Планирование на предприятии: стратегическое, текущее, оперативное

Как открытые системы предприятия могут быть простыми малые предприятия сложными средние предприятия и сверхсложными крупные интегрированные корпорации. Для успешного функционирования каждое предприятие должно одновременно выполнять две основные функции: 1 обеспечивать платежеспособность предприятия за счет эффективной текущей деятельности и 2 повышать потенциал предприятия то есть развивать его. Чрезмерная активизация развития предприятия большая номенклатура обновляемой продукции частая смена технологий радикальные инновации и т....

2015-01-29

81.41 KB

29 чел.


Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск


Лекция 10. Планирование на предприятии: стратегическое, текущее, оперативное

10.1. Планирование как важнейшая функция управления 

Каждая предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, связанную определенными отношениями с внешней средой. Как открытые системы предприятия могут быть простыми (малые предприятия), сложными (средние предприятия) и сверхсложными (крупные интегрированные корпорации). Каждое предприятие обладает определенным потенциалом, поэтому система управления им должна обеспечивать наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов, а также создавать условия и предпосылки для последовательного роста его потенциала. Для успешного функционирования каждое предприятие должно одновременно выполнять две основные функции: 1) обеспечивать платежеспособность предприятия за счет эффективной текущей деятельности и 2) повышать потенциал предприятия, то есть развивать его.

Для одновременного выполнения указанных функций необходимо соблюдать баланс выделяемых ресурсов. Чрезмерная активизация развития предприятия (большая номенклатура обновляемой продукции, частая смена технологий, радикальные инновации и т.п.) требует больших инвестиционных затрат, и текущая деятельность не в состоянии обеспечить необходимую платежеспособность в краткосрочном периоде. В результате долговые обязательства растут и могут существенно превысить собственные средства предприятия, что ведет к созданию кризисной ситуации и возникновению угрозы банкротства. В противном случае, когда обеспечивается только текущая деятельность и не уделяется внимание развитию, предприятие может успешно функционировать в краткосрочном периоде, однако в долгосрочной перспективе теряется конкурентоспособность, уменьшаются объемы продаж и, как следствие, снижается финансовая устойчивость предприятия. Для успешного выполнения функций текущей деятельности и развития организации необходимо осуществлять эффективное планирование всех видов деятельности предприятия.

Планирование, как управленческая деятельность, служит основой для принятия управленческих решений и предусматривает выработку целей и задач управления предприятием, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. Содержание планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. А сам план представляет собой целевое описание последовательно связанных действий и событий, в котором по всем стадиям от начального этапа и до конца планового периода характеризуются обязательные качественные и количественные состояния планируемого объекта.

Как важнейшая управленческая функция планирование позволяет:

  •  предвидеть перспективу развития предприятия, использовать будущие благоприятные условия либо решать возникающие проблемы;
  •  более рационально использовать все ресурсы предприятия;
  •  обеспечивать устойчивость бизнеса, повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия;
  •  стимулировать сбор, анализ и использование необходимой информации;
  •  обеспечивать координацию действий на предприятия.

Так как планирование представляет собой проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения, то конечным результатом такого процесса являются плановые решения. В свою очередь, плановое решение является управляющим воздействием для реализации последующих плановых заданий. Поэтому для повышения надежности и эффективности плановых решений процесс планирования должен строиться на базе ряда научных принципов, которые предопределяют направления и конкретное содержание плановой работы на предприятии.

Принцип единства планирования заключается в обязательной взаимной увязке и координации плановой деятельности отдельных подразделений предприятия и планов различного уровня.

Принцип непрерывности предполагает, что, во-первых, планирование на предприятии должно осуществляться постоянно, во-вторых, разрабатываемые планы должны органично приходить на смену друг другу.

В соответствии с принципом гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить необходимые изменения, увязывая их с изменяющимися условиями.

Принцип точности планирования предполагает, что разрабатываемый план должен быть составлен с такой степенью точности, которая доступна для предприятия на данный момент и которая достаточна для решения возникающих проблем.

Принцип участия означает, что каждый элемент производственно-хозяйственной деятельности, каждое подразделение предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от выполняемой им функции.

Принцип научности предполагает, что планирование должно осуществляться на научной основе, то есть на достоверной информации и научно обоснованных методах, с использованием самых последних достижений науки и техники.

Принцип обоснованности целей и направленности на конечный результат деятельности предполагает, что исходя из системного характера планирования, все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой является приоритетной.

Определение перспектив развития, анализ сложившегося положения и разработка на этой основе программы мероприятий для достижения поставленной цели – это три основных и необходимых элемента построения плана. При этом процесс планирования проходит несколько последовательных этапов:

1) анализ состояния предприятия и его положения на рынке (организационно-экономический, технико-технологический, финансовый, кадровый, маркетинговый и др.);

2) определение целей (ожидаемых результатов деятельности);

3) установление основных положений и ориентиров плана (внешние и внутренние параметры предприятия);

4) определение и оценка альтернативных направлений деятельности;

5) выбор варианта плана для реализации;

6) организация и контроль исполнения плана.

