перечня Global-1000 (по данным Bain&Company), a также BSC используется 402 компаниями из перечня Fortune-500 (по данным Fortune). Среди компаний, использующих BSC, можно увидеть такие, как Coca-Cola, BP, GE, McDonalds, BMW, Boeing, Samsung El и другие.

Существует множество подходов к сведению оценочных индикаторов в систему, которая позволяла бы управлять организацией.

Самый известный и наиболее широко используемый подход - Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная система оценочных индикаторов) Нортона и Каплана (рис 1). Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в 12-ти компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов.

Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях, другими словами, она предлагает ответы на 4 основных вопроса:

1. Насколько привлекательна компания для своих акционеров? Как оценивают компанию акционеры?

2. В чем состоит преимущество компании? Какие процессы могут обеспечить компании исключительные конкурентные преимущества?

3. В состоянии ли компания продолжать создавать  и увеличивать потребительскую стоимость и свою стоимость? Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния компании?

4. Какими видят нас наши клиенты? Как клиенты оценивают компанию?

BSC основана на следующих ключевых особенностях:

  •  в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (их как минимум 4: финансы, рынок, производство, эффективность и развитие);
  •  все показатели в системе имеют причинно-следственную связь;
  •  причинно-следственную связь имеют показатели, входящие в систему, и стратегические задачи компании;
  •  результирующие (лаговые) показатели связаны с определяющими факторами;
  •  все показатели связаны с финансовыми результатами деятельности [14].

Рисунок . - Измерения BSC.

Вне зависимости от того, применяется ли управление по системе сбалансированных показателей на предприятии или нет, данная модель наилучшим образом отражает выполнения стратегии предприятия.

Руководство компании должно быть нацелено на достижение стратегических и тактических показателей. Более того, если говорить об эффективности оплаты труда линейного руководителя, то она в первую очередь должна быть нацелена на достижение целей компании. Исходя из этого, в качестве критериев для оценки систем оплаты труда выберем четыре направления системы сбалансированных показателей и применим их к влиянию оплаты труда на трудовую деятельность руководителя.

Первый критерий – влияние системы оплаты труда на достижение финансовых показателей, т.е. насколько та или иная система оплаты стимулирует руководителя улучшать финансовые показатели своего отдела и предприятия в целом.

Второй критерий должен быть направлен на рынок (на клиента). В данную группу включают лояльность клиентов и количество повторных обращений, а также рекламации. Далеко не все подразделения в организации имеют непосредственную связь с рынком. Но для производственных подразделений влияние на рынок может отражаться в качестве продукции. Поэтому мы расширим эту группу и введем критерий «влияние на качество работы сотрудников отдела».

Третий критерий – оптимизация внутренних бизнес-процессов.

Четвертый – повышение уровня общей компетенции (как самого руководителя, так и подчиненных). Сюда относится повышение уровня знаний, компетенций и квалификации сотрудников.

Помимо влияния на экономические и внеэкономические направления деятельности фирмы в управленческом труде сравним системы оплаты труда ещё по двум критериям: по сложности внедрения и сложности дальнейшего использования. Так мы сможем оценить затраты, связанные с системами оплаты труда без экономических подсчетов.

Наличие результативных и затратных факторов дает нам возможность оценить эффективность различных систем оплаты труда по общей формуле эффективности, которая равна отношению результата к затратам, и сравнить полученные данные.

Таким образом, из всей совокупности систем оплаты труда мы выделили одну тарифную систему, основанную на должностном окладе, так как прочие системы не отражают результатов управленческого труда. Из ряда бестарифных мы выбрали четыре системы оплаты: ВСОТРК, систему «плавающих» окладов, систему грейдов и систему, основанную на KPI. Каждая из них по-своему отражает результат деятельности линейного руководителя, имеет свои преимущества и недостатки.

Для выработки критериев по оценке систем оплаты труда за основу взята система сбалансированных показателей (BSC), в соответствии с которой выделены четыре критерия: влияние на достижение финансовых показателей компании, влияние на качество работы подчиненных, влияние на оптимизацию внутренних бизнес-процессов и повышение уровня общей компетенции. Также добавлены два критерия, косвенно оценивающие затратность: сложность внедрения системы оплаты труда и сложность дальнейшего использования данной системы.

2.2. Анализ эффективности систем оплаты труда для линейного руководителя по степени влияния на достижение целевых показателей

В данном параграфе мы проанализируем выбранные системы оплаты труда по влиянию на достижение целевых показателей.

Для анализа систем оплаты по критериям выбрана шкала качественной и количественной оценки влияния. В таблице 7 приведено их соотношение.

Таблица  - соотношение качественных и количественных оценок.

качественная оценка

количественная оценка

  •  низкая;

1

  •  ниже среднего;

2-3

  •  средний;

4-5

  •  выше среднего;

6-7

  •  высокая;

8-9

  •  максимальная

10

Коротко результаты сравнения приведены в таблице 8. В таблице дана интервальная качественная и средняя балльная оценки.


Таблица  - Анализ систем оплаты труда по степени влияния на достижение целевых показателей.

