УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Требования к управленческим решениям. В функции принятия решения сочетаются наука и искусство. Решения принимаются людьми и последствия от их реализации затрагивают интересы людей.

2014-07-09

20.98 KB

5 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

4.1. Характеристика управленческих решений

4.2. Типология управленческих решений и факторы их качества

4.3. Технология разработки и реализации управленческих решений.

4.4. Требования к управленческим решениям

4.5. Методы и модели, используемые при разработке управленческих решений

4.6. Методы экономического анализа и контроль исполнения управленческих решений.

4.7. Принятие оперативных решений

4.1. Характеристика управленческих решений

В общем процессе управления управленческое решение занимает центральное, ключевое место. По сути своей процесс управления – это процесс непрерывного принятия и реализации управленческих решений. Управленческое решение является результатом деятельности субъекта управления.

В функции принятия решения сочетаются наука и искусство. В осуществлении этой функции важнейшая роль принадлежит человеку. Решения принимаются людьми, и последствия от их реализации затрагивают интересы людей. Решение – это процесс выявления проблемы и поиск среди альтернатив наилучшей. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: 1) фиксированный управленческий акт, принятый план действий и т.п.; 2) процесс выработки и реализации наилучшего варианта разрешения проблемы или задачи. Каждое значение определяет одно и то же явление, но под разным углом зрения.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ (УР) – это обдуманный вывод о необходимости действий, обеспечивающих достижение объектом управления своих целей. Принятие УР обеспечивает ответы на вопросы: «Что делать?», «Как делать?», возникающие пи реализации функций управления. Следовательно, функция принятия решения выполняет в процессе управления особую роль – она необходима для осуществления всех других функций.

Принятие решений  заключается в выявлении проблемы и поиске возможных вариантов ее разрешения.. Под проблемой понимают отклонение фактического состояния системы от желаемого. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность задачи принятия решения. Проблемы могут возникнуть в следующих случаях:

1) функционирование системы в данный момент не обеспечивает достижение поставленных целей;

2) функционирование системы в будущем не обеспечит достижение поставленных целей;

3) необходимо изменение целей деятельности, так как они не могут быть достигнуты.

Проблема всегда связана с определенными условиями, которые обобщенно называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решения. Можно выделить три типа проблемных ситуаций, которые должны учитываться руководителями: определенная среда, среда риска, неопределенная среда.

УР могут быть допустимыми и оптимальными. Решение называется допустимым, если оно удовлетворяет ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Решение называется оптимальным (наилучшим), если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора.

Обобщенной характеристикой решения является его эффективность.

4.2. Типология управленческих решений и факторы их качества

Существует множество подходов к классификации УР. Наиболее общая классификация включает следующие признаки.

1. В зависимости от используемых методов принятия решений:

- индивидуальные решения. Руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информации, которую он собрал  без участия других людей;

- консультационные решения. Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной информации;

- групповые решения. Руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения.

2. По длительности действия выделяют перспективные (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные (краткосрочные) решения.

3. В зависимости от широты охвата объекта различают решения общие (глобальные) и частные (локальные).

4. По характеру имеющейся информации различают программируемые решения (стандартные, повторяющиеся) и непрограммируемые, требующие творческого подхода.

5. В зависимости от  выполняемых функций различают решения плановые, организационные, мотивационные, контрольные.

6. По организационному оформлению решения могут быть конкретно-жесткими (определены задания, исполнители, сроки и т.п.), ориентирующими (направления деятельности указаны, но не регламентированы параметры выполнения), гибкими (возможен выбор методов выполнения) и нормативными (предписывают выполнение существующих управленческих нормативов).

7. В зависимости от сложности задач могут быть выделены стандартные, сложные моделируемые и сложные  немоделируемые решения. Стандартные решения чаще всего касаются простых, повторяющихся, хорошо изученных проблем. Сложные моделируемые решения поддаются полной формализации и могут быть представлены в виде экономико-математических моделей. Немоделируемые решения принимаются по сложным проблемам управления и отличаются значительной неопределенностью, не поддаются полной формализации.