По мере выполнения плановых работ проводится корректировка целей и учет изменений в зависимости от воздействия внешних и внутренних факторов. Отклонения фактических результатов от плановых заданий позволяют оценить обоснованность плана и организационные возможности подразделений предприятия. Наибольшую отдачу и выгоду предприятию система планирования приносит, если отвечает следующим требованиям:

  •  строгая обоснованность каждого элемента и этапа плана;
  •  точное исполнение плановых заданий всеми участниками;
  •  наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;
  •  восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды, способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Являясь важнейшей функцией управления, планирование охватывает все виды деятельности предприятия, соответственно в практике управления используются различные виды планов. По срокам исполнения различают краткосрочные (до года), среднесрочные (1-5 года), долгосрочные (свыше 5 лет) планы. По значимости и перспективности решаемых задач различают стратегические, тактические (текущие) и оперативные планы. По функциям назначения выделяют планы производственные (изготовление товарной продукции), коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия), инвестиционные, планы технического развития производства, планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала, финансовые планы. По уровням управления предприятия планы группируются на корпоративные, планы юридически самостоятельных подразделений, цеховые, планы работ функциональных отделов и лабораторий, планы работ участков и бригад. По видам изделий и работ различают планы по выпуску продукции, освоенной производством; находящейся в процессе освоения; проектируемой к освоению производством в будущем.

Формирование каждого из перечисленных планов имеет свои особенности по уровню детализации, степени агрегирования (укрупнения) информации, набору используемых показателей, целевым ориентирам и другим отличиям.

10.2. Стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование

Предприятие, работающее в рыночной экономике, подвергается воздействиям внешней среды, в которой, как правило, происходят быстрые изменения, вызванные различными факторами – изменением конъюнктуры, насыщением рынков сбыта, появлением новых товаров (услуг). Происходящие изменения повышают степень неопределенности при принятии решений, следовательно, увеличивается хозяйственный риск при достижении планируемых результатов. В этих условиях предприятию необходимо иметь ориентиры движения вперед, то есть стратегию развития. Отсутствие стратегии приводит к тому, что каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути выхода из создавшейся ситуации, не согласованные с общей деятельностью предприятия.

Чем выше неопределенность и динамика изменения внешней среды, тем актуальней для предприятия разработка стратегии развития, следовательно, и стратегическое планирование. Наличие стратегии позволяет осуществить более целенаправленное и взаимоувязанное стратегическое планирование, уменьшающее материальные и финансовые потери при достижении стратегических целей.

Ориентиром для разработки стратегии является миссия предприятия. Миссия – это основная цель, выражающая смысл существования предприятия. Это та цель, осуществлению которой подчинены все другие цели. Миссия включает в себя:

  •  философию и предназначение, смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от подобных предприятий;
  •  сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует предприятие.

Стратегия, разрабатываемая на определенный период, способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом. Для реализации каждой стратегии разрабатывается стратегический план, который представляет собой набор стратегических целей, проектов и программ действий по достижению заданных целей на основе стратегических решений. Исходным отличительным принципом составления стратегических планов является построение их от будущего к настоящему, в отличие от долгосрочного планирования, основанного на подходе от прошлого к будущему (экстраполяции). Тем самым стратегическое планирование рассматривается как возможность привести предприятие (компанию) к качественно новому состоянию с учетом новых реалий во внешней среде. В процессе стратегического планирования ищутся неосвоенные участки потенциального роста, формируются новые ценности, эффективно перераспределяется капитал.

При проектировании системы стратегического планирования предприятиям необходимо учитывать: анализ внешней среды; формирование целей предприятия; увязку целей верхнего уровня с целями отделений, подразделений; взаимосвязь и характер участия в плановом процессе руководителей различных уровней управления; взаимосвязь планирования с разработкой бюджета.

Стратегические планы отдельных самостоятельных подразделений (стратегических бизнес-единиц) составляются относительно обособлено. Центральный орган на корпоративном уровне должен обеспечивать информационное единство планирования путем представления руководству отделений прогнозов ожидаемого состояния внешней среды. Однако, в виду разнообразия направлений бизнеса, проблема анализа внешней среды очень сложна и не может быть выполнена только силами служб на корпоративном уровне, поэтому отделения подключаются к анализу внешней среды, но по своим узкоспециализированным направлениям. Результаты анализа внешней среды используются для формулирования целей компании и увязки их с целями отделений.