Критерий (влияние на)

Должностной оклад

ВСОТРК

Плавающих окладов

Грейдинг

KPI

достижение финансовых показателей

Система сама по себе не нацелена на достижение финансовых показателей. Система премирования может стимулировать данное направление работы руководителя, но четкое нормирование результатов при этом затруднительно. Степень влияния от низкой до средней.

3 балла.

Данная система имеет значительное воздействие на финансовые показатели, так как от низ зависит размер фонда оплаты, который в дальнейшем и распределяется. Степень влияния от высокой до максимальной.

9 баллов.

Максимальная степень влияния, если оклад руководителя зависит именно от финансовых показателей; от среднего до высокого, если оклад косвенно связан с показателем. 7 баллов

Важность должности руководителя и наличие «вилки» обусловливает степень влияния на фактор не ниже среднего уровня. Степень выше зависит от параллельных систем премирования или оценки.

7 баллов.

В большинстве случаев финансовые показатели являются ведущими. Степень влияния максимальная.

10 баллов.

качество работы подчиненных,

При определении должностного оклада устанавливается степень ответственности. Но размер оклада является фиксированным. Усилить влияние на качество работы подчиненных может премирование.

Степень влияния – от низкой до «выше среднего».

4 балла.

Конечный финансовый результат зависит от качества работы сотрудников, поэтому система будет иметь влияние, но косвенное. Степень влияния имеет уровень от «ниже среднего» до высокого.

6 баллов.

Размер оклада тем или иным образом зависит от качества работы отдела. Степень влияния от «выше среднего» до максимального уровня.

8 баллов.

При определении грейда должна учитываться степень ответственности, которая обязывает следить за качеством работы подчиненных. Наличие «вилки» оклада в рамках грейда способствует дополнительному стимулированию. Степень влияния – от средней до высокой.

6 баллов.

Основные показатели эффективности привязаны к качеству работы подчиненных. Более того, может применяться специальный показатель. Степень влияния от высокой до максимальной.

9 баллов.

Перенос таблицы


Продолжение таблицы

Критерий (влияние на)

Должностной оклад

ВСОТРК

Плавающих окладов

Грейдинг

KPI

оптимизация внутренних бизнес-процессов

оклад не оказывает воздействие на оптимизацию бизнес-процессов. Стимулировать данное направление можно только при помощи премий.

2 балла.

Оплата труда зависит от распределения общего ФОТ, на размер которого влияют все бизнес-процессы в организации. Степень конкретизации для отдельного руководителя может быть невысокой, поэтому степень влияния от средней до высокой.

7 баллов.

Оклад может непосредственно привязываться к эффективности работы подразделения. Это обуславливает необходимость совершенствования бизнес-процессов. Степень влияния – от «выше среднего» до высокой.

8 баллов.

Собственно балльно-факторный метод не нацелен на оптимизацию бизнес процессов. Но повышение в пределах грейда может быть связано с этим показателем. Степень влияния – от «ниже среднего» до «выше среднего».

4 балла

Как правило, KPI включают критерии. Связанные с оптимизацией тех или иных бизнес-процессов. В связи с допущением, степень влияния оценим в рамках от высокой до максимальной.

9 баллов.

повышение уровня общей компетенции

Система влияния на показатель не имеет. Премирование редко нацелено на повышение квалификации подчиненных.

2 балла.

Система влияет на качество работы (а значит, компетенции) самого руководителя. При этом в возможных составляющих коэффициента расчета оклада уровень компетенций подчиненных не указывается. Отсюда степень влияния на уровень общей компетенции от «ниже среднего» до средней.

3 балла

Уровень общей компетенции является лишь инструментом достижения результата Степень влияния по фактору – от «ниже среднего» до высокого.

5 баллов.

При оценке значимости должности для компании руководитель будет заинтересован в повышении собственной компетенции и менее заинтересован в повышении компетенции подчиненных. Система премирования может положительно повлиять на данный аспект. Степень влияния принимает значения от среднего до высокого.

6 баллов.

KPI могут включать и не включать показатели повышения общей компетенции сотрудников подразделения. Но для достижения финансовых целей данное условие является необходимым, собственный уровень компетенции повышать периодически руководителю будет необходимо. Поэтому степень влияния по данному фактору может принимать значения от «выше среднего» до максимального.

8 баллов.


В таблице даны качественные оценки и средние балльные оценки. Суммарные результаты таковы:

Таблица  - Сумма баллов для систем оплаты труда по целевым факторам.

Должностной оклад

ВСОТРК

Плавающих окладов

Грейдинг

KPI

11 баллов

25 баллов

27 баллов

23 балла

36 баллов

Подробнее разберем каждую из систем и их оценки.

Система, основанная на должностном окладе, не является мощным фактором стимулирования. Сам по себе оклад не зависит от результирующих показателей деятельности самого руководителя или его подчиненных. Его размер устанавливается один раз и не меняется. Поэтому влияния на финансовые результаты, качество работы подчиненных, оптимизацию внутренних бизнес процессов, повышение уровня общей компетенции система не имеет. Изменить такую ситуацию может только премирование. Организация премирования – непростая задача, которая зачастую не выполняет свей основной задачи – учет результатов деятельности по количественным показателям и стимулирование улучшения труда по различным направлениям. В связи с указанными особенностями системы оплаты труда, основанной на должностных окладах, получает низкие баллы по всем четырем критериям. Суммарный балл – 11 из 40 возможных.