8. С точки зрения подходов к принятию решений можно выделить решения интуитивные и решения, основанные на суждениях, а также рациональные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, делает выбор на основе интуиции. Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Оно опирается на здравый смысл. Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

ФАКТОРЫ, влияющие на процесс принятия УР и их качество:

1. Личностные оценки руководителя – содержат субъективное ранжирование важности, качества  УР.

2. Среда принятия решения. При принятии УР всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.

3. Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Иногда же необходимая для принятия оптимального решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решения.

5. Негативные последствия. Принятие УР во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

6. Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Единичное важное решение всегда требует решений менее значительных. Способность видеть, как  выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления – важная способность менеджера любого уровня.

4.3.Технология разработки  и реализации управленческих решений

От УР зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы руководителя осуществляется на основе количества и значения принятых им решений.

Решение можно оценивать как хорошее или плохое по любому из двух критериев: 1) оно соответствует объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается; 2) оно оказывается правильным позднее.

Соответствие общему критерию обоснованного и необходимого решения предполагает, что указанное решение:

- действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;

- выработано в интересах достижения целей организации;

- осуществлено эффективно, то есть его реализация приносит организации определенную выгоду.

Процесс разработки решения включает следующие стадии:

1. Диагностика (выявление,  определение и формулирование  проблемы).

2. Информационные процессы.

3. Выработка допустимых решений.

4. Выбор оптимального решения.

Необходимость принятия решения возникает при следующих определенных условиях:

1) существует разрыв между желаемым и имеющимся уровнем достижения целей (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

2) разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно заслуживает внимания;

3) лицо, принимающее решения, стремится сократить разрыв;

4) лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

Выявление и достаточно точное определение проблемы, требующей решения, происходит, когда:

- эффективность организации или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;

- результаты не соответствуют запланированным целям;

- результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия в том случае, если данная проблема останется нерешенной.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации. Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой.

Способы выбора решения делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления, на комбинацию того и другого.

Для практического осуществления принятое решение конкретизируется соответствующим планом действий, который предусматривает сроки и границы действий, круг исполнителей, методы осуществления мероприятий и необходимые средства, результаты, которых нужно достичь, критерий их оценки. За актом принятия решения следует передача его для применения, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают на себе влияние разных факторов, всей внутренней и внешней среды организации. Это, во-первых, значимость решения. Неверно считать, что все решения имеют одинаковую значимость. Некоторые из них являются наиболее важными, другие – незначительны, третьи – средние по важности. Относительная важность решения определяется на основе таких критериев, как, например, число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, - это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени).

Влияющими факторами являются также условия, в которых действует руководитель, принимающий решение. Такими условиями могут быть условия определенности, риска, неопределенности. В условиях определенности принимаются в основном стандартные, оправдавшие себя ранее решения, а в условиях неопределенности чаще всего необходимо привлекать опыт, интуицию, творческие способности руководителя.

Технология менеджмента  рассматривает УР как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки УР проводится экономический анализ ситуации на микро - и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Ошибочное представление объема, характера и содержания задач, поставленных перед исполнителями решения, снижают эффективность принятого решения в целом.

При доведении задач до исполнителей необходимо добиться, чтобы последние ясно представляли себе: когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, в каком количестве и с каким качеством требуется выполнить порученное задание. Для доведения задач до исполнителей применяются разные формы и методы: собрания и совещания, беседы, изучение документации, показ образцов исполнения, инструктирование и т.п.

В системе управления среди методов обеспечения выполнения УР важную роль играет контроль за ходом его выполнения. Целью контроля является  учет хода реализации, своевременное выявление отклонений от заданной программы, быстрое принятие мер по предупреждению наметившихся отклонений и их ликвидация.

Руководитель должен придерживаться определенных правил, способствующих успешному осуществлению принятых решений. Это:

1. Учет индивидуальных особенностей исполнителей (профессиональное мастерство, специальные знания, опыт, квалификация).

2. Учет особенностей темперамента личности.

3. Взаимопомощь совместно работающих.

4.4. Требования к управленческим решениям

Основным требованием, которое предъявляется к УР, является то, чтобы принятое решение способствовало достижению основной цели организации. Это требование можно конкретизировать с помощью ряда частных.

