Разработка предложений по формированию оптимальной стратегии ООО «Система Плюс»

Термин «стратегия» имеет несколько значений1. Первоначально он использовался в военном деле. Понятие «стратегическое планирование» вошло и в экономику. Каждая фирма стремится разработать свою стратегию, исходя из положения дел внутри и вне компании, учитывая наибольшее количество факторов

2014-08-04

163.66 KB

3 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Содержание

[1] Содержание

[2] Введение

[3] ГЛАВА 1. Разработка стратегии как элемент процесса управления

[4] 1.1 Понятие стратегии

[5] 1.2 Основные типы стратегий

[6] 1.3 Основные этапы разработки стратегии развития

[7] 1.4 Особенности стратегического менеджмента на малых предприятиях

[8] ГЛАВА 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

[8.0.0.1] Рис.1. Организационная структура  ООО «Система Плюс»

[9] 2.2 Анализ внешней среды

[10] 2.2.1 Состояние и тенденции развития мебельной промышленности

[11] 2.2.2 Анализ среды непосредственного окружения

[12] 2.2.3 Анализ среды косвенного воздействия

[13] 2.3 Анализ внутренней среды

[14] 2.3.1 SWOT–анализ ООО «Система Плюс»

[15]
ГЛАВА 3. Разработка предложений по формированию оптимальной стратегии ООО «Система Плюс»

[16] 3.1 Выбор стратегии и ее обоснование

[17] 3.2 Мероприятия разработанной стратегии

[18] 3.3 Оценка эффективности разработанной стратегии развития ООО «Система Плюс»

[19] Заключение

[20] Приложения.


Введение

Характерной чертой современного менеджмента организации является усиление внимания к стратегическим аспектам управления развитием организации в соответствии с меняющимися условиями внешнего окружения.

По мнению аналитиков в хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в процессе становления. Российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие организаций. Бедственное положение большинства потенциальных банкротов объясняется неудовлетворительной системой управления: при 100%-ном решении задач обеспечения производства решаются всего 25% задач инновационной политики, столько же по информационному обеспечению и только 12% – по планированию стратегии.

Область стратегических решений широка: это выбор направления развития организации, достижение конкурентных преимуществ, решение стратегических задач для осуществления миссии и целей организации. Необходимость стратегических решений возникает в связи с тем, что стратегический характер приобретают и ресурсы, функции структурных звеньев, бизнес-процессы.

Стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе.  Теория стратегического управления описывает методы, процедуры достижения эффективных результатов. Выбор инструмента должен быть увязан с конкретной ситуацией и является творческим процессом.

Экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать преимущественно экономические (а не командно-административные) средства достижения целей, побуждающие участников производственного процесса, весь персонал, заинтересованно участвовать в обеспечении эффективного развития фирмы.

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Она играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой. Любой фирме для укрепления положения на рынке необходимо разрабатывать стратегии. Если  предприятие будет игнорировать данный аспект деятельности, оно рискует потерять свою долю рынка, что приведет к ухудшению финансового положения.

Целью данной работы является разработка предложений по формированию оптимальной стратегии мебельного предприятия для успешного долговременного функционирования фирмы в условиях конкурентной среды.

В соответствии с целью работы были поставлены и решены задачи:

- определить понятие и составляющие стратегий предприятия;

- выявить особенности стратегического планирования в малом бизнесе;

- проанализировать рынок мебели для выявления характера влияния внешней среды, а также доминирующих тенденций развития отрасли;

- на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия разработать предложения по формированию оптимальной стратегии.

Объектом исследования послужили мебельные предприятия России, в частности, ООО «Система Плюс».

Предметом исследования является формирование оптимальной стратегии для предприятия мебельной промышленности.

В первом разделе приводится понятие стратегии, дается характеристика известным типам стратегий, раскрывается область их использования.

Во втором разделе приводятся: описание ситуации на рынке мебельной продукции, характеристика предприятия ООО «Система Плюс», анализ конкурентоспособности, анализ среды непосредственного окружения, среды косвенного воздействия, SWOT-анализ для выявления сильных и слабых сторон, существующих возможностей и угроз. Анализ показал, что перспективным направлением повышения конкурентоспособности ООО «Система Плюс» является освоение новых видов продукции и новых сегментов рынка мебели.

В третьем разделе даются предложения по формированию оптимальной стратегии и их обоснование, дается характеристика предлагаемых мероприятий, описывается их влияние на процесс производства.


ГЛАВА 1. Разработка стратегии как элемент процесса управления

1.1 Понятие стратегии

Термин «стратегия» имеет несколько значений1. Первоначально он использовался в военном деле. Понятие «стратегическое планирование» вошло и в экономику. Каждая фирма стремится разработать свою стратегию, исходя из положения дел внутри и вне компании, учитывая наибольшее количество факторов, влияющих на результаты деятельности фирмы. Поэтому стратегия конкретной компании по-своему индивидуальна и уникальна.

Рассмотрим некоторые определения термина «стратегия» в экономике, которые дают крупные ученые в области стратегического управления.

Г. Минцберг из университета МакДжилл (Монреаль) в 1987 году2  рассматривал стратегию как «пять П»:

1. План (последовательность намеченных и контролируемых мероприятий).

2. Прием (краткосрочная стратегия с ограниченными целями).

3. Поведенческая модель (стратегия изменений путем формы поведения).

4. Позиционная стратегия по отношению к другим.

5. Перспектива (стратегия изменения культуры определенной группы людей).

Профессор Чандлер из Гарварда дает определение «хорошей стратегии»: «стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей». Выделяются 3 элемента стратегии3:

1. Определение основных долгосрочных целей. Миссия организации - это её основная цель, смысл существования, ей подчинены все другие цели. Когда цели определены, сформулированы, приняты к исполнению, они становятся инструментом стратегического управления. Стратегические цели определяются менеджерами высшего уровня с учётом всех внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию.

2. Принятие курса действий. После определения стратегических целей формируются оперативные задачи для осуществления внутренней деятельности организации. Они охватывают более короткий период времени. Оперативные цели реализуются менеджментом среднего и низшего уровня.

3. Размещение ресурсов согласно затратам. Организация не может существовать без ресурсных составляющих. Прежде чем размещать, необходим анализ всех ресурсов (финансовые, материальные, человеческие, интеллектуальные).

Американский ученый в области стратегического управления Игорь Ансофф в книге «Стратегическое управление» дает определение: «стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»4. Правила выделяются в 4 группы:

1. Правила оценки деятельности организации в настоящем и в перспективе.

2. Правила построения отношений с внешней средой (стратегия бизнеса).

3. Правила отношений внутри организации (организационная концепция).

4. Правила повседневной деятельности (основные оперативные приемы).

Анализируя высказывания специалистов, можно сделать выводы:

- стратегическое планирование является систематизированным процессом и, в то же время, искусством исследования, расчета и выбора альтернатив;

- стратегии должны строиться по иерархическому принципу, различаются в зависимости от типа и величины организации;

- в стратегиях должны учитываться возможные перемены, они должны реагировать на внутренние и внешние изменения.

1.2 Основные типы стратегий

Залогом успешности предприятия в современных условиях является разработка стратегии развития, под которой понимается модель распределения ресурсов, позволяющая организации добиться эффективности хозяйственной деятельности, реагируя на воздействия внешней среды, опираясь на свои сильные позиции и укрепляя свои слабые стороны.

Самые распространенные стратегии, проверенные на практике и широко описанные в литературе, называются эталонными5. Они предполагают разные пути развития организации в зависимости от состояния отрасли, продукта, технологии, рынка, положение фирмы внутри отрасли.

1. Стратегии концентрированного роста (изменение продукта, рынка):

-стратегия усиления позиции на рынке (со своим продуктом на данном рынке)

- стратегия развития рынка (вывод на новые рынки своих товаров);

- стратегия развития продукции (новый продукт на освоенном рынке).

2. Стратегии интегрированного роста (расширение предприятия):

- стратегия горизонтальной интеграции (усиление влияния в своей отрасли);

- стратегия обратной вертикальной интеграции (контроль над снабжением);

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (контроль над сбытом);

3. Стратегии диверсифицированного роста (предприятие дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли):

-стратегия центрированной диверсификации - поиск возможностей в своём бизнесе для новой продукции, наряду с существующим производством;

-стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей на данном рынке за счет новых товаров с новой технологией, по своим качествам сопутствующих производимому продукту;

- стратегия конгломеративной диверсификации (производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой, и реализация на новых рынках) является одной из самых сложных стратегий.

4. Стратегии сокращения реализуются, если фирме нужна перегруппировка сил (после длительного роста, для повышения эффективности, при кардинальных изменениях в экономике):

- стратегия ликвидации - при невозможности дальнейшего бизнеса;

- стратегия «сбора урожая» - отказ от длительного бизнеса, получение максимальных доходов в короткие сроки (при бесперспективном бизнесе);

- стратегия сокращения – закрытие, продажа подразделений для изменения границ ведения бизнеса, для развития более перспективных бизнесов;

- стратегия сокращения расходов - проведение мероприятий по уменьшению затрат, для повышения производительности.

В реальности организации могут осуществлять несколько стратегий одновременно, либо реализовывать последовательность стратегий.

1.3 Основные этапы разработки стратегии развития

Предприятия работают в изменяющемся окружении и нуждаются в разработке стратегии, которая улучшит конкурентную позицию и обеспечит долговременную эффективность его функционирования. Стратегия предприятия является детальным комплексным планом. Стратегическое планирование придает фирме определенность. Принятием систематизированных плановых решений, руководство снижает риск неправильности решений из-за недостоверных данных о возможностях организации или о внешней ситуации.

В стратегию включается разработка мер достижения поставленных целей с учётом технического потенциала, сбытовых и производственных нужд фирмы. Формирование стратегического плана содержит последовательность этапов: Анализ внешней среды->Анализ внутренней среды->Прогнозирование-> Формирование миссии и целей -> Оценка стратегического потенциала -> Разработка стратегии -> Разработка плана внедрения изменений.

Для реализации стратегического плана необходимы всесторонние исследования, сбор и анализ фактических данных об отраслях, рынке, конкурентах. Поэтому, перед началом разработки стратегии следует провести диагностический этап процесса стратегического планирования.

Первым шагом должно быть исследование внешней среды6 для определения перечня опасностей и возможностей, с которыми сталкивается предприятие во внешней среде. Анализ внешней среды включает: оценку изменений, воздействующих на используемую стратегию; определение угроз для используемой стратегии, анализ конкурентов; определение новых возможностей.

Анализ внешней среды позволяет контролировать внешние факторы:

1. Экономические факторы (инфляция, уровень занятости и др.) могут представлять опасность или возможность для фирмы.

2. Политические факторы (государственная политика, нормативные документы федерального правительства, местных органов, власти субъектов,).

  1.   Рыночные факторы (распределение доходов населения, конкуренция в отраслях, демографические изменения, степень проникновения на рынок).
  2.   Технологические факторы (изменения технологии производства, применение ЭВМ, развитость средств и систем связи).
  3.   Факторы конкуренции (анализ стратегии конкурентов, изучение и оценка сильных и слабых сторон конкурентов).
  4.   Факторы социального поведения (отношения, ожидания и нравы общества).
  5.   Международные факторы должны учитываться фирмами, действующими на международном рынке.

Для успешного стратегического планирования руководители высшего звена должны иметь полное представление о внешних проблемах организации, о внутренних недостатках и возможностях.

Анализ внутренней среды предполагает выявление внутренних сил фирмы и существование слабых сторон. Это процесс управленческого обследования. Функции, входящие в обследование: маркетинг, бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, культура фирмы.

После оценки внутренней и внешней среды следует выполнить анализ сильных и слабых сторон фирмы. Для этого используется SWOT-анализ7. SWOT — это акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости). Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). В S и W отражается внутренняя обстановка предприятия, в О и Т - внешняя.

Для разработки стратегии предприятия особенное значение имеют сильные стороны. На них следует строить достижение конкурентных преимуществ. Хорошая стратегия должна влиять и на слабые стороны. Большое значение для формирования стратегии имеет выявление отличительных преимуществ предприятия. Уникальные возможности дают предприятию шанс использовать благоприятные обстоятельства на рынке, создают на нём конкурентные преимущества; могут стать краеугольными камнями стратегии.

Для успешной реализации стратегии необходимо составить прогноз относительно того, как изменятся в будущем внешняя и внутренняя среда. Особо важным является прогнозирование наиболее непредсказуемой внешней среды, ведь её изменение сильно влияет на деятельность предприятия. Большое значение имеет и прогноз конкурентного окружения.

Формирование миссии и выбор целей организации является значимой частью при планировании стратегии предприятия. Основная цель организации является её миссией. Миссия обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития организации. Выработанные цели служат критериями для последующего процесса принятия управленческих решений. Для процесса стратегического управления важно, что бы цели были правильно сформулированы высшим руководством, эффективно институционализированы, и стимулировано их осуществление во всей организации.