Реализация любой стратегии требует выполнения определенных тактических решений в относительно короткие периоды времени. Поэтому стратегическое планирование, направленное на кардинальные изменения, должно подкрепляться тактическим (текущим) и оперативно-календарным планированием. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом реализации.

Тактическое планирование охватывает среднесрочный период и включает в себя совокупность различных по видам деятельности и взаимосвязанных между собой планов (рис. 10.1).

Основой составления планов по конкретным направлениям деятельности предприятия являются задачи, которые определяются в натуральных или денежных количественных показателях. Прежде всего, при планировании ориентируются на узкие места, где ограничена маневренность действий (производство, сбыт, финансы, рабочая сила). После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится анализ и выявление несоответствий. Так как планы взаимосвязаны, возникает необходимость внесения соответствующей корректировки.

Рис. 10.1. Взаимосвязь планов в системе тактического планирования

Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений, и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Оно включает:

  •  детализацию тактического плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады и рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а в отдельных случаях на каждый час;
  •  организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;
  •  обеспечение сплошного контроля хода производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте.

Основной задачей оперативно-календарного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения планового задания при экономном расходовании ресурсов и высоком качестве продукции. Недостатки оперативно-календарного планирования неизбежно и незамедлительно отражаются на показателях эффективности работы предприятия: возникают простои оборудования и рабочих, ухудшаются показатели производительности труда, снижается норматив фондоотдачи, удлиняется цикл производства, что нередко приводит к срыву срока поставок продукции по заказам.

Связанные между собой стратегические, тактические и оперативно-календарные планы представляют собой единую систему планирования. При этом каждому уровню в иерархии управления, с точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов, соответствует свой вид планирования (рис. 10.2). Так, высший уровень управления (топ-менеджмент) отвечает за миссию предприятия, стратегию развития, стратегические цели и стратегическое планирование. Средний уровень управления (функциональный менеджмент), прежде всего, отвечает за тактическое (текущее) планирование.


Рис. 10.2. Виды планирования на уровнях управления

Это не означает, что высшее звено управления не должно заниматься текущим или оперативным планированием, однако, чем крупнее предприятие, тем больше должна быть доля стратегической деятельности. Так в работе высшего руководства крупных интегрированных образований (ФПГ, холдинг, концерн) доля стратегических планов и решений достигает 85-90 % в общей деятельности. В тоже время функциональный и линейный менеджмент принимает активное участие в формировании стратегических планов, обеспечивая жесткую связь между стратегическим планированием и формированием бюджета предприятия, но доля стратегических планов и решений деятельности составляет у них соответственно 25-30 % и 5-10 % в их общей деятельности.

Таким образом, в процессе подготовки и выполнения плана предприятия все компоненты механизма управления взаимодействуют и на основе непрерывных операций корректируются как на уровне предприятия в целом, так и в разрезе его структурных подразделений и номенклатуры выпускаемой продукции.

10.3. Планирование производства и реализации продукции 

Центральным звеном в системе внутрифирменного планирования является план производства и реализации продукции, который определяет производственную программу предприятия. Все другие разделы плана разрабатываются в соответствии с производственной программой и направлены на обеспечение ее выполнения.

Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Она обуславливает планы по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте.

В основу составления производственной программы должна быть положена реальная потребность в конкретной продукции. Рассчитанный на основе имеющихся договоров на поставку продукции и изучения требований рынка, объем производства в натуральном выражении должен служить исходной базой для дальнейших расчетов по производственной программе и другим разделам плана предприятия. На основе этого требования разработка плана производства и реализации продукции осуществляется в следующей последовательности:

  1.  определение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, потребности в ней и соответственно объема продаж;
  2.  на основе объема поставок определяется объем производства каждого изделия в натуральном выражении;
  3.  объем выпуска по отдельным изделиям обосновывается производственной мощностью;
  4.  исходя из натуральных объемов производства и поставок, рассчитывается общий объем продукции в стоимостном выражении.

Планирование производства и продаж в натуральном выражении дает возможность согласовать выпуск конкретных видов продукции с потребностями рынка, производственными мощностями предприятия, потребностью в ресурсах, необходимых для ее производства. Однако, натуральные измерители не позволяют определить общий объем и структуру производства на многопрофильных диверсифицированных предприятиях, рассчитать издержки, доход и прибыль предприятия от реализации продукции. Поэтому требуется разработка плана производства и реализации продукции в стоимостном выражении, при этом различают продукцию: товарную, валовую и реализуемую.