«Вилка» соотношений оплаты труда разного качества гораздо более полно отражает достижение целевых показателей, а значит, и влияет на них.

Особенность системы, заключающаяся в распределении общего ФОТ, сформированного исходя из результатов деятельности организации, закономерно влияет на достижение тех или иных показателей. Так как финансовые результаты компании напрямую определяют размер оплаты сотрудников, то финансовые результаты каждого линейного подразделения будут предельно важны. Поэтому для линейного руководителя достижение финансовых показателей будут приоритетными. Они могут принимать различную форму: общая стоимость выпущенной продукции или произведенных работ, число клиентов, сокращение себестоимости продукции и прочее.

С финансовыми показателями тесно связана оптимизация внутренних бизнес-процессов. Приведение отдельных операций к единому процессу, устранение ошибок, улучшение внутреннего взаимодействия – все это будет влиять на конечный финансовый результат. Но степень конкретизации требований в данном направлении по отношению к линейному руководителю может быть низкой, что может негативно сказаться на эффективности оптимизации бизнес процессов.

Качество работы подчиненных косвенно сказывается на финансовом результате работы отдела. Больше внимания может уделяться количественным показателям в ущерб качеству. Все это определяет влияние на данный фактор на уровне от «ниже среднего» до высокого.

При этом система основана на оплате труда разного качества, из-за чего руководитель может уделять недостаточно внимания развитию сотрудников, так как качество их работы уже учтено. В связи с этим, влияние на развитие персонала на достаточно низком уровне.

Итог для ВСОТРК составил 25 баллов по четырем критериям

Система плавающих окладов, близкая к ВСОТРК, но имеющая специфику. Специфика заключается в том, что размер оклада может зависеть не только от количественного финансового показателя, но и от качественного, так как не привязан к распределению общего ФОТ по коэффициентам. Здесь в качестве показателей, измеряющих результат деятельности отдела за отчетный период, могут выступать количество произведенной продукции, сокращение производственных затрат, уменьшение процента брака и прочие. Как видно из примеров, специфика организации и самого отдела, подразделения будут влиять на характер измерения результатов работы. Отсюда наблюдается больший перевес в сторону влияния на качество труда по сравнению с ВСОТРК. В том или ином случае данная система оплаты будет влиять и на финансовые показатели, и на повышение качества работы подчиненных руководителя. Но взаимосвязь этих двух факторов характеризуется большим влиянием качества работы на финансовый результат, соответственно и система плавающих окладов оказывает чуть большее влияние на повышение качества работы подчиненных, чем на финансовые показатели.

Размер оклада может быть привязан к эффективности работы подразделения, отдела. Правильным образом выстроенные бизнес-процессы непосредственно влияют на общие результаты работы микроколлектива, поэтому взаимосвязь оплаты труда и совершенствования бизнес-процессов при данной системе достаточно высока.

Уровень общей компетенции напрямую не влияет на оплату труда руководителя. Эффективность использования данного фактора зависит лишь от самого руководителя и общеорганизационных установок. Соответственно, влияние оплаты труда на повышение уровня общей компетенции может принимать различные значения.

Эффективность использования системы плавающих окладов зависит от многих факторов. В частности, необходимо вводить четкие и соответствующие роду деятельности отдела измерители результатов работы, проводить при необходимости с руководителем работу по эффективному использованию нематериальных ресурсов в виде потенциала сотрудников и повышения уровня их квалификации, а также направлять работу по оптимизации внутренних бизнес-процессов. В общем данная система имеет высокое влияние на достижение целевых показателей при правильном её использовании. Суммарный средний балл равен 28.

Система грейдов, считающаяся лучшей и единственно обоснованной системой, основанной на балльно-факторной оценке, не так однозначна по отношению к влиянию на достижение целей. Она действительно наилучшим образом отражает важность должности для организации, но тем самым отодвигает результативность работы на второй план. Наличие вилки оклада и пересечение окладов соседних грейдов призваны исправить это положение и стимулировать сотрудников на улучшение результатов работы.

На основании вышесказанного, можно сделать вывод о том, что влияние на результирующие показатели будут во многом зависеть от того, на основании каких критериев производится определение оплаты в рамках грейда.

Значимость должности для компании так или иначе включает в себя оценку финансового результат сотрудника, потому что основной целью любой компании является получение прибыли. При этом чем более значима должность, тем большая финансовая ответственность лежит на сотруднике. Но при оплате труда конечный финансовый показатель может не учитываться в чистом виде. Поэтому степень влияния грейдинга на достижение линейным руководителей лежит в пределах от среднего до высокого уровня.