Оценка стратегического потенциала является ключевым моментом стратегического планирования, необходима для оценки возможностей фирмы. Стратегический потенциал организации составляет совокупность ресурсов внутренней среды (технических, кадровых, материальных, финансовых и др.). Оценка стратегического потенциала реализуется на основе оценки ресурсов, позволяющих обеспечить стандартный набор возможностей8: макроэкономического анализа; своевременного анализа потребностей покупателей; совершенствования технологии; совершенствования кадрового потенциала; гибкого управления организацией; возможность реализации социальных программ.  Оценка стратегического потенциала проводится в 2 этапа. На 1-м этапе (анализ внутренней среды) определяется статический потенциал организации, характеризующий текущее состояние организации. На 2-м этапе (при установлении стратегических целей) определяется динамический потенциал.

Разработка стратегии осуществляется руководителями на основе анализа ключевых факторов состояния предприятия с учётом сущности реализуемых стратегий. Основные ключевые факторы: сильные стороны отрасли и предприятия; отношение руководителей высшего звена; финансовое состояние; уровень квалификации персонала; обязательства организации по предыдущим стратегиям; зависимость от внешней среды; временной фактор.

Оценка разработанной стратегии проводится путём анализа правильности учета факторов, определяющих возможность осуществления стратегии.

Разработка плана внедрения изменений необходима для успешной реализации разработанной стратегии. Процесс внедрения стратегии должен быть организован так, чтобы фирма могла своевременно реагировать на малейшие изменения внешней и внутренней среды.

Изменение в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим. Проведение изменений в организации создаёт условия для осуществления выбранной стратегии. Изменения зависят от того, насколько организация готова к осуществлению стратегии. Можно выделить 4 устойчивых типа изменений:

- Перестройка организации (изменение, включая миссию и культуру).

- Радикальное преобразование организации (но фирма не меняет отрасли).

- Умеренное преобразование (выход на рынок с новым продуктом).

- Неизменяемое функционирование (реализация одной и той же стратегии).

1.4 Особенности стратегического менеджмента на малых предприятиях

Исследование процессов разработки стратегии на малых предприятиях становится сферой интереса в академических кругах. Объясняется это тем, что предприятия играют ключевую роль в обеспечении занятости, продвижении инноваций, создании конкуренции. Исследования показывают, что малые предприятия, которые разрабатывают стратегии, более успешны.

Наиболее подходящие для малых и средних предприятий стратегии должны базироваться на коммерческих или технологических инновациях, либо на сфокусированных стратегиях с дифференциацией продуктов9. Процесс разработки стратегии малых предприятий включает в себя те же этапы, что и процесс разработки стратегия крупного предприятия.

М. Портер определил, что существуют два типа конкурентного преимущества, которое может завоевать фирма: низкие издержки и дифференциация10. Если объединить два типа конкурентного преимущества, то получаются три формы стратегий: лидерство по снижению издержек, дифференциация и сфокусированная стратегия. Сфокусированная стратегия представляет сочетание вариантов стратегии – снижение издержек и дифференциация. Стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации более универсальны, они применимы для достижения конкурентного преимущества в широком спектре отраслей. Сфокусированные стратегии сильно отличаются в зависимости от отрасли. Так как в малом бизнесе масштаб не оказывает существенного влияния, стратегия лидерства по издержкам наименее привлекательна для малых предприятий. Дифференциация считается привлекательным вариантом стратегии. Если фирма избирает стратегию сфокусированной дифференциации, то считается, что она придерживается нишевой стратегии11. Этот вариант стратегии привлекателен для малого бизнеса, так как фирма концентрирует внимание на ограниченном количестве рыночных сегментов. Другими словами, сфокусированная стратегия подразумевает изменение продукта или рынка, не затрагивая других элементов.


ГЛАВА 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.1. Характеристика деятельности предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Система-плюс»  образовано  в 1992г. в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

ООО «Система-плюс» действует на основании Учредительного договора, Устава в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Законом РФ «Об обществах  с ограниченной ответственностью».

ООО «Система-плюс» является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в российских банках, печать со своим наименованием, штампы и бланки, имеет личные имущественные и неимущественные права и несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде.

Предприятие ООО «Система Плюс» осуществляет производственную, коммерческую и торговою деятельность с целью удовлетворения потребностей жителей России в мебельной продукции, и получение прибыли.

Миссия организации – Мы стремимся с максимальным комфортом и минимальными затратами обустроить Ваш дом.

Основными видами деятельности ООО «Система Плюс» являются:

- деревообработка, изготовление мебели и ее реализация;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- оптовая и розничная торговля.

Организационная структура управления ООО «Система Плюс» представлена на рис.1.

В ООО «Система Плюс» организационная структура управления является   централизованной, так как  руководство оставляет в своих функциях большую часть полномочий для принятия важных решений.

Рис.1. Организационная структура  ООО «Система Плюс»

ООО «Система Плюс»  соответствует  линейная организационная структура управления, которая образовывается в виде в виде иерархической  лестницы.  

Эта структура имеет следующие преимущества:

  •  четкая системы взаимных связей, следовательно, четкость и оперативность управления;
  •  явно выраженная ответственность.

Руководитель ООО «Система Плюс» - генеральный директор, распоряжающийся ресурсами предприятия.

Специалисты ООО «Система Плюс»  -  главный бухгалтер, заведующий производством, заведующий складом, менеджер по персоналу, которые не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителю в процессе принятия решений. 

Исполнители ООО «Система Плюс» - работники подразделений  претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы предприятия.

Согласно штатному расписанию численность ООО «Система Плюс» на 1.09.11г. составила  45 человек.

2.2 Анализ внешней среды

2.2.1 Состояние и тенденции развития мебельной промышленности

Мебельная промышленность – важная составляющая часть мировой экономики. По информации Миланского института CSIL производство, потребление и торговля мебелью растут высокими темпами. По ускорению роста экспорта мебель опережает многие традиционно значимые товары. Доля мебели в мировом объеме экспорта составляет 1,1%.

В общем объеме лесопромышленного комплекса России выпуск продукции мебельной промышленностью составляет 11,5 %. В мировом производстве мебели доля России меньше 0,5% (доля Китая – 25% , США– 15%, Италии, Японии, Германии – 7%, Канады, Великобритании, Франции – 4% )12.

Данные экспертов различаются в оценке объемов рынка. По оценке отдела развития лесопромышленного комплекса Департамента промышленности России, в мебельной промышленности работает 5770 предприятий, более 500 крупных и средних, где занято 157,9 тыс. человек13. По оценке Союза мебельщиков в России более 1500 крупных и около 10 000 мелких фирм.

Рис. 2.  Структура предприятий мебельной промышленности по их типу.

По данным Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности - более 800 мелких предприятий (80% продукции), а 20% поставляют крупные игроки рынка (рис. 2)14.

В мебельной промышленности России наиболее значимы крупные предприятия с годовым объемом производства продукции свыше 50 млн. руб.

Российский мебельный рынок нередко оценивают как «слабоструктурированный». Это верно для больших компаний с широким ассортиментом мебели (10-12 крупных фирм). Они имеют свои сбытовые сети, проводящие политику горизонтальной и вертикальной (изготовление древесных плит, фурнитуры, деревообрабатывающие фирмы, литейные производства) интеграции. Такие фирмы сейчас занимают до 20% рынка15.

30% рынка приходится на фабрики, созданные в советский период, но не сумевшие обновить производственный парк. Они выпускают мебель, относящуюся к низшему и среднему ценовым сегментам, их производство нередко находится на грани рентабельности. Такие фирмы находятся в регионах и ориентируются в своей сбытовой политике на небольшие населенные пункты.

В последние годы рост спроса на мебель стимулировали такие факторы, как повышение доходов населения, увеличение жилищного строительства, внедрение ипотечного и потребительского кредитования. Однако финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., кардинально изменил тенденции рынка и перспективы развития в ближайшем будущем. Ситуация в экономике подверглась негативным изменениям, имеющим долгосрочные последствия.

По данным Росстата в 2009 г. выпущено мебели на 106 млрд руб (77 % к уровню 2008 г). Негативное влияние кризиса мебельная промышленность начала ощущать в конце 2008 г. В целом 2008 год для мебельной промышленности оказался благополучным – прирост объемов производства составил более 20 %. Но в I квартале 2009 г. сказалось действие кризиса. Объемы производства снизились более чем на 20 %. По итогам 2009 года выпуск мебели сократился на 24,4 млрд. руб. по сравнению с 2008 годом. В Приложениях 1 и 2  представлены показатели развития мебельного рынка в 2008–2009 гг16.

Основные факторы снижения потребительского спроса на розничном рынке мебели: снижение покупательной способности населения из-за роста инфляции, снижение доходов и сокращение рабочих мест; уменьшение объемов ипотечного кредитования, ужесточение условий кредитования; сокращение спроса и объемов продаж на рынке жилой недвижимости.

Впервые за многие годы сократился импорт (почти на 40 %). За 2009 г. ввоз мебели сократился на 40%, из стран дальнего зарубежья на 30 %, из Белоруссии на 46% (табл. 1), из Китая 30 % (табл. 2). Изменилась структура импорта. Произошел сдвиг в сторону дорогой мебели, ввоз был сориентирован на состоятельные слои населения. Доля импорта «дешевой» мебели уменьшилась более чем на 36 %., «дорогой» мебели увеличилась на 12 %.

Дорогостоящая продукция для дома и офиса, востребованная в крупных городах, поставляется из Германии, Италии, Испании и Польши.

Таблица 1.  Импорт мебели

Наименование позиции

Импорт, тыс. $

Темп роста, %

за 9 мес.2009 г.

за 9 мес.2008 г.

Дальнее зарубежье

Мебель для сидения

345 380,5

598 250,2

57,7

Мебель медицинская

25 207,1

63 945,8

39,4

Мебель прочая и её части

640 931,5

946 261,6

67,7

Итого

1 011 519,1

1 608 457,6

62,9

Импорт из Белоруссии

Мебель для сидения

35 778,4

59 303,7

60,3

Мебель прочая и её части

92 331,8

206 729,9

44,7

Итого

128 110,2

266 033,6

48,2

Импорт, всего

1 139 629,3

1 874 491,2

60,8

Таблица 2. Импорт мебели из Китая

Наименование позиции

Импорт, тыс. $

Темп роста, %

за 9 мес. 2009 г.

за 9 мес. 2008 г.

Мебель для сидения

62 556,8

69 935,1

89,4

Мебель медицинская

2 344,3

3 352,5

69,9

Мебель прочая и её части

74 873,9

115 126,4

65,0

Итого

139 775,0

187 874,0

74,4

Развитие экспорта остается слабым местом мебельной промышленности, из России вывозится менее 15% мебели. В экспорте преобладает деревянная офисная и мебель для сидения. Продукция вывозится в страны СНГ, Германию, Швецию, Францию, Бельгию, Словению. Лидеры экспорта – фирмы Ленинградской, Новгородской областей.

Следует отметить уменьшение экспорта мебели на 31 % (в страны дальнего зарубежья -26 %, страны СНГ -36 %, Белоруссию -30 %). 40 % в структуре экспорта в страны дальнего зарубежья составляют деревянные комплектующие. Статистика экспорта за 9 месяцев 2009 г. дана в таблице 3.

Таблица 3. Экспорт мебели

Наименование позиции

Экспорт, тыс. $

Темп роста, %

за 9 мес.

2009 г.

за 9 мес.

2008 г.

Дальнее зарубежье

Мебель для сидения

14 333,8

25 056,3

57,2

Мебель медицинская

14 333,8

25 056,3

57,2

Мебель прочая и её части

87 662,1

126 946,2

69,1

Итого

102 250,1

152 137,4

67,2

Страны СНГ

Мебель для сидения

14 611,2

37 486,9

39,0

Мебель медицинская

1 388,8

2 920,3

47,6

Мебель прочая и её части

54 068,9

82 271,2

65,7

Итого

70 068,9

122 378,4

57,3

Импорт из Белоруссии

Мебель для сидения

4 680,2

7 836,6

59,7

Мебель прочая и её части

7 361,2

11 279,8

65,3

Итого

12 041,4

19 116,0

63,0

Экспорт, всего

184 360,4

293 631,8

62,8

Сегментация рынка мебели. По назначению мебели рынок делится на три сегмента: бытовая мебель, офисная мебель и специализированная (рис. 3)17. В каждом сегменте можно выделить три ценовые категории для потребителей с разным уровнем дохода.

Мебель премиум-класса рассчитана на людей с высоким уровнем дохода. Они предпочитают качество продукта, дизайн, удобство, материал, цвет и в меньшей степени уделяют внимание цене. Для этих потребителей важна торговая марка, фабрика-изготовитель, им свойственно делать покупки в дорогих специализированных магазинах.

Рис. 3. Сегментация рынка мебели по назначению

Мебель эконом-класса - для людей со средним уровнем дохода. Они склонны сочетать цену и качество продукта. Склонны к стандартным решениям. Обладают свободным временем на поиск товара. В меньшей степени стремятся к приобретению штучной мебели, удовлетворены стандартной фабричной мебелью. Менее важна товарная марка изделия.

Мебель минимального класса предназначена для людей с низким доходом, которые приоритетное значение отдают цене и надежности. Все остальные характеристики занимают незначительное место в принятии решения о покупке. Покупки носят разовый характер. Мебель используется до износа.