Товарная продукция представляет собой объем готовой продукции, изготовленной предприятием для реализации потребителям, укомплектованной и соответствующей требованиям ТУ (или стандартов). Объем товарной продукции может быть исчислен, исходя из действующих или сопоставимых оптовых цен предприятия (без НДС), по формуле:

,

где  – стоимость готовых изделий и запасных частей к ним основного производства, предназначенных для реализации на сторону;  – стоимость готовых изделий для нужд капитального строительства и непромышленного хозяйства своего предприятия;  – стоимость полуфабрикатов собственного производства и продукции вспомогательных цехов, предназначенных для реализации на сторону;  – стоимость основных фондов собственного производства;  – стоимость услуг и работ промышленного характера, выполняемых по заказам со стороны или для непромышленных хозяйств и организаций своего предприятия, включая выполненные работы по капитальному ремонту и модернизации оборудования и транспортных средств своего предприятия.

Товарная продукция является основой при формировании программы предприятия и является основой для определения валовой и реализуемой продукции.

На отдельных предприятиях, особенно с длительным производственным циклом изготовления продукции, используется показатель валовой продукции. Показатель валовой продукции используется также для расчетов валового продукта и национального дохода.

Валовая продукция – это объем всей произведенной за планируемый период продукции независимо от степени ее готовности. Величина валовой продукции может быть определена по формуле:

,

где  и  – стоимость незавершенного производства соответственно на начало и конец планируемого периода (квартал, год).

Во внутрифирменном планировании для более полной оценки объема производства используются показатели валового и внутризаводского оборотов. Валовой оборот – это суммарная стоимость всех видов продукции предприятия, созданная всеми цехами, безотносительно к ее назначению – отпуску на сторону или потреблению внутри предприятия. Внутризаводским оборотом называется суммарная стоимость деталей, узлов, полуфабрикатов и других предметов, которые в процессе производства передаются изготавливающими их цехами для дальнейшей обработки другим цехам того же предприятия. Валовой оборот равен сумме валовой продукции всех цехов предприятия и превышает его на величину внутризаводского оборота. Исходя из этого, валовую продукцию можно определить также по формуле:

,

где  и  – величины соответственно валового и внутризаводского оборотов.

Важнейшим результатом производственной деятельности предприятия является объем реализации (продаж), определяющий главный критерий эффективности – получаемую прибыль.

Реализуемая продукция – это стоимость вырабатываемых в планируемом периоде продукций и услуг, которые будут оплачены потребителем в рассматриваемом периоде. Показатель объема реализации включает не только объем новой готовой (товарной) продукции, но и остатки нереализованной в прошлом периоде готовой продукции. В общем виде объем реализуемой продукции может быть определен по формуле:

,

где  и  – стоимость остатков нереализованной продукции (в оптовых ценах предприятия) соответственно на начало и конец планируемого периода;  и  – стоимость товаров, находящихся на ответственном хранении у покупателей соответственно на начало и конец планируемого периода.

В рыночных условиях возрастает роль технико-экономического обоснования производственной программы предприятия, осуществляемого не на основе сложившейся динамики соответствующих показателей, а на базе прямых экономических расчетов. На основе данных о спросе и предложении, имеющихся производственных мощностей и материальных ресурсов разрабатывается на перспективу оптимальный (позволяющий получить наибольший эффект) вариант производственной программы.

10.4. Производственная мощность предприятия

Под производственной мощностью предприятия понимается максимально возможный выпуск продукции в определенной номенклатуре, ассортименте, соответствующего качества в плановом периоде при наиболее полном использовании оборудования и производственных площадей с учетом применения передовой технологии.

Производственная мощность определяется по номенклатуре выпускаемой продукции, учитывающей профиль предприятия. В условиях, когда деятельность предприятия ориентирована на удовлетворение спроса потребителей, производственную мощность определяют исходя из портфеля заказов. Производственная мощность измеряется, как правило, в натуральном выражении или в условных единицах измерения, принятых в плане.

Понятия «производственная мощность» и «производственная программа» не идентичны. Если первое показывает способность предприятия в определенных условиях выпускать максимальное количество продукции в единицу времени, то второе – характеризует степень использования мощности в этот период времени.

При определении производственной мощности следует исходить из следующих положений:

  •  расчет производственной мощности осуществляется по всей номенклатуре продукции, выпускаемой предприятием. В условиях многономенклатурного производства производственная мощность рассчитывается по типовым представителям, устанавливаемым по однородным группам изделий. Критерием приведения однородной продукции к одному виду является коэффициент трудоемкости;
  •  производственная мощность предприятия (цеха) определяется по мощности ведущих подразделений (цехов, участков) с учетом мер по ликвидации «узких мест». Ведущим подразделением считается такое, в котором выполняются основные технологические операции по изготовлению продукции; где расходуются наибольшая доля совокупного живого труда и где сосредоточена главная часть основных фондов. Например, для машиностроительных предприятий ведущими являются сборочные и механические цехи. Под «узким местом» понимается несоответствие мощностей отдельных цехов, участков, групп оборудования мощностям подразделений, по которым установлена мощность цеха, всего предприятия. Предположим, что если машиностроительное предприятие включает в состав основных цехов заготовительный, механический и сборочный, а в качестве ведущего определен механический цех, то по мощности механического цеха будет определена мощность всего предприятия. Одновременно будет рассчитана пропускная способность заготовительного и сборочного цехов и ее соотношение с мощностью ведущего цеха, в результате чего и выявятся «узкие» либо «широкие» места. В свою очередь под «широким местом» понимается превышение мощности отдельных подразделений мощности предприятия (цеха) в целом;
  •  расчет мощности ведется по всем производственным подразделениям предприятия в последовательности от низшего к высшему: группа технологически однородного оборудования → производственный участок → цех → предприятие в целом. Одновременно определяется пропускная способность подразделений, выявляются «узкие» и «широкие» места. Расшивка «узких мест» способствует повышению уровня использования мощности соответствующего подразделения;
  •  производственная мощность динамична. Она подвержена изменению. Поэтому расчет производственной мощности привязывается к определенной дате – на начало и конец планового периода.

Расчет производственной мощности производится на основе следующих данных: количественного состава оборудования; режима работы оборудования; прогрессивных технических норм трудоемкости или производительности оборудования; номенклатуры выпускаемой продукции.

Количественный состав оборудования. В расчет производственной мощности включается все производственное оборудование, закрепленное за данным подразделением: как действующее, так и бездействующее вследствие неисправности, ремонта, модернизации, отсутствия загрузки. Не принимается в расчет: 1) оборудование вспомогательных подразделений предприятия (например, ремонтно-механических, инструментальных, электромеханических), а также участков того же назначения в основных производственных цехах; 2) резервное оборудование.

Для цехов ряда предприятий (например, легкой промышленности), а также сборочных цехов машиностроительных предприятий главным фактором определения мощности являются производственные площади. Вспомогательные площади в расчет не принимаются.

Режим работы оборудования устанавливается исходя из конкретных условий производства и из максимально возможного фонда времени работы оборудования:

а) по предприятиям с непрерывным процессом производства максимально возможный фонд времени равен числу календарных дней в году, умноженному на 24 ч, за вычетом времени, необходимого на проведение капитальных и планово-предупредительных ремонтов;

б) в прерывном производстве максимально возможный фонд времени определяется по формуле:

,

где  – календарный фонд времени работы оборудования в днях;  – количество выходных дней в году;  – количество праздничных дней в году;  – количество смен;  – продолжительность одной смены в часах;  – время, затрачиваемое на проведение капитальных и планово-предупредительных ремонтов, час;  – сокращение рабочего времени во все предпраздничные дни, час.

Технические нормы трудоемкости или производительности оборудования. Для расчета производственной мощности используют технические проектные нормы производительности. При условии их достижения принимаются в расчет прогрессивные нормы, основанные на устойчивом достижении передовиков. В машиностроении в качестве устойчивых принимаются показатели, достигнутые передовиками, составляющими 20-25 % от всех рабочих, за лучший квартал.

Номенклатура выпускаемой продукции. Производственная мощность определяется по каждому наименованию выпускаемой продукции в плановом периоде. Но в многономенклатурных производствах (машиностроение, швейное, трикотажное и др.) производственная программа лишь в редких случаях может быть заложена в расчет мощности без предварительной обработки. Ее приводят в более удобный вид. Для этого производят укрупнение номенклатуры путем объединения разных наименований изделий в группы по конструкторско-технологическому подобию и приведения каждой группы к одному базовому изделию-представителю.

На предприятиях, оснащенных однотипным типом оборудования, производственная мощность может быть определена по формуле:

,

где Q – количество оборудования, шт.;  – режимный фонд времени работы единицы оборудования, час; П – техническая норма производительности данного оборудования, шт./час.

В многономенклатурном производстве, ввиду отсутствия данных о производительности по большинству технологического оборудования, применяется следующая формула:

,

где  – трудоемкость комплекта изделий, изготовленного на этом оборудовании, нормо-час/шт.

Производственная мощность, рассчитанная исходя из максимального значения всех ее составляющих, является исходной и определяет входную мощность, то есть мощность на начало планового периода, как правило, года. В течение года производственная мощность претерпевает изменение за счет ввода (прироста) новых мощностей и выбытия мощностей. Прирост мощностей может осуществляться за счет:

  •  внедрения мероприятий по ликвидации «узких мест»;
  •  повышения производительности оборудования за счет модернизации;
  •  увеличения количества оборудования;
  •  перераспределения работ между отдельными видами и группами оборудования;
  •  возможного увеличения сменности работы оборудования;
  •  реконструкции предприятия;
  •  ввода мощности за счет расширения предприятия и в результате нового строительства и др.