1. Всесторонняя обоснованность. Это требование имеет два аспекта:

а) при разработке решения необходимо учесть все стороны рассматриваемой проблемы в том числе экономическую, техническую, социальную, экологическую и т.д.;

б) учет последствий принимаемого решения, причем как в ближайшем будущем, так и на отдаленную перспективу.

2. Правомерность. Это требование означает, что принимаемое решение должно соответствовать нормам действующего законодательства

3 Непротиворечивость  ранее принятым решениям. Смысл данного требования заключается в том, что вновь принимаемое решение не должно противоречить тем, которые по данному вопросу принимались ранее. При принятии решения следует отметить его связь с предыдущим.

4. Своевременность. Решение должно приниматься в тот момент, когда проблема полностью созрела, то есть имеются все необходимые условия для ее успешного решения.

5. Реальность (обеспеченность ресурсами). Это означает практическую осуществимость решения. Должны быть точно указаны источники ресурсов, необходимых для  его осуществления.

6. Четкость, ясность и лаконичность, простота изложения. Для формулировки решения должны быть использованы простые, всем понятные выражения, исключающие двусмысленное толкование, необходимо избегать многословия, которое затрудняет понимание смысла решения.

Хотя указанные требования, на первый взгляд, представляются очевидными, на практике очень часто происходит их нарушение.

Исследования показывают, что среди причин неисполнения решений и низкого качества решений значительное место занимают так называемые пороки УР. Основными из них являются:

1. Большой объем принимаемых решений.

2. Вновь принимаемые решения не учитывают предыдущие, дублируют существующий организационный порядок.

3. Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням.

4. Принятие псевдорешений, то есть решений, которые не несут конкретного содержания. Такие псевдорешения содержат неконкретные, размытые, а следовательно, непроверяемые задания, отражают общую установку, пожелания: «обратить внимание», «поставить на должный уровень», «принять необходимые меры», «усилить требования» и т.п.

5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений (отсутствует технология разработки типовых, регулярно повторяющихся решений).

6. Отсутствие процедуры согласования решений с их исполнителями.

7. Для исполнения решения даются нереальные «мобилизующие» сроки.

8. В решениях мало элементов «исполнительского замысла», при их подготовке не соблюдаются стандарты делопроизводства. Нередко в решениях объявляется только то, что должно быть, без указания на основные элементы организации исполнения (кто, что, какими средствами и т.п.). Иногда в содержании решений отсутствуют такие параметры, без которых их выполнение затруднено или вообще невозможно.

9. Недостаточное информационное обеспечение для принятия решений. Обычно руководитель получает большой объем информации, но подчас остро не хватает такой, на основе которой можно распознавать проблемы на ранних стадиях их проявления и, тем самым, упреждать неблагоприятные тенденции.

10. Недостаточная эффективность механизма оценки выполнения решения. Нередко механизм оценки выполнения решений ориентирован на фиксацию «внешних» параметров исполнения, преимущественно сроков, а не на оценку достигнутого результата.

4.5. Методы и модели, используемые при разработке управленческих решений

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

- метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

- метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда менеджер, принимая решение, обосновывает его последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный ими практический опыт;

- метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Существует несколько возможных схем принятия решений:

1) руководитель может принимать решения один;

2) решение может быть принято руководителем после консультации с другими лицами;

3) те, на кого влияет решение, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы).

При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение. Облегчается координация последующей работы, более легкими становятся коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив, расширяется объем используемой информации.

С помощью научных исследований и обширной практики принятия УР выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждение или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1. До того, как начнется обсуждение проблемы, каждый член группы независимо друг от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме.

2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.

3. Группа обсуждает идеи, чтобы их пояснить и оценить.

4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как  идея с наибольшим совокупным рейтингом.

Основное преимущество этого метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным и длительным является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи исключает встречу членов группы лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги:

1. Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов эксперты  снова  предлагают свои решения. Как правило, даются новые решения или появляются изменения в первоначальной позиции.

6.  Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается согласие.

Преимущества метода – независимость мышления экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Все методы, используемые при разработке УР, можно объединить в три основные группы: метод экстраполяции, методы экономико-математического моделирования и экспертные.