Производимая в России мебель - среднего уровня качества. В России нет технологий производства мебели премиум-класса. Этот сегмент рынка занят импортной мебелью. Главной нишей мебельной промышленности остается «дешевая мебель». В этом секторе работают около 75% мебельных фабрик.

Около 29% российской мебели производится в Москве и Московской области. Только два предприятия – МК «Шатура» и «Электрогорскмебель» реализуют 20% мебельной продукции. На 48 предприятий приходится 50% российского мебельного рынка («Феликс» Москва, «Катюша» Дятьково, Брянская область, «Миассмебель» Миасс, Челябинская область и др.)18.

Структура продаж мебели. По данным Центра по развитию мебельной промышленности, основной объем мебельного рынка составляет бытовая мебель – 75%, 20% приходится на офисную и 5% - на специальную мебель.

Объемы продаж бытовой мебели зависят от уровня жизни потребителей. В последние годы отмечался низкий показатель спроса «мебели на замену». Структура рынка бытовой мебели в 2009 г. представлена на рисунке 4 19. Наибольшую долю на рынке занимает корпусная мебель для жилых комнат и прихожих. Наблюдается замещение шкафов и стенок встраиваемой мебелью.

Рис. 4. Структура рынка бытовой мебели в 2009 г.

Рейтинг производителей мебели для дома: МК «Шатура», ПК «Корпорация «Электрогорскмебель», Производственная компания «Дятьково», Холдинг «Фабрики мебели «8-е Марта», «Эванти», «Фабрика «НИК» 20.

Мягкая мебель - самый сложный сегмент для анализа. Почти половина мягкой мебели производится мелкими предприятиями (41,3%). Основная тенденция - снижение популярности мягкой мебели в качестве спального места.

Третье место по объему продаж у кухонной мебели. В 2008 г. емкость рынка кухонь составила 695 тыс. гарнитуров. Реально было продано 499 тыс. гарнитуров. Рынок насыщен на 67%. Тенденция последних лет - приближение стоимости кухонь российского производства к импортным. Лояльность россиян к отечественным кухням выше. Вследствие этого импорт кухонной мебели продолжает сокращаться.  Крупнейшие производители мебели для кухни – «Форема-Кухни», Virs, Фольксмайстер, «Аллегродрев», ПК «Дятьково» 21.

Деревянные кровати занимают 40% объема рынка мебели для спальни. Тенденция рынка мебели для спальни - замещение шкафов встроенными.

Большими темпами в 2008 г. рос рынок мебели для домашнего кабинета (122,7%). Большую долю продаж занимают компьютерные столы (35%). На втором месте – операторские кресла, на третьем - оперативная мебель22.

Встроенная мебель занимает 2,5% рынка, тенденция - увеличение доли.

Мебели для ванных комнат продается меньше всего.

Структурные изменения можно охарактеризовать так: рост рынка мебели для спальни, гостиной, детской/подростковой комнат, мебели для прихожей и кухонной мебели за счет снижения доли мягкой мебели.

В условиях кризиса следует отметить ряд тенденций:

1) спрос на офисную мебель падает быстрее, чем на мебель для дома.

2) смещение спроса в сегмент эконом-класса за счет перехода потенциальных потребителей из одного ценового сегмента в другой

3) падение спроса в сегменте мягкой мебели в результате роста цен.

Последствия мирового кризиса для экономики в целом неутешительные, а для мебельной промышленности такие факторы, как уменьшение нового жилья, ухудшение условий получения кредитов, снижение покупательской способности, могут, привести к длительной депрессии как минимум на 1-2 года.

Однако мебельный рынок в России демонстрировал устойчивый рост на уровне 20-30% процентов в год. Приблизительно половину всего рынка занимала отечественная продукция. Офисная мебель производилась в больших объемах, опережая сектор бытовой мебели. Мебель – товар длительного спроса, приобретение ее планируется заранее и покупателю трудно отказаться от запланированной покупки.

Кризис можно рассматривать как возможность передела сложившегося рынка. Если кто-то теряет клиентов, то кто-то их может приобрести.

Во время кризиса для мебельной промышленности важно было удержать покупательский спрос на прежнем уровне. Для сохранения темпов развития отрасли надо было поступиться частью прибыли всем: начиная от поставщиков сырья и заканчивая магазинами. Адекватные цены удержали объемы продаж. Россия уступает по качеству мебели зарубежным производителям. В условиях кризиса это послужило стимулом для совершенствования производства.

В 2010 г., по прогнозам аналитиков РБК, внутреннее потребление мебели увеличилось, особенно во второй половине года, но по-прежнему отстаёт от показателя 2008 г., являющегося наивысшим за последние пять лет. Совокупный объем внутреннего потребления мебели достиг 137 млн. руб. (против 115 млн. руб. в 2009 году) (рис. 5).

Рис. 5. Динамика внутреннего потребления мебели на российском рынке в 2003–2010 гг.

Прирост потребления в денежном выражении был достигнут за счет повышения розничных цен на бытовую мебель. Темпы прироста потребления в количественном выражении составили в 2010 г., по оценке Департамента консалтинга РБК, 7–8 %, учитывая тенденции потребительского поведения и показатели ввода жилья и динамики доходов россиян.

2.2.2 Анализ среды непосредственного окружения

Анализ среды непосредственного окружения включает анализ поставщиков, потребителей, конкурентов и контактных аудиторий 23.

Анализ поставщиков.

Дровяная древесина для тех/нужд, лиственных пород, Тульский Лесхоз.

Древесноволокнистые плиты, Калужская обл., ЗАО «Плитспичпром»

Древесностружечные плиты, Московская обл., ОАО МК «Шатура»

Формалин, Москва, ООО «Метанол-Трейд»

Капролактам, Тульская обл., ООО «ТД «Щекиноазот»

Диэтилен-гликоль, Республика Татарстан, ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Лак шпатель грунт, Germany, HERBERTS Mobellacke Coswig GmbH

Меламин, Germany, BASF Trading GmbH

Меламин, Netherlands, DSM Melamine B.V.

Пленки, Italy, STRATEGIE di Rovaris G.&C. sas

Кромочный материал ПВХ, Germany, REHAU AG+Co

Петли, Germany, Hettich Marketing und Vertriebs GmbH & Co.KG

Профильный погонаж, Germany, BMU GmbH &Co.KG

Картон гофрированный, ООО «Яснополянская фабрика тары и упаковки»

Направляющие роликовые, г. Москва, ООО «Центрокомплект+»

Петля 4х шарнирная, Моск.обл., ООО «Хеттих-РУС»

Пленки поливинилхлоридные отделочные на бумажной и прочей подоснове, Моск.обл., ООО «Шаттдекор»

Зеркала для мебели, Рязань, ООО «Микон»

Стеклоизделия и зеркала, Italy, STRATEGIE di Rovaris G.&C. sas

Пилы тв.спл., Германия, Фирма «LEUCO»

Крепежные материалы, г. Тула ООО «Туламетиз»

За последний завершенный финансовый год и отчетный квартал не было изменения цен на основное сырье (материалы) более чем на 10 % по сравнению с соответствующим отчетным периодом предыдущего финансового года.

Анализ потребителей. Мебель, выпускаемая в ООО «Система Плюс», рассчитана на потребителей с уровнем доходов выше среднего, средним и низким. Предприятие удовлетворяет потребности разных потребителей: от населения до гостиничных комплексов и санаторно-курортных зон.

Общее число клиентов, работающих с ООО «Система Плюс», составляет более 150 во всех регионах России от Мурманска до Кавказа, от Калининграда до Владивостока. Ведется активная работа со странами ближнего зарубежья (Казахстан, Эстония, Украина, Белоруссия). Осваивается рынок дальнего зарубежья. Заключен контракт на поставку мебели в Турцию.

ООО «Система Плюс» имеет сеть магазинов в г. Туле и Тульской области, в других областных центрах. Большая часть продаж приходится на Тульскую область и Центральный федеральный округ. Среди постоянных заказчиков ОАО ГОК «Пекин» (Москва), фирма СБС (Краснодар), ТД «Киргу» (Махачкала), ООО ТМФ «Виват» (Астрахань), ЗАО «Мебель-Люкс» (Воронеж), ООО «Ясень» (Екатеринбург), ООО «Золотой телец» (Краснодар), ЗАО «Карт» (Кемерово), ТОО «Квант» (г. Уральск), ЗАО «Союз-Т» (Томск), ЗАО «Промресурсы» (Казань), ЗАО «Легас МД» (Санкт-Петербург), ТОО «Пронела» (Эстония), ОАО «Мострансгаз», ОАО «Щекиноазот», Тульская областная больница, Тульское отделение МЖД, администрация г. Тулы и другие.

К факторам, определяющим потребление мебели, можно отнести динамику реального дохода населения, изменения частоты меблировки на протяжении жизни покупателя и сопутствующие эффекты моды, ввод новых жилых площадей. В связи с этим необходимо провести анализ денежных доходов населения, которое является потенциальным потребителем продукции. В период 2005-2010 гг. доходы населения Тульской области имели тенденцию роста как в абсолютном, так и в относительном выражении (таблица 4)24.

Таблица 4. Доходы населения Тульской области

2005 г.

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Среднедушевые денежные доходы в месяц, руб.

3 989

4 905

6 176

8 373

11 362

13 253

Реальные денежные доходы, % к предыдущему году

103,2

107,1

112,2

135,6

135,7

116,7

Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата, руб.

5 172

6 338

7 851

10 137

12 994

14 029

Реальные денежные доходы населения в декабре 2010 г. по отношению к декабрю 2009 г. увеличились на 2,7 %, к ноябрю 2010 г. – на 35,1 %. На душу населения в декабре приходилось 18 866,6 рубля денежных доходов, на 19,0 % больше, чем в декабре 2009 г., на 36,6 % больше по сравнению с ноябрем 2010г. Соотношение среднедушевого дохода и величины прожиточного минимума в декабре 2010 г. составило 394,2 % против 362,0 % в декабре 2009 г.

По сравнению с декабрем 2009 г. среднедушевые потребительские расходы увеличились на 8,8 %, с ноябрем 20010 г – на 15,1 % (10508,3 руб.) Соотношение среднедушевых расходов и величины прожиточного минимума в декабре 2010 года составило 219,6 %, в декабре 2009 года – 220,5%.

Номинальная начисленная среднемесячная заработная плата за январь-ноябрь 2010 г. составила 14 080,4 руб. и <> <> 10,9 <%> относительно предшествующего года, в реальном исчислении она снизилась <> 2,2 %.

Денежные доходы и потребительские расходы на душу населения в 2009–2010 г. представлены в Приложении 3 25. Коэффициент эластичности расходов населения на мебель составляет 1,4. При росте доходов на 1%, расходы населения на покупку мебели увеличиваются на 1,4%, что свидетельствует о достаточно благоприятной тенденции развития рынка мебели.

Анализ конкурентов. ООО «Система Плюс» осуществляет деятельность на рынках бытовой мебели, мебели для гостиниц и санаторно-курортных зон. Основными конкурентами ООО «Система Плюс» на мебельном рынке являются крупные российские производители мебели: ОАО МК «Шатура», ПК «Корпорация Электрогорскмебель», АО ХК «Мебель Черноземья», ЗАО «Миассмебель», ЗАО «СФБМ», ОАО МКО «Севзапмебель», ОАО «Дятьково-ДОЗ», малые предприятия области, работающие с клиентами на заказ.

Информация о рынке отечественной мебели – в таблице 5 26. Экспертная оценка основана на разработках Ассоциации предприятий лесной и деревообрабатывающей промышленности России, CSIL (Милан), UEA (Европейский Союз мебельщиков).

Таблица 5. Доля на рынке

Наименование

Страна

Доля на рынке, %

2005

2006

2007

2008

2009

2010

ОАО МК «Шатура»

РФ

9,9

8,2

7,7

8,3

8,5

7,7

ПК «Корпорация Электрогорскмебель»

РФ

9,3

6,7

6,2

6,6

6,8

6,2

АО ХК«Мебель Черноземья»

РФ

3,7

2,7

2,5

2,9

3,0

2,5

ЗАО «Миассмебель»

РФ

2,7

2,0

1,9

2,2

2,3

1,9

ЗАО «СФБМ»

РФ

2,3

1,6

1,5

1,8

1,9

1,5

ОАО МКО «Севзапмебель»

РФ

2,6

1,7

1,5

2,0

2,1

1,5

ООО «Система Плюс»

РФ

0,08

0,07

0,06

0,07

0,07

0,06

Анализ контактных аудиторий – в таблице 6.

Таблица 6. Контактные аудитории

Наименование

Влияние на предприятие

Возможная реакция со стороны

предприятия

Учредители

Полное

В соответствии с планами учредителей

Коммерческий банк

Значительное

В случае увеличения влияния

– смена кредитора

Центральный банк

Среднее

Увеличение/уменьшение объемов привлечения заемных средств и использования

финансового «рычага».

Проведенный анализ рынка показал, что рынок бытовой мебели является привлекательным и относится к числу активно растущих. Потенциал российского рынка далек от полного использования и перспективы, несмотря на кризис, впечатляют.