Качество работы подчиненных может быть учтено лишь в косвенном виде при определении оклада в пределах «вилки». Вместе с этим влияние на качество работы подчиненных может быть определено только степенью ответственности и ценой ошибки сотрудника, от которых зависит грейд, а также должностной инструкцией и возложенными обязанностями. Поэтому степень влияния данной системы оплаты труда на качество работы подчиненных не столь высока.

Аналогичная ситуация складывается и по отношению к уровню общей компетенции. Однако на личную компетенцию руководителя система грейдов оказывает максимальное влияние, так как от нее зависит грейд руководителя, который может смениться при очередной аттестации. В общем случае влияние на уровень общей компетенции не превышает высокого уровня по выбранной шкале.

Балльно-факторный метод сам по себе не имеет связи с оптимизацией внутренних бизнес-процессов. Влияние по данному критерию будет зависеть лишь от функциональных обязанностей и профессионального роста в пределах грейда.

Общий балл системы грейдов по достижению целевых показателей равен 24, так как связь с конечным результатом невысока.

KPI – система, которая должна формироваться на основе целей компании. Размер заработной платы сотрудника будет напрямую зависеть от его усилий за отчетный период (как правило, месяц) и от достижения конкретных установленных значений показателей. Именно поэтому система KPI влияет на достижение целевых показателей в большей степени, чем другие системы оплаты труда.

Финансовые показатели являются основными в наборе KPI, поэтому степень влияния по показателю максимальная.

Качество работы подчиненных и оптимизация внутренних бизнес-процессов непосредственно связаны с финансовыми показателями, а также могут отдельно выноситься в ключевые показатели.

Повышение уровня общей компетенции находится в чуть меньшей зависимости от данной системы оплаты труда, но так или иначе количественно измеримые показатели будут зависеть от уровня компетенций самого руководителя и его подчиненных. Этот показатель также может быть отнесен к числу определяющих эффективность работы руководителя.

Неудивительно, что система на основе KPI получила самый высокий суммарный балл, равный 36, так как управление по BSC часто сочетается с применением оплаты труда по KPI.

Таким образом, из всех анализируемых нами систем оплаты труда менее остальных на целевые показатели влияет самая традиционная из систем – система должностных окладов. Несмотря на общепризнанную универсальность система грейдов по нашим оценкам находится лишь на втором месте из предложенного списка, так как собственно грейды не включают оценок результатов, а отражают значимость должности. Далее расположились ВСОТРК и система плавающих окладов, которые различаются степенью влияния на нефинансовые показатели. И системой, в наибольшей степени влияющей на достижение целевых показателей, является система на основе KPI, которая разрабатывалась именно для отражения конечного измеримого результата.

2.3. Анализ эффективности систем оплаты труда для линейного руководителя по сложности внедрения и дальнейшего использования

В данном параграфе рассмотрены возможные сложности при внедрении и использовании систем оплаты труда. Любые сложности во внутриорганизационных процессах означают использование дополнительной рабочей силы, а значит, могут быть оценены экономически в количественном измерении. Мы же проведем сравнение в общем виде. Краткие результаты анализа по сложности внедрения и использования систем оплаты труда, а также суммарные баллы приведены в таблице 10.

Должностной оклад, как самый простой способ оплаты труда руководителя, предполагает наименьшие трудности как при внедрении, так и при дальнейшем использовании. Он представляет собой тариф в зависимости от сложности работы, степени ответственности, количества подчиненных и прочих показателей.  Устанавливается единожды и закрепляется в коллективном договоре либо в положении о заработной плате.

Так как должностной оклад представляет собой тариф руководителя, то при его использовании не предполагается проведение каких-либо специальных процедур помимо общих аттестационных мероприятий. Однако для учета результатов деятельности руководителя такая система требует внедрения системы премирования, которая, к сожалению, также не всегда объективна. Разработка системы премирования может потребовать больших, чем сам должностной оклад.

Разработка «вилки» соотношений оплаты труда разного качества – достаточно трудоемкий процесс. Разработка сетки включает решение следующих задач:

  •  выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников;
  •  определение числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества


Таблица  - Анализ систем оплаты труда по сложности внедрения.

Критерий

Должностной оклад

ВСОТРК

Плавающих окладов

Грейдинг

KPI

Сложность внедрения

Размер должностного оклада устанавливается в зависимости от требований к должности и зафиксирован в коллективном договоре или в положении о заработной плате.

1 балл

Разработка системы требует немалого объема трудозатрат, но много меньше, чем при введении грейдинга. Внедряется в масштабах всей фирмы.

7 баллов

Может внедряться для отдельной категории сотрудников. Подразумевает установление оклада, определение показателей оценки результата и шкалы изменения оклада.

4 балла

Внедрение системы состоит из 10 этапов, каждый из которых является очень трудоемким. Грейдинг – система, касающаяся всей организации.

10 баллов

Требует разработки набора показателей для должности. Трудность – в правильном наборе целей и их четкой формулировке. Для разработки нужны ясные представления о содержании работы. Важно донести до сотрудника связь целей компании с целями его деятельности. Документальное сопровождение объемное.

6 баллов

Сложность дальнейшего использования

Не подразумевает никаких процедур. Для эффективности требует применения системы премирования.