Метод экстраполяции может быть применим в тех ситуациях, когда состояние объекта управления можно признать допустимым, нормальным.

   Тогда решение, принятое в прошедшем периоде, может быть применимо в следующем. Основное внимание уделяется ликвидации тех недостатков, которые ранее препятствовали успешной реализации решений.

Методы экономико-математического моделирования применяются в тех случаях, когда исследование реального объекта по каким-либо причинам затруднено, и изучение модели может дать больше информации. К числу наиболее применимых в настоящее время относят модели теории очередей, модели управления запасами, модели линейного программирования, модели экономического анализа и т.п.

Методы теории очередей (или модели оптимального обслуживания) используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Примеры ситуаций, где могут быть полезны такие модели: определение оптимального числа операторов в банке, определение числа мастеров по ремонту оборудования и т. п.

Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количество, а также количества готовой продукции на складе. Цель данных моделей – минимизация отрицательных последствий накопления запасов.

Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Модели экономического анализа применяются для оценки издержек производства и экономической эффективности, а также рентабельности деятельности предприятия. Примером такого рода моделей является анализ безубыточности, то есть определения точки, в которой уравниваются общий доход и суммарные издержки (точка безубыточности).

Экспертные методы или методы экспертных оценок имеют широкое распространение в практике управления. В качестве основного источника получения информации используют экспертов, то есть высококвалифицированных специалистов в какой-либо области деятельности, чье мнение пользуется авторитетом, приглашенных для решения сложных, спорных проблем.

Экспертные методы, в свою очередь, могут быть разделены на эвристические и комбинированные. Эвристические базируются только на использовании знаний, опыта, интуиции, творческих способностей человека. Комбинированные – соединяют экспертные оценки специалистов с математическим моделированием.

 

4.6. Методы экономического анализа и контроль исполнения управленческих решений

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выяснить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, которые требуют корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.

Для руководителя важна объективная оценка состояния дел, что во многом зависит от источника (автора) информации. Непосредственные участники событий часто оценивают их субъективно. Чаще всего люди оценивают себя не по фактическим результатам труда, а по затраченным усилиям. Как бы устойчиво и непрерывно ни поступала информация о ходе дела, менеджеру необходимы личные впечатления. Исполнители нуждаются в том, чтобы их усилия  были замечены и оценены по достоинству. Важно, чтобы контроль осуществлялся системно, целенаправленно, способствуя нахождению важнейших факторов.

Анализ УР должен осуществляться с применением научных подходов и принципов. К специфическим принципам анализа относятся следующие:

1) принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;

2) принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и способов достижения этих целей. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы;

3) принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям;

4) принцип оперативности и своевременности анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет рациональной организации частичных процессов;

5) принцип количественной определенности предполагает количественное выражение: а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов УР; б) связей между компонентами системы менеджмента; в) степени неопределенности и риска при принятии решения.

Рассмотрим сущность некоторых методов анализа.

1. Метод сравнения позволяет оценить работу организации, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

а) отчетные показатели с плановыми показателями;

б) плановые показатели с показателями предшествующего периода;

в) отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;

г) показатели работы за каждый день;

д) сравнение со среднеотраслевыми данными;

е) показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностях и т.п.)

2.Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

3. Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выявления и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

4. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими. Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

5. Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно—хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.

6. Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа. Графическое изображение экономических показателей различают по назначению: диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики и т. п.

7. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – это метод системного исследования, применяемого по изучению объекта с целью повышения полезного эффекта на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

8. Экономико-математические методы (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях. Примерным перечнем задач экономического анализа, для решения которых могут быть использованы ЭММ, является:

1) оценка с помощью ЭММ плана производства;

2) оптимизация хозяйственной программы, распределение ее по цехам и оборудованию и количеству продукции (работ);

3) оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала, определения напряженности норм;

4) установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка;

5) определение оптимального ассортимента изделий;

6) определение наиболее рациональных маршрутов внутриорганизационного транспорта, размещения складов;

7) определение границ целесообразности проведения капремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замена его новым;

8) установление и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы ресурса каждого вида с точки зрения оптимального варианта решения;

9) определение внутрихозяйственных  потерь в связи с возможным оптимальным решением.