2.2.3 Анализ среды косвенного воздействия

При анализе среды косвенного воздействия необходимо выявить факторы макросреды предприятия, которые являются критическими для предприятия и отрасли; определить показатели влияния факторов, тенденцию их изменения.

Основой анализа служит информация, содержащаяся в периодической печати и полученная в ходе отслеживания факторов, а также мнения экспертов и т.д. Анализ целесообразно проводить, заполняя таблицы 7 и 8.


Таблица 7. Анализ факторов косвенного воздействия (макросреды)

Фактор

Состояние фактора

Тенденция развития

Характер влияния: «+» - положительное

«–» - отрицательное

Уровень инфляции

незначительный,

0,5–1,2 % в месяц

возможна

стабилизация

+ возможность получения дополнительной прибыли за счет приобретения комплектующих за рубежом по стабильному курсу;

– обесценивание денежных средств

Доходы потребителей

рост доходов населения – 15% в год

тенденция увеличения

+ растет покупательная способность на продукцию предприятия, возможно расширение географии поставок готовой продукции

Недостаток квалифицированного персонала рабочих специальностей

по информации центра занятости недостаток в рабочих специальностях до 35 %

тенденция увеличения

– необходимость траты средств и времени на обучение персонала технологиям производства и сборки

Инвестиционный климат

удовлетворительное: инвестиции иностранных компаний-производителей мебели в данную отрасль промышленности

тенденция увеличения

– увеличение конкуренции со стороны предприятий с иностранными инвестициями

Внешнеэкономические отношения

благоприятные тенденции в законодательстве ВЭД

возможность стабилизации

+ расширение рынков сбыта

+ снижение таможенных пошлин

+ снижение таможенных пошлин на импортное оборудование повлечет рост конкурентоспособности

– увеличение конкуренции с зарубежными производителями из-за снижения таможенных пошлин

Форс-мажорные

возникновение случайно

тенденция

сохраняется

– срыв плана поставок;

– снижение объема производства

Законодательство

систематические изменения законодательной базы

тенденции к стабилизации

– возникновение недостатка оборотных средств

+ возможность сокращения срока окупаемости за счет получение льгот, снижения ставок, отмены налогов

Состояние экономики

страны

продолжается стабилизация экономической ситуации

тенденция

сохраняется

+ возможность снижения ставок по кредиту

НТП

в процессе

в процессе

+ снижение себестоимости продукции

– доп. финансовые вложения

Таблица 8.Анализ угроз и возможностей макросреды

Факторы макросреды

Характер

влияния

Возможная реакция предприятия

Угрозы

Появление новых конкурентов

отрицательное

дополнительные расходы на рекламу, приобретение нового оборудования, позволяющего производить передовую продукцию

Появление более сложной высокотехнологичной продукции

отрицательное

дополнительные расходы на модернизацию продукции

Усиление требований к качеству товара со стороны потребителей

Отказ основного поставщика от

сотрудничества

отрицательное

рост себестоимости товара или снижение качества продукции

Недостаток квалифицированного персонала

отрицательное

расходы на обучение; привлечение специалистов за более высокую зарплату, невыход на запланированный уровень производства

Возможности

Рост платежеспособности населения

положительное

рост числа потребителей, возможность увеличения объема продаж и получения дополнительной прибыли

Выход на новые рынки

положительное

Освоение новых технологий

положительное

возможность производства новой современной продукции, а также снижение себестоимости уже производимой продукции

Получение льгот, снижение налоговых ставок, таможенных пошлин

положительное

уменьшение необходимой величины инвестиций, сокращение сроков окупаемости, увеличение прибыли, снижение норматива оборотных средств, возможность приобретения импортного оборудования, материалов и комплектующих по более низким ценам

Увеличение сектора сервисных услуг

положительное

увеличение числа потребителей, рост прибыли


2.3 Анализ внутренней среды

Производственные мощности предприятия: общий размер - 3584 м2: механический цех – 1 450 м2; столярный цех – 144 м2; мебельный цех – 650 м2; резервный цех – 520 м2; склады – 520 м2; пилорама – 300 м2. Предприятие оснащено производственным и технологическим оборудованием, обеспечивающим потребности предприятия по сборке готовых изделий. В настоящий момент уровень загрузки оборудования составляет 60%. Предприятие способно увеличить объем производства готовой мебели без существенных дополнительных инвестиций в основной капитал. Производственная мощность предприятия позволяет выпускать следующий объем продукции в год (таблице 9).

Таблица 9. Номенклатурные группы, выпускаемой продукции

Показатели

Годовой объем выпуска, шт.

Всего выпущенной продукции

8 490

в том числе:

Гостиные:

2 890

шкафы-купе

1 000

комоды

500

серванты

600

тумбы для ТВ

420

столы журнальные

370

Кухонные гарнитуры:

3 100

шкафы напольные

700

шкафы настенные

700

шкафы торцевые

450

мойки

550

мойки угловые

300

столы обеденные

400

Мягкая мебель:

2 500

диваны

1 000

кресла

1 500

Готовая продукция реализуется через торговую сеть из 5 магазинов (2 - в г.Туле, 3 - в области). Часть продукции реализуется через мебельные центры крупных городов России (Москва, Воронеж, Краснодар, Екатеринбург и т.д.). Соотношение объемов продаж по регионам: 55% приходится на Тулу и Тульскую область, 45% – на остальные центры сбыта (на Москву – 15%, Воронеж – 10%, Краснодар – 8%, Екатеринбург – 7%, остальные города – 5%).

2.3.1 SWOT–анализ ООО «Система Плюс»

Для пересмотра стратегии развития предприятия необходимо провести SWOT–анализ - оперативный и диагностический анализ фирмы и ее среды.

Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

  •  выявления в ее потенциале силы (S);
  •  выявления в ее потенциале слабости (W);
  •  установление возможностей (О), предоставляемых внешней средой;
  •  выявление угроз (Т) со стороны внешней среды (таблица 10).

На основе SWOT–анализа создадим три сценария развития бизнеса:

1. Попробуем максимально реализовать возможности с опорой на сильные стороны и частичным игнорированием угроз: освоение нового вида продукции (мебели для детских комнат и домашнего кабинета), новых сегментов рынка, которые по оценкам экспертов являются наиболее перспективными. Данная стратегия развития продукта потребует от предприятия тщательного контроля выполнения требований безопасности, экологии и эргономичности детской мебели. С выполнением данных требований проблем не будет, так как вся продукция, выпускаемая ООО «Система Плюс» сертифицирована и соответствуем стандартам качества. При изготовлении детской мебели будут применяться уже используемые технологии.

Таблица 10.  SWOT–анализ ООО «Система Плюс» на период 5-и летней общей стратегии

Возможности (О)

Сильные стороны (S)

  1.  

Появление новых технологий

  1.  

Значительный опыт работы на мебельном рынке

  1.  

Темп роста рынка

  1.  

Уровень цен по отношению к конкурентам

  1.  

Рост платежеспособности населения

  1.  

Легкая сборка и установка продукции

  1.  

Появление новых групп потребителей

  1.  

Качество продукта

  1.  

Получение льгот, снижение налоговых ставок, таможенных пошлин

  1.  

Наличие фирменной розничной сети

  1.  

Увеличение сектора сервисных услуг

  1.  

Развитая сеть региональных продаж

  1.  

Способность выйти  на новые рынки

  1.  

Работа с поставщиками напрямую без посредников

  1.  

Развитие потребительского кредитования

  1.  

Применение современных технологий

Угрозы (Т)

Слабые стороны (W)

  1.  

Появление новых конкурентов

  1.  

Недостаточно высокий престиж

торговой марки

  1.  

Демпинг конкурентов

  1.  

Недозагруженность производственных мощностей (около 40%)

  1.  

Расширение ассортимента конкурентами

  1.  

Неэффективность сбыта продукции (увеличение остатков готовой продукции на складе)

  1.  

Усиление рекламной деятельности конкурентами

  1.  

Недостаток рекламы

  1.  

Появление более сложной высокотехнологичной продукции

  1.  

Отсутствие свежих дизайнерских решений

  1.  

Отказ основного поставщика от сотрудничества, что приведет к росту себестоимости товара или снижению его качества

  1.  

Недостаток квалифицированных рабочих, а также инженерно-конструкторского персонала, дизайнеров.

  1.  

Усиление требований к качеству товара со стороны потребителей

  1.  

Расходы по подготовке и переподготовке персонала

8.

Нестабильность курса $ и таможенного регулирования

  1.  

Снижение рентабельности производства

2. Преодоление имеющихся в организации слабых сторон за счет появляющихся возможностей: увеличение объема продаж. Предприятие выпускает несколько успешных комплектов бытовой мебели с высококачественными характеристиками и имеет достаточный запас производственной мощности, что позволит ему вывести продукцию на рынок новых географических районов. Расширение рынка сбыта, усиление рекламной деятельности, развитие потребительского кредитования позволит привлечь новые группы потребителей и повысить престиж торговой марки (стратегия развитие рынка).

3. Использование сильных сторон для устранения угроз, не отвлекаясь на открывающиеся возможности: цена, высокое качество и высокие технические характеристики товара составляют конкурентные преимущества фирмы. Они позволят фирме некоторое время удерживать завоеванные позиции на рынке.

Для оценки возможностей и угроз применим метод позиционирования возможностей и угроз на матрицы возможностей и угроз (таб.11 и 12)

Таблица 11. Матрица возможностей

Вероятность

использования возможности

Степень влияния

сильная

умеренная

малая

высокая

2

3

1

средняя

4

7

6

8

низкая

5

При разработке стратегии фирмы необходимо уделить внимание возможностям: темп роста рынка; рост платежеспособности населения; появление новой группы потребителей; способность выйти на новые рынки.

Рост платежеспособности потребителей является главной возможностью. Предприятие выпускает продукцию высокого качества, что является важным показателем для потребителя, а резервы производственных мощностей позволяют изготавливать продукцию необходимых размеров в необходимом количестве, а также по индивидуальным заказам. Очень много слабых сторон оказывают влияние на эту возможность. Особенно сильное влияние оказывают проблемы в маркетинге.

Такой возможности как темпы роста рынка необходимо уделить особое внимание, так как низкий уровень изучения рынка, маркетинговых исследований, масштабы рекламной деятельности тормозят увеличение показателей доли рынка продукта, увеличение спроса и влияют на рентабельность.

Появление новых потребителей - хорошая возможность. Современные технологии и качественное сырье позволяют производить новую продукцию. За счет выпуска новых продуктов появятся новые потребители. Необходима постоянная работа отдела маркетинга по выявлению наиболее перспективных и конкурентоспособных моделей.

Выход на новые рынки - очень хорошая возможность, этого можно добиться за счет применения современных технологий. Сильно влияют проблемы в маркетинге, проблемы с обучением персонала, необходимо четкое планирование, координация и реализация стратегий, исследование рынков.

Таблица 12. Матрица угроз

Вероятность реализации

угроз

Возможные последствия

разрушение

критическое

состояние

тяжелое

«легкий ушиб»

высокая

3

4

средняя

1

2

6

5

7

8

низкая

Наиболее значимой угрозой являются конкуренты. Хорошее впечатление от компании, её опыт работы на рынке, высокое качество и относительно низкие цены могут удерживать клиентов. Необходимо разрабатывать новые продукты, улучшать существующие модели, искать пути снижения издержек.

Возможность замены поставщиков сырья очень низка, поэтому что бы исключить вероятность отказ основного поставщика от сотрудничества, предприятию необходимо налаживать связи с другими поставщиками.

Необходимо четко и быстро реагировать на изменения рынка, обновление ассортимента конкурентами. Благодаря высокой производственной мощности, современной технологии, предприятию надо расширять ассортимент продукции. Необходима высокая квалификация маркетолога.

Усиление рекламной деятельности конкурентов - большая угроза. Слабая эффективность продвижения продукта, неучастие в выставках тормозит распространение продукта на рынке.

Угрозы появления высокотехнологичной продукции, усиления требований к качеству товара, нестабильность курса доллара и таможенного регулирования постоянно должны находиться в поле зрения фирмы. Для этого необходимо следить за появлением новых разработок и внедрять их в производство с целью достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.

В результате SWOT–анализа можно ответить на ряд вопросов:

1. Низкая цена, высокое качество товара по сравнению с продукцией других фирм являются конкурентными преимуществами и при разработке стратегии надо это учитывать. Внедрение в производство новых технологий позволит предприятию предложить потребителям товары с новыми характеристиками.

2. У компании на данном рынке недостаточно высок престиж ее торговой марки, существует неэффективность сбыта продукции. Эти факторы влияют на уровень прибыли предприятия и его конкурентоспособность. Недостаточный престиж торговой марки ограничивает сбыт продукции. Увеличение расходов на рекламу увеличит интерес у потребителей.

3. Анализируемое предприятие имеет достаточный набор ресурсов, необходимых для производства нового вида товара (мебель для детских комнат и домашнего кабинета) и освоения новых сегментов рынка бытовой мебели. Именно это может лечь в основу при формулировке стратегии.

4. Демпинг конкурентов может привести к потере потребителей и к снижению объема продаж. Необходимо искать пути снижения издержек, маркетинговая служба должна заниматься поиском наиболее привлекательных регионов и увеличить масштабы рекламной деятельности. За счет современных технологий необходимо разрабатывать новые продукты и улучшать существующие.