Выбытие производственной мощности возможно при ликвидации основных фондов по причине физического и морального износа, сдачи оборудования в аренду (лизинг), ликвидации мощностей в силу форс-мажорных обстоятельств и по другим причинам.

Изменение номенклатуры выпускаемой продукции может привести как к росту, так и к уменьшению производственной мощности.

В результате, производственная мощность на конец планового периода – выходная мощность – определяется следующим образом:

,

где  – производственная мощность на начало планового периода (входная мощность);  – ввод мощностей в результате строительства новых, расширения действующих мощностей;  – прирост мощности вследствие реконструкции;  – увеличение мощности в результате технического переоснащения и проведения других организационно-технических мероприятий;  – увеличение (уменьшение) мощностей вследствие изменения номенклатуры продукции;  – уменьшение мощности вследствие ее выбытия по причине ветхости и износа и другим причинам.

Для того чтобы определить величину мощности, которая будет реально функционировать в течение планового года, определяют величину среднегодовой мощности:

,

где  и  – соответственно вводимые и выводимые производственные мощности в i-ом месяце планового периода;  – число месяцев функционирования вводимых в i-ом месяце мощностей до конца года;  – число месяцев до конца года, в течение которых не будут функционировать выбывшие в i-ом месяце мощности.

Проектная производственная мощность – мощность, предусмотренная проектом нового строительства, реконструкции или расширения предприятия (цеха). Освоение проектной мощности осуществляется постепенно, в соответствии с утвержденными нормативами. Своевременное и полное освоение проектных мощностей имеет большое значение и является резервом увеличения объема производства продукции. При полном освоении проектной мощности она трансформируется в мощность на начало планового периода (входную мощность).

Все виды производственной мощности находят отражение в балансе производственной мощности, который может разрабатываться предприятиями. Баланс составляется по номенклатуре и ассортименту выпускаемой продукции. При наличии подразделений в рамках предприятия с замкнутым циклом производства по выпуску однородной продукции производственная мощность предприятия определяется по сумме мощностей этих подразделений.

Итак, в балансе отражаются: производственная мощность на начало года; изменения (увеличение, уменьшение) мощности за год; среднегодовая производственная мощность; уровень использования среднегодовой мощности.

Как уже говорилось, производственная мощность измеряется по каждому виду продукции в натуральных единицах измерения или условно-натуральных. Но наряду с натуральным измерением на предприятиях с разнородным выпуском продукции могут быть использованы и стоимостные измерители.

10.5. Бизнес-план предприятия

В современных условиях одним из важнейших инструментов внутрифирменного планирования является бизнес-план. Традиционно он выступал инструментом малого и среднего бизнеса, нуждавшегося во внешней помощи (партнера или инвестора) для реализации проектов, которые в одиночку было трудно осилить. Сегодня бизнес-планы, не утратив своего традиционного назначения, разрабатываются практически всеми ведущими зарубежными компаниями на постоянной основе. Бизнес-планы разрабатывают заводы и отделы, производственные подразделения и филиалы. Бизнес-планы структурных подразделений анализируются и обобщаются в бизнес-планы корпораций. Существенное возрастание роли бизнес-плана в планировании вызвано следующими причинами:

  1.  повышение сложности (неопределенности) внешней среды потребовало от компаний высокой гибкости в управлении, умения постоянно просчитывать множество вариантов управленческих решений в комплексе, с учетом всех факторов;
  2.  усилилась роль стратегического маркетинга, умения находить возможные новые, перспективные направления хозяйственной деятельности, и соответственно объективно оценивать возможности их реализации силами предприятия;
  3.  в современных условиях увидеть все варианты хозяйственного развития можно лишь на нижнем уровне, поэтому существенно расширилась самостоятельность производственных подразделений, в тоже время оценить привлекательность отдельного решения с точки зрения корпорации в целом, проанализировать их с учетом интересов владельцев капитала можно только на высшем уровне.

Являясь целевым, программным документом, бизнес-план в настоящее время стал популярным инструментом планирования бизнеса, выполняющим следующие основные функции:

  •  обоснование стратегии и тактики хозяйственного поведения, необходимые как вновь создаваемым предприятиям, так и действующим предприятиям при разработке ими новых направлений деятельности;
  •  планирование и прогнозирование результатов деятельности, что дает возможность оценивать и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия;
  •  привлечение инвесторов, особенно необходимое для реализации дорогостоящих широкомасштабных, фундаментальных проектов;
  •  расширение круга предприятий-партнеров, совместно реализующих разработанный проект, либо расширение самого проекта.