4.7. Принятие оперативных решений

Методы подготовки

1. Метод аналогии – использование аналогичных ситуаций из других областей знаний или прошлого опыта.

2. Метод инверсии – преодоление психологической инерции и подход к проблеме с новой позиции.

3. Метод эмпатии – рассмотрение проблемы с позиции кого-либо.

4. Метод фантазии – идеализированные предложения, фантазии с попыткой натолкнуться на идею решения проблемы.

5. Метод «мозгового штурма» - свободное высказывание идей без критики.

6. Морфологический анализ – выделение функциональных направлений, формирование по ним идей и способов решения, подготовка комбинации идей.

7. Упрощение – отбрасывание, пренебрежение несущественных и выделение определяющих факторов.

8. Классификация – отнесение проблемы к типовой группе.

9. Структуризация – разделение на части, развертывание проблемы.

10. Метод дневников – подготовка предложений заранее и предварительный анализ лидером.

11. Индукция – умозаключение от отдельных фактов к общему утверждению.

12. Дедукция – вывод по правилам логики от общих закономерностей к частному результату.

13. Таблица принятия решения – описание комбинации условий и рекомендуемых действий в форме таблицы.

14. Дерево принятия решений – описание возможных действий  с учетом их последовательности и альтернатив ситуаций.

Способы обдумывания проблем

1. Сортировка вариантов и конкретизация их причин.

2. Прогнозирование и анализ необходимых действий.

3. Выработка рекомендаций к действиям.

4. Выделение основных и вспомогательных характеристик проблемы.

5. Разделение проблемы на части.

6. Последовательность рассуждений:

А. Что случилось? Каковы симптомы? Что Вас не устраивает? Какая ситуация предпочтительнее?

Б. Рассортируйте симптомы. Отметьте, чего не хватает. Выделите помехи. Согласуйте интересы.

В. Что делать? Возможные стратегии. Что будет идеальным результатом?

Г. Какие конкретные шаги? Какие реальные результаты?

Ответьте на контрольные вопросы:

1. Возможно ли упрощение, сокращение?

2. Что напоминает данная ситуация?

3. Имеются ли аналогии?

4. Имелись ли в прошлом аналогичные ситуации?

5. Возможно ли изменение порядка?

6. С чем можно соединить?

7. Возможно ли изменение срока, качества?

8. Что можно сжать, уплотнить?

9. Что можно заменить?

10. Чем вы рискуете?

11. Чем вы располагаете?

12. Какие есть варианты?

Рекомендации принимающему решения:

1. Выбор есть всегда.

2. Представьте себе плюсы и минусы каждого варианта. Минусы – это плата за плюсы варианта.

3. Не сравнивайте «минусы» принятого варианта с «плюсами» отвергнутого.

4. Риск при выборе неизбежен.

5. Реализовать два варианта невозможно. Чем-то придется жертвовать.

6. Обсуждая свою проблему, помните, что голос собеседника совещательный.

7. Не возвращайтесь с полпути. Начали дело – идите до конца.

Подумайте о высказываниях Мерфи об управлении

1. Лучше одно плохое решение, чем два хороших.

2. Хороший план сегодня лучше безупречного – завтра.

3. Ничто никогда не строится в срок и в пределах сметы.

4. Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит.

5. Когда нет необходимости принимать решение, необходимо не принимать его.

6. Если за работу отвечает более одного человека, виновного не найти.

7. Надежность оборудования обратно пропорциональна числу и положению лиц, за ним наблюдавших.

8. Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится.

ВЫВОДЫ

1. Затруднения бывают при реализации не только «плохих», но и «хороших» решений.

2. Не доводите дело до того, чтобы «каждодневность» стала синонимом «беспечности».

3. Не принимайте решение, которое не сможете выполнить.

4. Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно Вы должны его принимать.

5. Советуйтесь и обсуждайте, но не с целью смазать разногласия, а с целью выявить и разрешить их.

6. Пусть ваше решение лишь одно из возможных – приняв его, его держитесь.