ГЛАВА 3. Разработка предложений по формированию оптимальной стратегии ООО «Система Плюс»

3.1 Выбор стратегии и ее обоснование

Из всех стратегических альтернатив развития ООО «Система Плюс» наиболее оптимальной является стратегия развития продукта. Она предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке бытовой мебели за счет новой продукции. При данной стратегии предприятие будет ориентироваться на производство новых продуктов. Одним из направлений данной стратегии предлагается проект собственного производства мебельного щита, что позволит стать предприятием с полным циклом производства. Новая продукция будет ориентирована на потребителя основного продукта.

Оптимальность выбора данной стратегии обуславливается несколькими факторами. Рассмотрим некоторые из них.

Анализ рынка мебели свидетельствует о наличии большого потенциального спроса, который будет удовлетворяться по мере повышения уровня жизни населения. Этому способствуют объемы жилищного строительства, несмотря на финансовый кризис (64,1 млн. кв. метров в 2008 г., прирост по сравнению с 2007 г. более 5 %, в 2009 г. было введено в эксплуатацию 59,8 млн. кв. метров) и зданий офисного назначения (табл. 13).

Таблица 13. Ввод в действие зданий

Число зданий, тыс.

Общий строительный объем зданий, млн. м3

Общая площадь зданий, млн. м2

2008

2009

2008

2009

2008

2009

Введено в действие зданий - всего

224,6

229,6

446,2

380,532

102,5

89,8

       в том числе:

жилого назначения

208,9

217,3

310,9

282,926

79,2

72,756

нежилого назначения

15,7

12,3

135,3

97,606

23,3

17,032

       из них:

промышленные

3,0

1,9

35,0

21,454

4,1

2,477

сельскохозяйственные

1,9

1,7

14,7

13,060

3,3

2,916

коммерческие

5,5

4,5

45,3

34,516

8,0

6,156

учебные

0,6

0,463

8,9

6,954

2,0

1,531

системы здравоохранения

0,6

0,603

5,4

4,767

1,2

0,949

другие

4,1

3,051

26,0

16,856

4,7

3,003

В I квартале 2010 г. введено в эксплуатацию 105,3 тыс. квартир общей площадью 9,6 млн.кв. метров, что составило 91,7% к соответствующему периоду прошлого года (в I квартале 2009 г. было введено 10,4 млн. кв. метров жилья, 102,4% к I кварталу 2008 г.) 27.

Среди субъектов Российской Федерации наибольшие объемы жилищного строительства осуществляются в Московской области, где введено 9,1% от сданной в эксплуатацию общей площади жилья по России в целом, Краснодарском крае – 9,0 %, Москве – 3,5 %. В этих субъектах РФ построено больше половины введенной общей площади жилья в России (см. Приложение 4).

Следовательно, российский и региональный мебельные рынки имеют все предпосылки стабилизации и дальнейшего роста, чему также способствует снижение ставок по ипотечному кредитованию в среднем на 1-1,5 %.

Другим фактором является рост рождаемости в регионе и в стране в целом, что обусловит увеличение спроса на детскую мебель в будущем.

В последние несколько лет наблюдаются положительные изменения в демографической ситуации. В 2009 г. родились 1 764,2 тыс. детей, что на 50,3 тыс. детей (на 2,9 %) больше, чем в 2008 г. Коэффициент рождаемости (число родившихся на 1000 населения) самый высокий за последние 15 лет 28.

В конкретных регионах, куда сбывает свою продукцию предприятие, в последнее время так же отмечается рост рождаемости (см. Приложение 5).

Недозагруженность производственных мощностей (около 40%) предприятия свидетельствует о том, что предприятие способно увеличить объемы производства готовой мебели без значительных дополнительных инвестиций в основные средства.

Ожидаемый рост спроса на мебель для детских комнат и домашнего кабинета обуславливает выбор стратегии развития продукта.

В соответствии с логикой стратегического планирования, определение перспективных направлений деятельности напрямую связано с внешней средой предприятия в текущем моменте и будущей перспективе. Результаты позволили сформулировать стратегическую цель предприятия ООО «Система Плюс» – быть производителем высококачественной продукции при полном удовлетворении требований потребителя, способным с максимальным комфортом и минимальными затратами обустроить интерьер.

Новая стратегия будет рассчитана на 2012-2016 гг., в наибольшей степени соответствующая наиболее вероятному изменению внешней среды и потенциальным возможностям предприятия (таблица 14).

Таблица 14. Стратегические цели ООО «Система Плюс» на 2012-2016 гг.

Цели

Показатели

Увеличение выпуска корпусной мебели и освоение новых видов продукции

1. Увеличение объема производства шкафов-купе до 3 600 шт. в год.

2. Освоение новых видов продукции: мебели для детских комнат и домашнего кабинета.

Выявление и изучение реальных и невысказанных потребностей заинтересованных сторон: Потребителей, Поставщиков, Персонала, социальной инфраструктуры и владельцев

1. Увеличение объема продаж.

2. Увеличение числа постоянных потребителей

3 Увеличение рентабельности продукции

4. Уменьшение количества претензий к поставщикам продукции.

5. Повышение эффективности сбыта продукции.

6. Повышение удовлетворенности персонала

Приоритетность проблем качества при решении маркетинговых, инвестиционных, технических, организационных и кадровых вопросов

1. Увеличение доли ресурсов, направленных на повышение качества продукции.

2. Увеличение числа персонала, обученного методам менеджмента качества.

3. Уменьшение потерь от возникновения несоответствий продукции и процессов.

4. Уменьшение количества рекламаций.

5. Повышение культуры производства.

Укрепление экономического потенциала и социального статуса персонала

1. Стабильный рост средней заработной платы

2. Снижение текучести кадров

3. Увеличение количества работников, повышающих свою квалификацию

4. Рост количества поданных и внедренных предложений по повышению эффективности производства и новых дизайнерских идей.

Таким образом, данная стратегия позволит предприятию ООО «Система Плюс» не только расширить ассортимент выпускаемой продукции, но и освоить новые сегменты рынка мебели и занять более прочные позиции на региональном рынке мебели.

3.2 Мероприятия разработанной стратегии

Основной целью стратегии развития предприятия ООО «Система Плюс» является расширение ассортимента выпускаемой продукции и освоение новых сегментов рынка.

Первый этап (2012 год) заключается в дизайнерско-конструкторском проектировании и отборе наиболее интересных идей, отвечающих требованиям потребителя, эргономичности, надежности и безопасности, а также в доведении загрузки имеющихся производственных мощностей до 100 %. Второй этап предполагает начало производства новых видов продукции, что потребует приобретения дополнительных единиц технологического оборудования, и продвижение новой продукции. На третьем этапе ожидается доведение показателей до проектных значений (рисунок 6).

Формирование стратегии развития напрямую связано с организационными изменениями, затрагивающими все сферы деятельности, начиная от технологических процессов и продуктового портфеля и заканчивая квалификацией сотрудников. Основная часть этих изменений связана с необходимостью больших инвестиционных вложений. При описании каждого этапа стратегии целесообразно осуществить экономические расчеты, включающие:

- обоснование направлений инвестиционных вложений;

- оценку потребности в материальных, финансовых и человеческих ресурсах;

- оценку результатов деятельности в натуральном и финансовом выражении.

Исходными условиями для первого этапа выступили:

1) основная задача - обеспечение полной загрузки производственных мощностей; дополнительные инвестиции не предусматриваются;

2) полная загрузка производственных мощностей означает увеличение объемов продукции более, чем на 30%. На данном этапе требуется увеличение суммы оборотных средств. Загрузка производственного оборудования из-за объективных ограничений не достигает 100%, поэтому обоснованным уровнем является уровень загрузки в 90% от нормативной мощности;

3) на данном этапе изменения ассортимента не предусмотрены;

4) увеличивающийся объем производства требует увеличения затрат на продвижение товара и стимулирование сбыта. Поэтому основной задачей является привлечение внимания потребителей, которые ранее не приобретали продукцию фирмы. В рамках данной задачи могут быть осуществлены нововведения в области продвижения продукта на рынке (совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию желания его купить).

 


Рисунок 6. Основные этапы стратегии развития ООО «Система Плюс»


Для того чтобы продвинуть продукцию ООО «Система Плюс» на рынке необходимо стимулировать спрос, используя такой информационный канал как рассылка фирменного рекламно-информационного каталога организации или информирующего буклета о продукции компании потенциальным и реальным деловым партнерам (мебельным центрам других регионов). Фирменный каталог должен быть качественно изготовлен, привлекателен, с высокими техническими и эстетическими характеристиками и содержать подробную информацию о продукте, его технических характеристиках, составных элементах, наличие существующей цветовой гаммы, категорий обивочных тканей, преимуществах продукта, сопутствующих услугах. И обязательным приложением должен быть прайс-лист. Должны быть указаны адрес и контактный телефон/факс компании, а также E-mail, Web-site.

Одним из способов продвижения продукции предприятия является создание сайта и его продвижение. На сайте должна быть представлена информация о выпускаемой продукции, а также о готовящихся новинках. Предполагается размещение программы, позволяющей пользователю подобрать мебель с учетом размера помещения и существующей обстановке.

Совокупные затраты на реализацию мероприятий составят 150000 руб.

5) так как производственный процесс не требует реструктуризации, то выполнение поставленной задачи планируется осуществить силами имеющегося персонала. Найм новых работников на этапе не предусмотрен;

6) все расчеты представлены в текущих ценах, скорректированных с учетом уровня прогнозируемой инфляции (7-9%). Возьмем средний – 8%.

Как было сказано, уровень загрузки производственных мощностей 60%, это означает, что наращивание объема выпуска продукции на 30% возможно без дополнительных инвестиций, т.е. задачей первого этапа является достижение объемов производства, представленный в таблице 15.

Таблица 15. Объем выпуска продукции ООО «Система Плюс», обусловленный мощностью имеющегося оборудования

Показатели

Годовой объем выпуска, шт.

Всего выпущенной продукции

12 735

в том числе:

Гостиные:

4 335

шкафы-купе

1 500

комоды

750

серванты

900

тумбы для ТВ

630

столы журнальные

555

Кухонные гарнитуры:

4 650

шкафы напольные

1 050

шкафы настенные

1 050

шкафы торцевые

675

мойки

825

мойки угловые

450

столы обеденные

600

Мягкая мебель:

3 750

диваны

1 500

кресла

2 250

II этап - создание собственного производства мебельного щита, выпуск новой продукции, а также освоение новых сегментов рынка бытовой мебели (мебель для детских комнат и мебель для домашнего кабинета);

В качестве исходных условий для финансово-экономических расчетов второго этапа (2013-2014 гг.) рассматривались следующие:

1) главной целю второго этапа является достижение 70% уровня основных результатов деятельности, достижение 100%-ой отметки возможно лишь на третьем этапе;

2) так как возможности развития за счет существующего производственного потенциала исчерпаны, то дальнейшее увеличение объемов деятельности может быть связано только с реализацией инвестиционных проектов (приобретение дополнительных единиц технологического оборудования для создания полного цикла производства продукции);

3) увеличение объемов деятельности потребует значительного расширения источников финансирования;

4) реализация инвестиционных проектов требует найма дополнительного производственного персонала и, соответственно, роста затрат на оплату труда и повышение квалификации работников;

5) реализация второго этапа требует расширения мебельной продукции, а именно освоение таких сегментов, как мебель для домашнего кабинета и мебель для детских комнат.

Реализация данной цели будет идти в три этапа. Основным мероприятием, требующим инвестиционных вложений, является реализация проекта по организации собственного производства мебельного щита, необходимой для производства мебели, соответствующей требованиям безопасности и экологичности. Данный инвестиционный проект позволит отказаться предприятию от закупки части основного материала у поставщиков, что существенно снизит затраты на производство.

Так как для реализации данного вида производства имеющегося в наличии оборудования недостаточно, то проектом предполагаются существенные инвестиции, необходимые для приобретения нового оборудования.

Профессиональный интерес к зарубежным технологиям деревообработки, знакомство с рекламной информацией немецкой фирмы «ХОМАК», убедили руководство ООО «Система Плюс» в высокой эффективности изготовления мебельной продукции с использованием автоматической линии УНИКОНТРОЛЬ, преимуществами которой перед аналогичным оборудованием является полное исключение ручного труда, возможность получения любой конфигурации и размера изделий в автоматическом режиме, применение безотходной, энергосберегающей технологии.

Руководство предприятия уверено, что способно полностью освоить произведенный мебельный щит в объеме, обеспечивающем полную загрузку приобретаемого оборудования в две смены при 40-часовой рабочей неделе. При производительности в 37,3 кв. м мебельный щит в смену годовой объем выпуска составит 19694,4 кв.м, что позволит на данном этапе полностью обеспечить себя необходимыми материалами для производства.

Реализация проекта потребует приобретение 12 единиц оборудования на общую сумму 910 тыс. евро или 36,400 млн. руб. (по курсу 40 руб. за евро) (таблица 16).