3 балла

Необходим учет трудового вклада работника в общие результаты работы предприятия, расчет коэффициента в пределах квалификационной группы.

5 баллов

Расчет оклада по результатам каждого отчетного периода

3 балла

Грейды устанавливаются единожды. Но наличие «вилки» окладов, оценка текущих результатов становится необходимой. Смена грейда может произойти при аттестации.

3 балла

Необходим постоянный мониторинг. Ежегодно KPI подлежат пересмотру.

3 балла.

Суммарный балл

4

12

7

13

9


  •  обоснование критериев, требований, условий и т.д. для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.

После разработки сетки соотношений в оплате труда разного качества следует тщательно продумать и отразить в положении об оплате труда механизм определения конкретных значений коэффициентов Кi в диапазоне их «вилок» [4, стр.254]. В данном вопросе очень важно обеспечить объективность и ясность критериев.

Система ВСОТРК вводится на всем предприятии и не предполагает её внедрения для отдельной категории сотрудников.

При использовании ВСОТРК возникает необходимость подсчета коэффициента вклада каждого работника и распределение ФОТ в соответствии с коэффициентом в пределах квалификационного уровня. Такая трудоемкая процедура производится ежемесячно. Сложность та же, что и при внедрении системы – обеспечение объективности оценки.

При системе плавающих окладов единожды устанавливается минимальный оклад и пропорциональная зависимость оплаты труда от результатов работы. При этом важно установить правильные критерии оценки, увязывающие необходимые измерители работы с изменением оклада. В целом процедура проще, чем при разработке ВСОТРК. Может внедряться для одной категории сотрудников.

Сложность при использовании состоит лишь в том, что необходимо производить пересчет оклада по истечении каждого отчетного периода на основании выбранного показателя.

Грейдинг – самая сложная в разработке система, включающая десять этапов, о который упоминалось в параграфе 2.1. Помимо того, что процесс сам по себе является очень трудоемким, считается, что для создания экспертной группы необходимо привлечение специалистов из консалтинговых фирм для обеспечения объективности оценок. В противном случае распределение по грейдам страдает от субъективности руководителей и сотрудников предприятия. Учитывая оба фактора, мы присвоили максимальный балл сложности внедрения для данной системы.

При использовании системы грейдов необходимо рассчитывать и обосновывать оклад в пределах грейда, для чего нужны объективные критерии. При проведении аттестации возможно понижение или повышение грейда сотрудника с соответствующим изменением ответственности, обязанностей и функций.

Система на основе KPI высококвалифицированных специалистов с качественными знаниями в этой области. Так же, как и при грейдинге необходимо привлечение сторонних специалистов. С одной стороны, для должности вырабатывается всего пять-семь показателей, с другой стороны, эти показатели не являются универсальными и требуют очень основательного подхода.

Основные проблемы при построении системы KPI заключаются в выборе работающих показателей, донесении сути этих показателей до сотрудников и их привязке к целям компании, а также в разъяснение возможных путей достижения установленных значений. Таким образом, главные трудности связаны с качественностью работы по внедрению системы KPI.

При использовании данной системы производятся подсчеты по прозрачным, понятным для сотрудника показателям, отчего размер заработной платы является прогнозируемым. Необходим ежегодный пересмотр показателей для должности, который требует все того же высокого уровня профессионализма сотрудников, занимающихся этими вопросами.

Конечные результаты оценки сложности внедрения и дальнейшего использования сравниваемых нами систем оплаты следующие:

Должностной оклад – 4 балла;

ВСОТРК – 12 баллов;

Система плавающих окладов – 7 баллов;

Система грейдов – 13 баллов;

Система на основе KPI – 9 баллов.

В параграфе 2.2 были рассмотрены результирующие показатели влияния систем оплаты труда на деятельность руководителя, в данном параграфе – условные затраты. На основе полученных оценок можно произвести расчет эффективности с учетов этих двух факторов.

Система должностных окладов:

11/4=3,75

ВСОТРК:

25/13=1,92

Система плавающих окладов:

27/7=3,86

Система грейдов:

23/13=1,77

Система на основе KPI:

36/9=4.

Таким образом, Самой эффективной системой оплаты труда руководителя является система на основе KPI, отражающая показатели деятельности, соответствующие целям компании. На втором месте – система плавающих окладов, на третьем – тарифная система на основе должностного оклада. Из-за сложности внедрения и использования ВСОТРК и грейдинг оказались на четвертой и пятой позиции соответственно.

Стоит отметить, что данный анализ производился в отрыве от реальных просчитываемых материальных затрат и выгод, которые может получить организация при выборе той или иной системы оплаты труда для линейного руководителя. Наш анализ строится на теоретическом материале и логических суждениях, поэтому может не в полном объеме отражать реальный эффект от использования различных систем оплаты.

К тому же выбранные нами для анализа системы могут дать другие результаты при их совместном использовании или правильном построении системы премирования. Так, например, систему KPI часто используют в качестве основы для премирования или в сочетании с системой грейдов. Последнее сочетание признается многими практиками наилучшим, так как объединяет в себе наиболее объективный и обоснованный балльно-факторный метод и самую прозрачную и понятную для сотрудников систему определения размера оклада на основе ключевых показателей эффективности.