Контрольные вопросы

1. Когда возникает необходимость в принятии решения?

2. В каких случаях появляется проблема?

3. Что представляют собой допустимые и оптимальные решения?

4. Назовите основные стадии разработки управленческих решений.

5. Перечислите требования к управленческим решениям.

6. Что такое пороки управленческих решений?

7. Какие методы наиболее эффективны при доведении решений до исполнителей?

8. Кто и как контролирует исполнение решения?



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
18688. Управленческие решения, их виды и роль в системе управления 47.88 KB
  Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы
3759. Управленческие проблемы 19.99 KB
  Достаточно часто в управлении возникает задача определения неизвестных параметров – характеристик, каких либо элементов управления, или их составляющих. Например, нужно определить, сколько надо закупать столов такого то типа, или выяснить отношение работника к чему-либо. Такую задачу тоже можно считать управленческой проблемой
3421. Организационно-управленческие правоотношения в сфере 6.33 KB
  Социально-партнерские правоотношения своим содержанием имеют ведение коллективных переговоров между представителями соответствующих социальных партнеров и заключение на их основе социально-партнерских соглашений...
16537. Управленческие расширения календарно-ресурсной оценки 123.84 KB
  Исходные термины Абсолютно здравая идея о том что планирование является ключевой для успеха проекта фазой породило много здравых и не очень подходов к интерпретации планирования как процесса. Для простоты рассмотрения примем организационную струкутуру проекта сформированную по принципу Заказчик – Исполнитель. Реализация проекта возложена на менеджера проекта со стороны Исполнителя приемка продукта проекта осуществляется Заказчиком проекта.
4158. Организационно-управленческие меры территориальных органов внутренних дел по выявлению и раскрытию краж и угонов автотранспорта 97.21 KB
  Анализ этой проблемы показывает, что значительную часть краж и угонов автомобилей совершается членами преступных групп, которые отличаются высоким уровнем конспирации, мобильностью, частой сменяемостью исполнителей, коррумпированными связями с отдельными сотрудниками правоохранительных органов.
2248. Графический метод решения ЗЛП 219.13 KB
  Точки лежащие внутри и на границе этой области являются допустимыми планами. А именно все точки отрезка АВ являются оптимальными планами задачи на которых достигается максимальное значение линейной формы. Метод последовательного улучшения плана Метод основан на упорядоченном переборе угловых точек множества планов задачи в сторону увеличения или уменьшения линейной формы и содержит три существенных момента. Вопервых указывается способ вычисления опорного плана.
9713. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 37.34 KB
  Эффективность управленческого решения. Управленческие решения имеют немаловажное значение в деятельности каждого менеджера. Поэтому сейчас эффективное управление бизнесом стало невозможным без умения принимать верные решения.
12847. Стратегические решения по ценообразованию 195.47 KB
  На уровне фирмы цена играет двойную роль: подобно рекламе она является инструментом стимулирования спроса и одновременно представляет собой главный фактор долгосрочной рентабельности. Восприятие цены покупателем Цена есть монетарное выражение ценности и как таковая она занимает центральное место в конкурентном обмене. Количество блага уступленное продавцом В действительности понятие цены гораздо шире оно выходит за...
12849. Стратегические решения по коммуникации 159.81 KB
  Для того чтобы обеспечить эффективное согласование спроса и предложения между участниками процесса обмена должны циркулировать информационные потоки в основном исходящие от фирмы и направленные на то чтобы довести до сведения рынка позицию на которую претендует марка или фирма. Личная продажа это коммуникация по мерке...
2375. ДОРОЖНАЯ ОДЕЖДА. КОНСТРУКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ 1.05 MB
  Определенные особенности связаны лишь с устройством слоев непосредственно контактирующих с прослойкой и введением дополнительной операции по укладке геосетки. Последняя операция ввиду технологичности геосетки удобной формой их поставки не сдерживает строительный поток. В связи с этим принимаемая длина захватки не связана обычно с укладкой геосетки но желательно соблюдать кратность длины захватки длине материала в рулоне. Армирование асфальтобетонных покрытий рекомендуется производить путем устройства прослойки из геосетки ССНПХАЙВЕЙ...
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.