Новый участок должен занять 349,5 кв. м производственной площади. Необходимые площади могут быть получены за счет рационального использования существующих площадей предприятия, высвобождения площадей от демонтажа морально и физически устаревшего оборудования.

Таблица 16. Оценка стоимости приобретаемого оборудования

Наименование

оборудования

Марка

оборудования

Кол-во

Стоимость единицы оборудования

Затраты на оборудование,

тыс. руб.

тыс. евро

тыс. руб.

1. 4-х сторонний станок

KAPP SAEGE FABR. PAUL 27AO

3

27

1080

3240

2. Многопильный станок

VIELBLATTSAEGE FABR. RAIMANN

1

30

200

1 200

3. Торцовочный станок

FIXLAENGEN-KAPPSAEGE FABR. WALD KS 300

2

24

960

1 920

4. Строгальный станок

UNIMAT 23 003

1

167

6 680

6 680

5. Линия сращивания по длине

KEIZINKENANLAGE FABR.DIMTER

MK 400

1

134

5 360

5 360

6. Линия сращивания по ширине

FUGENVERLEIMAN-LAGE FABR.

DIMTER DFW

1

300

12 000

12 000

7. Торцовочный нарезной станок

DOPPELABLAENGSAEGE FABR. TORWEGGE

1

14

560

560

8. Шлифовальный станок

DREITBANDSCHLEIMASC HINE

1

70

2 800

2 800

9. Автоматическая линия

UNICONTROL

1

144

5 760

5 760

ИТОГО

12

36 400

Реализация проекта предполагает увеличение численности персонала с 45 до 95 человек за счет увеличения численности производственных рабочих на данном участке из-за введения двухсменного режима работы и создания дополнительных и обслуживающих производств в размере 50 человек. Кроме того, новый проект потребует найма управленческого персонала среднего и низшего уровня управления.

Как уже было сказано ранее, в качестве целевого уровня объема производства будет рассматриваться не 100%-й уровень значений, а только 70 % , который по окончании второго этапа позволит обеспечить производство продукции с расширенным ассортиментом (таблица 17). На данном этапе предлагается наладить производство продукции следующих позиций: мебель для детских (шкафы для одежды, столы письменные, кровати, полки для книг), мебель для домашнего кабинета (столы компьютерные разнообразных модификаций и комплектаций, стеллажи для книг и бумаг, тумбы выкатные).

Таблица 17. Объем выпуска продукции ООО «Система Плюс» на втором и третьем этапах стратегии развития

Показатели

Годовой объем выпуска на II этапе, шт.

Годовой объем выпуска на III этапе, шт.

Всего выпущенной продукции

35 660

50 940

в том числе:

Гостиные:

7 303

10 433

шкафы-купе

2 520

3 600

комоды

1 260

1 800

серванты

1 528

2 183

тумбы для ТВ

1 060

1 515

столы журнальные

935

1 335

Кухонные гарнитуры:

9 272

13 245

шкафы напольные

2 094

2 990

шкафы настенные

2 094

2 990

шкафы торцевые

1 346

1 925

мойки

1 645

1 350

мойки угловые

897

1 280

столы обеденные

1 196

2 710

Мягкая мебель:

3 750

3 750

диваны

1 500

1 500

кресла

2 250

2 250

Мебель для детских комнат:

8 915

13 640

шкафы для одежды

2 675

4 095

столы письменные

1 785

2 730

кровати

3 120

4 775

полки для книг

1 335

2 040

Мебель для домашнего кабинета:

6 420

9 872

столы компьютерные

4 175

6 420

стеллажи для книг и бумаг

1 285

1 975

тумбы выкатные

960

1 477

III этап (2015-2016 гг.) – доведение объема производства до проектных значений и расширение спектра услуг. На третьем этапе стратегии развития предприятия основной задачей станет развитие бренда ООО «Система Плюс» за счет:

- приоритета коммуникационных стратегий для всех составляющих маркетинговой службы (товара, цены, каналов товародвижения, продвижения);

- стимулирования долгосрочных предпочтений потребителей продукции;

- обеспечения устойчивости предприятия к внешним изменениям;

- повышение эффективности внешнего партнерства в ходе ведения маркетинговой деятельности;

- развитие сервисного обслуживания (возможность замены элементов фурнитуры и других составных элементов мебели в случае их порчи потребителем в процессе эксплуатации изделия, подгонка корпусной мебели с учетом особенностей помещения потребителя и т.д.).

Вся продукция предприятия найдет сбыт, так как:

1. По оценкам экспертов емкость рынка кухонных гарнитуров составляет около 695 000 шт. в год, а реальная продажа – всего 499 000 шт. в год, что говорит о насыщении рынка только на 72 %. В связи с этим продукция предприятия ООО «Система Плюс», а именно кухонные гарнитуры (13 245 шт. в год), обязательно найдет сбыт в рассматриваемых регионах.

2. Емкость рынка мебели для домашнего кабинета, а особенно емкость рынка компьютерных столов напрямую зависит от уровня спроса на персональные компьютеры. По оценкам РБК, общая величина проданных в России персональных компьютеров в 2009 г. составила 7,28 млн. шт., в том числе 3,96 млн. шт. приходится на настольные ПК, а 3,32 млн. шт. – ноутбуки. При этом рост продаж компьютерной техники в 2010 г. стал выше на 10% с дальнейшим увеличением в среднем на 17% до 2013 г. Таким образом, емкость рынка компьютерных столов можно оценить порядка 4,0 млн. шт. в год, а реально же в 2009 году было продано около 3,0 млн. столов. Данный показатель свидетельствует о том, что рынок компьютерных столов насыщен только на 75%, так что у предприятия есть все шансы успешно реализовать свою продукцию.

3. Увеличение выпуска шкафов-купе обусловлено ежегодным приростом потребления данного вида мебели, который составляет 12-15% в год. Подобная тенденция отмечается на протяжении последних пяти лет. И полного насыщения рынка данным видом продукции в ближайшее время не произойдет, так как значительная часть населения с ростом благосостояния стремится заменить полированные трехстворчатые шкафы современными вместительными шкафами-купе. То есть в данном сегменте рынка, как и в сегменте мягкой мебели присутствует эффект замещения, учитывающий моральный и физический износ мебели.

Еще одним фактором, влияющим на приобретение шкафов-купе и мягкой мебели – рост жилищного строительства.

По данным статистического отчета 29 предприятиями России за 9 месяцев 2009 года произведено порядка 3,151 млн. шт. шкафов и 1,008 млн. шт. диванов и кресел.

По итогам 2009 года в анализируемых регионах сдано порядка 310 000 квартир со средней площадью около 60 кв. м. Исходя из этого, потенциальная емкость рынка составит около 310 000 шкафов-купе и такое же количество наборов мягкой мебели. Что говорит о востребованности продукции предприятии ООО «Система Плюс» на рынке.

4. Мебель для детских комнат – «молодой» сегмент рынка бытовой мебели. Уровень спроса на данный вид продукции зависит от нескольких факторов: уровень рождаемости в регионе; количество комнат в квартире, в которой проживает семья; уровень дохода; возраст ребенка.

Учитывая эти факторы, можно сделать вывод, что на период 2015-2016 гг. придется максимальный спрос, когда предприятие начнет выпускать мебель для детских комнат, выйдя на проектную мощность. Это обусловлено тем, что дети, родившиеся в период увеличения рождаемости (2008-2009г.) достигнут возраста, когда им будет необходимо собственное жизненное пространство.

Для того чтобы спрогнозировать емкость рынка мебели для детских комнат на период 2015-2016 гг. воспользуемся следующей методикой:

1) Определим общее количество детей, рожденных в 2009 году в тех регионах, где предприятие осуществляет сбыт своей продукции (Воронеж, Калуга, Липецк, Москва, Рязань, Тула и Тульская область, Краснодар, Екатеринбург). Общее количество детей равно 379,6 тыс. человек.

2) Учтем факт, что мебель для детской комнаты можно разместить в квартире, где комнат две и больше. В связи с этим, введем коэффициент 0,75, который показывает количество квартир с двумя и более комнат.

3) Умножим общее количество детей, рожденных в 2009 году на коэффициент 0,75, получаем 379,6*0,75= 284,7 тыс. шт. – емкость рынка детской мебели в 2014 году в анализируемых регионах.

По данным статистики РБК, в 2009 году в анализируемых регионах продано порядка 150 000 комплектов детской мебели, что говорит о насыщении рынка около 55 %. Но нужно учесть тот факт, что данный сегмент рынка наиболее динамично развивающийся и рост спроса на данный вид мебели отмечается на уровне 20% ежегодно. Так, что предприятие ООО «Система Плюс» не ошиблось с выбором стратегии развития продукта.

3.3 Оценка эффективности разработанной стратегии развития ООО «Система Плюс»

При оценке эффективности инвестиций в реализацию какого-либо проекта необходимо спрогнозировать потоки реальных денег по шагам расчета, а также определить сальдо реальных денег. В основе оценки эффективности проекта лежит сравнительный анализ объема предлагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Сравниваемые величины относятся в большинстве случаев к различным временным периодам. Поэтому наиболее важной проблемой в этом случае является сравнение доходов и затрат и приведение их в сопоставимый вид. Причина проведения процесса дисконтирования (т. е. приведения в сопоставимый вид) могут являться инфляция, нежелательная динамика инвестиций, падение промышленного производства, различные горизонты прогнозирования, изменения в налоговой системе и т. д.

С учетом этапов реализации стратегии и ростом объемов выпуска готовой продукции можно составить план продаж в текущих ценах (таб. 18).

В качестве базы для расчета затрат были использованы данные текущего бухгалтерского и управленческого учета. Но что касается коммерческих расходов, то они определялись исходя из того, что увеличение объема продаж по сравнению с текущим уровнем требует существенных затрат на проведение рекламной кампании и мероприятий по стимулированию сбыта готовой продукции. В плане затрат они составляют 150 000 рублей ежегодно (табл. 19).

Рассмотрим эффективность реализации предлагаемой стратегии развития предприятия ООО «Система Плюс».

Все стоимостные показатели изменяются на каждом шаге расчета с учетом прогнозируемого уровня инфляции (8% в год), т. е. расчет ведется в прогнозных ценах. Ставка налогообложения принята в размере 20 % (ставка налога на прибыль) от размера налогооблагаемой прибыли. Норма дисконтирования принимается равной 23 % (8 % + 15 %, где 8 % - уровень инфляции, 15 % - желаемая годовая рентабельность капитала).

На приобретение и монтаж оборудования необходимо 36 400 тыс. руб. Для реализации мероприятий необходим оборотный капитал в размере 1 613,125 тыс.руб. в 2012 г., 2 447,266 тыс.руб. в 2013 г., 3 070,953 тыс.руб. в 2014 г. и 4 310,226 тыс.руб. в 2015 г. для увеличения объема производства. Общая потребность в инвестициях составит 47 841,571 тыс. руб. На основании данных формируется таблица для расчета потока и сальдо реальных денег по проекту производства мебельного щита (таблица 20).


Таблица 18.  Показатели продаж продукции предприятия ООО «Система Плюс»

Показатели

2012

2013

2014

2015

2016

Гостиные:

 

 

 

 

 

Шкафы-купе, шт.

1500

2000

2520

3600

3600

Средняя цена, руб.

7500

8100

8748

9448

10204

Выручка, руб.

11250000

16200000

22044960

34012224

36733202

Комоды, шт.

750

1000

1260

1800

1800

Средняя цена, руб.

3200

3456

3732

4031

4354

Выручка, руб.

2400000

3456000

4702925

7255941

7836416

Серванты, шт.

900

1300

1528

2183

2183

Средняя цена, руб.

4300

4644

5016

5417

5850

Выручка, руб.

3870000

6037200

7663715

11824791

12770774

Тумбы для ТВ, шт.

630

870

1060

1515

1515

Средняя цена, руб.

2250

2430

2624

2834

3061

Выручка, руб.

1417500

2114100

2781864

4294043

4637567

Столы журнальные, шт.

555

750

935

1335

1335

Средняя цена, руб.

1820

1966

2123

2293

2476

Выручка, руб.

1010100

1474200

1984863

3060722

3305580

Кухонные гарнитуры:

 

 

 

 

 

Шкафы напольны, шт.

1050

1350

2094

2990

2990

Средняя цена, руб.

2800

3024

3266

3527

3809

Выручка, руб.

2940000

4082400

6838836

10546309

11390014

Шкафы настенные, шт.

1050

1350

2094

2990

2990

Средняя цена, руб.

2200

2376

2566

2771

2993

Выручка, руб.

2310000

3207600

5373372

8286386

8949296

Продолжение таблицы 18.

Шкафы торцевые, шт.

675

1050

1346

1925

1925

Средняя цена, руб.

1550

1674

1808

1953

2109

Выручка, руб.

1046250

1757700

2433460

3758666

4059359

Мойки, шт.

825

1050

1645

1350

1350

Средняя цена, руб.

3000

3240

3499

3779

4081

Выручка, руб.

2475000

3402000

5756184

5101834

5509980

Мойки угловые, шт.

450

780

897

1280

1280

Средняя цена, руб.

3700

3996

4316

4661

5034

Выручка, руб.