Даже должностной оклад может дать неплохую эффективности при правильной организации премирования. Но привязка премии к количественным оценкам – слабое место российского управления на предприятиях, о чем говорилось в параграфе 1.3. К тому же должностному окладу в чистом виде присущи черты имевшей место в Советском Союзе уравнительной системе, что не лучшим образом сказывается на мотивации сотрудников.

На выбор системы также будут влиять масштабы предполагаемых преобразований. Система грейдов и ВСОТРК предполагают только полный переход предприятия на какую-либо из этих систем. При этом важно учитывать, что столь масштабные изменения – достаточно длительный и небезболезненный для организации процесс. Необходимо подготовить почву для изменений и правильно организовать их внедрение.

Тип организационной культуры может повлиять на выбор системы оплаты труда. Современные системы оплаты могут противоречить устоявшимся принципам компании. В таком случае возможно внутрифирменное отторжение изменений, либо появится необходимость пересмотра организационной культуры в сторону большей прозрачности и инновационности.

Иными словами, в практике множество факторов влияют на выбор той или иной системы оплаты труда, начиная от специфики предприятия и персонала, заканчивая мотивационным профилем сотрудников и организационной культурой.

Безусловно, оплата труда – лишь один элемент в системе стимулирования и не может стать полноценным источником мотивации для сотрудников, тем более для линейного руководителя. Важно сочетать эффективную систему оплаты труда с иными видами стимулирования: материальным неденежным, нематериальным стимулированием и различного рода бонусами.

Проанализировав выбранные системы оплаты труда по сложности внедрения и дальнейшего использования, мы определили системы, требующие максимальных трудозатрат в указанных аспектах, – ВСОТРК и грейдинг. На основании оценок по результирующим факторам и сложности внедрения и использования, принятых за затраты, мы провели анализ эффективности систем оплаты труда для линейного руководителя, по результатам которого получили, что наиболее эффективной системой оплаты труда для линейного руководителя является система на основе KPI.

Весь анализ строился на теоретических основах и может расходиться с реальной практикой, так как при выборе системы оплаты труда на реальном предприятии множество факторов влияют на принятие решения и накладывают определенные ограничения.

Выводы по главе II

В силу специфики управленческого труда сдельные, повременные и смешанные системы оплаты труда, применяемые для рабочих, не могут быть эффективно использованы для линейного руководителя. Поэтому в качестве тарифной системы оплаты труда для данной категории сотрудников мы выбрали должностной оклад, применяемый для оплаты труда служащих. При этом сотрудник получает плату за выполнение им своих обязанностей в течение установленного периода.

Из числа бестарифных систем выбраны те, которые являются наиболее современными и предоставляют возможность развития, стимулируют сотрудников на повышение качества работы и учитывает реальные результаты работы. В их число вошли система плавающих окладов, «вилка» соотношения оплаты труда разного качества, грейдинг и система на основе KPI.

Для выработки критериев за основу взяты четыре направления управления по системе сбалансированных показателей (BSC). Четыре критерия отражают результативность использования той или иной системы оплаты: влияние на достижение финансовых результатов, повышение качества работы подчиненных, оптимизация внутренних бизнес-процессов и повышение общего уровня квалификации. Также выработаны два критерия для отражения трудозатратности внедрения и использования системы.

Итоговый результат высчитывался по формуле эффективности делением результатов на затраты. По критериям достижения результатов на первое место вышла система на основе KPI. Итоговый результат получился тот же. Самыми сложными для внедрения и использования являются грейдинг и ВСОТРК. Самой эффективной системой в итоге получилась та же система на основе KPI. Она более остальных отражает конкретные результаты, нацелена на достижение цели и не столь сложна в использовании.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе курсовой работы достигнута цель – выявлена наиболее эффективная система оплаты труда для линейного руководителя. Для этого были решены поставленные задачи.

Мы рассмотрели понятие оплаты труда, которое является более широким, чем понятие заработная плата. Оплата труда включает всю совокупность отношений между работодателем и наемным работником, раскрывающими конкретные права и обязанности участников трудового правоотношения по поводу оплаты труда и отражающим формирование и организацию вознаграждения за труд.

Для наемного работника заработная плата является основным источником доходов, формой экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс – труд, для работодателя – пунктом расходов. Цена за труд складывается на рынке труда в соответствии с общими законами спроса и предложения, в соответствии с условиями труда и важностью сотрудников для организации.

Организация оплаты труда строится на основе тарифов в соответствии с Единой тарифной сеткой или собственной разработанной на предприятии сеткой. Также используют системы без нормирования труда – бестарифные системы.

В учебной литературе нет единой классификации систем оплаты труда, но намечены общие принципы. Различия заключаются в отнесении некоторых отдельных систем к той или иной форме. Мы рассмотрели все основные системы оплаты труда и условия их применения.