Бизнес-план всегда носит вероятностный характер, предполагает возможность различных вариантов делового поведения предприятия. В этом его коренное отличие от технико-экономического обоснования, в котором существует достаточно жесткая увязка с определенной технологией, присутствует конкретная проектно-сметная документация и т. п. Бизнес-план – это план возможных действий предприятия на рынке. Любая информация, представленная в бизнес-плане (хозяйственная стратегия, формулы распределения прибыли, схемы работы с поставщиками и субподрядчиками и т. п.), может стать предметом обсуждения, дальнейшего анализа. Бизнес-план всегда имеет адресата. Им может быть партнер-инвестор, вышестоящее руководство или органы государственного управления, поэтому в любом случае в бизнес-плане должны быть учтены интересы того, кому он адресован.

Разрабатываемый как документ, имеющий целью обоснование деятельности предприятия, различных нововведений в ней, бизнес-план не имеет строгой регламентации ни по объему информации, представленной в нем, ни по структуре документа. Тем не менее, вне зависимости от фактической направленности, бизнес-план должен включать в себя следующую информацию: цели бизнес-плана; характеристику сути предлагаемого проекта; описание предприятия; описание продукции и услуг; оценку возможностей предприятия – производственных, материальных, финансовых, трудовых; учет внешних факторов; потребность в материально-технической и финансовой поддержке извне; систему (схему) управления производственно-хозяйственной деятельностью и контроля ее функционирования.

С точки зрения полноты охвата проблем и последовательности их решения важным является вопрос о структуре бизнес-плана . Наиболее распространенные на предприятиях формы бизнес-планов, как правило, содержат в себе следующие разделы.

Титульный лист отражает все исходные реквизиты предполагаемого проекта (название и адрес фирмы-инициатора проекта, авторы проекта, наименование и суть проекта, время и место его разработки). Эти реквизиты важны, прежде всего, для других возможных участников реализации проекта – кредитных организаций, банков, инвесторов, потенциальных партнеров.

Резюме (или введение) – краткое изложение предмета бизнес-плана, то есть обоснование привлекательности нового бизнеса, коммерческого предложения или инвестиционного проекта для адресата бизнес-плана. В нем обосновывается, какие ресурсы (помощь) необходимы новому бизнесу, и какую отдачу этот бизнес сможет обеспечить, поэтому данный раздел разрабатывается в последнюю очередь, хотя располагается в начале бизнес-плана.

Общая часть, в которой описываются цели (финансовые и нефинансовые) и стратегии бизнес-плана, предмет бизнес-плана, своеобразие продукции и услуг, текущее состояние рынка сбыта, история фирмы-разработчика и перспективы развития нового бизнеса. Главное назначение этой части бизнес-плана – продемонстрировать адресату, что именно данная фирма, люди, ее возглавляющие, по своим знаниям, опыту работы в состоянии наилучшим образом реализовать цели нового бизнеса, что именно им можно доверить деньги инвестора или иные ресурсы партнера и вышестоящего руководства. Основная часть обычно состоит из следующих разделов: описание предприятия; описание продукции (работ, услуг); анализ рынка; конкуренция.

План маркетинга показывает результаты исследования рынка для нового бизнеса, оценивает профиль потребителя, сильные и слабые стороны конкурентов, географические и иные факторы рынка. В данном разделе необходимо показать, что на рынке имеется достаточное число потребителей данного продукта (услуги). А также определить, на чем следует сделать основные акценты в стратегии рекламы и сбыта продукции, в ценовой политике.

Оперативные планы – это планы создания и развития производства товаров и услуг, являющихся предметом бизнес-плана. Описывается механизм запуска нового бизнеса, последовательность шагов по созданию производственных мощностей, организация снабжения, состав и численность необходимой рабочей силы и т. п.

Организационный план необходим для описания организационно-правовой формы собственности предприятия и указания партнеров для организации дела. Представляется организационная схема управления предприятием, перечень необходимых специалистов, уровень оплаты их труда. Могут быть предусмотрены мероприятия по обеспечению предприятия необходимыми специалистами.

Финансовый план концентрирует в себе результаты всех предыдущих разделов и включает три основных документа (план доходов и расходов, план движения денежных средств и расчетный баланс). Также в нем отражаются предварительные замечания (комментарии) по финансовым условиям бизнеса (порядок расчетов с поставщиками и потребителями, сроки возврата кредитов и проценты по ним, методы определения себестоимости продукции и т. п.).

План доходов и расходов показывает финансовую осуществимость нового предприятия и готовится, используя прогноз продаж и соответствующие ему производственные затраты. Необходимо, прежде всего, рассчитать объемы продаж (по месяцам), а также предусмотреть все возможные статьи расходов и правильно спланировать их динамику по месяцам.

При составлении плана движения денежных средств (кассового плана) важно спрогнозировать движение кассовой наличности помесячно для первого года операций и поквартально, по крайней мере, для двух лет, детально выделив величину и время ожидаемых приходов и расходов; определить потребности и сроки дополнительного финансирования и указать максимум в потребном оборотном капитале, а также показать, каким образом должно быть получено дополнительное финансирование, на каких условиях и как должны выплачиваться заемные средства.