1665000

3116880

3871165

5965996

6443276

Столы обеденные, шт.

600

900

1196

2710

2710

Средняя цена, руб.

3200

3456

3732

4031

4354

Выручка, руб.

1920000

3110400

4464046

10924222

11798160

Мягкая мебель:

 

 

 

 

 

Диваны, шт.

1500

1500

1500

1500

1500

Средняя цена, руб.

8500

9180

9914

10708

11564

Выручка, руб.

12750000

13770000

14871600

16061328

17346234

Кресла, шт.

2250

2250

2250

2250

2250

Средняя цена, руб.

4800

5184

5599

6047

6530

Выручка, руб.

10800000

11664000

12597120

13604890

14693281

Мебель для детских комнат:

 

 

 

 

 

Шкафы для одежды, шт.

 

1600

2675

4095

4095

Средняя цена, руб.

 

4200

4536

4899

5291

Выручка, руб.

 

6720000

12133800

20060914

21665787

Столы письменные, шт.

 

1070

1785

2730

2730

Окончание таблицы 18.

Средняя цена, руб.

 

2450

2646

2858

3086

Выручка, руб.

 

2621500

4723110

7801466

8425584

Кровати, шт.

 

1870

3120

4775

4775

Средняя цена, руб.

 

2800

3024

3266

3527

Выручка, руб.

 

5236000

9434880

15594768

16842349

Полки для книг, шт.

 

801

1335

2040

2040

Средняя цена, руб.

 

1050

1134

1225

1323

Выручка, руб.

 

841050

1513890

2498429

2698303

Мебель для домашнего кабинета:

 

 

 

 

 

Столы компьютерные, шт.

 

2500

4175

6420

6420

Средняя цена, руб.

 

4800

5184

5599

6047

Выручка, руб.

 

12000000

21643200

35943782

38819285

Стеллажи для книг, шт.

 

770

1285

1975

1975

Средняя цена, руб.

 

2350

2538

2741

2960

Выручка, руб.

 

1809500

3261330

5413554

5846638

Тумбы выкатные, шт.

 

575

960

1477

1477

Средняя цена, руб.

 

900

972

1050

1134

Выручка, руб.

 

517500

933120

1550496

1674535

Выручка всего, руб.

55853850

103138030

149027440

223560760

241445620

Таблица 19. Затраты на производство и реализацию продукции

Показатели

2012

2013

2014

2015

2016

Основные материалы, тыс. руб.

27091,200

38036,045

51348,660

79302,871

85647,101

Электроэнергия, тыс. руб.

717,120

1394,081

1505,608

1626,056

1756,141

Оплата труда

со страховыми взносами, тыс. руб.

3585,600

7697,200

8312,976

8978,014

9696,255

Амортизация, тыс. руб.

1125,000

3682,000

3682,000

3682,000

3682,000

Коммерческие расходы, тыс. руб.

150,000

162,000

174,960

188,957

204,073

Управленческие расходы, тыс. руб.

6374,400

10326,528

11152,650

12044,862

13008,451

Прочие расходы, тыс. руб.

796,680

1118,539

1208,022

1304,664

1409,037

ИТОГО затрат, тыс. руб.

39840,000

62416,393

77384,876

107127,424

115403,058

Таблица 20.  Расчет потока и сальдо реальных денег по проекту производства мебельного щита

№ строки

Наименование показателя

Значение показателя по годам,  руб.

2012

2013

2014

2015

2016

I

Операционная деятельность

1.1

Выручка

55853,85

103138,03

149027,4396

223560,7597

241445,620

1.2

Себестоимость (за вычетом амортизации)

38715,000

58734,393

73702,876

103445,424

111721,058

1.3

Амортизация

1125,000

3682,000

3682,000

3682,000

3682,000

1.4

Прибыль до налогообложения (с. 1.1-1.2)

17138,850

44403,637

75324,563

120115,335

129724,562

1.5

Налоги и сборы (с. 1.4*0,20)

3427,770

8880,727

15064,913

24023,067

25944,912

1.6

Проектируемый чистый доход  (с. 1.4–1.5)

13711,080

35522,910

60259,651

96092,268

103779,650

1.7

Чистый приток денег от операций (с. 1.6+1.3)

14836,080

39204,910

63941,651

99774,268

107461,650

II

Инвестиционная деятельность

2.1

Затраты на оборудование

36400,000

2.2

Потребность в оборотном капитале

1613,125

2447,266

3070,953

4310,226

2.3

Всего требуется инвестиций (с. 2.1+2.2)

1613,125

38847,266

3070,953

4310,226

III

Финансовая деятельность

3.1

Собственный капитал

4974,000

3.2

Краткосрочные кредиты

3.3

Долгосрочные кредиты

3.4

Погашение задолженности по кредитам плюс

проценты

3.5

Сальдо финансовой деятельности (3.1+3.2+3.3–3.4)

4974,000

IV

Сальдо реальных денег (1.7–2.3+3.5) – текущая свободная наличность

18196,955

357,643

60870,697

95464,042

107461,650

V

Дисконтированный чистый доход на t-ом шаге расчета

16583,830

-31292,376

38204,603

48984,595

46949,726

VI

Чистый дисконтированный доход нарастающим итогом

16583,830

-14708,546

23496,057

72480,652

119430,377


На основе проведенных расчетов можно сделать выводы о том, проект окупиться уже на втором шаге расчета, чистый дисконтированный доход уже в 2014 г. принимает положительное значение (23 496,057 тыс. руб.).

Индекс доходности вычисляется по формуле:

                              ,                               (3.1)

где

- значение п. 1.7 на t-ом шаге расчета, тыс. руб.

К – суммарные дисконтированные капитальные вложения, тыс. руб.

тыс. руб.

=189 541,097 тыс. руб.

. Так как, ИД> 1, то это говорит об эффективности предлагаемого проекта и стратегии развития предприятия ООО «Система Плюс».

В таблице 21. приведены результаты реализации стратегии развития ООО «Система Плюс», которые свидетельствуют о том, что предприятие сможет достичь запланированных результатов и завоевать устойчивые конкурентные позиции, увеличив долю на мебельном рынке Тульской области с 10 % до 30% и расширив географию продаж.

Таблица 21. Результаты реализации стратегии развития ООО «Система Плюс»

1. Рынок и поле деятельности

1.1. Сфера деятельности

Полный цикл производства продукции и ее реализация

1.2. Распространение в регионах

Рязань, Липецк, Калуга

1.3. Количество магазинов в торговой сети, шт.

5

1.4. Объем продаж, тыс. руб.

241 446

1.5. Рентабельность продукции, %

41%

1.6. Доля на рынке, %

0,4%

1.7. Совокупная доля продаж на мебельном рынке Тульской области, %

30%

1.7. Сегменты рынка

Мягкая мебель

Кухонная мебель

Мебель для жилых комнат

Мебель для детских комнат

Мебель для домашнего кабинета

1.8. Ассортимент продукции

300 наименований

1.9. Уровень цены на основные виды

продукции

Средний и выше среднего

1.10. Потребитель

Покупатели с уровнем доходов выше среднего, средним и низким

2. Деловая культура

2.1. Качество продукции

Внедрение системы

ISO 9000

2.2. Потребительские свойства продукта

Сочетание современного дизайна, эргономичности, безопасности и долговечности использования

2.3. Уровень образования персонала

Высшее – 75%

Среднее – 25%

2.4. Система повышения знаний и обучения работников

Центр образования и кружки качества

3. Ресурсы и активы

3.1. Себестоимость продукции, тыс. руб.

115 403

3.2. Основные фонды, тыс. руб.

58 815

3.3. Затраты на сырье и материалы, тыс. руб.

87 400

3.4. Затраты на оплату труда со страховыми взносами, тыс. руб.

9 696

3.5. Численность персонала, чел.

95

Заключение

Полученные результаты сводятся к следующим положениям:

1. Изучены теоретические основы и роль стратегического управления в формировании стратегии развития предприятия, освещены основные этапы ее разработки. Грамотно разработанная стратегия способна улучшить конкурентную позицию конкретного предприятия и обеспечить долговременную эффективность его функционирования.

2. Проведен анализ федерального и регионального рынка мебели, который свидетельствует о наличии потенциального спроса, который будет удовлетворен по мере роста уровня жизни населения. Этому способствуют растущие объемы жилищного и офисного строительства. Также анализ показал, что перспективными направлениями развития мебельной промышленности являются производство мебели для домашнего кабинета и детских комнат, о чем свидетельствует ежегодный рост спроса (порядка 15%) на данную продукцию.

3. Проведен анализ деятельности мебельного предприятия ООО «Система Плюс» для формирования исходных параметров, рассматриваемых в качестве базы разработки стратегии развития. Анализ выявил тенденцию снижения эффективности деятельности, а также недостаточно высокий престиж торговой марки предприятия. Эти факторы влияют на уровень прибыли предприятия и его конкурентоспособность, что обуславливает необходимость существенного пересмотра стратегии.

4. Определены наиболее перспективные направления повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Система Плюс» – освоение нового вида продукции (мебели для детских комнат и домашнего кабинета), а следовательно, и новых сегментов рынка бытовой мебели, которые по оценкам экспертов относятся к наиболее динамично развивающимся.

5. Сформулированы основные положения стратегии развития предприятия ООО «Система Плюс» на период 2012-2016 гг.

6. Определен и обоснован комплекс мер и инструментов для каждого этапа стратегии развития: рост объема продаж на региональном рынке; формирование источников ресурсов для реализации следующих этапов; выход на рынок других регионов; запуск и освоение новых видов продукции.

7. Проведена оценка эффективности разработанной стратегии на основе расчета сальдо реальных денег и индекса доходности стратегии.

Все показатели говорят о том, что реализация данной стратегии позволит предприятию достичь запланированных результатов и завоевать устойчивые конкурентные позиции.

Реализация данной стратегии будет способствовать улучшению эффективности деятельности предприятия и как следствие повысит его конкурентоспособность.


Список использованной литературы:

  1.  Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям  «Менеджмент организаций» и «Экономика и управление на предприятии» Пер.с англ/Ф.Аналоуи, А.Карами.–М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 400 с.
  2.  Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2010. – 520 с.
  3.  Барков Е.А. Формирование конкурентных преимуществ промышленного предприятия на основе стратегии развития  – Барнаул, 2008. – 115 с.
  4.  Беловский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009.— 88 с.
  5.  Высотина Н.О., Родионова О.Н., Мазурова Е.Н. Мебельная промышленность России и ее место в мировом производстве мебели.
  6.  Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2010. -– 154  с.
  7.  Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Уч. пособие для вузов/В.Д.Маркова,С.А.Кузнецова.–М.:Сибирское соглашение,2009. – 288с.
  8.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: пер. с англ. – М: Дело, 2009. – 704 с.
  9.  Рынок мебели в России // РБК (Отраслевые обзоры)
  10.  Твилдиани Ю.К. Сценарии развития российского мебельного рынка на период до 2015 года // Информация для VI Лесопромышленного форума «Лесопромышленный комплекс России XXI века».
  11.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 576 с.
  12.  Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник для вузов /Р.А.Фатхутдинов;- М.:Дело, 2009.– 448 с., ил.
  13.  Экономическая оценка инвестиций: Учебное пособие /Д.Э.Басалаев, Н.И. Коровкина, Э.В.Хлынин, Е.Б.Чачина, Д.И.Якушин.–Тула:ТулГУ, 2009.–176 с.

14.Годовой отчет о деятельности и финансовых результатах ОАО «Мебельная компания «Шатура» за 2009 год //www.shatura.com

15.Демография России // www.gks.ru

16.Денежные доходы и потребительские расходы в расчете на душу населения в 2010 году // www.gks.ru

17.Детская мебель. Мебель на вырост // www.furniture-info.ru

18.Ежеквартальный отчет ОАО «Мебельная компания «Шатура» за 4 квартал 2010 года //www.shatura.com

19.Ежеквартальный отчет ОАО «Мебельное коммерческое объединение «Севзапмебель» за 3 квартал 2010 года //www.sevzapmebel.ru

20.Ежеквартальный отчет ООО «Система Плюс» за 2 квартал 2010 года //www.tulamebel.com

21.Мебельный бизнес // www.mebelshik.ru

22.Мюих С. Российская мебельная промышленность застопорилась на внутреннем рынке // www.promebel.com

23.О жилищном строительстве в I квартале 2010 года // www.gks.ru

24.Приходько Ю.В., Темникова А.В. Предпочтения потребителей и организация маркетинга на предприятиях мебельного рынка// www.c.fin. ru

25.Рынок мебели для дома 2008-2010(положение и прогноз развития) // e-o.ru

26.Сальников М.В. Анализ мебельного рынка России // www.promebel.com 

27.Сальников О.В. Группа компаний «Добрый стиль» – общая характеристика организации // www.ds-mebel.ru

28.Сегментация рынка // www.tradesoft.ru

29.Социально-экономическая ситуация: итоги 2009 года// www.admportal.tula.ru

30.Статотчеты // www.promebel.com

Приложения.

Приложение 1.

Производство мебели в России за 9 месяцев 2009 года

Федеральный

округ

Выпуск мебели,

млн. руб. без НДС

Темп

роста, %

Уд. вес в общем объеме пр-ва, %

за 9 мес. 2009 г.