Сдельные системы оплаты позволяют мотивировать сотрудников на увеличение количественных результатов работы, повременные – качественных. Смешанные системы основаны на различных коэффициентах изменения размера заработка в зависимости от степени выполнения и перевыполнения нормы.

Бестарифные системы связывают заработную плату труда с финансовыми результатами деятельности всего предприятия, отдела, коллектива. Также они позволяют учитывать важность сотрудника для организации, его долю в полученном доходе, уровень участия, квалификации и прочие аспекты.

Труд руководителя, как и прочих служащих, сложно поддаются нормированию и измерению, поэтому тарифные системы, применяемые для производственного персонала, не будут эффективными по отношению к линейному руководителю. В связи с этим для оплаты труда служащих используют должностной оклад, основанный на сложности труда, функциональных обязанностях, квалификации и личностных и деловых качествах.

На российском рынке существуют проблемы, связанные с регулированием размера оплаты труда руководителей. Они выражены в отсутствии какой-либо законодательной базы для решения данного вопроса. Это порождает большой разрыв в оплате труда рабочих и руководства, высокое значение коэффициента Джинни (концентрации большой части доходов у малой части населения), проблему несправедливости оплаты труда. Также одной из проблем является отсутствие связи размера оплаты с реальными результатами работы. Современные бестарифные системы призваны решить эту проблему.

Для анализа эффективности выбраны пять систем: тарифная система в виде должностного оклада, система плавающих окладов, «вилка» соотношений оплаты труда разного качества, система на основе KPI и грейдинг. Были выработаны критерии оценки, результативные и затратные, для расчета эффективности.

В качестве критериев, отражающих результаты использования системы оплаты труда, мы применили четыре критерия, выработанных на основе управления по системе сбалансированных показателей: влияние на достижение финансовых результатов, повышение качества работы подчиненных, оптимизация внутренних бизнес-процессов и повышение общего уровня квалификации.

Для оценки затратности без экономической оценки мы приняли сложность внедрения и дальнейшего использования системы оплаты, которые характеризуются объемом трудозатрат.

В итоге самой эффективной системой для оплаты труда линейного руководителя по выработанным критериям является система на основе ключевых показателей эффективности (KPI), что неудивительно, так как именно эта система привязывает размер оплаты труда к результатам, оцениваемым по соответствию целям компании. Наименее эффективной системой, по нашей оценке, является оплата труда на основе должностного оклада, которая несет в себе элементы уравнительной системы оплаты из прошлого страны.

Так или иначе, при выборе системы оплаты труда необходимо опираться на множество факторов, таких как специфика предприятия, стиль управления, организационная культура и прочее.

Оплата труда – лишь часть в системе мотивации сотрудников, поэтому для достижения эффективной работы сотрудников, будь то рабочий или линейный руководитель, необходимо применять комплексную мотивацию, включающую как материальные, так и нематериальные стимулы.


БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  1.  Балиев А. У кого в кошельке праздник. Россия заняла третье место в рейтинге зарплат топ-менеджеров / А. Балиев, Ж. Трофимова // Российская бизнес-газета. N 567 от 15 августа 2006 г
  2.  Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник. / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 688 с.
  3.  Вихров, А.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления. / В.Р. Вихров, П.А. Лекомцев // Журнал «Управление компанией» №10(53) 2005
  4.  Волгин, Н.А. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учебное пособие / Н.А Волгин, О.Н. Волгина. – М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. – 508 с.
  5.  Волгин, Н.А. Экономика труда: рыночные и социальные аспекты: учебно-методический комплекс для подготовки магистров. / Под общ. ред. Н.А. Волгина. – М.: РАГС,2010. – 368 с.
  6.  Епишина, А Оплата труда руководителей. Оценка эффективности различных методов стимулирования в России. / А. Епишина // «Кадровик. Трудовое дело» №9 2010
  7.  Жуков, А.Л.  Регулирование и организация оплаты труда: Учебн. пособие. / А.Л. Жуков. –  М.: МИК, 2002. – 336 с.
  8.  Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 695 с.
  9.  Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков. – М.: ООО Издательство «Эксмо», 2009. – 346 с.
  10.  Мягкова Г.Г., Экономика и социология труда: Учебное пособие. /  Г.Г. Мягкова; под ред. Л.И. Александровой. – Владивосток: Издательство ВГУЭС, 2008. – 317 с.
  11.  Пошерстник, Е.Б. Заработная плата в современных условиях / Е.Б. Пошерстник, Н.В. Пошерстник. – 5-е издание перераб. и доп. – СПб.: Издательский Торговый Дом «Герда», 200. – 640 с.
  12.  Рофе, А.И. Труд: теория, экономика, организация. / А.И. Рофе. – М.: МИК, 2005. – 599 с.
  13.  Савченко, П.В. Политика доходов и заработной платы: Учебник / Под ред. В.В. Савченко и Ю.П. Кокина. – М.: Юристъ, 2000. – 456 с.
  14.  Смирнова, Н.В. Сбалансированная система оценочных индикаторов (BSC) как инструмент управления бизнесом / Н.В. Смирнова // Приложение к журналу «Современные наукоемкие технологии» №1 2007
  15.  Сорокина, М.Е. Организация и регулирование оплаты труда: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. М.Е. Сорокиной. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 301 с.
  16.  Трудовой Кодекс Российской Федерации / Под ред. Г.Ю. Касьяновой. – М.: АБАК, 2012. – 304 с.
  17.  Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2008. – 512 с.
  18.  Федченко, А.А. Оплата труда и доходы работников: Учебное пособие. / А.А. Федченко, Ю.Г. Одегов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашкови Ко», 2004. – 552 с.
  19.  Шлендер, П.Э. Экономика труда: Учебник / Под ред. П.Э. Шлендера и проф. Ю.Р. Кокина. – М.: Юристъ, 2003. – 592 с.
  20.  Яковлев, Р.А. Оплата труда в организации. / Р.А. Яковлев. – М.: МЦФЭР, 2003. – 448 с.
  21.  Федеральная служба государственной статистики / Режим доступа: http://gks.ru
  22.  Переверзева, Г.И. Как разработать систему оплаты труда в зависимости от выручки. [Электронный ресурс] / Г.И. Переверзева. – Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=5219