Балансовый план характеризует финансовые условия предприятия к определенной дате. Он детально представляет элементы собственности данного предприятия (активы) и величину обязательств (пассивы), а также показывает чистую стоимость предприятия и его ликвидность. Этот документ необходимо составлять на 3-4 года вперед.

На основе результатов проведенных в финансовом плане расчетов оцениваются финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта, определяются потенциальные инвесторы, кредиторы, возможный срок окупаемости вложений.

Раздел «Оценка рисков» имеет целью обоснование целесообразности и возможной безопасности вложения средств потенциальных участников, и разработку мер по защите от возможных потерь. Для оценки рисков используется либо математический аппарат, либо привлекаются эксперты. Меры по защите от рисков могут предусматривать альтернативные варианты реализации отдельных частей проекта, а также программу страхования рисков.

В приложении к бизнес-плану приводятся документы, которые подтверждают обоснованность тех или иных положений бизнес-плана.



 

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.
19908. Стратегическое планирование на предприятии 334.98 KB
  Реализация стратегического планирования путем расширения производственных мощностей предприятия. Если говорить о крупных предприятиях то огромное их количество оказались в состоянии неплатежеспособности. В то же время увеличивающаяся конкуренция появление новых рынков в том числе финансовых меры по финансовой стабилизации проводимые в нашей стране ведут к тому что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы. Планирование – это один из экономических методов управления выступающий как основное средство...
7950. Классификация методов управления и стратегическое планирование 9.88 KB
  Классификация методов управления и стратегическое планирование На стадии появления проблемы или задачи принятия решения планирования деятельности организации производства и других проблем происходит оценка ситуации. Для градостроительных условий действий организаций к таким факторам могут быть отнесены особенности городских и местных структур управления и их политика специфика организаций и предприятий с которыми устанавливаются взаимосвязи специфика инвестирования в области регионе наличие биржевых и коммерческих организаций по...
13203. Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы кино и телевидения 894.44 KB
  Провести анализ текущего положения дел в ЗАО «Сеть телевизионных станций». Провести анализ факторного воздействия на ЗАО «Сеть телевизионных станций». Спрогнозировать развитие деятельности ЗАО «Сеть телевизионных станций» в ближайшем будущем. Разработать и оценить варианты решения по определению предпочтительного направления развития ЗАО «Сеть телевизионных станций», составив дерево целей компании.
12251. Стратегическое планирование инноваций в водохозяйственном производстве (на примере Управления ирригационных систем “БОЗ-СУВ”) 89.66 KB
  Влияние рыночной инфраструктуры на организационно-экономический механизм развития инновационной деятельности. Основные направления инновационной деятельности водохозяйственного предприятия. Управление знаниями и интеллектуальным ресурсом инновационного предприятия
9825. Финансовое планирование на предприятии 582.41 KB
  Финансовое планирование Финансовое планирование выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков выражается в составлении и контроле над выполнением планов формирования доходов и расходов учитывающих текущее финансовое состояние выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения. Финансовое планирование это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации....
10052. Налоговое планирование на предприятии 67.33 KB
  Компания Лагуна представлена в форме общества с ограниченной ответственностью ООО. Участники подобного вида общества несут убытки в пределах стоимости внесенных ими вкладов отражается в уставе. Количество участников общества может быть в пределах от одного до пятидесяти дееспособных лиц физических и юридических. Высшим органом управления является Собрание участников общества на котором решаются вопросы любого характера.
7256. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 17.73 KB
  Методы управления персоналом Методы управления персоналом разделяют на: Административные методы Экономические методы Социальнопсихологические. Административные методы Административные методы руководства персоналом активны поскольку на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. Властные методы ориентированы либо на прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации либо на создание возможности такого принуждения. Экономические методы Экономические методы управления персоналом предполагают не прямое а...
5452. Планирование маркетинговой деятельности на предприятии 43.13 KB
  Изучить основы планирования маркетинговой деятельности: его сущность, виды деятельности, элементы. Рассмотреть структуру стратегического планирования, что из себя представляет этот процесс, а также преимущества и недостатки данного вида маркетингового планирования.
9908. Финансовое бизнес-планирование на предприятии 54.54 KB
  Планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило
17671. Планирование внешнеэкономической деятельности на предприятии 17.78 KB
  Внутрифирменное планирование: принципы и роль в обосновании ВЭД. Планирование как функция управления ВЭД. Планирование – это процесс выбора целей и принятия решений для достижения этих целей.
© "REFLEADER" http://refleader.ru/
Все права на сайт и размещенные работы
защищены законом об авторском праве.