за 9 мес. 2008 г.

РФ

56 954,1

75 330,9

75,1

100

Центральный

23 350,2

30 637,2

76,2

41,3

Северо-Западный

5 726,1

7 340,2

78,0

10,1

Южный

6 054,8

7 802,3

77,6

10,7

Приволжский

13 908,0

18 813,9

73,9

24,6

Уральский

3 081,8

4 509,9

68,3

5,4

Сибирский

3 302,5

4 930,1

67,0

5,8

Дальневосточный

1 170,7

1 297,3

90,3

2,1

В том числе города:

Москва

3 789,1

5 226,0

72,5

6,7

Санкт-Петербург

855,3

1 127,5

75,9

1,5

Приложение  2

Мебельный рынок Российской Федерации в 2006–2010 гг.

Показатели

Ед. изм

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

(9 мес.)

Объем

производства мебели

млн руб.

45 134,9

59 214,1

75 142,6

101 099,2

56 594,1

млн $

1 595,7

2 181,9

2 940,2

4 043,5

1 742,7

Темп роста производства к предыдущему периоду

%

112,4

119,1

120,6

134,5

75,1

%

112,4

119,1

134,8

137,5

55,6

Экспорт*

млн руб.

6 618,8

7 736,6

9 323,2

9 155,4

5 988,2

млн $

229,7

285,7

364,8

366,2

184,4

Импорт*,

всего:

млн руб.

22 147,9

30 960,2

45 011,0

59 967,0

37 007,3

млн $

783,0

1 140,8

1 761,2

2 398,6

1 139,6

в т. ч. дальнее зарубежье

млн руб.

18 722,5

25 187,7

37 949,6

51 164,5

32 847,4

млн $

661,9

928,1

1 484,9

2 046,5

1 011,5

Объем продаж на российском рынке,

всего:

млн руб.

103 886

133 546,5

182 745,1

251 000,2

145 543,0

млн $

3 672,7

4 920,8

7 150,5

10 038,5

4 481,8

в т. ч. дальнее зарубежье

млн руб.

38 381,3

51 131,0

77 796,7

105 910,5

66 680,2

млн $

1 356,9

1 884,0

3 044,0

4 235,9

2 053,3

Удельный вес импорта,

всего:

%

46

44,5

48,1

47,3

49,9

в т. ч. дальнее зарубежье

%

36,9

38,3

42,6

42,2

45,8

* — по данным ГТК РФ и с учетом Белоруссии

Приложение 3.

Денежные доходы и потребительские расходы в расчете на душу населения

Ноябрь 2009 г.

Декабрь 2009 г.

Январь 2010 г.

денежные доходы

потребительские расходы

денежные доходы

потребительские расходы

денежные доходы

потребительские расходы

Российская Федерация

17295,9

12042,0

24246,2

14199,3

13526,1

11342,3

Центральный федеральный округ

23101,6

15343,1

36095,6

17851,7

16959,6

15120,1

Белгородская область

14779,6

9644,0

19623,8

11008,4

11674,4

9013,2

Брянская

область

10879,5

8199,5

16546,2

9851,9

8843,3

7839,4

Владимирская область

10196,6

6850,0

15882,2

7986,1

7950,2

7087,5

Воронежская область

11413,3

8034,7

17361,5

8903,1

8762,2

8179,5

Ивановская область

10065,1

6464,6

14134,2

7530,5

6284,1

6148,6

Калужская

область

13500,7

9377,1

19949,3

11080,5

10223,5

8713,0

Костромская область

10344,4

6077,7

16160,9

6968,3

7911,7

6048,5

Курская

область

13487,0

8846,1

17537,3

10029,0

9887,2

8054,5

Липецкая

область

14875,1

9816,8

21852,8

11334,8

11613,6

9598,6

Московская область

21169,4

14397,2

30136,9

16408,9

17305,4

14825,2

Орловская

область

10044,7

7149,8

15736,4

8579,1

9214,4

6962,0

Рязанская

область

10779,5

8243,4

17052,6

9624,8

7276,6

7941,0

Смоленская область

12430,6

9106,8

19508,6

10851,5

10100,6

9083,7

Тамбовская область

12337,1

9266,3

17064,9

10817,2

9864,2

8355,4

Тверская

область

12040,3

8987,0

18408,7

9833,5

8544,7

8580,5

Тульская область

13809,6

9126,6

19348,6

10496,8

11184,1

8876,7

Ярославская область

12802,5

7801,6

18067,9

9073,1

10442,7

7930,6

г.Москва

44987,6

29131,1

74471,9

34275,6

31020,8

28570,2

Приложение 4.

Строительство жилых домов в 2009 г. и I квартале 2010 г.

 

2009 год

I квартал 2010 г

Введено,

тыс. м2

общей площади

В % к

2008 г.

Введено,

тыс. м2

общей площади

В % к

I кварталу 2010 г.

Российская Федерация

59 764,3

93,3

9 950,3

91,7

Воронежская область

872,5

77,9

125,0

74,1

Калужская область

441,8

70

72,9

107,3

Липецкая область

457,2

101,3

121,8

100,8

Московская область

8 235,7

104,5

872,2

67,7

г. Москва

2 703,5

82,8

338,3

47,1

Рязанская область

510,5

101,5

141,7

106,2

Тульская область

394,8

94,6

33,6

99,2

Краснодарский край

3 394,4

86,2

857,8

128,3

Свердловская область

1 594,4

93,7

205,3

95,0

Приложение 5.

Число родившихся человек в 2000-2009 годах в отдельных регионах

Регион

2000

2003

2005

2006

2007

2008

2009

Воронежская

область

18519

19723

19417

19257

20670

22361

23561

Калужская

область

7861

9050

9015

9264

10099

10491

10553

Липецкая

область

9602

10602

11024

11290

11989

12585

12678

Московская

область

47660

58048

59479

60509

63785

70322

74138

г. Москва

73142

86958

92188

94271

100955

107381

115786

Рязанская

область

8876

10136

10037

10047

11021

11702

11650

Тульская

область

11845

13173

12609

12660

13169

14112

14773

Краснодарский край

45847

53311

52309

53244

57908

62383

63752

Свердловская

область

38372

46340

45956

47328

50638

54364

52923

1 Беловский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний// Менеджмент в России и за рубежом.–2009.–№4, стр. 3.

2 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Уч. пособие для вузов/ В.Д.Маркова,С.А.Кузнецова.–М.:Сибирское соглашение,2009, стр. 25

3 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010, стр. 33

4 Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2010, стр. 54

5 Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/Р.А.Фатхутдинов; М.:Дело,2009, стр.117

6 Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования.– 2010. №2, стр. 16

7 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Уч. пособие для вузов / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. –М.:Сибирское соглашение, 2009, стр. 350

8 Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник для вузов /Р.А.Фатхутдинов; М.:Дело,2009,стр.238

9 Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям  «Менеджмент организаций» и «Экономика и управление на предприятии» Пер.с англ/Ф.Аналоуи, А.Карами.–М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009, стр.12-13

10 Там же, стр. 174

11 Там же, стр. 193

12 Высотина Н.О., Родионова О.Н., Мазурова Е.Н. Мебельная промышленность России и ее место в мировом производстве мебели.

13  Барков Е.А. Формирование конкурентных преимуществ промышленного предприятия на основе стратегии развития  – Барнаул, 2008, стр. 5

14 Рынок мебели для дома 2008-2010(положение и прогноз развития) // e-o.ru

15 Сальников М.В. Анализ мебельного рынка России // www.promebel.com 

16 Статотчеты // www.promebel.com

17  Ежеквартальный отчет ООО «Система Плюс» за 2 квартал 2010 года //www.tulamebel.com; Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента– М: Дело, 2009;Приходько Ю.В., Темникова А.В. Предпочтения потребителей и организация маркетинга на предприятиях мебельного рынка// www.c.fin.ru; Рынок мебели для дома 2008-2010 (положение и прогноз развития)// e-o.ru.

18 Ежеквартальный отчет ОАО «Мебельная компания «Шатура» за 4 квартал 2009 года //www.shatura.com

19 Приходько Ю.В., Темникова А.В. Предпочтения потребителей и организация маркетинга на предприятиях мебельного рынка// www.c.fin. ru

20 Приходько Ю.В., Темникова А.В. Предпочтения потребителей и организация маркетинга на предприятиях мебельного рынка// www.c.fin. ru

21 Сальников М.В. Анализ мебельного рынка России // www.promebel.com 

22 Мебельный бизнес // www.mebelshik.ru

23 Ежеквартальный отчет ООО «Система Плюс» за 2 квартал 2010 года //www.tulamebel.com

24 Социально-экономическая ситуация: итоги 2010 года// www.admportal.tula.ru

25 Денежные доходы и потребительские расходы в расчете на душу населения в 2009 году // www.gks.ru

26 Ежеквартальный отчет ОАО «Мебельная компания «Шатура» за 4 квартал 2009 года //www.shatura.com; Ежеквартальный отчет ОАО «Мебельное коммерческое объединение «Севзапмебель» за 3 квартал 2009 года //www.sevzapmebel.ru; Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Уч. пособие для вузов/В.Д.Маркова,С.А.Кузнецова.–М.:Сибирское соглашение,2009–288с.; Сальников О.В. Группа компаний «Добрый стиль» – общая характеристика организации // www.ds-mebel.ru

27 О жилищном строительстве в I квартале 2010 года // www.gks.ru.

28 Демография России // www.gks.ru.

29 Статотчеты // www.promebel.com 



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
3706. Разработка предложений по формированию оптимальной стратегии мебельного предприятия 182.69 KB
  Экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать преимущественно экономические (а не командно-административные) средства достижения целей, побуждающие участников производственного процесса, весь персонал, заинтересованно участвовать в обеспечении эффективного развития фирмы.
13770. Разработка стратегии развития ООО «Металлист Плюс» 137.27 KB
  Разработка миссии компании. Миссия компании – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Формулировка миссии решается расположением компании к своим потребителям, работникам, конкурентам, правительству и т.д.
5128. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЕЛЕНА» 254.2 KB
  Исходя из поставленной цели можно выделить следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия; провести оценку деятельности ООО Елена в целях разработки мероприятий по формированию конкурентной стратегии; определить...
3602. Разработка теоретических положений и практических рекомендаций по формированию и реализации конкурентной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности ОАО «Завод «Сарансккабель» 47.89 KB
  Предметом исследования являются теоретические и методические подходы к повышению конкурентоспособности продукции ОАО «Завод «Сарансккабель». В процессе исследования использовались общие и специальные методы научного познания: метод диалектического познания, методы дедукции и индукции, системный подход, метод экспертных оценок, статистические методы.
15654. Разработка оптимальной модели организации социальной помощи бездомным в мегаполисе 2.63 MB
  В начале 90-х годов в крупных российских городах резко возросла численность бездомных. В настоящее время в России проживает от 15 до 3 миллионов бездомных в Санкт-Петербурге по данным благотворительной организации Ночлежка порядка...
19576. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления запасами на складе предприятия ЧП «Шате–М плюс» 264.04 KB
  Под складом понимаются здания сооружения и разнообразные устройства оснащенные специальным технологическим оборудованием для осуществления всего комплекса операций по приемке хранению размещению и распределению поступивших на них товаров. Складское хозяйство способствует: сохранению качества продукции материалов сырья; повышению ритмичности и организованности производства и работы транспорта; улучшению использования территорий предприятий; снижению простоев транспортных средств и транспортных расходов; высвобождению работников от...
15927. Разработка предложений по увеличению прибыли и рентабельности 254.22 KB
  Современная экономическая жизнь предприятий крайне сложна, на такие важные показатели, как прибыль и рентабельность, влияет (прямо или косвенно) очень большое число различных факторов. Причем если влияние одних факторов буквально «лежит на поверхности» и видно даже неспециалистам, то влияние многих других не так очевидно и грамотно оценить их влияние может только тот человек, который в совершенстве владеет методикой экономического анализа.
5347. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА АНТИКРИЗИСНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ МОНОГОРОДОВ 70.4 KB
  В данной работе рассматриваются вопросы развития моногородов России на современном этапе, обозначаются стратегические приоритеты развития моногородов, анализируется круг основных проблем, решение которых необходимо для поддержания и ускорения темпов развития моногородов Российской Федерации.
20006. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО РАЗВИТИЮ СЕТИ ГОСТИНИЦ «ГЕЛИОПАРК» 933.28 KB
  Современные условия конкуренции отечественного гостиничного бизнеса с международными гостиничными сетями вынудили российскую индустрию гостеприимства начать активную работу по адаптации к изменившимся экономическим условиям хозяйствования и поиску эффективных методов формирования конкурентных преимуществ. Причем таких методов, которые бы исключали односложные представления, связанные преимущественно с ценовой или демпинговой политикой..
18435. Разработка предложений по совершенствованию финансового состояния ТОО «НПФ «ГЕОЭКОС» 194.25 KB
  Изучение теоретических и методологических основ осуществления обзора финансового состояния предприятия. Проведение финансового обзора деятельности предприятия на основании бухгалтерской отчетности. Выявление путей совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.