42



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
747. Анализ оплаты труда на предприятии и оценка соотношения темпов роста производительности труда на предприятии 33.63 KB
  Сущность оплаты труда в современных условиях. Организация оплаты труда в современных условиях. Анализ оплаты труда на предприятии и оценка соотношения темпов роста производительности труда на предприятии с темпами роста его оплаты.
11818. Анализ оплаты труда на предприятии торговли 188.8 KB
  Цель введения нормативных показателей состоит в том чтобы обеспечить рациональную организацию труда уменьшение расходуемых материалов и как следствие снижение стоимости товаров и услуг. Проблема повышения эффективности этого бизнеса тесно связана с умением управляющих организовывать оплату труда наемного персонала в конкретных организационнотехнических условиях. Актуальность темы выпускной квалификационной работы состоит в том что оплата труда является основным фактором эффективности финансовохозяйственной деятельности торгового...
4940. Анализ организации оплаты труда персонала ООО «Надымдорстрой» 144.96 KB
  Оплата труда строго регулировалась и зависела от уровня разряда того или иного работника. В современных рыночных отношениях мы напрямую столкнулись с проблемой рыночной оплаты труда и старой сохранившейся системой оплаты. Это связано с тем, что некоторые отрасли производства могли себя экономически оправдывать
936. Анализ формирования и состава фонда оплаты труда на предприятии ЗАО ТВП «Гидроэлектромонтаж» 1.69 MB
  В настоящее время в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников.
11506. Учет и анализ труда и его оплаты, возможности оптимизации на предприятии ТОО Мунай Люкс 101.11 KB
  Работники экономической службы и, в первую очередь, персонал бухгалтерии должны хорошо знать всю систему учета и отчетности для того, чтобы уметь быстро, и безошибочно ориентироваться в хозяйственной обстановке, понимать рыночную ситуацию и ее тенденции.
19956. Анализ современных тенденций, сложившихся на рынке труда России 51.08 KB
  В разных странах понятие «безработица» трактуется по-разному. Экономически развитые страны под безработными понимают трудоспособного человека, желающего работать, но не имеющего возможности получить соответствующие его способностям работу.
20143. Анализ эффективности систем управления 30.8 KB
  Поставка широкого спектра оборудования, консалтинговые услуги в сфере информационных технологий, создание, развитие и поддержка ИТ-инфраструктуры, создание корпоративных информационных систем и разработка заказного программного обеспечения, создание решений для инжиниринговых служб, производство персональных компьютеров и серверов, техническое обслуживание оборудования, разработка и производство промышленных контроллеров и бортовых систем.
20162. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ 70.2 KB
  Каково их практическое применение Дайте характеристику харизматическим качествам лидера. Что такое власть В чем заключается основной постулат власти В чем по вашему мнению заключаются этические аспекты власти Каково отношение к ним в разных странах Как возникает представление руководителя о своей управленческой позиции Управленческая позиция руководителя – это осмысленный выбор его собственных предпочтений в соответствии с которыми он проявляет ту или иную линию своего поведения в деловом взаимодействии с окружающими. С...
11969. Анализ экономической эффективности использования медицинских информационных систем 16.93 KB
  Разработана модель и описаны алгоритмы анализа экономической эффективности медицинских информационных систем МИС. Разработан макет программного средства ПС анализа экономической эффективности применения МИС в лечебнопрофилактическом учреждении Программное средство анализа экономической эффективности использования медицинских информационных систем. Эксплуатационным назначением ПС является его использование экономистомэкспертом и руководителем ЛПУ при анализе экономической составляющей деятельности лечебнопрофилактического учреждения а...
11442. УЧЕТ ОПЛАТЫ ТРУДА 55.52 KB
  На основании данных бухгалтерского учета производят экономические обобщения и анализ, формируют выводы об эффективности использования рабочей силы и о рациональности расходования оплаты труда. В этом заключается важное значение бухгалтерского учета как основного информационного источника
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.